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Vérification du Secrétariat du Sommet de la Francophonie

(mars 2009)

(Format PDF, 128 ko) *

Sommaire exécutif

Durant l'hiver 2005–2006, le gouvernement fédéral et le gouvernement du Québec ont conclu un accord relatif au Sommet de la Francophonie de Québec qui aurait lieu à la Ville de Québec en octobre 2008. Cet accord a établi la création d'un Comité de direction composé de deux représentants du Canada dont un en est le président, de deux représentants du Québec, dont un en est le vice–président et d'un représentant du Gouvernement du Nouveau–Brunswick. Les membres du Comité directeur sont nommés par leur gouvernement respectif.

Le Sécréterait d'organisation du Sommet de la Francophonie (ci–après nommé le Secrétariat) a été établi afin d'assurer que toutes les activités menant au Sommet, ainsi que le Sommet lui–même soient adéquatement encadrés et se déroulement sans problèmes significatifs. Tous les employés du Secrétariat étaient considérés comme employés du MAECI. Le Directeur général du Secrétariat du Sommet était membre d'office du Comité de direction.

Une vérification interne du Secrétariat à mi–parcours était requise par le Conseil du Trésor du Canada. Les objectifs de la présente vérification visent à s'assurer que le Secrétariat a mis en place les contrôles nécessaires au bon fonctionnement de l'organisation et que ceux–ci fonctionnent adéquatement. La vérification s'est déroulée entre le 7 mai et le 15 août 2008.

Les détails du mandat de vérification, incluant les objectifs, la portée, la méthodologie et les critères employés dans le cadre de la vérification se trouvent à l'Annexe A – À propos de la vérification.

L'équipe de vérification a été en mesure d'obtenir une assurance raisonnable que le Secrétariat a mis en place un cadre de contrôle nécessaire à l'efficacité du fonctionnement de l'organisation. Le Secrétariat a réussi à remplir son mandat. Ce qui est attesté par le succès du Sommet qui a pris fin avant la finalisation de ce rapport.

Les exemples suivants sont des mesures positives prises par le Secrétariat dans son cadre de gestion :

  • Le Secrétariat possède une équipe de directeurs structurée et animée par le désir de faire du Sommet de la Francophonie de Québec 2008 un franc succès.
  • le Secrétariat a mis en place les contrôles nécessaires afin d'assurer une saine gestion de ses activités;
  • les directions opérationnelles ont développé et utilisé des outils de gestion appropriés au niveau stratégique et opérationnel afin d'assurer la planification et le suivi adéquats et efficaces des activités propres à l'organisation du Sommet;
  • le Secrétariat a utilisé les ressources en conformité avec les politiques et les directives du Conseil du Trésor du Canada de la Loi sur la gestion des finances publiques et a respecté les modalités du protocole d'entente signées entre les gouvernements du Canada, du Québec et du Nouveau–Brunswick.

Points à améliorer

Le Secrétariat n'avait pas développé un cadre de gestion intégré du risque lors de sa mise en opération. Ce cadre lui aurait notamment permis de fournir l'assurance que les risques sont identifiés, gérés et communiqués à l'intérieur de l'ensemble du Secrétariat et ce, afin de réaliser ses objectifs globaux.

Les informations supplémentaires suivantes n'étaient pas intégrées au rapport des résultats financiers présenté au Comité de direction :

  • Dépenses sujettes à engagement (ou "soft commitments") afin de montrer le solde disponible réel; et
  • Budget et modifications subséquentes afin que le lecteur soit en mesure de dégager des écarts entre les coûts budgétisés et les coûts réels encourus.

Le tableau des risques budgétaires n'était pas intégré au rapport des résultats financiers présenté au Comité de direction afin de fournir une image globale des risques budgétaires, des coûts opérationnels et du solde éventuel. Au moment de la vérification, le déficit probable, dans l'éventualité où tous les risques estimés se matérialiseraient, était estimé à 0,6 million $ en date du 31 juillet 2008.

Au moment de la vérification sur place, les évidences documentaires concernant le processus d'évaluation et de décision quant à l'attribution des contributions reliées au Programme d'aide financière des projets spéciaux n'avaient pas été versées au dossier. Par conséquent, il n'est pas possible de certifier que le processus a été mené conformément aux politiques et directives du gouvernement du Canada.

Le rapport propose des améliorations nécessaires en ce qui a trait au budget, aux processus d'attribution des marchés, aux processus d'attribution des contributions et à l'écologisation. Ces améliorations sont écrites sous forme de leçons apprises et couvrent les sept volets de la vérification. Ces leçons apprises devraient être prises en considération afin d'améliorer les contrôles nécessaires au bon fonctionnement d'autres organisations similaires au Secrétariat.

Principales leçons apprises :

  1. Afin d'améliorer la gouvernance du Secrétariat, la gestion du risque devrait être implantée dès les premières étapes suivant la création d'un secrétariat d'organisation.
  2. Afin de fournir au Comité de direction une information financière complète et à valeur ajoutée de la situation du Secrétariat, il est recommandé que :
    • l'ensemble de l'information financière soit intégrée afin de fournir une image consolidée des risques budgétaires, des coûts opérationnels et du solde disponible;
    • toutes les informations pertinentes (telles que le budget initial et les modifications subséquentes, la ventilation des dépenses par activité et les dépenses sujettes à engagement ou "soft commitments") soient présentées au rapport des résultats financiers de l'exercice;
  3. Afin de fournir au personnel du Secrétariat les outils de contrôle adéquats et pour d'assurer l'intégrité du processus, il est recommandé d'établir et de mettre en application une méthodologie de documentation formelle, à tous les niveaux, qui supporte l'évaluation et l'ensemble des décisions prises concernant l'attribution des contributions aux projets spéciaux.

La gestion a révisé cette ébauche de rapport et est en accord avec les observations et les leçons apprises. Un plan d'action de la gestion a été développé afin d'adresser les leçons apprises et il se trouve à l'Annexe B. La liste complète des leçons apprises est également à l'Annexe B.

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1.0 Introduction

1.1 Contexte

La XIIème Conférence des Chefs d'état et de gouvernement des pays ayant le français en partage (ci–après nommé le Sommet) s'est tenu à Québec en octobre 2008 et regroupait de nombreux Chefs d'État et leurs délégations. Cette importante rencontre exigeait donc une grande capacité d'organisation et, à cette fin, le Secrétariat d'Organisation du Sommet de la Francophonie – Québec 2008 (ci–après nommé le Secrétariat) a été formé. Cette organisation temporaire, conjointement établie par les gouvernements du Canada, du Québec et du Nouveau – Brunswick, devait faire en sorte que toutes les activités menant au Sommet, ainsi que le Sommet lui–même, soient adéquatement encadrés et se déroulent sans imprévus significatifs.

La coopération entre les trois gouvernements était encadrée par les deux ententes suivantes :

  • Entente entre le gouvernement du Canada et celui du Québec relative au Sommet de la Francophonie de Québec en 2008, conclu en janvier 2006; et
  • Protocole d'entente entre les gouvernements du Canada, du Québec et du Nouveau–Brunswick concernant la préparation, l'organisation, le déroulement et les modalités d'applications administratives et financières relatives au XIIème Sommet des Chefs d'état et de gouvernement ayant le français pour partage, conclu en juin 2007.

Le budget de fonctionnement alloué au Secrétariat a été établi à 32,75 millions $. Il est convenu que le ministère des Affaires étrangères et du Commerce international Canada (MAECI) et le gouvernement du Québec verseront chacun 16 millions $ et que le gouvernement du Nouveau–Brunswick versera 0,75 million $.

Tel que stipulé dans les protocoles d'entente, le Secrétariat est chapeauté par un Comité d'organisation (ci–après nommé le Comité de direction tel que usuellement appelé par le Secrétariat) qui est composé de deux représentants du Canada, de deux représentants du Québec et d'un représentant du Nouveau–Brunswick. Ce comité est présidé par le Représentant personnel du premier ministre du Canada et a pour vice–président le sous–ministre adjoint aux Affaires bilatérales et à la Francophonie du ministère des Relations internationales du Québec (MRI). Selon les protocoles d'entente, il a été convenu que le Comité de direction a pour mandat général de préparer la tenue du Sommet et d'en assurer le bon déroulement.

En ce qui a trait au Secrétariat, son mandat consiste à assurer la mise en oeuvre et la coordination de l'ensemble des actions visant la préparation, l'organisation et le déroulement du Sommet et des évènements périphériques en relation avec le Sommet. Les dirigeants du Secrétariat sont nommés par les ministères respectifs du Canada, du Québec et du Nouveau–Brunswick mais pour la conduite des affaires, le directeur général du Secrétariat rend compte directement au Comité de direction, dont il est membre d'office. Conformément au protocole d'entente régissant le mode de fonctionnement du Secrétariat, toutes les opérations de cette organisation doivent être effectuées suivant les politiques et directives émises par le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada. À cet égard, chaque gouvernement désigne pour ses obligations légales et financières un représentant qui s'assure de l'application des modalités administratives et financières du Secrétariat.

1.2 Enjeux importants ayant un impact sur le Secrétariat

Compte tenu que les gouvernements du Canada, du Québec et du Nouveau–Brunswick financent le XIIème Sommet de la Francophonie, un des principaux enjeux auquel fait face le Secrétariat est la complexité du processus de décision du Comité de direction qui est tripartite. Cette instance, qui inclut des représentants des différents paliers gouvernementaux afin de refléter la structure des aides publiques octroyées, module le processus de prise de décision entre la direction du Secrétariat et les instances politiques. Étant donné cette particularité, il existe un risque significatif pour le Secrétariat de faire face à des complications au niveau de la planification opérationnelle des activités nécessaires au bon déroulement du Sommet.

Les exemples suivants d'activités en attente d'approbation de la part du Comité de direction et ayant un impact significatif sur les opérations du Secrétariat ont été identifiés :

  • Programme officiel du déroulement du Sommet – soumis en juin 2007, encore discuté en juillet 2008;
  • Programme de la Conférence Ministérielle Francophone (CMF) – soumis en octobre 2007, publié en avril 2008;
  • L'écologisation du Sommet, mode de financement des crédits de carbone et objectifs souhaités (Tendance zéro carbone ou évènement carbone neutre) – évoqué depuis novembre 2007. Le calcul des crédits de carbone n'était pas complété en décembre 2008;
  • Approbation individuelle de chacun des volets du plan de communication avant leur réalisation – soumise en novembre 2007, approuvée en mai 2008;
  • Fabrication de sacs promotionnels pour les délégués – soumise en janvier 2008, encore discuté en juillet 2008;
  • Disponibilité des agents de liaison provenant des trois gouvernements – soumise en avril 2008;
  • Imagerie des salles de cérémonie et des tribunes médiatiques – soumise en juin 2008; et
  • Langue de communication des documents officiels – soumise en mars 2008, (approuvée en juillet 2008 mais remise en question depuis août 2008).

De plus, les opportunités suivantes n'ont pu être saisies, suite aux retards dans le processus de prise de décision

  • Approbation de la vidéo promotionnelle du Sommet différée jusqu' 'au printemps 2008. Par conséquent, le Secrétariat n'a pas pu produire et expédier à temps, dans les ambassades et les délégations à l'étranger, les DVD pour la journée de la Francophonie du 20 mars 2007;
  • Absence d'image de marque jusqu'au 31 janvier 2008 a occasionné des pertes d'opportunité de visibilité, notamment à la Conférence Ministérielle Francophone (CMF) de Vientiane, au Laos, en novembre 2007; et
  • Lancement du Programme d'aide financière des projets spéciaux retardé ce qui a obligé le Secrétariat à périmer un montant de 100 000 $ sur l'exercice budgétaire 2007–2008.

En 2003, la ville de Québec a été choisie pour accueillir le XIIe Sommet de la Francophonie. En 2006, avant la mise en place du Secrétariat, des contrats ont été signés avec les hôtels de la ville de Québec afin de réserver les chambres et les services de restauration. Ceci a été fait en se basant sur l'expérience acquise au cours des sommets précédents tenus à la ville de Québec en 1987 et 2001 et aussi en tenant compte du nombre élevé de délégués participants ayant pris part à ces sommets. Il était indispensable de faire les réservations d'un nombre important de chambres puisque la ville de Québec devait célébrer son 400e anniversaire au cours de la même période et on prévoyait beaucoup de visiteurs et d'événements. Étant donné que le MAECI n'était pas en mesure de faire les réservations à ce moment, le MRI a accepté de le faire l et payer les avances exigées.

De plus, pour répondre aux impératifs de la Gendarmerie Royale du Canada (GRC)1 concernant la sécurité des hôtels, les contrats ont dû être modifiés à la hausse avant et après la création du Secrétariat. Par conséquent, pour des raisons de sécurité, la GRC a exigé que certains hôtels soient entièrement réservés. Elle a également déterminé le nombre de jours pendant lesquels les hôtels retenus devaient être uniquement accessibles aux personnes accréditées pour le Sommet.

1.3 Appréciation globale des contrôles en place

Le Secrétariat :

  • a mis en place un ensemble de contrôles permettant d'assurer une saine gestion des activités;
  • a développé et utilisé des outils de gestion appropriés au niveau des directions opérationnelles;
  • a respecté les modalités convenues dans les protocoles d'entente notamment en ce qui a trait aux modalités administratives et financières; et
  • a utilisé des ressources en conformité avec les politiques et les directives du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada de la Loi sur la gestion des finances publiques.

Bien que l'appréciation globale du Secrétariat n'ait pas relevé d'éléments significatifs remettant en cause le cadre de contrôle du Secrétariat. Certaines constatations ont été identifiées dont la prise en compte serait souhaitable par le Secrétariat afin d'assurer de meilleures pratiques de gestion et d'améliorer la performance. Ces constatations sont présentées de façon détaillée à la section suivante du présent rapport en fonction des sept objectifs de vérification.

Il est à noter que la période de vérification des mécanismes de contrôle du Secrétariat s'est terminée le 15 août 2008, soit un peu plus de deux mois avant la tenue du Sommet, les recommandations ont été abordées sous l'angle de leçons apprises qui pourront servir dans le futur pour d'éventuels évènements de même nature.

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2.0 Observations et leçons apprises

2.1 Gouvernance, plans stratégiques, opérationnels et de contingence

Le Secrétariat possède une équipe de directeurs structurée et animée par le désir de faire du Sommet de la Francophonie de Québec 2008 un franc succès. L'expertise et l'expérience des individus choisis pour occuper les postes clés au sein du Secrétariat représentent un atout important sur les opérations des directions opérationnelles. De plus, la direction du Secrétariat a mis en place les outils requis au plan stratégique et opérationnel afin d'assurer la planification et le suivi adéquats et efficaces des activités propres à l'organisation du Sommet. Nonobstant ce qui précède, les situations suivantes requérant des améliorations ont été constatées :

Cadre de gestion intégré du risque

Le Secrétariat n'a pas développé, dès sa mise en opération, un cadre de gestion intégré du risque qui lui aurait permis de fournir l'assurance que les risques sont identifiés, gérés et communiqués à l'intérieur de l'ensemble du Secrétariat et ce, afin de réaliser ses objectifs globaux. Les Directeurs opérationnels ont confirmé que les risques sont gérés et communiqués, notamment par le biais du Comité de gestion du Secrétariat et d'autres rencontres ponctuelles. Par conséquent, l'expérience personnelle de chaque directeur est mise à contribution. Toutefois, étant donné l'absence d'une analyse de risque spécifique dès la création du Secrétariat, les directeurs opérationnels ont préféré gérer le risque en fonction des évènements qui se présentent dans le temps.

La conception et l'implantation, dès la formation du Secrétariat, d'un cadre de gestion intégré du risque pour l'ensemble des membres de la direction aurait pu permettre que :

  • le processus de gestion de risques est uniforme entre chaque direction opérationnelle;
  • la gestion du risque est intégrée à l'ensemble du Secrétariat et que l'ensemble des directions possèdent toutes la même vision ainsi que les mêmes bases de références;
  • tous les contrôles nécessaires sont mis en place afin de gérer les risques significatifs;
  • les risques significatifs qui doivent être pris en considération pour l'atteinte des objectifs de l'organisation sont communiqués au Comité de direction dès le début des opérations.

Leçon apprise 2.1.1

Afin d'améliorer la gouvernance du Secrétariat, la gestion du risque devrait être implantée dès les premières étapes suivant la création d'un secrétariat d'organisation.

2.2 Budget

Le Secrétariat a présenté un premier plan budgétaire et une série de mesures au Comité de direction afin d'équilibrer le budget à la hauteur des fonds alloués par les paliers gouvernementaux, respectivement les 20 septembre et 9 novembre 2007. Depuis janvier 2008, et de façon évolutive dans le temps, le Secrétariat présente à chaque rencontre du Comité de direction un mémoire ayant pour objet de préciser la situation budgétaire, d'expliquer sommairement la composition des dépenses et d'obtenir les autorisations de dépenser lorsque nécessaire. À ce mémoire est annexé un tableau des résultats de l'exercice ainsi qu'un tableau des risques budgétaires qui quantifie et documente les éléments pouvant créer un dépassement budgétaire.

Approbation budgétaire

Les résultats financiers du Secrétariat étaient rigoureusement suivis et questionnés par les membres du Comité tel que démontré par les comptes rendus du Comité. Le comité de direction a été saisi, à chacune de ses rencontres, de l'état de la situation budgétaire du Secrétariat et il a systématiquement approuvé les choix budgétaires qui lui ont été présentés.

Suivi budgétaire

L'analyse des documents reliés au suivi budgétaire a permis de constater les faits suivants :

  • Des informations supplémentaires n'étaient pas intégrées au tableau des résultats de l'exercice soumis au Comité de direction afin d'améliorer la présentation de la situation financière du Secrétariat;
  • Les prévisions de dépenses sujettes à engagement (ou « soft commitments ») n'étaient pas présentées distinctement afin de montrer le solde disponible réel au rapport des résultats financiers soumis au Comité de direction.

Certains risques présentés au tableau des risques budgétaires représentent en fait une quasi–certitude de réalisation et ils auraient dû par conséquent être engagés dès qu'ils avaient été constatés afin de présenter une situation financière plus juste aux membres du Comité de direction. À titre d'exemple :

  • le coût des ententes avec le Centre des Congrès de Québec pour les services reliés à l'écologisation; et
  • la rémunération du temps supplémentaire durant la tenue du Sommet, tel que confirmé par les directions opérationnelles.

Afin de faire un suivi de la situation budgétaire, la direction de l'administration et des finances émettait mensuellement aux Directions opérationnelles des rapports financiers détaillés afin qu'elles puissent valider les transactions imputées à leur centre de responsabilité.

Le tableau des risques budgétaires, quoique disponible, n'était pas intégré au rapport des résultats financiers présentés au Comité de direction de telle sorte que le déficit probable n'est pas spécifiquement montré au rapport des résultats financiers qui indique le solde disponible.

En date du 31 juillet 2008, le rapport des résultats financiers présente une réserve de gestion pour éventualité d'un montant de 2 803 736 $. Les dépenses correspondantes sont présentement évalués à 3 254 000 $ ce qui excède de 450 264 $ la réserve de gestion budgétisée. De plus, à pareille date, le rapport des résultats financiers indique un déficit de 185 462 $ relié aux salaires et avantages sociaux. Par conséquent, le déficit opérationnel pourrait totaliser 635 726 $ dans l'éventualité où toutes les dépenses estimées se matérialiseraient. Le Secrétariat ne possèderait plus aucune marge financière pour pallier aux imprévus qui pourraient survenir lors de la tenue du Sommet.

Afin de fournir au Comité de direction une information financière complète et à valeur ajoutée de la situation du Secrétariat, les éléments suivants devraient être pris en considération :

Leçon apprise 2.2.1

L'ensemble de l'information financière (telle que le budget initial et les modifications subséquentes, la ventilation des dépenses par activité et les dépenses sujettes à engagement ou "soft commitments", les dépenses probables) devrait être intégré afin de fournir une image consolidée des risques budgétaires, des coûts opérationnels et du solde disponible; et,

Leçon apprise 2.2.2 :

Constater tous les éléments pour lesquels il existe une base de mesure appropriée et pour lesquels il est possible de procéder à une estimation raisonnable du montant2.

2.3 Contrôles financiers

Le Secrétariat possède une grille de délégation des pouvoirs financiers en conformité avec la Politique sur les pouvoirs de délégation ainsi que la matrice de délégation des autorités du MAECI. Les pouvoirs délégués aux employés du Secrétariat sont appropriés en fonction des niveaux d'emploi qu'ils occupent et des responsabilités financières qui leur incombent.

L'engagement et la certification de toutes les transactions financières examinées à partir de l'échantillon testé se sont révélés conformes aux articles 32 et 34 de la Loi sur la gestion des finances publiques du Canada. Les paiements effectués en vertu de l'article 33 de la LGFP sont centralisés au bureau du MAECI à Ottawa. Il y avait une séparation des tâches adéquate au sein de la Direction de l'administration et des finances du Secrétariat en ce qui a trait aux articles 32 et 34 de la LGFP.

La documentation appuyant chacune des transactions évaluées était complète et conservée dans les dossiers, et tous les achats de biens matériels et amortissables étaient adéquatement enregistrés et inventoriés.

2.4 Processus d'attribution des contrats

Le Secrétariat a utilisé des offres à commandes et des processus concurrentiels et non concurrentiels, lorsque la situation le justifiait, pour l'achat de biens et/ou de services. Chacun des processus a été utilisé de manière appropriée et conformément à la Politique sur les marchés du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada. Des lacunes mineures dans les contrôles clés de ce processus ont été constatées.

Toutefois, 3 des 12 contrats examinés comportaient des irrégularités mineures. Pour 2 de ces contrats, la prestation de bien ou de services avait commencé avant la date de signature du contrat. Plus précisément, dans l'un des deux cas, une commande d'achat local avait été initialement utilisée. Cependant, puisque la valeur monétaire de l'entente excédait la limite permise de 5,000 $, la situation a été régularisée en établissant un contrat. Dans le deuxième cas, il s'agit d'un contrat qui a été établi pour l'embauche d'un employé dont la date de début d'emploi a commencé deux semaines avant la signature du contrat. Dans le troisième cas, un contrat a été modifié trois mois après la date de fin du contrat initial. Le contractant a verbalement accepté d'assurer la prestation de service supplémentaire et a commencé le travail avant que le contrat soit modifié. Cependant, ces lacunes mineures observées dans le processus d'attribution des contrats ont été corrigées par les responsables et ne représentent donc plus un risque significatif pour le Secrétariat.

Leçon apprise 2.4.1 :

Bien que le Secrétariat soit une organisation qui doit être apte à répondre promptement aux situations qu'elle rencontre, il demeure essentiel, pour conserver l'intégrité du processus, que tout contrat reflète adéquatement le moment où les biens et/ou services sont obtenus et que toute modification contractuelle soit immédiatement justifiée par des documents écrits et versés au dossier.

2.5 Processus d'attribution des contributions aux projets spéciaux

Une des composantes du budget du Secrétariat est l'allocation de 1,1 million $ pour le Programme d'aide financière des projets spéciaux, dont l'objectif consiste à financer des activités et des évènements visant la promotion de la francophonie. Pour les fins de gestion de ce programme, le Secrétariat a conçu et publié un document de référence qui précise, sans toutefois s'y restreindre, la nature du programme, les critères d'admissibilité, les critères d'évaluation, les conditions de financement et la procédure de présentation d'une demande.

La Direction des projets spéciaux du Secrétariat a développé des outils de travail, basés sur les modèles du Fonds de promotion de la Francophonie, dont les principaux éléments sont :

  • Critères d'admissibilité et d'évaluation des projets;
  • Conditions de financement;
  • Grille d'analyse et d'évaluation des projets spéciaux 3; et
  • Grille de calcul de la contribution basée sur les prévisions budgétaires du projet.

De plus, un Sous–comité d'évaluation des projets spéciaux, composé d'un représentant du MAECI, d'un représentant du MRI et du personnel de la Direction des projets spéciaux a été constitué. Ce comité conseil a comme rôle principal de faciliter la prise de décision au niveau du Comité de direction, en effectuant des recommandations à partir de l'évaluation réalisée par la Direction des projets Spéciaux.

Au moment de la vérification de l'ensemble des dossiers (31) supportant les demandes d'aide financière, un seul dossier contenait une grille d'analyse et d'évaluation du projet. Compte tenu de la situation, la Direction des projets spéciaux du Secrétariat a confirmé qu'au moment de la vérification sur place, pour la quasi–totalité des dossiers, aucune grille d'analyse et d'évaluation du projet n'avait été formellement complétée. Le seul document observé pour appuyer l'évaluation détaillée dans le cadre du processus d'attribution des contributions est une fiche synthèse qui fournit les informations suivantes :

  • Renseignements généraux sur le projet;
  • Information sur le montage financier;
  • Compte rendu succinct de l'évaluation et des recommandations de la Direction des projets spéciaux et du Sous–comité d'évaluation; et
  • Décision du Comité de direction.

Ce document n'est pas suffisant pour corroborer l'ensemble du processus d'évaluation ainsi que les recommandations faites au Comité de direction car il ne contient pas une évaluation détaillée du projet en fonction des critères applicables au Programme d'aide financière des projets spéciaux.

Toutefois, les employés de la Direction des projets spéciaux ont précisé que des discussions concernant l'évaluation détaillée des projets ont eu lieu de façon régulière au sein de la direction ainsi qu'avec les membres du Sous–comité d'évaluation et que ces échanges verbaux ont porté sur les critères d'évaluation du programme. Néanmoins, il a été impossible de corroborer ces faits à l'aide d'évidences documentaires.

D'autre part, les procès–verbaux des rencontres du Comité de direction rapportent les décisions du Comité au niveau des projets spéciaux présentés. Toutefois, les justifications qui supportent ces décisions n'ont pas été formellement documentées et versées aux dossiers des projets. La documentation de l'argumentaire sous–jacent à toutes décisions s'avère fondamentale, particulièrement lorsqu'une décision va à l'encontre des recommandations soumises. À titre d'exemple, dans 3 des 31 projets examinés, la décision du Comité de direction a été contraire à l'avis émis par le Sous–comité d'évaluation. Plus précisément, deux des trois projets avaient été recommandés par le Sous–comité d'évaluation pour approbation mais refusés par le Comité de direction et dans l'autre cas, le dossier était approuvé par le Comité de direction malgré un avis négatif. Ces décisions étaient prises pour promouvoir l'impartialité rattachée à l'allocation de l'assistance financière.

Il a été impossible de fournir une assurance raisonnable que le processus d'attribution des contributions aux projets spéciaux a été mené conformément aux directives du gouvernement du Canada. L'absence de dossiers documentés accroît le risque que les documents ministériels, l'information et le savoir ne soient pas disponibles afin de supporter une prise de décision et une reddition des comptes éclairées.

Afin de fournir au personnel du Secrétariat les outils de contrôle adéquats et afin d'assurer l'intégrité du processus, la mise en place des mesures suivantes est recommandée :

Leçon apprise 2.5.1 :

Établir et mettre en application une méthodologie de documentation formelle, à tous les niveaux, qui supporte l'évaluation et l'ensemble des décisions prises concernant l'attribution des contributions aux projets spéciaux.

2.6 Écologisation

Mise en contexte

Lors du Sommet de la Francophonie en 2004 à Ouagadougou au Burkina Faso, la communauté francophone avait identifié plusieurs axes stratégiques d'intervention dont celui de développer la coopération au service du développement durable et de la solidarité. L'engagement de la Francophonie à agir pour le développement durable est par conséquent venu appuyer la démarche du Secrétariat de mettre en place un Programme d'écologisation pour les activités du Secrétariat ainsi que pour la planification et la tenue du Sommet de 2008. Toutefois, malgré la volonté de toutes les parties prenantes du Sommet actuel de réaliser un évènement écologique, aucune dépense de fonctionnement pour le volet Écologisation n'a été prévue au budget initial du Secrétariat.

Observations

Suivant la volonté du Comité de direction d'implanter un volet Écologisation au Sommet, un Comité conseil a été créé au sein du Secrétariat afin d'orienter le Comité de direction dans le choix des enjeux d'un programme d'écologisation. Ce comité a donc présenté plusieurs scénarios d'écologisation au Comité de direction et l'objectif « Tendance zéro déchet »4 a été approuvé. Au moment de la vérification, le Secrétariat était toujours en attente d'une décision concernant la compensation des gaz à effet de serre générés par le Sommet pour le volet Carbone zéro. De plus, un montant de 325 000 $ a été identifié comme coût probable du programme d'écologisation et a été inclus au tableau des risques budgétaires.

La vérification du volet Écologisation a permis de constater que le Secrétariat a mis en place divers outils de travail pour définir et encadrer les activités d'écologisation dont les principaux éléments sont :

  • Définition de termes de références pour le Comité conseil;
  • Mise en place d'un plan d'écologisation qui précise les actions à réaliser et les responsables du suivi;
  • Élaboration d'un plan de communication pour le programme d'écologisation;
  • Analyse des impacts de l'écologisation sur le budget du Secrétariat; et
  • Définition de clauses environnementales à inclure aux contrats signés par le Secrétariat.

L'unité responsable de l'écologisation a également produit une proposition de politique environnementale ayant pour but de décrire les orientations, les objectifs ainsi que les moyens utilisés pour encadrer le volet Écologisation. Cependant, cette politique n'a pas été entérinée par le Comité conseil ni diffusée aux employés du Secrétariat. Conséquemment, le Secrétariat se retrouve sans principes directeurs approuvés qui expriment formellement les attentes du Secrétariat en matière d'écologisation et les comportements à adopter dans les circonstances. Cette situation augmente le risque que l'intégration du volet écologique dans les activités courantes et opérationnelles du Secrétariat soit plus complexe et délicate.

Finalement, l'impact du volet Écologisation sur le Sommet ne pourra être évalué qu'à la fin du Sommet lorsque des indicateurs qualitatifs et quantitatifs pourront être compilés et analysés.

Leçons apprise 2.6.1 :

Le volet Écologisation devrait être formellement identifié comme une composante sous–jacente à l'établissement du budget de fonctionnement.

De plus, afin de fournir au Secrétariat les outils de contrôle adéquats, les mesures suivantes seraient à envisager :

Leçon apprise 2.6.2 :

Procéder à l'approbation d'une politique environnementale pour le Secrétariat au début des activités opérationnelles afin d'encadrer la gestion de ces activités et afin de concourir à la réalisation des objectifs visés; et

Leçon apprise 2.6.3 :

Tout en ayant un objectif Tendance zéro, établir des indicateurs et des cibles souhaitées à atteindre, ceci afin d'avoir la capacité de rendre compte des résultats obtenus en fonction d'un cadre de mesure et avoir la possibilité d'effectuer une analyse des écarts.

2.7 Communications externes

Afin d'encadrer le processus de communication externe, le Secrétariat avait notamment développé les outils suivants :

  • Politique de relation avec les médias;
  • Politique de visibilité du Programme des projets spéciaux;
  • Plan de communication;
  • Canevas de mise en oeuvre qui précise les activités à réaliser pour atteindre le plan de communication;
  • Échéancier stratégique; et
  • Document cadre sur les rôles et responsabilités en matière de communication des parties prenantes à l'organisation du Sommet.

De plus, afin de constituer un forum continu de discussion et de partage d'information sur les initiatives de communication entre les gouvernements et le Secrétariat et afin d'assurer une meilleure complémentarité des activités de communication autour du Sommet, le Secrétariat a créé un Comité de coordination des communications (COCOCOM).

Enfin, le processus de vérification a permis d'obtenir une assurance raisonnable que la Direction des communications a développé des stratégies et des activités pertinentes qui contribuent à la réalisation des objectifs définis dans le plan de communication. Toutefois, certains volets du plan de communication qui restent à réaliser sont en attente d'une approbation du Comité de direction. Par conséquent, l'efficacité de ce plan de communication, compte tenu de la visibilité importante du Sommet, ne pourra être évaluée que lorsque l'ensemble des activités de communication seront réalisées et que les statistiques appropriées seront compilées et analysées.

2.8 Enjeux relatifs aux réservations hôtellières

Tel que stipulé dans l'introduction, les contrats d'hôtels ont été signés avant la création du Secrétariat afin de s'assurer qu'un nombre suffisant de chambres d'hôtels aient été réservées. Suite à sa création, le Secrétariat a rencontré les difficultés suivantes concernant les contrats hôteliers :

  • Les contrats initiaux n'avaient pas été octroyés en conformité avec les politiques du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, tel que prescrit par le protocole d'entente. Le protocole d'entente a été publié subséquemment à la signature des contrats d'hôtelier.
  • Le nombre de nuitées réservées ainsi que certaines clauses particulières aux contrats initiaux concernant les services de restauration ne correspondaient plus aux besoins réels du Secrétariat, ceux–ci étant inférieurs aux besoins anticipés. Lesquels par ailleurs, ne prenaient pas en compte les besoins liés à la sécurité, ce domaine n'étant pas de la responsabilité du Secrétariat.

Par conséquent, en date du 27 juin 2008, le Secrétariat estime à 6 224 le nombre de nuitées excédentaires qui pourraient provenir de la signature des contrats hôteliers pour un impact budgétaire évalué à 1 894 000$. Pour certains hôtels, les nuitées excédentaires ne peuvent pas être transférées à d'autres clients, non accrédités, en raison des impératifs de sécurité exigés par la GRC.

Néanmoins, le Secrétariat a entrepris une série d'actions et de démarches visant à régulariser cette situation, à savoir :

  • Analyse des contrats et obtention d'avis de la part du contentieux de Travaux public et Services gouvernementaux du Canada (TPSGC);
  • Analyse des nouveaux besoins du Secrétariat et identification des clauses aux contrats à modifier;
  • Rédaction, par TPSGC, d'un plan d'achat et d'un contrat type conforme aux besoins du Secrétariat et aux exigences du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada;
  • Négociations avec les hôteliers visant à modifier certaines clauses et réduire les engagements contractuels du Secrétariat;
  • Cession de 810 chambres à la Sûreté du Québec et transfert de 2 contrats hôteliers à la faveur de la Gendarmerie Royale du Canada; et
  • Remise en vente des nuitées excédentaires.

Dans cette conjoncture, le Secrétariat a mis en oeuvre des mesures pour s'acquitter adéquatement de ses responsabilités.

3.0 Conclusion

L'équipe de vérification a été en mesure d'obtenir une assurance raisonnable que le Secrétariat a mis en place un cadre de contrôle nécessaire à l'efficacité du fonctionnement de l'organisation. Le Secrétariat a réussi à remplir son mandat. Ce qui est attesté par le succès du Sommet qui pris fin avant la finalisation de ce rapport.

Le rapport propose des améliorations nécessaires en ce qui a trait au budget, aux processus d'attribution des marchés, aux processus d'attribution des contributions et à l'écologisation. Ces améliorations sont écrites sous forme de leçons apprises et couvrent les sept volets de la vérification. Ces leçons apprises devraient être prises en considération afin d'améliorer les contrôles nécessaires au bon fonctionnement d'autres organisations similaires au Secrétariat.

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Annexe A – À propos de la vérification

Objectifs

La Présentation au Conseil du Trésor du Canada prévoyait qu'une vérification interne du Secrétariat soit effectuée à mi–parcours de la période précédant la tenue du Sommet et qu'elle implique des représentants des trois paliers gouvernementaux.

C'est donc dans ce contexte que le Bureau du dirigeant de la vérification interne du MAECI, en consultation avec la Direction de la vérification interne et de l'évaluation du Ministère des Relations Internationales (MRI), a mandaté Services de Vérification Canada (SVC) pour coordonner et participer à l'exécution de la vérification interne du Secrétariat.

L'objectif de la vérification est de fournir une assurance raisonnable aux parties cosignataires que les contrôles internes nécessaires à une saine gestion de l'organisation sont en place et fonctionnent adéquatement. Cette vérification interne a également pour but de produire un rapport distribué au Secrétariat, au Comité de direction ainsi qu'à tous les partenaires.

Portée

Un exercice de revue préliminaire portant sur l'évaluation des risques et l'identification des enjeux clés du Secrétariat, a été mené du 7 au 9 mai 2008. Durant cette période, les vérificateurs du MAECI et du MRI ont rencontré le directeur général, les directeurs généraux adjoints, les directeurs ainsi que les directeurs adjoints du Secrétariat afin de mener des entrevues et une séance d'évaluation des risques. À partir de cet exercice, l'équipe conjointe de vérification a été en mesure de cibler les objectifs clés afin de définir la portée de la vérification interne et les enjeux à évaluer pour le Sommet.

Suite à cet examen préliminaire, les sept objectifs suivants ont été retenus à titre d'enjeux devant être couverts au cours de la vérification :

  1. Gouvernance
    • Examen des processus de prise de décisions stratégiques et opérationnelles; et
    • Évaluation de l'efficacité des communications à l'intérieur du Secrétariat.
  2. Budget
    • Existence de processus pour gérer et contrôler le budget dans un environnement avec des priorités changeantes;
    • Évaluation de l'efficacité des contrôles budgétaires et des mécanismes de reddition des comptes;
    • Examen de l'existence de prévisions budgétaires établies par chaque direction; et
    • Connaissance et conscience de l'impact opérationnel du budget alloué sur chaque direction.
  3. Plans stratégiques, opérationnels et de contingence
    • Intégration et interrelation des éléments faisant partie des échéanciers stratégiques de toutes les directions; et
    • Suivi des plans opérationnels et identification de l'impact des retards sur l'efficacité de l'accomplissement des tâches.
  4. Contrôles financiers
    • Évaluation de l'application adéquate des pouvoirs de signature et conformité avec la Loi sur la gestion des finances publiques du gouvernement du Canada.
  5. Processus d'attribution des contributions aux projets spéciaux et des contrats
    • Examen des contrôles existants et du respect des procédures en relation avec l'attribution des contrats et des contributions aux projets spéciaux; et
    • Évaluation de l'impartialité et de l'utilisation de critères de sélection.
  6. Écologisation
    • Évaluation de l'impact du volet Écologisation sur le Sommet; et
    • Conséquences du manque de paramètres définis quant au volet Écologisation sur les opérations globales du Secrétariat.
  7. Communications externes
    • Efficacité du plan de communications compte tenu de la visibilité du Sommet et de la nécessité de bien expliquer à la population les objectifs et les bénéfices du Sommet.

La portée de la vérification se limite à l'organisation financée conjointement par les trois gouvernements, et de ce fait, exclut les ministères et agences qui contribuent également à la réussite du Sommet, soit : Défense nationale Canada, Justice Canada, Santé Canada, Travaux publics et Services gouvernementaux Canada et Gendarmerie Royale du Canada.

Le Secrétariat ayant une durée de vie limitée, déterminée par la tenue du Sommet, la période couverte par cette vérification a débuté avec la date de sa mise sur pied, le 5 juin 2007, et s'est terminé à la date de fin des travaux de vérification sur place, le 15 août 2008.

Méthodologie

La vérification a été effectuée en conformité avec les normes de vérification interne généralement reconnues au gouvernement du Canada. De plus, la vérification a tenu compte du contexte opérationnel du Secrétariat et de la nature particulière de ses opérations. Par conséquent, les vérificateurs ont effectué les démarches suivantes afin d'atteindre les objectifs de la vérification :

  • Entrevues avec les membres de la direction du Secrétariat, ainsi qu'avec le président et le vice–président du Comité de direction;
  • Examen et analyse des processus ainsi que des pratiques et des contrôles de gestion en place;
  • Analyse des documents clés et des dossiers maintenus par le Secrétariat pour appuyer ses activités; et
  • Évaluation des mesures de contrôle afin de s'assurer que les activités du Secrétariat sont en conformité avec les protocoles d'ententes ainsi que les politiques et directives du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, en utilisant des outils de vérification élaborés à partir de ces politiques et directives.

Composition de l'équipe de travail

L'exécution de la présente vérification a été effectuée sous la responsabilité de Services de vérification Canada (SVC). L'équipe de vérification était composée de vérificateurs de SVC mais également d'un vérificateur nommé par chacun des trois gouvernements ***.

Échantillon de vérification

Aux fins de la vérification du processus d'attribution des contrats, un échantillon discrétionnaire de 12 contrats de biens et de services a été sélectionné sur une population de 150 contrats. Plus précisément, l'équipe de vérification a sélectionné tous les contrats supérieurs à 25 000 $ pour la période avant le 14 avril 2008, soit quatre contrats, et huit contrats signés pour la période du 14 avril au 17 juillet 2008. Ces derniers ont été choisis en fonction de leur valeur monétaire et de leur représentation des centres de coûts des différentes directions. La valeur monétaire totale des contrats vérifiés s'élève à 1,41 millions $.

En ce qui a trait à la vérification des contrôles financiers, un échantillon aléatoire de 52 transactions financières a été sélectionné, basé sur un intervalle de confiance de 95% et une probabilité d'erreur de 5%. La population totale vérifiée a été de 2,69 millions $, soit 1 783 transactions pour la période du 5 juin 2007 au 7 juillet 2008. À cet échantillon, 8 transactions ont été ajoutées de façon discrétionnaire pour un total de 60 transactions.

Finalement, pour la vérification du processus d'attribution des contributions aux projets spéciaux, l'équipe de vérification n'a pas procédé par échantillonnage mais a pris en considération l'ensemble de la population. Par conséquent, les 31 projets spéciaux soumis au Secrétariat ont fait l'objet d'une vérification

Critères de vérification

Gouvernance, plans stratégiques, opérationnels et de contingence

  1. Identifier et analyser les processus et les contrôles mis en place par le Secrétariat pour respecter les éléments suivants :

    • Définition des orientations stratégiques;
    • Définition d'un cadre opérationnel;
    • Définition d'un cadre de gestion intégré du risque (identification, évaluation et gestion des risques de façon systématique);
    • Les orientations ainsi que le cadre opérationnel et le cadre de gestion intégré du risque sont clairement définis et communiqués;
    • Concordance entre les orientations stratégiques, le cadre opérationnel et les décisions prises par le Secrétariat;
    • Définition des plans opérationnels pour chaque direction (Objectifs, calendrier d'exécution, chemin critique, utilisation des ressources et budget);
    • La direction a déterminé les résultats prévus en fonction des objectifs organisationnels;
    • La direction compare les résultats obtenus en fonction des objectifs ciblés, identifie et effectue le suivi des écarts, analyse les impacts de toutes déviations aux résultats attendus et met en place des mesures correctives;
    • Coordination des échéanciers et des activités stratégiques de toutes les directions;
    • Les plans opérationnels tiennent compte de l'évolution des risques;
    • La communication entre les parties décisionnelles (Organisation Internationale de la Francophonie (OIF), Comité de Direction, Comité Exécutif, Directeurs de division) est claire et effectuée de façon régulière; et
    • Toute décision stratégique est adéquatement approuvée par le niveau hiérarchique requis.
  2. Déterminer si les activités identifiées au cheminement critique pourront être accomplies dans la période de temps restante avant le Sommet et ce, avec les ressources humaines et financières disponibles.

  3. Déterminer si les processus et les contrôles identifiés fonctionnent comme prévu et s'ils sont adéquats et efficaces.

Budget

  1. Existence des mécanismes pour gérer et contrôler le budget dans un environnement avec des priorités changeantes

    • Autorisation préalable à l'engagement;
    • Suivi budgétaire périodique et analyse des écarts;
    • Mesures de réduction des dépenses et leur mise en oeuvre; et
    • Mécanismes de réallocation budgétaire.
  2. Évaluation de l'efficacité des contrôles budgétaires et des mécanismes de reddition des comptes

    • Les autorisations préalables sont obtenues et respectées;
    • Les prévisions d'écart sont estimées et rapportées;
    • Les mesures de réduction de dépenses sont autorisées, appliquées et évaluées; les impacts sont gérés; et
    • Les réallocations budgétaires sont concordantes avec les changements de priorités.
  3. Examen de l'existence de prévisions budgétaires établies par chaque direction

    • Chaque unité imputable a établi un programme de dépenses, des prévisions de coûts, a estimé le degré de certitude des prévisions, les risques de dépassement et les opportunités d'économies;
    • Chaque unité a effectué le choix de moyens les plus économiques de réaliser ses objectifs;
    • Le budget alloué à chaque unité est suffisant et réaliste; et
    • Une réserve pour imprévus a été constituée et n'est pas hypothéquée par des dépenses prévisibles et inévitables.
  4. Connaissance et conscience de l'impact opérationnel du budget alloué sur chaque direction

    • Les disponibilités budgétaires suffisent à la réalisation de toutes les activités essentielles planifiées, exception faite des éventuels changements au cours de la tenue du Sommet; et
    • Les mesures de réduction de coût sont appliquées sans compromettre les activités essentielles à l'atteinte des objectifs.

Contrôles financiers

  1. La délégation des pouvoirs financiers est en conformité avec la Loi fédérale sur la gestion des finances publiques (LGFP).
  2. Les transactions financières sont en conformité avec la LGFP et les lois et politiques particulières à certains types de transactions (voyages, formation, acquisitions).
  3. La séparation des tâches relatives aux transactions financières est appropriée et optimise le contrôle des ressources financières.
  4. Les transactions financières approuvées sont corroborées par une piste de vérification complète.

Processus d'attribution des contrats

  1. Transparence et Optimisation des ressources

    • Les processus d'attribution des marchés sont ouverts, équitables et transparents; et
    • Les marchés sont octroyés suite à des processus concurrentiels afin d'obtenir la meilleure valeur et, dans les cas de marchés non concurrentiels, les raisons invoquées sont conformes aux règlements.
  2. Contrôles et Impartialité

    • Les décisions appliquées durant le processus contractuel ont été prises par des titulaires dûment autorisés; et
    • Les conditions standard du gouvernement fédéral ont été appliquées.
  3. Acquisitions

    • Les dossiers relatifs aux acquisitions sont documentés de manière à assurer une piste de vérification complète.

Processus d'attributions des contributions aux projets spéciaux

  1. Développement des critères d'évaluation des propositions

    • Les critères de sélection développés à l'interne sont conformes aux critères communiqués aux soumissionnaires; et
    • Le barème d'évaluation pour chaque critère de la grille d'analyse et d'évaluation des projets spéciaux est basé sur une méthodologie raisonnable et justifiable.
  2. Contrôles sur l'évaluation des propositions

    • Une grille d'analyse et d'évaluation du projet est complète et se trouve au dossier pour chaque projet reçu à l'intérieur du délai prescrit; et
    • Il existe un compte rendu de décision pour chaque projet soumis au comité d'évaluation et d'approbation des projets spéciaux; et
    • Pour chaque critère évalué, une justification complète et appropriée du barème obtenu est fournie. Des pièces justificatives sont au dossier lorsqu'approprié; et
    • Les projets approuvés répondent aux exigences du programme d'aide financière des projets spéciaux; et
    • Les projets rejetés ne répondent pas aux exigences du programme d'aide financière des projets spéciaux. La (les) raison(s) du refus d'approbation est (sont) clairement documentée(s).

Écologisation

  1. Connaissance et documentation des risques et des impacts du volet Écologisation sur le Secrétariat.
  2. Existence d'une orientation et de lignes directrices sur l'écologisation.
  3. Existence d'un plan d'action et d'un plan de communication pour le Secrétariat et identification de cibles valable d'écologisation.
  4. Existence d'un mécanisme de coordination du plan d'action d'écologisation avec les autres directions du Secrétariat.
  5. Existence d'un cadre de mesure, d'évaluation des écarts et de rapports pour rendre compte des résultats obtenus au niveau de l'écologisation.
  6. Existence d'un mécanisme d'analyse structurée pour établir les hypothèses budgétaires et opérationnelles du volet Écologisation.

Communications externes

  1. Constater la pertinence du plan de communication du Secrétariat pour :

    • donner au Sommet la visibilité que nécessite un évènement de cette envergure;
    • tenir compte des besoins de la population, soit la nécessité de bien expliquer les objectifs et les bénéfices du Sommet; et
    • établir une stratégie de communication adéquate, efficace et approuvée pour chaque partie prenante.
  2. Déterminer si le Secrétariat atteint les objectifs établis et approuvés dans le plan de communication

  3. S'assurer que le Secrétariat a mis en place un processus clairement défini pour respecter l'ensemble des éléments définis dans le plan de communication.

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Annexe B – Sommaire des leçons apprises et plan d'action de la gestion

2.1 Gouvernance

Niveau d'importance

moyen

Leçons apprises

2.1.1 Afin d'améliorer la gouvernance du Secrétariat, nous recommandons que la gestion du risque soit implantée dès les premières étapes suivant la création d'un secrétariat d'organisation.

En accord/désaccord

En accord

Action(s) recommandée(s) par la gestion

Le Secrétariat appuie cette recommandation et considère qu'un comité de gestion des risques devrait être mis en place dès le début; de même les services administratifs devraient être en place au moins un an avant l'événement.

Date prévue de finalisation

Les services administratifs devraient être en place au moins un an avant l'événement.

Personne responsable

Dans la plupart des cas, la responsabilité pour donner suite aux recommandations sera assumée par le groupe responsable pour le prochain événement de cette nature

2.2 Budget

Afin de fournir au Comité de direction une information financière complète et à valeur ajoutée de la situation du Secrétariat, nous recommandons que les éléments suivants soient pris en considération :

Niveau d'importance

faible

Leçons apprises

2.2.1 S'assurer que l'ensemble de l'information financière (telles que le budget initial et les modifications subséquentes, la ventilation des dépenses par activité et les dépenses sujettes à engagement ou « soft commitments ») est intégré afin de fournir une image consolidée des risques budgétaires, des coûts opérationnels et du solde disponible de l'exercice;

En accord/désaccord

En accord

Action(s) recommandée(s) par la gestion

La production mensuelle d'un mémoire à l'intention du Comité de direction accompagné du tableau des risques budgétaires et des résultats financiers du mois précédent fournit une image intégrée de l'information financière.

Le Secrétariat a présenté au Comité de direction toutes les informations pertinentes; de plus, à la suggestion des vérificateurs, depuis le 30 juillet, le Secrétariat a inscrit dans la colonne « Dépenses et engagements à date » du tableau des résultats financiers les risques budgétaires (« soft commitments »).

Date prévue de finalisation

Complété

Personne responsable

Directeur de l'administration–finances et ressources humaines

Niveau d'importance

moyen

Leçons apprises

2.2.2 Constater tous les éléments pour lesquels il existe une base de mesure appropriée et pour lesquels il est possible de procéder à une estimation raisonnable du montant.

En accord/désaccord

En accord

Action(s) recommandée(s) par la gestion

D'entrée de jeu, il faut préciser que l'estimation des coûts les plus significatifs a été faite à partir de données historiques fournies par l'OIF qui, pour le Sommet de Québec, ne se sont pas avérées. Le Secrétariat estime cependant avoir déployé beaucoup d'efforts pour l'estimation de ses coûts; ce qui augmente la difficulté d'un tel exercice, c'est davantage le caractère unique et non cyclique d'un Sommet, l'imprévisibilité de certaines activités et, dans le cas du Sommet de Québec, l'interaction de trois gouvernements. Pour de futurs événements, le Secrétariat estime que l'embauche prioritaire des responsables des services financiers pourrait permettre une meilleure estimation des coûts et, par conséquent, une planification des budgets plus proche de la réalité.

Date prévue de finalisation

Les services administratifs devraient être en place au moins un an avant l'événement.

Personne responsable

SMA du groupe responsable pour le prochain événement de cette nature.

2.4 Processus d'attribution des contrats

Niveau d'importance

moyen

Leçons apprises

2.4.1 Bien que le Secrétariat, de par sa nature, soit une organisation qui doit être apte à répondre promptement aux situations qu'elle rencontre, il demeure essentiel, pour conserver l'intégrité du processus, que tout contrat reflète adéquatement le moment où les biens et/ou services sont obtenus et que toute modification contractuelle soit immédiatement appuyée par des documents écrits et versés au dossier.

En accord/désaccord

En accord

Action(s) recommandée(s) par la gestion

Bien que le Secrétariat, de par la nature même de sa mission, doive pouvoir agir avec promptitude et souvent à l'intérieur de délais extrêmement courts, chacun des contrats (biens/services) octroyés par le Secrétariat est dûment autorisé en vertu du plan de délégation d'autorité en vigueur, comporte les informations sur la justification du besoin et précise la méthode d'acquisition. Par contre, nous reconnaissons qu'au tout début des opérations du secrétariat et avant qu'on puisse fournir de la formation aux directions du secrétariat sur les marchés de service une modification à un contrat de service et une offre à commande ont été effectués après la confirmation de commande. Ce qui ne s'est pas reproduit par la suite.

Date prévue de finalisation

Complété

Personne responsable

Directeur de l'administration–finances et ressources humaines

2.5 Processus d'attribution des contributions aux projets spéciaux

Afin de fournir au personnel du Secrétariat les outils de contrôle adéquats et afin d'assurer l'intégrité du processus, la mise en place des mesures suivantes est recommandée :

Niveau d'importance

moyen

Leçons apprises

2.5.1 Établir et mettre en application une méthodologie de documentation formelle, à tous les niveaux, qui supporte l'évaluation et l'ensemble des décisions prises concernant l'attribution des contributions aux projets spéciaux.

En accord/désaccord

En accord

Action(s) recommandée(s) par la gestion

Le Secrétariat s'est doté d'une méthodologie; elle s'appuie sur les 10 étapes suivantes circonscrites dans des documents formels :

  1. Réception de la demande de financement
  2. Vérification du formulaire
  3. Validation de l'admissibilité
  4. Analyse et recommandation
  5. Présentation au sous–comité d'évaluation (PSP–MRI–MAECI)
  6. Présentation au comité de direction et décision
  7. Préparation de l'entente
  8. Mise en oeuvre
  9. Suivi
  10. Traitement final

Le Secrétariat reconnaît qu'au moment de la vérification, certains documents n'étaient pas disponibles mais nous pouvons assurer que tous les documents sont maintenant au dossier.

Date prévue de finalisation

Complété

Personne responsable

Directeur de projets spéciaux

2.6 Écologisation

Niveau d'importance

faible

2.6.1 Puisqu'il y a engagement de la part de la Francophonie à agir pour le développement durable, nous recommandons que le volet Écologisation soit formellement identifié comme une composante sous–jacente à l'établissement du budget de fonctionnement.

En accord/désaccord

En accord

Action(s) recommandée(s) par la gestion

Aucun budget aux fins de l'écologisation n'avait été prévu dans le budget initial alloué au Secrétariat. Pour le prochain Sommet, il serait important qu'un budget relatif à l'écologisation soit inscrit ***.

Afin de retracer les efforts entrepris par le Secrétariat il importe d'identifier les budgets alloués pour l'écologisation dans son budget de fonctionnement tels que le budget accordé pour :

  • les services alimentaires à l'aéroport dans de la vaisselle en porcelaine;
  • le service de café équitable aux délégués;
  • la location de fontaine d'eau et de verre recyclable;
  • le contrat avec le Centre des congrès de Québec (CCQ) pour le recyclage et compostage;
  • l'identification supplémentaire pour les bacs de recyclage au Centre des congrès de Québec;
  • la location de bacs de recyclage supplémentaires pour le (CCQ);
  • l'impression de cocarde d'identification des bénévoles;
  • la réalisation du stand d'écologisation du CCQ et l'achat d'objets pour le stand;
  • l'engagement d'une spécialiste dans l'écologisation d'événement d'envergure;
  • l'engagement de la coordonnatrice du programme d'écologisation et de son fonctionnement (déplacements, formation, cellulaire, articles de bureaux).

Date prévue de finalisation

Très tôt dans la phase de planification du prochain événement de cette nature

Personne responsable

SMA du groupe responsable pour le prochain événement de cette nature.

De plus, afin de fournir au Secrétariat les outils de contrôle adéquats, les mesures suivantes seraient à envisager :

Niveau d'importance

faible

Leçons apprises

2.6.2 Procéder à l'approbation d'une politique environnementale pour le Secrétariat au début des activités opérationnelles afin d'encadrer la gestion de ces activités et afin de concourir à la réalisation des objectifs visés.

En accord/désaccord

En accord

Action(s) recommandée(s) par la gestion

Un article relatif aux objectifs du programme d'écologisation, signé par l'équipe du programme d'écologisation a été diffusé en septembre à tous les employés dans le journal interne du Secrétariat d'organisation du Sommet.

Une note de service sur le programme d'écologisation a été acheminée le 1er octobre par le directeur général adjoint à tous les employés afin de les inciter à participer à ce programme.

L'attente d'une réponse par le gouvernement fédéral concernant la compensation des gaz à effet de serre a rendu caduque la diffusion d'une politique environnementale ayant été entérinée par le comité de direction en juillet.

Date prévue de finalisation

Très tôt dans la phase de planification du prochain événement de cette nature

Personne responsable

SMA du groupe responsable pour le prochain événement de cette nature

Leçons apprises

faible

2.6.3 Tout en ayant un objectif Tendance zéro, établir des indicateurs et des cibles souhaitées à atteindre, ceci afin d'avoir la capacité de rendre compte des résultats obtenus en fonction d'un cadre de mesure et avoir la possibilité d'effectuer une analyse des écarts.

En accord/désaccord

En accord

Action(s) recommandée(s) par la gestion

Dans le plan d'action d'écologisation il y a des indicateurs qui seront documentés dans le rapport final.

En ce qui concerne les cibles, le comité de direction a choisi de tenir un Sommet à tendance zéro déchet et zéro carbone n'ayant pas de référence antérieure pour un programme d'écologisation d'un Sommet de la Francophonie. Les orientations retenues pour ce programme visaient d'abord et avant tout la sensibilisation des différents acteurs du Sommet à l'adoption de meilleures pratiques.

Aussi, il avait été décidé de concentrer les efforts d'écologisation au CCQ entre le 15 et le 19 octobre compte tenu des moyens financiers limités. Les efforts de recyclage et de compostage au CCQ ont non seulement inclus les dates précédentes mais aussi les périodes de montage et démontage des salles au CCQ. Les efforts au CCQ ont permis de recycler et composter 80% des matières résiduelles générées durant le Sommet. Pour ce qui est des gaz à effet de serre (GES), le gouvernement fédéral le 5 septembre dernier a décidé de compenser entièrement les GES émis dans le cadre du Sommet. Le Secrétariat fournira les informations disponibles au MAECI pour qu'il puisse procéder au calcul des GES.

Le prochain Sommet pourra donc bénéficier de l'expérience du Secrétariat d'organisation du XIIe Sommet de la Francophonie et identifier des cibles précises.

Date prévue de finalisation

Complété

Personne responsable

Directeur général adjoint – Administration et Opérations


1 Agence responsable de la sécurité des Chefs d'État et de gouvernement lors de visite au Canada

2 Référence : Chapitre 1000.55 du Manuel de comptabilité de l'ICCA pour le secteur public

3 Cette grille d'analyse est basée sur les critères d'évaluation et elle précise des indicateurs pour chaque critère afin d'évaluer adéquatement chacun des projets. De plus, la grille spécifie un barème d'évaluation qui pondère les critères en fonction de leur importance. Par conséquent, une note sur 100 peut–être octroyée pour chaque projet.

4 Un objectif Tendance zéro n'impose aucune obligation à l'organisation de certifier qu'elle a réalisé un évènement sans empreinte environnementale.

Bureau du dirigeant de la vérification


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Date de modification :
2013-01-03