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Vérification du Bureau de Gestion des Sommets du G8 et du G20

Janvier 2011

(Format PDF, 237 ko) *

Tables des matières

Sommaire exécutif

Le 19 juin 2008, le premier ministre Harper a annoncé que le Canada accueillerait le Sommet du G8 de 2010 à Huntsville, en Ontario. Après avoir annoncé cela, pendant la réunion du G20 qui s’est tenue à Pittsburgh en septembre 2009, le premier ministre a également annoncé que le Canada accueillerait le Sommet du G20 immédiatement après le Sommet du G8.

C’est la première fois qu’un pays accueille deux sommets internationaux au cours de la même année.

En tant que pays hôte des deux sommets, un certain nombre de ministères et d’organismes du gouvernement du Canada ont été mis à contribution, dont Affaires étrangères et Commerce international Canada (MAECI), le Bureau du Conseil privé, le Bureau du coordonnateur de la sécurité des Olympiques de 2010 et du G8, Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC), et le ministère des Finances, entre autres.

Conformément à son rôle d’organisation dans le cadre de sommets internationaux de cette nature, le MAECI a mis sur pied un Bureau de gestion des sommets (BGS) qui était dirigé par un sous-ministre adjoint. Le BGS était responsable de l’organisation et de la coordination globale entre les ministères et les organismes du gouvernement fédéral.

Le BGS a reçu un financement d’environ 167 millions de dollars pour défrayer les coûts associés aux deux événements. Le BGS a été appuyé dans ses fonctions par la Direction de la politique du Sommet du G8 et du G20, une unité permanente qui assure la coordination de la politique et fournit un soutien direct ainsi que des conseils de politique au sherpa (le représentant personnel du premier ministre pendant le processus de planification du G8 et du G20) et à la communauté interministérielle en ce qui concerne les sommets.

*****************************************************, le MAECI était tenu d’effectuer un examen indépendant du BGS, y compris des renseignements financiers relatifs aux sommets, et ce, dans les trois mois suivant la fin des sommets. Ces examens devaient être gérés par le Bureau du Dirigeant principal de la vérification (DPV) au MAECI.

Il s’agissait d’une étape jugée importante pour faire en sorte que les leçons apprises puissent être documentées et mises à la disposition de tous les intervenants au cours du processus de planification des futurs sommets.

Plus précisément, nous avons évalué si les éléments suivants étaient présents et dans quelle mesure :

  • Une structure organisationnelle claire et efficace a été établie et documentée.
  • Des organisations de surveillance efficaces ont été établies.
  • Les organisations de surveillances ont été dotées de mandats clairement communiqués qui précisaient les rôles en matière de gouvernance, de gestion des risques et de contrôle.
  • Les organisations de surveillance ont demandé et ont reçu des renseignements complets, opportuns et exacts.
  • Des politiques et des pouvoirs de gestion financière (y compris la passation des marchés) ont été désignés et communiqués.
  • La direction a cerné les risques qui pourraient entraver l’atteinte des objectifs.
  • La direction a cerné et évalué les contrôles qui existaient déjà pour la gestion des risques.
  • Les pouvoirs, les responsabilités et l’imputabilité ont été clairement définies et bien communiqués.
  • Les employés ont officiellement reconnu qu’ils avaient compris et accepté les responsabilités qu’on leur a attribuées.

Afin de déterminer si les objectifs indiqués ci-dessus ont été atteints, nous avons examiné trois composantes clés de la gestion du BGS :

  • La surveillance de la direction.
  • La gestion de la passation des marchés.
  • La gestion des dépenses, y compris les coûts opérationnels, l’entretien et les salaires.

Lorsque nous avons réalisé notre vérification, nous avons appliqué les critères et les principaux contrôles du Cadre de responsabilisation de gestion (CRG) ainsi que les diverses exigences pertinentes en matière de politique afin d’évaluer les risques les plus courants dans chacun des domaines fonctionnels du BGS.

Principales constatations

C’était la première fois qu’un pays accueillait le G8 et le G20 dans la même année un à la suite de l’autre.

Puisqu’il n’y avait pas de précédents liés à des événements de cette nature et de cette importance, et en raison de la nature et de la composition changeantes des délégations et de l’incertitude relative aux lieux et aux sites finaux, d’importants défis logistiques ont dû être relevés.

Afin de renforcer la gouvernance et la surveillance de la planification et de l’exécution des sommets du G8 et du G20, le MAECI a mis en œuvre plusieurs pratiques et procédures stratégiques, comme : assigner un assistant au sous-ministre pour gérer le processus global et en être responsable; incorporer des partenaires clés au processus de surveillance; mettre à contribution les partenaires clés en tant que membres de divers comités responsables de certains éléments du processus de planification des sommets; et élaborer et documenter les mandats, les rôles et les responsabilités de tous les comités. De plus, la passation de marchés et la vérification des comptes ont été très centralisées.

On a octroyé au BGS un budget d’environ 167 millions de dollars pour défrayer les coûts associés aux deux événements. Il semble que le budget prévu pour ces événements a été surestimé, ce qui est principalement attribuable aux nombreux inconnus avec lesquels on a dû composer. Par conséquent, plus de 50 millions de dollars prévus au budget pour les deux exercices n’ont pas été utilisés. Cependant, puisque les fonds ne pouvaient être utilisés que pour les sommets du G8 et du G20, tous les fonds excédentaires doivent être retournés au Trésor du gouvernement.

Les principaux comités de gouvernance responsables de la surveillance étaient le Comité exécutif du BGS et le Comité de la logistique du BGS, lesquels se sont réunis régulièrement et souvent. Un nombre de sous-comités du BGS ont été mis sur pied et se sont également réunis régulièrement pour résoudre certains enjeux, comme les enjeux liés à la coordination politique-logistique et la coordination sécurité-logistique.

Sur le plan stratégique, le BGS s’est assuré que les transactions d’approvisionnement de valeur élevée ou dont les risques étaient élevés soient traitées par TPSGC. Ce dernier a donc traité des transactions d’une valeur de 47,6 millions de dollars, soit 82 p. 100 de la valeur en dollars. Même si plusieurs dossiers examinés dans le cadre de la vérification comportaient des problèmes de non-conformité, dans l’ensemble, nous croyons que les biens et les services ont été acquis de façon conforme et efficace et que les définitions des exigences, la planification de l’approvisionnement, les activités de sollicitation, l’attribution des marchés, l’administration des marchés et la clôture des marchés ont également été effectuées de façon conforme et efficace.

Une bonne fonction de contrôle a été mise en place par la Direction de l’Administration, finances et ressources humaines (DSMF) pour gérer le processus de dépenses au sein du BGS. Dans l’ensemble, le processus a été très centralisé. Les gestionnaires ont reçu une formation appropriée avant qu’on leur confère des pouvoirs. Le directeur de DSMF réalisait un examen supplémentaire des approbations accordées en vertu de l’article 34 avant de diriger les paiements aux fins d’approbation finale en vertu de l’article 33. De plus, le BGS a instauré des contrôles supplémentaires en ce qui concerne l’accueil et il a embauché Services de vérification Canada pour examiner toutes les réclamations à titre gracieux qui ont été soumises en raison des mesures de sécurité extraordinaires déployées dans le cadre des sommets du G8 et du G20.

Conclusion globale de la vérification

Bien que nous ayons décelé certains aspects pouvant être améliorés au cours des prochains sommets, notre évaluation globale est qu’un bon environnement de contrôle a été établi au sein du BGS pour la planification et la gestion des sommets du G8 et du G20. Plus particulièrement :

  • La haute direction a établi une structure organisationnelle claire et efficace qui a été documentée et communiquée à tous les intervenants.
  • Des organisations de surveillance efficaces ont été établies et ont été dotées de mandats clairement communiqués qui précisaient les rôles en matière de gouvernance, de gestion des risques et de contrôle.
  • Ces organisations de surveillance ont demandé et ont reçu des renseignements complets, opportuns et exacts et se sont réunies de façon régulière et même quotidiennement pendant les sommets.
  • Des politiques et des pouvoirs de gestion financière (y compris la passation des marchés) ont été cernés et communiqués à la direction et au personnel au moyen des séances de formation et de familiarisation.
  • Avant les sommets, la direction a réalisé un examen rigoureux en vue de cerner les risques qui pourraient entraver l’atteinte des objectifs.
  • Au moyen d’exercices de simulation, la direction a activement évalué les contrôles en place afin de gérer les risques.
  • Les pouvoirs, les responsabilités et l’imputabilité ont été clairement définis et bien communiqués au moyen de politiques, de procédures, de directives consignées par écrit, de séances de formation et de séances de familiarisation.
  • Les employés ont officiellement reconnu qu’ils avaient compris et accepté les responsabilités qu’on leur a attribuées.

Principales recommandations

  • Pour les prochains sommets, le bureau responsable (le BGS ou l’équivalent) devrait s’assurer que les besoins en matière de financement font l’objet d’un examen critique et que les communications efficaces sont établies avec les partenaires afin d’améliorer les prévisions budgétaires et de réduire la non-utilisation de fonds.
  • Le BGS devrait modifier son Formulaire de demande de marché afin qu’il indique plus explicitement quels sont les renseignements requis lorsque l’on transige avec d’anciens fonctionnaires touchant des pensions afin d’améliorer les renseignements dont disposent le personnel de la passation de marchés et les gestionnaires demandant l’établissement d’un marché pour prendre leurs décisions.
  • Le BGS devrait mettre sur pied un tableau sur l’âge des marchés afin de surveiller les marchés qui approchent de leur date d’expiration. On devrait y indiquer tout incident ou événement majeur alors qu’il survient, y compris les modifications, les annulations et les jalons de 50 p. 100 et de 75 p. 100 pour les dépenses.

D’autres recommandations font partie du libellé du présent document.

Énoncé d'assurance

Selon mon jugement professionnel en tant que dirigeant principal de la vérification, les procédures de vérification suivies et les données recueillies sont suffisantes et appropriées pour confirmer l’exactitude de l’opinion formulée dans le présent rapport. Cette opinion se fonde sur un examen des situations recensées au cours de la période visée en fonction des critères de vérification préétablis qui ont été acceptés par la direction. Elle s’applique uniquement aux processus vérifiés. Les éléments de preuve ont été recueillis en conformité avec la politique, les directives et les normes du Conseil du Trésor en matière de vérification interne pour le gouvernement du Canada.

Original signé par :

Yves Vaillancourt, dirigeant principal de la vérification, 31 janvier, 2011

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1.0 Introduction

Le 19 juin 2008, le premier ministre Harper a annoncé que le Canada accueillerait le Sommet du G8 de 2010 à Huntsville, en Ontario. Après avoir annoncé cela, pendant la réunion du G20 qui s’est tenue à Pittsburgh en septembre 2009, le premier ministre a également annoncé que le Canada accueillerait le Sommet du G20 immédiatement après le Sommet du G8. C’est la première fois qu’un pays accueille deux sommets internationaux au cours de la même année.

Les sommets du G8 et du G20 sont des tribunes qui permettent aux chefs des pays membres de discuter de questions clés en vue de trouver des terrains d’entente et de déployer des solutions coordonnées. Le pays qui accueille le Sommet du G8 chaque année détermine le thème de l’année, lequel peut se rapporter à des questions économiques, politiques, sociales ou à d’autres enjeux mondiaux. Les enjeux économiques sont au cœur du Sommet du G20. En raison de la diversité du développement économique qu’offrent les pays membres, on considère qu’il s’agit de la tribune la plus efficace pour orienter les efforts globaux visant à endiguer la crise économique actuelle.

Les sommets du G8 et du G20 ont lieu tous les ans et sont accueillis par divers pays à tour de rôle. Puisqu’il n’y a pas de siège social administratif, de secrétariat permanent ni de cotisations, les coûts associés aux sommets sont défrayés par les participants et la majorité des coûts incombe aux pays hôtes. Dans le cas des deux sommets, un certain nombre de ministères et d’organismes du gouvernement du Canada ont été mis à contribution, dont Affaires étrangères et Commerce international Canada (MAECI), le Bureau du Conseil privé, le Bureau du coordonnateur de la sécurité des Olympiques de 2010 et du G8, Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC) et le ministère des Finances, entre autres.

En raison de son rôle d’organisation pour de tels sommets internationaux, le MAECI a mis sur pied un Bureau de gestion des sommets (BGS) et a nommé un sous-ministre adjoint (SMA) en tant que responsable de l’organisation et de la coordination globales entre les ministères et organismes du gouvernement fédéral. Le BGS a reçu un budget d’environ 167 millions de dollars pour défrayer les coûts associés aux deux événements. Le BGS a été soutenu parla Directionde la politique du Sommet du G8 et du G20 une unité permanente qui assure la coordination de la politique et fournit un soutien direct ainsi que des conseils de politique au sherpa (le représentant personnel du premier ministre pendant le processus de planification du G8 et du G20) et à la communauté interministérielle en ce qui concerne les sommets.

***************************************************, le MAECI était tenu d’effectuer un examen indépendant du BGS, y compris des renseignements financiers relatifs aux sommets, et ce, dans les trois mois suivant la fin des sommets. Ces examens devaient être gérés par le Bureau du Dirigeant principal de la vérification, MAECI (ZDB).

Contexte de l'entité

Le BGS a été mis sur pied en tant que division du ministère d’Affaires étrangères et Commerce international Canada. Il avait pour mandat de s’assurer que le Sommet du G8 à Huntsville et que le Sommet du G20 à Toronto étaient organisés et exécutés de façon efficace au nom du premier ministre du Canada. Le bureau avait pour mandat de fournir les ressources logistiques et techniques pour appuyer les sommets du G8 et du G20.

Les deux événements ont été organisés en coopération avec tous les ministères et tous les organismes du gouvernement fédéral et des gouvernements provinciaux et municipaux. Le BGS jouait le rôle de coordonnateur pour tous ces partenaires.

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2.0 Objective et portée de la vérification

Globalement, la présente vérification visait à déterminer si le cadre de contrôle de gestion du BGS et si les opérations liées aux dépenses, y compris les processus de passation des marchés, avaient été adéquats.

Plus précisément, nous avons évalué si les éléments suivants étaient présents et dans quelle mesure :

  • Une structure organisationnelle claire et efficace a été établie et documentée.
  • Des organisations de surveillance efficaces ont été établies.
  • Les organisations de surveillances ont été dotées de mandats clairement communiqués qui précisaient les rôles en matière de gouvernance, de gestion des risques et de contrôle.
  • Les organisations de surveillance ont demandé et ont reçu des renseignements complets, opportuns et exacts.
  • Des politiques et des pouvoirs de gestion financière (y compris la passation des marchés) ont été désignés et communiqués.
  • La direction a cerné les risques qui pourraient entraver l’atteinte des objectifs.
  • La direction a cerné et évalué les contrôles qui existaient déjà pour la gestion des risques.
  • Les pouvoirs, les responsabilités et l’imputabilité ont été clairement définis et bien communiqués.
  • Les employés ont officiellement reconnu qu’ils avaient compris et accepté les responsabilités qu’on leur a attribuées.

2.1 Portée de la vérification

La vérification a été réalisée conformément aux normes et aux exigences définies dans la Politique sur la vérification interne du Conseil du Trésor (Gouvernement du Canada) et des Normes internationales pour la pratique professionnelle de la vérification interne) émises par l’Institut des vérificateurs internes.

La vérification s’est strictement limitée aux opérations du BGS et aucun des partenaires n’a été évalué. La portée de la vérification comprenait toutes les phases du processus d’approvisionnement et de dépenses pour les biens et services, et ce, du 1er avril 2009 au 30 septembre 2010.

Dans le cadre de la vérification, nous avons également examiné et évalué la documentation pertinente qui n’a pas fait partie de la phase de planification. La mise à l’essai des processus de passation des marchés et des processus de dépenses a été réalisée en fonction des critères de vérification établis (voir l’annexe A). Selon l’analyse des renseignements et des preuves recueillis, l’équipe de vérification a formulé des constatations de vérification, lesquelles ont été validées en discutant avec l’entité faisant l’objet de la vérification.

Nous avons visé trois secteurs d’intérêt pour faciliter la réalisation de la vérification et la préparation du rapport :

Surveillance de la gestion

Dans le cadre de la vérification, nous avons évalué l’efficacité du BGS sur les plans de la planification, de l’évaluation des risques et de l’exécution des programmes.

Gestion de la passation des marchés

Nous nous sommes penchés sur les cinq composantes du processus de passation des marchés : la définition des besoins, la sollicitation de soumissions, l’octroi de marchés, l’administration des marchés et la clôture des marchés.

Gestion des dépenses

La vérification a mis l’accent sur la préparation de rapports financiers sur les dépenses et nous en avons évalué l’exactitude, l’exhaustivité et la fiabilité. Nous avons mis l’accent sur les pouvoirs délégués en vertu des articles 32 et 34 de la Loi sur la gestion des finances publiques (LGFP). L’article 33 revient au Secteur des finances et cette composante ne fait donc pas partie de notre vérification.

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3.0 Constatations et recommandations

3.1 Surveillance de la gestion

Nous nous sommes réunis avec les gestionnaires et le personnel du BGS pour en apprendre davantage sur leurs activités. Nous avons recueilli des renseignements et de la documentation, que nous avons par la suite analysés et, au besoin, nous avons demandé des clarifications sur les enjeux potentiels qui ont été cernés.

Au cours de la vérification, nous avons appris que, durant la phase de planification des sommets, des retraites de la direction ont eu lieu afin d’établir les rôles et les responsabilités en ce qui concerne la gouvernance, la gestion des risques et les processus de contrôle. Nous avons également appris que la documentation liée à La Francophonie – modifiée tel qu’approprié – a été utilisée en tant que guide de base pour la planification des sommets du G8 et du G20.

Les budgets ont été élaborés par un groupe de travail composé de partenaires. Ces derniers se sont fondés sur les renseignements historiques disponibles, tels que ceux liés au Sommet du G8 de 2002 à Kananaskis ainsi que ceux liés au Sommet de la Francophonie. *********************************************************************************************************************************************.

L’équipe de direction du BGS a cerné de nombreux risques dans le cadre de son processus de planification et les a documentés dans un tableau des risques. En raison de la nature des événements, de nombreuses interventions inattendues pouvant sérieusement perturber les sommets étaient possibles. Le tableau des risques présentait les menaces par ordre de vraisemblance et selon leurs répercussions possibles. De plus, le BGS a mis à l’essai des scénarios pour évaluer les paramètres de planification. Le document détaillé du tableau des risques tenait compte de tous les types de risques et de leurs répercussions possibles sur l’exécution des sommets. Plusieurs scénarios se sont réalisés, notamment l’ajout de réunions et de conférences, dont certaines se sont déroulées en parallèle des sommets du G8 et du G20. Le tableau des risques détaillés a été mis à l’essai en temps réel puisque la Conférence d’Haïti et deux sommets pour les jeunes se sont ajoutés à la charge de travail du BGS alors qu’il planifiait les sommets du G8 et du G20.

Un plan de recrutement a été élaboré et des organigrammes ont été préparés pour chaque direction. Le BGS a principalement utilisé des détachements, provenant tout d’abord du MAECI, puis de la fonction publique et du public général en dernier lieu. Des concours ont été tenus afin de créer des bassins d’AS 2/3/4/5, etc. Le personnel et les gestionnaires ont puisé dans les bassins au fur et à mesure que les besoins se présentaient. Au plus haut point, on comptait 600 employés mais certains n’ont été embauchés que pendant un mois, pendant le déroulement des événements en question. La procédure standard prévoyait que les membres du personnel devaient recevoir une séance de familiarisation et des descriptions de travail signées afin de s’assurer qu’ils avaient compris leurs rôles et leurs responsabilités.

Pour renforcer la gouvernance et la surveillance de la planification et de l’exécution des sommets du G8 et du G20, le BGS a mis en œuvre plusieurs pratiques et procédures. Entre autres, le BGS a assigné un gestionnaire de niveau SMA qui serait responsable de ce qui suit : l’ensemble du processus; l’incorporation des partenaires clés au processus de surveillance; la mise à contribution des partenaires en tant que membres des comités responsables de divers éléments du processus de planification des sommets; l’élaboration et la documentation des mandats, des rôles et des responsabilités de tous les comités.

Governance

Il y avait deux principaux comités de surveillance :

  • Le Comité exécutif (EXCO), composé du SMA, de directeurs généraux et des directeurs du sommet, entre autres.
  • le Comité opérationnel dont le rôle était de cerner et d’examiner les risques et d’établir des stratégies d’atténuation pour l’exécution des programmes.

Environ 30 sous-comités ont été mis sur pied. Ces derniers se réunissaient régulièrement pour discuter d’enjeux, comme la coordination politique-logistique et la coordination sécurité-logistique. Cependant, notre évaluation a mis l’accent sur les deux principaux comités de gouvernance.

Comité exécutif du BGS

Le SMA, les directeurs généraux, tous les directeurs des directions ainsi qu’un petit nombre de directeurs adjoints clés se sont réunis toutes les semaines à compter du 27 juillet 2009 pour discuter de questions de gestion liées aux préparatifs pour les sommets et pour prendre des décisions sur les préoccupations. Les réunions étaient présidées par le SMA et organisées par question (affaires courantes et affaires nouvelles). Les questions non résolues apparaissaient de nouveau sur l’ordre du jour de la réunion de la semaine suivante en tant qu’affaires courantes. Si une question était résolue, on indiquait dans les notes de la réunion qu’elle avait été réglée. Les notes des réunions alimentaient le chemin critique et le calendrier de planification et amenaient les directeurs à effectuer les suivis nécessaires. Chaque semaine, on invitait les directeurs à soumettre de nouveaux points à l’ordre du jour. À la suite de la réinstallation de la majorité du personnel du BGS à Toronto, les réunions de gestion ont été incorporées aux réunions opérationnelles quotidiennes qui ont débuté le 14 avril 2010.

Santé Canada, Justice Canada et TPSGC sont les partenaires qui ont participé aux réunions. La Sécurité (Gendarmerie royale du Canada (GRC)) n’était pas toujours présente.

Comité opérationnel du BGS

L’objectif de la réunion opérationnelle du BGS était de cerner les priorités de la journée que l’on devait résoudre et aborder. Le directeur général de la planification et les directeurs des directions (représenté par un directeur adjoint ou un gestionnaire supérieur en l’absence du directeur) se sont réunis toutes les deux semaines à compter du8 septembre 2009afin de cerner les enjeux opérationnels et de les coordonner en examinant le chemin critique ligne par ligne. À la suite du déménagement à Toronto, la réunion opérationnelle du BGS se tenait tous les jours, tôt le matin. Ces réunions, présidées par le directeur général de la planification, incorporaient la réunion de gestion du BGS et la réunion des directeurs. Les notes des réunions étaient distribuées par courrier électronique peu après la réunion (la même journée), en abrégé, et les mesures à prendre aux fins de suivi y étaient indiquées.

Autres comités pertinents

En tout, 30 comités ont été mis sur pied, y compris des comités axés sur la sécurité; un comité axé sur les programmes; des comités de TPSGC pour surveiller les achats effectués en matière de télécommunications, de produits électriques et de génératrices; et un autre groupe interne du BGS pour surveiller les documents imprimés et l’acquisition d’articles promotionnels.

Le directeur de la Direction de l’administration, des finances et des ressources humaines tenait des réunions hebdomadaires avec les directeurs, les directeurs généraux et le SMA, ainsi que certains partenaires cruciaux afin de surveiller tous les aspects du budget et des plans. On tenait également des réunions individuelles avec les directeurs afin d’établir et de surveiller les budgets. Nous nous penchons sur d’autres contrôles supplémentaires relatifs aux transactions plus loin dans le présent document.

Conclusion

Somme toute, le BGS avait établi des processus efficaces sur le plan de la surveillance, dont une structure de comités bien définie et documentée; une évaluation des risques documentée; et des mises à jour régulières à l’intention de l’équipe de direction. La capacité du BGS de fournir ces services supplémentaires témoigne de la diligence et de la robustesse du processus de planification.

3.2 Contrôle budgétaire et production de rapports

Tel qu’indiqué plus tôt, les budgets ont été élaborés par un groupe de travail formé de partenaires et ce dernier s’est fondé sur les renseignements historiques disponibles, comme les données provenant du Sommet de Kananaskis en 2002 et du Sommet de la Francophonie. Au début 2009, ils ont établi des prévisions budgétaires pour le Sommet du G8 seulement, en se fondant sur des hypothèses pour les lieux et le programme (par exemple, aéroport de North Bay, Toronto Congress Centre). Ces devis ont été élaborés en se fondant sur les expériences antérieures en matière de sommets; en sachant que le lieu choisi pour les sommets disposait d’une infrastructure limitée; et en se fondant sur le programme standard du G8. Cependant, au fur et à mesure que le programme a évolué, de nombreux changements ont été apportés. Les devis se fondaient sur les meilleurs renseignements disponibles à ce moment-là et sur les scénarios les plus défavorables. Cependant, pour le Sommet du G20, il n’y avait aucune expérience antérieure sur laquelle se fonder. Les devis ont donc été élaborés sans programme confirmé et en ne sachant pas à quel endroit se déroulerait le Sommet. Il semble donc qu’un budget trop élevé a été attribué à de nombreux éléments en raison des incertitudes et de la nécessité de disposer de fonds suffisants pour cet événement crucial. Il n’y a eu qu’un seul problème de communication : TPSGC et le BGS ont tous les deux reçu du financement pour les besoins en matière d’hébergement, soit un financement de 16,56 millions de dollars, ce qui représentait environ 30 p. 100 des surplus du MAECI.

Les tableaux suivant démontrent les niveaux budgétaires du BGS pour les sommets du G8 et du G20 pour les exercices 2009-2010 (Tableau 1a et 1b) et 2010-2011 (Tableau 2a et 2b).

Tableau 1a : Les niveaux budgétaires du BGS pour les sommets du G8 et du G20
2009-10Budget G8Budget G20Financement suppl.Total
Opération15 266 940,00 $3 343 060,00 $1 801 016,00 $20 411 016,00 $
Salaires8 271 822,00 $518 178,00 $153 984,00 $8 943 984,00 $
Heures suppl.150 000,00 $  150 000,00 $
Total 2009-1023 688 762,00 $3 861 238,00 $1 955 000,00 $29 505 000,00$

Tableau 1b : Les niveaux budgétaires du BGS pour les sommets du G8 et du G20
2009-10DéspensesEngagementsTotalSurplus/Fonds non-util.
Opération14 813 133,00 $ 14 813 133,00 $5 597 883,00 $
Salaires7 741 029,00 $ 7 741 029,00 $1 202 955,00 $
Heures suppl.638 134, 00 $ 638 134,00 $-488 134,00 $
Total 2009-1023 192 296,00 $$ -23 192 296,00 $6 312 704,00 $

Tableau 2a : Les niveaux budgétaires du BGS pour les sommets du G8 et du G20
2010-11Budget G8Budget G20Financement suppl.Total
Opération59 550 000,00 $60 720 000,00 $660 000,00 $120 930 000,00 $
Salaires12 600 000,00 $3 600 000,00 $ 16 200 000,00 $
Heures suppl.850 000,00 $300 000,00 $ 1 150 000,00 $
Total 2010-1173 000 000,00 $64 620 000,00 $660 000,00 $138 280 000,00 $

Tableau 2b : Les niveaux budgétaires du BGS pour les sommets du G8 et du G20
2010-11DéspensesEngagementsTotalSurplus/Fonds non-util.
Opération47 265 951,00 $30 689 264,00 $77 955 215,00 $42 974 785,00 $
Salaires6 128 413,00 $7 155 591,00 $13 284 004,00 $2 915 996,00 $
Heures suppl.2 188 976,00 $1 187 117,00 $3 376 093,00 $-2 226 093,00 $
Total 2010-1155 583 340,00 $39 031 972,00 $94 615 312,00 $43 664 688,00 $

Préparation de rapports financiers

Le Guide de gestion budgétaire exige que les gestionnaires examinent les dépenses et les engagements financiers indiqués dans leur rapport financier mensuel afin de confirmer que les données sont valides et exactes.

Les directeurs, les directeurs généraux et le SMA se sont réunis toutes les semaines afin de surveiller tous les aspects des budgets et des plans. On a également tenu des réunions individuelles avec les directeurs afin d’établir et de surveiller les budgets. En 2009-2010, à compter d’août 2009, des prévisions trimestrielles et des rapports financiers étaient préparés pour le Comité exécutif. Un rapport de prévisions trimestrielles a été préparé pour l’exercice 2010-2011. Cependant, des rapports de dépenses mensuels et des rapports des soldes disponibles étaient préparés à la fin de chaque mois à compter du 30 avril 2009.

Le gestionnaire, Services financiers de la Direction de l’administration, des finances et des ressources humaines, réalisait une procédure mensuelle visant à rapprocher le système de gestion intégrée (SGI – le système financier du Ministère) avec ses rapports Excel. Certaines différences ont été dénotées entre le SGI et les engagements totaux dans Excel car certains totaux étaient combinés et d’autres étaient divisés pour faciliter la compréhension par l’équipe de direction. Le rapprochement était effectué en comparant les dépenses globales des directions et les engagements totaux au SGI. Les rapports trimestriels – après avoir obtenu les commentaires des directeurs et discuté avec ces derniers – ont été préparés trois fois en2009-2010. Un rapport trimestriel a été préparé avant les sommets afin d’indiquer au Comité de gestion des ressources du MAECI l’ampleur des fonds devant être avancés jusqu’à ce que le Ministère reçoive des fonds supplémentaires.

Le directeur dela Directionde l’administration, des finances et des ressources humaines, a examiné et approuvé les rapports, et les rapports propres à chacun des centres financiers ont été envoyés à chaque directeur. Les directeurs généraux ont reçu tous les rapports concernant leurs directions générales et les SMA ont reçu l’ensemble complet des rapports. Tel que discuté dans la section du présent document portant sur la surveillance, le Comité de gestion se réunissait régulièrement et discutait de l’état du budget.

En date du20 janvier 2011, environ 79 p. 100 du budget total avait été dépensé ou engagé. On prévoit que toutes les factures, à l’exception des paiements à titre gracieux, seront traitées d’ici janvier 2011. Les réclamations de paiement à titre gracieux pouvaient être soumises jusqu’à la fin novembre 2010. Les prévisions budgétaires pour les paiements à titre gracieux sont de 10 millions de dollars pour le G20 tenu à Toronto et de 3,5 millions de dollars pour le G8. Nous discuterons plus amplement du processus de réclamation à la section 3.4 du présent document.

Le BGS a présenté un certain nombre de raisons pour expliquer pourquoi on avait prévu un budget trop élevé pour certaines dépenses :

  • Les prévisions budgétaires ont été établies au début de l’année 2009 pour le Sommet du G8. Elles se fondaient sur certaines hypothèses quant à l’endroit où se tiendrait le G8 et quant au programme (par exemple, l’aéroport de North Bay, Toronto Congress Centre). Ces prévisions ont été élaborées en se fondant sur l’expérience avec les sommets précédents; en sachant que le lieu choisi pour les sommets disposait d’une infrastructure limitée; et en se fondant sur le programme standard pour le G8. Les prévisions se fondaient sur les meilleurs renseignements disponibles à ce moment-là et sur les scénarios les plus défavorables. Cependant, au fur et à mesure que le programme progressait, de nombreux changements ont été apportés au budget établi et approuvé.
  • Il n’y avait aucune expérience antérieure sur laquelle se fonder pour le Sommet du G20 et les prévisions ont été élaborées sans programme confirmé et en ne sachant pas où se déroulerait le Sommet.
  • On a déployé des efforts concertés pour prédire les dépenses et cerner les économies possibles. À ce sujet, on a décidé de greffer les besoins du G20 en matière de marchés aux marchés du G8 qui étaient déjà en cours. Cela a permis de réaliser des économies considérables en éliminant le dédoublement et en consolidant les efforts du personnel.

2009 – 2010

  • Une somme de 4 millions de dollars provenant de la réaffectation d’un crédit (provenant des fonds non utilisés du MAECI pour les fonds du crédit 10 qui ont été transférés au crédit 1 avec approbation) pour des dépenses qui, de par leur nature, sont devenues la responsabilité de TPSGC au lieu du BGS.
  • Une somme de 2 millions de dollars car on a arrêté un processus de passation de marché puisque l’on ne savait pas quel serait le lieu final pour le G20 (soit Toronto ou ailleurs).

2010 – 2011

  • Une somme de 10 millions de dollars de la réserve non utilisée pour les imprévus.
  • Une somme de 12 millions de dollars pour les fonds non dépensés en ce qui concerne les installations et la préparation du site.
  • Une somme de 6 millions de dollars pour la division de l’hébergement, en raison d’un taux d’attrition et d’un taux d’hébergement plus bas que prévu.
  • Une somme de 2 millions de dollars pour les programmes des DG, en raison de l’annulation de certains événements culturels.
  • Une somme de 2 millions de dollars pour les communications, en raison de l’annulation d’un programme de publicité et de sensibilisation, et d’économies réalisées en ce qui concerne le diffuseur-hôte en raison de rabais sur les cartes de tarif.
  • Une somme de 4 millions de dollars pour l’administration, en raison de coûts plus bas que prévu pour l’impression, les services de commissionnaire, d’entreposage et de déménagement ainsi que des économies réalisées en louant l’équipement et des meubles de bureau au lieu de les acheter à Huntsville et à Toronto.

*************************************************************************************************************************. Cependant, même si certaines dépenses ne se sont pas encore matérialisées (par exemple, les paiements à titre gracieux), il semble que l’on a prévu des fonds trop élevés au budget pour certaines dépenses ou qu’il est peu probable que certaines dépenses soient encourues.

En raison de l’importance des sommets du G8 et du G20, les ressources de gestion et les efforts ont été suffisants pour assurer un déroulement réussi. Il en résulte les surplus décrits ci-dessus. Cependant, puisque les fonds excédentaires ne peuvent être utilisés que pour les sommets du G8 et du G20, tous les fonds supplémentaires doivent être retournés au Trésor du gouvernement.

Conclusion

Même s’il reste des fonds supplémentaires importants en raison de la surestimation des budgets tel que discuté ci-dessus, les rapports financiers préparés au sujet des dépenses étaient exacts, complets et fiables, et ce, pour tous les niveaux de gestion.

Recommandation

1. Pour les prochains sommets, le bureau responsable (le BGS ou l’équivalent) devrait s’assurer que les besoins en matière de financement font l’objet d’un examen critique et qu’une communication efficace soit établie avec les partenaires afin d’améliorer les prévisions budgétaires et de réduire les fonds non utilisés.

3.3 Gestion de la passation des marchés

Au BGS, la fonction de passation des marchés et de l’approvisionnement était centralisée. Les marchés visant à obtenir des biens et des services, à l’exception des transactions réalisées au moyen de cartes d’achat, ont été préparés par l’unité des biens et des services, laquelle était généralement responsable de jouer le rôle de pouvoir de passation des marchés au nom du BGS.

TPSGC a assumé le rôle de pouvoir de passation des marchés lorsqu’il a émis des marchés au nom du BGS. Les marchés établis pour les services publicitaires ne pouvaient être octroyés que par TPSGC. De plus, TPSGC s’est chargé de tous les marchés majeurs qui ont été établis dans le cadre des sommets du G8 et du G20.

Le rôle de chargé de projet incombait aux gestionnaires du BGS qui devaient déterminer et définir les besoins; élaborer l’énoncé de travail, les critères d’évaluation et les critères de sélection; et assurer la gestion globale du rendement de l’entrepreneur choisi. Les chargés de projet étaient responsables de demander des modifications aux marchés et de certifier les factures des entrepreneurs.

Le BGS a traité 582 marchés de biens et de services, pour une valeur totale de 52 836 126 $. Parmi ces marchés, TPSGC s’est chargé de 41 marchés, pour une valeur totale de 43 567 532 $, ou 82 p. 100 de la valeur en dollars. Le personnel de la passation des marchés du BGS a traité le reste des 541 marchés, pour une valeur totale de 9 268 595 $. Au total, 48 millions de dollars, soit 90,9 p. 100 de la valeur totale des marchés, ont été octroyés au moyen de processus concurrentiels, soit 61 p. 100 des transactions. Des marchés d’une valeur de 4,8 millions de dollars ont été octroyés au moyen de transactions à fournisseur unique, soit 39 p. 100 des transactions.

Pour renforcer la gouvernance et la surveillance relative à la passation de marchés, le BGS a mis sur pied plusieurs pratiques en ce qui concerne les processus de passation de marchés et d’approvisionnement au cours de la planification et de l’exécution des sommets du G8 et du G20. Ces pratiques se rapportent à la délégation des pouvoirs financiers, au contrôle et à la formation. Par exemple :

  • Même s’il n’y avait aucun comité d’examen des marchés, on a utilisé des spécialistes de l’approvisionnement en guise de mécanisme d’interrogation. Ils ont examiné tous les besoins et ont préparé tous les marchés ou se sont organisés pour que TPSGC les prenne en charge.
  • Les marchés à valeur plus élevée – soit les marchés allant au-delà du seuil établi dans l’Accord de libre-échange nord-américain (ALENA) – ont été octroyés par TPSGC (47,6 millions de dollars) dans la majorité des cas et ont représenté 82 p. 100 de la valeur des marchés.
  • Le personnel de TPSGC travaillait au même endroit que le personnel du BGS et était responsable de traiter les marchés plus importants. Il y avait environ deux à quatre employés dédiés à divers moments et à divers endroits.
  • Tous les employés qui devaient conclure un marché ont assisté à une séance d’orientation ou d’information.
  • Les gestionnaires de l’unité des biens et des services ou le directeur de la Direction de l’administration, des finances et des ressources humaines signaient tous les marchés.

De plus, nous avons dénoté une pratique exemplaire au sein du BGS en ce qui a trait aux marchés de service importants. Selon cette pratique, le personnel présent sur les lieux dans les divers sites devait préparer des ordres de travail individuels ou des commandes subséquentes et les entrepreneurs devaient fournir des devis par écrit pour la réalisation du travail. Cela s’appliquait aux marchés de soutien audiovisuel importants et aux marchés importants de préparation et d’organisation des sites. Cela permettait un contrôle du travail et des coûts associés.

L’équipe de vérification a préparé un diagramme de haut niveau sur le processus à suivre pour les principaux processus de contrôle de l’approvisionnement afin de refléter les pratiques de l’unité des biens et services.

Pour réaliser notre vérification détaillée des dossiers, 30 sous-critères distincts ont été élaborés et appliqués pendant la phase d’examen. Nous avons établi ces critères de sorte à nous pencher sur toutes les phases du processus de passation des marchés et à assurer le respect des nombreuses politiques du SCT, de TPSGC et du MAECI en matière de passation de marchés et des nombreuses exigences sur le plan de la procédure.

Malgré de bonnes pratiques de passation de marchés se fondant sur les mesures d’atténuation des risques indiquées plus tôt, nous avons décelé des problèmes de conformité avec la politique ou les pratiques courantes dans certains dossiers.

Dans le cadre de la vérification, nous avons trouvé huit exemples de dossiers où il manquait des Demandes de marché (le document d’amorce qui permet à l’équipe de passation des marchés de solliciter des soumissions ou d’envoyer des formulaires 9200 à TPSGC afin qu’il sollicite des soumissions). Cela s’est produit lorsque de multiples marchés ont été octroyés à la suite d’une demande unique de marché ou lorsque des marchés ont été divisés pour des raisons de gestion ou de comptabilité financière (par exemple, les commissionnaires). Dans plusieurs instances, le document a été retrouvé ultérieurement par le personnel de la passation des marchés et a été fourni.

Les lacunes dénotées sur le plan de l’entretien des dossiers sont attribuables au grand nombre de PG qui travaillaient sur les dossiers et qui travaillaient à deux endroits, ce qui a compliqué l’entretien des dossiers, tout comme la nécessité de se déplacer physiquement entre les sites pendant le processus. Plus précisément, nous avons remarqué ce qui suit :

  • Dans deux dossiers, il n’y avait aucune preuve que l’on avait respecté les modalités d’utilisation des offres à commandes et des arrangements en matière d’approvisionnement, à savoir le droit de premier refus et l’évaluation officielle des soumissions. Cela pourrait être attribuable à un manque de familiarité avec les exigences associées à ces outils en raison de leur utilisation peu courante.
  • Nous avons décelé deux cas où les marchés à fournisseur unique conclus avec deux anciens fonctionnaires touchant des pensions semblent avoir été modifiés de sorte que la valeur du marché dépasse les 25 000 $ sans avoir préalablement obtenu l’approbation du CT, comme l’exige la politique. Dans l’un des cas, le montant final s’élevait à 29 000 $. Il s’agissait d’un marché où la personne devait aider à rédiger un énoncé de travail. Le tarif journalier de 500 $ était très raisonnable. Dans l’autre cas, le marché s’est élevé à 53 000 $ et visait à obtenir de l’aide pour la planification. Encore une fois, les tarifs journaliers de 850 $ étaient raisonnables.
  • En ce qui concerne les marchés à fournisseur unique avec d’anciens fonctionnaires touchant des pensions, l’interrogation a été diminuée en raison du manque de familiarité avec les règlements du gouvernement en matière de passation de marchés. Les gestionnaires qui ont demandé des marchés à fournisseur unique auraient dû confirmer si les anciens fonctionnaires touchaient des pensions et auraient dû reconnaître qu’aucune modification ne faisant passer le marché à plus de 25 000 $ (incluant la TVH) n’est permise, dans aucune circonstance. Le personnel de la passation des marchés aurait dû avoir des renseignements suffisants pour prendre des décisions quant aux marchés.
  • Nous avons décelé sept cas de confirmations de commande, lesquelles sont en réalité des modifications après coup afin de permettre le paiement. On peut s’attendre à de telles confirmations de commande lorsque les quantités finales de biens ou de services ne peuvent être prédites avec exactitude. Trois des sept cas n’étaient pas fondés sur des motifs acceptables. L’un des cas se rapporte à des chambres d’hôtel supplémentaires que l’on a dû obtenir lorsqu’un fournisseur s’est retiré et que l’on a dû utiliser un autre fournisseur pour obtenir des chambres supplémentaires (53 000 $), mais on savait en mars que ce fournisseur s’était retiré et l’on aurait pu effectuer une modification en octobre par l’entremise de TPSGC au lieu du MAECI. Le deuxième cas, se rapportant à des déménageurs locaux, est une situation où l’on a tout simplement perdu le contrôle du dossier et de nombreuses commandes subséquentes ont été effectuées au-delà de la limite de 60 000 $, ce qui a mené à une confirmation de commande unique de 198 000 $. Le dernier cas se rapporte à du travail supplémentaire effectué après l’expiration du marché, où un levé GPS de 5 800 $ a été réalisé pour un site qui avait fait l’objet d’une évaluation environnementale.
  • En ce qui concerne les confirmations de commande, nous avons décelé de nombreuses situations où l’on ne pouvait prévoir avec exactitude la quantité finale ou le niveau de demande et nous avons décelé de nombreux marchés actifs qui ont rendu la gestion proactive difficile.

Bien que plusieurs dossiers recèlent des problèmes de non-conformité, dans l’ensemble, nous croyons que les biens et les services ont été obtenus de façon conforme et efficace, y compris sur les plans de la définition des besoins, de la planification de l’approvisionnement, des activités de sollicitation, de l’octroi des marchés, de l’administration des marchés et de la clôture des marchés.

Recommandations

2. Le BGS devrait entreprendre un nettoyage unique des dossiers et instaurer une liste de vérification des documents pour les prochains événements afin d’aider le personnel de l’approvisionnement à s’assurer que toute la documentation critique est versée au dossier.

3. Tout le personnel devrait recevoir une formation ou une formation d’appoint sur l’utilisation des offres à commandes et des arrangements en matière d’approvisionnement de TPSGC et porter davantage attention à l’application des processus obligatoires lorsqu’ils utilisent de tels outils.

4. Le BGS devrait modifier son Formulaire de demande de marché afin qu’il indique plus explicitement quels sont les renseignements requis lorsque l’on transige avec d’anciens fonctionnaires touchant des pensions afin d’améliorer les renseignements dont disposent le personnel de la passation de marchés et les gestionnaires demandant l’établissement d’un marché pour prendre leurs décisions.

5. Le BGS devrait mettre sur pied un tableau sur l’âge des marchés afin de surveiller les marchés qui approchent de leur date d’expiration. On devrait y indiquer tout incident ou événement majeur alors qu’il survient, y compris les modifications, les annulations et les jalons de 50 p. 100 et de 75 p. 100 pour les dépenses.

3.4 Gestion des dépenses

L’équipe de vérification a mené des entrevues avec la direction et le personnel de la Direction de l’administration, des finances et des ressources humaines ainsi que le directeur général (DG) des Programmes. L’équipe de vérification a analysé la documentation à l’appui qui a été fournie. L’équipe a également examiné les politiques et procédures internes qui se rapportent aux cadres de gestion financière applicables. Un diagramme du processus et un diagramme sur les points de contrôle dans le processus de dépenses ont été produits et validés par le BGS.

Le processus de dépenses se fondait sur une délégation officielle de pouvoir et sur la division des tâches. Le processus débute au moment où l’on prend la décision d’amorcer une transaction et se poursuit jusqu’à la demande de paiement soumise par le fournisseur.

Au BGS, on a officiellement accordé à tous les DG et les directeurs un pouvoir de dépense. Chaque gestionnaire ayant ce pouvoir devait assister à la formation établie avant qu’on lui accorde un pouvoir d’engagement. ******************************************** *************************************************************************************************************************************************************************************************************, on a établi les processus suivants :

  • Une vérification du compte de prépaiement a été effectuée pour toutes les transactions, peu importe le niveau de risque, et des processus précis ont été établis pour les transactions délicates. Le codage et la saisie dans SAP ont été effectués par des agents financiers de la Direction de l’administration, des finances et des ressources humaines. Ce processus a considérablement réduit les risques d’erreurs de codage.
  • Le processus de vérification a été centralisé à la Direction de l’administration, des finances et des ressources humaines pour assurer un niveau élevé d’expertise et de cohérence en ce qui concerne la vérification des comptes.

Le Secteur des finances était responsable d’élaborer, de maintenir et de publier toutes les politiques financières, y compris les délégations des pouvoirs de signer les documents financiers. Les politiques et les procédures financières du Ministère sont disponibles sur le site intranet du MAECI et tous les employés peuvent y accéder. En plus des politiques et des procédures organisationnelles, la Direction de l’administration, des finances et des ressources humaines a préparé et distribué au personnel du BGS des procédures administratives précises sur les opérations financières. Parmi les procédures préparées, on retrouve des procédures sur l’acquisition de fournitures de bureau et d’autres biens; l’utilisation de bons de taxi; des procédures sur les marchés de service; des procédures sur les comptes créditeurs, l’accueil, l’embauche, l’archivage des dossiers, l’approvisionnement; et des procédures sur la facturation pour les téléphones cellulaires et les BlackBerry.

Des processus particuliers ont été mis sur pied pour les transactions délicates et tous les gestionnaires délégataires ont reçu la formation essentielle avant de pouvoir exercer les pouvoirs qui leur ont été conférés.

Accueil

La Direction de l’administration, des finances et des ressources humaines a préparé et distribué à tous les gestionnaires une procédure en ce qui concerne les demandes d’accueil. Tous les gestionnaires devaient communiquer avec elle avant d’organiser des événements d’accueil. La Direction de l’administration, des finances et des ressources humaines avait le mandat de s’assurer que les demandes d’accueil respectaient la politique du Ministère sur l’accueil avant que les gestionnaires appropriés fournissent l’approbation finale. La procédure comprenait des directives précises sur les processus, les formulaires requis et le niveau de pouvoir et approbation requis pour chaque événement.

Paiements à titre gracieux

Le pouvoir d’autoriser les paiements à titre gracieux a été accordé conformément à la Politique sur les réclamations et paiements à titre gracieux du Conseil du Trésor.

Les paiements à titre gracieux étaient orientés par les lignes directrices ***************** pour les anciens sommets. Les mêmes lignes directrices ont également été utilisées pour les Sommets du G8 et du G20. Les lignes directrices fournissent des critères que l’on peut utiliser pour examiner les réclamations possibles. Les lignes directrices se penchent sur les situations où le gouvernement du Canada pourrait effectuer des paiements à titre gracieux à des entreprises, des organismes sans but lucratif et des personnes afin d’atténuer les conséquences financières défavorables que pourraient engendrer les mesures de sécurité extraordinaires déployées au cours des réunions accueillies par le Canada dans le cadre de ses obligations internationales.

Le BGS a retenu les services de Services de vérification Canada (SVC) pour évaluer toutes les réclamations en lien avec les mesures de sécurité extraordinaires déployées pour les sommets du G8 et du G20. SVC a examiné les réclamations pour s’assurer que tous les demandeurs ont clairement démontré que leurs pertes invoquées étaient directement liées aux mesures de sécurité extraordinaires qui ont été déployées pendant les sommets du G8 et du G20. SVC avait l’autorité de demander tout document à l’appui jugé nécessaire afin de réaliser sa vérification. Les paiements ont été fournis en fonction des recommandations de SVC, après que le demandeur ait signé un formulaire de décharge. ******************* *******************************************************************************************************************************.

Des réclamations pouvaient être soumises seulement pour la période où le pouvoir de sécurité a interdit au public de pénétrer dans le périmètre. Toutes les demandes de compensation devaient être présentées d’ici le 18 novembre 2010.

Services de vérification Canada était responsable : d’évaluer les réclamations reçues; de formuler des recommandations à l’intention du MAECI; de préparer un rapport sommaire des réclamations vérifiées; et de préparer un court rapport de vérification sur chaque réclamation soumise.

Les prévisions budgétaires pour les paiements à titre gracieux s’élevaient à 10 millions de dollars pour le G20 tenu à Toronto et à 3,5 millions de dollars pour le G8. Les demandes finales sont estimées à 11,2 millions de dollars pour le G20 et à670 000$ pour le G8.

Notre examen des échantillons a révélé ce qui suit :

  • Pour la plupart des transactions examinées, les transactions ont été codées correctement. Nous avons trouvé certaines erreurs de codage mineures dans le grand livre général pour quelques transactions seulement (par exemple, la réparation de machines a été codée réparation d’équipement, soit le mauvais article d’exécution, mais était placé dans l’article économique adéquat, ce qui n’a donc eu aucune répercussion sur les états financiers).
  • Les cartes de spécimens de signature étaient à jour et valides pour toutes les transactions examinées.
  • Les tâches étaient divisées de façon appropriée au sein du BGS et la Direction de l’administration, des finances et des ressources humaines examinait toutes les transactions.
  • Des processus détaillés ont été instaurés pour vérifier les paiements approuvés par TPSGC dans le cadre des marchés qu’il administrait pour le compte du BGS.

Le processus de dépenses au BGS était très centralisé. La vérification des comptes était centralisée à la Direction de l’administration, des finances et des ressources humaines pour toutes les transactions. Les gestionnaires délégataires devaient approuver toutes les demandes de dépenses en vertu de l’article 34 de la LGFP et le directeur de la Direction de l’administration, des finances et des ressources humaines devait également procéder à un examen supplémentaire et apposer sa signature pour signifier la conformité avec la vérification des comptes avant que l’on envoie la demande aux fins d’approbation finale en vertu de l’article 33 de la LGFP.

Cependant, des améliorations pourraient être apportées à certains aspects :

  • Le directeur adjoint de la Direction de l’administration, des finances et des ressources humaines n’a pas inscrit une date lorsqu’il a signé les transactions examinées, il est donc difficile de déterminer s’il a exercé son pouvoir en vertu de l’article 34 seulement en l’absence du directeur. Il était également difficile de déterminer si la vérification des comptes a été effectuée par l’agent de vérification des comptes. Pour toutes les transactions de paiement, même si le nom de l’agent de vérification des comptes était indiqué sur le document de paiement généré par le système financier, il n’y avait aucune preuve que l’on avait effectué une vérification des comptes complète et que l’agent de gestion des comptes avait recommandé une approbation en vertu de l’article 34.
  • Les documents à l’appui n’étaient pas toujours facilement disponibles et le BGS a reconnu que la tenue des registres n’avait pas été efficace, particulièrement dans les cas des transactions de TPSGC se rapportant à des marchés externes qui avaient été signés entre TPSGC et les fournisseurs. Une facture a été envoyée par TPSGC sans documentation à l’appui de la part des fournisseurs pour décrire les services fournis. La documentation manquante dans les dossiers pourrait être attribuable au nombre important de paiements qui ont été effectués dans une courte période ou au fait que les dossiers payés ont souvent été déplacés.

Même si l’on pourrait apporter certaines améliorations à certains aspects, nous croyons qu’une bonne fonction de contrôle a été instaurée au sein de la Direction de l’administration, des finances et des ressources humaines pour la gestion du processus de dépenses, y compris les engagements, les examens et les approbations aux fins de paiement.

Recommandation

6. Pour les prochains événements, le MAECI devrait mettre en œuvre une procédure permettant de confirmer que toutes les étapes liées à la vérification des comptes ont été effectuées et que toute la documentation requise a été versée au dossier. Dans le cadre du processus, on devrait indiquer qui a effectué la vérification des comptes et ce qui a été effectué. Cela pourrait être aussi simple qu’une brève procédure accompagnée d’une liste de vérification.

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4.0 Conclusion générale de la vérification

Bien que nous ayons décelé certains aspects pouvant être améliorés au cours des prochains sommets, notre évaluation globale est qu’un bon environnement de contrôle a été établi au sein du BGS pour la planification et la gestion des sommets du G8 et du G20. Plus particulièrement :

La haute direction a établi une structure organisationnelle claire et efficace qui a été documentée et communiquée à tous les intervenants.

  • Des organisations de surveillance efficaces ont été établies et ont été dotées de mandats clairement communiqués qui précisaient les rôles en matière de gouvernance, de gestion des risques et de contrôle.
  • Ces organisations de surveillance ont demandé et ont reçu des renseignements complets, opportuns et exacts et se sont réunies de façon régulière et même quotidiennement pendant les sommets.
  • Des politiques et des pouvoirs de gestion financière (y compris la passation des marchés) ont été cernés et communiqués à la direction et au personnel au moyen des séances de formation et de familiarisation.
  • Avant les sommets, la direction a réalisé un examen rigoureux en vue de cerner les risques qui pourraient entraver l’atteinte des objectifs.
  • Au moyen d’exercices de simulation, la direction a activement évalué les contrôles en place afin de gérer les risques.
  • Les pouvoirs, les responsabilités et l’imputabilité ont été clairement définis et bien communiqués au moyen de politiques, de procédures, de directives consignées par écrit, de séances de formation et de séances de familiarisation.
  • Les employés ont officiellement reconnu qu’ils avaient compris et accepté les responsabilités qu’on leur a attribuées.

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Annexe A – Critères pour la vérification

Voici les critères qui ont été appliqués durant la phase d’examen de la vérification :

Critère de vérification 1

Le BGS disposait d’une structure de gouvernance, de politiques, d’évaluation des risques associés aux projets et de stratégies d’atténuation, de procédures et de rôles et ces derniers ont été communiqués afin d’assurer une mise en œuvre cohérente dans l’ensemble du Secteur.

Critère de vérification 2

Les gestionnaires délégataires ont reçu une délégation de pouvoir officielle au moyen de formulaires de signature et ont reçu la formation nécessaire avant d’utiliser leur pouvoir.

Critère de vérification 3

Des processus d’approvisionnement conformes et efficaces pour les biens et les services étaient en place, ce qui comprend la définition des besoins, la planification de l’approvisionnement, les activités de sollicitation, l’octroi de marchés, l’administration des marchés et la clôture des marchés.

Critère de vérification 4

Les transactions liées aux dépenses ont été approuvées conformément au pouvoir délégué par le Ministère et aux articles 32, 33 et 34 de la LGFP.

Critère de vérification 5

Des renseignements financiers exacts et opportuns ont été fournis pour soutenir le processus décisionnel.

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Annexe B – Plan d'action de la gestion

Tableau 3 : Plan d’action de la gestion
RecommandationSuivi de la gestionGroupe responsableÉchéancier prévu
1. Pour les prochains sommets, le bureau responsable (le BGS ou l’équivalent) devrait s’assurer que les besoins en matière de financement font l’objet d’un examen critique et que des communications efficaces sont établies avec les partenaires afin d’améliorer les prévisions budgétaires et de réduire la non-utilisation de fonds.Durant le prochain exercice, le MAECI effectuera, pour les sommets, une analyse approfondie du processus de planification et d’établissement de budget. Cette fonction englobera la consultation auprès des organismes centraux ainsi que des autres partenaires usuels participant à l'organisation de sommets.DSMFMars 2012
2. Le BGS devrait entreprendre un nettoyage ponctuel des dossiers et instaurer une liste de vérification des documents pour les prochains événements afin d’aider le personnel de l’approvisionnement à s’assurer que toute la documentation critique est conservée.Comme il est usuel de le faire pendant la période de ralentissement qui suit les sommets, ce nettoyage ponctuel est en cours. Une liste de vérification des documents sera également établie à l'intention du personnel d'approvisionnement.DSMF31 julliet 2011
3. Tout le personnel devrait recevoir une formation ou une formation d’appoint sur l’utilisation des offres à commandes et des arrangements en matière d’approvisionnement de TPSGC et porter davantage d'attention à l’application des processus obligatoires lorsqu’ils utilisent ces outils.Même si tous les membres de l'unité responsable de la passation des marchés devraient être entièrement formés et connaître les outils d'approvisionnement de TPSGC, il n'est pas nécessaire de former tous les autres employés du BGS à cet égard.

Pour les sommets ultérieurs, on verra à ce que le personnel chargé de l'approvisionnement maîtrise bien le fonctionnement de ces outils.
DSMF ou équivalentPendant les prochains sommets
4. Le BGS devrait modifier son Formulaire de demande de marché afin qu’il indique plus explicitement quels sont les renseignements requis lorsque l’on traite avec d’anciens fonctionnaires touchant des pensions afin d’améliorer les renseignements à la disposition du personnel de la passation de marchés et des gestionnaires demandant l’établissement d’un marché aux fins de leur prise de décisions.Le formulaire a été modifié afin d’être plus explicite en ce qui a trait à l’information nécessaire dans le cas où il s’agit de faire affaire avec d'anciens fonctionnaires qui touchent une pension.DSMFTerminé
5. Le BGS devrait mettre sur pied un tableau chronologique sur les marchés afin de surveiller les marchés qui approchent de leur date d’expiration. On devrait y indiquer tout incident ou événement majeur alors qu’il survient, y compris les modifications, les annulations et les jalons de 50 p. 100 et de 75 p. 100 pour les dépenses.Ce commentaire sera noté et présenté dans le chapitre des « leçons apprises » de la version définitive du rapport. On insistera fortement sur la nécessité de créer un tableau à l’intention de l’équipe de gestion des prochains sommets et de l’inclure dans l’examen du document de cheminement critique.DSMFMars 2012
6. Pour les prochains événements, le MAECI devrait mettre en œuvre une procédure permettant de confirmer que toutes les étapes liées à la vérification des comptes ont été effectuées et que toute la documentation requise a été versée au dossier. Dans le cadre du processus, on devrait indiquer qui a effectué la vérification des comptes et ce qui a été effectué. Cela pourrait être aussi simple qu’une brève procédure accompagnée d’une liste de vérification.Une liste de vérification s’inspirant de celle utilisée par les services des finances du MAECI sera adoptée et pourra servir au personnel des finances de l’équipe de gestion des prochains sommets.DSMF31 mars 2011

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Date de modification :
2013-08-06