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Vérification du Consulat général du Canada (Mission spécifique)

Octobre 2010

(Version PDF, 310 ko) *

 

Tout renseignement personnel et toute information sensible contenus dans ce rapport ont été supprimés (indiqués par les astérisques "*****" dans le rapport), conformément à la Loi sur l'accès à l'information et à la Loi sur la protection des renseignements personnels.

Table des matières

Sommaire exécutif

Le présent rapport expose les résultats de la vérification interne des pratiques de gestion financière du Consulat général du Canada à ***** effectuée lors de la visite des vérificateurs en avril 2010.

Introduction

Ce travail de vérification ne fait pas partie du plan de vérification fondé sur les risques du ministère des Affaires étrangères et du Commerce international (MAECI). Il a été demandé par les Opérations financières nationales et internationales (SMF) en collaboration avec le Bureau de l'inspecteur général (ZID). Au cours de l'année dernière, les Opérations financières internationales (SMFF) ont apporté leur soutien à la mission en y mandatant les conseillers financiers ***** en mai et juin 2009, ***** en juillet et août 2009 puis la directrice régionale ***** en janvier 2010 pour aider la mission à traiter les activités de gestion financière en retard. Ce retard découlait des absences répétées de certains agents d'administration de la mission.

Au cours de leur travail à la mission de *****, les Opérations financières internationales ont commencé à s'inquiéter de certaines pratiques de gestion employées par les cadres supérieurs de la mission. La plus grande inquiétude portait sur l'utilisation de cartes d'achat et de comptes commerciaux pour régler des dépenses personnelles ainsi que sur l'absence fréquente de factures pour justifier les demandes de remboursement de frais d'accueil.

Les inquiétudes susmentionnées, les absences prolongées ***** et du ***** du bureau ainsi que le transfert imminent des responsabilités financières au centre régional de service de ***** ont poussé les Opérations financières nationales et internationales à demander une aide à la vérification.

Objectifs de la vérification

Les objectifs de la vérification, fixés après consultation de représentants du secteur de la plateforme internationale (ACM), du secteur des finances et des opérations ministérielles (SCM) et du secteur de *****, sont les suivants :

  • Examiner les secteurs de préoccupation identifiés par les Opérations financières nationales et internationales (SMF) relativement à l'utilisation de cartes d'achat et de comptes commerciaux pour régler des dépenses personnelles ainsi que le recours aux demandes de remboursement de frais de déplacement pour rembourser ces dépenses personnelles;
  • Examiner les rapports hiérarchiques entre les secteurs et la mission et déterminer si les cadres responsables ont été informés de la situation en temps opportun, et dans quelle mesure ils l'ont été;
  • Élaborer et documenter le processus pour les transferts futurs de responsabilités entre les missions et les centres régionaux de service.

Sommaire des résultats – Principales observations et recommandations

Utilisation de cartes d'achat et de comptes commerciaux à des fins personnelles
La vérification a confirmé que certains employés de la mission, dont *****, utilisent à des fins personnelles les cartes d'achat (la mission en a cinq) et les comptes ***** et *****. Ces pratiques vont à l'encontre des politiques financières du Conseil du Trésor et du MAECI. La mission tenait une comptabilité officieuse des remboursements de dépenses personnelles. La vérification a également confirmé un recours inapproprié aux demandes de remboursement de frais de déplacement pour solder ces comptes officieux.

Recommandation :
L'utilisation de cartes d'achat et de comptes commerciaux à des fins personnelles devrait cesser immédiatement au Consulat général du Canada à *****, et tous les employés de la mission devraient être informés que cette pratique est contraire à la politique du Conseil du Trésor et du MAECI. Il faudrait également s'assurer que toutes les dépenses personnelles effectuées de cette façon ont été remboursées.

Communication horizontale
Les activités qui ont mené la mission à faire une demande d'aide comptable se sont déroulées sur une période de deux ans. Certains groupes de l'Administration centrale ont participé à cette aide, dont le Secteur de la plateforme internationale, les Finances ministérielles et le Bureau de l'inspecteur général. Cependant, durant cette période, aucun des groupes susmentionnés n'a averti le Secteur de *****, le groupe responsable.

Recommandation :
Le Groupe géographique et le Secteur de la plateforme internationale devraient analyser les structures actuellement en place, y compris l'actuelle structure de gouvernance, et proposer des processus de communication horizontale afin de s'assurer que les secteurs compétents de l'Administration centrale sont avertis en temps opportun des problèmes décelés dans les missions.

Transfert de responsabilités aux centres régionaux de service
La vérification a conclu que les préparatifs de transfert avaient été rendus beaucoup plus difficiles dans ce cas en raison des absences fréquentes et ***** et ***** au cours des deux dernières années. Les vérificateurs ont conclu, ce qui est plus important encore, que bien que des plans stratégiques en lien avec les centres régionaux de service aient été élaborés et discutés au sein du Ministère, le plan de mise en œuvre n'était pas prêt. La direction du Secteur de la plateforme internationale a expliqué que le modèle du centre régional de service avait été reporté d'environ six mois. Un plan de mise en œuvre est en cours d'élaboration; néanmoins, l'urgence de l'adoption du modèle du centre régional de service par la mission de ***** a fait en sorte que le transfert a été effectué avant que ce plan ne soit mis au point. L'absence de lignes directrices à l'intention du *****, des employés concernés et du centre régional de service découle du court échéancier de ce projet pilote. Les vérificateurs s'attendent normalement à trouver un plan de mise en œuvre, fondé sur des rôles et responsabilités clairement définis pour le chef et les employés de la mission, et présentant les étapes fondamentales telles que la préparation des documents financiers, les postes des employés en affectation à la mission, les activités de transition, les plans de formation, et la mise en œuvre d'une convention de services normalisée entre le centre régional de service et les missions.

Recommandation :
Le Secteur de la plateforme internationale devrait s'assurer qu'un plan de mise en œuvre est défini, que toutes les missions concernées sont adéquatement informées et qu'à leur tour elles établissent en temps opportun leur propre plan de mise en œuvre des changements demandés par le Secteur. Cette façon de procéder permettrait également d'obtenir confirmation par le Secteur que les missions sont non seulement informées, mais également préparées à appuyer l'initiative ministérielle.

Original signé par:

Yves Vaillancourt, dirigeant principal de la vérification, le 01 octobre 2010

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1.0 Contexte

La dernière inspection du Consulat général du Canada à ***** par le Bureau de l'inspecteur général date de décembre 2003. Le rapport a confirmé que « la mission dispose d'une solide équipe de gestion… l'administration soutient efficacement l'ensemble des programmes et les systèmes et procédures de base sont en place et fonctionnent bien ». Cependant, le rapport comportait également les observations suivantes :

  • Les fréquents déplacements et absences du ***** avaient limité son intervention dans les activités quotidiennes.
  • Bien que l'importance du rôle de ***** soit soulignée, rien n'indique dans quelle mesure ce dernier répond adéquatement aux attentes à cet égard.
  • De nombreux enjeux en matière de ressources humaines sont mentionnés dans le rapport d'inspection, notamment :
    • l'échec des mesures de dotation dans les services d'immigration;
    • la gestion des heures supplémentaires;
    • l'existence d'un comité d'employés recrutés sur place (ERP);
    • la description d'emploi du poste de chauffeur/commis/messager;
    • sous l'autorité de la Division des opérations financières, la redistribution de la charge de travail au service du matériel et de la gestion des biens ainsi qu'aux adjoints administratifs pour alléger l'importante charge de travail de la comptable.

Les vérificateurs ont conclu que les enjeux non résolus en matière de ressources humaines, en particulier la redistribution de la charge de travail, ont très probablement contribué de façon importante aux conflits qui ont suivi et ensuite aux demandes d'aide de la mission. De fait, durant les entrevues, les vérificateurs ont appris que la question du transfert d'une partie de la charge de travail de ***** et de la ***** vers le service du matériel et de la gestion des biens et les adjoints administratifs n'avait pas été résolue. Selon l'information fournie, la chronologie des événements ayant mené à une grave détérioration de la situation est la suivante :

  • À la fin de l'année 2007, le Bureau de la prévention et de la résolution des conflits (DRC) a été contacté par la Direction des valeurs et de l'éthique (ZVE) en raison d'un conflit en milieu de travail;
  • Le Bureau de la prévention et de la résolution des conflits s'est rendu à la mission au milieu du mois de janvier 2008, après quoi plusieurs communications ont eu lieu, notamment une formation à la résolution de conflits donnée à la mission;
  • Le Bureau de la prévention et de la résolution des conflits a indiqué avoir été en contact avec le Bureau de la prévention et de la résolution des conflits, les services à la clientèle de la mission (GSA) et le ***** durant cette période;
  • En septembre 2008, la Direction des valeurs et de l'éthique a reçu deux plaintes pour harcèlement, en même temps que le *****;
  • Bureau de la prévention et de la résolution des conflits – En janvier 2009, la tentative de médiation du conflit a échoué;
  • Direction des valeurs et de l'éthique – En mars 2009, obtient l'autorisation du CDM d'entreprendre une enquête pour harcèlement;
  • Direction des valeurs et de l'éthique – rapports finaux de l'enquêteur remis en juin 2009;
  • Les Opérations financières internationales (SMFF) ont répondu aux demandes d'aide de la mission entre mai et août 2009, puis à nouveau en janvier 2010 et durant la vérification en avril 2010;
  • Le 17 mars 2010, les Services à la clientèle de la mission avertissent la Politique *****;
  • À partir du 9 mars 2010 et durant le mois d'avril, l'ambassade du Canada à ***** a communiqué à plusieurs reprises avec ***** de ***** pour l'aider à régler plusieurs problèmes administratifs.

Début 2009, les conflits, les plaintes pour harcèlement et la tension générale qui régnait avaient sérieusement affecté la santé ***** et de *****, ce qui a entraîné des absences à répétition et parfois prolongées. De fait, au moment où la vérification a eu lieu, durant la semaine du 25 avril 2010, ***** était en congé de maladie et la date de son retour au travail n'était pas connue. Par ailleurs, ***** avait démissionné de son poste à la mission. Ces absences ont engendré des problèmes d'ordre administratif à la mission, ce qui a conduit les Opérations financières internationales (SMFF) à apporter leur aide à plusieurs reprises, comme il est mentionné dans ce rapport.

C'est après leur visite à ***** en janvier 2010, au cours de laquelle elles ont constaté des transactions douteuses liées à l'utilisation de cartes d'achat et de comptes commerciaux du gouvernement, que les Opérations financières internationales ont demandé de l'aide à la vérification.

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2.0 Observations et recommandations

2.1 Utilisation des cartes d'achat et comptes commerciaux à des fins personnelles

Pour analyser ce problème, les vérificateurs ont eu accès à l'ensemble des dossiers officiels. Cet examen des dossiers a été complété par des entrevues avec le personnel de la mission, y compris avec le *****.

Après examen attentif des dossiers, les vérificateurs sont parvenus à la conclusion qu'une attention particulière avait été portée à la comptabilisation fidèle et complète de l'ensemble des dépenses personnelles effectuées par carte d'achat (la mission en possède cinq) ou par le biais des comptes commerciaux. Deux comptes commerciaux avaient été ouverts : un à un magasin ***** situé à proximité de la résidence officielle et un autre chez *****.

Le système instauré à la mission consistait à se servir de demandes de remboursement de frais de déplacement autorisées pour rembourser ces dépenses personnelles. De plus, les vérificateurs ont découvert que cette pratique existait avant l'arrivée du ***** en poste, ce dernier ayant perpétué le système dès son arrivée. Enfin, les vérificateurs ont remarqué que ***** n'était pas le seul à utiliser ce système, mais qu'il en était de loin le principal utilisateur.

En effectuant des recherches pour connaître la politique du Conseil du Trésor à ce sujet, les vérificateurs ont pris pour référence les paragraphes suivants extraits de la directive sur l'utilisation des cartes d'achat :

« Les cartes d'achat sont des cartes de paiement qui offrent un moyen convenable et pratique de se procurer et de payer des biens et des services tout en maintenant le contrôle financier. Elles simplifient le processus d'acquisition et de paiement des biens et services occasionnant ainsi des économies dans le traitement des achats et des dépenses. Les acquisitions effectuées au moyen d'une carte d'achat sont assujetties aux exigences des politiques en matière de passation de marchés et des diverses lois, règlements... »
et
« les cartes doivent servir exclusivement aux achats de biens et services autorisés et au paiement des frais d'accueil approuvés au préalable pour le compte du gouvernement »

Les vérificateurs ont remarqué que l'utilisation des cartes d'achat et des comptes commerciaux à la mission ainsi que la méthode de remboursement par le biais de demandes de remboursement de frais de déplacement soulevait les problèmes suivants :

  • La politique du Conseil du Trésor comme la politique du Ministère interdisent l'utilisation de cartes d'achat du gouvernement à des fins personnelles.
  • Le recours aux demandes de remboursement de frais de déplacement pour « contrebalancer » ou rembourser des dépenses personnelles ne faisait qu'accroître le problème. En tant qu'utilisateur principal du système, ***** est le mieux placé pour contrôler le nombre de ses déplacements. Le fait d'utiliser ces demandes de remboursement pour rembourser des achats pourrait bien être perçu comme ayant une influence sur le nombre de ses déplacements en mission officielle.
  • Comme il est mentionné dans la partie « Contexte » du présent rapport, la mission connaissait un problème de répartition du travail depuis plusieurs années. Le système mis en place ne faisait qu'accroître ce problème en augmentant la charge de travail de ***** et de la *****.
  • La comptabilisation des ressources par la mission a été rendue plus difficile en raison des étapes supplémentaires requises pour distinguer les biens personnels des biens du Ministère. De fait, les vérificateurs ont constaté que l'inventaire des actifs de la mission n'était pas bien tenu ni mis à jour. Il n'était donc pas possible de vérifier ou de confirmer que les biens présents dans les logements des employés ou dans la résidence officielle étaient des biens personnels ou des biens appartenant au gouvernement.

À ce propos, les vérificateurs ont confirmé que le personnel administratif examinait les factures afin de répertorier les dépenses personnelles et que tous les montants dus avaient été remboursés.

La vérification a mis en évidence de nombreux exemples de cas où le ***** s'était prévalu des pouvoirs de l'article 33 ou de l'article 34 lorsqu'un paiement était effectué pour son propre compte. Le paragraphe 4.4 de la Politique de vérification des comptes du MAECI mentionne que « Nul n'exercera un pouvoir de dépenser (article 34 de la LGFP) ou de payer (article 33 de la LGFP) à l'égard d'une demande de paiement dont il peut bénéficier personnellement. »

Recommandations

1. Le Consulat général du Canada à ***** devrait faire l'objet d'une inspection complète par le Bureau de l'inspecteur général pendant l'exercice en cours.

2. L'utilisation de cartes d'achat et de comptes commerciaux pour régler des dépenses personnelles devrait immédiatement cesser au Consulat général du Canada de *****. Au moment de la vérification, ***** a affirmé aux vérificateurs que cette pratique allait cesser immédiatement. Les gestionnaires de la mission doivent confirmer que :

  1. cette pratique a effectivement cessé;
  2. toutes les dépenses personnelles effectuées de cette façon ont été remboursées.

3. Le Consulat général du Canada à ***** devrait mettre à jour l'inventaire de ses actifs, en s'assurant bien que tous les achats liés à l'administration publique ont été correctement comptabilisés.

4. Il faudrait informer clairement le personnel administratif et les gestionnaires de *****, en particulier le *****, du fait que les pouvoirs en vertu de l'article 33 de la Loi sur la gestion des finances publiques (pouvoir d'autoriser des dépenses) ne peuvent être exercés par un agent financier que dans des circonstances exceptionnelles. De plus, il faudrait rappeler au personnel de gestion, au personnel administratif et au ***** de ***** qu'en aucun cas une personne ne devrait pouvoir autoriser ses propres demandes de remboursement, pas même les chefs de mission. Le but de cette recommandation est d'éviter que des pratiques inacceptables observées par le passé, et présentées comme telles, ne se perpétuent.

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2.2 Relations hiérarchiques entre les directions de l'Administration centrale et la mission

Les événements qui ont mené la mission à demander de l'aide comptable puis une aide à la vérification se sont déroulés sur une période de plus de deux ans. Les groupes de l'Administration centrale ayant apporté leur aide à la mission sont le Secteur de la plateforme internationale, les Finances ministérielles et opérations ainsi que le Bureau de l'inspecteur général. La chronologie de l'aide fournie est présentée dans la partie « Contexte » du présent rapport.

Cependant, le Secteur de ***** du Groupe géographique n'a pas été informé des difficultés de la mission de ***** avant mars 2010. Étant donné que les chefs de mission rendent compte au Groupe géographique, ce dernier a été surpris de ne pas avoir été averti plus tôt. Le ***** doit répondre au sous-ministre adjoint de son Groupe géographique, dans ce cas à celui du secteur de *****. De façon générale, on se serait attendu à ce que le ***** informe le secteur de ***** de la situation.

En raison des manquements mentionnés ci-dessus, les vérificateurs ont dû examiner la question des relations entre les secteurs de l'Administration centrale et la mission.

Lorsqu'on l'a interrogé, le ***** a indiqué que les enjeux étaient en perpétuelle évolution et que le retour au travail de ***** et ***** était imminent. Il a ajouté que les rôles et responsabilités n'étaient pas clairs dans la mesure où le Secteur de la plateforme internationale avait pris en charge une partie de l'administration, notamment les activités de soutien de RH liées à la gestion des employés recrutés sur place (ERP). Le ***** a également reconnu l'existence d'une relation hiérarchique claire entre lui-même et le sous-ministre adjoint du secteur de *****.

Comme il arrive parfois dans les grandes organisations, la gestion horizontale des problèmes peut représenter un défi. Dans le cas présent, les membres de trois secteurs (les Ressources humaines-HCM, le Secteur de la plateforme internationale-ACM et le Secteur des finances et des opérations ministérielles-SCM) et un bureau (le Bureau de l'inspecteur général-ZID) connaissaient depuis un certain temps l'existence de certains problèmes de la mission de *****, puisque chacun d'entre eux y avait, comme il se doit, réalisé un mandat.

À partir des entrevues menées, les vérificateurs ont déterminé deux facteurs ayant causé un malfonctionnement dans les communications à l'Administration centrale. D'abord, étant donné la relation hiérarchique, les membres des autres secteurs s'attendaient à ce que le ***** informe le Groupe géographique – secteur de *****de la situation. De plus, les vérificateurs ont également été informés du fait que, en général, les gestionnaires et les agents consulaires (AGC) et agents d'administration de mission (AAM) n'aiment pas trop surveiller les transactions des chefs de mission, en raison de la relation hiérarchique existant entre eux. Cette culture organisationnelle consistant à ne pas dénoncer les chefs de mission semble s'être répandue dans les secteurs de l'Administration centrale en raison des fréquents changements de poste des gestionnaires et des agents consulaires.

Au cours de l'analyse par les vérificateurs des demandes de remboursement de frais de déplacement, il est devenu évident que ***** et la ***** avaient joué un rôle de surveillance important au cours des années, s'assurant de la correction des demandes, de leur admissibilité et de l'exactitude des montants de remboursement autorisés. La plupart des demandes de remboursement de frais de déplacement comportaient des corrections. On a dit aux vérificateurs que le fait d'assumer la responsabilité d'apporter des corrections aux demandes de remboursement des supérieurs hiérarchiques du bureau, associé à la tension déjà grande qui régnait en raison du conflit interne, a eu un effet négatif sur l'efficacité des agents exerçant cette fonction de contrôle.

Les vérificateurs ont remarqué que les deux éléments suivants de la relation hiérarchique, soient le fait que les chefs de mission sont censés informer le supérieur de l'Administration centrale et le rôle des gestionnaires et des agents consulaires (AGC)/agents d'administration de mission (AAM) consistant à s'assurer du respect des règles par tous y compris par leurs supérieurs, ont entraîné un manque de contrôle dont l'importance dépasse le cadre de la vérification de la mission de *****. La vérification a montré qu'il existe peu de mesures incitatives et de mesures de soutien pour encourager les gestionnaires et les agents consulaires/agents d'administration de mission dans leur rôle de surveillance ou de contrôle des chefs de mission et des autres représentants supérieurs de la mission, et que cela peut avoir des répercussions. Après tout, le ***** est le supérieur hiérarchique qui évalue le rendement des gestionnaires et des agents consulaires/agents d'administration de mission.

L'équipe de vérification a ensuite examiné le mandat du Comité de gestion de la mission et en a extrait le segment suivant :

« Un comité opérationnel du Comité de gestion de la mission au niveau de directeur général a été mis sur pied pour prendre les décisions opérationnelles relatives à une ou plusieurs missions et qui dépassent le cadre du mandat des secteurs. Le conseil souhaite encourager la communication et la coopération entre les équipes ».

Cependant, les vérificateurs ont été avisés du fait que les discussions de ce groupe portaient essentiellement sur les enjeux touchant l'ensemble des missions plutôt que sur des enjeux relatifs à des situations particulières.

Recommandations

5. Le Groupe géographique et le Secteur de la plateforme internationale devraient analyser les structures existantes, y compris la structure de gouvernance actuelle, et proposer des processus de communication horizontale afin de garantir une communication en temps opportun des informations aux secteurs de l'Administration centrale concernés lorsque des enjeux sont déterminés dans les missions.

6. Le Groupe géographique et le secteur de la plateforme internationale devraient envisager différents moyens de renforcer l'autorité fonctionnelle entre le secteur de la plateforme internationale et les agents-gestionnaires consulaires (AGC)/agents d'administration de mission (AAM), et ce dans le but de promouvoir une culture favorisant « le bon geste au bon moment ». Les mesures devraient chercher à éliminer le risque de répercussions et tenir compte des résultats positifs, par exemple par le biais du processus d'évaluation du rendement.

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2.3 Documentation du processus en vue du futur transfert de responsabilités des missions vers les centres régionaux de service

Cette partie traite du troisième objectif de la vérification. Afin d'assurer une transition en douceur du traitement des transactions financières des missions vers les centres régionaux de services, les éléments suivants doivent être réunis :

  • planification stratégique et planification opérationnelle de la mise en œuvre efficaces;
  • communication entre la plateforme internationale (ACM), les opérations financières internationales (SMFF) et le centre régional de service et la mission concernés.
  • documentation des nouvelles procédures;
  • bonne compréhension et acceptation des nouveaux rôles et responsabilités.

Depuis plusieurs années, plusieurs plans stratégiques liés aux centres régionaux de service ont été élaborés et discutés par le Secteur de la plateforme internationale. Les gestionnaires du Secteur de la plateforme internationale ont expliqué que la mise en place du modèle du centre régional de service avait été reportée d'environ six mois. Un plan de mise en œuvre est en cours d'élaboration; néanmoins, l'urgence de l'adoption du modèle du centre régional de service par la mission de ***** a fait en sorte que cette transition a été effectuée avant que le plan n'ait été mis au point. L'insuffisance des directives données au *****, aux employés concernés et au centre régional de service découle du court échéancier de ce projet pilote.

Les vérificateurs s'attendraient à trouver la documentation du processus de transfert de responsabilités des missions vers les centres régionaux de service ainsi qu'un guide de mise en œuvre traitant des étapes fondamentales, notamment :

  • la préparation des documents financiers;
  • les postes des employés affectés à la mission;
  • les activités de transition;
  • une évaluation des risques liés aux nouveaux processus ainsi que les contrôles à mettre en place;
  • les plans de formation;
  • la mise en place d'une entente de services normalisée entre le centre régional de service et les missions.

Pour accomplir ces tâches efficacement, le Secteur du dirigeant principal des finances et le Secteur de la plateforme internationale devront collaborer afin de s'assurer que les rôles et responsabilités sont clairement définis à l'appui de la responsabilisation. Plus particulièrement, la responsabilisation du ***** en matière de gestion financière sera un facteur important à prendre en compte. De plus, le mandat général et la responsabilité du Secteur du dirigeant principal des finances en ce qui concerne les opérations financières de la mission, l'approvisionnement, ainsi que l'élaboration du budget et des prévisions devront également être clairement définis. Cela servirait de référence pour répartir adéquatement les rôles et responsabilités à l'avenir. La structure globale de responsabilité devrait être communiquée et comprise par tous les intéressés, et servir de base à l'élaboration des plans de mise en œuvre.

Tout plan de mise en œuvre devrait comporter suffisamment de détails pour garantir que les centres régionaux de service et les missions disposent des ressources, des outils et des procédures nécessaires pour fonctionner efficacement sous le nouveau modèle. Les quatre principales étapes ci-dessous devraient être incluses dans un tel plan et être documentées dans un guide destiné aux missions et aux centres régionaux de service.

Principales étapes du transfert des responsabilités financières d'une mission à un centre régional de service (CRS)

1. Lancement de l'initiative

Administration centrale – Secteur de la plateforme internationale (ACM)

  • Préparer les principaux communiqués afin d'aider les gestionnaires du centre régional de service et de la mission à communiquer avec les parties prenantes et de s'assurer de la clarté et de la cohérence des informations.
  • Répertorier les missions devant adopter le modèle du centre régional de service
  • Élaborer un échéancier de mise en œuvre du modèle dans chaque mission.
  • Informer suffisamment tôt les secteurs de l'Administration centrale, les centres régionaux de service et les missions concernés du calendrier de transition vers le nouveau modèle pour qu'ils puissent effectuer une planification efficace.
2. Poser les fondations

Administration centrale – Opérations financières internationales (SMFF) en collaboration avec le Secteur de la plateforme internationale (ACM)

  • Documenter les nouvelles procédures pour les transactions financières.
  • Vérifier que les délégations de pouvoir sont appropriées.
  • Mettre en place les procédures de transfert des documents financiers.
  • Mettre en place les procédures pour les paiements d'urgence.
  • Effectuer une évaluation de risque des nouvelles procédures et définir les contrôles à mettre en place pour gérer spécifiquement les risques et les contrôles associés aux conditions bancaires locales et au traitement en double de transactions lorsque des documents numérisés sont utilisés.
3. Planification opérationnelle de la mise en œuvre

Centres régionaux de service (CRS) et Mission

  • Le centre régional de service et les missions nomment chacun un représentant principal dont la responsabilité conjointe consiste à gérer la phase de transition de la mission.
  • La mission et le centre régional de service définissent les besoins particuliers de la mission afin d'établir de nouveaux processus efficaces :
    • Répertorier les ressources humaines existantes et définir un nombre de ressources adéquat sous le nouveau modèle (c'est à dire les postes concernés);
    • Répertorier les modifications à apporter à l'infrastructure et à l'équipement des TI;
    • Définir les modifications en matière de logement;
    • Définir les modifications en matière de délégation de pouvoirs;
    • Déterminer les activités financières en cours devant être menées à terme avant de se tourner vers le centre régional de service (c'est-à-dire la conciliation, les dépôts, les rapports)
  • La mission communique avec toutes les parties prenantes de la mission pour les informer du changement à venir au niveau des activités, ce qui lui donne la possibilité d'obtenir leurs commentaires relativement aux enjeux potentiels particuliers à leur mission.
  • La mission et le centre régional de service établissent un plan opérationnel propre à la mission à partir de l'information recueillie lors des précédentes étapes. Le plan doit inclure les activités, les échéanciers et les responsabilités attribués à chacun.
  • La mission communique son plan opérationnel détaillé à l'ensemble des parties prenantes, ce qui lui donne la possibilité d'obtenir des commentaires et de rajuster le plan en conséquence.
  • Faire approuver le plan.
4. Mise en œuvre, contrôle et présentation des résultats centres régionaux de service et mission

Centres régionaux de service et mission

  • Mettre le plan à exécution.
  • Surveiller l'état d'avancement par rapport au plan et prendre des mesures correctives le cas échéant.
  • Rendre compte de l'état d'avancement à l'Administration centrale.
  • Communiquer les leçons retenues à l'AC.
  • Au besoin, modifier le processus et mettre à jour les lignes directrices.

Recommandations

7. Le Secteur de la plateforme internationale, en collaboration avec le Secteur des finances et les autres secteurs concernés de l'Administration centrale, devrait s'assurer que les rôles, responsabilités et obligations de rendre compte sont clairement définis. Ce cadre général de responsabilisation servirait alors de base à l'élaboration d'un plan ou d'un guide détaillé de mise en œuvre qui aiderait les centres régionaux de service et les missions pendant la transition. Le cadre servirait également à confirmer que les missions sont non seulement informées, mais également préparées à appuyer l'initiative ministérielle.

8. Avant la transition au modèle du centre régional de service, les centres régionaux de service et les missions devraient définir des plans opérationnels de mise en œuvre propres à chaque mission.

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2.4 Analyse des risques et des contrôles relatifs aux principales fonctions financières à la suite du transfert des responsabilités des missions aux centres régionaux de service

Comme il a été mentionné plus haut, l'évaluation des risques associés aux nouveaux processus et la définition des contrôles à instaurer constituent des éléments déterminants à mettre en place pour la mise en œuvre des centres régionaux de service. Le travail de vérification à la mission de ***** a permis aux vérificateurs de documenter les processus actuels et d'évaluer les principaux risques et de définir les contrôles clés à instaurer au moment de la transition d'un traitement effectué en totalité dans les missions à un traitement comportant le transfert de certaines responsabilités aux centres régionaux de service.

Malgré les modifications apportées au modèle de prestation des services avec la création des centres régionaux de service, les objectifs en matière de politiques présentés dans le Guide comptable de la mission demeurent les suivants :

  • Les charges d'exploitation, les comptes créditeurs et les charges à payer du Ministère sont comptabilisés avec exactitude, et présentés selon les normes prescrites et de façon systématique dans les états financiers du service selon une comptabilité d'exercice.
  • Les paiements reçus et les dépôts d'argent dans une institution financière sont comptabilisés avec exactitude et selon les normes prescrites dans le système financier du Ministère.

Le transfert de fonctions financières spécifiques au centre régional de service entraînera des changements dans les missions au niveau des principaux processus suivants : rentrée de fonds, dépôts et comptabilisation des produits et traitement des paiements. Dans ce nouveau modèle de fonctionnement, il est indispensable de bien définir la responsabilité du ***** en matière de gestion financière et de la communiquer à tous.

Ces deux processus ainsi que les modifications à apporter, présentés à l'annexe C dans les tableaux des contrôles qui leur sont associés, auront sans doute les effets suivants :

  • Augmentation du temps de traitement et d'ordonnancement des paiements autorisés à distance, que ceux-ci soient distribués à partir de la mission ou du centre régional de service;
  • Normalisation et application des exigences en matière de documentation pertinente;
  • Interprétation uniforme des directives.

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3.0 Conclusion

La vérification a confirmé que les inquiétudes soulevées par les Finances ministérielles de la mission de ***** au cours de l'exercice 2009-2010 étaient fondées. Il a été clairement établi que le personnel administratif a joué son rôle de surveillance avec la diligence requise, ce qui s'est traduit par un nombre élevé et constant de corrections de demandes de remboursement de frais de voyages et d'accueil, et par la comptabilisation et le remboursement de dépenses personnelles imputées à tort. Le fait d'avoir à tenir ce rôle de surveillance dans de telles circonstances et l'existence d'une relation hiérarchique avec le ***** ont contribué à diminuer la capacité du personnel administratif d'exercer efficacement ses fonctions.

Le fait que plusieurs groupes de l'Administration centrale soient intervenus à la mission de ***** a montré la complexité des rôles et des responsabilités dans les activités de la mission. Cependant, il est indispensable de s'assurer que le secteur géographique concerné est immédiatement informé des problèmes potentiels pour permettre une reddition des comptes dans les règles. Dans ce cas précis, il n'y a pas eu de communication horizontale efficace ce qui, sur une période de deux ans, peut avoir contribué à aggraver les problèmes existants en matière de ressources humaines et financières.

En avril 2010, la mission de ***** a effectué la transition vers le modèle du centre régional de service. Bien qu'un plan stratégique ait été mis en place, la communication et la planification opérationnelle de la mise en œuvre se sont avérées insuffisantes. Les centres régionaux de service constituent un élément important du nouveau modèle de gestion du MAECI. Dans ce contexte, une planification appropriée est encore plus importante afin de permettre une transition en douceur vers ce modèle.

Énoncé d'assurance

Selon mon jugement professionnel en tant que dirigeant principal de la vérification, des procédures de vérification appropriées ont été suivies et des données suffisantes ont été recueillies pour confirmer l'exactitude de l'information formulée dans le présent rapport. Les résultats se fondent sur un examen des situations recensées en fonction des critères de vérification établis au préalable et acceptés par la direction. Les preuves ont été recueillies dans le respect des politiques, directives et normes du Conseil du Trésor en matière de vérification interne pour le gouvernement du Canada.

Original signé par:

Yves Vaillancourt, dirigeant principal de la vérification, le 01 octobre 2010

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Annexe A : À propos de la vérification

1.0 Objectifs et critères de vérification

L'objectif de la vérification était d'analyser les domaines de préoccupation recensés par les Opérations financières nationales et internationales (SMF), d'étudier les relations hiérarchiques entre les secteurs et les missions et d'élaborer et documenter des processus pour les futurs transferts des missions vers les centres régionaux de service.

  • Objectif 1:- S'assurer du respect de la politique du Conseil du Trésor relative à l'utilisation de cartes d'achat et de comptes commerciaux, qui ne permet pas d'y avoir recours pour effectuer des achats personnels.
    • Critère 1.1 - Les cartes d'achat n'ont pas été utilisées pour effectuer des achats personnels.
    • Critère 1.2 – Les comptes commerciaux ouverts dans des magasins par le consulat du Canada ont été utilisés pour effectuer des achats personnels durant l'exercice 2009-2010.
  • Objectif 2:- Déterminer si les créances recouvrables liées à des dépenses personnelles sont comptabilisées dans les documents comptables de la mission de *****.
    • Critère 2.1 - Un système est utilisé pour comptabiliser les créances recouvrables ainsi que leur paiement dans les documents financiers de la mission de *****.
  • Objectif 3:- Vérifier que les créances recouvrables liées à des dépenses personnelles sont remboursées au Ministère conformément à la politique du MAECI.
    • Critère 3.1 - Le recouvrement des dépenses personnelles est effectué par chèque à l'ordre du receveur général du Canada, et non par d'autres moyens tels que la compensation de demandes de remboursement de frais de déplacement.
  • Objectif 4:- Étudier les relations hiérarchiques entre les secteurs et la mission et déterminer si les cadres responsables ont été informés de la situation au moment opportun, et dans quelle mesure ils l'ont été.
    • Critère 4.1 - L'ordre chronologique dans lequel les problèmes rapportés dans la division administrative de la mission de ***** ont été documentés.
    • Critère 4.2 - Les cadres dirigeants du secteur de la plateforme internationale-ACM, du secteur des finances-SMF et du Groupe géographique (secteur de ***** ont été informés des problèmes existants à la mission de ***** en temps opportun.
  • Objectif 5:- Élaborer et documenter le processus pour les futurs transferts des missions vers les centres régionaux de service.
    • Critère 5.1 Un processus existe pour les prochains transferts des missions vers les centres régionaux de service.

Le tableau ci-dessous fait le lien entre les objectifs de la vérification et les contrôles de gestion de base pertinents. Ceux-ci sont présentés en détail dans le document du programme de vérification.

Sommaire des contrôles de gestion de base

  • Objectif 1 : Valeurs de la fonction publique; Gérance;
  • Objectif 2 : Gestion des risques; Gérance; Responsabilisation; Personnes;
  • Objectif 3 : Gérance; Personnes;
  • Objectif 4 : Responsabilisation; Personnes; Services axés sur les citoyens.
  • Objectif 5 : Gouvernance; Apprentissage, innovation et gestion du changement

2.0 Méthodologie

La visite du Consulat général du Canada à ***** s'est déroulée du 26 au 29 avril 2010. Les techniques de vérification ci après ont été utilisées afin de décider quels critères de vérification utiliser :

  • Exploration de données et analyse des documents dans le SGI
  • Revue générale des processus de paiement et de dépôt.
  • Examen des mécanismes de contrôle et analyse du processus de paiement et du dépôt des recettes de Citoyenneté et Immigration Canada.
  • Inspection sur place des dossiers comptables
  • Examen d'un échantillon discrétionnaire de dossiers des exercices 2008 2009 et 2009 2010.
  • Entrevues avec les gestionnaires et les employés à l'Administration centrale et dans les missions;
  • Examen de la documentation (politiques, procédures, directives, rapports, etc.)

3.0 Portée

La présente vérification comprend une analyse des processus et des contrôles du Consulat général du Canada à ***** au cours de l'exercice 2009 2010, en établissant au besoin des comparaisons avec des transactions des exercices antérieurs à 2006, année de nomination du ***** actuellement en poste.

Un travail de vérification sur place a été nécessaire afin d'examiner les dossiers et mener des entrevues. Ce travail de vérification a eu lieu le plus rapidement possible et a été planifié de façon à se tenir en même temps que la visite de la mission par le directeur des Opérations financières internationales-SMFF pour ***** et le *****, soit du 26 au 29 avril 2010 inclusivement.

La vérification a également consisté à mener des entrevues et faire des demandes par courrier électronique aux gestionnaires et aux employés du Secteur de la plateforme internationale-ACM, du Secteur des finances ministérielles-SMF et du Groupe géographique (secteur de ***** afin d'établir la chronologie des événements ayant mené à une demande d'intervention des Opérations financières internationales – SMFF à la mission de ***** pour effectuer des transactions financières en urgence.

Les politiques pertinentes pour ce travail de vérification sont les suivantes :

  1. Politique de vérification des comptes du ministère des Affaires étrangères et du Commerce international, en vigueur à compter du 24 septembre 2004
  2. Loi sur la gestion des finances publiques (L.R., 1985, ch. F-11)
  3. Politique du Conseil du Trésor sur la vérification des comptes – Annulée (11 mai 1998)
  4. Politique sur la gouvernance en matière de gestion financière du Conseil du Trésor
  5. Directive sur la vérification des comptes du Conseil du Trésor
  6. Politique sur le contrôle interne du Conseil du Trésor, 1er avril 2009
  7. Manuel de comptabilité pour les missions

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Annexe B : Plan d'action de la gestion

Plan d'action de la gestion
Recommandation des vérificateursAction de la gestionSecteur responsableDate prévue d'achèvement
1. Le Consulat général du Canada à ***** devrait faire l'objet d'une inspection complète du Bureau de l'inspecteur général au cours du présent exercice.Une inspection de la mission est prévue en décembre 2010. Le Bureau de l'inspecteur général (ZIV) avisera le directeur responsable de la certitude de vérification du Bureau du dirigeant principal de la vérification en cas de changement au calendrier.Division de l'inspection-ZIVDécembre 2010
Les services à la clientèle de la mission (ASM) et le Secteur de ***** prépareront des séances d'information pour l'équipe d'inspection avant le début de l'inspection et assisteront à la réunion de compte rendu sur l'inspection.ASM
*****
Exercice 2010 2011 (en fonction de la date de la visite)

2. L'utilisation de cartes d'achat et de comptes commerciaux pour régler des dépenses personnelles devrait immédiatement cesser au Consulat général du Canada de *****. Au moment de la vérification, ***** a affirmé aux vérificateurs que cette pratique allait cesser immédiatement. Les gestionnaires de la mission doivent confirmer que:

a. cette pratique a cessé;
b. toutes les dépenses personnelles effectuées de cette façon ont été remboursées.

Les Opérations financières internationales (SMFF) vont contrôler de très près l'utilisation des cartes d'achat et des comptes commerciaux à la mission de ***** pendant 6 mois, soit d'avril à septembre 2010, afin de s'assurer que ceux-ci ne sont plus utilisés à des fins personnelles.SMFF31 octobre 2010
SMFF rencontrera ZIV avant l'inspection de la mission pour lui fournir toute information pertinente qu'il pourrait avoir.SMFFExercice 2010-2011 (en fonction de la date de visite)
Politique financière, contrôle et développement de la collectivité (SMO) examinera les cartes d'achat disponibles dans les missions pour s'assurer que la Section de la fraude, des abus et des usages abusifs appuie le recours rapide à des mesures correctives.SMO31 octobre 2010
La Direction générale des programmes et des activités de ***** a reçu confirmation du ***** que cette pratique d'utilisation de cartes d'achat et de comptes commmerciaux avait cessé au moment de la vérification. Les documents comptables montrent que les dépenses personnelles comptabilisées ont toutes été remboursées.*****Avril 2010 (reconfirmé par écrit le 17/08/10)
3. Le Consulat général du Canada à ***** devrait mettre à jour l'inventaire de ses actifs, en s'assurant bien que tous les achats liés à l'administration publique ont été correctement comptabilisés.Le 25 août 2010, le chef de la mission a confirmé par écrit à ***** que l'inventaire des actifs faisait l'objet d'une mise à jour et que l'exercice serait terminé sous peu.*****
Innovation et services à la clientèle de la mission (ASD) et la Direction générale des finances, de la planification et des systèmes ministériels (SMD) collaborent pour faciliter l'inventaire et la gestion des biens par le biais d'une automatisation et d'une intégration avec le SGI. Le projet de gestion du matériel fournira une solution à l'échelle du Ministère d'ici la fin du prochain exercice.ASD/SMD31 mars 2012
Les progrès de la mission seront analysés par le Bureau de l'inspecteur général dans le cadre d'une mission d'inspection prévue pour décembre 2010.ZIV31 mars 2010
4. Il faudrait informer clairement le personnel administratif et les gestionnaires de *****, en particulier le *****, du fait que les pouvoirs en vertu de l'article 33 de la Loi sur la gestion des finances publiques (pouvoir d'autoriser des dépenses) ne peuvent être exercés par un agent financier que dans des circonstances exceptionnelles. De plus, il faudrait rappeler au personnel de gestion, au personnel administratif et au ***** de ***** qu'en aucun cas une personne ne devrait pouvoir autoriser ses propres demandes de remboursement, même pas les chefs de mission. Le but de cette recommandation est d'éviter que des pratiques inacceptables observées par le passé, et présentées comme telles, ne se perpétuent.Conformément à la charte des pouvoirs financiers délégués, le ***** a été investi du pouvoir de signer l'article 33.
La Direction générale du dirigeant principal des finances étudiera les délégations de pouvoir en matière financière du ***** et vérifiera qu'elles se traduisent par des contrôles financiers appropriés. Dans le contexte des centres régionaux de service, le directeur financier clarifiera la responsabilité du ***** en matière de saine gestion financière afin de s'assurer que son rôle ne perd pas de son importance.SMDAvril 2011
Le directeur général de la Direction générale de la Comptabilité ministérielle, finances, politiques et systèmes financiers rappellera au personnel administratif et au ***** de ***** qu'en aucun cas il n'est possible à quiconque, pas même aux chefs de mission, d'approuver leurs propres demandes de paiement.SMD30 septembre 2010
5. Le Groupe géographique et le secteur de la plateforme internationale devraient analyser les structures existantes, y compris celles de la structure de gouvernance actuelle, et proposer des processus de communication horizontale afin de garantir une communication en temps opportun des informations aux directions de l'Administration centrale concernées lorsque des problèmes sont décelés dans les missions.Le secteur de '***** et le Secteur de la plateforme internationale (ACM) ont introduit un processus officiel de communication horizontale afin de s'assurer d'appliquer cette recommandation en intégralité.*****, ACM et secteurs qui en relèvent; GLDDébuté en mai 2010 et en cours, approximati-vement sur une base mensuelle
Dans le même ordre d'idées, le Groupe géographique (GLD) a invité les directeurs généraux (DG) du Secteur de la plateforme à se présenter régulièrement aux réunions hebdomadaires des DG des secteurs géographiques afin de leur faire connaître et comprendre les enjeux des missions.En cours
ACM rencontre également chaque mois tous les SMA des groupes géographiques (sur invitation) pour discuter des enjeux horizontaux. Au niveau des DG, ASD dispose d'une invitation permanente à la réunion hebdomadaire des DG des groupes géographiques.GLD
ASD
En cours/pro-chaine réunion en septembre 2010
Deux fois par semaine, le directeur d'ASM rencontre le Bureau de l'administration du secteur géographique (GLA) pour soulever les préoccupations et les enjeux des missions liés à l'incidence du rendement des AGC/AAM/CDM sur la prestation des services communs.ASM/GLAJuillet 2010
6. Le Groupe géographique et le Secteur de la plateforme internationale devraient envisager différents moyens de renforcer l'autorité fonctionnelle entre le Secteur de la plateforme internationale et les gestionnaires et agents consulaires (AGC)/agents d'administration de mission (AAM) dans le but de promouvoir une culture favorisant « le bon geste au bon moment ». Les mesures devraient chercher à éliminer le risque de répercussions et à inclure des résultats positifs, par exemple par le biais du processus d'évaluation de la performance.Voir le point 5 ci-dessus. Cette recommandation sera rapidement prise en compte au moment des consultations entre les secteurs et le Groupe géographique.*****/GLD et ACMAutomne 2010
La promotion des nouvelles pratiques dans les missions se fait par le biais des AGC lors de conférences téléphoniques trimestrielles, d'ateliers et de messages pour diffusion générale. ASD et les sites Wikipédia sont mis à jour et servent à titre de référentiel des politiques et des procédures.ASD/ASMEn cours depuis 2008
Avec les conseils de GLD et des unités des ressources humaines, ASD va analyser différentes options pour inclure des mesures du rendement dans le PGR et les EGR, afin de mettre en place une évaluation officielle à l'intention des CDM/AGC/AAM lorsque des enjeux relatifs au rendement sont soulevés.ASDSeptembre 2010
7. Le Secteur de la plateforme internationale, en collaboration avec le Secteur des finances ministérielles et les autres directions de l'Administration centrale concernées, devrait s'assurer que les rôles, responsabilités et obligations de rendre compte sont clairement définis. Ce cadre général de responsabilisation servirait de base à l'élaboration d'un plan ou d'un guide détaillé de mise en œuvre qui guiderait les centres régionaux de service et les missions pendant la transition. Cela servirait également à confirmer que les missions sont non seulement informées, mais également préparées à appuyer l'initiative ministérielle.Le Secteur du dirigeant principal des finances et le Secteur de la plateforme internationale travailleront en collaboration afin de définir clairement les rôles et responsabilités visant à appuyer la responsabilisation. Plus particulièrement, ils traiteront de la responsabilité en matière de gestion financière du ***** au sein du modèle du centre régional de mission. Le mandat général et les responsabilités du Secteur du dirigeant principal des finances en termes de transactions financières, d'approvisionnement, d'établissement du budget et de prévisions seront clairement définis. La structure de responsabilisation sera communiquée et comprise par toutes les parties prenantes et servira de fondement pour élaborer des plans de mise en œuvre.ASD/*****/SMDAvril 2011
ASD collabore avec le centre régional de service ***** pour assurer la transition des services des missions sélectionnés pendant le prochain exercice. Des normes de service et un plan de mise en œuvre seront établis, en collaboration avec SMD.
Ce projet est en cours et sera mis en œuvre progressivement. Dans les circonstances actuelles, la prestation de services financiers pour le compte de ***** par le biais de ***** se fait dans le cadre d'un projet pilote en attendant que le modèle du centre régional de service soit totalement mis en œuvre aux *****..
8. Avant la transition au modèle du centre régional de service, les centres régionaux de service et les missions devraient définir leurs propres plans opérationnels de mise en œuvre.ASD collabore avec le ***** pour assurer la transition des services des missions sélectionnés pendant le prochain exercice. Des normes de service et un plan de mise en œuvre seront établis. Ce projet est en cours et sera mis en œuvre progressivement.ASD/*****À déterminer

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Annexe C : Contrôle de processus et analyse de risque

Tableau 1 : Évaluation des risques et des contrôles du processus d'encaissement, de dépôt et de comptabilisation des produits

Évaluation des risques et des contrôles du processus d'encaissement, de dépôt et de comptabilisation des produits
NoSecteur de risquePoint de contrôleContrôle
1.

Risque : Dispariton des encaissements hors trésorerie en dollars canadiens. L'information conciliée relative aux dépôts et aux instruments financiers en dollars canadiens ne sera pas transmise par la mission et ne sera pas reçue en totalité ni avec exactitude au centre régional de service (CRS).

Assertion : Intégralité et exactitude

Le commis de la mission du MAECI responsable de la numérisation des documents relatifs aux produits (document de conciliation et bordereaux de dépôt à la banque estampillés).

Séparation des tâches : une même personne ne peut simultanément avoir la responsabilité des encaissements et de la numérisation des documents à envoyer au CRS.

Avis automatique de réception et de lecture des courriels : Tous les documents de conciliation de chaque dépôt devraient être numérisés et enregistrés dans un dossier électronique à la mission. Il faut ensuite les envoyer par courrier électronique au centre régional de service (CRS) en activant l'avis automatique de réception et de lecture du courriel.

Gestion électronique des documents : L'utilisation de documents numérisés permet une plus grande efficacité sur le plan administratif. Cependant, elle augmente le risque de modification des documents. Par conséquent, il est important que la mission et le CRS conservent l'information en format électronique de façon à pouvoir la retrouver facilement à des fins de contrôle par la direction et de vérification.

2.

Risque : Perte de recettes hors trésorerie.

Assertion : Intégralité. Le défi est de pouvoir assurer la sécurité des actifs.

L'encaissement et le transfert des recettes hors trésorerie en dollars canadiens au MAECI par l'AGC/AAM ou par l'agent responsable de la préparation de la transmission par le service du courrier diplomatique à Ottawa.

Un reçu officiel détachable EXT 25 est établi et remis chaque fois qu'un transfert d'argent a lieu. Les instruments financiers en dollars canadiens (mandats et chèques certifiés) sont remis aux gestionnaires et agents consulaires /agents d'administration de mission (AGC/AAM) ou à un membre du personnel désigné. Un reçu officiel est établi à chaque transfert d'argent, y compris de recettes hors trésorerie en dollars canadiens, entre deux dépositaires.

Entreposage sécurisé dans des coffres-forts approuvés par la GRC. L'argent est conservé dans un coffre-fort approuvé par la GRC jusqu'à son transfert.

Transport de fonds sécurisé : l'argent est transmis à Ottawa au service des finances de l'Administration centrale par le service de courrier diplomatique suivant.

3.

Entrée dans le Système de gestion intégrée (SGI) au centre régional de service.

Risque : Risque d'entrée d'entrée incomplète ou erronée des données dans le SGI ou encore d'entrée en retard par rapport aux objectifs de la direction.

Assertions : Intégralité et exactitude.

Entrée des données dans le SGI par le centre régional de service.Contrôles au niveau du SGI : restreindre l'accès au module de saisie aux seuls utilisateurs autorisés.
Contrôle du système et des modifications dans le SGI : Contrôles intégrés au logiciel pour réduire le nombre d'erreurs dans la saisie des données.
Séparation des tâches : l'accès aux modules du SGI est contrôlé pour éviter qu'une même personne n'accède à des fonctions incompatibles.
Normes de service et suivi de la direction : Des normes existent et sont utilisées de façon efficace, en particulier en matière d'exactitude et de rapidité d'exécution. Les rapports de suivi de la direction sont produits et révisés régulièrement pour pouvoir servir de moyen de contrôle efficace de la saisie en temps opportun de l'information relative aux recettes dans le SGI.
4.

Risque que les données entrées dans le SGI par le CRS ne correspondent pas aux données des documents de conciliation de la mission.

Assertions : Intégralité et exactitude

Agent de programme de la mission ou AGC ayant procédé au dépôt.Conciliation : le CRS envoie à la mission une confirmation électronique de la saisie des recettes journalières dans le SGI afin de leur permettre de concilier les montants avec les documents numérisés la veille.
5.

Risque que les montants déposés à la banque ne correspondent pas aux montants entrés dans le SGI.

Assertions : Intégralité et exactitude

Le module de conciliation bancaire du SGI exécuté par un agent du CRS ne participant pas à l'entrée des données.

Le relevé bancaire est envoyé (par la poste) au CRS directement par la banque. La banque envoie le relevé bancaire directement au CRS (par la poste ou par tout autre moyen approprié).

Chaque page du relevé bancaire est paraphée par un gestionnaire. Dès la réception du relevé et avant toute utilisation à des fins de conciliation, un agent membre du personnel canadien à l'étranger devrait ouvrir le courrier contenant le relevé bancaire et apposer ses initiales sur chaque page.

Les missions et leur CRS devraient avoir la même banque. Cela facilite les transferts de fonds et réduit les risques d'erreur. Cela permet également d'accéder aux comptes en ligne à des fins de contrôle et de conciliation des transactions quotidiennes entre les comptes.

6.

Risque que les comptes de la mission ne représentent pas fidèlement les recettes.

Assertions : Intégralité et exactitude

Opérations financières internationales - SMFFSuivi - SMFF reçoit du CRS un document comptable mensuel récapitulatif pour chaque mission. L'AC s'assure de la réception en temps opportun des documents et en contrôle efficacement le contenu.

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Tableau 2 : Évaluation du risque et du contrôle du traitement des paiements

Évaluation du risque et du contrôle du traitement des paiements
NoSecteur de risquePoint de contrôleContrôle
1.Risque que le paiement ne corresponde pas à une dépense du MAECI, que le bénéficiaire ne soit pas admissible ou autorisé à recevoir le paiement ou que le travail n'ait pas été effectué, que les biens n'aient pas été livrés ou que le service n'ait pas été rendu, selon le cas, ou encore que le prix facturé ne corresponde pas à celui du contrat ou, s'il n'est pas mentionné sur le contrat, qu'il ne soit pas justifié.L'agent de programme investi des pouvoirs prévus à l'article 34Pouvoirs prévus à l'article 34 – exercés par un agent compétent selon le diagramme autorisé de délégation du pouvoir de signer avec une carte de spécimen de signature à jour sur fichier.
2.Risque de traiter deux fois le même paiement.L'agent de programme.Inscription de la date : Outre la signature obligatoire d'un agent investi des pouvoirs prévus à l'article 34, une date est apposée sur toutes les factures et autres documents connexes afin de modifier le document de façon à montrer qu'il a déjà été traité.
3.Risque qu'un paiement ne soit pas autorisé en vertu de l'article 34 ou que la documentation connexe soit insuffisante.AGC/AAMM de la mission ou l'agent désignéFaire analyser les documents de paiement par un deuxième examinateur pour s'assurer qu'ils sont complets. Cette personne n'a pas besoin d'être investie de pouvoirs, mais doit savoir quels sont les documents requis pour traiter un paiement.
4.Risque qu'une erreur dans une demande de remboursement de frais de déplacement ou d'accueil entache la réputation du Ministère. Risque que les politiques relatives aux voyages et à l'accueil ne soient pas uniformément appliquées dans les missions se rapportant à un CRS.AGC/AAMM de la mission ou l'agent désignéLes originaux des reçus et des factures sont envoyés à l'agent investi des pouvoirs en vertu de l'article 33 du CRS. Les reçus originaux sont examinés par le CRS avant qu'une décision ne soit prise quant au remboursement.
5.Risque que les données électroniques ne soient pas conservées de façon sécuritaire ni classées de façon logique pour les rendre facilement accessibles.Le commis de la mission du MAECI responsable de la numérisation des documents de paiement.

Séparation des tâches : une même personne ne peut être simultanément responsable de la conciliation des reçus et de la numérisation des documents à envoyer au CRS.

Gestion électronique des documents : L'utilisation de documents numérisés permet une plus grande efficacité sur le plan administratif, mais augmente le risque de modification des documents. Par conséquent, il est important que la mission et le CRS conservent l'information en format électronique de façon à pouvoir la retrouver facilement à des fins de contrôle par la direction et de vérification.

6.Risque d'erreur de transmission et de non réception du paiement par le CRS, sans que personne ne s'en rende compte à la mission.Le commis de la mission du MAECI responsable de la numérisation des documents de paiement.Avis automatique de réception et de lecture des courriels : Tous les documents de conciliation de chaque dépôt devraient être numérisés et enregistrés dans un dossier électronique à la mission. Ils devraient ensuite être envoyés par courriel au centre régional de service (CRS) en activant l'avis automatique de remise et de lecture.
7.

Entrée des données dans le SGI par le centre régional de service.
Risque : Risque d'entrée incomplète ou erronée de la date dans le SGI ou d'entrée en retard de la date par rapport aux objectifs de la direction.

Assertions : Intégralité et exactitude

Entrée des données dans le SGI par le centre régional de service.

Contrôles au niveau du SGI : restreindre l'accès à la saisie aux seuls utilisateurs autorisés.

Contrôles du système et des modifications dans le SGI : contrôles intégrés au logiciel pour réduire le nombre d'erreurs de saisie.

Séparation des tâches : l'accès aux modules du SGI est contrôlé pour éviter qu'une même personne accède à des fonctions incompatibles.

Normes de service et suivi de la direction : Des normes existent et sont utilisées de façon efficace, en particulier en matière d'exactitude et de rapidité d'exécution. Les rapports de suivi de la direction sont produits et révisés régulièrement pour pouvoir servir de moyen de contrôle efficace de la saisie en temps opportun de l'information relative aux recettes dans le SGI.

8.

Risque que les données entrées dans le SGI par le CRS ne correspondent pas aux demandes de paiement du gestionnaire de programme.

Assertions : Intégralité et exactitude

Gestionnaire de programmeConciliation : le CRS envoie à la mission une confirmation électronique de la saisie des recettes journalières dans le SGI afin de leur permettre de concilier les montants avec les demandes de paiement.
9.

Risque que les comptes de la mission ne représentent pas fidèlement les demandes de paiement.

Assertions : Intégralité et exactitude

Opérations financières internationales - SMFFSuivi SMFF reçoit du CRS un document comptable mensuel récapitulatif pour la mission. L'AC s'assure de la réception en temps opportun des documents et en contrôle efficacement le contenu.

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Date de modification :
2013-08-06