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Vérification de la Mission canadienne auprès de l'Union européenne, Bruxelles

(Octobre 2000)

Résumé

Une vérification de tous les programmes, y compris ceux de la politique commerciale, des affaires politiques, de l'Agence des douanes et du revenu du Canada, de l'Agriculture, des Finances et de l'administration de la Mission canadienne auprès de l'Union européenne (BREEC) a été effectuée à Bruxelles entre le 23 et le 26 mai 2000. La vérification précédente du Programme d'administration avait été effectuée en mai 1994.

Contexte

L'Union européenne (UE) évolue profondément sur plusieurs plans, chacun d'entre eux présentant un défi particulier pour le Canada et le personnel de BREEC. L'UE négocie actuellement l'octroi du statut de membre à 12 autres pays (République tchèque, Chypre, Estonie, Hongrie, Pologne, Slovaquie, Bulgarie, Lettonie, Lituanie, Roumanie, Slovénie et Malte) et s'est engagée à entreprendre d'éventuelles négociations avec la Turquie. La Norvège et la Suisse songent aussi à joindre les rangs de l'UE, ce qui pourrait porter le nombre d'États membres, de quinze actuellement, à près de trente. La population de l'UE passerait ainsi de 390 millions de personnes à plus de 500 millions. Depuis le 1er janvier 1999, 11 États membres ont adopté l'euro comme devise commune. La Grèce se prépare à joindre ce groupe le 1er janvier 2001, et les billets et pièces de monnaie en euros commenceront à circuler le 1er janvier 2002. L'UE renforcera sa position à titre d'unificateur politique et économique au fur et à mesure qu'elle accueillera de nouveaux membres et conclura des accords de sécurité et de défense communes.

Par ailleurs, l'environnement dans lequel évolue BREEC est de plus en plus complexe. Même si la Commission européenne - bras politique de l'UE comptant 18 000 fonctionnaires - demeure toujours au coeur des efforts commerciaux et économiques déployés par la mission, d'autres entités de l'UE prennent graduellement de l'importance. C'est le cas du Conseil européen, qui représente les intérêts des États membres et qui comprend son propre organisme de soutien bureaucratique, soit le Secrétariat du conseil général. L'influence du Parlement européen, dont les membres sont élus au suffrage direct, a aussi augmenté au cours des dernières années. Le Canada n'étant pas membre de l'UE, cela ajoute à la complexité des relations. Conséquemment, le niveau d'efforts requis pour établir des contacts et maintenir les relations avec les institutions de l'UE est élevé. La mission a pour défi de promouvoir les politiques et les intérêts canadiens, tout en tentant de déterminer les politiques de l'UE qui ont des répercussions sur le Canada et d'en influencer le cours, le cas échéant.


Gestion de la mission

Dans l'ensemble, les programmes et activités de la mission fonctionnent de façon efficace en raison de la qualité généralement élevée du personnel canadien, des bonnes relations de travail qui existent au sein de l'équipe et des styles de gestion du chef de mission et du chef de mission adjoint. La direction croit fermement qu'elle aura besoin de personnel additionnel au fur et à mesure que l'UE prendra de l'expansion. Pour étayer ses convictions, elle devrait surveiller les répercussions de la charge supplémentaire de travail sur le personnel déjà en place. Conformément aux méthodes de vérification utilisées, l'équipe de vérification a aussi interrogé un grand nombre de ministères clients. Les résultats indiquent que la mission fournit un service à valeur ajoutée, perçu comme très positif.

Gestion de la mission - rapport détaillé

La section de la politique commerciale

Dans l'ensemble, la section de la politique commerciale est bien gérée et dotée d'un groupe d'agents dévoués et hautement qualifiés. Malgré la charge de travail exténuante et les longues heures imposées aux employés, les objectifs sont clairement liés à ceux de la mission, les évaluations de rendement sont effectuées sur une base continue et les agents de la section se font un point d'honneur de communiquer régulièrement entre eux et avec les autres sections de la mission.

La section de la politique commerciale - rapport détaillé

La Section Des Affaires Politiques

La section des affaires politiques dispense un programme efficace. Les agents sont dévoués et s'acquittent bien de leurs fonctions tout en s'adaptant facilement aux défis quotidiens auxquels ils font face. La section est en passe d'atteindre un équilibre entre la charge de travail et les ressources disponibles. Les responsabilités du troisième secrétaire en termes de logistique entourant les visites pourront davantage être déléguées à un ERP afin de permettre à l'agent de faire une utilisation optimale de son temps. Dans le but de faciliter tout cela, la section a besoin de revoir les tâches et fonctions de ses ERP.

Section des affaires politiques - rapport détaillé

Représentants des autres ministères

La mission doit clarifier les ententes de détachement et les protocoles d'entente entre le MAECI et les autres ministères. L'absence d'ententes précises crée parfois des situations délicates pour les parties. Cette ambiguïté devrait disparaître lorsque les rôles, les responsabilités et ententes administratives auront été clairement établis.

Section de l'Agence des douanes et du revenu du Canada (ADRC) - rapport détaillé
Sections de l'Agriculture et des finances - rapport détaillé

Administration

La mission possède un budget de fonctionnement, même si BRU assure la majeure partie des services administratifs de la mission. Pour bien s'acquitter de sa tâche, l'agent-gestionnaire consulaire de BRU assiste aux réunions du CGM afin de traiter toute question d'ordre administratif qui touche le personnel de BREEC. Les observations et recommandations sur les responsabilités administratives de BRU sont traitées dans le rapport de vérification de BRU et il n'en sera pas fait mention ici. Le présent rapport ne porte que sur les questions administratives qui touchent directement BREEC.

Programme d'administration - rapport détaillé

Gestion de la mission

1.1 Sommaire

1.1.1 Les chefs de section ont conclu une entente de rendement de niveau EX, des objectifs d'évaluation ou des ententes de détachement avec le chef de mission adjoint, qui déterminent les responsabilités du programme pour l'année évaluée. Le chef de mission adjoint, quant à lui, a conclu une entente de rendement de niveau EX avec le chef de mission. Toutes les ententes de rendement sont étroitement liées à l'entente de responsabilité du chef de mission et à la Déclaration politique et plan d'action conjoints. Ce dernier document, signé en décembre 1996 par le premier ministre du Canada et les présidents de la Commission européenne et du Conseil européen, pose les jalons des relations UE-Canada et vise une coopération accrue dans plusieurs domaines liés aux politiques sur le commerce et l'économie et à la sécurité des personnes. On y favorise aussi l'établissement de consultations régulières sur les politiques étrangères et de sécurité (y compris en ce qui a trait aux conflits régionaux), et de liens personnels tels que la coopération sur les plans de l'éducation, des affaires et de la culture.

1.1.2 Tous les agents reçoivent un rapport d'évaluation annuel, et les objectifs de travail sont généralement clairement communiqués par les chefs de section, à la fois verbalement et par écrit. Une revue semestrielle des objectifs de travail a lieu en mars et en avril de chaque année, afin de fournir une rétroaction opportune aux employés. On établit aussi régulièrement les priorités au moyen de réunions hebdomadaires, présidées par le chef de mission et auxquelles participent tous les employés canadiens, et grâce à des réunions de groupe réunissant le chef de mission adjoint et le personnel de chaque section. Les agents ont ainsi la possibilité de déceler tout chevauchement de politique avec les sections Politique, Agriculture, Finances, Revenu, Justice et Affaires intérieures, et de déterminer si du personnel travaille déjà sur des dossiers connexes. Les agents des sections ont aussi indiqué qu'ils se réunissent au sein de leur section environ une fois par mois, et qu'ils rencontrent au moins une fois par jour, de façon informelle, le chef de section. Il n'existe généralement aucune incertitude quant aux attentes, et, dans l'éventualité où cela se produit, des consultations régulières aplanissent toute difficulté à ce chapitre.

1.1.3 La structure de la mission est relativement simple, six sections relevant du chef de mission adjoint. Trois de ces sections sont dirigées par des agents détachés à la mission par les ministères de l'Agriculture et des Finances et par l'Agence des douanes et du revenu du Canada, les trois autres sections étant dirigées par des agents du MAECI. Les gestionnaires de programme sont d'avis que cette structure est efficace, car elle permet une prise de décision rapide et facilite l'accès au chef de mission. Ce dernier est perçu par les gestionnaires de programme comme étant facilement accessible et prenant à coeur leurs programmes.

1.2 Charge de travail

1.2.1 Les questions traitées par BREEC sont complexes, de même que la clientèle que la mission doit desservir : le MAECI, d'autres ministères, les gouvernements provinciaux, les associations et entreprises commerciales et enfin, les institutions de l'UE, avec lesquelles la mission doit établir des contacts journaliers. À ce titre, les responsabilités de la mission ont augmenté considérablement. Les tâches, demandes et directives ne proviennent plus uniquement des directions de l'administration centrale telles que REU, mais aussi d'autres ministères clés et d'autres sources. Ottawa doit donc mettre l'accent sur une coordination efficace des politiques.

1.2.2 De plus, le nombre de réunions nécessaires pour satisfaire aux besoins d'un réseau étendu de groupes de travail et autres a augmenté. Ces réunions se font généralement à un haut niveau et sont axées sur des questions à long terme. Le nombre de visites et le niveau des visiteurs a aussi augmenté. Ces événements comprennent la rencontre semestrielle du premier ministre et des présidents du Conseil européen et de la Commission européenne, la réunion annuelle du Comité mixte de coopération et des organismes connexes et les réunions de MINA, de MINT et des commissaires responsables des Affaires étrangères et du Commerce international. Nombre de hauts fonctionnaires des ministères fédéraux et provinciaux rencontrent de plus leurs collègues de la Commission européenne. L'organisation de ces rencontres et visites représente une charge de travail considérable pour les responsables des programmes de la mission. Les visites continueront de représenter un volet important de la charge de travail de toutes les sections et on prévoit qu'elles augmenteront au fur et à mesure que se développeront les relations entre l'UE et le Canada.

1.2.3 La mission est fermement convaincue que le volume de travail continuera d'augmenter à mesure que l'UE accueillera de nouveaux États membres, qu'elle accroîtra sa puissance politique et économique et qu'elle réalisera son unification politique. L'équipe d'évaluation n'est pas en désaccord avec ce constat, mais croit que la mission pourrait mieux faire valoir sa cause si elle surveillait de près l'évolution de la charge de travail et ses répercussions sur le personnel. La récente décision de CIC et de Santé Canada/DRHC de nommer des agents à la mission cet été, et la décision du MAECI de combler le poste de conseiller «Justice et affaires intérieures » confirment déjà la reconnaissance de cet augmentation de la charge de travail par le MAECI et les autres ministères.

Recommandation à la mission

1.2.4 La mission devrait quantifier l'augmentation de la charge de travail et en cerner les répercussions sur le personnel actuel, afin de démontrer le besoin de ressources additionnelles à RWD.

Réponse de la mission

1.2.4 La mission est heureuse de constater que l'on reconnaît l'accroissement du volume de travail au sein de l'organisation au cours des dernières années et prend bonne note de la suggestion de déterminer un moyen de quantifier les demandes accrues auxquelles doit répondre son personnel. Il serait utile, dans ce contexte, d'établir une méthode d'évaluation de concert avec RWD, d'autant plus que les mesures quantitatives ne rendent pas toujours fidèlement compte de la réalité. La mission réitère l'importance de fournir des ressources adéquates à l'administration centrale pour la coordination nécessaire au sein du MAECI et avec les autres ministères, le secteur privé, les provinces et les ONG. La mission a aussi soumis une proposition à MBC et à d'autres intervenants sur la façon d'améliorer l'efficacité du Canada en Europe en ce qui a trait aux questions et politiques relatives à l'UE.

Programmes opérationnells

2.1 La section de la politique commerciale

2.1.1 La section de la politique commerciale est dirigée par un conseiller. Le personnel se compose d'un deuxième secrétaire responsable des affaires juridiques et réglementaires, d'un troisième secrétaire responsable des ressources naturelles, de l'énergie et du commerce, et d'un conseiller en détachement d'Industrie Canada, chargé du volet sciences et technologies. La section est appuyée par un secrétaire recruté sur place.

2.1.2 Dans l'ensemble, l'équipe de vérification a constaté que la section de la politique commerciale est bien gérée et dotée d'un groupe d'agents dévoués et hautement qualifiés. Malgré la charge de travail exténuante et les longues heures imposées aux employés, les objectifs sont clairement liés à ceux de la mission, les évaluations de rendement sont effectuées sur une base continue et les agents de la section se font un point d'honneur de communiquer régulièrement entre eux et avec les autres sections de la mission. Le chef de mission s'intéresse grandement aux activités de la section, et les agents connaissent très bien leurs dossiers.

2.1.3 ***

Recommandation à la mission

2.1.4 ***

Réponse de la mission

2.1.4 ***

2.2 Section des affaires politiques

Aperçu

2.2.1 La section des affaires politiques est dirigée par un conseiller politique relevant directement du ministre-conseiller et chef de mission adjoint. Sous la supervision du conseiller politique se trouvent un agent FS-01, une agente de programme, une secrétaire, un réceptionniste et une assistante. Bien que faisant partie de la section des affaires politiques, le conseiller «Justice et affaires intérieures » relève en fait du ministre-conseiller et du chef de mission adjoint. Ce poste est particulier dans le sens que les directives proviennent des quatre ministères qui le financent. Il existe un protocole d'entente précisant les fonctions et les rôles et responsabilités de chacun. Cette entente entre les différents ministères est un bon exemple de partenariat. Il est à noter cependant que la mission a entamé une restructuration des tâches et fonctions au sein de la section et que le nouveau poste sera sous la supervision directe du conseiller politique conformément à l'organigramme de la mission.

2.2.2 Au cours des dernières années, l'Europe a connu des changements importants au sein de sa structure; l'accélération du processus d'intégration de l'Union européenne (UE), la perspective d'un élargissement important à brève échéance, l'accentuation de la communautarisation des politiques et un renforcement des institutions européennes en sont les éléments les plus importants. Cette reconfiguration des politiques et redistribution des pouvoirs a fait augmenter la charge de travail pour la section.

2.2.3 La section des affaires politiques a comme mandat de renforcer les relations politiques entre le Canada et l'UE dans le cadre de la Déclaration politique et du plan d'action conjoints. La section est responsable de la promotion des politiques et des intérêts canadiens, du dialogue en matière de politique étrangère et de sécurité commune et du suivi des stratégies qui pourraient avoir un impact sur les sujets d'intérêt pour le Canada.

2.2.4 La division du travail se fait essentiellement sur la base des sujets à traiter ou à couvrir. Ainsi, le conseiller politique gère la section et a la responsabilité des relations entre le Canada et l'Europe et des relations avec les médias, en étroite collaboration avec le conseiller affaires publiques. L'agent FS-01 est directement impliqué dans les questions relatives au développement des affaires intérieures et les relations avec les institutions communes, et plus particulièrement le Parlement européen, tandis que le conseiller « Justice et affaires intérieures » s'occupe des questions de coopération et de consultation dans les domaines de la migration, de la circulation des personnes et de la coopération dans la lutte contre la criminalité transnationale.

2.2.5 La section est également responsable du programme de stagiaires pour toute la mission. À cet effet, la section détermine des projets de recherche ponctuels et sélectionne des stagiaires désireux d'acquérir une expérience de travail et de se pencher sur un ou plusieurs sujets spécifiques. Ce programme est d'une grande valeur pour la mission et le Ministère compte tenu du haut calibre des stagiaires et de leur performance en termes d'analyse et d'élaboration de certains sujets. L'équipe de vérification est d'avis qu'un tel programme est un atout pour la mission et constitue un instrument de développement fort rentable pour les parties.

Plans de travail

2.2.6 Le travail de la section est avant tout fondé sur les priorités déterminées par la mission en fonction de l'accord préétabli avec la direction générale géographique. Sur la base de ces priorités, la section a fait la répartition des dossiers et mis en place un plan de travail pour y répondre. Le plan est revu périodiquement et des ajustements sont opérés, le cas échéant. Les trois agents de la section assistent à la réunion de gestion hebdomadaire alors qu'une réunion entre le chef de la section et les employés recrutés sur place (ERP) a lieu environ toutes les deux semaines pour les mettre au courant des nouveaux développements et pour discuter du travail et des affaires courantes. Il est à noter que les ERP ne disposent pas de plan de travail ni d'objectifs qui seront pris en compte ultérieurement lors de l'évaluation du rendement. Ces évaluations ne sont pas faites régulièrement pour les ERP.

2.2.7 Le Canada étant non-membre de l'UE, les agents de la section sont dans une situation où ils doivent redoubler d'efforts afin de tisser des relations avec les membres des institutions européennes, tâche dont ils s'acquittent très bien. Les relations avec les médias, la mise en place et le maintien d'un réseau de contacts avec les décideurs européens et la liaison avec la Commission, le Conseil et le Parlement européens constituent des défis quotidiens. En outre, le travail est souvent conditionné par l'organisation de visites canadiennes, la mise en place de programmes de consultation et la rotation semestrielle au niveau de la présidence de l'Union européenne. L'équipe en place est polyvalente et a su s'adapter aux changements et aux facteurs externes qui influencent la charge de travail de la section.

Recommandation à la mission

2.2.8 Le chef de section devrait mettre en place un plan de travail pour les employés recrutés sur place et des objectifs sur lesquels ils seront évalués. L'évaluation du rendement des ERP devrait avoir lieu régulièrement.

Réponse de la mission

2.2.8 Le nouveau chef de section évalue actuellement les besoins de la mission par rapport aux services de ces ERP. Compte tenu de l'augmentation récente de travail pour la mission, ainsi que de l'impact de la technologie, nous devons bien cerner nos objectifs et nos ressources. Les plans de travail suivront avec des objectifs précis. Les rapports de rendement pour l'année dernière sont en cours.

Les ressources

2.2.9 L'équipe en place accomplit un travail colossal nécessitant de longues journées de travail afin de faire face à la pression quotidienne. À titre d'exemple, l'organisation des visites et la prise de contact avec les partenaires requièrent beaucoup de temps. En effet, 25 p. 100 du travail de l'agent FS-01 est consacré aux relations avec le Parlement et les différentes commissions qui relèvent de celui-ci. À cela il faut ajouter un autre 20 p. 100 du travail pour organiser les visites, les contacts et la logistique. Principalement, l'agent doit établir des contacts, fixer des rendez-vous, préparer un programme et s'assurer que tout fonctionne bien. Bien qu'assisté dans ses tâches, l'agent pourrait être déchargé de certaines fonctions et ne s'occuper que de l'essentiel, comme établir le plan de la visite. Le reste des tâches pourrait aisément être effectué par un adjoint administratif. Dans bien des cas, la charge relative aux visites est accaparante et nécessite des efforts et du temps supplémentaire. L'équipe de vérification est d'avis que lorsque justifié et nécessaire, le temps supplémentaire devrait être autorisé et payé et qu'une meilleure répartition des tâches devrait être faite au chapitre de l'organisation des visites, afin de tirer pleinement profit du temps dont l'agent dispose et de pouvoir accorder une plus grande attention aux relations avec le Parlement européen.

2.2.10 Le travail d'analyse est exigeant et stimulant. L'équipe estime que la charge de travail est importante mais la section tend vers un équilibre entre les ressources et les exigences du travail.

2.2.11 *** La section a déployé beaucoup d'efforts et d'imagination pour trouver une solution à la situation qui devient difficile, autant pour la direction que pour le moral de l'équipe. Des options pertinentes ont été cernées et l'équipe de vérification estime que ces options sont une bonne étape vers le règlement de la situation. Toutefois, il serait utile de procéder à une analyse des coûts de chacune pour étayer toute décision à prendre. Il est souhaitable que les deux parties négocient une entente pour régler définitivement la situation et une décision devrait être envisagée très prochainement.

2.2.12 ***

Recommandations à la mission

2.2.13 La section devrait restructurer les tâches reliées aux visites afin de décharger l'agent FS-01 de certaines fonctions de logistique et d'allouer ces dernières au personnel de soutien administratif.

2.2.14 ***

2.2.15 La section devrait revoir les fonctions de l'agente de programme et définir ses tâches pour une utilisation optimale de ses compétences. La section devrait poursuivre l'évaluation de ses besoins en ressources relativement aux postes de réception et de l'assistante.

Réponses de la mission

2.2.13 Le besoin de faire participer les agents à certains éléments de logistique pour des visites, surtout celles de haut niveau, est incontournable et c'est le cas pour tous les agents de la mission. Il reste à chaque agent d'établir une division de tâches avec le personnel de soutien qui reflète le meilleur équilibre possible. Dans ce cas particulier, l'adjointe de section ainsi que les employés locaux à la réception lui prêtent leur concours au besoin. De plus, nous avons effectué une redistribution des tâches entre ce poste et celui du nouvel agent pour la sécurité humaine, de façon à alléger le fardeau pour l'agent en question.

2.2.14 ***

2.2.15 Voir réponse à 2.2.8.

2.3 Section de l'Agence des douanes et du revenu du Canada (ADRC)

2.3.1 On a informé l'équipe de vérification qu'en raison de l'absence d'un protocole d'entente entre l'ADRC et le MAECI, les deux parties se retrouvent parfois en situation délicate. La section a besoin d'un protocole d'entente entre l'ADRC et le MAECI pour expliquer les programmes et les activités en cours et pour définir les rôles respectifs du chef de mission, du chef de mission adjoint et du chef de section. Ce protocole devrait être rédigé avant le départ du chef de section actuel, prévu pour cet été. Sans un tel protocole, de nombreuses questions resteront sans réponse au chapitre de la reddition de comptes, des rôles et responsabilités de chacun, etc.

Recommandation à RWD

2.3.2 RWD, en collaboration avec d'autres directions de l'administration centrale et la mission, devrait préparer et conclure un protocole d'entente avec l'ADRC le plus rapidement possible.

Réponse de RWD

2.3.2 Le Ministère et l'Agence des douanes et du revenu du Canada (ADRC) ont convenu de conclure un protocole d'entente pour clarifier la relation entre les deux ministères à la Mission canadienne auprès de l'Union européenne à Bruxelles. Cette entente favorisera une meilleure reddition de comptes en ce qui a trait aux tâches administratives et d'établissement de rapports du conseiller aux recettes à BREEC, en tenant compte, entre autres, de l'évolution des responsabilités inhérentes au poste, de la nécessité pour le conseiller au Revenu de maintenir les relations avec l'UE, de même qu'avec l'OCDE, l'Organisation mondiale des douanes et les diverses administrations douanières d'Europe. Les pourparlers concernant le protocole d'entente vont bien et nous croyons qu'une entente sera conclue avant la fin de l'année civile.

2.4 Sections de l'Agriculture et des Finances

2.4.1 Les deux chefs de section ont conclu un protocole d'entente qui cerne la nature fondamentale de leur poste. Les éléments de gestion demeurent toutefois à définir davantage. Ces deux personnes sont de hauts fonctionnaires habitués à gérer un budget et un personnel importants et à prendre des décisions dans ces domaines. Or, à BREEC, ces responsabilités incombent au chef de mission adjoint. Une entente de détachement clarifiant ce point éviterait de placer ces personnes en situation délicate.

2.4.2 Par ailleurs, chaque chef de section devrait préparer en début d'année un plan de travail déterminant les activités à venir : voyages, accueil, sensibilisation, conférences, séminaires, publications de bulletins, pages sur le site Web, besoins en formation, etc. Ces activités devraient comprendre une prévision des coûts et être présentées au chef de mission adjoint pour discussion. On devrait s'entendre sur les principaux éléments du plan et sur les coûts qui leur sont associés au début de l'année; de cette façon, toutes les parties connaîtront le niveau d'efforts et les ressources qu'entend fournir la mission pour atteindre les objectifs généraux.

Recommandations à la mission

2.4.3 La mission, en collaboration avec le titulaire et HPD, devrait clarifier les éléments de gestion du poste et en fournir le détail dans les ententes de détachement.

2.4.4 Tous les chefs de section devraient rédiger un plan de travail prévisionnel qui ferait état des activités à venir et des coûts qui leur sont associés, puis présenter ce plan au chef de mission adjoint pour discussion.

Réponses de la mission

2.4.3 Les éléments de gestion de ces deux postes sont déjà clairement définis et sont en outre détaillés dans les énoncés des responsabilités de chaque poste. Le conseiller aux Finances n'assume pas de responsabilités de gestion.

2.4.4 Le chef de mission adjoint a consulté les chefs de section avant de déterminer les besoins de crédits budgétaires de la mission. Néanmoins, comme le budget de la mission est relativement modeste, qu'il ne comprend pas de financement de programme et doit couvrir un vaste éventail de frais généraux pour le personnel de la mission et les frais de la résidence du chef de mission, le chef de mission adjoint, le chef de mission et le chef de l'administration doivent conserver un maximum de souplesse à ce chapitre. Cela est encore plus évident en regard de la situation actuelle, où la mission jouit de gains importants en termes de devises.

Recommandation à HPD

2.4.5 HPD devrait veiller à ce que toutes les ententes de détachement avec les autres ministères clarifient et détaillent s'il y a lieu les éléments de gestion du poste.

Réponse de HPD

2.4.5 HPD entreprendra dorénavant de clarifier les éléments de gestion dans les ententes de détachement avec les autres ministères. Dans chaque cas, nous demanderons à chaque direction pertinente du MAECI s'il est possible d'inclure la clause suivante dans les ententes : « Le MAECI fournira des services de soutien correspondant aux exigences du poste et semblables au soutien déjà fourni aux autres postes de rang similaire à la mission. »

Programme d'administration

3.1 Gestion du programme

3.1.1 La mission possède un budget de fonctionnement, même si BRU assure la majeure partie des services administratifs de la mission. Pour bien s'acquitter de sa tâche, l'agent-gestionnaire consulaire de BRU assiste aux réunions du CGM afin de traiter toute question d'ordre administratif qui touche le personnel de BREEC. Les observations et recommandations sur les responsabilités administratives de BRU sont traitées dans le rapport de vérification de BRU et il n'en sera pas fait mention ici. Le présent rapport ne porte que sur les questions administratives qui touchent directement BREEC.

3.2 Ressources humaines

Réunion avec les représentants des employés recrutés sur place (ERP)

3.2.1 Comme la mission n'a pas de comité des ERP, l'agent-gestionnaire consulaire a invité un nombre représentatif d'employés recrutés sur place à participer à la réunion. Il est apparu, à la lumière des préoccupations soulevées, que la mission a besoin de former un comité des ERP où l'on pourrait discuter de ces questions et décider de la marche à suivre.

3.2.2 L'équipe de vérification a porté les préoccupations des ERP à l'attention du chef de mission, de l'agent-gestionnaire consulaire et de l'agent-gestionnaire consulaire adjoint.

Recommandation à la mission

3.2.3 Il faudrait former un comité des ERP afin d'améliorer les communications entre les ERP et la direction de la mission.

Réponse de la mission

3.2.3 La direction de la mission a entrepris d'améliorer les communications avec les ERP en s'assurant de leur participation aux réunions de gestion hebdomadaires et aux réunions mensuelles présidées par le chef de mission adjoint.

3.3 Ressources physiques

3.3.1 La gestion de la résidence des employés est du ressort de l'agent-gestionnaire consulaire à BRU. L'entretien de la résidence officielle incombe aussi au service de gestion de BRU, mais les frais de fonctionnement sont imputés au budget de BREEC. SIX et un membre de l'équipe de vérification ont visité la résidence officielle, Dames Blanches, et ont inspecté toutes les pièces, les installations et le terrain. La résidence imposante et le terrain ont été bien entretenus. La piscine chauffée pose problème; on se demande si on doit la réparer ou la combler. L'équipe de vérification est d'avis qu'on devrait la réparer à un coût estimatif de 50 000 $, puis la mettre à la disposition du personnel, du printemps à la fin de l'été. Il serait prudent toutefois de demander à un spécialiste de SRD de procéder à une analyse coûts-avantages et de recommander la meilleure marche à suivre en vue de répondre aux besoins de programmes du chef de mission et de se conformer aux politiques du MAECI sur les piscines. Le coût estimatif de remblayage de la piscine est 20 000 $, ce à quoi il faut ajouter la destruction d'une solide clôture et des travaux d'aménagement paysager coûteux. Un projet de nouvelle peinture à l'extérieur de la résidence est en cours; on en prévoit l'achèvement au cours de l'exercice 2001-2002. Le chef de mission considère ce projet comme un projet unique se déroulant sur une base continue, que l'on ne devrait pas reporter sous prétexte d'un manque de fonds à SRD.

Recommandation à SRD

3.3.2 SRD, en collaboration avec la mission, devrait analyser la possibilité de rénover la piscine de la résidence officielle.

Réponse de SRD

3.3.2 Nous sommes d'accord. On prévoit terminer l'analyse au plus tard le 30 novembre 2000.

3.4 Affaires financières

Niveaux de référence

3.4.1 Les niveaux de référence sont fixés chaque année en fonction des dépenses de l'année précédente, puis répartis par centre de coûts. Les gestionnaires ne se réunissent pas de façon officielle afin de discuter des niveaux de référence. Une étude des procès-verbaux du CGM par l'équipe de vérification a permis de constater qu'aucune discussion n'avait eu lieu sur le budget de la mission. Les gestionnaires sont enclins à dépenser les sommes qui leur sont allouées. Les gestionnaires de programme ne préparent pas, en début d'année, un plan de travail détaillant les activités prévues et les coûts connexes en vue d'une discussion. Un tel exercice favoriserait une réduction des coûts si les gestionnaires discutaient ouvertement de leurs besoins et des diverses façons de les combler.

3.4.2 La mission s'est dite préoccupée du fait que le CAS a récemment converti un poste d'employé canadien en poste d'employé recruté sur place sans consultation préalable. L'opération qui en a résulté a été incorrectement incorporée aux niveaux de référence.

Recommandation à la mission

3.4.3 Tous les gestionnaires de programme doivent discuter des niveaux de référence lors des réunions du CGM, et tout ajustement nécessaire doit être approuvé, en collaboration avec le CAS.

Réponse de la mission

3.4.3 La recommandation a été mise en application conformément à la réponse 2.4.4. Il faudrait clarifier la caractérisation du processus utilisé précédemment, car des discussions sur les coûts-avantages ont bel et bien eu lieu directement entre les chefs de section et le chef de mission adjoint, le CGM étant plutôt voué aux questions de politiques et de programmes. Par ailleurs, il a été prouvé que la mission avait raison d'affirmer qu'il manquait l'an dernier à notre niveau de référence des crédits de l'ordre de 100 000 $ et que nous n'avons pas reçu au cours des dernières années le financement auquel nous avions droit pour le volet Affaires publiques.

Réceptions officielles

3.4.4 Un certain nombre de réclamations faites par le chef de mission et les gestionnaires ont été évaluées au point de vue de leur conformité avec la Politique concernant les activités de représentation et les lignes directrices relatives aux frais de représentation à la mission. Le chef de mission utilisait un taux par personne pour les réceptions à la résidence officielle. En vertu de la nouvelle Politique concernant les activités de représentation, il faut attribuer un coût annuel à au moins deux activités de représentation de chaque type (p.  ex., déjeuner et dîner) afin de s'assurer que le taux par personne utilisé est raisonnable. Il convient de conserver copie de l'état des coûts dans le journal des activités de représentation du chef de mission. L'équipe d'évaluation a constaté que dans la majorité des cas, les fonctionnaires omettaient d'inclure dans leur journal individuel une courte note évaluant les résultats de l'activité de représentation.

Recommandations à la mission

3.4.5 Lorsqu'une demande de remboursement de frais de représentation est effectuée au moyen d'un taux par personne, il faudrait déterminer les coûts réels d'au moins deux activités de représentation de chaque type (p. ex., déjeuner et dîner) afin de s'assurer que le taux par personne utilisé est raisonnable. On devrait conserver une copie de l'état des coûts dans le journal de représentation de la mission.

3.4.6 Les journaux individuels devraient comprendre une courte note évaluant les résultats de l'activité de représentation, signée par le demandeur.

Réponses de la mission

3.4.5 Le chef de mission veillera à ce que son personnel non officiel fournisse une preuve des frais réels pour deux déjeuners et deux dîners en vue de justifier le taux par personne utilisé actuellement ou son augmentation.

3.4.6 Depuis l'arrivée de l'actuel chef de mission adjoint, toutes les demandes de remboursement de frais de représentation ont été normalisées, on a fourni à chaque fonctionnaire et adjoint des directives précises sur la façon de remplir les demandes, y compris les résultats atteints, et le chef de mission adjoint approuve maintenant les demandes pour s'assurer que tous ces éléments sont adéquatement traités.

Fiche documentaire sur les ressources de la mission

Ressources humaines (ETP)

PROGRAMMECanadienRecruté sur placeTOTAL
Bureau du chef de mission268
Bureau du chef de mission adjoint2-2
Affaires financières/économiques1-1
Affaires politiques347
Communications/Culture0,50,51
Politique commerciale314
Science et technologie1-1
Revenu325
Agriculture213
Administration----
Total17,514,532

Information financière 1999-2000

Dépenses$
Salaires des ERP572 157 $
Fonctionnement - Capital424 439 $
Heures supplémentaires des EC22 694 $
Total1 019 290 $

Bureau de l'inspecteur général

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Date de modification :
2011-05-18