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Vérification de l'Ambassade du Canada, Abu Dhabi

(Février 2000)

Sommaire

Du 15 au 19 mai 1999, une vérification interne des programmes Promotion du commerce international (PCI), Affaires publiques et relations politiques et économiques (RPEAP) et Affaires consulaires et administration, a été menée à l'ambassade à Abu Dhabi. Parallèlement, une vérification du consulat à Dubaï a été effectuée, et le chef de mission (CDM) à Abu Dhabi a été informé des résultats des deux vérifications. Il s'agissait des premières vérifications faites dans ces deux missions.

C'est en 1996 que le Canada a réouvert son ambassade à Abu Dhabi. Ont été engagés un chef de mission et deux employés recrutés sur place (ERP). En 1998, Citoyenneté et Immigration Canada (CIC) a décidé de transférer le siège de ses activités régionales de Riyad à Abu Dhabi; une nouvelle chancellerie a été trouvée, louée et rénovée. La même année, un poste de délégué commercial et un poste d'adjoint aux affaires commerciales ont été ouverts. De plus, un poste d'agent de commerce a été transféré de Dubaï. Pour répondre aux besoins du programme d'immigration, des ERP ont été embauchés. En octobre 1998, la chancellerie a emménagé dans les locaux actuels.

Gestion de la mission

La mission a dû faire face à plusieurs défis : en 1996, ce n'était qu'un tout petit bureau comprenant un employé canadien (EC) et deux ERP; en 1998, quatre EC et quinze ERP y travaillaient. Lorsqu'elle n'avait essentiellement qu'un mandat de promotion commerciale, elle fonctionnait extrêmement bien. Par contre, le passage au statut d'ambassade à part entière, avec tous les autres programmes et les structures administratives plus compliquées que cela comporte, a été difficile. Le changement a été d'autant plus difficile que, premièrement, il n'y avait pas d'agent-gestionnaire consulaire (AGC), et que, deuxièmement, comme ces services étaient fournis par Riyad, la mission ne disposait pas sur place des conseils de gestion nécessaires. Le transfert de responsabilités de l'AGC de Riyad à celui de Dubaï opéré en avril 1999 améliora très vite la situation.

La mission doit maintenant entamer la planification du transfert du poste d'AGC de Dubaï à Abu Dhabi prévu pour l'été 2000. Il reste à décider de la répartition des tâches entre les deux bureaux et à affecter les ressources nécessaires en conséquence. La mission doit élaborer un plan détaillé pour ce transfert. Le plan doit indiquer les échéances à respecter et les ressources nécessaires.

Gestion de la mission - rapport détaillé

Programme de l'administration

Étant donné qu'il n'y avait pas d'AGC sur place et que la mission est très nouvelle, il n'est pas surprenant qu'il n'y ait que très peu de structure administrative, de politiques, de procédures ou de systèmes en place à Abu Dhabi. L'AGC de Dubaï est en train de monter les systèmes nécessaires, mais comme il n'a reçu ce nouveau mandat qu'en avril 1999, il reste beaucoup à faire. Au cours de l'année qui vient, il va mettre lesdits systèmes en place et organiser la formation des ERP chargés des services consulaires et administratifs. L'équipe de vérification a été impressionnée par les niveaux de confiance et de connaissance des ERP, alors que la plupart de ces employés ne sont en poste que depuis huit mois.

Selon le personnel, le déménagement de la chancellerie dans ses locaux actuels n'a pas été effectué de manière efficace. La rénovation des bureaux était supervisée par le gestionnaire de projets, Direction générale des biens, à l'Administration centrale et par l'AGC de Riyad, mais l'organisation du déménagement laissait à désirer. La présence d'une surveillance administrative sur place du début à la fin de l'opération aurait permis de réduire les problèmes. Ces problèmes, auxquels se sont ajoutées les difficultés pour monter les programmes et les lancer, ont laissé un sentiment de frustration chez certains employés. On ne peut plus revenir en arrière, mais on doit tirer des leçons de ce déménagement pour éviter le même genre de problèmes ailleurs.

Selon l'équipe de vérification, les locaux de la chancellerie sont bien équipés et ils offrent un cadre de travail agréable. Les possibilités d'agrandissement existent, mais elles sont limitées.

Enfin, le manque de préparation de la mission à parer aux risques liés au problème de l'an 2000 inquiétait particulièrement.

Programme de l'administration - rapport détaillé

Programme consulaire

La plupart des services consulaires sont offerts à partir de Dubaï. La réception à Abu Dhabi distribue les formulaires nécessaires pour les demandes de passeport et de citoyenneté, et elle peut aider à remplir les formulaires. Elle conseille aux citoyens canadiens de contacter la mission à Dubaï s'ils ont besoin de renseignements complémentaires ou de prendre rendez-vous avec l'AGC lorsqu'il est de passage à Abu Dhabi, en général une fois par semaine. La réception transmet les demandes de passeport et de citoyenneté, accompagnées des frais et des pièces nécessaires, à Dubaï. Une fois prêts, les documents sont renvoyés à Abu Dhabi, où les clients viennent les chercher.

Programme consulaire - rapport détaillé

Programme de Promotion du commerce international (PCI)

Deux agents de programme recrutés sur place qui relevaient du chef de mission sont passés à une section PCI qui relève du directeur de programme canadien. Ce changement ne s'est pas fait sans heurts. Il en a été de même pour le fonctionnement du programme lui-même à la suite du partage des responsabilités du PCI entre Dubaï et Abu Dhabi. Pour tirer le maximum du programme, il faut régler les problèmes internes à Abu Dhabi et les divergences entre les deux bureaux.

PCI - rapport détaillé

Programme Affaires publiques et relations politiques et économiques (RPEAP)

C'est Riyad qui est chargé de faire la plupart des rapports politiques et économiques sur les É.A.U. (et le Koweït). Bien que GMG (direction du MAECI responsable de cette région) reconnaisse que les ressources des trois missions sont limitées, il souhaite plus de rapports économiques sur le Golfe. Pour cela, Riyad doit établir un protocole d'entente concernant les rapports politiques et économiques sur le Koweït et les É.A.U., de concert avec GMG et les missions au Koweït et à Abu Dhabi. Entre autres, le protocole devait couvrir les aspects attributions de chaque partie, priorité en matière de rapports et processus de consultation avant envoi des rapports à Ottawa.

RPEAP - rapport détaillé

Fiche des ressources de la mission

Personnel (ETP)

 ECERPTotal
CDM112
Promotion du commerce international1*23
CIC**279
Administration/affaires consulaires***055
Total41519

   * La mission est en train de créer un poste d'APE recruté sur place. Il n'apparaît pas encore dans le tableau.
 ** Un nouveau poste d'agent à l'immigration (canadien) sera ajouté pendant l'été 1999. Il n'est pas compris dans le total ci-dessus.
*** L'AGC de Dubaï s'occupe des programmes de l'administration et des affaires consulaires d'Abu Dhabi.

Ressources physiques

ActifPropriété de l'ambassadeLocation
Chancellerie 1
RO  
LP 4
Véhicules2 

Renseignements financiers pour l'exercice 1999/2000

Dépenses$
Salaires des ERP (CV 017)383 790 $
Exploitation (CV 014)701 222 $
Heures supplémentaires des EC (CV 015)13 000 $
Capital (CV 050)107 900 $
Total1 205 912 $

Gestion de la mission

1.1.1 En peu de temps, la mission est passée de trois à dix-sept employés. Au moment de la vérification, la transition d'une mission de petite taille et à mandat unique (PCE) à une ambassade à part entière composée exclusivement de nouveaux employés, n'était pas terminée. En 1996, Riyad a reçu le mandat de fournir des services administratifs centraux à Abu Dhabi. L'AGC de Dubaï avait pour responsabilité d'offrir des services consulaires aux Émirats, y compris Abu Dhabi. À partir du 1er avril 1999, en consultation avec Abu Dhabi, Dubaï et Riyad, RAM a décidé que l'AGC de Dubaï aurait désormais la responsabilité du programme de l'administration à Abu Dhabi et que l'on examinerait la possibilité de transférer le poste à Abu Dhabi au cours de l'été 2000, au terme du mandat du responsable. En attendant, l'AGC passe environ une journée par semaine à Abu Dhabi y offrir des services consulaires et pour y passer en revue des questions administratives avec le chef de mission et le chef de bureau recruté sur place.

1.1.2 Le chef de mission a instauré des réunions du personnel hebdomadaires et mensuelles. Tout le personnel participe aux réunions hebdomadaires, sauf les ERP de CIC, car ils s'occupent des clients de l'ambassade. Quant aux réunions mensuelles, tous y prennent part. L'examen des procès-verbaux de ces réunions et des entrevues avec le personnel ont révélé que l'efficacité des réunions pourrait être améliorée, car il n'y a pas d'ordre du jour établi, on y discute de sujets qui ne sont pas d'un grand intérêt pour la plupart des employés et elles ont tendance à traîner en longueur et à manquer de structure. La plupart des questions abordées touchent à l'administration générale et les programmes y sont très peu discutés.

1.1.3 Récemment, d'autres comités ont été formés, mais ils ne s'étaient pas encore réunis au moment où la vérification a eu lieu. Par exemple, le comité sur le logement et le comité des ERP ont tous deux été constitués en mai 1999. Au cours des premières entrevues avec le personnel, l'équipe de vérification a été informée que les employés désignés pour faire partie du comité sur le logement n'étaient pas tous au courant de cette désignation et que le chef de mission faisait partie des deux comités. Normalement, le chef de mission est exclu des comités dont les décisions finales relèvent de sa propre autorité. Le comité sur le logement inclut tous les EC et leurs conjoints, ce qui ne semble pas nécessaire, car le fonctionnement s'en trouve alourdi.

Recommandation pour la mission

1.1.4 Il faudrait revoir la structure des comités de la mission pour s'assurer qu'elle répond aux besoins de la mission et qu'elle permet un partage de l'information et une prise de décision efficaces.

Réponse de la mission

1.1.4 Le nouveau chef de mission a restructuré le Comité de gestion de la mission (CGM) pour que ne soient inclus que les directeurs de programme. Elle est maintenant hebdomadaire. Il y a une réunion du personnel mensuelle à laquelle tous les employés sont conviés. Le comité sur le logement a été réduit : il comprend deux EC en plus de l'AGC, car les autres employés et les conjoints ont choisi de ne pas y participer. Des efforts supplémentaires vont être déployés pour inclure un conjoint. La liste originale a été distribuée seulement comme liste d'invitation aux membres possibles en mai dernier. Les autres comités se réunissent au besoin. Le chef de mission ne fait partie ni du comité sur le logement ni du comité des ERP.

Organigramme

1.1.5 L'organigramme actuel ne donne ni la position ni l'organisation exactes de la section CIC. Le directeur de programme a donné son opinion, mais elle n'a pas été traduite correctement dans le produit final.

1.1.6 Dans l'organigramme actuel, le chauffeur/messager recruté sur place relève directement du chef de mission. En plus de conduire, il sert également de messager ou effectue des tâches de commis pour le bureau. Le chef de mission indique que la plupart du temps, le chauffeur relève de son autorité directe et qu'il lui attribue ses tâches en collaboration étroite avec sa secrétaire, de façon à ce que son emploi du temps soit bien pris en compte. Le chauffeur est une ressource de la mission et ses services doivent être offerts à tous les programmes. Néanmoins, il faut noter que le chef de mission a été très souple quant à l'emploi du chauffeur; quand ce dernier n'est pas disponible, le chef de mission conduit lui-même le deuxième véhicule de fonction de la mission ou il prend un taxi. La mission est autorisée à avoir un deuxième poste de chauffeur, lequel est actuellement en voie de dotation. On espère que ce deuxième poste enlèvera une partie de la pression qui pèse sur les épaules du premier chauffeur, car celui-ci doit servir de chauffeur et de messager pour toute la mission.

Recommandation pour la mission

1.1.7 Il faudrait mettre à jour l'organigramme pour refléter correctement les rapports hiérarchiques de tout le personnel de la mission.

Réponse de la mission

1.1.7 L'organigramme reflétait la structure de la CIC au moment où on a demandé l'opinion du directeur de programme. Maintenant, il en reflète sa dernière opinion. Les modifications au poste de chauffeur ont été apportées. Un second chauffeur a été embauché.

Programme de l'administration

2.1 Gestion du programme

2.1.1 Jusqu'au 31 mars 1999, la responsabilité des services administratifs pour Abu Dhabi incombait à l'AGC de Riyad. Celle des services consulaires pour les Émirats a toujours appartenu à l'AGC de Dubaï. Le 1er avril 1999, l'AGC de Dubaï a reçu le mandat de gérer le programme de l'administration pour Abu Dhabi également. Le courriel de RAM qui a avisé les missions de cette décision indique également qu'au cours du printemps 2000, la question concernant le lieu du poste de l'AGC sera réglée, après consultation de toutes les parties intéressées. L'affectation de l'AGC actuel se termine pendant l'été 2000. Le moment est parfaitement choisi pour transférer le poste à Abu Dhabi.

2.1.2 Avant le 1er avril 1999, Abu Dhabi demandait souvent des conseils de nature administrative à l'AGC de Dubaï. Comme cela ne faisait pas partie de son mandat, l'AGC de Riyad n'encourageait pas cette pratique. Depuis le 1er avril, l'AGC s'emploie à former et à conseiller le personnel d'Abu Dhabi. En peu de temps, beaucoup de travail a été fait. L'AGC passe une journée par semaine à Abu Dhabi pour accomplir ses fonctions consulaires et régler les questions administratives. Des systèmes sont en train d'être mis en place et la formation suit son cours, mais l'AGC devra passer plus de temps à Abu Dhabi. Il est possible que l'on demande à RAM plus de formation et un budget accru pour les frais de déplacement.

2.1.3 L'équipe de vérification est d'avis que le poste d'AGC doit être à Abu Dhabi, là où se trouve l'ambassade des Émirats arabes unis. De plus, Abu Dhabi compte davantage d'EC et beaucoup plus d'ERP que Dubaï (Abu Dhabi aura 20 employés et Dubaï en a 10). Parmi les autres raisons en faveur de ce transfert, il y a des questions relatives aux politiques. Celles-ci doivent émaner de l'ambassade, qui est en contact avec les fonctionnaires de l'Émirat. Une autre raison est le risque accru couru par Abu Dhabi relativement aux transactions en espèces, car les frais de dossier d'immigration y sont traités. Le transfert permettrait également de matérialiser très clairement la relation hiérarchique entre l'AGC et l'ambassadeur.

2.1.4 Au cours des six mois à venir, l'AGC devra préparer un plan détaillant le transfert du poste : implications sur le plan des ressources, échéances, besoins en formation dans les deux missions et coûts. Des décisions seront prises quant à l'endroit où seront traitées les demandes de passeport et de citoyenneté, aux arrangements bancaires (peut-être n'est-il pas nécessaire de garder un compte en banque dans les deux missions), et aux répercussions que ces changements et d'autres encore auront sur la charge de travail dans chaque bureau. L'équipe de vérification est en faveur du transfert du traitement des demandes de passeport et de citoyenneté à Abu Dhabi. L'AGC ne devrait pas à avoir à passer beaucoup de temps à Dubaï, car l'ERP adjoint aux services consulaires et administratifs à Dubaï peut s'occuper des visites aux prisonniers et des tâches consulaires quotidiennes. L'analyse des inscrits au ROCA a révélé qu'ils sont environ 60 % dans la région de Dubaï et 40 % dans celle d'Abu Dhabi. L'équipe de vérification a été informée qu'il y a davantage de cas consulaires à Dubaï qu'à Abu Dhabi, mais elle pense que les ERP peuvent s'occuper des dossiers ordinaires et qu'en cas d'urgence, le consul résident de Dubaï pourrait intervenir ou que l'AGC pourrait se déplacer à Dubaï (1 heure 40 de route). De nombreuses questions doivent encore être discutées et RAM/JPD doit être mis au courant des décisions proposées pour en évaluer les conséquences du point de vue de l'Administration centrale et sur le plan des ressources. Une fois que le plan sera mis au point et qu'il aura reçu l'aval de tous, l'AGC, avec l'aide de RAM, devrait formaliser un protocole d'entente qui liera les deux missions pour le programme des affaires consulaires et celui de l'administration. Ce plan devrait inclure toutes les responsabilités rattachées au programme d'immigration, car actuellement, l'AGC consacre environ 10 % de son temps à cette activité à Dubaï. Les demandes de renseignements au sujet des visas et le transport des déportés par l'aéroport de Dubaï prennent également beaucoup de temps. Normalement, cette dernière tâche incombe au personnel de l'immigration.

2.1.5 Tant que le poste n'est pas transféré, l'AGC devra instaurer des politiques, des procédures et des systèmes pour le bureau et assurer la formation et l'orientation adéquates du personnel administratif d'Abu Dhabi et de Dubaï. Avec un plan de travail et des objectifs clairs, le chef de bureau à Abu Dhabi devrait être en mesure d'offrir efficacement des services administratifs en attendant que le poste d'AGC soit transféré.

2.1.6 Noter que ce qui précède et les recommandations 2.1.7 et 2.1.8 se retrouvent dans le rapport de vérification de Dubaï.

Recommandations pour la mission

2.1.7 L'AGC devrait préparer un plan détaillant le transfert du poste d'AGC à Abu Dhabi, notamment les implications en matière de ressources et les échéances.

2.1.8 Il faudrait établir un protocole d'entente officiel entre Abu Dhabi et Dubaï pour préciser les rôles et les responsabilités de chaque mission en ce qui concerne les programmes suivants : affaires consulaires, immigration et administration.

2.1.9 L'AGC devrait rédiger un plan de travail et des objectifs relatifs à la formulation des politiques, procédures et systèmes administratifs et à la fourniture de services administratifs, et donner la formation et l'orientation voulues au personnel administratif d'Abu Dhabi.

Réponses de la mission

2.1.7 En ce qui concerne le lieu du poste de l'AGC et les programmes liés au poste, les missions concernées étudient différentes options en tenant compte des coûts, des effets sur le fonctionnement des programmes et des questions de personnel. Lorsque l'équipe de vérification est arrivée, l'ambassade était dans une phase de transition. Depuis, l'AGC a passé deux jours par semaine à Abu Dhabi et la chef de bureau a été formée par les comptables de Riyad et de Dubaï. L'administration à Abu Dhabi est maintenant conforme aux normes et aux méthodes ministérielles.

2.1.8 L'AGC a commencé à passer deux jours par semaine à Abu Dhabi en avril. Au cours de l'été, il a passé deux semaines à Abu Dhabi pour régler les questions concernant l'administration, les biens et le personnel à la mission. De plus, une semaine après le départ de l'équipe de vérification, la chef de bureau a reçu son visa pour Riyad (il était attendu depuis longtemps) et elle a suivi une formation financière. Maintenant, l'AGC peut passer moins de temps à Abu Dhabi. Il s'y rend en moyenne une fois par semaine, en fonction de la charge de travail consulaire.

Après consultations avec le personnel, le CDM, le consul et le premier délégué commercial à Dubaï sont tombés d'accord sur le partage des responsabilités entre l'ambassade et le consulat.

2.1.9 Depuis mai, des plans de travail sont en place relativement aux fichiers des employés, à la gestion immobilière et aux systèmes financiers. La plupart des systèmes sont en place depuis l'été.

Recommandation à RAM

2.1.10 La Mission devrait être suffisamment financée pour que l'AGC puisse exercer ses doubles responsabilités efficacement (prévoir un budget pour les frais de déplacement et la formation du personnel administratif d'Abu Dhabi).

Réponse de RAM

2.1.10 RAM veillera à ce que la mission dispose des fonds nécessaires pour que l'AGC puisse voyager entre Dubaï et Abu Dhabi afin de remplir ses obligations tel que convenu et pour que le personnel administratif d'Abu Dhabi puisse être formé.

2.2 Gestion des ressources humaines

2.2.1 La mission a mis en place un comité des ERP le 5 mai 1999, juste avant l'arrivée de l'équipe de vérification. Certains changements initiaux touchant les procédures et les processus de fonctionnement ont été discutés avec le CDM au cours de la vérification. Ces changements ont été suggérés par l'équipe de vérification afin de garantir que l'ordre du jour des réunions du comité soit bien fixé par les ERP et qu'aucun EC ne fasse partie de ce comité.

Remplacement

2.2.2 La chef de bureau est responsable des tâches administratives quotidiennes comme les finances, les achats, l'embauche du personnel et le soutien général des programmes. À cause du récent transfert de responsabilités centrales de Riyad à Dubaï, elle a dû assumer davantage de responsabilités financières et elle apprend sur le tas. De plus, l'adjointe au programme du CDM, qui, auparavant, remplaçait la chef de bureau, a également vu ses responsabilités augmenter, ce qui, par ricochet, limite sa capacité de remplacement. Comme la charge de travail de la chef de bureau s'est alourdie et diversifiée, il est devenu difficile de trouver une autre suppléante, car il n'existe aucun poste comportant des tâches ou exigeant des connaissances similaires. Dans ces conditions, il est très difficile pour la chef de bureau de s'absenter. C'est pourquoi elle n'a pu prendre qu'une semaine de vacances annuelles depuis octobre 1998.

Recommandation pour la mission

2.2.3 Mettre en place un plan pour former plus d'un employé aux fonctions administratives essentielles à la mission afin que la chef de bureau puisse compter sur une personne capable de prendre la relève en cas d'absence.

Réponse de la mission

2.2.3 Tout l'été, la réceptionniste a travaillé avec la chef de bureau et elle l'a déjà remplacée une fois lorsqu'elle est partie en vacances en août. De plus, la mission a une assistante administrative qui aide la chef de bureau à temps partiel (demi-journées). Cette personne est capable de remplacer la chef de bureau pour la plupart des tâches que cette dernière assume.

Formation

2.2.4 Comme la mission n'a pas rédigé les objectifs et les plans de travail des employés (voir recommandation 2.1.9), il n'y a pas non plus de plan de formation. Le personnel a suivi peu de formation, et beaucoup d'employés ne sont là que depuis octobre 1998. Les titulaires de certains postes, comme la chef de bureau, n'ont pas reçu la formation adéquate, notamment en raison des contraintes de temps (emploi du temps très chargé) et des difficultés à identifier les possibilités de formation.

2.2.5 La chef de bureau n'a reçu de formation structurée dans aucun domaine administratif, même si elle travaille à la mission depuis 1996. Avec le transfert de responsabilités financières de Riyad à Dubaï et à Abu Dhabi survenu le 1er avril 1999, la chef de bureau a besoin au moins d'une formation en gestion financière. Riyad a essayé de la faire venir pour recevoir une formation en finance et dans d'autres domaines, mais il n'a pu obtenir un visa. Si possible, Riyad reste le premier choix pour la formation, car c'est là que sont traités les comptes d'Abu Dhabi. Sinon, il faudrait examiner d'autres options, par exemple, à court terme, la formation à Dubaï, une mission proche, ou éventuellement à l'Administration centrale, où l'on dispense de la formation dans les autres secteurs de l'administration (gestion des biens, MITNET, Softel, etc.).

Recommandation pour la mission

2.2.6 La mission devrait mettre au point un plan de formation pour tout le personnel.

Réponse de la mission

2.2.6 Comme indiqué précédemment, la chef de bureau a maintenant reçu une formation financière et administrative à Riyad. L'adjointe aux programmes des affaires consulaires et de l'administration a effectué plusieurs déplacements à Abu Dhabi pour dispenser une formation plus approfondie et des conseils. Il est à espérer que la chef de bureau puisse venir à Ottawa suivre le cours de gestion des biens le printemps prochain.

Le personnel a été formé aux systèmes téléphoniques par l'agent d'entretien régional à Amman, et à SIGNET notamment en août.

Descriptions de postes

2.2.7 Les employés ont reçu l'ébauche de leur description de poste le 14 mai 1999, la veille du début de la vérification. Cependant, les copies des descriptions de postes examinées pendant la vérification n'étaient pas datées et elles n'avaient été signées ni par le superviseur ni par l'employé. De plus, au moment de l'embauche, le personnel n'a pas reçu de lettres d'offre.

Recommandations pour la mission

2.2.8 Examiner toutes les descriptions de postes et s'assurer qu'elles soient signées et datées.

2.2.9 Émettre des lettres d'offre d'emploi à chaque employé afin que tout le personnel ait un dossier d'emploi complet.

Réponse de la mission

2.2.8 Tous les fichiers des employés ont été mis à jour et les descriptions de postes signées le 1er septembre 1999.

2.2.9 Tous les dossiers des employés contiennent une lettre d'offre en bonne et due forme.

Allocation voyage offerte aux ERP

2.2.10 On alloue aux ERP un montant annuel pour qu'ils puissent revenir dans leur pays d'origine (le pays indiqué par l'employé). Sont inclus l'ERP, son conjoint et un maximum de trois enfants (âgés de 19 ans ou moins). Le montant alloué couvre un billet aller-retour au tarif le plus économique réservé par l'agence autorisée par la mission. Le chef de bureau examine l'estimation des frais de voyage quand ils lui sont présentés et il discute des trajets et des coûts avec l'agent de voyages. Lorsque l'itinéraire est approuvé, le paiement est envoyé directement à l'agence. À son retour de voyage, l'employé doit remettre tous les talons de billet pour prouver qu'il est bien parti. Les employés ne reçoivent pas d'argent en espèces.

2.2.11 Le guide de l'employé stipule que « tout employé a droit à l'allocation voyages après douze mois passés au sein de la mission... ». Si l'employé veut déroger à la règle des douze mois, il doit en donner la raison à la mission. Cette dérogation sera clarifiée par SPSA au cours de l'exercice suivant.

2.2.12 La mission autorise un employé à utiliser son allocation pour se rendre dans un autre pays que le pays d'origine à condition que les frais n'excèdent pas le coût d'un billet vers ce pays d'origine. SPSA doit clarifier cette interprétation.

2.2.13 L'année à laquelle s'applique l'allocation voyages est l'année financière en cours, ce qui rend difficile l'application, car le décompte pour l'allocation commence le premier jour où l'employé entre en fonction. Bien qu'il faille mettre en place un système de suivi rigoureux, il serait plus logique de lier l'année où s'applique l'allocation à l'année d'accumulation de l'individu.

Recommandations pour la mission

2.2.14 En consultation avec SPSA, la mission devrait recueillir et analyser des renseignements détaillés sur ce type d'avantage en examinant les pratiques dans d'autres organisations. L'objectif serait de rédiger une description claire de cet avantage et de ses modalités.

Réponse de la mission

2.2.14 Le même problème concernant la destination du billet d'avion a été soulevé dans le rapport de vérification de Dubaï, et il a été traité par l'AGC à la lumière de renseignements provenant d'autres organisations témoins. Le printemps dernier, HRL a examiné cet avantage, y compris le billet d'avion et sa destination.

Normalement, l'allocation voyages n'est pas donnée avant douze mois de service, sauf si pour des raisons liées au fonctionnement de la mission, le directeur de programme donne un avis contraire. La mission a commencé à réviser le guide de l'employé pour clarifier l'application de cet avantage.

Commentaire de SIV

L'examen conduit par HRL le printemps dernier n'était pas concluant. L'application de l'allocation voyage sera examinée au cours du printemps 2000, lorsque l'ensemble des avantages le sera.

2.3 Gestion financière

2.3.1 Depuis son ouverture en 1996, la mission est financée par une avance permanente effectuée au nom du CDM actuel. Les paiements importants et réguliers, tels les salaires des ERP, viennent de Riyad et tous les autres paiements sont pris sur l'avance permanente. La comptabilité relative à l'avance permanente est envoyée à Riyad pour y être vérifiée, saisie dans FINEX/SGI et renouvelée. La chef de bureau s'occupe de toutes les transactions financières et elle prépare les documents comptables envoyés à Riyad.

2.3.2 La mission est en période de transition, car Riyad continuera à saisir les données dans FINEX/SGI, même si la responsabilité financière est transférée à l'AGC de Dubaï. La chef de bureau n'a pas reçu de formation financière et l'équipe de vérification a passé beaucoup de temps à l'encadrer (préparation de budget, prévision des coûts, planification, nécessité de demander des devis et des bons de commande, pouvoirs de signature, etc.). L'AGC devra instaurer les procédures adéquates, ainsi que des systèmes de vérification comptable. La chef de bureau connaît la valeur de l'argent.

Compte bancaire

2.3.3 Depuis son ouverture en 1996, la mission est financée par une avance permanente et un compte a été ouvert au nom du CDM à cet effet. Le compte a été transféré au nom de l'ambassade du Canada en janvier 1999. La mission a demandé l'autorisation de gérer un compte bancaire officiel, ce qui a été approuvé en mai 1999, à la suite de la vérification. La mission n'avait pas demandé à Riyad le renouvellement de l'avance permanente, car les frais de dossiers d'immigration couvraient les coûts d'exploitation. Les salaires des ERP, les loyers et les paiements importants effectués en vertu de la DES continuent à être payés par Riyad.

2.3.4 Avant l'approbation officielle du compte bancaire, Abu Dhabi n'avait envoyé aucune donnée financière à Riyad depuis le 1er avril 1999. En conséquence, aucune donnée n'a été saisie dans le FINEX/SGI, sauf les recouvrements de coûts en dollars canadiens qui sont transmis à l'Administration centrale sur EXT 20. La chef de bureau a tenu un registre des paiements et des dépôts. Ce document sera envoyé à Riyad pour être saisi dans FINEX.

2.3.5 Maintenant qu'il y a un compte bancaire officiel, les pouvoirs de signature pour les sections 33 et 34 ne seront plus la responsabilité de Riyad, qui fournira simplement des services de saisie des données financières. L'AGC devra mettre en place des procédures de travail entre Abu Dhabi et Riyad et entre Abu Dhabi et Dubaï. Ces procédures devraient inclure les rapports FINEX/SGI sur les transactions financières, les budgets et les méthodes de conciliation.

2.3.6 La chef de bureau ne fait pas le suivi du solde du compte bancaire et en conséquence, elle ne sait pas s'il y a suffisamment de fonds pour couvrir les dépenses. Quand elle doit faire un chèque d'un montant important, elle appelle la banque pour vérifier le solde du compte. Mais le renseignement qu'elle obtient ne tient pas compte de chèques encore en circulation. C'est pourquoi on ne peut jamais être sûr qu'il y a suffisamment d'argent dans le compte. L'équipe de vérification a passé du temps avec la chef de bureau pour lui expliquer qu'il était vraiment nécessaire de connaître le solde du compte en permanence. Elle a fait des suggestions pour mettre en place un système efficace de comptabilisation et de dépôt des chèques. L'AGC de Dubaï devra implanter un système formel et veiller à ce qu'il soit en place et surveillé.

Recommandations pour la mission

2.3.7 S'assurer que toute transaction financière effectuée depuis le 1eravril 1999 ait été saisie dans le FINEX.

2.3.8 Veiller à ce que la chef de bureau connaisse en tout temps le solde du compte en banque.

Réponses de la mission

2.3.7 Le Conseil du Trésor a approuvé le compte bancaire en juin 1999. Toutes les transactions ont été saisies.

2.3.8 La chef de bureau suit l'évolution du compte bancaire en vérifiant les bordereaux de dépôts et de chèques et les relevés de compte mensuels, et en communiquant avec la banque chaque semaine.

Recouvrement des coûts

2.3.9 La gestion des revenus du programme d'immigration a été vérifiée et elle est jugée satisfaisante. Tant l'Immigration que le MAECI ont mis en place des mécanismes de contrôle adéquates. L'Immigration dispose du système POS Plus, mais elle ne l'utilise pas à cause de problèmes survenus dans le passé. Le système doit être changé, car il n'est pas conforme à l'an 2000. L'Immigration utilise une caisse-enregistreuse qui convient aux transactions courantes et qui permet de les contrôler.

2.3.10 La chef de bureau reçoit les revenus du programme d'immigration chaque jour et elle les dépose à la banque le jour même. Elle vérifie les numéros par ordre de séquence sur le ruban de caisse, mais pas sur le formulaire 1203. Tous les autres processus ont été jugés satisfaisants.

Recommandation pour la mission

2.3.11 Veiller à ce que les numéros par ordre de séquence soient bien vérifiés à la fois sur les rubans de caisse et sur le formulaire 1203.

Réponse de la mission

2.3.11 C'est désormais chose faite.

Autorisations de voyager

2.3.12 Les avances de voyage sont accordées par la mission sur simple demande verbale de l'employé. Il n'existe aucun processus d'approbation formel et on ne vérifie pas le bien-fondé des demandes d'avance.

Recommandation pour la mission

2.3.13 Pour tout déplacement, un formulaire d'autorisation de voyager devrait être rempli et approuvé par le directeur de programme et par le CDM et conservé avec les comptes financiers de la mission.

Réponse de la mission

2.3.13 Un formulaire d'autorisation de voyager (qui reçoit l'autorisation nécessaire) est maintenant utilisé.

Documentation de soutien

2.3.14 Un examen des comptes financiers entre janvier et mars 1999 a été fait. Les comptes avant le 1er avril 1999 ont été obtenus de Riyad par l'équipe de vérification. Tous les documents originaux avaient été transmis à Riyad. Dans de nombreux cas, les pièces justificatives laissaient à désirer. Voici quelques exemples:

  1. remboursement de frais de scolarité pour un EC sans explication ni justificatifs.
  2. achat de « mobilier en bois » pour environ 1 200 $ sans explication de la nature ou de l'utilisation dudit mobilier. Si un bon de commande avait été utilisé, toutes les explications auraient été évidentes, tout comme elles l'auraient été avec une autorisation préalable de la dépense.
  3. montant élevé correspondant à un buffet petit déjeuner payé à l'Intercontinental Hotel sans explication des circonstances qui justifiaient cette dépense ni de la raison pour laquelle la mission a dû payer. La chef de bureau a expliqué que c'était une visite de MINT, mais ce n'était pas évident sur le justificatif.

L'équipe de vérification a expliqué à la chef de bureau la nécessité d'expliquer et de justifier toutes les dépenses.

Recommandation pour la mission

2.3.15 Veiller à ce que des explications détaillées et les pièces nécessaires accompagnent les justificatifs.

Réponse de la mission

2.3.15 Les explications sont sur le formulaire Finex, qui inclut une facture ou un reçu pour justifier la transaction. Quand les documents qui accompagnent le formulaire ne sont pas assez détaillés, la chef de bureau joint un feuillet supplémentaire pour détailler la transaction.

Contrats

2.3.16 Actuellement, la mission a une agente de promotion de l'éducation (APE) contractuelle. Elle est en train de créer un poste à temps plein pour cette fonction.

2.3.17 Le contrat actuel de l'APE précise les conditions de paiement : « Sa Majesté paiera le contractuel au taux de par jour de travail, à partir du 1er mai, date de son entrée en fonction, jusqu'à l'embauche d'un employé permanent au Centre éducatif ». Le caractère forfaitaire de la rémunération journalière est préoccupant, car le contrat ne comporte pas de fin expressément signifiée (« jusqu'à l'embauche d'un employé permanent au Centre éducatif »). Ainsi, tout retard dans l'embauche d'un employé à temps plein prolonge de facto l'obligation de payer l'APE contractuelle.

2.3.18 Le contrat prend fin ainsi : « si au moment où le contrat prend fin, le contractuel a reçu une rémunération qui, selon le ministre, excède la valeur de son travail effectif, le ministre peut demander au contractuel de rembourser à Sa Majesté une partie de ses honoraires ». L'équipe de vérification est d'avis qu'il est impossible de faire respecter cette clause, car on parle d'une rémunération journalière sans indication précise d'objectifs à réaliser.

2.3.19 Dans d'autres situations, il a été noté que la mission n'utilise généralement pas les modèles de contrat du Ministère. Or, leur utilisation garantirait que toutes les clauses nécessaires sont bien présentes. Tout contrat doit comporter un certain nombre de clauses, y compris des descriptions de travail claires et des montants maximaux.

Recommandations pour la mission

2.3.20 Chercher sur le site Web de SBR les formulaires et modèles appropriés, ainsi que les clauses qui seront incluses dans les futurs contrats de services professionnels.

2.3.21 Jusqu'à ce que le poste d'APE soit régularisé, la mission devrait demander conseil à SBR et à JUS relativement aux mécanismes qui permettent d'ajouter à un contrat des clauses basées sur des objectifs concrets à réaliser.

Réponses de la mission

2.3.20 Le contrat en question est la version abrégée standard d'un contrat ministériel. La description de poste et les modalités de paiement ont été ajoutées par la mission. La clause en question est exécutoire, car la description du poste indique des pourcentages précis pour chaque partie du travail. Le taux journalier peut également être utilisé pour les absences du bureau.

2.3.21 Le contrat ne comporte pas de date de fin précise, car il n'était pas censé en avoir. La mission et RAM/SPSA avaient convenu que l'APE contractuelle resterait en poste tant qu'un poste permanent n'était pas créé et pourvu. Effectivement, si ce processus était retardé, le séjour de l'APE se prolongerait. Telle était l'intention de RAM, de SPSA et de la mission. Il s'agissait de garder une personne dans le centre jusqu'à la création du poste à temps plein. Cela a été fait en juin. Cette affaire est donc close.

Commentaire de SIV

L'équipe de vérification fait référence à un contrat qui a été rédigé comme contrat d'embauche et non comme contrat de prestation de services personnels (pour lequel il est inapproprié). Les contrats doivent comporter une date de début et de fin, ainsi que des objectifs à réaliser. Tel n'était pas le cas de ce contrat. Comme ce dernier n'est plus en vigueur et que la contractuelle est devenue une ERP, ce commentaire n'est donné qu'à titre de conseil, pour l'avenir.

Activités de représentation

2.3.22 Le 5 mai 1999, le CDM a émis une note à l'attention du personnel relativement aux augmentations des frais de représentation per capita. La note reconnaît de facto l'augmentation du coût de la vie à Abu Dhabi, pour indexer les coûts.

2.3.23 Les frais de représentation devraient être déterminés d'après deux événements similaires (au moins) et des coûts moyens associés. Le rapport de vérification de Dubaï laisse entendre que, compte tenu de la taille et de la proximité des deux missions aux É.A.U., il faudrait songer à établir des lignes directrices communes.

2.3.24 De plus, les taux indiqués dans la liste de la note sont des taux fixes et non des échelles de dépenses généralement acceptées pour les dîners, les soupers, et les réceptions. La mention faite du taux de 25 % relié aux frais de représentation indirects semble indiquer que la mission n'est pas au courant de la dernière Directive du service extérieur sur les activités de représentation. Dans ce document, on parlait d'un pourcentage maximal de 10 %, et non de 25 %, à partir du 1er avril 1999.

2.3.25 Un examen des dossiers concernant les frais de représentation a montré que la section 34 de la Loi sur l'administration financière (acquisition des biens et services) avait été signée par le CDM pour ses propres frais de représentation. Le chapitre 28 du Manuel de gestion financière (Délégation ministérielle des pouvoirs de signature) précise qu'aucun employé ne peut approuver une dépense dont il bénéficiera personnellement.

Recommandations pour la mission

2.3.26 Revoir les lignes directrices relatives aux frais de représentation qui sont en vigueur à la mission pour s'assurer qu'elles sont conformes à la version du 1er avril 1999 de la dernière version de la Directive du service extérieur sur les activités de représentation.

2.3.27 Envisager d'avoir un ensemble de lignes directrices relatives aux frais de représentation qui soit commun à Abu Dhabi et à Dubaï.

2.3.28 Les exigences de la FAA doivent être respectées : une dépense ne peut être autorisée que par un employé qui connaît le travail à faire et qui a le pouvoir de signature, mais pas par la personne qui paye.

Réponses de la mission

2.3.26 La mission n'a pas reçu la dernière version de la directive en question, car toutes les missions de taille modeste avaient été enlevées de la liste de distribution. Il en est de même pour Dubaï. Le centre de services SIGNET s'est penché sur le problème quand on a changé le système pour adopter SIGNET 2000. La mission a ajusté sa directive pour se conformer à la nouvelle politique.

2.3.27 La question a été débattue. En raison des variations de prix de plusieurs éléments de représentation (variations parfois substantielles), il a été décidé que chaque mission continuerait à avoir son ensemble de lignes directrices correspondant aux coûts en vigueur là où elle se trouve.

2.3.28 C'est devenu une politique de la mission.

2.4 Gestion des ressources physiques

Logements du personnel (LP)

2.4.1 L'équipe de vérification a visité les quatre logements du personnel. Le LP donné au CDM (noter qu'Abu Dhabi est une mission de catégorie 3; c'est pourquoi elle ne comporte pas de résidence officielle) est un appartement à deux étages, avec quatre chambres. Il y a un espace de réception au premier étage et l'espace d'habitation est au deuxième. Le LP est situé à environ 8 km du bureau.

2.4.2 Le LP est loué en vertu d'un bail annuel. La date de renouvellement du bail est prévue pour septembre 1999. Il est situé dans le centre-ville, à côté de nombreux endroits pour se divertir. Le CDM actuel quitte la mission cet été et l'on se demande si sa résidence conviendra à son successeur et à sa famille. Les escaliers en marbre et les larges balustres ne sont pas assez sécuritaires pour une famille qui a de jeunes enfants. Un jeune enfant pourrait tomber dans l'espace entre le bas de la rampe et l'escalier. Des modifications seraient nécessaires pour rendre l'endroit plus sûr pour les jeunes enfants. De plus, il n'y a pas de balcon extérieur, ce qui signifie que l'accès à l'extérieur pour un enfant est limité à la rue où est situé le logement lui-même. Il s'agit d'une rue très fréquentée où la circulation est dense.

2.4.3 Sur les trois LP qui restent, deux d'entre eux (des villas) présentent des problèmes d'entretien de longue date non résolus, de qualité de l'eau potable et de climatisation. Pendant la vérification de la mission, les détails particuliers à chaque LP ont été discutés avec le personnel concerné et le CDM. Quant au quatrième LP, il se trouve dans un complexe d'appartements et il est en bon état.

2.4.4 Les employés et les conjoints rencontrés ont indiqué que la persistance de ces problèmes étaient à l'origine d'une détérioration des relations avec les propriétaires des bâtiments dans lesquels les LP étaient loués (baux annuels). Ces problèmes ont été exacerbés par le fait que les préposés à l'entretien qui travaillent sur place ne parlent ni l'anglais ni le français et ne peuvent donc comprendre la description des problèmes que leur donnent les résidents.

Recommandations pour la mission

2.4.5 La mission doit garder tous les documents relatifs aux problèmes d'entretien dans les deux LP en mauvais état et envisager des solutions de remplacement qui garantiront (si possible) une résolution rapide desdits problèmes d'entretien par les propriétaires des bâtiments.

2.4.6 La mission devrait s'assurer que dans les baux écrits, les responsabilités sur le plan de l'entretien sont clairement indiquées pour le locataire et le propriétaire.

Réponses de la mission

2.4.5 Après le départ de l'équipe de vérification, l'AGC a rencontré les EC dans les deux LP en question. Aucun d'entre eux n'a confirmé les préoccupations qu'on leur attribuait dans la première version du rapport. Tous les problèmes des villas sont détaillés dans les dossiers pertinents (immobilier), et chaque fois que c'est possible, le propriétaire est tenu responsable de l'entretien, en vertu du bail signé.

2.4.6 Depuis qu'il s'occupe de l'administration (avril 1999), le personnel d'Abu Dhabi a signé deux baux. Les deux nouveaux baux comportent une série d'obligations standard (par rapport au marché immobilier à Abu Dhabi). Les propriétaires ont terminé des rénovations dans les deux villas.

Déménagement de la chancellerie

2.4.7 Le déménagement de la chancellerie dans ses locaux actuels a été effectué en octobre 19998. En général, le personnel a trouvé qu'il avait été mal organisé.

2.4.8 Parmi les problèmes survenus au cours du déménagement, citons:

  1. l'expédition des composants SIGNET 2000 à la mauvaise mission (Abidjan);
  2. le chargement de mobilier vers les mauvais bureaux, ce qui a causé un retard dans l'installation des postes de travail;
  3. le manque d'entrepreneurs locaux compétents en montage des stations de travail.

2.4.9 En conséquence, l'équipe d'installation de SIGNET a subi une pression énorme, car les composants ne sont arrivés que le dernier jour de son séjour.

2.4.10 En général, le personnel a trouvé que l'on avait sous-estimé le temps nécessaire au déménagement et que les délais étaient trop serrés. De plus, la mission a essayé d'offrir un service complet en même temps dans les anciens et les nouveaux bureaux.

Stationnement

2.4.11 La mission ne dispose que de peu d'espace de stationnement pour les véhicules. Il y a quatre places directement devant la mission, à l'intérieur de la zone délimitée par les barrières de sécurité. Dans la rue, il y a d'autres places, mais elles échappent au contrôle de la mission. De plus, il faut noter que la mission a deux véhicules de fonction. Le manque de stationnement cause des problèmes parmi les ERP et les EC. Tous se battent pour les places disponibles!

Recommandations pour la mission

2.4.12 Réserver des places pour les deux véhicules de fonction dans le complexe. Les deux places restantes devraient être attribuées en fonction de la sécurité et des besoins des programmes.

Réponse de la mission

2.4.12 Deux places sont réservées pour les deux véhicules de fonction. Les deux autres places sont réservées aux EC.

Entretien de la mission

2.4.13 Dans la chancellerie, la climatisation est défectueuse, car il y a un déséquilibre entre la température des différentes pièces. La raison en est que le personnel règle les thermostats à des températures trop basses. À deux reprises, les thermostats étaient si bas que les canalisations d'eau ont gelé et éclaté. Le problème vient de ce que le personnel a un accès illimité aux thermostats et qu'il les règle comme il veut dans les différents bureaux.

Recommandations pour la mission

2.4.14 Installer des protections sur les thermostats pour en empêcher le contrôle par le personnel.

2.4.15 En consultation avec SRD, la mission devrait prendre les mesures nécessaires pour régler les problèmes de déséquilibre de température entre les différentes pièces.

Réponses de la mission

2.4.14 Les protections ont été installées en juin.

2.4.15 Les problèmes venaient du seul climatiseur qui restait dans l'ancien bâtiment avant la rénovation. Après plusieurs visites d'entretien pour réparer le compresseur, le problème n'a pas ressurgi depuis deux mois.

2.5 Gestion de l'information

2.5.1 En raison de sa croissance extrêmement rapide, la mission a connu de nombreux problèmes relativement à l'installation du SIGNET, malgré les meilleures intentions dont tous étaient animés. L'adjointe au soutien du SIGNET (ASS) recrutée sur place possède les connaissances nécessaires pour régler les problèmes et offrir un très bon soutien logiciel, mais elle n'a pas (et on ne s'attendait pas à ce qu'elle ait) les connaissances techniques en matériel. Cette situation la frustre. Elle se rendra à l'Administration centrale en juin 1999 pour y recevoir la formation SIGNET 2000 et la mission déménagera fin juillet. La mission est mal préparée pour l'an 2000. Ce n'est que récemment qu'elle a commencé à travailler sur la conformité à l'an 2000. L'AGC a pris en main ce dossier et il lui faudra travailler fort pour rattraper le retard en matière de planification.

Charge de travail de l'ASS

2.5.2 L'ASS occupe également la fonction d'adjoint commercial. L'on prévoyait que ses tâches d'ASS représenteraient 30 % de son temps. Elle fait remarquer que ce chiffre de 30 % est un minimum absolu, qui correspond à des conditions normales, et que depuis son ouverture, la mission n'a jamais fonctionné dans des conditions normales. Ses responsabilités d'ASS prennent un temps considérable, au détriment du programme PCE.

2.5.3 Actuellement, la mission compte 17 utilisateurs SIGNET, ainsi que deux utilisateurs indépendants pour lesquels la mission a demandé un accès SIGNET. Au cours de l'été 1999, on va ouvrir un nouveau poste d'agent à l'immigration (employé canadien), ce qui portera le total des utilisateurs à 20. Il faut voir si 0,3 ETP (30 %) est suffisant pour répondre aux besoins de la mission, compte tenu de sa croissance rapide. Parmi les options à examiner, il y a l'ouverture d'un poste à temps plein, l'augmentation du pourcentage de 30 % précité ou la sous-traitance intégrale à une entreprise locale. Selon la mission, il existe des entreprises locales capables de fournir ce type de services.

2.5.4 Aucune formation en TI n'a été donnée aux employés en 1998 quand ils ont été embauchés -- exception faite du personnel de CIC, qui a reçu une formation particulière pour les programmes CIC. On attendait des ERP qu'ils apprennent le fonctionnement des logiciels sur le tas. En fait, l'ASS a passé beaucoup de temps à encadrer les employés et elle n'a pas eu le temps de donner des cours structurés.

Recommandation pour la mission

2.5.5 Il faudrait conduire un examen des systèmes de soutien et, en consultation avec SXD, déterminer si des changements doivent être apportés à la structure ASS actuelle.

Réponse de la mission

2.5.5 Depuis l'installation du SIGNET 2000, la structure ASS actuelle s'est révélée adéquate.

Appels téléphoniques reliés à l'immigration et visiteurs

2.5.6 La Section Immigration ne répond aux appels téléphoniques que pendant une période de deux heures l'après-midi. La réceptionniste de la mission demande aux clients de CIC de rappeler pendant cette plage horaire, mais souvent l'appelant n'est pas satisfait de cette réponse. Lorsque ladite période arrive, le standard ne cesse de sonner et le personnel de l'immigration ne peut répondre à tous les appels.

2.5.7 La Section Immigration n'utilise pas encore Octel, ni les quatre lignes téléphoniques réservées à CIC et connectées directement au standard de la mission. Le directeur du programme d'immigration (DPI) a mis au point les arborescences Octel et il est en train de les peaufiner. Quand cela sera fait, on espère que le système pourra traiter les questions les plus fréquemment posées à la Section. Softel pourrait être utilisé pour analyser le nombre d'appels afin de trouver des solutions.

2.5.8 Comme cela se passe dans de nombreuses missions ayant une section Immigration, c'est la réceptionniste qui doit répondre aux plaintes des clients de l'immigration, qui ne peuvent joindre les employés. En raison du volume d'appels reçus, la Section ne peut répondre aux nombreux appels qu'elle reçoit.

2.5.9 L'équipe de vérification a discuté avec le DPI pour essayer de trouver d'autres options susceptibles d'enlever une partie de la pression des épaules de la réceptionniste lorsqu'elle a à répondre aux clients de l'immigration. Il n'y a pas de solution parfaite. Le DPI était prêt à examiner plusieurs options mais, a prévenu qu'aucune solution ne permettrait de résoudre complètement le problème.

Appels téléphoniques personnels

2.5.10 La mission ne surveille pas les appels téléphoniques et ainsi, elle ne facture pas aux employés les appels personnels qu'ils font. Softel est installé à la mission, mais la chef de bureau n'a pas reçu de formation pour l'utiliser. En attendant cette formation, il faut mettre en place un système qui permette de recouvrer les coûts des appels téléphoniques personnels. Il a été suggéré à l'AGC de s'entretenir avec l'EL régional pour garantir qu'au cours de la prochaine visite de ce dernier, on alloue suffisamment de temps pour la formation de la chef de bureau.

Recommandations pour la mission

2.5.11 Former la chef de bureau à l'utilisation de Softel.

2.5.12 Recouvrer les coûts des appels téléphoniques personnels.

Réponses de la mission

2.5.11 À cause d'un manque de postes de travail (nombre de postes informatiques fournis par l'Administration centrale à la mission), l'ordinateur Softel a été débranché.

2.5.12 On a commencé à recouvrer les coûts des appels téléphoniques personnels effectués par les employés à la mission en examinant les factures détaillées que la compagnie de téléphone envoie chaque mois.

Achats et entretien

2.5.13 La mission a commencé à s'occuper de l'entretien ou des achats de matériel informatique sans l'ASS. Même si celle-ci admet ne pas avoir les compétences pour donner son avis sur les achats de matériel ou sur l'entretien, il faut qu'elle soit informée des décisions prises, voire consultée au préalable. Elle peut toujours obtenir des renseignements précieux par l'intermédiaire du réseau SA ou en contactant l'administrateur régional du système (ARS).

Recommandation pour la mission

2.5.14 S'assurer qu'il y a une structure de gestion en place pour garantir que l'ASS participe à toutes les décisions concernant l'entretien ou les achats de matériel informatique.

Réponse de la mission

2.5.14 Toutes les demandes informatiques sont désormais coordonnées par l'ASS.

Site Web

2.5.15 En 1997, la mission a construit un site Web (www.canada.org.ae). Ce site a été conçu et monté par un étudiant local qui était inscrit au Higher College of Technology. Le site n'a rien coûté. C'est le conseiller à l'éducation qui est responsable des mises à jour du site. Le contenu du site n'a été ni filtré ni approuvé par le Comité consultatif ministériel du Web, qui aurait vérifié si tout était conforme aux politiques ministérielles et gouvernementales en matière de communications, de publication et d'utilisation d'Internet - Loi sur les langues officielles et Programme d'identité fédérale entre autres. L'équipe de vérification a remarqué que le site était en anglais seulement et qu'il n'y avait pas d'hyperlien vers celui du Ministère.

Recommandation pour la mission

2.5.16 Le Service consultatif ministériel du Web (http://intranet.lbp/department/wac/menu-en.asp) devrait être contacté pour déterminer le processus d'approbation du site Internet de la mission et pour connaître les changements à apporter pour le rendre conforme aux politiques ministérielles et gouvernementales.

Réponse de la mission

2.5.16 La mission est en train de refaire tout le site.

Le problème de l'an 2000

2.5.17 En général, la mission est consciente des problèmes liés au passage à l'an 2000, mais elle ne prend pas la situation au sérieux. Le CDM pense qu'il n'y a pas grand chose à craindre et que probablement, tout se passera bien. Cette opinion prévaut chez la plupart des employés.

2.5.18 Le délégué commercial canadien a participé aux rencontres des pays du G8 relativement à l'état de préparation des Émirats arabes unis à l'an 2000. Il a partagé le contenu de ses dossiers avec l'équipe de vérification. On peut avoir certaines craintes quant au degré de préparation des É.A.U., tel qu'il apparaît dans ces dossiers. Depuis que l'AGC a pris en main cette question, l'équipe de vérification lui a fait part de l'existence de ce comité et des dossiers du délégué commercial, car cela pourrait l'aider dans son travail de préparation.

2.5.19 Aucun des employés rencontrés ne savait ce que le Ministère avait fait pour se préparer à l'an 2000. La documentation sur le problème de l'an 2000 qui avait été diffusée dans les missions n'est parvenue à Abu Dhabi qu'en janvier 1999. Au moment de vérification, la mission n'avait pas encore pris connaissance de cette documentation. Le bureau de l'An 2000 de l'Administration centrale a demandé à la mission de lui soumettre les inventaires nécessaires pour préparer l'installation de SIGNET 2000 en juillet 1999. L'administration régional des systèmes (ARS) à Paris est venu à la mission en novembre 1998 pour aider à installer les systèmes. Il en a profité pour effectuer les tests de conformité à l'an 2000 (sur toutes les unités, sauf 5; voir 2.5.21) et toutes les machines testées étaient conformes à l'an 2000. À ce jour, par contre, ces renseignements n'ont pas encore été saisis dans l'inventaire ministériel de l'an 2000.

2.5.20 Le premier inventaire dressé n'incluait pas les ordinateurs portatifs. La mission en a cinq, un pour la mission elle-même, deux pour l'immigration et deux pour les CAIPS portatifs. Le DPI a certifié que les deux ordinateurs CAIPS n'étaient pas conformes et il a demandé conseil à CIC. Les deux portatifs qui restent et qui appartiennent à l'immigration ont été achetés alors que le programme était encore à Riyad. Ils ont été inclus dans l'inventaire de Riyad et ont des autocollants jaunes pour les identifier (solution de rechange). Par contre, on ne sait pas ce que sera la solution de rechange ni quel matériel et quels logiciels doivent être envoyés à la mission pour corriger la situation. L'ASS compte poursuivre la question et tester le portatif de la mission.

2.5.21 La mission dispose également de cinq ordinateurs personnels qui étaient là avant l'expansion de 1998. On croit que ces ordinateurs ont été achetés sur place, car ils n'ont pas de codes-barres SIGNET. Ces unités ont été attribuées au CDM, à sa secrétaire, à un agent commercial recruté sur place, à la réceptionniste et à l'APE. Leur conformité à l'an 2000 n'a pas été testée, mais elles ont été incluses dans le décompte envoyé récemment à l'Administration centrale. Quand l'ASS a essayé de lancer le logiciel de diagnostic du Ministère, il n'a pas fonctionné et elle a attendu les instructions de l'ARS à Paris. Si ces machines ne sont pas conformes, il n'y aura peut-être pas assez de temps pour faire envoyer des unités de remplacement avant le déménagement fin juillet.

2.5.22 Les serveurs et le matériel SIGNET 2000 sont arrivés pendant la vérification. Ils seront installés lorsque l'équipe SIGNET arrivera fin juillet. Le matériel sera installé dans la salle CAIPS, avec l'autorisation de CIC et de l'Administration centrale. Des modifications doivent être apportées au système électrique avant la fin du mois de juillet pour que le matériel puisse être installé. L'ASS et la chef de bureau ont les choses bien en main.

2.5.23 L'ASS ne connaissait pas les exigences ministérielles contenues dans la trousse de vérification de conformité se rapportant aux logiciels commerciaux. Trois machines sont équipées d'un logiciel autre que SIGNET. Ce logiciel était inclus dans l'inventaire envoyé à Ottawa.

2.5.24 La chef de bureau a envoyé des lettres aux propriétaires des bâtiments loués pour avoir confirmation de la certification des systèmes de construction. Elle a reçu des réponses et les a transmises à SXP. La mission n'avait pas fait de recherche sur les autres systèmes de bureau : photocopieurs, télécopieurs, imprimantes (tout, sauf deux machines, a été acheté ici), téléphones cellulaires, etc.

Recommandation pour la mission

2.5.25 Mettre à jour et rendre conformes immédiatement toutes les activités reliées à l'an 2000.

Réponse de la mission

2.5.25 La mission a terminé son rapport sur la préparation à l'an 2000 début septembre. Tous les plans d'urgence, entre autres, ont été rédigés en août. Maintenant, la mission est en train de mettre en place les mesures du plan d'urgence.

Agent de promotion de l'éducation (APE)

2.5.26 L'APE recrutée sur place, contractuelle au moment de la vérification, a son bureau dans l'entrée de la mission, ce qui lui donne un excellent contact avec les clients. La mission a demandé à ce qu'on lui donne un accès au SIGNET, mais comme son poste de travail est situé dans un espace public, ce ne sera pas possible. Si cette employée a absolument besoin d'un accès au SIGNET pour travailler, la mission devra lui trouver un autre emplacement dans la chancellerie, qui soit conforme aux contraintes de sécurité liées à l'utilisation du SIGNET.

Programme des affaires consulaires

3.1 Gestion du programme

3.1.1 La gestion du programme des affaires consulaires relève de l'AGC de Dubaï. Les services des passeports et de la citoyenneté, tout comme les services de notariat, sont fournis par Dubaï et par l'AGC pendant ses visites hebdomadaires à Abu Dhabi. C'est pourquoi il y a peu d'activités consulaires à la mission, à part le traitement des demandes de renseignements, les renvois aux personnes compétentes et les services de boîte à lettres. Toutes les affaires consulaires sont renvoyées à Dubaï.

3.2 Services offerts aux citoyens canadiens

3.2.1 La réceptionniste donne des informations générales, les formulaires de demande de passeport et de citoyenneté et les instructions pour remplir ces formulaires. Elle accomplit ces tâches avec une grande efficacité et donne un excellent service à la clientèle, dans les deux langues officielles du Canada et en Arabe. Les demandes de passeport et de citoyenneté sont ensuite transmises à Dubaï pour y être traitées. Abu Dhabi ne peut donner que des renseignements généraux. Bien que la plus grosse partie du travail relié au programme des affaires consulaires soit effectuée à Dubaï, la mission à Abu Dhabi passe aussi du temps à renseigner les citoyens canadiens. Cependant, la mission ne compile pas de statistiques sur le temps consacré par son personnel au programme consulaire.

Recommandation pour la mission

3.2.2 Compiler des statistiques relatives au temps consacré par le personnel aux affaires consulaires, aux passeports et aux demandes de citoyenneté; s'assurer que ces chiffres sont versés dans COMIP.

Réponse de la mission

3.2.2 La plupart des services sont envoyés à Dubaï pour y être traités. Les données statistiques sont compilées là-bas, y compris celles sur les activités consulaires à Abu Dhabi. JPDP sait que les données de Dubaï reflètent toute l'activité aux É.A.U.

3.3 Passeports et demandes de citoyenneté

3.3.1 La réceptionniste reçoit les dossiers de demande de passeport ou de citoyenneté dûment remplis, ainsi que les documents originaux et les frais demandés. Elle les place ensuite dans une enveloppe, avec la liste des pièces jointes et le nom du client écrits sur l'enveloppe. Une ou deux fois par semaine, ces enveloppes sont envoyées par messagerie commmerciale à Dubaï pour y être traitées. Lorsque Dubaï a traité les dossiers, il les renvoie à la mission et les clients peuvent aller les chercher. Il n'est pas possible d'obtenir un reçu officiel pour les frais de passeport et de citoyenneté. Les frais sont envoyés à Dubaï avec les dossiers et c'est Dubaï qui émet les reçus. Ces reçus sont envoyés au client avec les documents traités.

3.3.2 Quand le compte bancaire officiel sera ouvert à Abu Dhabi, les frais y seront déposés et la mission sera en mesure d'émettre des reçus officiels. Cela va alourdir la charge de travail administratif de la mission, mais on réduira ainsi les risques inhérents à l'envoi d'espèces entre les missions, tout en donnant immédiatement au client un reçu pour les frais payés. Un exemplaire du reçu pourrait accompagner l'envoi du dossier à Dubaï pour certifier que les frais ont bien été payés. Sur le reçu, la réceptionniste pourrait également faire la liste des documents accompagnant le dossier : certificats de naissance ou de mariage, documents concernant la garde des enfants, papiers pour la citoyenneté, etc. Ce serait une excellente manière de confirmer au client la réception de ses documents.

Recommandation pour la mission

3.3.3 Émettre des reçus officiels au moment de la réception des frais de consulat, de passeport ou de citoyenneté, et déposer les frais perçus dans le compte bancaire de la mission au lieu de les envoyer à Dubaï.

Réponse de la mission

3.3.3 La réceptionniste émet un reçu au client, sur lequel elle écrit les documents et le montant remis à l'ambassade. L'AGC a fixé les heures de services consulaires au mercredi. Maintenant, les services relatifs aux documents sont effectués à Abu Dhabi (par l'AGC), un reçu est émis et les frais sont traités à Abu Dhabi.

Programme de Promotion du commerce international (PCI)

4.1 Vue d' ensemble

4.1.1 La mission, fermée en 1987, a été réouverte en 1996 avec un CDM résident et deux employés de soutien recrutés sur place. La partie la plus importante du mandat du CDM (70 %) était constituée par le programme PCI. Néanmoins, ce programme continuait en grande partie d'être mené au consulat à Dubaï, dont le mandat PCI couvrait l'ensemble des É.A.U. Vers la fin du printemps 1998, un poste d'agent commercial recruté sur place et son titulaire ont été transférés de Dubaï à Abu Dhabi. Ce poste relevait directement du CDM, tout comme celui d'une APE embauchée en 1997 avec un contrat de services personnels. Plus tard, au cours de l'été 1998, un poste de directeur de programme PCI (pour un employé canadien) et un poste d'adjoint aux affaires commerciales ont été ouverts et pourvus à Abu Dhabi. Pour tout le personnel du programme à Abu Dhabi, les rapports hiérarchiques ont été modifiées; le supérieur hiérarchique est le nouveau directeur de programme. De plus, on a redéfini les responsabilités du consulat à Dubaï et de la mission à Abu Dhabi afin d'éviter les chevauchements qui pouvaient exister dans certains domaines.

4.2 Gestion du programme

4.2.1 D'une situation où deux agents de programme recrutés sur place relevaient de CDM, on est passé à la création d'une section PCI relevant du directeur de programme canadien. Ce changement ne s'est pas fait sans heurts. Il en a été de même pour le fonctionnement du programme, à la suite du nouveau partage des responsabilités PCI entre Dubaï et Abu Dhabi. Il faut d'abord régler les différends internes à Abu Dhabi; les différences entre les deux bureaux pourront ensuite être résolues. Après, pour être sûr que ces problèmes ne ressurgissent pas, on doit organiser des réunions régulières de coordination de programmes. C'est le CDM qui devrait présider ces réunions, auxquelles participeront des employés des deux bureaux.

4.2.2 Le programme PCI est bien couvert dans le document de responsabilité du CDM pour 1998/1999, à la fois dans les sections priorités stratégiques et priorités opérationnelles. Le document contient également des sections distinctes sur l'investissement, le tourisme et la commercialisation de l'éducation. La section PCI a établi des objectifs par secteur pour 1999/2000, et elle travaille au document sur ses normes de service. Le directeur du programme PCI a un document de responsabilité écrit qui vient compléter celui du CDM; il contient des objectifs pour l'année d'évaluation courante. L'agent de commerce, l'adjoint aux affaires commerciales et l'APE ont tous des descriptions de poste à jour. Cependant, il y a quelques évaluations pour ces ERP qui sont en retard; il faudrait les terminer le plus vite possible. Chaque semaine, le personnel de la section PCI se réunit.

4.2.3 Le Conseil des gens d'affaires canadiens, qui représente les intérêts de nombreux gens d'affaires canadiens à Abu Dhabi, a une haute opinion du CDM et de la section PCI. Il juge que les Canadiens sont bien traités dans cette mission.

4.2.4 Pour remplacer la contractuelle actuelle, à partir du 1er avril 1999, la mission a ouvert un poste d'APE à temps plein. Actuellement, son bureau occupe la moitié de l'entrée principale; l'autre moitié est la salle d'attente pour les visas. Les clients qui viennent chercher un visa doivent traverser l'espace de travail de l'APE pour utiliser les toilettes de l'entrée. Cet espace ne convient donc plus, d'autant plus qu'il ne sera pas possible d'y installer un accès SIGNET. Il y a plusieurs options à considérer pour offrir à l'APE un espace de travail décent et la mission devrait commencer les consultations avec SRD dès que possible.

4.2.5 L'adjoint aux affaires commerciales consacre 30 % de son temps au SIGNET et au soutien informatique dont la mission a besoin. Une recommandation sur les différentes options a été discutée dans la section 2.5.5.

Recommandations pour la mission

4.2.6 Il faut d'abord régler les différends internes à Abu Dhabi; et les différences entre les deux bureaux pourront ensuite être résolues. Après, pour être sûr que ces problèmes ne ressurgissent pas, on doit organiser des réunions régulières de coordination de programme. C'est le CDM qui devrait présider ces réunions, auxquelles participeront des employés personnel des deux bureaux.

4.2.7 Terminer les évaluations des ERP de la section PCI en retard.

4.2.8 Discuter dès que possible avec SRD des options qui pourraient permettre de donner un espace de travail adéquat à l'APE.

Réponses de la mission

4.2.6 Les discussions au sein de la section PCI à Abu Dhabi et avec la section PCI à Dubaï ont été menées par le nouveau CDM, avec une volonté d'arriver à une relation complémentaire et coopérative. Le programme de travail et le partage des responsabilités ont été discutés. On a convenu que les deux sections PCI devraient se rencontrer régulièrement. Une première réunion a déjà eu lieu.

4.2.7 Toutes les évaluations des ERP de la section PCI sont terminées.

4.2.8 L'idée est examinée.

Programmes Affaires publiques et relations politiques et économiques (RPEAP)

5.1 Gestion du programme

5.1.1 Le document qui porte sur la responsabilité du chef de mission, daté du 3 juillet 1998, comporte des sections « Démarches », « Visites » (visiteurs à Abu Dhabi ou ressortissants d'Abu Dhabi allant au Canada), « Rapports - Généralités » et « Culture ». Toutefois, ces activités sont décrites un peu partout dans le document, et il est difficile d'avoir une vision claire de l'ensemble du programme RPEAP. Il faut réorganiser ces sections pour clarifier les activités et les objectifs du programme.

5.1.2 C'est la mission qui gère les visites et mène les activités de démarches et de représentations, mais peu de rapports politiques ou économiques sont produits. GMG souhaiterait davantage de rapports économiques.

5.1.3 La mission à Riyad est responsable des rapports politiques et économiques sur les régions où elle est accréditée (Arabie saoudite, Yémen, Oman et Bahreïn), ainsi que sur les É.A.U., le Koweït et les pays d'accréditation sans résidence des deux missions. Riyad a rédigé un document intitulé « Missions centrales et satellites » concernant ses responsabilités en matière de présentation de rapport sur le plan régional, dans lequel elle mentionne un certain nombre de problèmes auxquels elle fait face, ainsi que des suggestions d'amélioration. De plus, Riyad a établi des objectifs pour le programme politique et économique pour l'exercice 1998-1999. Ces objectifs incluent des priorités pour les autres pays dont elle est responsable, y compris les É.A.U. Riyad devrait se servir de ces documents comme base de discussion avec GMG et les deux missions satellites, ainsi que pour préparer un protocole d'entente officiel concernant les rapports politiques et économiques. Entre autres, le protocole devait couvrir les aspects suivants : attributions de chaque partie, priorités en matière de rapports et processus de consultation avec les missions à Abu Dhabi et au Koweït avant envoi des rapports à Ottawa. GMG, quant à lui, doit être plus précis lorsqu'il définit les priorités en matière de rapports pour chaque pays du Golfe, afin que Riyad et les deux missions satellites puissent déterminer les ressources nécessaires à la réalisation de leurs mandats.

5.1.4 La mission à Riyad ne savait pas qu'Abu Dhabi pouvait recevoir des documents classifiés dans ses locaux. C'est pourquoi elle envoyait ce type de documents à Dubaï, qui les livrait en mains propres à Abu Dhabi. Ce point a été mis au net avec Riyad au cours de la vérification, mais GMD devrait également en prendre note.

5.1.5 Les profils d'utilisation du personnel (PUP) pour 1997/98 ne sont pas exacts en ce qui concerne le programme du CDM (0,7 ETP dans le programme économique au lieu du programme PCI).

5.1.6 L'ambassadeur a exprimé le désir d'accroître la visibilité du Canada par le biais de nombreuses activités publiques, notamment en commanditant la venue de vedettes du show-business canadien. Le sujet a ensuite été abordé avec les représentants des autres ambassades occidentales. Leur mise en garde a été unanime : les manifestations culturelles « populaires » commanditées par les ambassades n'ont que peu d'impact et d'influence aux Émirats, car la population locale ne représente que 20 % de la population totale et peu s'intéressent à ces manifestations. Si la mission organise des manifestations culturelles, elle doit soigneusement les évaluer au préalable pour comprendre comment elles influenceront sur l'auditoire cible. Par ailleurs, la publicité qui a entouré la randonnée du désert à travers l'« Empty Quarter » faite par un groupe de Canadiens, a contribué à accroître la notoriété du Canada et a donné à la mission un accès aux Émirats au plus haut niveau politique. En effet, cette initiative a touché une corde sensible chez ce peuple nomade par son histoire et sa culture.

5.1.7 Le rapport de vérification de Riyad recommandait que Riyad, en consultation avec GMG et les missions au Koweït et à d'Abu Dhabi, rédige un PE portant sur les rapports politiques et économiques sur le Koweït et les Émirats arabes unis. Entre autres, le protocole devait couvrir les aspects suivants : attributions de chaque partie, priorités en matière de rapports et processus de consultation avant envoi des rapports à Ottawa.

Recommandation pour la mission

5.1.8 La mission devrait revoir les chiffres des PUP alloués aux programmes de politique, d'économie et de diplomatie publique pour refléter les allocations de temps actuelles. Au besoin, il faut modifier les PUP.

Réponse de la mission

5.1.8 Avec l'arrivée d'un nouveau CDM et d'un nouvel agent RPEAP à Riyad, l'allocation de temps et la fixation des objectifs sont en train de se faire. L'agent RPEAP a déjà rendu visite à la misison à Abu Dhabi et les discussions ont été productives. Le protocole d'entente a été retravaillé et il est en cours de discussion.

Recommandation pour GMD

5.1.9 La section RPEAP du document de responsabilité du CDM doit être révisée, car elle n'est pas très claire.

Réponse de GMD

5.1.9 GMD s'est engagé à contribuer à la réalisation finale des documents de responsabilité dans le contexte du dialogue sur la responsabilité de 2000.

Bureau de l'inspecteur général

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Date de modification :
2008-12-16