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Vérification interne de l'affectation des ressources

Novembre 2009

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Table des matières


Résumé

Le Bureau du dirigeant principal de la vérification du ministère des Affaires étrangères et du Commerce international (MAECI) a procédé à une vérification de l'affectation des ressources au cours de l'exercice financier 2009-2010. L'objectif principal de cette vérification était d'évaluer l'efficacité de la gouvernance, des processus et des contrôles en place aux fins de l'affectation initiale et de la réaffectation ultérieure des fonds au sein du MAECI. Le degré de réalisation de l'objectif a été mesuré à l'aide des trois sous-objectifs suivants :

  • Déterminer le degré de concordance des ressources avec les priorités gouvernementales et ministérielles;

  • Déterminer si la marge de manœuvre est suffisante pour répondre aux priorités nouvelles/fluctuantes;

  • Déterminer la disponibilité et l'utilisation de données pertinentes, à jour et exactes aux fins de la prise de décisions judicieuses.

À l'étape de la planification de la vérification, la firme Deloitte a été engagée pour mener une évaluation des risques liés à la gestion des ressources financières. À l'issue de l'évaluation, le Ministère a pris sans tarder des mesures visant à atténuer les risques cernés. D'autres secteurs devaient faire l'objet d'une vérification plus poussée avant que le Ministère ne puisse prendre des mesures. La présente vérification interne porte donc essentiellement sur ces secteurs devant être examinés de plus près.

Concordance des ressources avec les priorités gouvernementales et ministérielles

Notre évaluation globale a révélé que le processus d'affectation des ressources en place au MAECI concorde avec les exigences du cycle de planification et de budgétisation du Conseil du Trésor et satisfait à celles-ci. D'importantes améliorations doivent cependant être apportées dans les domaines suivants :

  • Surveillance et contrôle ministériels aux fins du suivi de la mise en œuvre des décisions stratégiques en matière de réductions budgétaires;

  • Intégration des niveaux de référence (budgétisation) aux priorités ministérielles (planification);

  • Disponibilité de données pertinentes et exactes sur les ressources humaines et les finances.

Voici le sommaire des recommandations ayant trait à ce sous-objectif :

  • Rec: 1. L'exercice de la surveillance ministérielle est une tâche qui doit être confiée à la Direction générale des finances afin que celle-ci puisse suivre de manière efficace la mise en œuvre des décisions de la haute direction se rapportant à l'ensemble des réductions stratégiques des coûts. Des outils de suivi, de même que des produits livrables et des échéanciers, doivent être mis au point et utilisés aux fins de la présentation, à intervalles réguliers, de rapports au Comité de gestion des ressources (CGR).

  • Rec: 2. Une direction générale ou un sous-ministre adjoint doit être désigné(e) et tenu(e) responsable de l'établissement de rapports sur la mise en œuvre des décisions cruciales, par exemple les décisions de réduire le nombre d'employés à l'Administration centrale (AC). Qui plus est, et conformément à la recommandation 1 ci dessus, la surveillance et le contrôle réguliers sont essentiels au suivi des progrès par rapport aux objectifs fixés.

  • Rec: 3. Le Ministère doit faciliter l'intégration des processus de planification et de budgétisation et renforcer la fonction ministérielle d'analyse critique afin de garantir que les budgets concordent mieux avec les priorités ministérielles et que les réductions ont une incidence directe sur les priorités ministérielles les plus faibles.

  • Rec: 4. Le Ministère doit procéder à une révision complète de son budget de base (à tous les trois ou cinq ans) afin de garantir que les priorités continuent de concorder avec les ressources. Cette révision pourrait être intégrée aux examens stratégiques. De surcroît, ce processus confirmerait le niveau de priorité des activités proposées.

Marge de manœuvre nécessaire pour répondre aux priorités nouvelles/fluctuantes

La concordance du travail du MAECI avec les priorités gouvernementales nécessite la réorganisation du personnel et des ressources et la restructuration, par le MAECI, du mode d'exécution de ses programmes, à l'interne et en collaboration avec des partenaires.

Selon notre évaluation globale, le MAECI n'a pas, à l'heure actuelle, la marge de manœuvre voulue pour répondre aux priorités nouvelles ou fluctuantes. Les éléments suivants restreignent la marge de manœuvre dont le Ministère a besoin :

  • Dans la structure actuelle, la Direction générale des finances n'a pas la compétence voulue pour procéder à des analyses critiques à l'échelon opérationnel;

  • Des rajustements structurels doivent être apportés aux rôles des conseillers de l'administration du secteur (CAS) et des conseillers en gestion financière (CGF) en ce qui a trait à la budgétisation et aux prévisions.

  • Des lacunes ont été cernées dans les politiques et lignes directrices ministérielles à l'appui de la transparence et de la réaffectation;

  • Le Ministère n'a pas établi de processus officiel d'examen semestriel des dépenses portant sur les données financières et non financières.

Voici le sommaire des recommandations ayant trait à ce sous-objectif :

  • Rec: 5. Accorder la priorité à la mise en œuvre, dans l'ensemble du Ministère, du modèle du dirigeant principal des finances (DPF), y compris à l'intégration des conseillers en gestion financière (CGF). Pour ce faire, il faudra clarifier les rôles et responsabilités des CGF et des CAS.

  • Rec: 6. Un cadre stratégique pertinent, incluant au besoin des politiques, procédures et lignes directrices, doit être élaboré afin d'établir clairement la compétence nécessaire en vue de sa mise en œuvre. Il comprendrait des processus normalisés, les rôles et responsabilités clairement définis de toutes les parties prenant part au processus de budgétisation/d'établissement des prévisions, entre autres CAS et CGF, et des définitions claires des engagements préalables et des engagements fermes.

  • Rec: 7. Le dirigeant principal des finances (DPF) et le CGR doivent s'acquitter de leur rôle d'analyse critique d'une manière plus officielle et plus rigoureuse afin d'améliorer le processus de révision budgétaire lancé au milieu de l'année.

  • Rec: 8. Les ententes de gestion du rendement (EGR) de tous les EX responsables de la gestion des budgets des centres financiers doivent comprendre des objectifs quant à leur responsabilité en matière de gestion financière.

Disponibilité et utilisation de données pertinentes, à jour et exactes aux fins de la prise de décisions judicieuses

Dans l'ensemble, le Ministère a adopté une marche à suivre en vue de la production de rapports financiers mensuels. Ce processus devrait établir le cadre officiel de la communication des résultats à l'appui de la prise de décisions par les dirigeants et de la désignation des ressources pouvant être réaffectées à d'autres priorités ministérielles. Il n'est toutefois pas efficace, car :

  • À l'heure actuelle, le Système de gestion des ressources humaines (SGRH) ne peut fournir de données à jour et exactes sur les ressources humaines aux fins de la prise de décisions;

  • Les données financières figurant dans le Système de masse salariale (SMS) ne sont pas exactes;

  • Les prévisions ne sont pas établies de manière uniforme dans l'ensemble des secteurs et ne font pas l'objet d'une analyse critique comme il se doit à l'échelon ministériel. Par conséquent, la Direction générale des finances n'est pas en mesure de donner un degré d'assurance quant à l'exactitude des données financières reçues;

  • Ce n'est pas le DPF qui établit les profils de compétences des postes au sein des bureaux de l'administration du secteur et la formation nécessaire en matière de gestion financière. D'où l'impossibilité de mettre en place dans tous les secteurs un processus uniforme d'analyse critique des rapports FINSTAT.

Voici le sommaire des recommandations ayant trait à ce sous-objectif :

  • Rec: 9. Les Ressources humaines (RH), en collaboration avec la Direction générale des finances, doivent s'assurer que les gestionnaires ont en main des données fiables aux fins de la prise de décisions concernant l'ensemble des postes de leur organisation, y compris les postes dotés, les postes que se partagent plus d'un titulaire, les postes prévus ou non au budget et les postes vacants.

  • Rec: 10. Le Ministère doit désormais assurer l'exactitude des prévisions salariales en procédant rapidement à la mise en application de l'outil des prévisions salariales (OPS) ou en mettant à niveau le système existant.

  • Rec: 11. Pour accroître la fiabilité et l'exactitude du processus d'établissement des rapports mensuels FINSTAT, la Direction générale doit :

    • Étudier la nécessité d'inclure dans le rapport FINSTAT la colonne faisant état des dépenses prévues;

    • S'assurer que les dépenses prévues font l'objet d'une analyse critique comme il se doit;

    • Modifier le rapport afin de permettre aux gestionnaires des centres financiers d'indiquer, par ordre de priorité, les activités au regard desquelles des dépenses sont faites ou prévues;

    • Offrir de la formation à tous les employés concernés.

En conclusion, les vérificateurs ont relevé d'importantes lacunes dans le processus d'affectation des ressources financières du MAECI. Plus précisément, des améliorations doivent être apportées afin d'accroître l'efficacité de la gouvernance, des processus et des contrôles aux fins de l'affectation initiale et de la réaffectation ultérieure des fonds au sein du MAECI.

Il est important de souligner également que, depuis le début du projet, le Ministère a déjà pris des mesures déterminantes pour remédier aux lacunes relevées.

1. Introduction

Le plan de vérification interne fondé sur le risque du ministère des Affaires étrangères et du Commerce international du Canada (MAECI), pour les exercices financiers 2009-2012, prévoyait la vérification interne de l'affectation des ressources en 2009-2010.

Le MAECI s'est livré à plusieurs exercices de réduction budgétaire qui ont mis à rude épreuve sa capacité de surmonter le grand éventail de difficultés qu'il doit affronter tout en s'efforçant de financer à la fois les manques à gagner des activités de programme en cours et les priorités nouvelles. Les processus de gestion des ressources financières ont une importante cruciale pour garantir que le MAECI obtient suffisamment de fonds pour répondre à ses besoins financiers liés à l'exécution de son mandat et à la réalisation de ses priorités. À cet égard, le Comité de gestion des ressources (CGR) doit fournir des avis et des conseils à l'Assemblée exécutive et aux autres comités ou conseils ministériels.

Au début du présent exercice financier, le Ministère a reconnu que des problèmes financiers mettaient en péril la viabilité des opérations courantes de même que sa capacité de faire face à ses priorités en constante évolution. Pour redresser sa situation financière, le Ministère a confié à la firme indépendante Deloitte le soin de mener une évaluation des risques liés à la gestion des ressources financières afin de circonscrire et d'évaluer les causes de sa situation budgétaire de même que les risques financiers connexes découlant du manque à gagner prévu pour l'exercice en cours. L'évaluation de Deloitte devait porter sur les processus budgétaires et prévisionnels suivants : financement, planification et budgétisation, rapports et analyse, prévisions, réaffectation budgétaire, employés et structure et technologie.

L'évaluation des risques effectuée par Deloitte a permis de cerner les secteurs particuliers sur lesquels la vérification devait porter, et plus précisément le renforcement des processus de gestion des ressources financières. L'évaluation a duré six semaines, d'août à septembre 2009, et a été intégrée aux étapes de la planification et de l'examen qui ont eu lieu de juillet à octobre 2009.

2. Observations et recommandations

2.1 Déterminer le degré de concordance des ressources avec les priorités gouvernementales et ministérielles

Le MAECI est financé par des crédits approuvés par le Parlement dans le cadre du budget principal des dépenses en mars et des budgets supplémentaires des dépenses (budget supplémentaire des dépenses (A) en juin, budget supplémentaire des dépenses (B) en décembre et budget supplémentaire des dépenses (C) en mars). Les mises à jour annuelles des niveaux de référence (MJANR) sont un mécanisme officiel d'actualisation des coûts des opérations/programmes déjà approuvés afin de servir de point de départ à l'élaboration du budget principal des dépenses présenté au Parlement en vue d'obtenir un financement pour le prochain exercice financier. En premier lieu, des modifications sont apportées au niveau de référence de l'exercice précédent en fonction des postes approuvés par le Conseil du Trésor (CT), par exemple le report de fonds, les transferts de crédits, etc. Les crédits alloués au MAECI sont scindés en trois catégories : crédit 1 – Fonctionnement, crédit 5 – Immobilisations et crédit 10 – Subventions et contributions. Les transferts subséquents entre les crédits sont interdits à moins d'avoir été approuvés par le CT dans le cadre des MJANR et du budget principal des dépenses ou des budgets supplémentaires des dépenses.

Notre évaluation globale a révélé que le processus d'affectation des ressources en place au MAECI concorde avec les exigences du cycle de planification et de budgétisation du Conseil du Trésor et satisfait à celles-ci. D'importantes améliorations doivent cependant être apportées dans les domaines suivants :

  • Surveillance et contrôle ministériels aux fins du suivi de la mise en œuvre des exercices stratégiques en matière de réduction des coûts;

  • Intégration des niveaux de référence (budgétisation) aux priorités ministérielles (planification);

  • Disponibilité de données pertinentes et exactes sur les ressources humaines et les finances.

Plusieurs secteurs ont été étudiés afin de déterminer si les ressources concordent avec les priorités gouvernementales et ministérielles. Notre évaluation de l'affectation des ressources a porté, entre autres, sur les niveaux de référence ministériels, les MJANR, la formule de calcul des coûts pour ce qui est des missions, le contrôle des fonds bloqués/réservés et le contrôle du relevé des effectifs du Ministère.

La vérification a également porté sur le processus de planification et de budgétisation. Elle visait l'élaboration de plans et de priorités ministérielles et la concordance du budget ministériel avec ces plans compte tenu des contraintes liées au financement.

2.1.1 L'absence de mécanismes de surveillance et de contrôle appropriés aggrave le risque d'échec de la mise à exécution des décisions stratégiques de réduire les coûts

Le processus annuel de financement se met en branle à l'été, lorsque le MAECI et le Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) passent en revue et approuvent les MJANR. À l'interne, le Ministère se sert du document faisant état des niveaux de référence et renfermant la liste des rajustements, poste par poste, pour chaque direction générale. Les niveaux de référence révisés sont ensuite utilisés aux fins de la présentation, au Parlement, du budget principal des dépenses en vue de l'obtention d'un financement pour l'exercice financier à venir. Le graphique ci-dessous illustre le cycle de financement.

Processus d'affectation des ressources du MAECI

Dans le cadre de ce processus, les secteurs reçoivent en juillet une lettre d'appel indiquant leurs niveaux de référence et les priant d'apporter des modifications techniques à ceux-ci. Ils font parvenir à la Direction générale des finances leur budget pour le nouvel exercice financier de même que la liste de leurs pressions financières, c'est-à-dire des activités qui ne sont pas financées. La Direction générale des finances regroupe ensuite les données transmises par les secteurs et présente au CGR, à des fins d'approbation, le budget et la liste des pressions financières du Ministère pour le prochain exercice financier. Le CGR soumet ensuite à l'Assemblée exécutive ses recommandations concernant l'approbation et communique les résultats aux secteurs.

Traditionnellement, le montant des fonds inutilisés par le MAECI en fin d'exercice financier est élevé et ces fonds sont reportés à l'exercice suivant. Ce montant est considéré comme une réserve centrale permettant de financer des activités qui figurent sur la liste des pressions financières comprenant, entre autres, des activités courantes. En 2008-2009, des dépenses additionnelles ont été engagées, ce qui a réduit le montant reporté. Par conséquent, la réserve centrale pour 2009-2010 a pratiquement été éliminée.

Au début de l'exercice de planification et de budgétisation des activités pour 2009-2010, une liste de pressions financières a été dressée; elle atteint plus de 150 millions de dollars. La haute direction a pris et approuvé des décisions en vue de combler ce déficit budgétaire. Le Ministère a lancé deux exercices de réduction des coûts. Le premier, appelé « l'exercice de réduction de trois pour cent », a permis de cibler environ 30 millions de dollars. Il a été suivi par l'« exercice de réduction de huit pour cent ». Ce deuxième effort en vue de réduire les coûts n'a pas permis de libérer suffisamment de ressources. Par conséquent, un déficit est toujours prévu.

Les décisions prises à l'issue des examens stratégiques de 2007-2008 et de 2008-2009 visant la réduction du nombre de postes à l'AC et la concordance nouvelle avec les priorités gouvernementales et ministérielles n'ont pas encore été intégralement mises à exécution. Cette situation aggrave la pression financière exercée sur le Ministère.

Rien n'indique que les secteurs concernés ont élaboré un plan de mise à exécution des décisions en matière de réduction des coûts ou que le Ministère a effectué un suivi ou contrôle adéquat. La mise à exécution des décisions prises par la haute direction au sujet des exercices de réduction des coûts décrits ci-dessus n'a pas été couronnée de succès, avant tout parce que les secteurs n'ont pas élaboré de plans pertinents à l'appui et en raison du manque de surveillance et de contrôle.

Recommandation 1

L'exercice de la surveillance ministérielle est une tâche qui doit être confiée à la Direction générale des finances afin que celle-ci puisse suivre de manière efficace la mise en œuvre des décisions de la haute direction se rapportant à l'ensemble des réductions stratégiques des coûts. Des outils de suivi, de même que des produits livrables et des échéanciers, doivent être mis au point et utilisés aux fins de la présentation, à intervalles réguliers, de rapports au Comité de gestion des ressources.

2.1.2 Le manque de contrôle sur l'effectif ministériel exacerbe la pression sur les budgets salariaux

Deux études stratégiques majeures ont mis en lumière la décision de la haute direction de réduire le nombre de postes au sein du Ministère ainsi que les dépenses salariales à l'AC. La première était l'examen stratégique de 2007, qui a cerné 145 postes d'employés canadiens devant être supprimés sans plus tarder. La deuxième était l'exercice de restructuration de 2008 visant à supprimer 400 postes à l'AC au cours des cinq années suivantes et à transférer ceux-ci dans les missions.

En date de septembre 2009, 122 des 145 postes ont été supprimés conformément à la décision prise dans le cadre de l'examen stratégique et 23 autres postes sont en attente de suppression en raison de retards attribuables au fait que des membres du personnel sont en affectation, en congé de maladie, etc. Pour ce qui est de l'exercice de restructuration, 400 postes de l'AC doivent être supprimés au total sur une période quinquennale commençant en 2008-2009 et se terminant en 2012-2013. Jusqu'à présent, les secteurs ont cerné 157 de ces 400 postes. Les postes devant être supprimés en 2010 2011 et au cours des années suivantes n'ont pas encore été désignés.

Des 157 postes circonscrits, seulement 55 ont été abolis à ce jour et 102 autres sont en instance d'être supprimés. L'enjeu est de taille puisque le montant de 9,7 millions de dollars devant servir au financement des 125 postes en suspens a été retranché des niveaux de référence du MAECI. De surcroît, les RH estiment qu'environ 20 pour cent des 55 postes abolis étaient dotés, ce qui explique qu'en réalité seulement 11 employés ont été retranchés. Même s'il s'agit d'une bonne mesure à long terme, l'abolition des postes vacants ne permet pas de réaliser les économies prévues.

 Nombre de postesPourcentageNombre d'employés
Estimation de l'augmentation globale de l'effectif à l'AC (86 + 392)  478
Réductions prévues :Examen stratégique de 2007 (145 postes moins 23 postes non encore traités)145 -122
Exercice de restructuration de 2008-2010 (157 postes cernés moins 102 postes non encore traités), y compris 43 postes transférés aux opérations sur le terrain.157 -55
Pour ce qui est des RH, la plupart des postes supprimés étaient des postes vacants, et seul un petit nombre d'employés ont bel et bien été touchés par ces suppressions. Selon les RH, la proportion de ceux-ci s'établit à 20 pour cent. 20%-11
Augmentation autorisée selon la présentation au CT en 2008-2009-47 +47
Estimation du nombre d'employés qui devraient avoir été retranchés255 -86
Augmentation de 2006-2007 à 2008-2009 (3 273 -2 881)  +392

Compte tenu des 47 postes dont la création a été approuvée et qui seront financés grâce aux nouveaux fonds octroyés, nous estimons, à l'issue de notre évaluation de l'effectif réel, que ces deux exercices de réduction du nombre de postes et d'employés auraient dû permettre de retrancher environ 255 postes prévus au budget (145 +157 -47). Toutefois, les chiffres fournis par les RH indiquent que l'AC compte désormais 392 employés additionnels, ce qui porte l'écart à 478 (ou plus si l'on tient compte des 125 postes en voie d'être abolis).

Cette situation exerce des pressions additionnelles sur le budget puisque les gestionnaires réaffectent les fonds du poste du fonctionnement à celui des salaires afin de pouvoir payer le personnel additionnel. Calculés par référence au coût estimatif de 77 500 dollars par employé (calcul des coûts utilisé aux fins d'établissement des niveaux de référence), les 478 employés additionnels se traduisent, selon les estimations, par une pression supplémentaire d'environ 37 millions de dollars sur les budgets salariaux. La prise en compte des 125 postes en voie d'être abolis aurait une incidence encore plus grande, car elle se traduirait par l'ajout de la somme de 9,7 millions de dollars aux budgets salariaux.

Signalons cependant que la vérification n'a pas permis de valider le nombre d'employés puisque les chiffres figurant dans le SGRH ne sont pas exacts et qu'il est difficile d'y avoir accès. Cette question est étudiée sous tous les angles à la section 2.3.1 du présent rapport.

Le 8 juillet 2009, le Ministère a bloqué le recrutement. Cette mesure visait à mettre un terme à la croissance du personnel et à réduire les coûts salariaux. Les gestionnaires ont toutefois conservé le pouvoir de convertir les salaires en fonds de fonctionnement. Par conséquent, ils pouvaient accroître le nombre d'employés temporaires, de nominations à un poste occasionnel et de contractuels. Ils conservaient en outre le pouvoir de créer de nouveaux postes au besoin. Compte tenu de ces facteurs, il a été déterminé que cette mesure était efficace à court terme pour freiner la croissance du nombre d'employés à l'AC, mais ne permettait pas de réaliser des économies.

Bref, les décisions stratégiques prises n'ont pas atteint les résultats escomptés. En majeure partie, cela est attribuable au manque de surveillance, de suivi et de contrôles.

Pour redresser la situation, le groupe de travail sur la concordance des ressources a été créé le 9 octobre 2009 et chargé de passer en revue la concordance des employés, postes, fonds salariaux et locaux à bureaux dans chaque direction générale à l'AC et de s'assurer que toutes les ressources sont saisies avec exactitude dans les systèmes de gestion des activités. Les mesures de contrôle suivantes sont des solutions à court terme pour freiner la croissance à l'AC :

  • Aucun autre virement de fonds du poste des opérations à celui des budgets salariaux ne sera effectué à moins d'avoir été approuvé par la Direction générale des budgets, de la planification et de la gestion des ressources (SWD);

  • Plus de jumelage provisoire des employés et des postes, sauf à titre temporaire et pour des raisons particulières (p. ex. congé parental), et sous réserve de l'approbation du Secteur des opérations des ressources humaines (HMO);

  • Pas de création de nouveaux postes à moins que des postes équivalents prévus dans le budget ne soient supprimés; ces nouveaux postes doivent être soumis par un directeur général (DG) et approuvés par HMO;

  • Pas de création de nouveaux postes à moins qu'un financement additionnel externe provenant du SCT ait été approuvé; ces nouveaux postes doivent être soumis par un DG, validés par SWD et approuvés par HMO;

  • Pas de transfert de locaux à bureaux ou de postes de travail entre les directions générales, à moins d'obtenir l'approbation de la Gestion des locaux et de la sécurité domestique (HAD).

Les mesures de contrôle mises en place par le groupe de travail sur l'harmonisation des ressources sont nécessaires et suffisantes compte tenu du niveau de risque du Ministère. Cependant, elles ne doivent être en vigueur que pendant une courte période puisqu'elles privent les gestionnaires des pouvoirs et responsabilités qu'ils exercent d'ordinaire. Le Ministère doit élaborer et mettre en œuvre des processus et contrôles suffisants pour rétablir les niveaux décisionnels et les niveaux de responsabilité normaux.

Recommandation 2

Une direction générale ou un sous-ministre adjoint doit être désigné(e) et tenu(e) responsable de l'établissement de rapports sur la mise en œuvre des décisions cruciales, par exemple, les décisions de réduire le nombre d'employés à l'Administration centrale (AC). Qui plus est, et conformément à la recommandation 1 ci dessus, la surveillance et le contrôle réguliers sont essentiels au suivi des progrès par rapport aux objectifs fixés.

2.1.3 L'exercice de MJANR et la préparation des plans d'activités ne sont pas intégrés en vue d'assurer la concordance des niveaux de référence avec les priorités ministérielles

La planification et la budgétisation visent à élaborer les priorités, stratégies et plans ministériels et faire concorder le budget ministériel avec les plans et les restrictions financières. Politique et planification stratégiques (PFM) est responsable de la planification des activités et du Plan d'activités intégré. Chaque année au mois d'octobre, une lettre d'appel est envoyée à tous les secteurs pour leur demander de préparer les plans d'activités pour l'année suivante. Le modèle de planification intégrée des activités joint à cette lettre d'appel indique les niveaux de référence du secteur selon le crédit. Le modèle de planification intégrée des activités a été fourni pour la première fois au cours de l'exercice financier 2009-2010. De surcroît, les secteurs devaient cerner les axes d'intervention moins prioritaires dans le contexte de la réduction globale de trois pour cent. Cet exercice avait pour objectif de faire concorder de nouveau le financement avec les priorités stratégiques. Il n'a pas été efficace, car les gestionnaires ne se sont pas livrés à une analyse critique des plus faibles priorités cernées. Par conséquent, il n'est pas garanti que les niveaux de référence concordent avec les priorités ministérielles.

Les plans d'activités et les exigences budgétaires des secteurs ont été soumis au conseil pertinent et au CGR à des fins d'approbation. Le CGR, et parfois les conseils, ont joué le rôle d'analyse critique avant de faire des recommandations finales à l'Assemblée exécutive. Après avoir reçu et approuvé les plans d'activités intégrés des secteurs, la Direction de la planification stratégique et des ressources (PDR) a préparé le Plan d'activités intégré du Ministère et a extrait les données pertinentes pour la préparation du Rapport sur les plans et priorités. Le Plan d'activités intégré du Ministère a ensuite été transmis aux secteurs ministériels qui y puiseront des renseignements pour leurs propres fins, p. ex. les RH s'en serviront pour élaborer le plan des RH, la Direction générale des finances pour cerner les réaffectations, les TI pour la planification des investissements, etc.

Nous avons également relevé l'absence d'un processus de révision des services votés qui garantirait la concordance continue des priorités avec le financement des niveaux de référence. Par conséquent, les niveaux de référence du Ministère ne concordent pas toujours avec les priorités puisqu'ils sont fondés sur des chiffres historiques. Étant donné qu'aucune analyse approfondie n'est effectuée afin de déterminer la compatibilité du plan d'activités et des niveaux de référence, on ne peut affirmer avec certitude que le budget concorde avec les priorités ministérielles.

Recommandation 3

Le Ministère doit faciliter l'intégration des processus de planification et de budgétisation et renforcer la fonction ministérielle d'analyse critique afin de garantir que les budgets concordent mieux avec les priorités ministérielles et que les réductions ont une incidence directe sur les priorités ministérielles les plus faibles.

Recommandation 4

Le Ministère doit procéder à une révision complète de son budget de base (à tous les trois ou cinq ans) afin de garantir que les priorités concordent toujours avec les ressources. Cette révision pourrait être intégrée aux examens stratégiques. De surcroît, ce processus confirmerait le niveau de priorité des activités proposées.

2.2 Déterminer si la marge de manœuvre est suffisante pour répondre aux priorités nouvelles/fluctuantes

La concordance du travail du MAECI avec les priorités gouvernementales nécessite la réorganisation du personnel et des ressources et la restructuration du mode d'exécution de ses programmes, à l'interne et en collaboration avec des partenaires À chaque discours du Trône, les priorités gouvernementales changent, ou du moins elles varient. Par conséquent, pour concorder avec les priorités gouvernementales, le MAECI doit être en mesure de réagir rapidement et de respecter les aspects internationaux des priorités du gouvernement du jour.

L'évaluation de la marge de manœuvre qui permettrait de répondre aux priorités nouvelles/fluctuantes du MAECI est fondée sur les critères suivants :

  • Réaffectation budgétaire en fonction des priorités ministérielles (c.-à-d. report, réserve);

  • Pertinence de la Politique et du cadre de gouvernance en vue de l'affectation des ressources.

Dans l'ensemble, le MAECI n'est pas en mesure de répondre aux priorités nouvelles ou fluctuantes. Les éléments suivants restreignent la marge de manœuvre :

  • Dans la structure actuelle, la Direction générale des finances n'a pas la compétence voulue pour procéder à des remises en cause à l'échelon opérationnel;

  • Des ajustements structurels doivent être apportés aux rôles des conseillers de l'administration du secteur (CAS) et des conseillers en gestion financière (CGF) en ce qui a trait à la budgétisation et aux prévisions.

  • Des lacunes ont été cernées dans les politiques et lignes directrices ministérielles à l'appui de la transparence et de la réaffectation;

  • Le Ministère n'a pas établi de processus officiel de révision semestrielle des dépenses intégrant les données financières et non financières.

2.2.1 La Direction générale des finances n'a pas la compétence voulue pour procéder, de manière rigoureuse et uniforme, à des remises en cause à l'échelon opérationnel

Le graphique suivant décrit la structure de gouvernance du MAECI en vue de la planification intégrée des activités, de la budgétisation et de l'affectation des ressources :

Structure de governance du MAECI

L'Assemblée exécutive est le principal comité décisionnaire du MAECI; il fournit une orientation et une surveillance stratégiques à l'appui de la réalisation des trois résultats stratégiques du Ministère.

Le Comité de gestion des ressources fournit des avis et des conseils à l'Assemblée exécutive et à d'autres comités ministériels sur des questions comme les affectations initiales des ressources à chaque exercice financier, les pressions exercées chaque année sur les ressources et les répartitions entre les centres de ressources.

Les conseils (composés de sous-ministres adjoints (SMA) et d'autres cadres supérieurs), appuient le processus décisionnel de l'Assemblée exécutive et garantissent l'intégration des objectifs des programmes et de la gestion dans l'ensemble du Ministère en vue de la réalisation des résultats stratégiques.

Le Comité de gestion de la transformation, qui a été créé pour guider le plan de transformation, doit s'assurer que le MAECI a mis en place les bonnes personnes et les bonnes structures en vue de la réalisation des objectifs fixés pour le Ministère.

Outre ces organes de gouvernance, la Direction générale des finances est responsable des MJANR; du budget principal des dépenses et des budgets supplémentaires des dépenses; de la budgétisation ministérielle; de l'analyse et de la coordination de toutes les présentations au Conseil du Trésor, y compris de l'examen, de la communication des avis et du contrôle de la qualité; des rapports annuels, y compris des rapports FINSTAT; de la prestation aux secteurs de services consultatifs de gestion financière et de services de secrétariat au CGR. Les bureaux de l'administration du secteur doivent surveiller les budgets sectoriels, le paiement des factures, le transfert des fonds et le suivi des MJANR.

Les ressources affectées et les prévisions établies ne font l'objet d'aucune analyse critique formelle à l'échelon ministériel. L'exécution du processus d'analyse critique varie selon le secteur. Par exemple, les CAS sont appelés à jouer un rôle d'analyse critique comprenant divers volets, depuis la simple prestation d'avis techniques ou procéduraux concernant le processus mensuel FINSTAT jusqu'à la remise en question des montants prévus du point de vue de la vraisemblance de survenue. Le degré variable d'analyse critique des rapports sectoriels FINSTAT réduit le degré de confiance à l'égard de l'exactitude et de la fiabilité des données à l'échelon ministériel.

Ce problème est en partie attribuable au fait que la nouvelle structure de gouvernance n'est pas encore tout à fait au point et que le modèle du DPF en est au stade initial de la mise en œuvre. À ce jour, la mise en application continue du modèle du DPF n'a pas été convenablement étayée. Nous avons également remarqué que le mandat du Conseil des CAS n'est pas clair et, à l'heure actuelle, n'est pas intégré au mandat du DPF.

Étant donné que les CAS ne relèvent pas de la Direction générale des finances, il est impossible d'assurer la clarté et la cohérence des directives transmises aux employés, de la surveillance et des profils de compétences de ces derniers en ce qui a trait à la coordination des rapports mensuels FINSTAT. Par conséquent, la Direction générale des finances ne peut fournir de degré d'assurance quant à l'exactitude des données financières reçues et n'a pas la compétence voulue pour les remettre en cause à l'échelon opérationnel. La prestation de données financières fiables, présentées de façon uniforme et attestées par la Direction générale des finances est indispensable pour que le Ministère puisse réaffecter les fonds au cours de l'exercice financier.

Au moment de la vérification, la Direction générale des finances passait en revue les rôles et responsabilités des CAS, par opposition à celles des postes de CGF prévus. La mise en œuvre soutenue du modèle du DPF doit renforcer la gestion des ressources et des finances, l'établissement de rapports et les contrôles internes.

Recommandation 5

Accorder la priorité à la mise en œuvre dans l'ensemble du Ministère du modèle du dirigeant principal des finances (DPF), y compris à l'intégration des conseillers en gestion financière (CGF). Pour ce faire, il faudra clarifier les rôles et responsabilités des CGF et des CAS.

2.2.2 Absence d'un cadre stratégique pertinent établissant clairement la compétence nécessaire qui garantirait la normalisation des processus et la clarification des rôles et responsabilités à l'appui de la transparence et de la réaffectation des ressources

Les politiques et procédures constituent le lien stratégique entre la vision de l'organisation et ses activités quotidiennes. Des politiques et procédures bien formulées sont indispensables pour que les employés puissent comprendre leurs rôles et responsabilités dans le cadre des limites prédéfinies.

Un examen du cadre stratégique et de gouvernance a été mené en vue d'analyser les documents et le cadre législatifs et stratégiques dans le contexte de l'affectation des ressources au MAECI. Les éléments suivants font partie du Guide de gestion budgétaire du MAECI :

  • Politique sur la communication de l'information financière;

  • Politique sur le report;

  • Intégration des engagements et des dépenses prévues à la politique sur le SGI;

  • Complément de financement en cours d'exercice aux fins de la gestion des ressources;

  • Virements budgétaires entre les ministères partenaires et le MAECI.

Le Guide définit les objectifs de chaque politique et donne un aperçu, étape par étape, des procédures. Les politiques et lignes directrices doivent cependant être mises à jour afin de tenir compte des pratiques courantes pertinentes. Qui plus est, chaque politique se termine par l'énumération des mêmes rôles et responsabilités ne tenant pas compte de l'évolution des rôles des CAS et des CGF en ce qui a trait aux processus budgétaires et prévisionnels.

Plus précisément, nous avons relevé certains problèmes liés à quelques-unes des politiques :

  • La Politique sur les rapports financiers donne un aperçu des exigences relatives à l'établissement des rapports mensuels FINSTAT sur les fonds salariaux et non salariaux. Même si elle est toujours pertinente, cette politique n'est ni claire, ni cohérente, ni détaillée et n'est pas non plus facile à comprendre. Plus précisément, outre qu'ils ne sont pas présentés en détail, les rôles et responsabilités ne sont pas non plus bien définis. Par exemple, l'établissement de prévisions, l'analyse et les explications de la variance ne font pas partie des rôles et responsabilités du gestionnaire. Aucune attestation n'est requise de la part des gestionnaires qui doivent confirmer l'exactitude des chiffres figurant dans le rapport, expliquer pourquoi les prévisions diffèrent de celles des mois précédents et prendre des mesures correctives.

  • La Politique sur le report traite du report de cinq pour cent (5 %) du budget de fonctionnement, c'est-à-dire le report sur l'exercice financier suivant des fonds non utilisés admissibles, jusqu'à concurrence de cinq pour cent du budget ministériel. Même si elle est toujours pertinente, cette politique n'est ni claire, ni cohérente, ni détaillée et n'est pas non plus facile à comprendre. Par exemple, ses objectifs ne cadrent pas avec ceux décrits dans la politique sur le Report des fonds d'immobilisations et le document intitulé Budgets de fonctionnement - Guide des gestionnaires du Conseil du Trésor. Il est également question dans cette politique du report de ressources dans le cadre des MJANR. Cette question étant fort différente du report de fonds, on ne sait pas très bien pourquoi elle a été incluse dans cette politique. Nous avons constaté qu'un tableau du système Free Balance indiquant la proportion des fonds reportés pour le secteur qui seront affectés à la réserve des secteurs et du Ministère a été mis en attente jusqu'à nouvel ordre. Si aucune suite n'est donnée, ce tableau devrait être supprimé.

  • La Politique sur la saisie des engagements et des dépenses prévues traite de l'inscription des engagements financiers dans le système financier du Ministère, IMS Enterprise (ci après appelé le SGI). Elle devrait renfermer des définitions claires des engagements « préalables » et « fermes ». Qui plus est, les rôles et responsabilités décrits dépassent la portée de cette politique et sont également mentionnés dans d'autres politiques.

  • La Politique sur la surprogrammation dans le domaine de la gestion des ressources est incomplète. La gestion de la trésorerie nécessaire à cause du décalage entre la réception des fonds et leur utilisation est l'unique exemple de « dépassement de programme » mentionné, même s'il est notoire qu'il existe d'autres cas de recours au dépassement de programme.

Dans l'ensemble, nous avons constaté l'absence d'un cadre stratégique adéquat. Une fois qu'il aura été mis à jour et remanié, le guide élaboré dans le cadre d'une structure appropriée tiendra lieu de document habilitant aux fins d'exécution des procédures et processus et de manuel de formation à l'intention des employés existants ou nouveaux. Dans sa version actuelle, le guide suscite de la confusion et est imprécis dans bien des domaines. D'ordinaire, un guide est un document qu'on consulte tandis qu'une politique doit être respectée. Cependant, dans le cas qui nous occupe, étant donné que les politiques ont été placées sous l'égide d'un guide, le caractère habilitant de ce document n'est pas clair.

Recommandation 6

Un cadre stratégique pertinent, incluant au besoin des politiques, procédures et lignes directrices, doit être élaboré afin d'établir clairement la compétence nécessaire en vue de sa mise en œuvre. Il comprendrait des processus normalisés, les rôles et responsabilités clairement définis de toutes les parties prenant part au processus de budgétisation/d'établissement des prévisions, entre autres CAS et CGF, et des définitions claires des engagements préalables et des engagements fermes.

2.2.3 L'examen des dépenses et la fonction d'analyse critique ne permettent pas d'offrir plus rapidement une marge de manœuvre budgétaire

Dans le cadre du processus de réaffectation, l'organisation procède à des réaffectations budgétaires, à divers niveaux, en fonction des dépenses prévues et des priorités et pressions ministérielles. Il doit s'agir d'un exercice auquel les décisionnaires s'adonnent de façon soutenue afin d'ajuster leurs stratégies annuelles aux nouvelles dépenses réelles, aux réaffectations budgétaires et aux priorités changeantes. Pour être efficace, le processus de réaffectation doit miser sur la solidité de la structure de gouvernance et la fiabilité des données figurant dans le système d'information comptable utilisé aux fins de la prise de décisions.

Le MAECI a mis en place une structure de gouvernance formelle en vue de la réaffectation des ressources, incluant les réaffectations budgétaires. Le CGR est l'organisme de surveillance auquel incombe cette responsabilité. Ce comité a pour mandat de fournir une orientation et une surveillance stratégiques et de prendre des décisions ou faire des recommandations au sujet de la concordance des ressources financières avec les priorités des politiques et programmes. Entre autres, ce comité doit : fournir de la rétroaction sur les initiatives majeures proposées par les conseils et ratifier les principales décisions en matière de réaffectation des ressources; exercer la fonction d'analyse critique en ce qui a trait aux diverses propositions des conseils; fixer le niveau des réserves; passer en revue les plans budgétaires pluriannuels et les budgets annuels; diriger et coordonner les mesures visant à contrer les pressions exercées sur les ressources; diriger et gérer les réaffectations parmi les centres financiers.

Lorsque les gestionnaires des centres financiers signalent des problèmes financiers au secteur, les fonds sont réaffectés dans le contexte du budget sectoriel et le problème en question n'est pas nécessairement soumis à la Direction générale des finances ou au CGR. Qui plus est, ce processus interne ne permet pas d'exercer comme il se doit la fonction d'analyse critique garantissant la prise en considération des priorités ministérielles. Ces ajustements peuvent donc permettre ou non de réaffecter des fonds au titre des priorités ministérielles.

Comme nous l'avons mentionné à la section 2.1.1, des décisions ont été prises et approuvées en vue de combler l'écart budgétaire. Nous avons cependant constaté que les dépenses ne font l'objet d'aucun examen formel. L'existence d'un tel mécanisme appuyé par une fonction d'analyse critique permettrait de se concentrer sur les priorités et de dégager une marge de manœuvre budgétaire plus tôt dans l'année afin de répondre aux pressions financières et d'avoir une meilleure idée des résultats de fin d'année, y compris du montant de l'éventuel report.

Nous avons également constaté que le non-dépassement des dépenses prévues au budget est l'un des objectifs dont il est question dans les ententes de gestion du rendement (EGR) conclues avec les cadres supérieurs. Aucun autre élément n'est toutefois mentionné, comme le caractère opportun et l'exactitude des prévisions et l'efficacité de la mise en application des décisions stratégiques visant à réduire les coûts. Fait plus important à signaler, aucun incitatif n'est offert aux cadres supérieurs pour qu'ils circonscrivent tôt dans l'année les fonds excédentaires et les faibles priorités. Combiné à une faible capacité d'analyse critique, ce facteur est à l'origine du manque de transparence qui empêche le CGR et l'Assemblée exécutive d'apporter des ajustements aux réaffectations budgétaires afin de répondre aux priorités nouvelles et fluctuantes.

Recommandation 7

Le dirigeant principal des finances (DPF) et le CGR doivent s'acquitter de leur rôle d'analyse critique d'une manière plus formelle et plus rigoureuse afin d'améliorer le processus de révision budgétaire lancé au milieu de l'année.

Recommandation 8

Les ententes de gestion du rendement (EGR) de tous les EX responsables de la gestion des budgets des centres financiers doivent comprendre des objectifs quant à leur responsabilité en matière de gestion financière.

2.3 Déterminer la disponibilité et l'utilisation de données pertinentes, à jour et exactes

Pour bien gérer l'affectation des ressources, il faut recueillir et traiter intégralement et correctement, en temps utile, des données financières et autres. L'objectif est de pouvoir rendre compte des dépenses et engagements réels se rapportant aux plans et aux budgets et faire le point sur ceux-ci. L'établissement de rapports et les analyses visent notamment à garantir la disponibilité et l'utilisation de données pertinentes, à jour et exactes aux fins de la prise de décisions judicieuses.

Le système adopté par le Ministère permet de produire des rapports financiers mensuels appelés rapports FINSTAT. Un modèle de rapport FINSTAT est établi pour chaque secteur. Tous les gestionnaires doivent utiliser ce rapport officiel renfermant les renseignements suivants : « Budget », « Dépenses », « Engagements », « Prévisions salariales » et « Dépenses prévues ». La marche à suivre est indiquée dans le Guide de la gestion budgétaire et dans le Guide de gestion salariale. À l'automne 2008, la Direction générale des finances a envoyé une lettre d'appel signé par le DPF afin de lancer le processus de communication des données financières mensuelles pour 2009-2010. De la sorte, il devrait être possible d'établir un cadre formel de communication des résultats à l'appui de la prise de décisions par les gestionnaires et de cerner les ressources qui pourraient être réaffectées à d'autres priorités ministérielles.

À l'issue de notre évaluation, nous avons relevé les problèmes suivants associés au FINSTAT :

  • Pour le moment, le SGRH ne peut fournir de données à jour et exactes sur les ressources humaines aux fins de la prise de décisions;

  • Les données financières figurant dans le système de masse salariale sont inexactes;

  • La Direction générale des finances ne peut garantir l'exactitude des données financières reçues à cause du manque de cohérence à l'échelon sectoriel et de la non-analyse critique à l'échelon ministériel;

  • Les données non financières n'étant pas déclarées dans le système FINSTAT, les décisionnaires ne peuvent pas évaluer les priorités relatives associées aux dépenses prévues.

2.3.1 Les données sur les ressources financières ne sont pas aisément disponibles aux fins d'établissement des prévisions salariales

L'accès à des données pertinentes, à jour et exactes sur les ressources humaines est un élément crucial de la budgétisation et de l'établissement de prévisions.

Comme nous l'avons indiqué à la section 2.1.3 du présent rapport, nous n'avons pas pu valider les chiffres ayant trait à l'effectif à l'aide des listes de paie du Système de paye en direct de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC). Les listes de paie sont établies selon la classification des employés et non pas selon l'organisation. Par conséquent, nous n'avons pas pu extraire les données se rapportant uniquement à l'AC. Suivant le bulletin du SGRH du 16 juillet 2009, les gestionnaires doivent être en mesure d'extraire du SGRH les données relatives aux employés et aux postes, et ce pour tous les employés de l'organisation, selon le code de classification et la filière, et de fournir de l'information sur les postes au sein de l'organisation. De multiples demandes ont été adressées aux RH en vue d'obtenir ces données et bon nombre de rapports ont été produits renfermant des chiffres qui ne concordaient pas. Il est très difficile, semble-t-il, de produire des données uniquement pour l'AC, selon le secteur et l'organisation. Par conséquent, les gestionnaires n'ont pas facilement accès à des renseignements cruciaux aux fins de la prise de décisions.

2.3.2 Les données financières figurant dans le système de masse salariale sont inexactes

Les données salariales figurant sur les modèles FINSTAT sont tirées du système de masse salariale. Ce système renferme toutefois des données financières inexactes. Qui plus est, les données relatives aux affectations sont souvent périmées en raison du décalage de temps entre la prise des mesures de dotation et la saisie de celles-ci dans le SGRH par le personnel des Ressources humaines. Par conséquent, l'intégrité des données pose un problème important pour les gestionnaires lorsqu'ils tentent d'établir, dans les délais, des prévisions salariales exactes et les dépenses engagées à ce jour, en particulier aux fins des rapports FINSTAT. Par conséquent, certaines directions générales sont passées à l'action en mettant en œuvre des contrôles compensatoires (systèmes maison). Toutefois, il n'y a pas suffisamment de mesures pertinentes et à jour qui ont été prises afin de corriger la situation à l'échelon ministériel. Soulignons la création de ces systèmes parallèles et l'inefficacité du rapprochement manuel entre ces deux systèmes.

Depuis 2001, le logiciel appelé SMS est utilisé pour gérer les budgets salariaux dans l'ensemble du Ministère. Les données sur les affectations du SGRH de même que celles sur les listes de paie du Système de paye en direct sont saisies dans le SMS. Les données versées dans le SMS sont stockées à des fins historiques et analytiques et un code leur est attribué en vue de leur exportation vers le SGI.

Les nombreux problèmes techniques survenus sont attribuables à la désuétude du logiciel et du matériel utilisés. Une option consisterait à continuer d'utiliser le SMS tout en procédant à sa mise à niveau et en retenant les services de consultants de la firme Free Balance afin de répondre aux besoins opérationnels à l'avenir. Il serait également possible de se servir de l'outil des prévisions salariales qui a déjà été mis au point et intégré au SAP (SGI) dans huit autres ministères. Pour ce qui est de l'outil des prévisions salariales, la Direction générale des finances a préparé une analyse de rentabilisation et une charte de projet recommandant le remplacement du système de masse salariale par cet outil à partir d'avril 2010.

La mise en application de l'outil des prévisions salariales devrait améliorer considérablement la présentation en temps voulu et l'exactitude des prévisions salariales et des dépenses qui représentent environ 35 % du budget du MAECI. Les méthodes de rapprochement manuel élaborées dans les secteurs ne sont pas normalisées, ce qui limite le degré d'assurance quant à l'exactitude des données.

En conséquence, on consacre beaucoup de temps au rapprochement des données du SMS afin de tenir compte des dépenses salariales réelles. En raison des nombreux ajustements nécessaires, les dépenses salariales et les prévisions salariales figurant sur les rapports mensuels FINSTAT ne sont pas bien documentées. Qui plus est, aucune politique ou ligne directrice ministérielle n'indique comment procéder au rapprochement des données salariales. La méthode de rapprochement varie donc d'un secteur à l'autre.

Recommandation 9

Les Ressources humaines (RH), en collaboration avec la Direction générale des finances, doivent s'assurer que les gestionnaires ont en main des données fiables aux fins de la prise de décisions concernant l'ensemble des postes de leur organisation, y compris les postes dotés, les postes que se partagent plus d'un titulaire, les postes prévus ou non au budget et les postes vacants.

Recommandation 10

Le Ministère doit désormais assurer l'exactitude des prévisions salariales en procédant rapidement à la mise en application de l'outil des prévisions salariales (OPS) ou en mettant à niveau le système existant.

2.3.3 Absence de processus formel d'analyse critique qui offrirait un degré de confiance suffisant à l'égard des prévisions des dépenses

Le processus d'établissement des prévisions du MAECI est lié à l'établissement des rapports mensuels FINSTAT. Les secteurs mettent à jour les dépenses planifiées en se fondant sur les dépenses réelles indiquées sur les modèles mensuels FINSTAT. Lorsqu'ils reçoivent les modèles mensuels FINSTAT et la lettre d'appel du DPF, les gestionnaires de secteur doivent fournir des prévisions annuelles, en indiquant les volets salariaux et opérationnels des centres financiers dont ils sont responsables; les raisons de tous les écarts (positifs ou négatifs) résultant de la non-concordance de leur budget courant et des prévisions; le plan illustrant les mesures qu'ils ont prises ou qui seront mises en œuvre en vue de juguler les dépenses et de combler les écarts prévus; les raisons des écarts enregistrés par rapport aux prévisions du mois précédent; les détails des virements interministériels, s'il y a lieu. Cependant, le FINSTAT ne contient pas de données non financières grâce auxquelles les décideurs pourraient évaluer les priorités relatives associées aux dépenses prévues.

Les renseignements se rapportant à l'établissement des prévisions sont regroupés au niveau sectoriel et le SMA passe en revue les résultats des rapports mensuels FINSTAT du secteur afin de répondre aux pressions internes. La Direction générale des finances n'a pas accès à toutes les décisions concernant les virements de fonds entre les centres financiers faisant partie d'un même secteur. Les rapports mensuels FINSTAT sont récapitulés et présentés au CGR. Le résumé ministériel des résultats FINSTAT expose la situation financière du MAECI et vise à attirer l'attention sur les secteurs de risque et les écarts par rapport aux plans et à cerner les possibilités de réaffectation afin de mieux donner suite aux priorités ministérielles et contrer les pressions.

Dans le Guide de la gestion budgétaire, nous avons remarqué que les engagements préalables et fermes des fonds sont définis et documentés grâce à un tableau renfermant des exemples du mode de traitement et de classification des dépenses communes dans le SGI. Le traitement des dépenses considérées comme des engagements fermes est, semble-t-il, bien compris. Notre analyse des opérations considérées comme des réservations de fonds pour cinq secteurs principaux a révélé que le type de dépenses figurant dans cette colonne variait. Par exemple, nous avons constaté que des postes auraient dû être inscrits à la rubrique Engagement de fonds (ferme) et non pas à celle Réservation de fonds (préalable).

L'un des postes clés du rapport FINSTAT, à savoir les « dépenses prévues », ne correspond pas à la description du Guide de la gestion budgétaire. On s'attendrait à ce que cette colonne comprenne les dépenses prévues, qui doivent habituellement être incluses dans la colonne Engagements préalables, ce qui provoque de la confusion et un classement inapproprié des dépenses. Nous avons également constaté que le rapport FINSTAT ne comprend pas d'évaluation des dépenses à ce jour, par opposition à l'état d'avancement des activités prévues.

Les prévisions établies pour un secteur sont la somme de plusieurs volets du rapport FINSTAT : les dépenses cumulatives à ce jour, les engagements fermes, les engagements préalables, les prévisions salariales et les dépenses prévues. Étant donné que les dépenses ne sont pas toujours classées dans la catégorie des engagements préalables de fonds et que les dépenses prévues ne sont pas consignées dans le SGI, les prévisions résultantes ne sont pas fiables et pêchent par défaut de transparence.

Comme nous l'avons déjà signalé dans le présent rapport, la Direction générale des finances n'a pas la compétence voulue pour jouer le rôle d'analyse critique à l'échelon opérationnel. Par conséquent, elle n'est pas en mesure de fournir une assurance quant à la fiabilité des données financières à l'échelon ministériel.

Recommandation 11

Pour accroître la fiabilité et l'exactitude du processus d'établissement des rapports mensuels FINSTAT, la Direction générale doit :

  1. Étudier la nécessité d'inclure dans le rapport FINSTAT la colonne faisant état des « dépenses prévues »;

  2. S'assurer que les dépenses prévues font l'objet d'une analyse critique comme il se doit;

  3. Modifier le rapport afin de permettre aux gestionnaires des centres financiers d'indiquer, par ordre de priorité, les activités au regard desquelles des dépenses sont faites ou prévues;

  4. Offrir de la formation à tous les employés concernés.

3. Conclusion

Opinion du vérificateur

À mon avis, le processus d'affectation des ressources financières du MAECI présente d'importantes lacunes. Plus précisément, des améliorations doivent être apportées afin de renforcer l'efficacité de la gouvernance, des processus et des contrôles en place aux fins de l'affectation initiale et de la réaffectation subséquente des fonds au MAECI.

Il est important de signaler également que depuis le début du projet le Ministère a déjà pris des mesures déterminantes pour combler les lacunes cernées. Il a considérablement renforcé son mode de gestion des ressources en confiant au CGR le mandat de donner suite à toutes les recommandations associées à cette initiative, y compris l'examen de la concordance actuelle des ressources avec les priorités.

Même s'il existe un organisme de gouvernance pertinent, il faut renforcer la responsabilisation. Pour ce faire, d'importantes améliorations doivent être apportées aux éléments suivants :

  • Cadre stratégique financier du Ministère;

  • Compétence de la Direction générale des finances;

  • Données des systèmes des ressources humaines;

  • Mise en œuvre de systèmes uniformes de déclaration des données financières dans l'ensemble du Ministère;

  • Solide fonction d'analyse critique fondée sur des renseignements crédibles aux fins de la prise de décisions;

  • Mécanismes de surveillance garantissant la mise en œuvre des décisions des cadres.

Énoncé d'assurance

Selon mon jugement professionnel en tant que dirigeant principal de la vérification, les procédures de vérification suivies et les données recueillies sont suffisantes et appropriées pour confirmer l'exactitude de l'opinion formulée dans le présent rapport. Cette opinion se fonde sur un examen des situations recensées au cours de la période visée en fonction des critères de vérification préétablis qui ont été acceptés par la direction. Elle s'applique uniquement aux processus vérifiés. Les éléments de preuve ont été recueillis en conformité avec la politique, les directives et les normes du Conseil du Trésor en matière de vérification interne pour le gouvernement du Canada. Les éléments de preuve réunis sont suffisants pour convaincre la haute direction du bien-fondé de l'opinion découlant de la vérification interne.

Yves Vaillancourt, DPV
10 novembre 2009

Annexe A – Au sujet de la vérification

Objectif

Le principal objectif de la vérification était d'évaluer l'efficacité de la gouvernance, des processus et des contrôles en place aux fins de l'affectation initiale et de la réaffectation subséquente des fonds au MAECI. Pour évaluer la réalisation de cet objectif principal, nous l'avons scindé en sous-objectifs plus précis :

  1. Déterminer le degré de concordance des ressources avec les priorités gouvernementales et ministérielles;

  2. Déterminer si la marge de manœuvre est suffisante pour répondre aux priorités nouvelles/fluctuantes;

  3. Déterminer la disponibilité et l'utilisation de données pertinentes, à jour et exactes aux fins de la prise de décisions judicieuses.

Critères

Pour faire concorder la vérification avec l'évaluation des risques menée par Deloitte, nous avons suivi la même structure que celle-ci, c'est-à-dire les mêmes étapes du processus de budgétisation/d'établissement des prévisions. Nous avons défini les critères d'évaluation pour chaque processus et fait concorder ces processus avec le sous-objectif auquel ils sont plus étroitement associés. Une correspondance a été établie entre les processus et le Cadre de responsabilisation de gestion connexe et les contrôles de gestion de base , tels qu'indiqués ci-dessous.

Sous-objectif 1 : Déterminer le degré de concordance des ressources avec les priorités gouvernementales et ministérielles

Financement
Élément du CRGContrôles de gestion connexes
GouvernanceG-1 : établissement d'organismes de surveillance.G-4 : adoption, par l'organisation, de plans et d'objectifs axés sur la réalisation de ses objectifs stratégiques.
Gestion des risquesRM-2 : définition, par les cadres, des risques pouvant faire obstacle à la réalisation des objectifs.
Planification et budgétisation
Élément du CRGContrôles de gestion connexes
GouvernanceG-4 : adoption, par l'organisation, de plans opérationnels et d'objectifs en vue de la réalisation de ses objectifs stratégiques.
Gestion des risquesRM-7 : prise en considération de l'information sur les risques aux étapes de la planification et de l'affectation de ressources.
GéranceST-1 : intégration dans le budget des activités, échéanciers et ressources nécessaires à la réalisation des objectifs.ST-2 : mise en place d'un processus formel d'analyse critique des hypothèses et des affections de ressources budgétaires en découlant.

Sous-objectif 2 : Déterminer si la marge de manœuvre est suffisante pour répondre aux priorités nouvelles/fluctuantes

Réaffectations budgétaires
Élément du CRGContrôles de gestion connexes
GéranceST-2 : mise en place d'un mécanisme formel d'analyse critique des hypothèses et des affectations de ressources budgétaires en découlant.ST-4 : surveillance des prévisions à intervalles réguliers.ST-15 : conduite d'examens en vue d'analyser les écarts financiers entre les dépenses réelles et les données prévues, d'établir des comparaisons et de fournir des explications.ST-17 : réaffectation des ressources par les cadres afin de faciliter la réalisation des objectifs et l'obtention des résultats.
Effectif et structure (gouvernance)
Élément du CRGContrôles de gestion connexes
GouvernanceG-1 : établissement d'organismes de surveillance.G-2 : inclusion, dans le mandat clairement défini des organismes de surveillance, de tâches relatives à la gouvernance, à la gestion des risques et au contrôle.
GéranceST-2 : mise en place d'un mécanisme formel d'analyse critique des hypothèses et des affectations de ressources budgétaires en découlant.
ResponsabilisationAC-1 : définition claire et communication des pouvoirs et responsabilités.

Sous-objectif 3 : Déterminer la disponibilité et l'utilisation de données pertinentes, à jour et exactes aux fins de la prise de décisions judicieuses

Établissement de rapports et analyse
Élément du CRGContrôles de gestion connexes
GouvernanceG-6 : communication sur demande de données suffisantes, complètes, à jour et pertinentes à (aux) l'organisme(s) de surveillance.
GéranceST-3 : élaboration d'un budget à jour, au niveau de détail approprié.ST-20 : communication de rapports financiers et non financiers à jour et pertinents.
Établissement de prévisions
Élément du CRG
GéranceST-4 : suivi des prévisions sur une base régulière.ST-15 : conduite d'examens en vue d'analyser les écarts financiers entre les dépenses réelles et les données prévues, d'établir des comparaisons et de fournir des explications.
Technologie (outil habilitant)
Élément du CRGContrôles de gestion connexes
GouvernanceG-6 : communication sur demande de données suffisantes, complètes, à jour et pertinentes à (aux) l'organisme(s) de surveillance.
GéranceST-4 : suivi des prévisions sur une base régulière.ST-20 : communication de rapports financiers et non financiers à jour et pertinents.

Portée

Les étapes de la planification et de l'examen de la vérification ont eu lieu de juillet à octobre 2009. Les vérificateurs ont passé en revue le processus budgétaire du MAECI sous l'angle de l'affection initiale et de la réaffectation des ressources. En particulier, la vérification a porté sur :

  • Le cadre stratégique et législatif du processus d'affectation des ressources;

  • L'affectation initiale du budget principal des dépenses et des budgets supplémentaires des dépenses et la réaffectation ultérieure des fonds durant l'année;

  • L'affectation et la réaffectation des fonds octroyés au directeur général au chapitre des Salaires et du Fonctionnement et entretien (F&E) (crédit 1), à l'AC et dans les missions;

  • Les outils et techniques d'établissement des prévisions;

  • L'information disponible dans les systèmes ministériels :

    • Système de gestion de l'information (SGI);

    • Veille économique (VE);

    • Système de masse salariale (SMS).

La vérification n'a pas porté sur :

  • La réaffectation des fonds consacrés aux immobilisations (crédit 5) et aux subventions et contributions (crédit 10);

  • La réaffectation des ressources humaines (AP);

  • L'analyse approfondie de la planification stratégique servant de base à l'affectation des ressources puisque ce processus doit faire l'objet d'une vérification au cours du prochain exercice financier.

Méthodologie

La vérification a été menée conformément aux normes internationales relatives à la profession de vérification interne et aux Normes en matière de vérification interne financière du Conseil du Trésor.

Les volets suivants font partie de la méthodologie :

  • Examen de la politique et du guide administratif affiché sur les sites Web du MAECI et du Conseil du Trésor.

  • Examen des notes prises par les employés de la firme Deloitte au sujet des entrevues menées auprès de nombreux intervenants (surtout au niveau de sous-ministre adjoint).

  • Examen de l'information se rapportant au processus de planification et de budgétisation affichée sur les sites Web du MAECI et du Conseil du Trésor.

  • Schématisation du contrôle du processus de planification, de budgétisation et d'affectation des fonds.

  • Entrevues avec des CAS, CGF, employés de la Direction générale des finances et autres employés concernés.

  • Examen des rapports FINSTAT d'août 2009 et de la documentation d'appui pour un échantillon des secteurs du MAECI.

  • Examen des procès-verbaux du Conseil des CAS de septembre 2008 à avril 2009.

  • Examen du mandat du Comité de gestion des ressources et des comptes rendus des réunions d'avril 2008 à mai 2009.

  • Examen et analyse d'un modèle d'établissement des coûts liés à l'ouverture et à la fermeture d'une mission type.

  • Examen et analyse des données relatives à l'effectif pour 2006-2007 et 2008-2009 et des documents ayant trait à l'examen stratégique 2007 et à l'exercice de rééquilibrage pour la période allant de 2008-2009 à 2012-2013 du Ministère.

  • Examen de la documentation pertinente liée à la mise en application proposée du logiciel d'établissement des prévisions salariales.

  • Préparation de graphiques illustrant les budgets et les dépenses réelles en ce qui a trait aux fonds du crédit 1, à l'échelon du secteur et de la direction générale, pour les années 2006-2007 et 2008-2009.

  • Examen d'autres documents pertinents.

Annexe B - Plan d'action de la direction

Degré d'importanceRecommandations de la vérificationMesures à prendre par la direction

1 Inobservation de lois et de règlements ou faiblesse importante des contrôles généraux sans facteur compensatoire convenable

2 Inobservation de politiques ou de procédures ministérielles ou faiblesse des contrôles généraux avec certains facteurs compensatoires

3 Possibilité d'apporter des améliorations en vue d'accroître la rentabilité des programmes et processus

1

1. Les Finances ministérielles devraient assurer la supervision organisationnelle afin de surveiller efficacement la mise en œuvre des décisions de la haute direction pour toutes les décisions stratégiques qui visent la réduction des coûts. On devrait élaborer des outils de suivi, et déterminer les produits livrables et les échéances connexes, et utiliser ces outils pour produire des rapports réguliers à l'intention du Comité de gestion des ressources.

Date d'achèvement prévue
13/04/2010

Groupe responsable
SMA des Ressources humaines

Il y a eu des discussions préliminaires à ce sujet au sein du Comité de gestion des ressources et on travaille présentement à l'élaboration d'un processus officiel, sous la direction du SMA, Politique et planification stratégique, et du Dirigeant principal des finances (DPF). La date ciblée pour la mise en œuvre est le 1er avril 2010.

Groupe responsable
Dirigeant principal des finances

Afin d'assurer une approche coordonnée pour ce processus, le Ministère a mis sur pied le Comité des opérations à la centrale (COHO). On prévoit que le mandat final du COHO sera établi et approuvé d'ici le 13 avril 2010. On prévoit également de répondre à toutes les exigences exprimées dans cette recommandation.

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2. Le Ministère devrait désigner un secteur ou un sous-ministre adjoint qui serait responsable de rendre compte de la mise en œuvre de décisions cruciales telles que les décisions visant la réduction du nombre d'employés à l'Administration centrale. De plus, tel qu'indiqué dans la recommandation 1 ci-dessus, une supervision et une surveillance régulières sont nécessaires pour assurer le suivi des cibles établies.

Date d'achèvement prévue
31/03/2010

Groupe responsable
SMA, Politique et planification stratégique

On a déterminé que le SMA, Politique et planification stratégique, sera responsable de rendre compte des progrès réalisés sur les cibles fixées lors des décisions prises pendant l'Examen stratégique, et de faire le suivi des progrès.

On mettra sur pied un groupe de travail, qui relèvera du Bureau de la transformation, pour assurer le suivi et la reddition de comptes liés à la mise en œuvre des compressions à l'Administration centrale telles que décidées pendant l'Examen stratégique. Ce groupe de travail comprendra des représentants des secteurs touchés par les compressions et des secteurs ministériels (RH, Finances, Biens situés au Canada, etc.). Ce groupe est un sous-comité du Comité de gestion des ressources et du Comité de gestion de la transformation, et rendra des comptes à ces derniers.

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3. Le Ministère devrait améliorer l'intégration des processus liés à la planification et à l'établissement de budgets et renforcer la fonction d'examen central afin d'assurer une meilleure harmonisation des budgets avec les priorités du Ministère et de veiller à ce que les compressions se répercutent directement sur les priorités les moins élevées du Ministère.

Date d'achèvement prévue
Avril 2010

Groupe responsable
SMA, Politique et planification stratégique

Le processus de planification intégrée pluriannuel du MAECI fait partie du programme de transformation. Le 10 novembre 2009, le Comité de gestion des ressources a approuvé une nouvelle approche visant les objectifs suivants :

Harmoniser les plans des secteurs et des directions générales avec les processus financiers liés à l'affectation et à la réaffectation, et avec l'initiative du Nouveau modèle organisationnel.Consolider les divers processus de planification en vue d'effectuer un seul exercice de planification dans l'ensemble de l'organisme, ce qui permettra de réduire le fardeau global du Ministère en matière de planification et de reddition de comptes.Convertir les priorités du Ministère et les principaux engagements continus en plans triennaux concrets pour les secteurs et les directions générales afin que l'on puisse surveiller ces plans au cours de la prochaine année et établir des liens entre les plans des secteurs et des directions générales et les processus liés aux ententes de gestion du rendement et au Cadre de responsabilisation de gestion.Personnaliser les documents obligatoires que le Ministère doit produire à l'intention du centre afin de mieux communiquer les objectifs du Ministère, tant à l'interne qu'à l'externe.

Groupe responsable
Dirigeant principal des finances

Pour atteindre ces objectifs, on a élaboré un nouveau modèle de collecte des données afin de recueillir les renseignements suivants :

Renseignements sur les ressources des secteursPriorités du Ministère et engagements continus qui se rapportent aux engagements organisationnels et aux résultats des secteurs et des directions généralesMesure du rendement et indicateurs de rendementRéaffectation et refonteÉvaluation des risques (internes et externes) et gestion des risquesExigences en matière de ressources humaines (RH)Besoins en matière de communicationBesoins en matière de GI/TIExigences en matière d'approvisionnementBesoins liés aux valeurs et à l'éthiqueResponsabilisation

La fonction d'examen central relèvera du Comité de gestion des ressources, lequel sera responsable d'effectuer les analyses nécessaires telles qu'assignées par le Secteur de la politique et de la planification stratégique et le DPF.

La première itération de ce processus devrait prendre fin en avril 2010. Le Ministère pourra ensuite évaluer son efficacité et l'améliorer au besoin.

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4. Le Ministère devrait mettre en œuvre un processus d'examen complet des services votés (en fonction d'un cycle de trois à cinq ans) afin de s'assurer que les priorités sont toujours bien harmonisées aux ressources. On pourrait intégrer ce processus aux examens stratégiques. De plus, ce processus permettrait de confirmer l'ordre de priorité des activités proposées.

Date d'achèvement prévue
Avril 2010

Groupe responsable
Dirigeant principal des finances

On donne suite à cette recommandation en mettant en œuvre le processus de planification intégrée décrit à la recommandation 3.

1

5. Établir des priorités en ce qui concerne la mise en œuvre du Modèle de Dirigeant principal des finances dans l'ensemble du Ministère, ce qui comprend la mise en place de conseillers en gestion financière. Pour ce faire, il faudra clarifier les rôles et les responsabilités respectifs des conseillers en gestion financière et des conseillers de l'administration du secteur.

Date d'achèvement prévue
30/04/2010

Groupe responsable
Dirigeant principal des finances

Le DPF travaille présentement à l'élaboration de la Stratégie pour la mise en œuvre du modèle de DPF, laquelle sera présentée au Comité de gestion des ressources. En ce moment, la stratégie est organisée en fonction des cinq disciplines du Cadre des politiques de gestion financière du Conseil du Trésor (la gouvernance de la gestion financière; le contrôle interne; la gestion des ressources financières; les rapports sur les renseignements financiers; et la gérance des systèmes de gestion financière).

Ce modèle sera intégré au Cadre de gestion financière du MAECI, lequel définira également les rôles et responsabilités des intervenants clés suivants : les sous-ministres, les cadres supérieurs, et les gestionnaires et les agents financiers du Ministère. La stratégie comprendra aussi une liste des projets (et des coûts connexes) que l'on entreprendra au cours des trois prochaines années afin de s'assurer que le MAECI respecte les exigences des politiques diffusées par le Conseil du Trésor, lesquelles visent à assurer une bonne gestion financière.

Date d'achèvement prévue
01/04/2010

Le 19 février 2010, les sous-ministres ont envoyé un message à tous les cadres et conseillers de l'administration du secteur pour annoncer la mise en œuvre du modèle de conseiller en gestion financière à compter du 1er avril 2010 et le transfert des fonctions de gestion financière que réalisaient les conseillers de l'administration du secteur (CAS) aux conseillers en gestion financière (CGF).

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6. Le Ministère devrait élaborer un cadre de politiques approprié; ce dernier devrait comprendre des politiques, des procédures et des lignes directrices, selon les besoins. Il devrait bien définir les pouvoirs requis afin que l'on puisse assurer l'application du Cadre, et ce, en établissant des processus normalisés, en clarifiant les rôles et les responsabilités de toutes les parties qui prennent part au processus d'établissement des budgets et des prévisions budgétaires, y compris les personnes qui jouent le rôle de CAS et de CGF, et en clarifiant ce que l'on entend par engagement préliminaire et par engagement ferme.

Date d'achèvement prévue
31/03/2011

Groupe responsable
Dirigeant principal des finances

Le Guide de gestion budgétaire fait présentement l'objet d'une révision et tiendra compte de tous les éléments des recommandations 6 et 7.

La révision du Guide de gestion budgétaire se déroulera en deux phases. En 2010-2011, une série de politiques sur la gestion des ressources remplacera le Guide.

Au cours de la Phase 1, nous :

clarifierons les définitions clés;examinerons les rôles et les responsabilités en fonction de la Politique sur l'inscription des engagements et des dépenses prévues.

Au cours de la Phase 2, nous continuerons de réviser les politiques existantes qui se rapportent à la gestion budgétaire et à la gestion des ressources, ce que nous désirons terminer d'ici le 31 mars 2011.

Une fois que nous aurons rédigé les nouvelles séries de politiques et les directives connexes et qu'elles seront approuvées, les gestionnaires pourront obtenir une formation officielle à cet égard.

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7. Le rôle d'analyse critique du Dirigeant principal des finances et du Comité de gestion des ressources doit être assumé de façon plus officielle et rigoureuse afin d'améliorer le processus d'examen budgétaire régulier qui débutera à la mi-exercice.

Date d'achèvement prévue
31/08/2010

Groupe responsable
Dirigeant principal des finances

Le rapport FINSTAT mensuel fera l'objet d'une refonte pour le prochain exercice afin de fournir à la haute direction les données financières dont elle a besoin pour prendre de bonnes décisions.

Le processus de production de rapports FINSTAT débutera en juillet et sera effectué tous les mois par la suite. C'est au conseiller en gestion financière qu'incombera le rôle important d'assurer un examen central approprié avant que le DPF présente les résultats au Comité de gestion des ressources.

La normalisation ne sera complétée que lorsque les conseillers en gestion financière seront en place dans tous les secteurs.

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8. On devrait intégrer des objectifs sur la responsabilisation en matière de gestion financière dans les ententes de gestion du rendement, et ce, pour tous les EX qui doivent gérer des budgets du Centre financier.

Date d'achèvement prévue
01/06/2010

Groupe responsable
SMA des Ressources humaines

En 2009-2010, les ententes de gestion du rendement comprenaient un élément selon lequel tous les SMA devaient certifier leur position financière à la fin octobre. Cet élément a également été incorporé pour tous les autres EX afin de soutenir leurs SMA.

Groupe responsable
Dirigeant principal des finances

Des discussions auront lieu au sein du Comité de gestion des ressources afin d'intégrer, dans les ententes de gestion du rendement de 2010-2011, des nouveaux éléments comme la préparation de prévisions budgétaires exactes et en temps opportun ainsi que la mise en œuvre efficace des décisions stratégiques visant la réduction des coûts.

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9. Les Ressources humaines, de concert avec les Finances ministérielles, devraient s'assurer que les gestionnaires disposent de renseignements fiables pour prendre des décisions sur tous les postes de leur organisation, y compris les postes dotés, les postes où il y a plus d'un titulaire, les postes prévus au budget et les postes qui ne le sont pas, et les postes vacants.

Date d'achèvement prévue
01/04/2010

Groupe responsable
SMA des Ressources humaines

Le DPF, de concert avec le Dirigeant principal de l'information (DPI) et le SMA des RH, a déjà amorcé la mise en œuvre de l'Outil de prévisions salariales afin d'améliorer significativement le mécanisme de reddition de comptes ainsi que l'exactitude des prévisions salariales pour le FINSTAT mensuel.

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10. Le Ministère doit se pencher sur l'exactitude des prévisions salariales en procédant rapidement à la mise en œuvre de l'Outil de prévisions salariales ou en actualisant le système actuel.

Date d'achèvement prévue
31/07/2010

Groupe responsable
Dirigeant principal des finances

Le processus lié aux prévisions mensuelles sera simplifié, documenté dans la Directive sur l'utilisation de l'Outil de prévisions salariales, et déployé le 1er avril 2010.

Les gestionnaires pourront accéder aux premiers rapports sur les prévisions salariales au cours du premier trimestre de 2010.

Cela devrait fournir aux gestionnaires des renseignements fiables pour les aider à prendre des décisions.

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11. Afin de renforcer la fiabilité et l'exactitude du processus de préparation de rapports FINSTAT mensuels, les Finances ministérielles doivent :

déterminer si la colonne « dépenses prévues » du rapport FINSTAT est nécessaire;s'assurer que l'on procède à un examen adéquat des dépenses prévues;modifier le rapport pour permettre aux gestionnaires du Centre financier de déterminer, en ordre de priorité, les activités liées aux dépenses effectuées ou prévues;assurer la formation de tous les employés qui prennent part au processus.

Date d'achèvement prévue
01/04/2010

Groupe responsable
Dirigeant principal des finances

La mise en œuvre du modèle de conseiller en gestion financière contribuera significativement à la fiabilité et à l'exactitude du processus de préparation de rapports FINSTAT mensuels en s'assurant que l'on procède à un examen adéquat des dépenses prévues et en assurant la formation de tous les employés qui prennent part au processus.

La mise en œuvre de l'Outil de prévisions salariales et l'automatisation du processus FINSTAT dans les missions devraient contribuer également au même objectif.

La refonte du processus FINSTAT global a commencé, en ayant comme objectif l'amélioration de la situation de reddition de comptes et la production de meilleurs renseignements pour appuyer le processus décisionnel.


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Date de modification :
2013-01-10