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Vérification de suivi de l'affectation des ressources

Novembre 2010

(Version PDF, 216 ko) *

 

Tout renseignement personnel et toute information sensible contenus dans ce rapport ont été supprimés (indiqués par les astérisques "*****" dans le rapport), conformément à la Loi sur l'accès à l'information et à la Loi sur la protection des renseignements personnels.

Table des matières


Sommaire Exécutif

Durant l'exercice 2009-2010, le ministère des Affaires étrangères et du Commerce international (MAECI) a connu des problèmes de gestion financière. Compte tenu de l'ampleur de la situation, il a été décidé de mener une vérification interne de l'affectation des ressources, qui s'est déroulée du mois d'août au mois d'octobre 2009, afin de déterminer les possibilités de renforcer la gouvernance, les processus et les contrôles en place en vue de l'affectation initiale, puis de la réaffectation des fonds au sein du MAECI. Durant la phase de planification de cette vérification, une évaluation complète des risques a été réalisée et des recommandations ont été formulées.

En avril 2010, le rapport de vérification interne a été présenté au Comité ministériel de vérification (CMV) et recommandé pour approbation. Ce rapport présentait un plan d'action de la direction exhaustif, destiné à répondre aux recommandations issues de la vérification. Le CMV et le dirigeant principal de la vérification ont approuvé le Plan d'action de la direction, et se sont engagés à surveiller les progrès réalisés au moyen de vérifications de suivi. Le présent rapport constitue la première de ces vérifications.

Conscients de l'importance de la situation, les responsables du Ministère ont répondu immédiatement aux recommandations et chargé le sous-ministre délégué de coordonner et de signaler les progrès réalisés durant la mise en œuvre du plan d'action global. Le sous-ministre délégué et le dirigeant principal des finances ont ainsi fourni au CMV ces rapports d'étape à l'occasion de chacune de ses réunions depuis le dépôt du rapport de vérification.

La présente vérification de suivi visait à évaluer les progrès réalisés en ce qui concerne le renforcement du budget du MAECI et de son processus d'affectation/de réaffectation, en passant en revue les mesures prises par la direction pour garantir qu'ils répondent effectivement aux recommandations du Plan d'action de la direction. Ces mesures sont regroupées en trois thèmes :

  • fonction de surveillance ministérielle et d'analyse critique;
  • alignement des ressources sur les priorités ministérielles;
  • outils et processus.

Principaux points forts et secteurs à améliorer

Tout au long de ses travaux sur le terrain, l'équipe de vérification a observé les points forts de la mise en œuvre du plan d'action de la direction. En voici des exemples :

  • Communications claires des sous-ministres à propos de l'importance d'une saine gestion financière et de la prévision des dépenses.
  • Participation de la haute direction à la surveillance, ce qui inclut la prise de décisions liées à l'examen stratégique, le suivi des dépenses, les prévisions et les budgets globaux tout au long de l'année.

Il convient de noter que bon nombre des initiatives sont demeurées bien ciblées et ont permis de réaliser des progrès, malgré le fait que la quasi-totalité des cadres supérieurs responsables de la mise en œuvre du Plan d'action de la direction aient changé en cours d'année.

La vérification a fait état des progrès non négligeables qui ont été réalisés et alignés sur les rapports d'étape présentés par le sous-ministre délégué et le dirigeant principal des finances, mais il a aussi fait ressortir que, dans les domaines suivants, il fallait cibler davantage les pratiques et processus de gestion :

  • La mise en œuvre des décisions issues de l'examen stratégique est cruciale. Les retards dans l'application des mesures planifiées ont de graves conséquences financières pour le Ministère.
  • La mise en place du modèle du conseiller en gestion financière relevant du dirigeant principal des finances (DPF), modèle qui permet au conseiller de disposer des pouvoirs nécessaires à la réalisation de son mandat, en est rendue à l'étape de la planification finale. Le fait de communiquer efficacement aux employés concernés les progrès réalisés dans le cadre de cette initiative devrait contribuer à alléger les préoccupations soulevées en ce moment.
  • Le rapport sur la situation financière du Ministère regroupe maintenant les « engagements préalables » et les prévisions au sein des « autres dépenses prévues », ce qui fournit une information plus claire. Le DPF est en train de combiner les fonds « préalables » et les dépenses prévues sous une seule définition, dans les rapports FINSTAT des secteurs, dans un souci de clarté. Les vérificateurs auraient aimé que les secteurs décrivent et documentent les activités correspondant aux « autres dépenses prévues ». Ce type d'information non financière permettrait de déterminer dans quelle mesure les ressources sont alignées sur les priorités et favorisent une réaffectation budgétaire plus efficace.
  • La préparation de rapports financiers mensuels rigoureux continue de donner lieu à un dédoublement considérable des efforts, car les bureaux de l'administration du secteur/les bureaux de gestion financière des secteurs continuent de produire des rapports financiers en dehors du système de gestion financière du Ministère. Ces rapports font ensuite l'objet de rapprochements avec les rapports FINSTAT dans un souci d'exactitude.

Conclusion

Le Ministère a fait de gros progrès en ce qui concerne la mise en œuvre des initiatives décrites dans le Plan d'action de la direction, en réponse aux recommandations issues de la vérification initiale. C'est l'amélioration de la gestion financière qui a retenu l'attention au cours de la dernière année. De toute évidence, la création d'organes de surveillance chargés de faire le suivi des progrès réalisés sur plusieurs fronts a constitué une réalisation majeure.

Cependant, il faut encore accorder une attention soutenue à certains domaines afin d'atteindre les objectifs établis. Ce n'est pas surprenant et, dès le départ, le Ministère a reconnu qu'il faudrait plus de temps pour concrétiser de réels changements. La haute direction parle souvent du « changement de culture » qu'il faut opérer au sein du Ministère pour faire de réels progrès. Certains éléments ont montré aux vérificateurs que ce changement de culture était en cours, mais il faut encore faire de nombreux efforts pour garantir qu'il touchera tous les niveaux de l'organisation. La supervision du Comité de gestion des ressources demeure essentielle au suivi de la situation.

Énoncé d'assurance

D'après mon jugement professionnel à titre de dirigeant principal de la vérification, des procédures de vérification suffisantes et adéquates ont été effectuées et des éléments probants ont été recueillis pour étayer l'exactitude de l'information donnée dans le présent rapport. Cette opinion repose sur une comparaison des situations qui existaient au moment de la vérification avec des critères de vérification établis au préalable et dont il a été convenu avec la direction. Les éléments probants ont été recueillis conformément aux Normes relatives à la vérification interne au sein du gouvernement du Canada, ainsi qu'aux Normes internationales pour la pratique professionnelle de la vérification interne.

Original signé par :

Yves Vaillancourt, dirigeant principal de la vérification, 22 novembre 2010

1. Contexte

Durant l'exercice 2009-2010, le ministère des Affaires étrangères et du Commerce international (MAECI) a connu des problèmes de gestion financière. Compte tenu de l'ampleur de la situation, il a été décidé de mener une vérification interne de l'affectation des ressources, qui s'est déroulée du mois d'août au mois d'octobre 2009, afin de déterminer les possibilités de renforcer la gouvernance, les processus et les contrôles en place en vue de l'affectation initiale, puis de la réaffectation des fonds au sein du MAECI. Durant la phase de planification de cette vérification, une évaluation complète des risques a été réalisée et des recommandations ont été formulées.

En avril 2010, le rapport de vérification interne a été présenté au Comité ministériel de vérification (CMV) et recommandé pour approbation. Ce rapport présentait un plan d'action de la direction exhaustif, destiné à répondre aux recommandations issues de la vérification. Le CMV et le dirigeant principal de la vérification ont approuvé le Plan d'action de la direction, et se sont engagés à surveiller les progrès réalisés au moyen de vérifications de suivi. Le présent rapport constitue la première de ces vérifications

Conscients de l'importance de la situation, les responsables du Ministère ont répondu immédiatement aux recommandations et chargé le sous-ministre délégué de coordonner et de signaler les progrès réalisés durant la mise en œuvre du plan d'action global. Le sous-ministre délégué et le dirigeant principal des finances ont ainsi fourni au CMV ces rapports d'étape à l'occasion de chacune de ses réunions depuis le dépôt du rapport de vérification. Voici les mesures clés :

  • Surveillance accrue par le Comité de gestion des ressources, présidé par le sous-ministre délégué, afin d'améliorer le processus d'examen et d'analyse critique du budget. On a demandé à chaque sous-ministre adjoint de rendre compte de la mise en œuvre des décisions essentielles.
  • Nouveau processus pluriannuel de planification intégrée, destiné à faciliter l'alignement des ressources sur les priorités.
  • Alignement des niveaux de référence annuels sur les décisions stratégiques prises en vue de renforcer la viabilité financière.
  • Mise en œuvre du modèle du dirigeant principal des finances (DPF) et de la fonction correspondante de conseiller en gestion financière (CGF) le 1er avril 2010. Le DPF jouera un rôle crucial en renforçant la responsabilisation à l'échelle du Ministère.
  • Amélioration des outils de présentation de rapports, afin de fournir aux gestionnaires des renseignements de qualité en ce qui concerne les finances, les ressources humaines et les prévisions aux fins de la prise de décisions.

En plus des mesures susmentionnées, destinées à renforcer la gestion financière, l'initiative du Nouveau modèle opérationnel, supervisée par le sous-ministre adjoint, Politique et planification stratégique, visait à garantir la viabilité des ressources et leur alignement sur les priorités établies.

2. Observations et recommandations

2.1 Fonction de surveillance ministérielle et d'analyse critique

Décisions issues de l'examen stratégique

En 2007-2008, le MAECI a entrepris un exercice d'examen stratégique qui s'est soldé par une réaffectation des ressources sur une période de cinq ans, générant une économie de 129 M$ d'ici 2010-2011, qui totalisera 145 M$ en 2012-2013 (année 5). L'objectif visé était une réaffectation totale de 578 M$ sur la période de cinq ans. Dix-neuf décisions ont été prises à la suite de l'examen stratégique, et les fonds correspondants ont été retirés du budget du Ministère.

Le Ministère a créé le Bureau de la transformation (FXIT). Ce bureau, qui relève du sous-ministre, a élaboré le programme de transformation. Par ailleurs, le Ministère a élaboré un nouveau modèle opérationnel afin de s'adapter aux changements requis. En tout, 58 projets de changement ont été mis en œuvre (33 étaient liés au programme de transformation, 22 étaient alignés sur le Nouveau modèle opérationnel et il y avait trois autres initiatives horizontales qui donnaient lieu à des transformations et qui coïncidaient avec la mise en œuvre du programme de transformation).

FXIT a fait le suivi des progrès réalisés durant la mise en œuvre de ces projets au cours de la dernière année, et rend compte des résultats au Comité de gestion de la transformation, comité supérieur qui fait partie de la structure de gouvernance du MAECI.

Le Bureau du dirigeant principal de la vérification a entrepris un examen de la mise en œuvre des décisions issues de l'examen stratégique en mai 2010. Les pressions financières créées par les mesures issues de l'examen stratégique qui n'ont pas été pleinement mises en œuvre totalisent 11,1 M$ (c'est inférieur au montant de 19,2 M$ qui figurait dans le rapport de décembre 2009). Cette information financière est présentée au tableau 1, à la page suivante.

La haute direction est au courant de cette diminution, et le dirigeant principal des finances en tient compte dans la présentation des données financières du Ministère.

Tableau 1 : Impact des décisions issues de l'examen stratégique qui n'ont pas encore été mises en œuvre
N° de propos. du SCTRapport d'exception – Réduction des niveaux de référence – Mesures pas (totalement) mises en œuvreCoûts non financés (en milliers $)
2008/092009/102010/11
18 Mai, 2010
2011/122012/13

1. Gains d'efficacité à l'AC – Réductions sélectives du soutien à la gestion apporté à l'AC

1bServices internes – Supprimer le bureau SAM (SCM/SAM)320,5320,5320,5320,5320,5
1bServices internes – Réduire la formation directe (DCD/CXC)10,0010,0010,0010,0010,00
1bServices internes – Réduire le recours aux consultants pour l'AIPRP314,70314,70314,70314,70314,70
1gRationalisation des services bancaires et financiers, et du soutien à l'étranger. Soutien au sein de l'AC (SCM/SMD)0,0045,00180,00180,00180,00

8. Opérations à l'étranger – Rationnaliser l'infrastructure et le soutien administratif

12. Centraliser la prestation des services financiers et administratifs en Europe et aux États-Unis.

8cGains d'efficacité à l'étranger – Regroupement des fonctions administratives de CNGNY.250,00250,00250,00250,00250,00
12Gains d'efficacité à l'étranger – Structure en étoile (Europe et États Unis)1 000,003 000,003 000,003 000,003 000,00

11. Réduction des postes SR400 à l'AC – Rééquilibrer les ressources entre l'AC et les bureaux locaux, afin de renforcer notre présence à l'étranger (400 sur 5 ans)

Rééquilibrer les ressources entre l'AC et les bureaux locaux, afin de renforcer notre présence à l'étranger (400 sur 5 ans)

Remarque : Inclut le rajustement pour représentation à l'étranger : fonds intérimaires pour la dimension nationale approuvés par le CT en décembre 2009 (1,5 M$ - 2009 2010; 2 M$ -2010 2011; 2,2 M$ – 2011 2012 et 2012 2013)

2 480,002 452,50945,004 945,008 945,00
*****
 ******************************
*****
 ******************************

Postes en attente de RE pour les ER 2008-2009 et 2009-2010

Coût reporté en raison des retards visant les quatre (4) employés touchés, encore visés par le processus de réaménagement des effectifs (RE) pour l'ER 2008 2009 et l'ER 2009 2010. 310,00310,00310,00310,00
Total des réductions issues de l'examen stratégique pas (Totalement) mises en œuvre6 05314 82111 1177 97710 742

Mise en œuvre du modèle de conseiller en gestion financière (DPF)

Le Ministère a fait des progrès en ce qui concerne l'élaboration du plan de mise en œuvre du modèle du conseiller en gestion financière (CGF). La Direction générale du PF a demandé à des consultants sous-traitants d'évaluer la mise en œuvre et de déterminer quelle structure organisationnelle conviendra à chaque secteur. Le modèle de CGF devrait être en place le 1er avril 2011. Les problèmes de mise en œuvre ont été définis et seront atténués.

La rédaction du rapport consacré au modèle du CGF (structure organisationnelle et planification de la transition) a été terminée très récemment. Les vérificateurs n'ont donc pas eu le temps d'analyser ce document afin de donner leur opinion sur sa pertinence. Leur analyse fera partie du prochain rapport de suivi.

La mise en œuvre complète du modèle nécessitera l'élaboration et la signature d'un protocole d'entente (PE) avec chaque secteur. Actuellement, le PE signé avec le Secteur de la plateforme internationale représente environ 50 p. 100 des dépenses du crédit 1 (fonctionnement) et 100 p. 100 des dépenses du crédit 5 (immobilisations). Ce PE porte sur les éléments suivants : intention; portée; public; mandat des secteurs; date de transfert; transfert budgétaire; locaux; mise en œuvre du transfert des employés; responsabilités; approbations. En outre, sont annexés au PE un accord sur les niveaux de service et les objectifs de prestation de services.

Les conseillers d'administration de secteur (CSA) et les conseillers en gestion financière se sont dits préoccupés du fait de ne pas avoir été tenus au courant de l'état d'avancement du projet. Les gestionnaires des bureaux d'administration de secteur ont indiqué que cela constituait un facteur de stress pour les employés jouant actuellement un rôle qui ne correspond pas nécessairement aux exigences associées aux nouveaux postes. Ces gestionnaires ont par ailleurs précisé qu'ils ne pouvaient pas pourvoir des postes vacants en cette période d'incertitude. Le DPF a dit que le sous-ministre délégué et lui-même avaient informé le Conseil des CAS de cette initiative. Par ailleurs, le directeur général des budgets, de la planification et de la gestion des ressources préside le Conseil des CAS; il est donc disposé à répondre aux questions.

De gros progrès ont été réalisés en ce qui concerne la planification de cette importante transition, mais il reste beaucoup à faire pour que l'initiative porte ses fruits. Le DPF estime que le modèle de CGF pourra être mis en place comme prévu.

Présentation des rapports financiers

La vérification initiale a fait ressortit qu'il fallait instaurer plus de transparence et de clarté dans les rapports financiers. Une surveillance appropriée de la présentation des rapports financiers constitue un élément clé du Plan d'action de la direction.

En réponse à cette recommandation, le Ministère a renforcé le rôle du Comité de gestion des ressources, en lui confiant un mandat clair et en lui donnant les pleins pouvoirs en matière de gestion des ressources, ce qui dénote clairement l'importance de ce comité. Par ailleurs, la participation du dirigeant principal des finances et du directeur général des budgets, de la planification et de la gestion des ressources à la présentation des rapports financiers mensuels a renforcé la fonction de surveillance.

Le Ministère a une bonne idée de sa situation financière en ce qui concerne les soldes budgétaires excédentaires après comptabilisation des dépenses, des engagements fermes et des autres dépenses prévues. De plus, il existe des stratégies destinées à garantir que le Ministère demeurera en situation excédentaire.

Les rapports du DPF indiquent qu'en date du mois de septembre (P6), le Ministère a prévu un déficit de 40,8 M$ pour le crédit 1 (fonctionnement). On prévoit ramener ce déficit à 118 367 $ grâce à l'apport de fonds provenant de diverses sources potentielles.

Tableau 2 : Situation budgétaire du Ministère – Crédit 1 (DPF)

SujetMontant
Total :40 733 415
Crédit 1 rajusté – Déficit total prévu(118 367)
Crédit 1 – Déficit total prévu(40 851 782)
Excédent déclaré non inclus dans ce rapport FINSTAT : 
ACM - DSE liées aux affectations quasi législatives et au FSCE2 207 800
Autre Source de financement potentielle : 
Écarts temporaires et rajustements absorbés par les secteurs6 528 068
Transfert de crédit des immobilisations (5) au fonctionnement (1) selon le nouveau modèle opérationnel (décision) 
Ventes de biens – prévues7 500 000
Ventes d'oeuvre d'art - prévues3 000 000
Transfert de crédit de S et C (10) au fonctionnement (1) pour le Groupe de travail sur l'Afghanistan (FTAG)9 270 000
Transfert de crédit de S et C (10) au fonctionnement (1) pour l'exécution des prog. du GTSR par les autres min.6 011 000
Revenus générés par l'ICSE restant à recouvrer1 000 000
Revenus générés par EIC restant à recouvrer5 216 547

Le déficit initial prévu de 40 851 782 $ est basé sur les « autres dépenses prévues », incluses dans les rapports FINSTAT mensuels des secteurs/directions générales. Le rapport FINSTAT pour la période P6 indique d'« autres dépenses prévues » de 469 031 593 $. Cela inclut 99 213 649 $ en salaires, qui s'ajoutent aux salaires calculés à l'aide de l'outil des prévisions salariales. Le rôle d'analyse critique des rapports FINSTAT incombe aux conseillers d'administration de secteur/aux conseillers en gestion financière. Tant que le modèle du CGF n'est pas totalement mis en œuvre, l'efficacité de la fonction d'analyse critique demeure incertaine.

Le rapport FINSTAT pour la période P7 a nécessité une attestation écrite du sous-ministre adjoint/directeur général confirmant que :

  • les dépenses, engagements et dépenses prévues représentaient pleinement et précisément la situation financière prévue du Secteur/de la Direction générale;
  • les fonds excédentaires avaient été déclarés le plus tôt possible aux fins de réaffectation en cours d'année par le dirigeant principal des finances;
  • à moins d'indication contraire dans le rapport, les ressources affectées aux centres financiers seraient totalement dépensées d'ici la fin de l'exercice.

De plus, en date du mois de septembre (P6), tous les sous-ministres adjoints et tous les chefs de mission devaient apposer leur signature sur le rapport FINSTAT qui leur était destiné.

Selon nous, un certain niveau de risque demeure, lié aux éléments suivants :

  • *****
  • dépendance à l'égard des revenus générés par la vente de biens, l'Institut canadien du service extérieur (ICSE) et Expérience internationale Canada (EIC) (risque de déficit).

Le DPF est le mieux placé pour déterminer le niveau de risque, compte tenu de la situation actuelle. Son degré de confiance dans la fiabilité des rapports financiers est beaucoup plus élevé que l'an dernier.

Gel du recrutement externe

Le gel du recrutement externe a commencé en juillet 2009; il visait à atténuer le déficit financier du Ministère, qui mettait en lumière la nécessité de renforcer la responsabilisation, les contrôles et la surveillance. Au départ, le Comité d'examen de l'effectif a été mis sur pied dans le but d'examiner chaque demande de recrutement à l'extérieur du Ministère, mais il n'avait pas de mandat quant à l'alignement en fonction des locaux.

En avril 2010, le Comité des opérations de l'Administration centrale (COAC) a été formé afin de veiller à ce que toutes les mesures de dotation et de classification ayant une incidence sur les finances et les locaux soient traitées de façon intégrée, de sorte que les délégataires assurent le suivi et la surveillance et fassent une utilisation appropriée des ressources. En vertu des procédures du COAC, toutes les activités de dotation et de classification (et pas seulement externes) doivent concorder avec les budgets salariaux et l'inventaire des locaux, et être gérées selon le principe de la diligence raisonnable.

Les demandes de dotation à l'extérieur du Ministère ont été traitées de façon individuelle lorsque le budget salarial le permettait, lorsqu'on disposait de locaux à bureaux et lorsqu'il n'y avait pas de capacité interne, ce qui permettait la dotation de postes au sein de groupes où la pénurie était critique et reconnue (FI, PG, IS, CS, AR, ENG).

Le gel du recrutement externe a mis encore plus en lumière la nécessité de l'alignement et de l'intégration de la gestion des finances, des biens et des ressources humaines. Cela a également donné lieu à l'établissement de processus et de procédures internes, visant à garantir la surveillance ministérielle des ressources de l'Administration centrale. L'été dernier, l'Outil d'inventaire des ressources (OIR) a été créé en vue de saisir les données relatives aux postes, aux titulaires, aux salaires et à l'utilisation des locaux. Cet outil va servir de système principal de consignation des données, et permettre au COAC de rendre compte de l'alignement des ressources au sein de l'AC. Le Ministère est maintenant mieux en mesure de fournir des données fiables à propos des salaires.

Durant la période de gel du recrutement externe, soit du 8 juillet 2009 au 30 septembre 2010, 390 nouveaux employés ont été engagés pour une période indéterminée pour des postes d'attache au sein du Ministère. Le Secteur des RH a indiqué que la dotation de tous ces postes avait été gérée selon les processus appropriés et qu'ils avaient reçu les approbations nécessaires sur le Portail des RH (HMO). Au cours de la même période, 467 employés titulaires d'un poste d'attache pour une période indéterminée ont quitté le Ministère (cessations d'emploi et départs à la retraite), ce qui a fait baisser de 77 le nombre d'employés nommés pour une période indéterminée au cours de la période de gel du recrutement.

Dans le contexte de ce gel du recrutement externe, les vérificateurs craignaient que les gestionnaires utilisent les Services d'aide temporaire (SAT) pour compenser leur incapacité à engager des employés. Cette approche ne ferait pas réaliser les économies globales souhaitées au Ministère. Les vérificateurs ont donc examiné les dépenses affectées aux SAT afin de déterminer si tel était le cas. En 2010-2011, le Ministère a affecté 7 615 984 $ aux contrats de SAT et engagé un autre montant de 6 608 191 $, pour un total de 14 224 175 $ (en date du 9 novembre). Pour une période à peu près équivalente en 2009-2010, ce montant était de 17 707 688 $. Il semble donc que les dépenses affectées aux SAT aient légèrement diminué depuis l'an dernier. Cela représente une utilisation importante des fonds opérationnels affectés aux ressour

Le Ministère a mis un terme au gel du recrutement et les conditions de cet allègement ont été communiquées par les sous-ministres aux secteurs en septembre 2010.

Coordination des présentations du Conseil du Trésor

Toutes les présentations au Conseil du Trésor doivent maintenant être approuvées par le dirigeant principal des finances (DPF) avant d'être soumises à l'approbation des sous-ministres et des ministres. Cette modification du processus a été officiellement approuvée lors de la réunion de l'Assemblée exécutive du 18 novembre 2009. Depuis, toutes les présentations au CT ont été approuvées par le DPF. Le nouveau processus prévoit en outre qu'il faut s'adresser au conseiller d'administration de secteur (CAS)/au conseiller en gestion financière (CGF) responsable du secteur pour des conseils/un examen/une analyse critique avant de soumettre les documents à l'approbation du DPF. Dans certains cas, les CAS/CGF ont indiqué qu'on ne les consultait pas toujours ou qu'on les consultait à un stade très avancé du processus. La participation des CAS/CGF devrait donner plus de force à la présentation, mais il est clair que la surveillance de cette importante activité incombe au DPF.

Les analystes du Conseil du Trésor savent que ce nouveau processus est en place au MAECI. La direction a indiqué que, si le Conseil du Trésor n'approuve pas la présentation, celle-ci sera renvoyée au Ministère.

2.2 Alignement des ressources sur les priorités du Ministère

Planification et budgétisation intégrées

La planification intégrée des activités se traduit par l'unification d'éléments distincts de la planification, par exemple : affectation des ressources financières; priorités des politiques/programmes; gestion des risques; gestion de la GI/TI; exigences en matière de ressources humaines et affectation des RH. Le principal document de planification qui vise à aligner les ressources sur les priorités du Ministère est le Plan d'activités ministériel intégré.

Le Ministère est en train de mettre la dernière main à son Plan d'activités ministériel pour 2010-2011. Il s'agit d'un document en trois parties : la partie 1 présente un aperçu stratégique; la partie 2 présente les plans des secteurs/directions générales; la partie 3 contient les annexes (par exemple, architecture des activités de programmes, cadre de mesure du rendement, profil de risque de l'organisation et Cadre de responsabilisation de gestion. Les plans des secteurs ont fait l'objet d'un examen et d'une analyse critique de la part d'un comité supérieur qui a été mis sur pied à cette seule fin.

Le retard dans la finalisation de ce document (novembre) indique qu'il faut modifier l'échéancier du cycle de planification. Cet exercice de planification constituait la principale initiative visant à aligner les ressources sur les priorités du Ministère; cet important retard réduit donc l'impact durant le présent exercice.

Le présent document de planification synthétise la vision du MAECI, décrit le Nouveau modèle opérationnel et intègre bien les données financières et celles qui ont trait aux ressources humaines, aux technologies de l'information et à la mesure du rendement. Les CAS/CGF ont indiqué que les responsables de leurs secteurs respectifs prenaient cet exercice au sérieux, que les montants visés par les engagements préalables inscrits dans les rapports FINSTAT de leurs secteurs faisaient l'objet d'une analyse critique, et que, globalement, la gestion financière s'était améliorée au sein du Ministère.

*****

*****

*****

*****

*****

Le Ministère devrait continuer à surveiller les pratiques qui pourraient être appliquées au sein de certains secteurs et qui iraient à contre-courant des orientations du Ministère (p. ex., dépenses importantes au dernier trimestre ou retards dans la déclaration des fonds excédentaires).

2.3 Outils et processus

Information fiable à propos des postes au sein de l'organisation

Le Ministère a créé l'Outil d'inventaire des ressources (OIR) pour le Comité des opérations de l'Administration centrale (COAC). L'OIR regroupe plusieurs sources de données, dont le Système de gestion des ressources humaines (SGRH), l'outil des prévisions salariales et la feuille de calcul principale relative aux locaux. Ces systèmes fournissent des données sur les postes et les employés, les salaires réels et prévus et les numéros d'identification des locaux.

L'OIR vise à fournir une information garantissant la concordance entre le nombre de postes, les sommes affectées aux salaires et l'accessibilité des postes de travail aux employés. L'OIR est constitué manuellement; il n'est pas automatiquement intégré aux systèmes contenant les sources de données.

L'information fournie par l'OIR est importante, car elle garantit que le Ministère contrôle ses ressources et en assure l'alignement. Par ailleurs, l'accessibilité de ce type d'information permet au Ministère de faire le suivi de la situation et d'appliquer les contrôles appropriés lorsque cela s'avère nécessaire. L'OIR constitue une étape constructive vers la mise en place d'outils de suivi qui permettront de recueillir une information précise, propice au suivi des changements et à la présentation de rapports au Comité de gestion des ressources.

Le COAC est en train d'utiliser l'OIR pour déterminer le degré de concordance entre l'information qui provient des deux sources – l'outil des prévisions salariales et le Système de gestion des ressources humaines. Le prochain rapport de suivi traitera de l'efficacité de l'OIR.

Des prévisions salariales exactes

Durant la vérification initiale, on a constaté que l'exactitude des prévisions salariales laissait particulièrement à désirer.

En avril 2010, le Ministère a créé un nouvel outil des prévisions salariales (OPS) afin de générer des données plus fiables à propos de son budget salarial. L'OPS est un outil de prévision et de gestion des dépenses intégré au SGI. Il permet aux gestionnaires de tenir à jour, directement dans le SGI, l'information relative aux employés qui influe sur les prévisions. Il est intégré au SGI et indique les coûts salariaux jusqu'à la fin de l'exercice dans le SGI. Un des avantages observés tient au fait qu'on passe moins de temps à rapprocher l'information entre les systèmes.

De manière générale, les CAS/CGF ont indiqué que l'OIR marquait une amélioration par rapport au précédent système salarial. Ils ont désigné des domaines dans lesquels on pouvait améliorer la fonctionnalité du système, en vue d'améliorer aussi la présentation de rapports. L'exactitude des prévisions et des dépenses liées aux transferts d'employés entre secteurs/directions générales pourrait être compromise si le destinataire ou l'envoyeur ne met pas à jour de façon appropriée ses prévisions/ses dépenses. Par ailleurs, les transactions associées générant des heures supplémentaires imputées à un budget différent causent des problèmes au moment de présenter les rapports.

Selon les CAS/CGF, on améliorerait l'OIR en y intégrant le budget salarial. Sans cela, les gestionnaires devront examiner deux documents (rapport FINSTAT et OPS) pour déterminer l'écart entre la prévision et le budget.

Le présent document de suivi n'a pas analysé l'exactitude de l'information générée par l'OPS. Cette analyse sera présentée dans le prochain rapport de vérification de suivi.

Rapports FINSTAT

Le rapport de vérification initial a soulevé le problème que posaient les rapports FINSTAT. La principale préoccupation portait sur l'inclusion des « engagements préalables » et des « dépenses prévues », qui n'allait pas dans le sens d'une totale transparence des rapports présentés. Au moment de la vérification initiale, on ne croyait pas vraiment à la fiabilité de l'information contenue dans les rapports FINSTAT; par conséquent, le Ministère hésitait à prendre des mesures basées sur cette information.

La situation s'est considérablement améliorée tant en ce qui concerne l'utilisation de l'information que la confiance relative à sa fiabilité. Selon les CAS/CGF, il faut améliorer les rapports afin de répondre aux exigences des gestionnaires. Ceux-ci doivent transposer les rapports sous d'autres formats (présentations avec documents d'appui) afin de les présenter à la direction. C'est nécessaire, selon eux, car l'information contenue dans les rapports FINSTAT n'est pas facile à consulter et à comprendre. Ils conviennent que l'information est destinée à des experts financiers. Cela signifie qu'on continue à fournir aux gestionnaires une information basée sur des rapports financiers distincts et détaillés, qu'il faut ensuite rapprocher des données des rapports FINSTAT. Cela crée un important volume de travail pour les CAS/CGF et les gestionnaires, qui doivent préparer et présenter l'information, puis la réintégrer dans les rapports FINSTAT.

Dans pareil contexte, il semble qu'il soit nécessaire d'offrir une formation complémentaire en matière de rapports financiers, afin de permettre aux gestionnaires de mieux comprendre les compétences financières globales que requièrent leurs fonctions.

Les gestionnaires n'obtiennent pas nécessairement l'information détaillée provenant du SGI à l'appui des données des rapports FINSTAT. Selon les CAS/CGF, les gestionnaires maîtrisent bien les rapports qu'ils reçoivent actuellement. Rien n'indique que le système « maison » ait été remplacé.

Le DPF juge que l'information contenue dans les rapports FINSTAT à l'échelle du Ministère est exacte. Tant que le modèle du CGF ne sera pas totalement mis en œuvre, les CAS pourront toujours remettre en question le SMA dont ils relèvent.

3. Conclusion

Le Ministère a fait de gros progrès en ce qui concerne la mise en œuvre des initiatives décrites dans le Plan d'action de la direction, en réponse aux recommandations issues de la vérification initiale. C'est l'amélioration de la gestion financière qui a retenu l'attention au cours de la dernière année. De toute évidence, la création d'organes de surveillance chargés de faire le suivi des progrès réalisés sur plusieurs fronts a constitué une réalisation majeure.

Cependant, il faut encore accorder une attention soutenue à certains domaines afin d'atteindre les objectifs établis. Ce n'est pas surprenant et, dès le départ, le Ministère a reconnu qu'il faudrait plus de temps pour concrétiser de réels changements. La haute direction parle souvent du « changement de culture » qu'il faut opérer au sein du Ministère pour faire de réels progrès. Certains éléments ont montré aux vérificateurs que ce changement de culture était en cours, mais il faut encore faire de nombreux efforts pour garantir qu'il touchera tous les niveaux de l'organisation.


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Date de modification :
2013-01-08