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Rapport annuel du DPV

Opérations de vérification interne pour la période de janvier 2009 à avril 2010

(Format PDF, 1.2 Mo) *

Table des matières

Introduction

Le Bureau du dirigeant principal de la vérification (DPV) du ministère des Affaires étrangères et du Commerce international (MAECI) a été créé en avril 2008. Le DPV relève directement des sous-ministres.

Comme l’indiquait le Rapport du DPV d’avril 2008, la haute direction a convenu du besoin de bien définir l’univers de vérification du Ministère, et d’intégrer la gestion des risques à sa gérance et à l’accomplissement de son mandat. Au cours de la dernière année et demie, beaucoup de progrès ont été réalisés à cet égard.

Le présent Rapport démontre que la planification de la vérification et la première année d’exécution d’un plan triennal de vérification axée sur les risques ont apporté une contribution reconnue à la gestion du Ministère. Le travail de vérification effectué et planifié concorde de plus en plus avec les priorités et les objectifs stratégiques du Ministère, et facilite leur respect et leur atteinte.

La fonction consultative du Comité ministériel de vérification fait maintenant partie intégrante des processus internes de contrôle et de gouvernance du MAECI.

Il importe particulièrement de souligner que la fonction du Bureau du DPV au sein du Ministère progresse de plus en plus vers un niveau de maturité correspondant à ce que le gouvernement attend de la fonction de vérification interne.

1. Rendement de la fonction de vérification interne

1.1 Exécution du plan

Le premier plan de vérification axée sur les risques du Ministère, pour 2009-2012, a été élaboré en consultation avec la direction, examiné par le Comité ministériel de vérification, et approuvé par les sous-ministres. En 2009-2010, la mise en oeuvre du plan a constitué une solide première étape dans le travail de vérification interne au MAECI.

En plus d’engager la mise en œuvre de la première année du plan de vérification triennal, le DPV a entrepris de bâtir une relation de travail constructive avec la haute direction du MAECI. On s’est également appliqué à mieux établir et à parfaire l’importante contribution du Comité ministériel de vérification (CMV) au MAECI. Le DPV visait à établir un équilibre entre les besoins essentiels des sous-ministres en matière de gestion, les rôles de surveillance et de conseil du CMV, et les besoins prévus en vérification du Ministère. Notre objectif était d’exécuter un programme complet d’assurance relativement à la gestion des risques, au contrôle interne et à la bonne gouvernance.

Ces objectifs ont été en grande partie atteints, comme l’indique la Figure 1.

Figure 1
 1Vérifications prévues pour 2009-20102PVAR/Directed Audits completed in 2009-2010
 PVAR 09-10Structures ministérielles de gouvernancesPVAR 09-10Structures ministérielles de gouvernances
PVAR 09-10Affectation des ressourcesPVAR 09-10Affectation des ressources
PVAR 09-10Contrôle des dépenses pour les paiements à risque élevéPVAR 09-10Contrôle des dépenses pour les paiements à risque élevé
Non réalisé – Reporté à 2010-2011PVAR 09-10Information pour la prise de décisionsNota : Vérifications demandées par la direction en
 2009-2010
Évaluation des risques pour la gestion des ressources financières
PVAR 09-10ImmobilierOpinion sur la note complémentaire 3
PVAR 09-10Gestion des systèmesCroissance de l’Administration centrale
PVAR 09-10Gouvernance des systèmesMise en œuvre des réductions de l’examen stratégique de 2007
 PVAR 09-10Décision du CT et mémoires au CabinetPVAR 09-10Couvert partiellement par l’évaluation des risques pour la gestion des ressources financières
PVAR 09-10Gestion des biens de TICouvert par les activités horizontales du BCGGestion des biens de TI
PVAR 09-10Gestion des risquesProfil de risque de l’organisation

Bien que l’on constate que l’essentiel du travail de vérification réalisé ne correspondait qu’en partie au plan d’origine, les constatations issues de huit de ces vérifications ont fait ressortir des vulnérabilités significatives dans certains éléments des responsabilités fondamentales de gérance et de gestion des risques du Ministère. Plusieurs de nos examens ont également mis en évidence le renforcement de la responsabilisation et un accent sur la surveillance du rendement pour confirmer l’atteinte des buts clés.

Plus important encore, la majeure partie du travail de vérification réalisé répondait aux besoins immédiats et critiques des sous-ministres, et concordait avec les orientations recommandées par le Comité ministériel de vérification.

Une grande partie du travail de vérification réalisé en 2009-2010 se rattachait directement aux besoins en gestion du MAECI. Dix vérifications ont été planifiées, en fonction des ressources disponibles de la Vérification interne. Dix vérifications ont effectivement été réalisées, mais comme l’illustre la Figure 1, il a fallu réviser le plan de vérification au cours de l’exercice. À la suite de discussions suivies avec les sous-ministres et pour répondre d’urgence aux besoins changeants du Ministère, nous avons adapté et réorienté le déploiement de nos ressources de Vérification interne. Un enjeu financier urgent au MAECI a mené les sous-ministres à demander une évaluation approfondie des risques pour la gestion des ressources financières. En complément de cette évaluation, on a effectué des vérifications de l’affectation des ressources, du contrôle des dépenses, de la croissance à l’Administration centrale et de la mise en œuvre des décisions issues de l’examen stratégique. Ce travail de vérification est perçu comme faisant partie intégrante de la gestion des risques, de la responsabilisation et de la gérance financière par les sous-ministres pour le MAECI. Il constituait une étape importante dans la reconnaissance par la haute direction du rôle de la nouvelle fonction de vérification interne en appui de la gérance et de la gestion des risques du Ministère. Il a également permis au DPV d’acquérir une importante connaissance complémentaire du Ministère et de ses programmes.

Constatations de 2009-2010 : Réceptivité de la direction à l’égard de nos constatations

La Figure 1 dresse un certain portrait de l’année écoulée sur les plans du travail de vérification et des constatations en découlant, mais l’aspect le plus révélateur se trouve dans les mesures prises par la haute direction en réponse aux recommandations des vérifications. Les constatations de chacune des vérifications ont été communiquées aux sous-ministres. Les sous-ministres responsables des programmes visés par les vérifications ont pris des engagements et présenté des plans d’action de la direction au Comité ministériel de vérification. Quelques exemples :

  • À la suite de l’évaluation des risques pour la gestion des ressources financières, le sous-ministre délégué a officiellement pris en charge ce dossier dès octobre 2009. Depuis, il fait rapport régulièrement des résultats obtenus au Conseil exécutif. En février 2010, pour les 49 recommandations exigeant une intervention, nous pouvons confirmer que 37 p. 100 des mesures nécessaires ont été prises, que 55 p. 100 d’entre elles sont en voie de réalisation, et que seulement 8 p. 100 restent encore en suspens.
  • Également en conséquence de cette évaluation des risques, un plan d’implantation du modèle de dirigeant principal des finances a été présenté au Conseil exécutif. L’élément complémentaire, le modèle de conseiller en gestion financière, est également en élaboration. Autre aspect, la vérification de la prestation des Services intégrés à l’Administration centrale amorcée fin février 2010 devrait produire une analyse supplémentaire des activités des Bureaux de l’administration du secteur.
  • En conséquence de la vérification de l’affectation des ressources, les réponses de la direction ont donné lieu aux mesures et améliorations suivantes en cours :
    • Renforcement de la surveillance organisationnelle par le Comité de gestion des ressources, que préside le sous-ministre délégué. Le rôle du Comité consiste à renforcer le processus de revue et d’examen critique du budget au Ministère. Des sous-ministres adjoints ont été chargés individuellement de faire rapport sur la mise en œuvre de décisions critiques.
    • Mise en œuvre d’un nouveau processus de planification intégrée pluriannuelle, pour assurer une meilleure concordance des ressources et des priorités.
    • Meilleure harmonisation des niveaux de référence annuels et des décisions stratégiques du Ministère, ce qui renforce la durabilité financière.
    • Implantation du modèle de dirigeant principal des finances (DPF) et de la fonction complémentaire de conseiller en gestion financière (CGF) le 1er avril 2010. Le DPF jouera un rôle crucial dans le renforcement de la responsabilisation partout au Ministère.
    • Meilleure utilisation des outils automatisés de production de rapports pour donner aux gestionnaires une information sur les finances, les prévisions et les ressources humaines bien fondée en vue de leurs décisions.
  • En conséquence de l’opinion du vérificateur sur la croissance à l’Administration centrale, la production de rapports mensuels uniformisés sera instituée à compter du 1er avril 2010. Le SMA des Ressources humaines et le DPF devront présenter un rapport semestriel sur le dénombrement de l’effectif de l’Administration centrale et le coût total de rémunération.
  • Un comité des opérations de l’Administration centrale a été créé. Dans le contexte des risques et de la surveillance organisationnelle de la gestion de ces risques, le comité est chargé d’élaborer un processus officiel qui intègre les renseignements sur le risque des secteurs d’activité au processus de planification pluriannuelle et d’affectation des ressources.

1.2 Efficacité du suivi

En juin 2008, le Bureau du DPV obtenait l’approbation officielle d’une politique de suivi de vérification sur les plans d’action de la direction. Cette politique énonçait un ensemble de politiques et de procédures sur la portée, le moment, la fréquence, l’étendue et les rôles et responsabilités des différents intervenants dans l’exécution du processus de suivi de vérification des plans d’action de la direction approuvés. De plus, des rapports de suivi ont été produits pour informer les gestionnaires ministériels, la haute direction et le CMV du degré d’efficacité du traitement des recommandations prioritaires.

La tâche consistait à collaborer avec le CMV et les principales entités vérifiées pour réaliser le suivi de vérifications entreprises avant la création du Bureau du DPV. Cette tâche a été menée à bien. Lors de la réunion d’avril 2009, le Bureau du DPV a recommandé au CMV de mettre fin aux activités de suivi pour six vérifications amorcées entre 2006 et 2008, ce que le CMV a accepté. Il s’agissait de la vérification de la gestion d’intranet en 2006, de la vérification des systèmes de gestion des ressources humaines en 2006, de la vérification du transfert des responsabilités en matière de rémunération en février 2006, de la vérification des pratiques de gestion financière et d’impartition de marchés à l’Institut canadien du service extérieur en février 2007, et de la vérification des systèmes de gestion intégrée, des clés d’authentification et des autorisations électroniques en juin 2008.

Le CMV a également convenu que le suivi se poursuive pour s’assurer que la direction ait donné suite aux principales questions de contrôle découlant des vérifications restantes, qui portaient sur le comptant et les services bancaires, les passeports, la gestion de la sécurité de la TI, la sécurité du contenu dans les réseaux, le Fonds pour la paix et la sécurité mondiales, les frais immobiliers associés à la croissance, le Sommet de la Francophonie et les dépenses d’accueil des missions. En février 2010, on a pu confirmer des progrès significatifs dans plusieurs de ces dossiers.

Le graphique suivant illustre que Vérification interne a progressé d’un taux de 70 p. 100 à plus de 90 p. 100 pour la mise en œuvre des mesures de la direction donnant suite aux recommandations du vérificateur.

Graphique des tendances

Des rapports périodiques de suivi présentés au CMV et recommandés par ce dernier en avril 2009, juin 2009, septembre 2009 et février 2010 ont permis de régler certaines questions de gestion financière et de production de rapports :

  • Relativement aux améliorations recommandées par la Vérification interne pour des processus documentés de contrôle des comptes créditeurs, le Bureau du DPV avait relevé des retards dès avril 2009. En novembre 2009, suite à l’implantation par la haute direction du modèle de DPF, les retards avaient en grande partie cessé.
  • Pour ce qui est de la vérification du paiement des dépenses afférentes au Sommet de la Francophonie, l’implantation du modèle de DPF permettra également de s’attacher à des plans d’échantillonnage documentés pour la vérification de ces comptes.

Finalement, des progrès majeurs vers la mise en œuvre intégrale des mesures recommandées par la vérification interne ont été constatés dans les domaines suivants :

  • Toutes les mesures recommandées en vue d’améliorer le traitement des recettes de Passeport Canada et les services aux missions ont été mises en œuvre au moyen des systèmes et processus opérationnels établis.
  • Toutes les mesures recommandées à l’égard des frais immobiliers associés à la croissance ont été traitées par la direction.
  • La plupart des mesures recommandées dans le domaine de la gestion de la sécurité de la TI et de la sécurité du contenu des réseaux ont été menées à bien. Les autres mesures nécessaires seront prises en compte dans la réponse complète que donnera le Ministère en 2010 à une étude approfondie de la sécurité à l’Administration centrale et dans les missions.

1.3 Projets réalisés par des vérificateurs externes en 2009-­2010

Des fournisseurs externes d’assurance ont contribué au traitement de deux importants projets de vérification, qui avaient été retenus dans le plan de vérification axée sur les risques de 2009-2010 sans cependant pouvoir être menés à bien faute de ressources. Les deux projets avaient fait l’objet d’un examen partiel dans le cadre de vérifications horizontales sur l’élaboration du profil de risque de l’organisation et la gestion et l’utilisation des biens de TI, menées par le Bureau du contrôleur général.

Suite à des signes indicateurs, en juillet 2009, de problèmes dans la capacité ministérielle de budgétisation et de prévisions financières, une constatation de la vérification horizontale sur le profil de risque de l’organisation mettait en évidence un manque d’intégration entre la connaissance des risques du Ministère et la formulation de ses secteurs d’activité essentiels et de son plan d’activités. La vérification subséquente de l’affectation des ressources à l’automne 2009 confirmait cet état de choses. Le Ministère a convenu de donner suite à notre constatation sur le manque d’intégration entre la planification des activités (qui tient compte des risques) et l’affectation des ressources en découlant.

Toutes les vérifications effectuées en 2009-2010 par le Bureau du DPV abordaient certains aspects de la gérance, et la couverture de la gestion des biens de TI par le Bureau du contrôleur général a renseigné le Ministère sur l’efficacité de ses programmes et processus de gestion des biens de TI. Il faut porter une attention particulière à l’inventaire des biens, mais l’examen a également permis de constater que l’on effectuait une solide planification fondée sur les risques, et que le Ministère avait mis en œuvre son plan stratégique de la technologie de l’information.

1.4 Autres activités du Bureau du dirigeant principal de la vérification

Le DPV est également chargé de fournir des conseils et de mener d’autres activités en appui du Ministère et du milieu de la vérification, et la prestation des conseils du Bureau en 2009-2010 comprenait la confirmation pour le CMV de l’exactitude et de la fiabilité de la note complémentaire 3 aux états financiers, ainsi qu’un rapport au sous-ministre sur la fiabilité des prévisions financières du Ministère pour la période se terminant le 31 décembre 2009. À titre de membre du Conseil des services centraux du Ministère, le DPV participe à la supervision de la gestion et de la prestation des services intégrés au MAECI. On a également demandé au DPV de faire rapport sur le caractère adéquat et la fiabilité des contrôles internes des ressources humaines, et de donner des conseils sur le renforcement de la gestion des ressources humaines à l’Administration centrale.

Le DPV a participé à une initiative pilote du Bureau du contrôleur général pour un processus complet d’évaluation tous azimuts des dirigeants principaux de la vérification. En outre, une présentation sur l’impact des comités ministériels de vérification et la gouvernance ministérielle a reçu un bon accueil à la conférence annuelle de la communauté de l’Institut de la gestion financière du Canada. Finalement, le directeur de la vérification interne a été invité à présider la conférence sur la vérification interne dans la fonction publique. Le milieu de la vérification interne apprécie ces appuis.

2. Rendement relatif à la pratique professionnelle

2.1 Conformité totale aux exigences de la Politique sur la vérification interne du Conseil du Trésor (2009)

Le DPV a pris des mesures cette année pour veiller à ce que la planification de la Vérification interne du MAECI concorde avec les exigences de la Politique sur la vérification interne du Conseil du Trésor, ce qui a été en grande partie accompli. Quelques-unes des principales mesures prises cette année pour mieux se conformer aux exigences :

  • Intégration du Bureau du DPV à la structure de gouvernance de la haute direction du MAECI. Cette année, la présence suivie du DPV au Comité de gestion des ressources et au Conseil des services centraux a suscité l’intérêt des SMA et leur adhésion à plusieurs processus recommandés à l’égard de la croissance des ETP et de l’exécution prochaine des réductions budgétaires découlant de l’examen stratégique.
  • Le CMV, le DPV et les sous-ministres se sont rencontrés à 12 reprises, avec chaque fois des discussions à huis clos. Trois conférences téléphoniques ont permis de définir l’orientation d’une stratégie proposée d’examen des causes fondamentales des risques et problèmes qui se présentent au Ministère en matière de gestion des ressources. Six autres réunions plénières du CMV ont porté sur les rapports de la Vérification interne et sur son rôle, sur la gestion financière, sur les risques pour l’organisation, sur la production de rapports ministériels et sur les valeurs et l’éthique. En conséquence, tous les aspects des principales responsabilités du mandat du CMV ont pu être examinés. Le CMV a également discuté de mécanismes financiers avec la vérificatrice générale, ce qui a abouti à des améliorations dans la présentation des états financiers au titre du Compte du Canada. Finalement, le CMV et les sous-ministres ont tenu deux réunions d’étape pour confirmer les orientations stratégiques et s’entendre sur la gestion des problèmes de ressources du MAECI.
  • Des discussions entre les membres du Bureau du DPV et le CMV à propos de leurs mandats respectifs ont mené à des modifications dans les deux cas. Ces modifications reconnaissaient le rôle stratégique du sous-ministre dans l’établissement des priorités de la Vérification interne, et intégraient à l’examen des états financiers par le CMV les modifications apportées en juillet 2009 à la Politique du Conseil du Trésor.
  • Une liaison a été établie avec le Bureau de la vérificatrice générale relativement à l’ensemble des activités et des plans du BVG partagés avec le Bureau du DPV. Le CMV prévoit également étudier le plan monoétape du BVG.
  • Un guide de la vérification interne a été élaboré à partir d’orientations de la part du Bureau du contrôleur général.

La fonction de vérification interne du MAECI et la gestion de son rôle par le Bureau du DPV ont évolué pour devenir entièrement conformes aux normes de vérification du gouvernement fédéral.

2.2 Assurance de la qualité au Bureau du dirigeant principal de la vérification

En avril 2008, le Bureau du DPV se donnait comme but d’établir une solide fonction d’assurance de la qualité couvrant tous les aspects de son travail de vérification interne, l’échéance étant fixée à 2012-2013, soit cinq ans après la création de la fonction de vérification interne au MAECI.

Il était prévu en 2008 que la fonction de vérification interne obtiendrait un financement stable, ainsi que des fonds supplémentaires du Conseil du Trésor, pour appuyer le développement et le maintien d’un programme d’assurance et d’amélioration de la qualité. Ce financement permettrait les investissements nécessaires en ressources humaines, outils et formation, et l’établissement d’une surveillance de l’efficacité et de l’efficience du travail de vérification. La réduction du financement fait en sorte que cette activité sera retardée. À titre de première étape importante, nous avons adopté la pratique professionnelle de nous assurer de produire des certificats d’assurance de la qualité pour l’ensemble des opinions du vérificateur et des rapports de vérification produits en 2009-2010, pratique qui sera maintenue en 2010-2011 pour toutes les vérifications internes.

2.3 Planification de la vérification pour 2010-2011

La haute direction a apporté une contribution centrale à l’actualisation du plan de vérification axée sur les risques du MAECI pour 2010-2011. Grâce au partenariat dans l’élaboration du profil de risque de l’organisation et à la mise à jour de l’univers de vérification du Ministère, le programme de vérification pour 2010-2011 concorde tout à fait avec les objectifs stratégiques et les risques évalués du MAECI. Une partie de la maturation de la vérification interne au Ministère est venue de l’établissement d’un dialogue suivi entre le DPV et les sous-ministres, et entre les vérificateurs et la gestion des programmes. Les vérifications réalisées cette dernière année ont été source d’information et d’assistance tant pour les vérificateurs que pour les gestionnaires. Cette évolution a permis d’atteindre un meilleur niveau de planification et de pratique de la vérification au MAECI, et les améliorations se poursuivront.

Il importe également de souligner que la planification de la vérification incarne une évolution gérée de l’attention portée aux contrôles fondamentaux du MAECI. Comme on l’a mentionné, le travail de vérification mené en 2009-2010 était fortement centré sur la gérance, la responsabilisation et une meilleure compréhension de la gestion des risques au MAECI. Les sept vérifications recommandées pour 2010-2011 s’inscriront dans l’attention accordée à la gérance et aux risques, tout en élargissant l’examen à la gestion de programme.

Les vérifications planifiées pour 2010-2011 témoignent, de par leurs thèmes et les contrôles fondamentaux pertinents, d’un effort suivi pour établir des assises de vérification. En comparaison des vérifications de 2009-2010 décrites dans le présent Rapport, le programme de vérification pour le prochain exercice examinera plus attentivement la gestion des ressources par le MAECI, de même que la gestion de l’immobilier, la gestion des biens autres que ceux de TI, et les voyages.

Ce programme donnera suite à l’attention que nous portons à la gérance et à la responsabilité au MAECI. Des vérifications traiteront également des systèmes d’information en appui de la prise de décisions stratégiques, un élément central des politiques et de la prestation de programme du Ministère. Le plan de vérification reporte en 2011-2012 l’examen des ressources humaines. Quoi qu’il en soit, une vérification de la prestation des Services intégrés en 2010-2011 amorce notre examen des contrôles fondamentaux, relativement au caractère adéquat de la prestation de services clés. Le DPV travaille toujours en étroite collaboration avec la haute direction du MAECI pour renforcer progressivement les rapports d’assurance parmi l’ensemble des programmes du MAECI, en visant éventuellement un cycle de travail de vérification jouant un rôle central dans la gestion du Ministère.

Vérifications du PVAR et demandées
Vérifications du PVAR et demandéesVérifications obligatoires en 2010-2011Vérifications par des vérificateurs externes – MAECI choisi pour participer
PVAR 09-10Immobilier2Demandées par le CTAutorisation de passation de marchés du GT sur l’AfghanistanDirigé par CFPVérification de la dotation au MAECI
PVAR 09-10Information pour la prise de décisionsEn réserveSubventions et contributions du Programme des relations universitairesDirigé par CFPÉtude de la dotation, des services professionnels et de l’aide temporaire au gouv.
Demandées par la directionVérif. de la prestation des Services intégrés1Programme de soutien au commerce mondialDirigé par BCGÉlaboration d’analyses de rentabilisation (à confirmer)
Vérification des voyages5PE Conseil des normes – Enquête sur les points de serviceDirigé par BVGVérification interne
Suivi de l’affectation des ressources4Demandées par le MAECISommets du G-8/G-20Dirigé par BVGGestion de l’eau
PVAR 10-11Gestion des biens autres que de TI3 
PVAR 10-11Contrôles des rapports financiers6

3. Raport D'assurance annuel du DPV

Qu’est-ce qu’un rapport d’assurance annuel?

La Politique sur la vérification interne du Conseil du Trésor exige que le DPV produise un survol annuel ou un rapport d’assurance à l’intention de l’administrateur général et du Comité de vérification sur le caractère adéquat et l'efficacité des processus de gestion des risques, de contrôle et de gouvernance du Ministère. Le rapport d’assurance annuel fait partie du Rapport annuel du DPV.

Le rapport d’assurance annuel présente la perspective préliminaire du DPV sur l’assurance, s’appuyant sur les résultats des deux premières années d’activité de la fonction de vérification interne. À la différence d’un service de vérification arrivé à maturité, il serait présomptueux de présenter à la fin de la deuxième année un rapport faisant état d’un degré élevé d’assurance relativement à la situation des processus de gestion des risques, de contrôle et de gouvernance dans l’ensemble du MAECI.

Le rapport d’assurance annuel d’un service arrivé à maturité se fondera sur le cumul des renseignements et des constatations de vérification d’au moins trois exercices complets. Voici un schéma de cycle de vie typique de ce processus :

Implantation de l’assurance

Stratégies pratiques : modèle à maturité
Stratégies pratiques : modèle à maturité
 Analyse des risques de la Vérification interne ministérielle 
Plan ministériel de vérification interne
1ère générationRapports de vérification interne : liens thématiques découlant de l’analyse des risques de la VI.
2e générationPerspective du DPV formulée à l’égard de la gestion des risques, du contrôle et de la gouvernance.Maturité de la VI du MAECI
3e générationPerception d’assurance des éléments du CRG; niveaux d’assurance différenciés 
4e générationRapports d’assurance

Cette deuxième année a été riche d’enseignements, car les vérifications effectuées ont produit des perspectives importantes sur le cadre et les processus de gestion du Ministère. L’Annexe A présente un aperçu du travail réalisé et de la couverture conséquente des contrôles fondamentaux de gestion.

Comme on l’indiquait au début du présent document, la plus grande partie de l’attention et des ressources en matière de vérification au cours du dernier exercice se concentrait sur un nouvel enjeu pour les sous-ministres et la haute direction, soit la situation financière du Ministère. Le travail de l’équipe de vérification s’est donc attaché de façon presque exclusive aux processus et contrôles établis pour gérer les ressources du Ministère, et plus précisément la gestion financière les étayant.

En matière de gouvernance

Au cours du dernier exercice, le CMV a entretenu une discussion avec le DPV sur le rôle de la Vérification interne à l’égard de la gouvernance. Le CMV a conclu que l’expression gouvernance, employée dans la description de la portée du travail de la fonction de vérification interne au gouvernement, ne correspond pas à la définition et à la portée convenue de ce terme. Par conséquent, le DPV adopte une terminologie mieux adaptée. Il est proposé pour la pratique de remplacer l’expression gouvernance par l’expression orientation stratégique et surveillance. Ce choix donne suite à la préoccupation du CMV, soit que la portée de la vérification interne devrait être mieux décrite pour s’accorder à son rôle réel et aux relations hiérarchiques au sein des ministères fédéraux.

Le DPV est d’accord avec la position du CMV et voit peu d’utilité à ajouter des déterminants ou des qualificatifs au terme gouvernance (p. ex. gouvernance interne ministérielle) afin de respecter les conventions pertinentes. Le DPV doit cependant respecter aussi la Politique sur la vérification interne du Conseil du Trésor, et l’esprit des énoncés de l’Institut des vérificateurs internes. Les politiques et publications professionnelles jugent important que la vérification interne moderne produise une assurance relativement à la gestion des risques, au contrôle et à la gouvernance. Au mieux de notre compréhension, l’intention semble être de veiller à ce que la vérification interne produise une assurance sur l’éventail complet des processus de gestion conçus pour assurer un contrôle explicite, c’est-à-dire un contrôle qui vise des risques définis à l’égard de la conformité aux exigences, et de l’atteinte des objectifs et du respect des priorités du Ministère. Par conséquent, pour établir un modèle pratique, en reconnaissant que les expressions ne s’excluent pas mutuellement, le DPV produira une assurance sur les processus ministériels :

  • d’orientation stratégique et de surveillance (y compris les rapports de responsabilisation);
  • de gestion des risques, et
  • de contrôle.

Avant d’en arriver à la conclusion qui précède, la Vérification interne a accompli certaines tâches définies comme se rapportant à la « gouvernance ». Les sous-ministres du MAECI ont entrepris d’établir une structure de gouvernance qui contribuerait à l’intégration des Affaires étrangères et du Commerce international. Notre examen de cette structure de gouvernance, après 18 mois, a confirmé l’importance de sa contribution. Cette initiative des sous-ministres témoigne de la nouvelle réalité, soit que le conseil stratégique n’est pas l’unique rôle des cadres supérieurs. La gestion prend maintenant une place beaucoup plus centrale.

Notre évaluation préliminaire des structures de gouvernance du MAECI a produit quelques recommandations pour renforcer l’efficacité de la structure à mesure qu’elle acquiert de la maturité. Les principales recommandations étaient axées sur la responsabilisation, ainsi que la surveillance et la supervision des décisions prises. D’autres recommandations sur la gouvernance ont découlé de constatations de vérification sur la situation budgétaire du Ministère et les processus d’affectation des ressources. Il en est découlé un renforcement significatif de la structure organisationnelle de la gestion financière, de même que du mandat du Comité de gestion des ressources du Ministère.

Gestion des risques

Les efforts de gestion des risques du MAECI, tels qu’observés par le DPV, manquent quelque peu d’uniformité. Dans certains secteurs d’activité, la gestion des risques est relativement officialisée, bien intégrée et en appui d’un processus décisionnel fondé. Toutefois, le manque d’uniformité relevé offre des possibilités de développement d’une meilleure compréhension de la gestion des risques dans l’ensemble de l’organisation, pour mieux exploiter les avantages connexes. Il faudrait une discussion élargie sur la tolérance aux risques du Ministère, afin que des stratégies d’atténuation des risques englobent un contrôle volontaire contribuant à l’atteinte des objectifs du Ministère. C’est un domaine d’amélioration auquel la direction s’attachera au cours du prochain exercice. Une solide gestion du risque permet de s’assurer que les postulats sont clairement définis, que le degré de tolérance définit la rigueur des processus de gestion, que l’on tire des leçons de l’expérience, et que l’on crée de la valeur sans nécessairement toujours viser la perfection.

Cette dernière année, le MAECI a justement participé à la vérification horizontale des profils de risque de l’organisation menée par le Bureau du contrôleur général. Les deux constatations particulières au Ministère étaient les suivantes :

  1. la tolérance au risque du Ministère est mal comprise;
  2. il n’y a pas d’intégration du profil de risque du Ministère à la planification de ses activités.

Nous estimons que donner suite à ces recommandations permettrait de mieux uniformiser la gestion des risques, avec les avantages conséquents pour l’ensemble de l’organisation.

Environnement de contrôle

Notre travail de vérification interne ne vise pas à promouvoir les contrôles en soi, mais plutôt à promouvoir des contrôles bien conçus et ciblés, rentables, et proportionnels au niveau de risque pour l’atteinte des objectifs ministériels. Un environnement de contrôle solide et efficace devrait découler d’une structure de gestion qui a énoncé des objectifs stratégiques, affecté des ressources en conséquence et institué une gestion des risques englobant la définition de la tolérance au risque. Le résultat est un environnement de contrôle adapté qui atténue les risques à un niveau acceptable, soutient la gérance des ressources, encourage la surveillance et les rapports sur le rendement, et contribue à l’atteinte des objectifs prévus.

Notre équipe utilise le cadre des contrôles de gestion fondamentaux élaboré par le Bureau du contrôleur général. Inspiré du Cadre de responsabilisation de gestion du Conseil du Trésor, ce cadre définit les contrôles fondamentaux qui devraient être présents dans tous les ministères responsables. Le choix de ces contrôles repose sur des modèles de contrôle reconnus, et propose une référence de départ à partir de laquelle nos vérificateurs peuvent évaluer les pratiques de gestion du MAECI.

Cinq attributs d’un environnement de contrôle efficace

  1. Les employés appliquent des valeurs et des principes éthiques solidement fondés qui font en sorte que l’on respecte les lois, les règlements et les autorisations.
  2. Les gens accomplissent leur travail de manière compétente (efficacité et efficience).
  3. Les activités et des ressources des programmes sont axées sur l’obtention de résultats, et l’on utilise de l’information financière et non financière fiable pour adapter les opérations et faire rapport du rendement.
  4. Les risques sont gérés de façon à encourager une prise de risque intelligente et à assurer une protection contre les malversations ou autres événements qui compromettraient l’atteinte des résultats.
  5. Les ressources essentielles sont protégées – elles sont entretenues, renouvelées ou remplacées lorsque nécessaire.

Notre travail de vérification au cours de cette deuxième année de fonctionnement indique qu’il serait avantageux pour le Ministère de s’intéresser plus attentivement à la production de renseignements financiers et non financiers fiables, d’améliorer la gestion des risques et de renforcer l’environnement de contrôle. À cet égard, des mesures sont déjà en cours afin d’améliorer la fiabilité des renseignements financiers et non financiers sur les ressources humaines du Ministère. Les lacunes de contrôle visées par ces mesures contribuaient considérablement aux difficultés de gestion financière qu’éprouvait le Ministère.

Le Ministère a déjà entrepris de définir sa tolérance au risque en matière de gestion budgétaire, en communiquant ses attentes aux gestionnaires par l’intermédiaire du Programme de gestion du rendement. Il s’agit d’un élément important d’amélioration du contrôle, et le rapport annuel du DPV de l’an prochain fera état des progrès réalisés.

Le Ministère adopte d’importantes mesures pour affermir son cadre de contrôle. Toutefois, les constatations de vérification de la dernière année semblent indiquer que ce cadre devra continuer d’évoluer et de s’adapter pour suivre le contexte changeant des risques. Le Comité ministériel de vérification a entériné notre plan de vérification interne axée sur les risques, et nous sommes convaincus que ce travail contribuera aux progrès courants dans le renforcement du cadre de contrôle du MAECI.

Nous anticipons que 2010-2011 permettra d’établir un meilleur niveau d’assurance sur la gouvernance, la gestion des risques et le contrôle au MAECI, par la poursuite de la mise en œuvre du programme de vérification interne du Ministère. Comme on l’a indiqué, la haute direction réalise que d’importants aspects de la gestion des risques et du contrôle ont besoin d’améliorations.

4. Gestion de la fonction de vérification interne

4.1 Ressources du Bureau du dirigeant principal de la vérification

L’exercice 2009-2010 a marqué pour le MAECI une période d’évaluation et de confirmation d’importantes difficultés financières, auxquelles on a réagi en effectuant immédiatement d’importantes réductions des budgets de fonctionnement des programmes et des opérations. Le DPV s’est préoccupé de la réduction du budget de la Vérification interne, susceptible d’entraver la capacité du Bureau de produire une assurance adéquate à l’égard des principales activités ministérielles. Trois mesures ont été prises pour atténuer l’impact de la situation :

  • Le CMV continuait de trouver problématiques certains rapprochements figurant aux états financiers, et le Bureau du DPV a donc procédé à l’examen et à la validation de la note complémentaire 3 aux états financiers du MAECI. Ce travail a été financé par une réaffectation interne du budget.
  • Au début de l’automne, le Bureau du DPV a évalué avec le CMV les répercussions des réductions budgétaires, et en conséquence de cet examen, a appuyé des modifications au plan de vérification et accepté que l’on effectue seulement trois des sept vérifications en 2009 2010.
  • Du fait de la participation de la Vérification interne à l’évaluation des risques financiers et de sa gestion de cette évaluation, on lui a confié la tâche et elle a obtenu un financement pour cette activité.

Autres retombées des réductions budgétaires pour le Bureau du DPV :

  • La priorité de la couverture de domaines clés comme l’immobilier, les biens autres que ceux de TI et l’information pour la prise de décisions a été confirmée, et ces vérifications seront menées en 2010-2011.
  • La dépendance envers l’externalisation se poursuivra, car certains travaux de vérification exigent souvent le recours à des ressources professionnelles possédant des compétences particulières en gestion de projet et une connaissance approfondie de certaines opérations du MAECI.
  • Le développement d’une fonction de pratique professionnelle a été retardé.
  • Le développement d’une robuste fonction de planification des vérifications est aussi retardé.

En janvier 2010, le sous-ministre a signalé son appui à l’obtention de ressources supplémentaires à l’occasion d’une modélisation des activités, qui mettait l’accent sur une planification commune par la Vérification interne et le Bureau de l’inspecteur général. En conséquence, le Bureau de l’inspecteur général fournira des ressources supplémentaires à la Vérification en 2010-2011 pour certains examens sur place.

4.2 Efficacité de l’utilisation actuelle des ressources

Malgré les contraintes de ressources mentionnées, nous avons tenté de maintenir le rythme et l’orientation du travail de vérification en fonction des besoins d’assurance du Ministère, et de notre planification des vérifications avec la haute direction. Pour y arriver, nous faisons une utilisation efficiente de nos ressources humaines et opérationnelles :

  • En tout premier lieu, nous portons une attention particulière à l’affectation de projets à nos équipes de Vérification interne. Les projets de vérification font l’objet d’une planification soigneuse pour évaluer le nombre d’heures de vérification requises. Nous faisons en sorte que les compétences, les connaissances et les heures disponibles de nos vérificateurs concordent bien avec les besoins de vérification cernés.
  • Le choix de la combinaison de membres de nos équipes de vérification interne a été positif, en faisant appel aux connaissances et à l’expérience de certains membres pour une meilleure contribution à un projet de vérification. Un même vérificateur peut être affecté à plusieurs projets de vérification en parallèle.
  • Nous avons tiré avantage de vérifications externes qui ont contribué à l’atteinte de nos objectifs d’assurance. Ainsi, deux vérifications externes de 2009-2010 (gestion des biens de TI et profil de risque de l’organisation) abordaient en partie deux thèmes de notre plan de vérification. Cinq autres vérifications externes sont prévues pour 2010-2011.

Le Bureau du DPV n’a pas encore un effectif complet. En fonction des besoins, nous avons fait appel à des ressources externes en complément de nos ressources internes, pour répondre à la quantité des demandes de vérification et intégrer des connaissances spécialisées à notre travail de vérification.

Grâce à notre plan de dotation, appuyé par des plans dynamiques de formation, l’effectif de la Vérification interne enrichit ses connaissances et son expérience. Quelques faits saillants :

  • La dotation du Bureau du DPV progresse. Actuellement, 15 des 22 postes prévus de l’effectif sont comblés, et nous sommes autorisés à doter quatre autres postes. Nous avons l’intention d’utiliser la dotation pour parfaire notre connaissance et des programmes du MAECI et combler certaines lacunes de nos compétences internes, dans des domaines comme la vérification axée sur les systèmes.
  • Chaque employé du Bureau du DPV a convenu avec la direction d’un plan d’apprentissage répondant tant aux besoins de perfectionnement professionnel de l’employé qu’aux besoins de compétences en vérification du Bureau. La mise en œuvre de ces plans a considérablement avancé au cours de l’exercice.

Le profil professionnel de notre effectif de vérification s’améliore constamment, sur les plans de l’éducation, des désignations professionnelles et de la connaissance du MAECI.

5. Conclusion

La deuxième année complète du Bureau du dirigeant principal de la vérification au ministère des Affaires étrangères et du Commerce international peut être qualifiée de réussite relative. Le présent Rapport décrit franchement les domaines ayant besoin d’améliorations, avec une explication de la façon dont la haute direction traite la question.

La grande réalisation de cet exercice a été la capacité du Bureau de s’adapter rapidement, avec objectivité et valeur, aux priorités changeantes du MAECI. Comme on l’a indiqué, la haute direction a été bien servie et appuyée par son service de Vérification interne, et continuera de l’être.

Une deuxième réalisation importante se trouve dans les assises de vérification que nous avons entrepris d’aménager au MAECI. Une fonction de vérification arrivée à maturité aide la direction à cerner et gérer les risques, et fournit un degré élevé d’assurance par son travail en la matière. Comme l’explique le présent rapport, nous avons pris d’importantes mesures initiales en ce sens. Nos réalisations ont été reconnues cette année par le Secrétariat du Conseil du Trésor, qui a relevé la cote de la fonction de vérification interne du ministère des Affaires étrangères et du Commerce international.

Annexe A : Rapport d’assurance annuel : constatations connexes et contrôles fondamentaux

Tableau 1
1. Étude Deloitte2. Vérification de l’affectation des ressources3. Réduction de l’examen stratégique4. Opinion sur la croissance à l’AC5. Vérification des contrôles des dépenses
Observations principales
1. Contrôles inadéquats pour une bonne gérance des ressources du Ministère.1. L’insuffisance de la supervision et de la surveillance des progrès ajoute aux pressions que subit le  Ministère.1. Information pour la prise de décisions; les systèmes ne permettent pas un suivi fiable et opportun du nombre d’employés travaillant à l’AC.1. Évaluation des risques à l’échelle ministérielle insuffisamment uniforme pour étayer une approche axée sur les risques.
2. Peu d’intégration de la planification financière et des activités pour assurer l’harmonisation des ressources et des priorités. 2. Absence de contrôles pour surveiller la conversion de dépenses de fonctionnement en dépenses de rémunération, pour surveiller et prévenir la croissance de l’effectif.2. Absence de régime de surveillance, ce qui empêche d’évaluer l’efficacité des contrôles établis.
3. Peu de surveillance ou de suivi des décisions de réduction des ressources 3. Processus et contrôles de vérification des comptes non documentés, possibilité d’amélioration des processus.
4. Structure financière établie inadéquate pour permettre au DPF d’accomplir son mandat. 
G-4: L’organisation a des plans et objectifs opérationnels visant à assurer l’atteinte de ses objectifs stratégiques.G-6: L’organisme de surveillance demande et obtient des données complètes, opportunes et précises.RM-1: La direction a adopté une approche en matière de gestion du risque et l’a consignée.
G-6: L’organisme de surveillance demande et obtient des données complètes, opportunes et précises. RM-2: La direction définit les risques qui pourraient entraver l’atteinte de ses objectifs.
ST-1: Les activités, échéanciers et ressources nécessaires pour assurer l’atteinte des objectifs sont intégrés au budget.RM-4: La direction évalue les risques préalablement identifiés.
ST-2: Il existe un processus official permettant de contester les hypothèses et les affectations de ressources connexes dans le contexte du budget. AC-2: Les employés reconnaissent officiellement leur obligation de rendre des comptes et l’acceptent.
ST-4: Les prévisions font l’objet d’un suivi périodique. 
ST-5: Les politiques et pouvoirs en matière de gestion financière sont établis et communiqués.
ST-6: Les politiques et pouvoirs en matière de gestion financière font l’objet d’un examen périodique et sont révisés au besoin.
ST-18: Les rapports financiers et non financiers sont examinés et approuvés.
AC-1: Les autorisations, les responsabilités et la responsabilisation sont clairs et bien communiqués.
AC-2: Les employés reconnaissent officiellement leur obligation de rendre des comptes et l’acceptent.
Tableau 2
6. Gouvernance7. BCG : Profil de risque de l’organisation8. BCG: Gestion des biens de TI
Observations principales
1. Enjeu: Cadre de responsabilisation pour le président et l’entité (comité, conseil) dans la structure, ou lien conséquent avec l’EGR1. La tolérance au risque du Ministère est mal comprise.1. Absence d’inventaires des biens de TI, notamment des logiciels.
2. Enjeu : Plan stratégique annuel pour veiller à ce que le travail des organes de gouvernance traite des priorités ministérielles les plus pressantes.2. Il n’y a pas d’intégration du profil de risque du Ministère à la planification des activités. 
3. Enjeu : Absence de gestion intégrée des risques pour mieux cerner les risques nuisant à l’atteinte des buts. Empêche la maturation de la structure. 
4. Manque de fiabilité de l’information sur les finances et les RH pour la prise de décisions.
RM-1: La direction a adopté une approche en matière de gestion du risque et l’a consignée.ST-8 et 9: Les biens font l’objet d’une gestion en fonction du cycle de vie et sont protégés.
AC-1: Les pouvoirs, les responsabilités et la responsabilisation sont clairs et sont communiqués.RM-2: La direction définit les risques qui pourraient entraver l’atteinte de ses objectifs. 
G-3: L’organisation a des plans et objectifs stratégiques axés sur son mandat, clairement définis et communiqués.RM-3:  La direction détermine et évalue les contrôles existants permettant de gérer les risques.

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Date de modification :
2013-08-06