Affaires étrangères, Commerce et Développement Canada
Symbole du gouvernement du Canada

Affaires étrangères, Commerce et Développement Canada

international.gc.ca

Vérification du Programme de partenariat mondial

Juin 2010

(Version PDF, 1 Mo) *

 

Table des Matières

Résumé

Introduction

Ce rapport donne les résultats d’une vérification interne du Programme de partenariat mondial (PPM) qui est en place au ministère des Affaires étrangères et du Commerce international (MAECI).

Le Programme de partenariat mondial contre la prolifération des armes de destruction massive (« le Partenariat mondial ») a été lancé par les dirigeants mondiaux du Sommet du G8 de 2008 avec comme objectif unique d’empêcher les terroristes de se procurer des armes de destruction massive. En fait, le Programme de partenariat mondial (PPM) constitue la réponse du Canada au Partenariat mondial. Sur le plan de l’importance relative, le PPM est un des plus importants programmes de contribution du MAECI, rapportant environ 90 millions $ chaque année en financement sous forme de contribution. Le Canada s’est engagé à verser jusqu’à 1 milliard $ sur une période de dix ans, soit de 2003-2004 à 2012-2013.

Au cours des dernières années, l’utilisation des paiements de transfert dans la gestion des programmes internationaux est devenue une activité majeure au MAECI. Pour l’exercice 2009-2010, les paiements de transfert ont représenté environ 34 p. 100 du budget de 2,2 milliards $ du MAECI. Le financement par contributions du PPM a totalisé 12 p. 100 des paiements de transfert de 726 millions $. Compte tenu de l’ampleur du PPM, de sa nature complexe et du fait qu’il est maintenant arrivé à maturité (il en est actuellement à sa septième année d’exploitation et, selon une des exigences essentielles ***, doit faire l’objet d’une vérification), la vérification du PPM a été inscrite au Plan de vérification interne pour l’exercice 2009-2010 et approuvée à la réunion du Comité de vérification du Ministère à sa réunion de juin 2009.

Les activités du PPM sont axées sur cinq des secteurs du portefeuille : la non-prolifération biologique; la destruction des armes chimiques; le démantèlement des sous-marins nucléaires; la sécurité nucléaire et radiologique; et la réorientation des anciens scientifiques de l’armement. La valeur des projets financés par le PPM va de 50 000 $ à plus de 10 M$. Le PPM est chapeauté par la Direction générale des programmes majeurs, sous la responsabilité d’un directeur général qui relève du sous-ministre adjoint du Secteur de la sécurité internationale.

La présente vérification couvre la période de juin 2008 à février 2010 et porte sur des projets qui ont été réalisés dans les cinq secteurs de portefeuille. Elle a pour but de fournir à la haute direction du MAECI les garanties suivantes :

  • Un cadre approprié de contrôle de la gestion est en place pour le PPM;
  • Le PPM est réalisé conformément aux lois, modalités, politiques et procédures qui s’appliquent.

L’évaluation des risques effectuée par l’équipe de vérification a permis de déterminer que les cinq secteurs ci-après présentent des risques élevés et devraient faire l’objet d’un examen détaillé dans le cadre de la vérification : gouvernance et orientation stratégique; régie; capacité opérationnelle (employés/systèmes); résultats et rendement; et gestion des risques. L’équipe de vérification a également comparé les critères de vérification sélectionnés aux contrôles de gestion de base du Bureau du contrôleur général. Pour plus de précisions à ce sujet, se reporter à l’Annexe A.

Principales forces et secteurs où il y a place à l’amélioration

Pendant la vérification sur place, l’équipe de vérification a constaté des points forts dans la gouvernance et dans les pratiques de gestion des risques appliquées au PPM, ainsi que des contrôles internes adéquatement conçus, mis en place et efficacement exploités. Voici des exemples des principales forces notées, particulièrement pendant l’examen d’un échantillon de dossiers de projet :

  • La participation active des gestionnaires de programme principaux à la surveillance des projets et à la communication des développements majeurs au directeur général à l’aide de pratiques comme les réunions hebdomadaires des gestionnaires de programme principaux et les rapports officiels bimensuels;
  • Des pratiques de contrôle saines comprenant l’examen sur place des principaux jalons des projets et le recours aux services de contractuels qui possèdent une expertise et des connaissances techniques pour la surveillance des projets afin de s’assurer que les étapes clés sont franchies;
  • La participation active des conseillers spéciaux du PPM à la gestion du budget des projets et le recours aux examens mensuels officiels des données financières du Système de gestion intégrée ( SGI ) afin de garantir des entrées opportunes et exactes;
  • Au niveau des projets, l’application de pratiques de gestion des risques rigoureuses à des fins de désignation, d’évaluation et de contrôle des risques que posent les projets.

Bien que l’équipe de vérification ait constaté que le PPM est réalisé conformément aux modalités établies, elle a repéré des pratiques et des processus de gestion qui pourraient être améliorés :

  • Le Secteur des finances et des opérations ministérielles n’informe pas adéquatement le Comité de gestion des ressources (CGR) des mouvements des fonds entre le PPM et les responsables des projets;
  • Il faudrait consacrer davantage d’efforts à la mise en question et à la recherche de conseils relativement aux priorités dans les dépenses du Programme, aux risques encourus et à la diffusion des résultats;
  • Il faudrait améliorer les processus servant à rassembler, à évaluer et à présenter les résultats généraux du Programme (conformément aux méthodes d’évaluation des résultats et du rendement énoncées dans le cadre de responsabilisation du PPM) afin de montrer l’ampleur de l’incidence et du succès du Programme.

Ces questions sont discutées plus en détail dans le corps du présent rapport.

Recommandations

Compte tenu des aspects à améliorer cernés dans le cadre de la vérification, les recommandations ci-après ont été formulées :

Gestion des ressources

  • Le Secteur des finances et des opérations ministérielles devrait voir à ce que le Comité de gestion des ressources (CGR) soit informé à l’avance des mouvements des fonds du PPM pour qu’il puisse analyser les écarts possibles et prendre des décisions en matière d’affectations des ressources qui reflètent les priorités du MAECI.
  • Compte tenu de l’ampleur, de la complexité et de la nature délicate du PPM, les gestionnaires du Programme devraient renforcer encore sa structure de gouvernance afin de mettre en question les décisions en matière de priorités dans les dépenses et d’affectation des ressources et de donner des conseils à cet égard, ainsi que pour fournir une rétroaction sur les risques du Programme et la diffusion des résultats. Les responsables du Programme devraient avoir recours au Conseil des politiques et des programmes du MAECI à cette fin.
  • Les gestionnaires du PPM devraient établir une pratique consistant à documenter officiellement l’approbation de transferts de fonds importants entre les différents portefeuilles du PPM.

Gestion du rendement

  • Les gestionnaires du PPM devraient examiner les méthodes de mesure du rendement afin de s’assurer qu’elles sont clairement définies et utilisables, et devraient rassembler les données sur le rendement en vue d’améliorer les rapports sur l’incidence et le rendement du Programme.

Conclusion

Dans l’ensemble, on peut dire qu’un cadre approprié de contrôle de la gestion est en place pour le Programme de partenariat mondial. Les composantes clés comme les pratiques de gouvernance, de gestion des risques et de contrôle interne ont été jugées efficaces et adéquates en général. Toutefois, des améliorations s’imposent dans les secteurs de la gestion des ressources et de la diffusion des résultats. En outre, l’équipe de vérification a constaté que le PPM est réalisé conformément aux lois, aux modalités, aux politiques et aux procédures applicables.

Énonce d'assurance

Selon mon jugement professionnel en ma qualité de dirigeant principal de la vérification, des procédures de vérification adéquates et appropriées ont été appliquées et les éléments d’information nécessaires ont été recueillis pour confirmer l’exactitude des renseignements figurant dans le présent rapport. Cet énoncé est fondé sur une comparaison des conditions qui existaient au moment de la vérification aux critères de vérification prédéterminés approuvés par la direction. Les éléments d’information ont été recueillis conformément aux Normes relatives à la vérification interne au sein du gouvernement du Canada et aux Normes internationales pour la pratique professionnelle de la vérification interne.

Original signé par : Yves Vaillancourt, le 13 juillet 2010

Contexte

Le Programme de partenariat mondial contre la prolifération des armes de destruction massive (« le Partenariat mondial ») a été lancé par les dirigeants mondiaux du Sommet du G8 de 2008 avec comme objectif unique d’empêcher les terroristes de se procurer des armes de destruction massive. En fait, le Programme de partenariat mondial constitue la réponse du Canada au Partenariat mondial. Le Canada s’est engagé à verser jusqu’à 1 milliard $ en financement sur une période de dix ans allant de 2003-2004 à 2012-2013, et le PPM en est actuellement à sa troisième et dernière phase. Le PPM est un des plus importants programmes de contribution du ministère des Affaires étrangères et du Commerce international (MAECI), rapportant environ 90 millions $ chaque année en financement sous forme de contribution. La valeur des projets financés par le PPM va de 50 000 $ à plus de 10 M$. Le PPM est géré par la Direction générale des programmes majeurs, sous l’auspice d’un directeur général qui relève du sous-ministre adjoint du Secteur de la sécurité internationale. Le Programme exerce actuellement ses activités dans cinq secteurs prioritaires :

  • La non-prolifération biologique – Ce portefeuille concentre ses activités sur l’élaboration d’une stratégie détaillée dont l’objet est d’améliorer les mesures de non-prolifération biologique et d’accroître la sécurité biologique (biosécurité) et la sûreté biologique (biosûreté) dans les pays de l’ancienne Union soviétique. Le portefeuille en est actuellement à l’étape de la passation de marchés pour la construction d’un laboratoire de biologie au Kirghizistan.
  • La destruction des armes chimiques – Ce portefeuille fournit une aide financière qui sert à acheter de l’équipement pour la destruction des immeubles et des secteurs de traitement, comme l’installation Kizner, qui est nécessaire à la destruction des stocks d’armes chimiques de la Russie.
  • Le démantèlement des sous-marins nucléaires – Ce portefeuille fournit une aide à la Russie en finançant le démantèlement de ses sous-marins nucléaires déclassés et en récupérant et sécurisant le combustible nucléaire qui se trouve à bord de ces sous-marins.
  • La sécurité nucléaire et radiologique – Ce portefeuille fournit une aide qui consiste à transporter et à entreposer des matériaux nucléaires et radiologiques de manière sécuritaire ainsi qu’à renforcer la sécurité aux frontières afin d’empêcher le commerce illégal des armes et matériaux nucléaires. Les matériaux nucléaires et radiologiques à usage militaire constituent une grave menace à la sécurité mondiale lorsqu’ils risquent d’être volés ou utilisés sans autorisation.
  • La réorientation des anciens scientifiques de l’armement – Ce portefeuille offre aux anciens scientifiques de l’armement la possibilité d’appliquer leurs connaissances à la tenue d’activités pacifiques. Les fonds servent à financer des projets dans des centres de recherche scientifique ainsi que des activités et des ateliers sur les sciences, la technologie et l’industrie dont le but est d’élaborer de nouveaux projets de recherche.

Compte tenu de la complexité et de l’ampleur des projets du PPM, les responsables du Programme ont recours à différents mécanismes d’exécution des travaux comme les contrats, les ententes de mise en œuvre, les ententes de contributions, les protocoles d’entente et les traités afin d’atteindre les objectifs stratégiques du PPM. En vue de faciliter le suivi des projets réalisés en Russie et dans les pays de l’ancienne Union soviétique, et de garantir que les fonds sont utilisés aux fins prévues, des experts techniques sont embauchés pour aider les employés du PPM à surveiller et à évaluer les étapes de l’accomplissement des projets.

Observations et recommandations

Afin de bien comprendre les opérations du PPM, on a examiné la documentation ainsi qu’un échantillon de dossiers de projet et tenu une série d’entrevues. Une évaluation a ensuite permis de déterminer dans quelle mesure chacun des critères de vérification avait été respecté. Des écarts importants ont été constatés entre un critère de vérification et une pratique utilisée, et on a tenu compte du niveau de risque afin de formuler des recommandations en matière d’amélioration. Des précisions sur les observations sont fournies dans la présente partie.

Gestion des ressources

Compte tenu de l’importance, de la disponibilité et de la variabilité du financement qui peut être attribué à différents secteurs de programme prioritaires, il est essentiel que l’attribution des fonds du PPM repose sur une logique transparente et documentée qui tienne compte des renseignements sur les risques et des changements dans l’environnement interne ou externe. Un processus officiel d’établissement des budgets doit exister pour mettre en question les affectations de ressources et harmoniser correctement ces ressources avec les priorités. Le processus d’attribution des fonds doit comprendre un examen des nouvelles menaces ou des secteurs prioritaires ainsi qu’une revue périodique des dépenses réelles par rapport aux dépenses prévues, une justification documentée et l’approbation de tout changement apporté au financement. Bien que le PPM comporte un processus officiel d’établissement des budgets, l’équipe de vérification a cerné trois secteurs pouvant être améliorés, comme il est indiqué ci-dessous.

Dans le cadre de ses pratiques de gestion des fonds et d’attribution des ressources, le PPM effectue parfois des transferts de fonds avec d’autres programmes de paiements de transfert du MAECI. Particulièrement, l’équipe de vérification a constaté que pendant l’exercice 2009-2010, les transferts bidirectionnels nets en cours d’année entre des programmes du MAECI et le PPM ont totalisé environ 5 M$. Même si le transfert de ces fonds entre programmes a été documenté, examiné et effectué par les Finances ministérielles, le MAECI s’attend à ce que le Comité de gestion des ressources (CGR) soit informé de l’existence de tout excédent de fonds. Un des rôles principaux du CGR est de diriger et de coordonner les mesures permettant de faire face aux pressions exercées sur les ressources ministérielles pendant l’année et de diriger et gérer les réattributions entre les différents centres de ressources. L’équipe de vérification a cependant noté des lacunes dans l’information que les Finances ministérielles transmettent au CGR avant d’effectuer ces transferts de fonds des programmes. Sans la perspective du CGR, il y a un risque accru que les décisions unilatérales en matière d’affectation de ressources ne reflètent pas les priorités du MAECI.

L’équipe de vérification a en outre constaté que les responsables du PPM utilisent certains mécanismes d’établissement des priorités et d’affectation des ressources connexes, notamment le Groupe consultatif sur le Partenariat mondial (GCPM), le Groupe de travail du Partenariat mondial (GTPM) et l’Examen annuel des priorités (EAP). Le GCPM, présidé par le directeur général du PPM, comprend des représentants d’autres ministères; toutefois, l’équipe a constaté que le GCPM sert principalement d’organisme consultatif pour des questions de politiques futures, et non pour des décisions liées aux budgets en cours d’année. Même si les priorités du PPM font l’objet de discussions avec d’autres membres de pays donateurs aux réunions du GTPM, ces réunions se tiennent seulement cinq à six fois par année, et bien que l’EAP constitue une revue officielle des priorités du PPM et que les comptes rendus des réunions soient transmis au ministre des Affaires étrangères pour approbation, l’EAP est une activité qui a lieu seulement une fois par année.

Il pourrait être utile que le Programme fasse l’objet d’un autre examen par un organisme de surveillance qui fournirait régulièrement des conseils et ferait une analyse critique du PPM en ce qui a trait aux priorités dans les dépenses et à l’attribution des ressources, et qui fournirait aussi une rétroaction sur les risques du Programme et la diffusion des résultats. Un des moyens possibles serait de recourir au Conseil des politiques et des programmes du MAECI, dont le mandat consiste à fournir une orientation stratégique et à exercer une surveillance pour l’intégration et les conseils stratégiques internationaux du MAECI, ainsi que pour les fonctions diplomatiques et militantes sous lesquelles est classé le PPM. Les fonctions du Conseil consistent entre autres à donner une rétroaction sur les principales initiatives, à mettre en question les stratégies et les approches opérationnelles et à approuver les exigences en matière de planification et de rapports ministériels liées aux programmes. Comme le PPM est l’un des plus importants programmes de paiements de transfert du MAECI, qu’il est très en vue à l’échelle mondiale, et qu’il fait face à des risques sérieux qui pourraient avoir une grave incidence sur la réputation du Ministère, le recours au Conseil pourrait être avantageux autant pour le Programme que pour le MAECI dans son ensemble.

Enfin, le PPM a obtenu du Conseil du Trésor l’autorisation de rajuster le financement parmi ses portefeuilles tout en conservant son profil de financement général. Le directeur général a le pouvoir de transférer des fonds entre les secteurs de portefeuille en réponse à des pressions de financement, et les employés du PPM sont autorisés à effectuer les transferts de fonds dans le Système de gestion intégrée ( SGI ). Même si le directeur général discute verbalement des transferts avec ses employés, l’équipe n’a trouvé aucun document justificatif ni aucune piste de vérification pour l’examen final et l’approbation du transfert entre les secteurs de portefeuille du PPM. Étant donné la fréquence (environ 20 à 30 fois par année) et la valeur nette des transferts de fonds, il existe un risque accru que ces transferts n’aient pas été approuvés au niveau hiérarchique approprié. De plus, il est difficile de déterminer si les transferts se font selon les instructions du directeur général du PPM.

Recommandations

  • Le Secteur des finances et des opérations ministérielles devrait s’assurer que le Comité de gestion des ressources (CGR) est avisé à l’avance des mouvements de fonds du PPM visant à combler des lacunes possibles pour qu’il puisse prendre des décisions en matière d’attribution des ressources qui reflètent les priorités du MAECI.
  • Compte tenu de l’ampleur, de la complexité et de la nature délicate du PPM, les gestionnaires de ce Programme devraient renforcer davantage sa structure de gouvernance afin de pouvoir mettre en question ses décisions en matière de dépenses prioritaires et d’affectation des ressources, et de pouvoir fournir des conseils à cet égard, ainsi que de donner une rétroaction sur les risques du Programme et la diffusion de ses résultats. Les responsables du PPM devraient pour ce faire envisager de recourir au Conseil des politiques et des programmes du MAECI.
  • Les gestionnaires du PPM devraient établir comme pratique la documentation officielle de l’approbation des transferts de fonds importants entre les portefeuilles du programme.

Gestion du rendement

Approche consolidée pour les rapports sur la mesure du rendement

Dans le contexte du secteur public, on s’attend à ce que des renseignements pertinents sur les programmes soient recueillis et à ce que ces renseignements servent à la prise de décisions éclairées et à la production devant le Parlement de rapports équilibrés, transparents et faciles à comprendre. Pour ce faire, les responsables des programmes doivent examiner et évaluer les résultats en fonction d’objectifs de rendement établis et publier ensuite ces résultats.

Dans le cas du PPM, le Cadre d’imputabilité, de risque et de vérification (CIRV) constitue la principale source d’orientation en matière de responsabilisation et sert de guide aux responsables du Programme pour la gestion générale du PPM, l’atteinte des résultats prévus et l’évaluation de ces résultats. La plupart des critères de mesure du rendement figurant dans le CIRV sont clairement définis et mesurables; toutefois, certains des critères utilisés pour le PPM (p. ex. emploi durable, avantages industriels et scientifiques pour le Canada et capacités améliorées) sont difficiles à quantifier et à attribuer aux activités du Programme.

L’équipe de vérification a constaté que le principal instrument que les responsables du PPM utilisent pour évaluer le rendement du Programme est le rapport annuel à soumettre au Conseil du Trésor. En examinant ce rapport, l’équipe a noté que seulement quelques-uns des critères de mesure du CIRV y apparaissaient, notamment la quantité d’agents chimiques détruits, l’état des projets de construction en vue de protéger les armes nucléaires biologiques et le nombre de sous-marins détruits. Pour informer les Canadiens des résultats du Programme, les responsables publient des bilans pour chacun des portefeuilles sur le site Web du PPM MAECI, ainsi que dans le Rapport ministériel sur le rendement (RMR). D’autres instruments utilisés pour diffuser les résultats du PPM, comme les rapports bimensuels internes, font mention de certains autres critères de mesure du rendement, mais on n’y retrouve pas tous les éléments utilisés pour évaluer le Programme. Ce qui fait que même si l’équipe de vérification a pu constater que la mesure du rendement du Programme fait l’objet de rapports, il n’existe par d’approche générale consolidée pour la comparaison des résultats obtenus aux critères de mesure du rendement établis et aux résultats attendus (comme le prévoit le CIRV du PPM). Cette constatation apparaît également dans une évaluation sommative du PPM effectuée en 2008, dans laquelle on pouvait lire que les responsables devraient accorder plus d’attention à la présentation et à l’évaluation des résultats généraux du Programme afin de faire mieux comprendre son incidence globale. Dans une évaluation sommative de 2008, on avait également recommandé l’élaboration de critères de mesure et d’indicateurs précis pour chaque portefeuille et pour l’ensemble du PPM.

Sans approche consolidée pour les rapports sur la mesure du rendement du PPM, il y a un risque accru que les responsables ne puissent pas : exposer les résultats et l’incidence globale du Programme aux intervenants clés; faciliter la prise de décisions; et appuyer les décisions en matière d’attribution des ressources.

Recommandation

  • Les gestionnaires du PPM devraient examiner les critères de mesure du rendement pour s’assurer qu’ils sont clairement définis et qu’ils sont mesurables, et consolider les données sur le rendement afin de faciliter les rapports sur l’incidence du Programme et sur son rendement.

Risques des projets et du Programme

Comme le PPM est réalisé dans des milieux à risques élevés et que les projets financés présentent aussi des risques élevés, il est essentiel que des pratiques de gestion des risques et des outils habilitants soient établis, documentés et systématiquement utilisés. Une gestion efficace des risques devrait en outre prévoir des pratiques et des outils qui permettent de déterminer les risques d’une manière raisonnablement exhaustive, d’en faire une évaluation officielle, de faire un suivi périodique des mesures prises pour atténuer ces risques et d’appliquer uniformément des pratiques de gestion des risques dans l’ensemble des portefeuilles.

L’équipe de vérification a jugé que le processus de gestion des risques des projets du PPM était rigoureux (c.-à-d. détermination, évaluation, suivi et production rapports). Les responsables du PPM utilisent un logiciel de gestion des risques appelé Système d’évaluation et d’information sur les risques (SEIR) (logiciel RIAS). Tous les secteurs de portefeuille utilisent ce logiciel pour consigner l’information sur les risques liés aux projets et pour la création de registres des risques. Sur le plan des pratiques exemplaires, le SEIR permet d’appliquer une approche normalisée à la gestion des risques liés aux projets. Il peut générer des plans de gestion des risques, y compris des mesures d’atténuation avec différentes responsabilités et des échéances. L’utilisation de ces plans facilite la prise de décisions sur le contrôle à exercer ainsi que les discussions dans les groupes de projet. ***.

En outre, l’équipe de vérification a noté qu’une liste des risques des programmes avait été établie et mise à jour récemment – en date de mai 2010. Il est essentiel que les responsables du PPM adoptent une approche rigoureuse de manière à régulièrement examiner, évaluer et mettre à jour les données sur les risques des programmes afin que leurs stratégies d’atténuation demeurent les plus actualisées possible.

Gestion de l'information

Compte tenu de la nature du PPM et du fait qu’il sert entre autres à financer des projets qui facilitent la destruction des armes chimiques, le démantèlement des sous-marins nucléaires et le maintien de la sécurité nucléaire et radiologique, il faut renforcer la sécurité et la protection des renseignements personnels qui s’y rapportent. La possibilité que des groupes terroristes puissent obtenir l’accès à cette information constitue un danger pour la sécurité nationale et internationale.

L’équipe de vérification a constaté que les responsables du PPM prennent des précautions en ce qui a traité à la sécurité et à la communication de renseignements confidentiels. Les pratiques observées comprennent l’utilisation de classeurs de sécurité, le courrier électronique protégé, l’accès restreint aux serveurs des réseaux, ainsi que d’autres contrôles logiques de l’accès et de la sécurité physique. Toutefois, comme le PPM est un programme du gouvernement fédéral, ses responsables se voient parfois offrir des possibilités de partager avec d’autres ministères de l’information sur les projets financés, les pratiques utilisées et les leçons apprises.

L’équipe de vérification a en outre constaté l’existence d’une pratique officielle de classification des documents du PPM fondée sur leur utilisation prévue et d’obtention d’une autorisation pour présenter des renseignements confidentiels à des activités d’échange de ce type d’information. Mais en faisant les vérifications, l’équipe a repéré un cas où le contenu d’une présentation sur un laboratoire de confinement biologique (biolab) exploité dans le cadre de recherches sur la santé des humains et des animaux financées par le PPM a été par erreur diffusé publiquement sur Internet. Le biolab, qui en est à l’étape de la planification (c’est-à-dire que la construction n’est pas encore commencée), a une superficie de 6 200 mètres carrés et représente un projet de 30 millions $ envisagé pour le Kirghizistan. ***. Elle a été faite par des représentants du PPM à un auditoire gouvernemental restreint, et a été affichée sur Internet bien qu’on ait expressément demandé à l’organisateur de ne pas le faire.

***.

***.

On a également demandé conseil à la Direction de la sécurité ministérielle (ISC) sous la responsabilité de l’agent de sécurité du Ministère (ISD). La Direction de la sécurité ministérielle est responsable de l’élaboration, de la mise en œuvre et de l’efficacité des politiques de sécurité, des services de sécurité du personnel et de la formation sur la sécurité au MAECI. Lorsque les vérificateurs ont demandé d’examiner et d’évaluer le document en question, les représentants de la Direction ont indiqué que la responsabilité de la classification d’un document incombait à l’auteur, ce qui fait qu’aucune évaluation du document n’a été faite.

Recommandation

  • En raison de ce cas unique de présentation renfermant de l’information de nature délicate, qu’on a jugé non classifiée, et qui a par erreur été affichée sur Internet, les responsables du PPM devraient revoir le processus et les procédures de classification des documents et mettre en application les leçons apprises .

Annexe A – Au sujet de la vérification

Autorité pour l’approbation du projet

L’autorité pour la présente vérification est tirée du Plan de vérification interne pour l’exercice 2009-2010, que le Comité ministériel de vérification a approuvé à la réunion de juin 2009.

Objectif

La vérification avait comme objectif de fournir à la haute direction du MAECI les garanties suivantes :

  • Un cadre approprié de contrôle de la gestion est en place pour le PPM et est efficace;
  • Le PPM est réalisé conformément aux lois, modalités, politiques et procédures qui s’appliquent.

Portée

La vérification couvrait la période allant de juin 2008 à février 2010 et portait sur les secteurs de la gouvernance, des contrôles internes et de la gestion des risques. Elle s’est faite à l’Administration centrale du MAECI, à Ottawa, entre février et mai 2010. Les activités de vérification ont été concentrées sur des secteurs à risque élevé cernés au moment de la phase de la planification.

Approche et méthode

La vérification interne du PPM a été effectuée conformément aux Normes internationales pour la pratique professionnelle de la vérification interne approuvées par l’Institut des vérifications internes Canada (IVI Canada) et aux normes et exigences énoncées dans la Politique sur la vérification interne du Conseil du Trésor.

Des procédures de vérification adéquates ont été utilisées, et les éléments d’information recueillis nécessaires ont été rassemblés pour appuyer la conclusion formulée dans le présent rapport.

Les principales techniques de vérification utilisées comprenaient :

  • Entrevues avec les gestionnaires et les employés du PPM;
  • Examen de la documentation pertinente sur le Programme;
  • Examen détaillé d’un échantillon de dossiers de projet des portefeuilles afin de garantir que les décisions en matière de financement rendues par les gestionnaires du Programme et les versements de fonds étaient appropriés et appuyés des documents nécessaires;
  • Détermination des principaux contrôles effectués et comparaison des processus de contrôle;

L’approche utilisée pour aborder les objectifs de la vérification comprenait l’élaboration de critères de vérification à l’égard desquels des observations, des évaluations et des conclusions ont été tirées. Les critères de vérification définis sont expliqués ci-après.

Critères de vérification

Gouvernance et orientation stratégique

  1. La direction devrait exercer une surveillance active, avoir un haut niveau d’influence et être informée des développements importants.
  2. Définition claire des pouvoirs, de la responsabilisation et des rôles et responsabilités aux fins de la gestion et de la réalisation du Programme.
  3. À l’étape de la planification stratégique, il faut examiner adéquatement l’environnement interne/externe et harmoniser les objectifs stratégiques et les plans opérationnels.

Régie

  1. Un processus officiel d’établissement des budgets devrait exister pour permettre de mettre en question les affectations de ressources et gérer adéquatement les ressources en fonction des priorités.
  2. Les projets devraient être conformes aux critères d’admissibilité et d’évaluation du Programme.
  3. Il doit exister un processus approprié d’approbation ou de rejet des projets par une personne à qui ce pouvoir a été délégué.
  4. Il faut attester en vertu de l’article 32 de la LGFP que des fonds suffisants existent avant qu’une entente soit signée.
  5. La sélection des bénéficiaires du financement devrait être convenablement établie et documentée.
  6. Les accords conclus doivent être conformes aux modalités du Programme et satisfaire aux exigences de responsabilisation.
  7. Les demandes devraient faire l’objet d’un examen visant à garantir qu’elles satisfont aux critères de caractère raisonnable et d’exactitude, et qu’elles sont conformes aux modalités des accords.
  8. L’approbation des demandes de remboursement/d’avance devrait se faire de façon appropriée (article 34 de la LGFP).
  9. Les transactions doivent être codées et enregistrées correctement et en temps opportun.
  10. Les processus du Programme devraient prévoir une attribution appropriée des tâches.
  11. Les biens devraient être adéquatement protégés (les biens physiques, les renseignements protégés et les biens intellectuels).

Capacité opérationnelle (employés/systèmes)

  1. La planification des ressources humaines devrait se faire adéquatement, en fonction des besoins courants et futurs du Programme.
  2. Il faudrait fournir la formation, les systèmes, les outils, la structure et les renseignements nécessaires à la réalisation et à la gestion du Programme.
  3. L’organisation devrait mettre en place une approche formelle de gestion du savoir.

Résultats et rendement

  1. Les résultats attendus du Programme devraient être clairement définis, mesurables et liés aux objectifs du Programme.
  2. Les résultats attendus du Programme et les écarts constatés devraient faire l’objet d’un suivi périodique et appuyer la prise de décisions par la direction.
  3. Les rapports et les systèmes d’application et d’information connexes devraient être fiables.
  4. Les rapports comportant une comparaison des résultats du projet par rapport à des objectifs devraient être exacts et opportuns.
  5. Il devrait exister une approche ou un processus officiel permettant de déterminer si un projet a contribué aux résultats attendus du Programme.

Gestion des risques

  1. Des mécanismes devraient permettre de cerner, d’évaluer et de surveiller les risques du Programme et des projets, ainsi que de produire des rapports à ce sujet.
  2. Une approche systématique de suivi des bénéficiaires du financement devrait être en place, et des rajustements devraient être faits au besoin.

Annexe B – Plan d’action de la direction

Tableau du Plan d'action de la direction
Recommandation de l’équipe de vérificationMesures à prendre par la directionSecteur responsableDate d’achèvement prévue
1. Le Secteur des finances et des opérations ministérielles devrait s’assurer que le Comité de gestion des ressources (CGR) est avisé à l’avance des mouvements de fonds du PPM visant à combler des lacunes possibles pour qu’il puisse prendre des décisions en matière d’attribution des ressources qui reflètent les priorités du MAECI.Convenu — Les Finances ministérielles communiqueront avec la Direction générale des programmes majeurs pour mettre cette recommandation en œuvre. Les Finances ministérielles discuteront des modalités avec le CGR, notamment du seuil financier à établir pour la notification.Agent principal des finances (SCM)5 septembre 2010
2. Compte tenu de l’ampleur, de la complexité et de la nature délicate du PPM, les gestionnaires de ce Programme devraient renforcer davantage sa structure de gouvernance afin de pouvoir mettre en question ses décisions en matière de dépenses prioritaires et d’affectation des ressources, et de pouvoir fournir des conseils à cet égard, ainsi que de donner une rétroaction sur les risques du Programme et la diffusion de ses résultats. Les responsables du PPM devraient pour ce faire envisager de recourir au Conseil des politiques et des programmes du MAECI.Convenu — Bien que les responsables du PPM exercent un contrôle très strict par l’entremise du GCPM, du GTPM, de l’EAP et du Conseil du Trésor, nous soumettrons régulièrement au CPP des rapports sur les priorités, le budget, les risques et les résultats du PPM afin d’obtenir une rétroaction et des conseils.Directeur général, Direction générale des programmes majeurs (IGD)Immédiatement, à la première occasion
3. Le Secteur des finances et des opérations ministérielles devrait s’assurer que le Comité de gestion des ressources (CGR) est avisé à l’avance des mouvements de fonds du PPM visant à combler des lacunes possibles pour qu’il puisse prendre des décisions en matière d’attribution des ressources qui reflètent les priorités du MAECI.Convenu — Le Secteur examinera les transferts de fonds internes en vue d’établir et de mettre en place une procédure appropriée.Directeur général, Direction générale des programmes majeurs (IGD)15 septembre 2010
4. Les gestionnaires du PPM devraient examiner les critères de mesure du rendement pour s’assurer qu’ils sont clairement définis et qu’ils sont mesurables, et consolider les données sur le rendement afin de faciliter les rapports sur l’incidence du Programme et sur son rendement.Convenu — Nous diffusons des résultats sur le rendement du Programme dans différents documents, notamment le RRM, le Rapport annuel au Secrétariat du Conseil du Trésor, le Rapport annuel au Parlement ainsi que les rapports au GCPM et au GTPM. Nous consoliderons les mesures du rendement dans notre rapport annuel du SCT . De plus, nous examinerons nos méthodes de mesure de rendement afin de nous assurer que nos objectifs sont clairement définis et mesurables, et nous ferons les changements qui s’imposent, selon notre CIRV.Directeur général, Direction générale des programmes majeurs (IGD)31 décembre 2010
5. En raison de ce cas unique de présentation renfermant de l’information de nature délicate, qu’on a jugé non classifiée, et qui a par erreur été affichée sur Internet, les responsables du PPM devraient revoir le processus et les procédures de classification des documents et mettre en application les leçons apprises.Les responsables du Programme ont revu leurs processus de classification des documents. Les processus sont bien documentés, et les employés connaissent très bien les Lignes directrices en matière de classification et de sécurité. Dans le cas mentionné, les responsables du Programme ont jugé que le document n’était pas classifié, ***. Lorsque la direction du Programme a été informée du fait, elle a immédiatement pris des mesures. Aucune autre action ne sera nécessaire..S.O.S.O.

* Si vous avez besoin d'un plugiciel ou d'un logiciel tiers pur accéder a ce ficher, veuillez consultez la section formats de rechange de notre page aide.

Pied de page

Date de modification :
2013-08-06