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Vérification interne du programme du Fonds pour la paix et la sécurité mondiales

(Mai 2008)

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Sommaire

Objectifs de la vérification

La Direction de la vérification (ZIV) a effectué la vérification de la gestion interne du programme du Fonds pour la paix et la sécurité mondiales (FPSM), conformément au plan de vérification annuel 2007–2008 de ZIV. ***

Les objectifs de la vérification interne du programme du FPSM étaient de s'assurer :

  1. qu'un cadre de contrôle de gestion approprié était en place et fonctionnait avec efficacité et efficience;
  2. que le Groupe de travail sur la stabilisation et la reconstruction (GTSR) s'était conformé aux conditions du FPSM.

Conclusions de la vérification

Depuis son lancement il y a 15 mois, le Secrétariat du GTSR a fait des progrès considérables pour mettre en oeuvre un cadre de contrôle de gestion approprié. Ce cadre comprend la structure d'un comité d'approbation et d'examen des programmes et projets, la conception d'un système d'information provisoire et l'établissement de bonnes relations de travail avec les autres ministères – le ministère de la Défense nationale (MDN), la Gendarmerie royale du Canada (GRC) et l'Agence canadienne de développement international (ACDI) – avec lesquels il travaille en étroite collaboration afin de réaliser une approche pangouvernementale.

Les conclusions décrites dans le présent rapport reflètent celles d'un nouveau programme à ses débuts. Le GTSR a déployé des efforts considérables pour concevoir des systèmes et procédures appropriés, mais des lacunes demeurent. Il est important à cette étape que le GTSR poursuive ses efforts et accorde une grande priorité à la mise en oeuvre des recommandations (se reporter à l'annexe B) figurant dans ce rapport. Une telle mise en oeuvre aidera le MAECI et le GTSR à gérer et à exécuter leurs projets et créera l'environnement de contrôle des risques nécessaire à la gestion prudente et efficace du financement du programme. Il est clair qu'il faudra consacrer des ressources importantes pour mettre en oeuvre toutes les recommandations. Toutefois, elles ne pourront pas toutes être mises en oeuvre simultanément et il faudra donc établir un ordre de priorité.

Dans l'ensemble, nous concluons que le FPSM a en place un cadre de contrôle de gestion approprié, compte tenu du fait qu'il en est seulement à sa deuxième année de fonctionnement. De plus, nous avons trouvé que le GTSR a en général respecté les conditions du FPSM. Nous voulons toutefois souligner que la mise en oeuvre des recommandations faites dans le présent rapport aidera à renforcer son cadre de contrôle de gestion.

Énoncé d'assurance

Selon mon jugement professionnel à titre de dirigeant principal de la vérification intérimaire, je suis d'avis que les procédures de vérification suivies et les éléments de preuve recueillis sont appropriés et suffisants pour confirmer l'exactitude des conclusions énoncées dans ce rapport. Les conclusions sont fondées sur une comparaison des conditions qui existaient alors et des critères de vérification établis au préalable et convenus avec la direction. Les éléments de preuve ont été recueillis conformément aux directives et aux normes relatives à la Politique du Conseil du Trésor sur les vérifications internes et aux procédures utilisées pour satisfaire les exigences des normes professionnelles de l'Institut des vérificateurs internes.

Structure de gouvernance/de gestion

Le FPSM est géré par le Secrétariat du GTSR dans le cadre d'une approche pangouvernementale coordonnée par l'entremise du Conseil consultatif du GTSR (CCG), qui est une composante clé de la structure de gouvernance du FPSM. Il est composé d'agents principaux venant de tout le gouvernement.

Jusqu'à présent, le CCG a été un bon forum d'échange d'informations; toutefois, il n'a pas pleinement assumé le mandat décrit dans la présentation au Conseil du Trésor concernant le Programme. La direction du GTSR le reconnaît et prend les mesures nécessaires pour renforcer le rôle du CCG. Le mandat officiel du CCG doit être établi et les membres doivent en convenir.

Les autres ministères faisant partie du CCG appuient l'approche pangouvernementale du FPSM et sont d'avis que le MAECI est le ministère adéquat à qui confier cette initiative.

Depuis l'établissement du GTSR, deux groupes de travail ont vu le jour : le groupe de travail sur le Soudan (FSDN) et le groupe de travail sur l'Afghanistan (DFD). De plus, le comité directeur d'Haïti a aussi été créé. Les rôles, les responsabilités et la reddition de compte de chacun de ces groupes ne sont pas encore clairs sur le plan de l'approche pangouvernementale et de la formulation des politiques. Les personnes interviewées ont indiqué qu'il y avait un bon dialogue et une bonne coordination (officiels et officieux) entre les groupes; cependant, elles étaient d'accord pour dire qu'il faudrait améliorer la clarté et le faire par écrit. Il faut prendre des mesures pour clarifier et étayer par des documents les rôles, les responsabilités et la reddition de compte des groupes de travail sur l'Afghanistan et le Soudan, du comité directeur d'Haïti et du Secrétariat du GTSR en ce qui concerne ces pays.

Le Secrétariat du GTSR fonctionne selon une structure matricielle, et bien qu'on associe en général certains avantages à ce type de fonctionnement, dans une certaine mesure, elle fonctionne grâce aux personnes qui y participent. En nous fondant sur notre examen et nos interviews, nous avons constaté qu'il y a un chevauchement des tâches, et, à l'échelon du directeur, nous avons été incapables d'établir clairement les responsabilités pour les trois sous–programmes. Il faudrait faire un examen de la structure organisationnelle actuelle et des responsabilités de la direction associées aux trois sous–programmes afin de s'assurer que les rôles, les responsabilités et la reddition de compte sont clairement attribués et définis. Dans le cadre de ce processus, il faudrait considérer la gestion et la présentation de rapports à l'échelon du programme et non à celui du sous–programme.

Gestion des ressources humaines

L'enjeu le plus pressant en matière de gestion des ressources humaines auquel le GTSR doit faire face est sa capacité d'attirer du personnel et de le conserver. La perception au sein du MAECI selon laquelle la gestion des programmes et projets n'est pas une activité principale continue d'entraver le recrutement du personnel et son maintien en poste. Pour le moment, on attend des agents du GTSR qu'ils assument à la fois des fonctions d'élaboration des politiques et d'exécution des programmes et projets; or, ce sont des activités qui requièrent des compétences différentes. Cette dualité du rôle ne facilite pas la gestion efficace des projets.

Dans le but d'assurer l'exécution efficace et efficiente des programmes et projets et d'améliorer sa capacité à confier les fonctions d'élaboration de politiques et de gestion de projets au personnel ayant les compétences appropriées, le GTSR devrait examiner sa structure actuelle, où les fonctions d'élaboration et d'exécution des politiques sont dévolues à la même personne. Le GTSR devrait aussi envisager d'établir une unité consacrée à l'exécution des programmes et projets.

Il a été déterminé que la formation en gestion de projets est une exigence essentielle. La Direction des services aux programmes (IXS) a conçu un cours qui répond aux besoins particuliers des agents chargés de projets au sein du Secteur de la sécurité internationale (IFM). Au début, la réaction à ce cours a été positive et la participation, bonne, mais pour le moment, on ne prévoit pas de l'offrir de nouveau. Il n'y a pas de plan systématique pour répondre rapidement aux besoins critiques de nouveaux agents chargés de projets. Le GTSR devrait élaborer un plan de formation et de perfectionnement complet, et des plans de formation officiels devraient être établis pour tout le personnel.

Planification et gestion du budget

La planification stratégique à long terme a été entravée par l'absence d'un engagement de financement à long terme par le Conseil du Trésor. *** Aucune stratégie pluriannuelle globale n'a été élaborée en matière d'approche pangouvernementale pour intégrer la prévention des conflits, l'intervention en cas de crise et les initiatives de stabilisation en ce qui concerne les États non viables et fragiles. Il est donc impossible que le GTSR assure une surveillance, mesure les progrès et produise des rapports sur la réalisation des résultats par rapport à une stratégie approuvée.

Une fois que le financement du programme sera normalisé et qu'il faudra préparer le plan d'activités ministériel, le GTSR devrait effectuer une analyse approfondie des résultats qu'il compte atteindre et des ressources dont il aura besoin pour y arriver au cours des trois années suivantes.

La planification des opérations et du travail est en général officieuse, et il faudrait établir un plan budgétaire et un plan de travail détaillés avant le début de chaque exercice financier et les contrôler tous les trimestres.

Gestion de projet

L'examen détaillé d'un échantillon de dossiers de projets a révélé que, dans l'ensemble, de bons processus et structures sont en place en ce qui concerne la gestion des projets du FPSM. Des comités ont été créés pour examiner et approuver les projets afin de s'assurer que les intervenants ont été suffisamment consultés. Les procédures touchant les processus de paiement sont suivies, notamment pour obtenir les signatures autorisées, effectuer les paiements et recouvrer les remboursements en temps opportun. Dans la majorité des dossiers de projets examinés, nous avons remarqué que la documentation clé était présente au dossier. Les Procédures normalisées de fonctionnement renferment des processus généraux et de nombreux gabarits visant à encourager la cohérence et la normalisation au sein du FPSM. Nous soulignons que le GTSR est en train de mettre à jour ses Procédures afin d'élaborer un outil de référence et de formation plus complet.

Même si nous avons constaté de bonnes pratiques de gestion de projets dans le cycle de vie des projets, des améliorations sont encore possibles. Par exemple, les propositions ne sont pas reçues dans un emplacement central, mais sont d'habitude recueillies par chacun des agents chargés de projets. De plus, ces derniers n'ont pas les connaissances financières nécessaires pour évaluer les budgets et les rapports financiers de façon appropriée. Les contributions de valeur moindre passent par le même long processus d'approbation que les contributions dont la valeur monétaire est plus élevée. Les agents chargés des projets devraient bénéficier de meilleures directives concernant les processus d'évaluation environnementale, les procédures de surveillance des projets et les procédures d'achèvement des dossiers.

Gestion du risque

En mars 2007, un rapport de profil de risque et de stratégies a été préparé pour le secteur IFM par Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC). Ce rapport a signalé des risques majeurs qu'il fallait gérer au sein de IFM, y compris le FPSM. Nous n'avons pas été en mesure de trouver de preuve officielle quelconque montrant que le rapport a été approuvé en tant que politique de IFM ou que certaines des mesures qui y étaient indiquées ont été mises en oeuvre. La haute direction de IFM devrait officiellement prendre en considération le rapport préparé par TPSGC et faire la diffusion officielle de la version actuelle ou révisée.

Au niveau du projet, nous avons constaté que des efforts étaient déployés pour déterminer les risques et les stratégies d'atténuation durant l'étape de développement du projet. Nous sommes d'avis que ce processus d'évaluation des risques n'est pas assez exhaustif et que les énoncés de risque sont de nature trop générale pour en faire un outil de gestion efficace. Nous avons trouvé peu de preuves de surveillance et de suivi des risques recensés durant le cycle de vie du projet. Il existe une certaine confusion entre la gestion du risque et les bonnes pratiques de gestion. Il faudrait prendre des mesures pour renforcer le processus, y compris l'élaboration de politiques et de directives complètes destinées au personnel, qui se fondent sur les politiques et les pratiques exemplaires du CT. La formation du personnel sur les pratiques de gestion du risque devrait être considérée comme une haute priorité.

Gestion de l'information

Comme il a été souligné dans les rapports de vérification précédents, le MAECI n'a pas de système ministériel intégré de gestion des projets et des finances destiné à la gestion des programmes de subvention et de contribution. Afin de remédier à l'absence d'un tel système ministériel, le GTSR a conçu une base de données autonome dans MS Access. Au moment de la vérification, les travaux sur le système étaient en cours : l'entrée des données était incomplète, la qualité des données n'était pas uniforme et la capacité de production de rapports était limitée. Il y a beaucoup de chevauchement d'efforts. Trois ensembles de livres sont tenus à jour, pour lesquels il faut faire un rapprochement continu avec le système officiel ministériel.

IXS collabore actuellement avec la Direction générale de la gestion de l'information et de la technologie (SXD) pour trouver une solution visant à appuyer les programmes de subvention et de contribution du MAECI. SXD a indiqué qu'un premier programme pourrait être mis à l'essai dans la nouvelle année financière. Il est important de mettre en oeuvre aussitôt que possible un système intégré ministériel de gestion des projets et des finances pour assurer la gestion des programmes de subventions et de contributions. IXS devrait étroitement surveiller les progrès réalisés par SXD pour respecter le calendrier établi, et tout écart important devrait être signalé au SMA de IFM. IXS et SXD devraient examiner le calendrier en vue d'activer le processus.

Autres conclusions

Ce rapport contient d'autres conclusions et recommandations qui nécessiteront l'attention de la haute direction. Même si elles ne sont pas mises en évidence dans le résumé, elles sont importantes pour la saine gestion globale du FPSM. Il faut signaler notamment les recommandations visant la planification des opérations et du travail, l'achèvement des évaluations du rendement, la gouvernance et la technologie de l'information.

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1.0 Introduction

Contexte

En mai 2005, le gouvernement du Canada a alloué 500 millions de dollars sur cinq ans au ministère des Affaires étrangères et du Commerce international (MAECI) pour établir le Groupe de travail sur la stabilisation et la reconstruction (GTSR) et le Fonds pour la paix et la sécurité mondiales (FPSM). L'objectif du FPSM est de présenter en temps opportun des réponses coordonnées aux crises internationales nécessitant une action pangouvernementale, grâce à la planification et à l'exécution d'actions de prévention de conflits, d'interventions en cas de crise et d'initiatives de stabilisation cohérentes et efficaces dans les situations d'États non viables et fragiles mettant en cause les intérêts canadiens.

Le gouvernement du Canada a créé le FPSM pour combler un déficit en matière de politique ou de financement et un déficit institutionnel dans la capacité du Canada à fournir en temps opportun un ensemble intégré d'aide aux pays en crise. Le FPSM a répondu au déficit en matière de politique et de financement en créant deux programmes : le Programme pour la paix et la sécurité mondiales (PPSM) et le Programme d'opérations mondiales de soutien de la paix (POMSP). Il a également incorporé sous son autorité le Programme de la sécurité humaine (PSH), appelé aujourd'hui Programme Glyn Berry (PGB), qui a opéré au sein du MAECI de 2000 à 2005. Le gouvernement du Canada a créé le Secrétariat du GTSR pour combler le déficit institutionnel de sorte que le Canada puisse répondre aux crises en proposant un ensemble d'aide intégré.

Les objectifs et rôles des composantes du FPSM sont les suivants :

  • PPSM : Permettre au MAECI de planifier et d'exécuter rapidement des réponses cohérentes aux défis posés à la paix et à la sécurité dans les États non viables et fragiles, notamment la prévention des conflits, l'intervention en cas de crise et les initiatives de stabilisation.
  • POMSP : Respecter l'engagement du Canada pris au Sommet du G8 à Sea Island de développer la capacité mondiale des opérations de soutien de la paix en finançant les initiatives à moyen terme pour bâtir les capacités locale et régionale de sorte à répondre aux crises. Le POMSP se concentre surtout sur l'amélioration de la capacité des organisations régionales et des pays de l'Afrique de mener des opérations de paix.
  • PGB : Promouvoir les priorités de la politique étrangère du Canada dans le cadre du programme d'action pour la sécurité humaine dans cinq domaines précis : la protection des civils, la prévention des conflits, les opérations de soutien de la paix, la gouvernance et la reddition de compte et la sécurité publique. La première phase quinquennale du PGB a duré de 2000 à 2005.

Le GTSR est composé d'un conseil consultatif et d'un secrétariat.

Le Conseil consultatif du GTSR comprend des hauts fonctionnaires du MAECI, de l'ACDI, du MDN, de Sécurité publique Canada, de la GRC, du Bureau du Conseil privé et d'autres ministères et organismes pertinents. Son mandat est :

  • d'assurer la cohérence pangouvernementale dans l'élaboration des politiques et les initiatives intégrées de prévention des conflits, d'intervention en cas de crise et de stabilisation en ce qui concerne les États non viables et fragiles;
  • de servir de plate–forme de base pour coordonner les réponses interministérielles aux grandes crises internationales, notamment celles qui sont déclenchées par les États non viables et fragiles et par les catastrophes naturelles.

Le Secrétariat du GTSR, situé au sein de IFM au MAECI, a la responsabilité d'appuyer le Conseil consultatif du GTSR. Il le fait grâce à la prestation d'analyses rapides, à ses capacités de présentation de rapports et de réponses/programmes en cas de crise, à la stabilisation post–crise et aux situations de paix et de construction. Le Secrétariat du GTSR est responsable de la gestion globale du programme du FPSM, y compris l'établissement des contrôles, des procédures de présentation de rapports et d'administration appropriés ainsi que l'établissement de la portée des ressources disponibles par rapport aux priorités précises :

  • améliorer la rapidité, l'efficacité, l'intégration et la cohérence de la réponse du Canada aux crises internationales, y compris aux États non viables et fragiles et aux catastrophe naturelles;
  • agir comme un organisme interministériel au sein du gouvernement du Canada pour définir les priorités et fournir une coordination stratégique pour la prévention des conflits, la stabilisation, la reconstruction et la consolidation de la paix;
  • fournir le site institutionnel pour partager l'information et pour établir les priorités ensemble afin qu'il y ait une complémentarité et une approche pangouvernementale;
  • agir comme l'organisme interministériel assurant la gestion de la réponse du Canada aux crises internationales;
  • regrouper l'expertise à l'échelle du gouvernement ainsi que l'expertise pertinente à l'extérieur du gouvernement, au besoin.

Les programmes du FPSM exécutent la programmation grâce aux financements suivants :

  • autres ministères et sociétés de la Couronne;
  • organisations non gouvernementales canadiennes (ONG), universités et instituts de recherche;
  • organisations non gouvernementales internationales (ONGI);
  • organisations régionales et internationales et instituts de recherche;
  • experts et organisations du secteur privé.

***

Le tableau ci–dessous montre les dépenses du FPSM jusqu'à présent.

DateSubventions et contributions
(crédit 10)
Fonctionnement
(crédit 1)
Dépenses totales
Oct. 2005 à sept. 2006
Modalités du PSH
20,7 M$2,0 M$22,7 M$
Oct. 2006 à mars 2007
Modalités du FPSM
46,8 M$8,9 M$55,7 M$
Avril 2007 à mars 2008
Modalités du FPSM
193,8 M$
(prévu)
10,1 M$
(prévu)
203,9 M$
(prévu)

Le FPSM fait partie d'un certain nombre de nouvelles initiatives du MAECI qui mettent le Ministère au défi alors qu'il change son orientation, passant principalement des politiques et opérations aux politiques, opérations et programmation. Ce changement nécessite un nouvel ensemble de compétences et d'expertise au sein du Ministère. Il requiert aussi des systèmes de gestion et d'administration des programmes pour la planification stratégique et des ressources humaines, la sélection et l'approbation des projets, la surveillance, la gestion financière et la saisie et la présentation de rapports sur les résultats.

Objectifs, portée et critères

Les objectifs de la vérification interne du programme du FPSM étaient de s'assurer :

  1. qu'un cadre de contrôle de gestion approprié était en place et fonctionnait avec efficacité et efficience;
  2. que le Groupe de travail sur la stabilisation et la reconstruction (GTSR) s'était conformé aux conditions du FPSM.

De plus, cette vérification interne répond à l'exigence du CVFR concernant le FPSM, qui prévoit la tenue d'une vérification interne. ***

Dans le but de déterminer la pertinence du cadre de contrôle de gestion en place, la portée de la vérification comprenait les sept domaines de gestion suivants :

  • Gouvernance – l'application de la structure de gouvernance stipulée dans le CVFR approuvé;
  • Structure de gestion – la reddition de compte, les pouvoirs, les rôles et les responsabilités sont compris et appliqués;
  • Gestion des ressources humaines – dotation, formation, ensembles de compétences, planification, affectation et soutien fonctionnel;
  • Planification et gestion du budget – planification, surveillance et adaptation stratégique, des activités (opérationnelle) et du travail;
  • Gestion des projets – pertinence des Procédures normalisées de fonctionnement, leur utilisation et l'application de saines pratiques de gestion des projets;
  • Gestion du risque – le Cadre de gestion intégrée du risque du SCT est appliqué et les risques mis en évidence sont régulièrement examiné;
  • Pratiques d'administration financière – examen de la conformité à l'exigence de la Loi sur la gestion des finances publiques, de la politique de transfert des paiements, des pratiques et politiques du MAECI.

Les critères de vérification du premier objectif ont été établis pour chacun des sept domaines et figurent à l'annexe A.

Les critères de vérification du deuxième objectif concernent les modalités d'une catégorie de contributions de sous–programmes appuyés par le FPSM, tel qu'il est illustré dans le tableau de la page 29. Étant donné qu'une seule subvention a été allouée durant l'année financière 2006–2007 et qu'elle n'était pas comprise dans l'échantillon des dossiers de projet que nous avons examinés, nous n'avons pas utilisé les modalités relatives aux subventions comme critères de vérification.

Méthodologie

La méthodologie de vérification consistait à mener des entrevues avec le personnel du GTSR et d'autres membres du personnel ministériel pertinent, le personnel des organismes centraux et des représentants d'autres ministères, à examiner la documentation et à exécuter les analyses appropriées. Elle comprenait en particulier les éléments suivants :

  • documentation et vérification de la rentabilité des principaux processus opérationnels;
  • examen des politiques, des manuels, des lignes directrices et des procédures (p. ex. Procédures normalisées) des organismes centraux, du Ministère et du GTSR;
  • élaboration de questionnaires de contrôle interne;
  • documentation (à savoir organigrammes et description narrative) et évaluation de la pertinence du cadre de contrôle interne;
  • examen de la documentation relative à l'approbation, à la planification, au contrôle du projet, et à la présentation de rapports connexes;
  • mise à l'essai des principaux contrôles internes;
  • examen des rapports de gestion et de rendement;
  • réunion avec des membres choisis du Conseil consultatif du GTSR;
  • réunion avec le personnel des domaines de soutien fonctionnel (finances, ressources);
  • examen de la documentation fournie par les organisations partenaires;
  • tenue de réunions périodiques avec la direction de IRD et de ZIV pour les mettre au courant des progrès de la vérification et pour discuter des conclusions et des solutions possibles;
  • examen des résultats de vérification des bénéficiaires du FPSM.

La phase d'examen de la documentation et d'entrevues de la vérification s'est déroulée entre les mois d'août et de novembre 2007.

Quarante–sept personnes ont été interviewées, dont les membres de la direction et du personnel du GTSR; les représentants des secteurs de soutien fonctionnel (Finances et Ressources humaines); le Bureau de l'administration du secteur (IAM); la direction de l'enveloppe de l'aide internationale (EAI); l'analyste du Conseil du Trésor et les membres d'autres ministères faisant partie du Conseil consultatif du GTSR.

Afin d'évaluer la qualité de la gestion des dossiers de projets, nous avons examiné un échantillon de 27 dossiers. Nous avons choisi l'échantillon en veillant à ce qu'il soit représentatif de l'ensemble de la population (les dossiers actifs à un moment donné durant la période comprise entre le 1er septembre 2006 et le 31 mars 2007), tels que ceux de diverses directions, de divers agents chargés de projets et de divers bénéficiaires ainsi que des montants de contributions variés – petits, moyens et grands.

Nous avons effectué l'examen des diverses étapes du cycle de projet (à savoir la demande, l'approbation, l'accord de contribution, le paiement, la surveillance et la présentation de rapports) ainsi que de la qualité de la gestion des documents. Nous avons effectué un suivi avec les agents chargés de projets afin de clarifier certains points et de recueillir des renseignements supplémentaires, à la suite de notre examen des dossiers de projets. De plus, nous avons examiné de 25 à 30 autres dossiers de projets dont les bénéficiaires de mise en oeuvre étaient les mêmes que ceux des 27 dossiers de projets afin de nous assurer qu'il n'y avait pas de chevauchements d'activités.

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2.0 Conclusions et recommandations

Objectif 1

Fournir l'assurance qu'il y a en place un cadre de contrôle de gestion approprié, qui fonctionne de manière efficace et rationnelle.

Afin de réaliser notre objectif, nous avons examiné les domaines suivants :

  • structure de gouvernance/de gestion;
  • gestion des ressources humaines;
  • planification et gestion du budget;
  • gestion de projet;
  • gestion du risque;
  • gestion de l'information;
  • communications.

Dans l'ensemble, nous concluons que le FPSM a en place un cadre de contrôle de gestion approprié, compte tenu du fait qu'il en est seulement à sa deuxième année de fonctionnement. Nous avons décrit ci–dessous plus en détail nos conclusions se rapportant à chaque domaine.

Structure de gouvernance/de gestion

Le FPSM est géré par le Secrétariat du GTSR dans le cadre d'une approche pangouvernementale coordonnée par l'entremise du Conseil consultatif du GTSR. Il est présidé par le directeur général du secrétariat du GTSR et comprend des cadres supérieurs provenant de tout le gouvernement (GRC, MDN, ACDI, ministère de la Justice). Le Conseil consultatif du GTSR est chargé d'élaborer une politique stratégique pangouvernementale, d'établir des priorités et de fournir une orientation en ce qui a trait aux États non viables ou fragiles et aux situations d'urgence complexes, dans le cadre des autorités individuelles du Ministère. Il sert également de tribune pour l'échange d'information sur les activités liées aux programmes afin d'assurer la conformité et d'éviter la duplication. Le secrétariat du GTSR est dirigé par un directeur général qui relève du sous–ministre adjoint, IFM, et qui est responsable des services financiers, matériels et de ressources humaines du GTSR.

Le secrétariat du GTSR est formé d'un bureau administratif (IRD) qui comprend le directeur général et le directeur principal. Il renferme quatre directions d'élaboration de politiques et de programmes : IRC, IRH, IRP et ILX. Chacune de ces directions est dirigée par un directeur.

Le GTSR comprend deux comités officiels : le Comité de planification des programmes, présidé par le directeur général, et le Groupe sur la gestion de l'élaboration des projets, présidé par le directeur principal. Le mandat du Comité de planification des programmes est d'examiner les documents de conception des projets supérieurs à 500 000 $ et de fournir une orientation globale dans la planification des projets. Le mandat du Groupe sur la gestion de l'élaboration des projets est d'agir principalement comme un comité d'examen technique. Les deux comités ont une représentation appropriée du GTSR et d'autres intervenants du MAECI, notamment des directions géographiques.

Depuis la création du GTSR, deux groupes de travail sur un pays ont vu le jour : le Groupe de travail sur le Soudan (FSDN) et le Groupe de travail sur l'Afghanistan (DFD). De plus, le Comité directeur sur Haïti a été créé, coprésidé par MAECI/RHL et l'ACDI. Les trois groupes ont indiqué qu'ils ont chacun le mandat de coordonner la mise en oeuvre d'une approche pangouvernementale dans leurs pays respectifs.

***

Les autres ministères soutiennent l'approche pangouvernementale du FPSM et sont d'avis que le MAECI est le ministère adéquat à qui confier cette initiative. Ils ont aussi indiqué qu'ils entretenaient de bonnes relations de travail avec leurs collègues du MAECI.

De plus, ils ont également précisé que la représentation aux réunions était inégale, que l'échelon de DG était approprié et que les réunions devraient être tenues de manière à ce que les DG parlent au nom de leurs ministères ou organismes. Ils ont aussi déclaré que la structure globale de gouvernance/de comités et la participation à l'échelon du comité du sous–ministre et du sous–ministre adjoint devrait être élargie de sorte qu'elle comprenne d'autres ministères et l'ACDI.

D'après les entrevues effectuées auprès des représentants des groupes de travail, du comité directeur sur l'Haïti et de la direction du GTSR, il semble que les rôles, les responsabilités et la reddition de compte de chacun des groupes ne soient pas clairs, tant du point de vue de l'approche pangouvernementale que de la formulation des politiques. Dans un rapport de vérification intitulé « La gestion des initiatives horizontales », le vérificateur général a fait les remarques suivantes : « Pour que ce genre d'entreprise soit couronné de succès, il faut d'abord savoir exactement qui est l'organisme responsable, et connaître le rôle et l'expertise de chaque intervenant. » Les personnes interviewées ont indiqué qu'il y avait un bon dialogue et une bonne coordination (officiels et officieux) entre les groupes; cependant, elles étaient d'accord pour dire qu'il faudrait améliorer la clarté et le faire par écrit. Dans certains cas, des ébauches de mandat ont été rédigées, mais n'ont pas été finalisées.

Le Secrétariat du GTSR fonctionne selon une structure matricielle, et bien qu'on associe en général certains avantages à ce type de fonctionnement, dans une certaine mesure, elle fonctionne grâce aux personnes qui y participent. Nos entrevues avec la direction du GTSR et avec le personnel et notre examen de divers documents ont révélé que les rôles, responsabilités et redditions de compte des directions ne sont pas clairement définis. Nous avons constaté qu'il y a un chevauchement des tâches, et, à l'échelon du directeur, nous avons été incapables d'établir clairement les responsabilités concernant les trois sous–programmes. Par exemple, les fonds du PGB sont utilisés par huit directions différentes et, alors que la reddition de compte est clairement établie en ce qui concerne les paiements (le directeur principal, IRD), deux personnes sont perçues par les personnes interviewées comme étant les responsables du PGB (le directeur principal, IRD, et l'agent principal chargé du programme, Direction des politiques de la sécurité humaine (GHS)). De plus, dans les 14 enveloppes réservées pour le PGB de 2007–2008, huit directions ont été identifiées comme étant responsables d'au moins une enveloppe (deux enveloppes étant codirigées par deux directions). La nature des responsabilités et la reddition de compte connexe n'ont pas été clairement définies. Un autre exemple du manque de clarté dans les redditions de compte est l'enveloppe de l'Haïti, dirigée par IRC, dont le directeur signe tous les paiements concernant l'Haïti; toutefois, plusieurs projets concernant Haïti sont gérés par des agents au sein de IRP qui relèvent du directeur de IRP et qui doivent lui rendre des comptes. Dans ce cas, la responsabilité finale n'est pas claire.

Le bureau administratif est responsable de la supervision et de l'orientation fonctionnelles, mais assume également des responsabilités en matière de programmes. Il faut faire une distinction nette entre ces rôles.

Pour le moment, les réunions hebdomadaires du comité de gestion à l'échelon de la direction sont essentiellement un moyen d'échanger de l'information.

Nous avons trouvé que la structure du Comité de planification des programmes et du Groupe sur la gestion de l'élaboration des projets est appropriée et fonctionne raisonnablement bien, étant donné l'état actuel des connaissances de gestion de projet au sein de la direction. Cependant, il est clair que le traitement des projets au moyen de ces comités sera onéreux tant du point de vue du temps que des efforts nécessaires. En particulier, la nécessité de consulter le Groupe de travail sur la gestion de l'élaboration des projets à plusieurs reprises pour le même projet crée du stress et rallonge le processus d'approbation; il faudrait éviter ce type de situation.

Recommandations
  1. ***
  2. La structure globale de gouvernance et de comités aux échelons du sous–ministre et du sous–ministre adjoint devrait être examinée pour veiller à ce que les autres ministères aient une représentation appropriée à ces échelons.
  3. Il faut prendre des mesures pour clarifier et documenter les rôles, les responsabilités et la reddition de compte des groupes de travail sur l'Afghanistan et le Soudan, du comité directeur d'Haïti et du Secrétariat du GTSR en ce qui concerne ces pays.
  4. Il faudrait faire un examen de la structure organisationnelle actuelle et des responsabilités de la direction associées aux trois sous–programmes afin de s'assurer que les rôles, les responsabilités et la reddition de compte sont clairement attribués et définis. Dans le cadre de ce processus, il faudrait considérer la gestion et la présentation de rapports à l'échelon du programme et non à celui du sous–programme.
  5. Étant donné que la direction a un besoin critique de centrer ses efforts sur un certain nombre de points nécessitant une expertise fonctionnelle, il est recommandé que le groupe responsable des activités fonctionnelles au sein de la direction n'assume aucune responsabilité de programmation afin qu'il puisse consacrer tout son temps à veiller à ce que les exigences fonctionnelles de la direction soient satisfaites.
  6. Le rôle du comité de gestion à l'échelon de la direction devrait être renforcé pour que cette dernière joue un rôle plus central concernant les conseils fournis au directeur général sur les questions importantes de gestion touchant la direction. Il faudrait élaborer un ensemble de mandats pour le comité. Il faudrait aussi envisager de partager les notes de réunion avec tout le personnel de la direction.
  7. Les rôles et responsabilités du Comité de planification des programmes et du Groupe sur la gestion de l'élaboration des projets devraient être examinés pour s'assurer que ces comités fonctionnent avec autant d'efficacité et d'efficience que possible et dans des délais minimums.

Gestion des ressources humaines

Au moment de la vérification, l'effectif du GTSR était de 82 personnes, comprenant des EX, FS, ES et PM.

À l'échelon du secteur, il existe un plan stratégique des ressources humaines pour 2007–2010. Bien qu'il ait été approuvé par la haute direction de IFM, il n'a pas encore été communiqué officiellement au personnel. Le plan fournit une bonne analyse des enjeux auxquels doit faire face le secteur, mais le plan de surveillance n'a pas de dates cibles concrètes pour l'achèvement des mesures, stratégies et plans.

Le GTSR comprend un plan de ressources humaines pour 2006–2007 qui cerne très bien les enjeux; toutefois, le plan d'action qui lui est associé a des points faibles (pas de calendrier, aucune personne désignée comme étant responsable de chaque mesure), et, à ce point–ci, il ne semble y avoir aucune indication qu'on ait donné suite aux mesures à prendre. Aucun plan n'a été préparé pour 2007–2008 ou les années subséquentes.

Il a été déterminé que la formation en gestion de projets est une exigence essentielle. Un cours a été élaboré par IXS pour répondre aux besoins spécifiques des agents chargés de projet à IFM. Au début, la réaction à ce cours a été positive et la participation bonne, mais pour le moment on ne prévoit pas de l'offrir de nouveau. Il n'y a pas de plan systématique pour répondre en temps opportun aux besoins critiques des nouveaux agents chargés de projets.

Pour le moment, il n'y a pas de plan de formation individuel. On nous a informés que les plans de formation individuels étaient en cours, d'après les discussions entre la direction et le personnel.

Il existe un comité des RH au niveau du secteur qui est considéré comme un outil efficace pour coordonner les actions de dotation en personnel; toutefois, d'autres enjeux, comme la formation, pourraient bénéficier de la coordination à l'échelon du secteur.

La direction a indiqué qu'elle fournissait une rétroaction officieuse au personnel sur son rendement. Elle a aussi indiqué son accord pour que le personnel ait une évaluation de rendement officielle; les plans de gestion du rendement (PGR) ne sont pas remplis.

Les communications entre la direction et le personnel ont lieu pour la plupart de façon officieuse. Les directions n'organisent pas toutes des réunions de personnel régulières.

*** Des experts civils de l'extérieur du gouvernement sont identifiés et gérés, en collaboration avec d'autres organisations, comme CANADEM.

Même si certains services fonctionnels d'experts sont disponibles au GTSR, tels que les conseils juridiques, il est clair qu'il y a besoin de ressources de soutien fonctionnel supplémentaires, comme l'expertise en évaluation environnementale, la préparation d'énoncés pour les accords de contribution, les finances, etc. pour appuyer la gestion de projets.

Le plan stratégique de ressources humaines, IFM, pour 2007–2010 a cerné le besoin de clarifier les rôles et responsabilités des agents financiers au sein du secteur; au moment de la vérification, cela n'avait pas encore été fait.

L'enjeu le plus pressant en matière de gestion des ressources humaines auquel le GTSR doit faire face est sa capacité à attirer du personnel et à le conserver. La perception au sein du MAECI selon laquelle la gestion des programmes et projets n'est pas une activité principale continue d'entraver le recrutement du personnel et son maintien en poste. Pour le moment, on attend des agents du GTSR qu'ils assument des fonctions d'élaboration des politiques et d'exécution des programmes et projets. Ces activités exigent chacune un ensemble de compétences différentes. Le gel continu de dotation en personnel et l'absence continue d'autorités de programmation ont une incidence sur la capacité de dotation du GTSR et, par conséquent, sur la capacité à s'acquitter de ses fonctions d'élaboration de politiques et d'exécution de programmes/projets.

Les agents du GTSR jouent un rôle double en assumant des responsabilités d'élaboration des politiques et de gestion des programmes et projets. Les agents perçoivent en général les responsabilités de gestion des programmes et des projets comme étant de nature administrative, et leur rôle lié à l'élaboration de politiques comme étant plus intellectuel. Durant les entrevues, on a entendu à maintes reprises qu'en raison de cette perception, il est plus difficile d'attirer des agents et de les maintenir en poste au GTSR. Certaines fonctions administratives sont inhérentes à la gestion des projets, telles que l'ouverture des dossiers, l'entrée des données dans la base de données centrale de IRD, le classement de documents, etc. Ces tâches administratives sont essentielles à la gestion de projets et ne peuvent être ni évitées ni déléguées. Toutefois, certaines fonctions clés qui requièrent des compétences et des habiletés d'analyse ne peuvent pas être traitées comme des tâches administratives, comme l'analyse des risques, l'examen des données financières, la surveillance des progrès d'un projet et l'évaluation finale de la réalisation des objectifs et des résultats.

Recommandations
  1. Dans le but d'assurer l'exécution efficace et efficiente des programmes et projets et d'améliorer la capacité à confier les fonctions d'élaboration de politiques et de gestion de projets au personnel ayant les compétences appropriées, le GTSR devrait examiner sa structure actuelle, où les fonctions d'élaboration et d'exécution des politiques sont dévolues à la même personne. Dans ce contexte, le GTSR devrait aussi envisager d'établir une unité consacrée à l'exécution des programmes et projets. Une telle unité créerait un foyer logique pour toutes autres ressources fonctionnelles nécessaires.

  2. Le GTSR devrait élaborer un plan de ressources humaines complet qui inclurait l'examen des ressources humaines (le nombre et le type) nécessaires pour qu'il puisse exécuter le programme prévu. Il devrait également inclure un plan complet de formation et de perfectionnement. Le plan devrait être axé sur des mesures, comprendre des dates cibles et prévoir une surveillance et un suivi pertinents.

  3. Afin de s'assurer que tout le personnel reçoit des commentaires sur son rendement, la direction du GTSR devrait intégralement mettre en oeuvre le PGR du MAECI.

  4. Des plans de formation officiels devraient être élaborés pour tout le personnel.

  5. Le rôle du comité RH à l'échelon du secteur devrait être élargi de sorte à inclure les autres secteurs majeurs de RH, comme la planification et la formation.

  6. Avant toute autre dotation en personnel au niveau d'agent financier, le rôle de ces agents au sein du secteur devrait être examiné afin de veiller à établir clairement leurs rôles et responsabilités tant au niveau du secteur que de la direction.

  7. À l'échelon de la direction, il faudrait tenir officiellement des réunions régulières du personnel. Il faut préparer des procès–verbaux des réunions et les mettre à la disposition de tout le personnel, au besoin.

  8. Il faudrait examiner la nécessité d'avoir une unité de placement d'experts.

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Planification et gestion du budget

***

Aucune stratégie pluriannuelle globale n'a été élaborée pour déterminer une approche pangouvernementale en matière d'initiatives intégrées de prévention des conflits, d'intervention en cas de crise et de stabilisation en ce qui concerne les États non viables et fragiles. Il est donc impossible que le GTSR assure une surveillance, mesure les progrès et produise des rapports sur la réalisation des résultats par rapport à une stratégie approuvée.

La planification opérationnelle et du travail est en général officieuse, à l'exception des objectifs de rendement dont ont convenu les membres du groupe EX, dans le cadre de leurs ententes de rendement annuelles. Les priorités de travail font l'objet de discussion durant les réunions de la direction et du personnel. Elles font aussi l'objet de discussion durant les réunions bilatérales entre le personnel et la gestion.

Le processus d'établissement du budget en ce qui concerne le sous–programme et l'enveloppe est un processus collaboratif faisant participer les directeurs et les autres intervenants du MAECI. Nous avons trouvé que le processus pour allouer les ressources de crédits 1 et 10 était efficace. Nous avons aussi trouvé que les processus utilisés pour surveiller et contrôler les budgets étaient efficaces.

Étant donné qu'il n'y a pas de processus officiel de planification des affaires, il n'existe aucune preuve documentée qu'on effectue une surveillance de rendement régulière et qu'on apporte des ajustements selon les besoins. Le Programme prenant de l'expansion, il ne sera plus possible d'effectuer de façon officieuse des activités de planification et d'opérations. Lorsque le financement à long terme du Programme sera stabilisé, on adoptera une perspective stratégique à long terme pour s'assurer que toutes les options et leur impact soient considérés et on évitera les ajustements coûteux qui interrompent l'environnement opérationnel de l'organisation.

Recommandations
  1. Le GTSR devrait adopter une approche axée sur les résultats en mettant en pratique son CGRR et son CVFR. Cela inclurait un calendrier complet de planification, de programmation, de surveillance et de présentation de rapports concernant toutes ses activités. La responsabilité d'exécution de chaque élément du calendrier devrait être énoncée et tout le personnel devrait en être informé.

  2. Lorsque le financement du programme est normalisé et que la préparation du plan d'activités ministériel est en cours, le GTSR devrait effectuer une analyse annuelle approfondie des résultats qu'il a l'intention d'atteindre et des ressources nécessaires pour y arriver durant les trois prochaines années. Cette analyse devrait inclure :

    1. un examen des priorités, des objectifs et des résultats souhaités du programme à plus long terme (3 années);
    2. un examen, fondé sur les éléments précédents, des exigences du budget à plus long terme (finances et ressources humaines) du GTSR;
    3. Un examen des progrès et des résultats de tous les projets opérationnels;
    4. Un examen de la pertinence continue et de la situation de tout nouveau programme ou projet pris en considération;
    5. Un examen des exigences de trésorerie concernant le Programme.
  3. Les résultats de cet examen devraient être officiellement documentés et partagés avec la haute direction du MAECI. Ils devraient aussi servir à mesurer le rendement du GTSR par rapport aux résultats prévus.

  4. Il faudrait préparer un budget et un plan de travail détaillés avant le début de chaque année financière. Ce plan devrait être examiné tous les trimestres, et les ajustements nécessaires devraient être faits. Le plan et l'examen devraient être axés sur les résultats.

Gestion de projet

L'examen détaillé de l'échantillon de 27 dossiers de projets et des entrevues de suivi avec les agents chargés de projets a révélé que, dans l'ensemble, de bons processus et structures sont en place en ce qui concerne la gestion de projet dans le cadre du FPSM. Les Procédures normalisées de fonctionnement renferment des processus généraux et de nombreux gabarits visant à encourager la cohérence et la normalisation au sein du FPSM.

Application, évaluation et approbation

Les demandes de financement de programmes sont soumises sous forme de propositions. Ces propositions sont acceptées seulement si elles sont préparées à l'aide de la Feuille de proposition du FPSM qui normalise la structure des propositions en facilitant leur examen et en fournissant aux demandeurs les en–têtes obligatoires.

La majorité des propositions sont reçues directement par les agents chargés de projet au lieu qu'elles le soient à un portail central. Par conséquent, les propositions ne sont pas toutes entrées dans la base de données centrale du GTSR; seules le sont celles qui ont le potentiel d'être approuvées. Étant donné que toutes les propositions ne sont pas enregistrées, il est difficile d'obtenir des statistiques historiques, comme le nombre total de propositions reçues, le nombre de dossiers refusés, le nombre de dossiers acceptés, le nombre par sous–programme, etc. Ce sont des statistiques qui seraient bénéfiques au processus de planification stratégique du programme. De plus, l'absence d'un portail central pousse les agents chargés de projet à porter des jugements sur la direction, le sous–programme et l'enveloppe thématique auxquels la proposition répondrait le mieux au lieu que cette décision ne soit prise par le Secrétariat.

Les propositions sont examinées par les agents chargés de projet afin de déterminer leur pertinence par rapport aux mandats et priorités de l'un des trois sous–programmes qui correspondent aux mandats et priorités du MAECI ainsi qu'à l'approche pangouvernementale. L'évaluation de la pertinence du projet effectuée par l'agent chargé du projet n'est pas documentée. Si les propositions respectent les critères, elles sont diffusées par courriel aux collègues au sein du FPSM, à d'autres collègues appropriés au sein du MAECI, aux autres ministères et à d'autres intervenants appropriés pour leur examen et leurs commentaires.

Par contre, si les propositions sont rejetées, il appartient aux agents chargés de programmes d'en informer les demandeurs. Normalement, la raison du refus tient à la faiblesse des propositions, au financement limité que le programme peut affecter, aux priorités concurrentielles ou au fait que les propositions n'entrent pas dans le mandat des programmes.

Entre–temps, on s'attend à ce que les agents chargés de projet effectuent une évaluation globale et un contrôle des références des organisations bénéficiaires, sur le plan de leur réputation, de leur viabilité financière et de leur existence juridique. Toutefois, il n'y a pas de lignes directrices sur les mesures particulières à prendre, les documents à demander et les analyses à effectuer. Même si certains documents sont obtenus des bénéficiaires, comme les états financiers vérifiés, les rapports de vérification précédents des bénéficiaires, les rapports de vérification de la solvabilité, etc. les agents chargés de projet n'ont pas la formation et les connaissances financières nécessaires pour exécuter les analyses requises.

Si les montants de contribution demandés dans les propositions sont de 500 000 $ ou plus, les propositions sont présentées au Comité de planification des programmes, présidé par le directeur général et auquel assistent d'autres personnes au même échelon au sein du MAECI. L'objectif de ce comité est d'examiner la justification de la politique des propositions ayant une grande valeur pécuniaire. On prépare un procès–verbal des réunions du comité, et les propositions approuvées sont documentées.

Toutes les propositions, sans tenir compte de leur valeur pécuniaire sont présentées au Groupe sur la gestion de l'élaboration des projets qui est présidé par le directeur principal et auquel participent tous les intervenants pertinents au sein du MAECI. L'objectif du Groupe sur la gestion de l'élaboration des projets est d'évaluer les mérites techniques des propositions. On prépare un procès–verbal des réunions du groupe, et les propositions approuvées sont documentées.

Dès que le Groupe sur la gestion de l'élaboration des projets détermine, à l'aide de quelques questions de suivi, que les propositions répondent aux critères du FPSM et les approuvent, elles sont finalisées et envoyées à tous les intervenants pertinents internes et externes au MAECI selon une base de procédure tacite, à savoir que si aucun commentaire s'opposant à la mise en oeuvre de ces propositions dans les 3 jours ouvrables n'est reçu, elles avanceront alors à l'étape de demande d'approbation officielle. En nous fondant sur notre examen des dossiers de projet, nous avons constaté qu'en général on ne faisait aucun commentaire à cette étape du processus d'approbation. Il semble donc que cette procédure soit redondante étant donné que les commentaires sont sollicités des mêmes intervenants au moyen d'un courriel qui leur est envoyé avant l'approbation par le Groupe sur la gestion de l'élaboration des projets.

Un formulaire d'évaluation environnementale doit être rempli pour déterminer si la mise en oeuvre du projet aurait une incidence sur l'environnement. Si c'est le cas, il faut effectuer d'autres évaluations qui seront confiées à un expert engagé sur place, à l'emplacement du projet, ou au Canada. Toutefois, bien qu'il faille remplir ce formulaire pour obtenir l'approbation du projet global, il n'existe aucune directive sur la façon de procéder en cas d'incidences potentielles. Par exemple, il n'est pas clairement expliqué qui est responsable de l'exécution de l'évaluation environnementale, qui doit en régler les coûts, à quelle étape du projet il faut effectuer cette évaluation, etc. S'il n'y a pas d'impact, la seule autre action nécessaire est d'obtenir l'approbation de l'agent chargé du projet, qui doit signer et dater le formulaire; ce qui n'était pas toujours fait dans l'échantillon des dossiers de projet examinés.

Les notes d'approbation, accompagnées de la documentation pertinente comme les propositions, les budgets, les cadres de rendement fondés sur les résultats, les formulaires d'évaluation environnementale et les liste de vérification de la gestion du risque, sont examinées par le gestionnaire du programme du FPSM, un agent financier, l'agent chargé de la base de données et, en dernier lieu, par le directeur général qui doit donner son approbation finale.

Comme il est décrit plus haut, le processus, depuis la réception des propositions sous le format prescrit jusqu'à la signature des ententes de contributions peut être très onéreux et long, nécessitant en moyenne 8 semaines. En plus de ce long processus d'approbation, on ne fournit pas aux bénéficiaires de directives sur la façon de remplir les gabarits, tels que les feuilles de proposition, les cadres de gestion axés sur les résultats et les tableurs du budget. Par conséquent, on perd du temps dans les communications fréquentes entre bénéficiaires et agents chargés de projet qui leur expliquent comment remplir les documents requis. On fournit très peu d'informations aux bénéficiaires sur la nature et le degré de détails des renseignements requis.

Les contributions, qu'elles soient de grande ou de petite valeur pécuniaire, passent toutes par ce processus d'approbation obligatoire. La majorité des contributions dont la valeur pécuniaire est peu élevée sont distribuées dans le cadre des fonds du programme GB. Si certaines étapes du processus étaient simplifiées dans le cas de ces projets plus petits, ils pourraient être mis en oeuvre plus tôt, ce qui attirerait davantage les organismes bénéficiaires du programme GB.

Recommandations
  1. Toutes les propositions devraient être reçues au moyen d'un portail central et enregistrées dans la base de données IRD. Le Secrétariat peut ensuite acheminer les projets à la direction appropriée, en fonction de leur pertinence aux sous–programmes et aux enveloppes thématiques.

  2. L'étape critique d'évaluation des propositions par rapport aux critères et au mandat du programme devrait être incluse dans la liste de vérification de la gestion du risque, de façon à montrer que c'est fait.

  3. Une ressource devrait être exclusivement consacrée à l'exécution de l'analyse financière requise tout au long des étapes du projet, depuis la proposition initiale jusqu'à l'achèvement.

  4. Il faudrait décrire étape par étape les procédures sur la façon de faire une évaluation environnementale, en vue de guider les agents chargés de projet.

  5. Il faudrait rappeler aux agents chargés de projets qu'ils doivent signer et dater les formulaires d'évaluation environnementale, même si aucune évaluation n'est requise.

  6. Une feuille de directives doit accompagner les gabarits fournis aux bénéficiaires pour leur expliquer le type de renseignement et le degré de détails nécessaires dans chaque section.

  7. Dans les cas d'approbation tacite, il faudrait éliminer la procédure visant à solliciter par courriel les commentaires des intervenants pertinents, après l'approbation par le Groupe sur la gestion de l'élaboration de projet.

  8. Les contributions dont la valeur pécuniaire est peu élevée ne devraient pas être soumises à tout le processus rigoureux auquel sont soumises les autres contributions.

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Accords et surveillance

À l'approbation des propositions, les accords de contributions sont préparés par les agents chargés de projet et examinés par le Centre d'excellence en matière de subventions et de contributions (SMFH), pour veiller à leur conformité avec la politique de transfert de paiement et la politique sur les marchés du Conseil du Trésor. SMFH prévoit un délai de 5 jours ouvrables pour examiner les accords de contributions. On cherche à obtenir les conseils de la direction juridique, JUS, au besoin. Les accords de contribution finals sont signés par les bénéficiaires ainsi que par le directeur principal de IRD.

Suite à notre examen de l'échantillon de dossiers de projet, des modifications ont été apportées aux accords, le cas échéant, et la documentation nécessaire a été ajoutée au dossier. Les examens et les approbations nécessaires ont été exécutés en fonction de la nature des modifications, tels que la prolongation du délai, l'ajustement des fonds ou la modification des activités du projet.

Dans l'échantillon des dossiers de projet examinés, tous les accords de contributions ont été signés par le signataire autorisé, à savoir le directeur principal de IRD. Toutefois, les signatures étaient illisibles lorsque, en l'absence du directeur principal, ce sont des collègues autorisés qui ont signé; en plus, il n'y avait aucune indication quant à l'identité du signataire.

Tous les accords de contributions renferment une clause standard qui stipule que les intérêts gagnés sur les avances doivent être déclarés sur les rapports financiers soumis au MAECI. Nous avons remarqué que le rapport financier n'a pas de poste où le bénéficiaire peut inscrire les intérêts gagnés, et que les agents chargés de projet ne font aucun suivi pour demander que les bénéficiaires se conforment à cette exigence.

Durant toute la période, il est essentiel de surveiller les progrès réalisés pour atteindre les objectifs du projet. Cette surveillance peut prendre la forme d'examens et d'analyses de rapports intérimaires narratifs et financiers, de visites sur place par des agents chargés de projet ou par le personnel de mission et le maintien de communications fréquentes avec les bénéficiaires au moyen du téléphone ou du courriel. Notre examen de l'échantillon des dossiers de projet a révélé que les pratiques de surveillance étaient irrégulières. Par exemple, les méthodes et les résultats de surveillance n'étaient pas toujours clairement indiqués et documentés dans les dossiers. Les entrevues de suivi réalisées auprès des agents chargés de projet nous ont permis de constater que diverses pratiques de surveillance ont été utilisées, telles que les visites sur place ou l'examen des rapports. Cependant, les rapports sur les visites sur place ne figuraient pas dans les dossiers de projet et, dans la plupart des cas, les dossiers ne contenaient aucune preuve d'examens détaillés des rapports financiers et narratifs.

Une fois le projet achevé, les bénéficiaires soumettent les rapports narratifs et financiers finals. La preuve de l'examen de ces rapports n'était pas toujours produite. De plus, il n'y avait pas d'autres exigences montrant la réalisation des objectifs et des résultats du projet. Certains agents chargés de projet, mais pas tous, entrent les données sur les résultats dans la base de données centrale IRD à la fin des projets.

Certains projets faisant partie de notre échantillon avaient des fonds inutilisés. Les pratiques irrégulières pour documenter les raisons pour lesquelles les fonds avaient été inutilisés étaient claires. Ces raisons étaient documentées sous forme de communications électroniques ou de notes versées aux dossiers, ou n'étaient pas documentées du tout.

Nous comprenons que le Secrétariat du GTSR a informé son équipe que les échéances des projets allaient être plus courtes, afin de pouvoir clore les activités avant la fin de l'année financière. Les échéances suivantes s'appliquent à la plupart des accords de contributions, à l'exception des dispositions de contributions prises avec les Nations Unies et au moyen de protocoles d'entente.

  • Le 15 mars : fin des activités du projet
  • Le 21 mars : remboursement des fonds inutilisés par le bénéficiaire et réception des rapports narratifs et financiers finals
  • Le 31 mars : émission des paiements finals
  • Le 30 avril : date d'expiration des accords de contributions

On a constaté que le financement du programme du FPSM a été reçu par le passé après le premier trimestre et, parfois, pratiquement à la fin du deuxième trimestre de l'année financière. Étant donné cette réception tardive des fonds durant l'année financière, le cycle du projet est condensé dans une période plus courte de 3 à 6 mois. En raison des échéances imposées, indiquées plus haut, les activités du projet feront l'objet de contraintes qui augmenteront la pression exercée sur les bénéficiaires pour qu'ils réalisent les objectifs et préparent la documentation nécessaire aux rapports dans un délai plus court. La qualité des activités exécutées par les bénéficiaires en souffrira tout comme la qualité de l'examen et de l'évaluation effectués par les agents chargés de projet.

Recommandations
  1. Lorsque des signataires autorisés intérimaires agissent pour le compte du directeur principal, leur nom doit être indiqué en caractères d'imprimerie à côté de leur signature pour qu'ils puissent être identifiés facilement.

  2. Le Secrétariat du GTSR devrait fournir des directives aux agents chargés de projet sur la façon d'appliquer rigoureusement, dans les accords de contributions, la clause concernant les intérêts gagnés sur les avances.

  3. Dans le but d'encourager des pratiques de surveillance cohérentes, les agents de projet devraient recevoir des conseils sur les méthodes de surveillance, les types de projets nécessitant divers types de surveillance et la méthode à suivre pour documenter les activités de surveillance. Ce type d'information détaillée devrait être inclus dans les Procédures normalisées de fonctionnement. De plus, toutes les activités de surveillance devraient être officiellement documentées.

  4. Pour exécuter une analyse pertinente des documents financiers fournis par les bénéficiaires, les agents chargés de projet devraient recevoir une formation appropriée afin de pouvoir effectuer une analyse financière de base.

Paiements

Après la signature des accords de contributions, l'agent financier crée les engagements dans le SGI. Les agents chargés de projet préparent les demandes de paiement qui sont approuvées par l'autorité pertinente et auxquelles l'agent financier attribue un code financier. On les transmet ensuite au Bureau de l'administration du secteur aux fins de paiement.

Dans notre échantillon de dossiers de projet, tous les paiements en vertu de l'article 34 de la Loi sur la gestion des finances publiques étaient signés par les parties ayant l'autorité pertinente. Toutefois, lorsque la signature était celle d'un agent détenant une autorisation intérimaire en tant que signataire, elle était illisible et n'était pas accompagnée du nom du signataire.

Les bénéficiaires doivent faire une demande officielle pour recevoir leur prochain paiement, après qu'ils ont soumis les rapports narratifs et financiers. Normalement, il y a trois versements. Une avance initiale si les deux parties en ont convenu, un ou deux versements intérimaires en fonction de la valeur totale de la contribution et de la période du projet et un paiement final représentant 10 % du montant de retenue de la contribution totale. Dans notre échantillon de dossiers de projet, les copies des demandes de paiement étaient versées aux dossiers, les demandes subséquentes de paiement avaient été faites par les bénéficiaires après la soumission des rapports intérimaires et les retenues avaient été versées à l'achèvement des projets, considérés comme étant satisfaisants par les agents chargés de projet, en fonction des rapports finals.

Si les bénéficiaires n'ont pas eu besoin de tous les fonds qui leur ont été remis, ils doivent alors faire un remboursement au MAECI. Si c'est le cas, l'agent financier doit en informer le Bureau de gestion du secteur pour qu'il configure des comptes débiteurs dans le SGI afin d'envoyer une facture aux bénéficiaires. L'agent financier s'assure que les sommes dues ont été réglées et en informe les agents chargés de projet. Notre examen a révélé qu'il y avait en place un bon processus pour veiller à ce que les sommes dues au MAECI soient enregistrées et recouvrées rapidement.

Documentation des dossiers

Pour que les pratiques de documentation de dossiers soient cohérentes, les formulaires de liste de vérification des documents clés guidant les agents chargés de projet en ce qui concerne les documents clés exigés étaient parfois conservés dans le dossier. De même, les formulaires de liste de vérification de gestion du risque, qui guident les agents chargés de projet en ce qui concerne les étapes à exécuter durant le projet ainsi que la liste des documents clés à conserver au dossier après l'achèvement du projet, étaient en général utilisés et conservés au dossier. Nous avons toutefois noté que deux listes de vérification se chevauchaient et que le nom de la liste de vérification de gestion du risque porte à confusion, car elle contient plusieurs domaines d'examen au lieu qu'elle soit centrée seulement sur la gestion du risque. L'utilisation régulière d'une liste de vérification appropriée permettrait aux agents chargés de projet de connaître rapidement la situation du dossier et faciliterait le transfert des dossiers entre eux, au besoin.

Notre examen des 27 dossiers de projet a révélé que les pratiques de documentation de dossiers manquaient de constance. Dans la majorité des cas, tous les documents clés étaient inclus, tels que les feuilles de propositions, les cadres de gestion axés sur les résultats, les budgets, les communications pertinentes avec les bénéficiaires, les accords de contributions, les exigences de paiement, les modifications et les rapports intérimaires et finals. Toutefois, la manière dont ces documents étaient classés et identifiés étaient incohérente. Certains agents chargés de projet ont indiqué qu'ils n'étaient pas certains des documents à inclure dans les dossiers étant donné que tous les documents étaient également conservés sous forme électronique. D'autres ont dit qu'ils ne savaient pas qu'il existait une liste de vérification. Par ailleurs, nous avons constaté que toutes les listes de vérification de gestion du risque étaient remplies.

Recommandations
  1. Le formulaire de liste de vérification de gestion du risque devrait être incorporé au formulaire de liste de vérification des documents et renommé, sa nouvelle appellation pourrait être liste de vérification de gestion de projet.

  2. Les agents chargés de projet devraient être informés de l'existence et de l'utilisation continue d'une liste de vérification pertinente.

  3. Les agents chargés de projet devraient recevoir des directives sur ce qui constitue une documentation clé et les documents qu'il faut conserver dans les dossiers.

  4. Les documents devraient être conservés dans l'ordre des diverses étapes du cycle du projet (c.–à–d., la demande, la proposition, l'accord de contribution, le paiement, la surveillance et les rapports). L'utilisation d'onglets pour identifier certains documents clés faciliterait la consultation des dossiers par les agents chargés de projet et par leurs collègues.

Procédures normalisées de fonctionnement

Nous avons examiné les Procédures normalisées datées du 16 juin 2006, qui fournissent de l'information sur le FPSM, le Secrétariat du GTSR, le Conseil consultatif du GTSR, les politiques du gouvernement et les lois pertinentes. De plus, les Procédures soulignent les étapes générales à exécuter durant le cycle du projet et précisent les gabarits et les documents de référence pertinents. Notre examen nous a permis de constater quelques faiblesses et des aspects à améliorer.

Nous soulignons que le GTSR reconnaît le besoin de mettre à jour ses Procédures normalisées de fonctionnement pour s'assurer qu'elles fournissent plus de renseignements détaillés et un contexte. Peu avant de rédiger ce rapport, on nous a remis une première ébauche de la version mise à jour des Procédures normalisées. Nous comprenons que cette version doit encore être revue par les parties intéressées et que certaines sections sont encore incomplètes. Nous ne sommes donc pas en mesure de faire des commentaires sur cette version préliminaire. Des Procédures normalisées de fonctionnement bien rédigées et complètes pourront servir de manuel d'orientation utile aux nouveaux employés, et de référence aux employés plus expérimentés.

Recommandations
  1. Les Procédures devraient inclure tous les détails indiqués ci–dessus.

  2. On recommande que les Procédures mises à jour soient énoncées dans deux manuels, un qui sert de source d'information à tout le personnel et qui renferme des renseignements sur les mandats, les politiques, les lois, etc. et l'autre qui sert de manuel opérationnel pour les agents chargés de projet et qui souligne les procédures particulières à exécuter durant l'ensemble du cycle du projet.

Vérification des bénéficiaires

Le GTSR, de concert avec ZIV, a élaboré un processus d'évaluation du risque pour faire la vérification des bénéficiaires; il vise à déterminer ce qui suit :

  • les bénéficiaires devant faire l'objet d'une vérification;
  • la portée, la fréquence et le calendrier des vérifications;
  • les actions appropriées pour donner suite aux conclusions de la vérification.

Tel qu'il est exigé dans le Cadre de vérification fondé sur le risque (CVFR), les bénéficiaires du GTSR doivent faire l'objet d'une vérification annuelle. Au moment de rédiger ce rapport, 7 des 17 vérifications de bénéficiaires prévues pour l'année financière 2007–2008 avaient été effectuées. Les dix autres sont sur le point d'être finalisées. D'après les sept vérifications réalisées, des rajustements correspondant à 77 000 $ ont été effectués, ce qui représente 8,5 % de 910 000 $, soit la valeur totale des accords.

D'après les vérifications des bénéficiaires du FPSM effectuées jusqu'à présent, on peut faire les observations suivantes sur la gestion du programme :

  1. D'après la valeur pécuniaire des rajustements découlant de la vérification, il semble que les agents chargés de projet n'aient pas examiné les rapports financiers finals avec tout le soin et toute l'attention requis.
  2. L'interprétation que font les bénéficiaires des diverses clauses des accords de contributions mène à des malentendus entre eux et les agents chargés de projet.
  3. On a relevé des cas où il aurait fallu faire une modification officielle au lieu des ententes officieuses auxquelles sont arrivées les agents chargés de projet et les bénéficiaires concernant les changements de date, la nature ou l'objet des dépenses.
  4. Les accords de contributions et les modifications, le cas échéant, montraient des dates de début du projet contradictoires.
  5. On a relevé des cas où les bénéficiaires n'ont jamais reçu de copie de l'accord de contribution signée.
Recommandations
  1. À court terme, ZIV devrait effectuer davantage de visites initiales aux organismes bénéficiaires afin de leur expliquer les exigences du MAECI concernant la présentation de rapports et afin d'évaluer leur capacité financière.

  2. Il faudrait une correspondance entre chaque poste du budget joint à l'accord de contributions et le rapport financier final afin de faciliter l'examen et d'évaluer la conformité par rapport aux paiements.

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Gestion du risque

La gestion du risque intégrée contribue à une meilleure gestion et exécution du programme et à une optimisation des ressources. Elle aide la direction à prendre des décisions éclairées pour assurer la gestion des risques environnementaux, stratégiques, opérationnels, politiques et financiers qui sont sous son contrôle et devrait aussi l'aider à mieux répondre aux risques qui sont hors de son contrôle. Dans ce contexte, de par la nature même de sa programmation et des secteurs géographiques dans lesquels il fonctionne, le FPSM fait face à des facteurs de risques considérables qui doivent être attentivement identifiés et gérés sur les plans du programme et de l'intervention précise.

En mars 2007, un rapport de profil de risque et de stratégies a été préparé pour le secteur IFM par Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC). Ce rapport a signalé des risques majeurs qu'il faut gérer au sein de IFM, y compris le FPSM. Nous n'avons pas été en mesure de trouver de preuve officielle quelconque montrant que le rapport a été approuvé en tant que politique de IFM ou que certaines des mesures qu'il renfermait ont été mises en oeuvre.

La gestion du risque en ce qui concerne le programme du FPSM est officieuse. Nous n'avons trouvé aucune preuve d'un examen officiel des risques et des stratégies d'atténuation indiqués dans le CVFR approuvé, qui avaient initialement été identifiés quelque 18 mois auparavant. Pour être un outil efficace dans la gestion et le contrôle du programme, les risques identifiés et les stratégies d'atténuation connexes doivent être officiellement examinés et mis à jour régulièrement (au moins une fois par an). Par ailleurs, il n'y a pas de registre de risque à l'échelon de la direction, qui pourrait être surveillé régulièrement.

Sur le plan du projet, nous avons constaté que des efforts sont déployés pour déterminer les risques et les stratégies d'atténuation durant l'étape de développement du projet, et qu'ils sont examinés par le Groupe sur la gestion de l'élaboration du projet. Toutefois, nous sommes d'avis que le processus d'évaluation du risque concernant le projet n'est pas assez exhaustif et que les énoncés de risque sont de nature trop générale pour qu'ils soient un outil de gestion efficace. Nous avons trouvé peu de preuve de surveillance et de suivi des risques identifiés durant le cycle de vie du projet. Il existe une certaine confusion entre la gestion du risque et les bonnes pratiques de gestion.

Recommandations
  1. La haute direction de IFM devrait officiellement prendre en considération le rapport sur le profil de risque et sur les stratégies préparé par TPSGC et faire la diffusion officielle de la version actuelle ou d'une version révisée, en tant que politique de la direction.

  2. Le GTSR devrait immédiatement entreprendre un examen officiel pour mettre à jour les stratégies de risque et d'atténuation à l'échelon du programme du FPSM, qui ont été énoncées dans le CVFR. Par la suite, il faudrait faire au moins un examen et une mise à jour tous les ans.

  3. Le GTSR devrait prendre des mesures pour renforcer les processus de gestion du risque à l'échelon du projet. Celles–ci devraient inclure l'élaboration de politiques et de directives complètes destinées au personnel, basées sur les politiques et les pratiques exemplaires du CT. La formation du personnel sur les pratiques de gestion du risque devrait être considérée comme une haute priorité.

Gestion de l'information

Il n'existe pas au MAECI de système ministériel intégré de gestion des projets et des finances destiné à la gestion des programmes de subventions et de contributions. Dans le but de remédier à l'absence d'un tel système, le GTSR a conçu une base de données autonome dans MS Access. Au moment de la vérification, les travaux étaient en cours : l'entrée des données est incomplète, la qualité des données n'est pas uniforme et la capacité de présentation des rapports est limitée.

Il y a beaucoup de chevauchement d'efforts. Trois ensembles de livres sont tenus à jour, pour lesquels il faut faire un rapprochement continu avec le système officiel ministériel :

  1. Base de données Access;
  2. Feuilles de calcul des agents financiers;
  3. Feuilles de calcul de la direction.

IXS collabore actuellement avec SXD pour trouver une solution visant à appuyer les programmes de subventions et de contributions du MAECI. Dans un courriel du DPI aux SMA, IFM, SXD prévoit les prochaines étapes suivantes :

  1. À achever d'ici la fin février :

    • analyse préliminaire de la solution Grantium d'AAC;
    • décision à prendre :
    1. Grantium hébergé par AAC,
    2. acheter Grantium,
    3. autre solution.
  2. À achever d'ici la fin de l'année financière :

    • rédiger le protocole d'entente ou l'accord d'achat pour qu'ils puissent être signés;
    • plan détaillé de mise en oeuvre à phases multiples;
    • déterminer tous les problèmes TI et planifier leur résolution;
    • premier programme prêt à mettre à l'essai (projet pilote prévu pour la nouvelle année financière).

SXD demeure résolue à appuyer IFM pour qu'elle puisse respecter ce calendrier et trouver une solution efficace.

Il s'agit d'une évolution très positive.

En ce qui concerne la gestion des documents :

  1. Les dossiers de projet sont raisonnablement bien maintenus, un contrôle central est exercé sur les dossiers, et les Procédures normalisées de fonctionnement contiennent des directives sur le maintien des dossiers. L'organisation pratique des dossiers devrait être plus systématique;
  2. Il existe un classeur central et sécuritaire pour l'entreposage de certains documents principaux, tels que les mémoires au Cabinet et les présentations au CT;
  3. Il n'existe pas de système de classement par sujet, SXKI a récemment conçu un cadre de système de gestion des dossiers pour IRD, qui n'a pas encore été mis en oeuvre.
Recommandations
  1. Il est important de mettre en oeuvre aussitôt que possible un système ministériel intégré de gestion des projets et des finances pour assurer la gestion des programmes de subventions et de contributions.

    • IXS devrait surveiller étroitement les progrès réalisés par SXD pour respecter le calendrier établi. Tout écart important devrait être signalé au SMA;
    • IXS et SXD devraient examiner le calendrier en vue de trouver des moyens de l'activer;
    • en tant qu'intervenant dans ce système, le GTSR devrait aussi surveiller les progrès et fournir le soutien approprié, selon les besoins.
  2. Le GTSR devrait immédiatement prendre les mesures nécessaires pour mettre en oeuvre le système de gestion des documents officiel, développé par SXKI.

Communications

Durant la tenue de la vérification, la direction et le personnel ont indiqué qu'il faut améliorer les communications internes de sorte qu'il y ait un meilleur flux d'information passant à travers l'organisation et au sein de celle–ci.

Jusqu'à présent, il y a eu très peu de progrès pour améliorer l'échange d'information et les communications. Nous croyons comprendre que deux publications seront distribuées très prochainement.

Recommandations
  1. La direction du GTSR devrait entreprendre l'examen des réseaux de communications officielles et officieuses au Secrétariat, en vue de déterminer les mesures à prendre pour améliorer les communications internes.

  2. Il faudrait envisager de concevoir et de diffuser de l'information et des communications destinées à des groupes précis, de manière à renforcer le soutien au programme.

Objectif 2

Fournir l'assurance que le GTSR s'est conformé aux conditions du FPSM.

ArticlesConditions relatives à une catégorie de contributions des sous–programmes appuyés par le FPSMFait / À faire
1.0******
2.0Le MAECI cherche à doter le FPSM pour réaliser une série d'objectifs précis.Fait
3.0Les bénéficiaires ciblés des sous–programmes du FPSM sont indiqués.Fait
4.0Les projets financés par le FPSM sont planifiés et gérés pour réaliser un ensemble de résultats précis (à court, à moyen et à long terme, et les résultats finals).Les résultats à court terme sont réalisés, on travaille à réaliser les résultats à long terme
5.0Les objectifs énoncés des trois sous–programmes doivent être réalisés.Fait
6.0Les modalités doivent être mises en application et les paiements doivent être faits entre le 1er avril 2006 et le 31 mars 2010.Fait
7.0Les bénéficiaires admissibles aux contributions sont précisés.Fait
8.0Les contributions faites à certains groupes de bénéficiaires précis en vertu de sous–programmes financés par le FPSM sont exemptées de l'application de certaines clauses de la politique de transfert de paiement du CT.Fait
9.0Tous les projets livrant de l'aide seront opérationnels en vertu de relations juridiques appelées des ententes de mise en oeuvre (protocole d'entente, protocole d'accord, contrat, accord/entente de contributions)Fait
10.0Le MAECI fournira une contribution financière ou « en nature » aux bénéficiaires admissibles pour les aider à réaliser les objectifs du FPSM. La sélection du mécanisme d'exécution approprié concernant les projets du FPSM sera déterminée après l'analyse approfondie des facteurs listés.Fait
11.0Pour s'assurer de la transparence et de l'optimisation des ressources, le MAECI doit sélectionner des fournisseurs d'une manière ouverte et rationnelle.Fait
12.0Les exigences concernant la présentation de rapports suivront les exigences de surveillance et de présentation de rapports établies dans le CGRR/CVFR.Fait
13.0Le MAECI s'assurera que chaque entente de mise en oeuvre précise le type et la nature des coûts admissibles.Fait
14.0Le MAECI prendra en considération le montant total de l'aide qu'un bénéficiaire pourrait recevoir de toutes les autres sources.Fait
15.0La valeur totale de l'aide sous forme de contributions ne doit pas dépasser 50 M$ par bénéficiaire admissible, par année, y compris la valeur de tout montant en vertu d'un accord d'approvisionnement pour la prestation de contribution en nature.Fait
16.0******
17.0En vertu des sous–programmes financés par le FPSM, les échelons d'approbation de projet et les pouvoirs délégués aux fins des fonds du FPSM sont listés.Fait
18.0Le MAECI fera des paiements en vertu des ententes de mise en oeuvre conformément aux exigences de trésorerie du gouvernement du Canada et du bénéficiaire, en fonction de la réalisation des objectifs, en respectant la politique de paiement de transfert du CT ainsi que les exemptions à cette politique, approuvées par le CT.Fait
19.0Les contributions du FPSM ne seront pas considérées comme des remboursements.Fait
20.0Tout solde imprévu et toute dépense non autorisée devront être recouvrés par la Couronne.Fait
21.0Conformément au CGRR/CVFR intégré relatifs au FPSM, les projets financés par le FPSM feront l'objet d'un plan d'évaluation, d'une vérification interne et d'une vérification du bénéficiaire et devront se conformer aux exigences de présentation de rapports.Fait
22.0Lorsque le MAECI exige qu'une entité lui fournisse des services, des biens ou des équipements pour l'aider à exécuter ses fonctions, de tels services sont considérés des « contrats d'achat » et sont assujettis à des marchés commerciaux et concurrentiels et à des exigences juridiques et politiques.Hors de la portée de la vérification
23.0Autres conditions
  1. Loi sur les langues officielles
  2. Coûts additionnels
  3. Propriété intellectuelle
  4. Dispositions pour annulation ou réduction du financement
  5. Diligence raisonnable
  6. Report des fonds
a), b) et c) sont hors de la portée de la vérification
d), e) et f) ont été exécutés

Nous concluons que le GTSR a en général respecté les conditions du FPSM.

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3.0 Conclusion

Dans l'ensemble, nous concluons que le FPSM a en place un cadre de contrôle de gestion approprié, compte tenu du fait qu'il est dans sa deuxième année de fonctionnement. De plus, nous avons trouvé que le GTSR s'est en général conformé aux conditions du FPSM. Toutefois, faisons remarquer que la mise en oeuvre des recommandations formulées dans ce rapport l'aidera à renforcer le cadre de contrôle de gestion.

Annexe A – Critères

Gouvernance

Le rôle joué par le Conseil consultatif du GTSR devrait satisfaire les exigences de gouvernance décrites dans le CVFR.

Les partenaires et donneurs devraient clairement démontrer qu'ils comprennent le rôle du MAECI et ses responsabilités envers le public canadien.

Structure de gestion

Le personnel de IRD devrait bien comprendre son rôle, ses responsabilités, ses pouvoirs et ce pour quoi il doit rendre des comptes.

La structure organisationnelle de IRD devrait promouvoir l'exécution efficace et efficiente des projets.

Il devrait exister un organigramme par direction de IRD qu'il faudrait mettre à jour.

IRD devrait avoir la capacité de secours de gestion de projet appropriée ainsi que les capacités connexes.

La documentation relative à IRD devrait être classée et placée dans un emplacement central pour que le personnel puisse y avoir accès facilement.

Gestion des ressources humaines

Il devrait y avoir un plan de relève des ressources humaines, par personne, qui devrait comprendre des scénarios envisageant le départ éventuel de personnel et le choix du moment de ce type de départ ainsi que les actions qui pourraient être prises pour remplacer ce personnel.

Le personnel devrait s'acquitter des tâches indiquées dans les Procédures normalisées de fonctionnement, tout en travaillant des heures raisonnables.

Les secteurs fonctionnels devraient clairement démontrer, par l'entremise des services qu'ils fournissent, qu'ils ont la compréhension et les connaissances nécessaires pour assurer la gestion du projet.

Les secteurs fonctionnels devraient comprendre l'environnement à risque élevé dans lequel fonctionne IRD.

Les secteurs fonctionnels devraient fournir des conseils et services à IRD, de façon opportune.

IRD devrait bien comprendre les services disponibles et le rôle des secteurs fonctionnels.

Planification et établissement du budget

La documentation devrait démontrer qu'un plan stratégique pluriannuel (3 ans) a été élaboré et a servi de base pour allouer les ressources humaines et financières.

La documentation devrait démontrer que la réalisation de ce plan stratégique est surveillée et que, au besoin, des rajustements sont effectués.

Il devrait y avoir des preuves documentaires d'un plan d'activités (de travail) qui précise clairement les plans et priorités de fonctionnement de IRD pour l'année en cours.

Le personnel devrait être familier avec le contenu des plans, notamment les priorités pour l'année en cours.

La documentation devrait démontrer que la réalisation du plan d'activités et de fonctionnement est régulièrement surveillée et que, au besoin, des rajustements sont apportés.

Gestion de projet

La documentation du projet devrait démontrer que les Procédures normalisées de fonctionnement sont utilisées.

L'application des procédures au portefeuille actuel des projets devrait être efficace, efficiente et raisonnable.

La documentation probante devrait indiquer que des pratiques saines de gestion des projets et des finances ont été suivies et le sont encore.

Le personnel devrait avoir les compétences requises pour travailler dans un environnement de gestion de projet.

Les projets devraient respecter les objectifs fixés (échéancier, coût et portée).

L'accord/le contrat de subventions/contributions devrait être complet et se conformer aux directives ministérielles.

Les conditions de l'accord de contribution devraient être respectées.

Un système de classement devrait être en place pour faire le suivi des propositions et des projets.

Gestion du risque

Il devrait y avoir une documentation probante montrant que les stratégies de risque et d'atténuation du CGRR et du CVFR ont été examinées et mises à jour de façon régulière (à savoir tous les six mois).

La documentation devrait démontrer que les engagements précisés dans le CGRR et le CVFR ont été examinés et mis à jour, selon le cas, et que les écarts ont été rapprochés.

La gestion de l'information devrait permettre la récupération efficace et efficiente de l'information clé.

Pratiques d'administration financière

Finance IRD devrait superviser la gestion financière du FPSM, conformément au MAECI et aux pratiques et politiques financières du gouvernement du Canada.

La documentation devrait démontrer l'avance sur paiement ainsi que les autres paiements faits dans le cadre de l'accord de contributions.

L'autorisation appropriée, telle que l'autorisation en vertu des articles 34 et 33 de la Loi sur la gestion des finances publiques, devrait être obtenue avant de faire les paiements de contribution.

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Annexe B – Résumé des recommandations et réponses de la direction

ArticlesRecommandationsD'accord ou pas d'accordRéponse de la directionCentre de responsabilitéÉchéance
14.1 Structure de gouvernance/de gestion
***
D'accordLe Conseil consultatif du GTSR, qui est une composante cruciale de la structure de gouvernance du FPSM, devait être renforcé tant à l'échelon de ses membres que de son mandat afin de s'acquitter de sa fonction plus efficacement. Le MAECI travaille avec les autres ministères pour aborder ces questions. Il a tenu à cette fin une réunion avec le Conseil consultatif en novembre 2007, où on a discuté du mandat et établi un plan de travail clair. L'approche stratégique a été davantage renforcée lors d'une autre réunion avec le Conseil consultatif, en mars 2008, où on a établi le besoin d'examiner et de réviser son mandat en tenant compte des changements, tels que les nouvelles responsabilités et la considération de la participation d'autres intervenants du gouvernement du Canada, notamment les groupes de travail géographiques.

Le Conseil a présenté son mandat au Comité du SMA pour examen et approbation. Il a été déterminé qu'il y aura une augmentation du nombre des membres du Conseil et que le directeur général des Affaires internationales à SPPCC en fera partie. De cette manière, tous les secteurs de SPPCC investis dans les États fragiles seront représentés (surtout pour faire des corrections).
Sous–ministre adjoint, Secteur de la sécurité internationale (IFM)À terminer durant le deuxième trimestre de l'année financière 2008–2009
24.1 Structure de gouvernance/de gestion
La structure globale de gouvernance et de comités aux échelons du sous–ministre et du sous–ministre adjoint devrait être examinée pour veiller à ce que les autres ministères aient une représentation appropriée à ces échelons.
D'accordLes comités du sous–ministre et de l'adjoint au sous–ministre sont constitués de représentants de l'ACDI et du MAECI. Lorsque la structure de gouvernance du GTSR a été établie en novembre 2006, le fait que le MAECI et l'ACDI avaient des programmes et opérations considérables dans les États fragiles était une préoccupation centrale. Pour éviter le double emploi et pour qu'il y ait une certaine cohérence, il a été convenu que les SM du MAECI et de l'ACDI se réuniraient deux fois par an afin de présenter des recommandations communes aux ministres et de communiquer la direction ministérielle à leur personnel respectif.

Les SM de l'ACDI et du MAECI se sont rencontrés durant le premier trimestre de l'année financière 2008–2009 et ont discuté de la meilleure façon d'inclure les autres ministères à l'échelon du SMA. La décision intérimaire du comité du SMA était d'inviter les homologues des autres ministères au cas par cas. Cette recommandation sera transmise au comité du SM lors de la prochaine réunion, prévue pour le mois de juin.

Compte tenu de l'expérience de l'année dernière et de l'appréciation que les autres ministères, y compris le MDN et SPPCC, ont beaucoup investi dans le travail effectué dans les États fragiles, on débat la possibilité d'inclure les autres ministères dans le comité du SMA.

Le Conseil consultatif du GTSR proposera des recommandations visant la structure des membres du comité.
Sous–ministre adjoint, Secteur de la sécurité internationale (IFM)À terminer durant le premier trimestre de l'année financière 2008–2009
34.1 Structure de gouvernance/de gestion
Il faut prendre des mesures pour clarifier et documenter les rôles, les responsabilités et la reddition de compte des groupes de travail sur l'Afghanistan et le Soudan, du comité directeur d'Haïti et du Secrétariat du GTSR en ce qui concerne ces pays.
D'accordLe MAECI passera en revue les outils stratégiques et de planification afin de déterminer la meilleure façon de s'assurer que les activités du FPSM cadrent avec les stratégies pays d'ensemble des pays.

Le GTSR entreprendra l'étude des divers modèles de gestion que les employés du MAECI utilisent pour répondre aux environnements d'États fragiles, notamment le groupe de travail sur l'Afghanistan, le groupe de travail sur le Soudan et le comité directeur d'Haïti. L'objet de l'étude est de déterminer les avantages et les désavantages de chaque modèle afin de répondre de façon plus appropriée lorsqu'une nouvelle crise éclate. On prévoit que grâce à ce processus, les accords établissant les redditions de compte, les rôles et les responsabilités seront définis et documentés.

En septembre 2005, IRC/FSDN/KHRTM ont produit un document clarifiant les mandats et précisant les rôles et responsabilités d'une réponse ministérielle intégrée aux besoins de prévention de conflits et de consolidation de la paix au Soudan.

En ce qui concerne notre relation avec le groupe de travail sur l'Afghanistan, le GTSR est guidé par le document technique sur l'Afghanistan.

Il y a eu des échanges de travail sur les rôles et responsabilités entre le GTSR et les secteurs géographiques, qui seront établis officiellement dans les mandats (p. ex. le comité directeur d'Haïti).
Sous–ministre adjoint, Secteur de la sécurité internationale (IFM)À terminer durant le deuxième trimestre de l'année financière 2008–2009
44.1 Structure de gouvernance/de gestion
Il faudrait faire un examen de la structure organisationnelle actuelle et des responsabilités de la direction associées aux trois sous–programmes afin de s'assurer que les rôles, les responsabilités et la reddition de compte sont clairement attribués et définis. Dans le cadre de ce processus, il faudrait considérer la gestion et la présentation de rapports à l'échelon du programme et non à celui du sous–programme.
D'accordAu cours du processus visant à mieux définir la politique de contribution du GTSR et dans le cadre d'une analyse détaillée du cycle de planification du projet, la structure actuelle du GTSR fera l'objet d'un examen.

IRD a proposé le renouvellement de la structure actuelle en ce qui concerne les besoins et les exigences de gestion de programmation de chaque type distinct de programme (réponse immédiate en cas de crise; soutien à court et à moyen terme pour la stabilisation post–crise, la reconstruction et la consolidation de la paix; programme réactif ou directif; et développement de la capacité organisationnelle et institutionnelle). Les domaines de priorité comprendront la nature et la distribution des ressources humaines et des modalités de programmation. Une proposition initiale centrée sur les directions distinctes d'élaboration des politiques et de la programmation travaillant ensemble a été approuvée par IFM; on en établit les détails en vue de sa mise en oeuvre. Un plan de travail sera créé et lancé maintenant que les autorisations à long terme ont été accordées.
Sous–ministre adjoint, Secteur de la sécurité internationale (IFM)À terminer durant le deuxième trimestre de l'année financière 2008–2009
54.1 Structure de gouvernance/de gestion
Étant donné que la direction a un besoin critique de centrer ses efforts sur un certain nombre de points nécessitant une expertise fonctionnelle, il est recommandé que le groupe responsable des activités fonctionnelles au sein de la direction n'assume aucune responsabilité de programmation afin qu'il puisse consacrer tout son temps à s'assurer que les exigences fonctionnelles de la direction sont satisfaites.
D'accordIRD veille à la cohérence des politiques et assure la supervision des programmes pour s'assurer qu'ils sont conformes aux règlements du GC. L'unité est également responsable de l'élaboration des outils de programme et s'assure qu'on s'y conforme. Elle n'assume aucune responsabilité de programmation.

IRD considérera cette recommandation durant l'examen portant sur la structure organisationnelle et la gestion des responsabilités, décrit au point 4.
Directeur général, Groupe de travail sur la stabilisation et la reconstruction (IRD)À terminer durant le deuxième trimestre de l'année financière 2008–2009
64.1 Structure de gouvernance/de gestion
Le rôle du comité de gestion à l'échelon de la direction devrait être renforcé pour que cette dernière joue un rôle plus central en matière de conseils fournis au directeur général sur les questions importantes de gestion touchant la direction. Il faudrait élaborer un ensemble de mandats pour le comité. Il faudrait aussi envisager de partager les notes de réunion avec tout le personnel de la direction.
D'accordLe GTSR convient qu'il faut élaborer un ensemble de mandats à l'échelon du comité de gestion de la direction. Les procès–verbaux seront préparés et les suivis clés et les actions seront communiqués au personnel de la direction.

Le GTSR a instauré des réunions bilatérales avec ses directeurs afin d'améliorer les efficiences des comités de gestion.
Directeur général, Groupe de travail sur la stabilisation et la reconstruction (IRD)À terminer durant le deuxième trimestre de l'année financière 2008–2009
74.1 Structure de gouvernance/de gestion
Les rôles et responsabilités du Comité de planification des programmes et du Groupe sur la gestion de l'élaboration des projets devraient être examinés pour s'assurer que ces comités fonctionnent avec autant d'efficacité et d'efficience que possible et dans des délais minimums.
À l'étudeIRD est en train d'examiner le rôle du Comité de planification des programmes en collaboration avec ses membres; toutefois, cet examen servira surtout à s'assurer qu'il existe une diligence raisonnable et une optimisation des fonds publics.

L'IRD est d'avis que le Comité de planification des programmes veille à ce qu'il y ait une complémentarité entre la programmation du FPSM et les priorités politiques du GC. Il est également d'avis que le Groupe sur la gestion de l'élaboration des projets est hautement efficace et assure la diligence raisonnable de tous les projets du FPSM, notamment le partage de pratiques exemplaires et les leçons tirées.
Directeur général, Groupe de travail sur la stabilisation et la reconstruction (IRD)À terminer durant le premier trimestre de l'année financière 2008–2009
84.2 Gestion des ressources humaines
Dans le but d'assurer l'exécution efficace et efficiente des programmes et projets et d'améliorer sa capacité à doter ses fonctions d'élaboration de politiques et de gestion de projets du personnel ayant les compétences appropriées, le GTSR devrait examiner sa structure actuelle, qui investit en la même personne les fonctions d'élaboration et d'exécution des politiques. Dans ce contexte, le GTSR devrait aussi envisager d'établir une unité consacrée à l'exécution des programmes et projets. Une telle unité créerait un centre logique pour toutes autres ressources fonctionnelles nécessaires.
À l'étudeIRD examine l'impact qu'aurait le modèle d'agent unique sur l'élaboration des politiques et la programmation.

Le MAECI s'est taillé une réputation internationale pour l'harmonisation étroite de ses politiques et de sa programmation. Le nouveau modèle des directions communes de programmation et d'élaboration des politiques en cours d'élaboration répondra aux besoins d'adaptation des ressources fonctionnelles additionnelles.
Sous–ministre adjoint, Secteur de la sécurité internationale (IFM)À terminer durant le deuxième trimestre de l'année financière 2008–2009
94.2 Gestion des ressources humaines
Le GTSR devrait élaborer un plan de ressources humaines complet qui inclurait l'examen des ressources humaines (le nombre et le type) nécessaires pour qu'il puisse exécuter le programme prévu. Il devrait également inclure un plan complet de formation et de perfectionnement. Le plan devrait être axé sur des mesures, comprendre des dates cibles et prévoir une surveillance et un suivi pertinents.
D'accordIRD s'est montré proactif dans l'identification et l'établissement d'un ensemble de cours de formation obligatoires (formation en évaluation environnementale, formation sur l'égalité des sexes, formation sur la clause antiterroriste et formation en gestion du rendement). Les cours de formation obligatoires ont été opérationnalisés dans des plans d'apprentissage à l'échelon de la direction et personnel.

Un plan de ressources humaines du GTSR a été formulé pour l'AF 2006–2007. Ce plan sera examiné après la restructuration.
Directeur général, Groupe de travail sur la stabilisation et la reconstruction (IRD)À terminer durant le dernier trimestre de l'année financière 2008–2009
104.2 Gestion des ressources humaines
Afin de s'assurer que tout le personnel reçoit des commentaires sur son rendement, la direction du GTSR devrait procéder à la mise en oeuvre intégrale du PGR du MAECI.
D'accordC'est une mesure qui est entreprise en harmonie avec les exigences ministérielles.Directeur général, Groupe de travail sur la stabilisation et la reconstruction (IRD)L'exercice de mise en oeuvre du PGR devra être terminé d'ici la fin de l'année financière 2007–2008.
114.2 Gestion des ressources humaines
Des plans de formation officiels devraient être élaborés pour tout le personnel.
D'accordC'est une mesure qui est entreprise en harmonie avec les exigences ministérielles selon lesquelles, 94 % des membres du personnel doivent avoir des plans d'apprentissage.Directeur général, Groupe de travail sur la stabilisation et la reconstruction (IRD)Les plans d'apprentis–sage devront être terminés d'ici la fin de l'année financière 2007–2008.
124.2 Gestion des ressources humaines
Le rôle du comité RH à l'échelon du secteur devrait être élargi de sorte à inclure les autres secteurs majeurs de RH, comme la planification et la formation.
D'accordLe comité RH de la direction a été établi en septembre 2006, avec le mandat suivant :
  • Examiner et cerner les stratégies à adopter, les mesures à prendre et le suivi nécessaire aux processus RH actuels et futurs;
  • Souligner les problèmes auxquels fait face le secteur IFM et pouvoir ainsi élaborer des stratégies et des solutions communes opportunes;
  • Communiquer avec les services RH de HCM;
  • Établir les priorités concernant la dotation en personnel et la classification.

    Durant les 16 derniers mois, le mandat du comité des RH a évolué et inclut maintenant la planification RH de la direction, avec l'élaboration du plan stratégique des RH 2007-2010 de IFM.

    Le comité RH de IFM entreprendra l'examen du rôle du comité et de ses membres pour déterminer s'il faut inclure d'autres secteurs majeurs RH, tels que la planification et la formation.
Sous–ministre adjoint, Secteur de la sécurité internationale (IFM)
et
Directeur, Services aux programmes (IXS)
À terminer durant le premier trimestre de l'année financière 2008–2009.
134.2 Gestion des ressources humaines
Avant toute autre dotation en personnel à l'échelon d'agent financier, le rôle de ce type d'agent au sein du secteur devrait être examiné de façon à en établir clairement les rôles et responsabilités tant à l'échelon du secteur que de la direction.
À l'étudeIRD et IXS continuent de travailler en collaboration avec SMD pour veiller à ce que le renforcement des ressources de gestion financière du FPSM soit conforme à la consolidation du FI, en vertu du nouveau modèle de l'agent financier supérieur.Directeur général, Groupe de travail sur la stabilisation et la reconstruction (IRD)En cours
144.2 Gestion des ressources humaines
Sur le plan de la direction, il faudrait tenir des réunions régulières du personnel. Il faut préparer des procès–verbaux des réunions et les mettre à la disposition de tout le personnel, au besoin.
D'accordDes réunions régulières du personnel seront tenues à l'échelon de la direction.Directeur général, Groupe de travail sur la stabilisation et la reconstruction (IRD)En cours
154.2 Gestion des ressources humaines
Il faudrait examiner la nécessité d'avoir une unité de placement d'experts.
D'accordPlusieurs possibilités ont été cernées et sont à l'étude. Cette question a des conséquences tant pour le Ministère que pour les autres ministères.

Durant le processus cherchant à mieux définir la contribution en matière de politiques et de programmes du GTSR, la structure actuelle du GTSR fera l'objet d'un examen.
Directeur général, Groupe de travail sur la stabilisation et la reconstruction (IRD)En cours
164.3 Planification et gestion du budget
Le GTSR devrait adopter une approche axée sur les résultats en mettant en pratique son CGRR et son CVFR. Cela inclurait un calendrier complet de planification, de programmation, de surveillance et de présentation de rapports concernant toutes ses activités. La responsabilité d'exécution de chaque élément du calendrier devrait être énoncée et tout le personnel devrait en être informé.
D'accordIRD met en oeuvre un processus selon lequel la démarche pour établir le budget et pour présenter des rapports est documentée officiellement, les responsabilités/le calendrier des activités étant énoncés et communiqués aux agents et chefs pertinents.

IFM/SXEM entreprendront un processus d'examen des programmes et d'étude des recommandations. L'examen et l'étude ont analysé les processus administratifs actuels, ont étudié la communité entre les programmes et les recommandations de vérification/d'évaluation et ont proposé un cadre de haut niveau de processus administratif commun pour les programmes de IFM et une carte détaillée du processus pour le FPSM.
Directeur général, Groupe de travail sur la stabilisation et la reconstruction (IRD)À terminer durant le premier trimestre de l'année financière 2008–2009
174.3 Planification et gestion du budget
Lorsque le financement du programme est normalisé et que la préparation du plan d'activités ministériel est en cours, le GTSR devrait effectuer une analyse annuelle approfondie des résultats qu'il a l'intention d'atteindre et des ressources nécessaires pour y arriver dans les trois prochaines années. Cette analyse devrait inclure :

Un examen des priorités, des objectifs et des résultats souhaités du programme à plus long terme (trois années);
Un examen, fondé sur les éléments précédents, des exigences du budget à plus long terme (finances et ressources humaines) du GTSR;
Un examen des progrès et des résultats de tous les projets opérationnels;
Un examen de la pertinence continue et de la situation de tout nouveau programme ou projet pris en considération;
Un examen des exigences de trésorerie concernant le Programme.

Les résultats de cet examen devraient être officiellement documentés et partagés avec la haute direction du MAECI. Ils devraient aussi servir à mesurer le rendement du GTSR par rapport aux résultats prévus.
D'accord***

En établissant, chaque année financière, les priorités d'élaboration des politiques stratégiques annuelles de la programmation du FPSM, le GTSR collaborera avec des experts de ministères et d'organismes partenaires, des missions et des partenaires internationaux pour évaluer les besoins, examiner et établir la priorité des projets recensés et poursuivre les projets à priorité élevée.

De plus, dans le cadre de l'exercice annuel d'établissement des priorités des États fragiles, un groupe de travail interministériel, dirigé par le GTSR, développera des options de participation. Les initiatives au sein de ces États fragiles doivent recevoir une réponse pangouvernementale où la participation du Canada peut avoir un effet catalyseur et efficace à l'appui de la stabilisation, de la prévention des conflits et de la consolidation de la paix. Ces options seront présentées au Conseil consultatif du GTSR pour son approbation.

Les priorités en matière de politiques stratégiques de la programmation du FPSM dans les États fragiles choisis seront établies par le GTSR et incluront une consultation complète de toutes les directions du MAECI pertinentes, notamment les missions et les autres ministères de sorte à s'assurer que les stratégies sont alignées sur les stratégies pays concernant ces États fragiles et sur les priorités du GC.
Directeur général, Groupe de travail sur la stabilisation et la reconstruction (IRD)À terminer durant le deuxième trimestre de l'année financière 2008–2009
184.3 Planification et gestion du budget
Il faudrait préparer un budget et un plan de travail détaillés avant le début de chaque année financière. Ce plan devrait être surveillé tous les trimestres, et il faudrait faire les ajustements nécessaires. Le plan et l'examen devraient être axés sur les résultats.
D'accord***Directeur général, Groupe de travail sur la stabilisation et la reconstruction (IRD)*** la mise en oeuvre sera prévue pour l'année financière 2008–2009.
194.4 Gestion de projet
Toutes les propositions devraient être reçues au moyen d'un portail central et enregistrées dans la base de données de IRD. Le Secrétariat peut ensuite acheminer les projets à la direction appropriée, en fonction de leur pertinence aux sous–programmes et aux enveloppes thématiques.
À l'étudeAu cours du processus visant à mieux définir la politique de contribution du GTSR et dans le cadre d'une analyse détaillée du cycle de planification du projet, la structure actuelle du GTSR fera l'objet d'un examen.

IFM/SXEM ont entrepris un processus d'examen des programmes et d'étude des recommandations. L'examen et l'étude ont analysé les processus administratifs actuels, ont étudié la communité entre les programmes et les recommandations de vérification/d'évaluation et ont proposé un cadre de haut niveau de processus administratif commun pour les programmes de IFM et une carte détaillée du processus pour le FPSM.
Directeur général, Groupe de travail sur la stabilisation et la reconstruction (IRD)À terminer durant le premier trimestre de l'année financière 2008–2009
204.4 Gestion de projet
L'étape critique d'évaluation des propositions par rapport aux critères et au mandat du programme devrait être incluse dans la liste de vérification de la gestion du risque pour pouvoir montrer qu'elle a été faite.
D'accordAvant la publication des conclusions de la vérification, IRD a inclus directement dans le gabarit de la proposition les étapes critiques d'évaluation des propositions par rapport aux critères et aux mandats du programme. IRD est d'avis qu'il serait plus approprié d'incorporer cette étape dans le gabarit de la proposition, plutôt que dans la liste de vérification de gestion du risque, comme l'avait recommandé ZIV.Directeur général, Groupe de travail sur la stabilisation et la reconstruction (IRD)Fait
214.4 Gestion de projet
Une ressource devrait être exclusivement consacrée à l'exécution de l'analyse financière requise tout au long des étapes du projet, depuis la proposition initiale jusqu'à l'achèvement.
D'accordMême si le personnel financier est limité, d'autres analyses sont entreprises. IRD est en cours de discussion avec SMD pour déterminer et recruter les ressources nécessaires pour renforcer l'équipe de gestion financière du GTSR.

La capacité et l'ensemble de compétences requises pour examiner les rapports financiers des projets doivent être renforcés. Le GTSR répond à cette lacune en fournissant une formation régulière obligatoire à tous les agents chargés de projets et à tous les gestionnaires. La capacité de fournir une formation régulière dépendra du nombre suffisant de ressources FI dans la direction générale.
Directeur général, Groupe de travail sur la stabilisation et la reconstruction (IRD)En cours
224.4 Gestion de projet
Il faudrait décrire étape par étape les procédures sur la façon de faire une évaluation environnementale, en vue de guider les agents chargés de projet.
D'accordIRD mettra à jour les étapes nécessaires à l'achèvement des évaluations environnementales dans les nouvelles Procédures normalisées de fonctionnement.

Un formulaire d'évaluation environnementale préalable révisé (EXT1721) a été récemment conçu par GDS et il est maintenant disponible dans la liste des formulaires en ligne. Le formulaire comprend un guide détaillé et un formulaire d'évaluation préalable pour déterminer si l'évaluation environnementale est requise en vertu de la Loi. IRD discutera avec GDS des possibilités de formation supplémentaires.
Directeur général, Groupe de travail sur la stabilisation et la reconstruction (IRD)À terminer durant le deuxième trimestre de l'année financière 2008–2009
234.4 Gestion de projet
Il faudrait rappeler aux agents chargés de projets qu'ils doivent signer et dater les formulaires d'évaluation environnementale, même si aucune évaluation n'est requise.
D'accordLa direction du GTSR a mis en oeuvre cette recommandation. L'exigence visant la signature et la date est expliquée en détail dans les Procédures normalisées. L'ensemble des documents à approuver d'un projet donné ne sera pas approuvé sans la réception préalable du formulaire d'évaluation environnementale signé et daté. De plus, les dossiers ne peuvent pas être fermés sans la documentation appropriée, notamment le formulaire d'évaluation environnementale.Directeur général, Groupe de travail sur la stabilisation et la reconstruction (IRD)Fait
244.4 Gestion de projet
Une feuille de directives doit accompagner les gabarits fournis aux bénéficiaires pour leur expliquer le type de renseignement et le degré de détails nécessaires dans chaque section.
D'accordLa direction du GTSR a mis en oeuvre cette recommandation. Avant la finalisation de la vérification du programme du FPSM, IRD a élaboré un nouvel ensemble d'information destinée aux demandeurs, renfermant des directives étape par étape. Cet ensemble a été mis à jour et reflète la version la plus récente des gabarits de proposition du programme. IRD a également donné accès à l'ensemble d'information sur le site Web du GTSR.Directeur général, Groupe de travail sur la stabilisation et la reconstruction (IRD)Fait
254.4 Gestion de projet
Dans les cas d'approbation tacite, il faudrait éliminer la procédure visant à solliciter par courriel les commentaires des intervenants pertinents, après l'approbation par le Groupe sur la gestion de l'élaboration de projet.
À l'étudeIRD est d'avis que la procédure est un élément nécessaire de diligence raisonnable. Le Groupe de gestion de l'élaboration des projets n'est pas un organe d'approbation. Il examine plutôt les mérites de tous les projets du GTSR.

La procédure nécessitant des commentaires en cas d'approbation tacite après l'examen des mérites techniques par le Groupe de gestion de l'élaboration des projets est une étape nécessaire du processus d'approbation du projet. La procédure veille à ce qu'il y ait une consultation officielle avec tous les bureaux, les autres ministères et missions pertinents. Elle fournit aussi la possibilité de s'assurer que tous les changements recommandés par le Groupe sur la gestion de l'élaboration des projets sont terminés avant que le projet soit soumis à la considération/ l'approbation de l'autorité pertinente. L'expérience montre que de nombreux problèmes ont été repérés à cette étape.
Directeur général, Groupe de travail sur la stabilisation et la reconstruction (IRD)N/A
264.4 Gestion de projet
Les contributions dont la valeur pécuniaire est peu élevée ne devraient pas être soumises à tout le processus rigoureux auquel sont soumises les contributions plus substantielles.
À l'étudeAu cours du processus visant à mieux définir la politique de contribution du GTSR et dans le cadre d'une analyse détaillée du cycle de planification du projet, la structure actuelle du GTSR fera l'objet d'un examen.Directeur général, Groupe de travail sur la stabilisation et la reconstruction (IRD)En cours
274.4 Gestion de projet
Lorsque des signataires autorisés intérimaires agissent pour le compte du directeur principal, leur nom doit être indiqué en caractères d'imprimerie à côté de leur signature afin de pouvoir les identifier facilement.
D'accordLa direction du GTSR a mis en oeuvre cette recommandation.Directeur général, Groupe de travail sur la stabilisation et la reconstruction (IRD)Fait
284.4 Gestion de projet
Le Secrétariat du GTSR devrait fournir des directives aux agents chargés de projet sur la façon d'appliquer rigoureusement la clause concernant les intérêts gagnés sur les avances dans les accords de contributions.
D'accordLa direction du GTSR a mis en oeuvre cette recommandation. On rappelle aux agents du Groupe de gestion de l'élaboration des projets qu'ils doivent veiller à ce que la clause sur l'intérêt sur les avances soit mise en oeuvre de façon appropriée.Directeur général, Groupe de travail sur la stabilisation et la reconstruction (IRD)Fait
294.4 Gestion de projet
Dans le but d'encourager des pratiques de surveillance cohérentes, les agents de projet devraient recevoir des conseils sur les méthodes de surveillance, les types de projets nécessitant divers types de surveillance et la méthode à suivre pour documenter les activités de surveillance. Ce type d'information détaillée devrait être inclus dans les Procédures normalisés de fonctionnement. De plus, toutes les activités de surveillance devraient être officiellement documentées.
D'accordLa direction du GTSR est d'accord avec cette recommandation. IRD convient qu'il est nécessaire d'améliorer les pratiques de surveillance. IRD a été proactif à ce chapitre et en collaboration avec IXS a conçu de nouveaux gabarits de présentation de rapports. Les nouveaux gabarits exigent une surveillance et simplifient le processus pour faire le suivi des résultats.

D'autres conseils seront fournis dans les Procédures normalisées mises à jour.
Directeur général, Groupe de travail sur la stabilisation et la reconstruction (IRD)À terminer durant le deuxième trimestre de l'année financière 2008–2009
304.4 Gestion de projet
Pour exécuter une analyse pertinente des documents financiers fournis par les bénéficiaires, les agents chargés de projet devraient recevoir une formation appropriée afin de pouvoir exécuter une analyse financière de base.
D'accordLa direction du GTSR a mis en oeuvre cette recommandation. IRD a répondu au besoin de fournir une formation appropriée aux agents chargés de projet. Un agent des finances de IRD a fourni une formation en groupe sur ce sujet et chaque agent a pu continuer de recevoir des conseils grâce au mentorat. On a officiellement demandé aux agents de consulter les agents des finances de IRD en ce qui concerne les budgets de tous les projets.

Ce processus a été ajouté dans les Procédures normalisées de fonctionnement et sera énoncé de nouveau dans la mise à jour des Procédures.
Directeur général, Groupe de travail sur la stabilisation et la reconstruction (IRD)À terminer durant le deuxième trimestre de l'année financière 2008–2009
314.4 Gestion de projet
Le formulaire de liste de vérification de gestion du risque devrait être incorporé au formulaire de liste de vérification des documents et renommé – peut–être liste de vérification de gestion de projet.
D'accordLa liste de vérification sera l'un des éléments étudié durant l'analyse du cycle d'examen de la planification et d'approbation de projet, effectuée par le GTSR.Directeur général, Groupe de travail sur la stabilisation et la reconstruction (IRD)À terminer durant le deuxième trimestre de l'année financière 2008–2009
324.4 Gestion de projet
Les agents chargés de projet devraient être informés de l'existence et de l'utilisation continue de la liste de vérification pertinente.
D'accordLa direction du GTSR a mis en oeuvre cette recommandation. La liste de vérification de gestion du risque est une composante obligatoire du processus d'approbation, du processus de paiement et du processus de l'entente de mise en oeuvre.

IRD s'assurera que la liste de vérification est fournie et remplie avant d'approuver les propositions de projet, les ententes de mise en oeuvre et les demandes de paiement.

Ce processus a été ajouté dans les Procédures normalisées de fonctionnement et sera énoncé de nouveau dans la mise à jour des Procédures.
Directeur général, Groupe de travail sur la stabilisation et la reconstruction (IRD)Fait
334.4 Gestion de projet
Les agents chargés de projet devraient recevoir des directives sur ce qui constitue une documentation clé et les documents qu'il faut conserver dans les dossiers.
D'accordMême si les Procédures normalisées contiennent la liste des documents requis, la version révisée des Procédures renfermera d'autres directives sur la documentation utile à inclure dans les dossiers.Directeur général, Groupe de travail sur la stabilisation et la reconstruction (IRD)À terminer durant le deuxième trimestre de l'année financière 2008–2009
344.4 Gestion de projet
Les documents devraient être conservés dans l'ordre des diverses étapes du cycle du projet (c.–à–d. la demande, la proposition, l'accord de contribution, le paiement, la surveillance et les rapports). L'utilisation d'onglets pour identifier certains documents clés faciliterait la consultation des dossiers par les agents chargés de projet et par leurs collègues.
D'accordDans la version révisée des Procédures normalisées, l'IRD clarifiera l'ordre dans lequel les documents devront être présentés.Directeur général, Groupe de travail sur la stabilisation et la reconstruction (IRD)À terminer durant le deuxième trimestre de l'année financière 2008–2009
354.4 Gestion de projet
Les Procédures devraient inclure tous les détails indiqués ci–dessus.
D'accordLa direction du GTSR est d'accord avec cette recommandation.Directeur général, Groupe de travail sur la stabilisation et la reconstruction (IRD)À terminer durant le deuxième trimestre de l'année financière 2008–2009
364.4 Gestion de projet
On recommande que les Procédures mises à jour soient énoncées dans deux manuels, un qui sert de source d'information à tout le personnel et qui renferme des renseignements sur les mandats, les politiques, les lois, etc. et l'autre qui sert de manuel opérationnel pour les agents chargés de projet et qui souligne les procédures particulières à exécuter durant l'ensemble du cycle du projet.
À l'étudeDès que la version préliminaire des nouvelles Procédures aura été rédigée, IRD considérera cette recommandation.Directeur général, Groupe de travail sur la stabilisation et la reconstruction (IRD)À terminer durant le deuxième trimestre de l'année financière 2008–2009
374.5 Vérification des bénéficiaires
À court terme, ZIV devrait effectuer davantage de visites initiales aux organismes bénéficiaires afin de leur expliquer les exigences du MAECI concernant la présentation de rapports et afin d'évaluer leur capacité financière.
D'accordIRD a agit de façon proactive pour corriger l'insuffisance des visites initiales.

*** De plus, SMFH travaillera avec IRD et ZIV pour identifier les bénéficiaires pouvant faire l'objet de visites initiales et de vérifications.
Directeur général, Groupe de travail sur la stabilisation et la reconstruction (IRD)La date d'achève–ment devra être déterminée en coordination avec ZIV.
384.5 Vérification des bénéficiaires
Il faudrait une correspondance entre chaque poste du budget joint à l'accord de contributions et le rapport financier final afin de faciliter l'examen et d'évaluer la conformité par rapport aux paiements.
D'accordLa direction du GTSR a mis en oeuvre cette recommandation durant le 3e trimestre de l'année financière 2007–2008.Directeur général, Groupe de travail sur la stabilisation et la reconstruction (IRD)Fait
394.6 Gestion du risque
La haute direction de IFM devrait officiellement prendre en considération le rapport de profil de risque et de stratégie préparé par TPSGC et faire la diffusion officielle de la version actuelle ou révisée en tant que politique de la direction.
D'accordLe profil de risques de la direction sera mis à jour une fois que le profil de risque du MAECI sera finalisé et approuvé. Une approche de mise en oeuvre sera conçue et communiquée à toute la direction de IFM.Sous–ministre adjoint, Secteur de la sécurité internationale (IFM)À terminer durant le premier trimestre de l'année financière 2008–2009
404.6 Gestion du risque
Le GTSR devrait immédiatement entreprendre un examen officiel pour mettre à jour les stratégies de risque et d'atténuation à l'échelon du programme du FPSM, identifiées dans le CVFR. Par la suite, il faudrait faire au moins un examen et une mise à jour tous les ans.
D'accordIRD et IXS sont en train d'examiner et d'approuver les CGRR/CVFR du FPSM. Ces documents sont toujours d'actualité et seront révisés à la lumière des leçons tirées; ils seront partagés avec le SCT dès qu'ils seront achevés.Directeur général, Groupe de travail sur la stabilisation et la reconstruction (IRD), et
Directeur, Services aux programmes (IXS)
À terminer durant le troisième trimestre de l'année financière 2008–2009
414.6 Gestion du risque
Le GTSR devrait prendre des mesures pour renforcer les processus de gestion du risque à l'échelon du projet. Celles–ci devraient inclure l'élaboration de politiques et de directives complètes destinées au personnel, basées sur les politiques et les pratiques exemplaires du CT. La formation du personnel sur les pratiques de gestion du risque devrait être considérée comme une haute priorité.
D'accordIRD et IXS étudieront cette question. IRD, avec l'aide de IXS, élaborera un ensemble de documents de directives et de politiques afin de clarifier plusieurs aspects des Procédures normalisées – notamment la gestion du risque en conformité avec les pratiques exemplaires.Directeur général, Groupe de travail sur la stabilisation et la reconstruction (IRD), et
Directeur, Services aux programmes (IXS)
À terminer durant le deuxième trimestre de l'année financière 2008–2009
424.7 Gestion de l'information
Il est important de mettre en oeuvre aussitôt que possible un système ministériel intégré de gestion des projets et des finances pour assurer la gestion des programmes de subventions et de contributions.

  • IXS devrait surveiller étroitement les progrès réalisés par SXD en vue de respecter le calendrier établi. Tout écart important devrait être signalé au SMA;
  • IXS et SXD devraient examiner le calendrier en vue de trouver des moyens de l'activer;
  • en tant qu'intervenant dans ce système, le GTSR devrait aussi surveiller les progrès et fournir le soutien approprié, selon les besoins.
D'accordLe MAECI est en train d'élaborer un système intégré ministériel de gestion des projets et des finances.

Le GTSR reconnaît que le système de gestion de l'information du FPSM devrait être harmonisé avec les systèmes ministériels. Pendant qu'on travaille à la conception d'un système de suivi de gestion de l'information à l'échelle du Ministère, le GTSR a élaboré, comme mesure intérimaire, un projet de système de suivi et il travaille avec ses partenaires ministériels à la conception d'un système de gestion de l'information ministériel.

IFM/SXEM ont entrepris un processus d'examen des programmes et d'étude des recommandations. L'examen et l'étude ont analysé les processus administratifs actuels, ont étudié la communité entre les programmes et les recommandations de vérification/d'évaluation et ont proposé un cadre de haut niveau de processus administratif commun pour les programmes de IFM et une carte détaillée du processus pour le FPSM.
Sous–ministre adjoint, Secteur de la sécurité internationale (IFM) et sous–ministre adjoint, Services ministériels (SCM)À terminer durant le deuxième trimestre de l'année financière 2008–2009
434.7 Gestion de l'information
Le GTSR devrait immédiatement prendre les mesures nécessaires pour mettre en oeuvre le système de gestion des documents officiel, développé par SXKI.
D'accordLa direction du GTSR a mis en oeuvre cette recommandation. Le système de gestion officiel des dossiers de projets, adopté par le GTSR, est approuvé par SXKI et IXS et il est géré de façon interne par IRD.

En ce qui concerne les documents ministériels, IRD suit les procédures visant les documents électroniques d'InfoBanque, et les dossiers imprimés de la direction générale sont mis en lieu sûr par IRD. Le système de classement électronique des documents dans l'unité de lecture de la direction générale fera l'objet d'un examen afin de déterminer les efficiences, et les changements seront établis officiellement et communiqués à tous les agents du GTSR.
Directeur général, Groupe de travail sur la stabilisation et la reconstruction (IRD)La mise en oeuvre complète sera terminée durant le premier trimestre de l'année financière 2008–2009.
444.8 Communications
La direction du GTSR devrait entreprendre l'examen des réseaux de communications officielles et officieuses au Secrétariat, en vue de déterminer les actions à prendre pour améliorer les communications internes.
D'accordLa direction a tenu plusieurs séances de discussion ouverte pour informer le personnel du GTSR de développements importants. De plus, les employés assistent à des activités officieuses pour célébrer les étapes clés et les réalisations notables afin de promouvoir l'esprit d'équipe.

En décembre 2007, le GTSR a lancé sa page Web sur le site Web du MAEC. Ce site Web affiche des articles spécialisés et des renseignements de base sur le FPSM et les sous–programmes, notamment sa structure et l'administration de ses programmes.

En 2008–2009, l'équipe des communications entreprendra la conception d'un site intranet pour que tout le personnel du MAECI soit au courant du GTSR et du FPSM. L'intranet sera aussi conçu de manière à diriger le trafic vers le site Internet du GTSR.

Le GTSR envisage également la conception d'une communauté de pratique en ligne, qui sera un guichet unique de renseignements sur les procédures/l'administration de programmation et l'information sur les compétences et les talents des employés.
Directeur général, Groupe de travail sur la stabilisation et la reconstruction (IRD)En cours
454.8 Communications
Il faudrait envisager de concevoir et de diffuser de l'information et des communications destinées à des groupes précis, de manière à renforcer le soutien au programme.
D'accordLes activités de diffusion de l'information/de communication et de promotion ont été mises en oeuvre : liste de distribution ciblée de partenaires et d'intervenants; présentations importantes, notamment deux visites avec des journalistes sud–américains, compte rendu au Comité de coordination canadien de consolidation de la paix, et un exposé au CAD de l'OCDE; et plusieurs publications et documents de promotion, y compris le Bilan de l'année 2005–2006 du GTSR, la brochure sur le GTSR en Haïti, le dossier de présentation sur le GTSR et la brochure ministérielle GTSR.

En décembre 2007, le GTSR a lancé sa page Web sur le site Web du MAECI à l'adresse http://www.international.gc.ca/fac/start-gtsr/index.aspx?lang=fr. Ce site Web affiche des articles spécialisés et des renseignements de base sur le FPSM et les sous–programmes, notamment sa structure et l'administration de ses programmes.

L'équipe de communications du GTSR a un compte de courrier électronique pour les renseignements au public, qui est indiqué sur tout le matériel de promotion. Ce compte est surveillé par le personnel des communications, et toutes les demandes de renseignements sont acheminées au personnel approprié qui y répond.
Directeur général, Groupe de travail sur la stabilisation et la reconstruction (IRD)En cours

Annexe C

***

Bureau du dirigeant de la vérification


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Date de modification :
2012-02-10