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Vérification de l'Ambassade du Canada, Bruxelles

(Décembre 2000)

Sommaire

Une vérification des Affaires politiques et publiques, de la Promotion du commerce international (PCI), du programme d'administration et du programme des services consulaires a été réalisée à Bruxelles entre le 15 et le 31 mai 2000. Une vérification du programme d'administration et du programme des services consulaires avait précédemment eu lieu au mois de mai 1994.

Gestion de la mission

Dans l'ensemble, les employés sont consciencieux, dévoués et professionnels, et savent travailler ensemble pour atteindre tous les objectifs du programme. Le CDM est souvent absent pendant de longues périodes en raison des exigences liées à sa fonction de représentant personnel du Premier ministre pour la Francophonie. Afin que ces absences répétées n'affectent pas trop le fonctionnement de l'Ambassade, il a demandé aux gestionnaires de programmes de participer à l'élaboration du document de responsabilité qu'il doit préparer et de s'en inspirer pour élaborer les activités de leur section.

Gestion de la mission - rapport détaillé

Programme politique

Le programme politique est bien géré par un agent qui connaît bien son travail, consciencieux et dévoué. La charge de travail au sein de la Section est lourde et les contraintes sont nombreuses. Les demandes proviennent du MAECI à l'AC et du BCP. Le conseiller politique travaille de longues heures, faisant régulièrement des heures supplémentaires et travaillant souvent la fin de semaine. L'équipe de vérification approuve la décision récente de l'AC de créer un poste d'agent RP au sein de la mission pour prendre en charge les affaires politiques nationales et les questions de politiques économiques. Cela permettra de mieux répondre aux exigences politiques, économiques et commerciales de la mission, de réduire les contraintes quotidiennes liées à la charge de travail et au conseiller politique de se concentrer davantage sur les questions prioritaires.

Programme politique - rapport détaillé

Programme d'affaires publiques

La mission de Bruxelles est importante et son programme d'affaires publiques est d'envergure, desservant à la fois BRU et BREEC. Or, répondre à deux patrons n'a jamais été tâche facile. Le programme semble être poussé au-delà de ses limites et un poste d'agent RP supplémentaire pourrait bien être nécessaire afin que le travail soit effectué plus efficacement. Les missions de BRU et de BREEC prévoient toutes deux que le volume de travail ne fera qu'augmenter en raison de l'expansion de l'UE et de la nécessité de créer davantage de contacts dans les domaines culturels, de l'éducation et des études canadiennes. Une description plus claire de la division du travail entre BRU et BREEC dans le domaine des affaires publiques est nécessaire afin de pouvoir affecter les ressources de manière plus appropriée.

Programme d'affaires publiques - rapport détaillé

Programme de promotion du commerce international (PCI)

Le délégué commercial et ses employés sont chevronnés et connaissent bien leurs secteurs, les objectifs de la section ainsi que le programme commercial. L'environnement de travail est collégial et professionnel. L'équipe de vérification estime toutefois que la section commerciale pourrait encore mieux exploiter le système WIN Exports et simplifier davantage la procédure de requête. Ces améliorations permettront à l'équipe de se concentrer sur les activités stratégiques et d'adopter une approche proactive ainsi qu'aux employés d'assumer de plus grandes responsabilités, et favoriseront ainsi un meilleur esprit d'équipe. Une gestion renforcée de la section grâce à une amélioration de la communication, de la planification et des rapports favorisera une meilleure utilisation des employés et les incitera à accorder une plus grande importance aux activités à plus forte valeur ajoutée, telles que les activités de sensibilisation et les relations avec l'entreprise, sur lesquelles la Nouvelle approche en matière des services des délégués commerciaux met l'accent. Le conseiller aux affaires commerciales et économique a été désigné chargé d'affaires pendant les cinq mois d'absence de l'ambassadeur au cours de la dernière année et a assumé toutes les fonctions administratives et de représentation liées à ce poste.

PCI - rapport détaillé

Programme des services consulaires

Les services consulaires sont efficaces et sont fournis aux clients en temps opportun. Les deux ERP responsables des activités consulaires quotidiennes ont une grande expérience. Toutefois, l'agent principal démissionnera cet été et l'AGCA devra ainsi consacrer plus de temps pour former la personne qui le remplacera et lui donner des conseils. D'autre part, il devrait y avoir un meilleur contrôle sur le traitement des recettes consulaires. *** L'ambassade est actuellement en train de recruter des consuls honoraires pour les régions de Flandre et de Wallonie.

Programme des services consulaires - rapport détaillé

Programme d'administration

La gestion du programme d'administration devrait être améliorée. L'équipe de vérification a relevé certaines faiblesses dans le système de contrôle interne au sein de la mission notamment au niveau des contrôles financiers, a noté qu'il n'existait pas de système formel d'évaluation des performances pour les ERP et a remarqué la lourdeur excessive de certaines procédures administratives. Le personnel canadien de la section devrait accorder une plus grande attention aux opérations financières et participer à l'examen des états financiers mensuels qui devraient également être signés par le CDM. Puisque l'AGC sera remplacé cet été, la répartition de la charge de travail entre ce poste et celui d'AGC adjoint devrait être réévaluée afin que chacun des deux employés bénéficie d'une charge de travail raisonnable. Afin d'assurer des services administratifs plus efficaces et d'amener de nouvelles idées au sein des diverses sections, le CDM devrait organiser des réunions sur une base régulière avec les superviseurs de section, devrait établir des objectifs et élaborer des plans de travail pour les sections, et devrait également fixer des normes de services pour tous les aspects administratifs afin que les clients puissent être tenus au courant des délais pour les différents services. Avec le relèvement du niveau du poste d'AAM au sein d'OTANB et avec la création d'un poste de responsable de la sécurité au sein de la mission ayant certaines responsabilités qui touchent à OTANB, l'occasion est idéale pour les deux administrateurs de se rencontrer afin de discuter de leurs responsabilités et de leurs rôles respectifs. Ces derniers devraient faire l'objet d'un protocole d'entente. Parmi les autres défis que devra relever l'AGC, citons le remplacement de trois ERP clés qui doivent démissionner cet été, à savoir, l'agent du personnel, l'administrateur des systèmes et l'agent consulaire.

Dans l'ensemble, les services offerts par les différentes sections et leur personnel est de grande qualité. La mission est responsable de la gestion de toutes les propriétés pour le compte des trois missions et il existe un comité sur le logement dont le rôle est de faire des recommandations sur l'attribution des logements du personnel. Il y a parfois des malentendus entre le personnel de la mission et celui du MDN au sujet des politiques à suivre pour attribuer les logements au personnel et le présent rapport fait des recommandations visant à renforcer le processus de communication avant que les employés n'arrivent à Bruxelles et à renseigner les employés et leur conjoint sur les responsabilités du service d'attribution des logements en matière d'entretien des logements, etc...

Programme d'administration - rapport détaillé

Fiche de renseignements sur les ressources de la mission

Ressources humaines (ETP)

ProgrammesECERPTotal
Bureau du CDM257
Relations politiques2-2
Commerce/CE167
Affaires publiques0,54,55
Affaires consulaires-22
Administration *51924
Total10,536,547

* Note: Un ERP est agent régional des finances

Ressources matérielles pour les 3 missions: BRU, BNATO, BREEC

ActifsPossédésLoués
Chancellerie--2
Résidence officielle3--
Logements du personnel159
Bail privé : 1
Véhicules12-

Information financière 1999/2000

Salaires ERP4 149 335 $
Opérations + Capital6 637 108 $
Heures supplémentaires des EC53 180 $
Total10 839 623 $

Gestion de la mission

Aperçu

1.1 La charge de travail du CDM est lourde et exigeante. Il est souvent absent pendant de longues périodes en raison des exigences liées à sa fonction de représentant personnel du Premier ministre pour la Francophonie. Afin que ces absences répétées n'affectent pas trop le fonctionnement de l'Ambassade, il a demandé aux gestionnaires de programme de participer à l'élaboration du document de responsabilité qu'il doit préparer et de s'en inspirer pour élaborer les activités de leur section. Chaque gestionnaire possède une copie de ce document. De plus, une entente de rendement a été conclue avec le gestionnaire du programme PCI définissant clairement les objectifs qu'il doit atteindre. Toutefois, une telle entente n'existe par pour les agents politiques, les agents des affaires publiques et les agents-gestionnaires consulaires. Ces derniers s'appuient plutôt sur la tenue de réunions opérationnelles hebdomadaires au cours desquelles l'équipe de gestion discute des activités pour chaque section et de la meilleure façon dont le CDM peut aider à les mettre en oeuvre. Puisque le CDM est souvent absent, il est d'autant plus important d'établir, de concert avec tous les gestionnaires de programme, des objectifs et des plans de travail précis qui pourront être réexaminés sur une base régulière afin d'évaluer les progrès réalisés et le rendement et d'intervenir au besoin.

Évaluation des ERP

1.2 Des évaluations doivent être faites pour tous les ERP, même si l'employé a atteint le seuil maximum de son échelle salariale. Le processus d'évaluation annuelle constitue un excellent outil permettant aux gestionnaires de programme et aux ERP de discuter des principales réalisations ainsi que des activités prévues pour l'année suivante.

Comité du personnel recruté sur place

1.3 Les ERP n'ont pas de comité du personnel. Ce dernier a été dissout en 1994 en raison de son incapacité à progresser sur des questions importantes pour les ERP, notamment sur la question des prestations de retraite et de maladie. La mission a fait appel aux services d'un conseiller-actuaire en prestations pour analyser le marché belge de l'assurance afin d'établir un programme de pension de retraite adapté aux besoins des ERP. Les résultats de l'étude ont été transmis à l'AC en novembre 1997. La mission s'est renseignée à plusieurs reprises de la situation concernant ce dossier auprès de l'AC, mais aucune décision n'a encore été prise. Les ERP ainsi que la direction de la mission et l'équipe de vérification se montrent inquiets du fait que les prestations de sécurité sociale continuent de se situer loin derrière les indicateurs du marché.

Comité d'examen des marchés

1.4 La mission ne possède pas de comité d'examen des marchés actif qui puisse gérer le processus de sélection des marchés. La direction compte sur l'AFR pour veiller à ce que le processus soit effectué correctement. Tel qu'exigé par les sous-ministres dans leur message du 24 mars 2000, chaque mission doit veiller à constituer son propre comité d'examen des marchés. L'équipe de vérification est convaincue qu'un comité d'examen des marchés représente un outil particulièrement intéressant permettant aux gestionnaires d'évaluer comment le processus de sélection des marchés peut être appliqué aux différentes sections de la mission.

Recommandations à la mission

1.5 Le CDM devrait demander aux gestionnaires de programme d'élaborer, en collaboration avec lui, une entente sur le rendement définissant clairement les objectifs et les plans de travail.

1.6 Des évaluations devraient être faites pour tous les ERP, même si l'employé a atteint le seuil maximum de son échelle salariale.

1.7 Le comité des ERP devrait être rétabli et rencontrer la direction de la mission sur une base régulière.

1.8 Le comité d'examen des marchés de la mission devrait être remis sur pied.

Réponses de la mission

1.5 Une entente sur le rendement énonçant clairement les objectifs et les plans de travail sera conclue entre l'ambassadeur et les gestionnaires de programme.

1.6 Des instructions seront envoyées à tous les gestionnaires de programme précisant qu'il est nécessaire d'effectuer des évaluations pour tous les employés, même lorsqu'ils ont atteint le seuil maximum de leur échelle salariale.

1.7 Le CDM encouragera les ERP à remettre le comité des ERP sur pied, ce qui leur donnera alors l'occasion de rencontrer la direction de la mission sur une base régulière.

1.8 Au moment de la vérification, le comité d'examen des marchés de la mission avait déjà été remis sur pied. Suite au départ prévu de l'AFR cet été, un nouveau président sera nommé puisque tout le personnel devant arriver à la mission est désormais arrivé.

Programme politique

2.1 Aperçu

2.1.1 Le programme politique est bien géré par un agent qui connaît bien son travail, consciencieux et dévoué. Le conseiller politique bénéficie du soutien d'une secrétaire qui lui apporte une aide précieuse en rédigeant l'ébauche de documents divers, effectuant des recherches sur des questions variées, etc... La mission s'est vue attribuer par le Fonds pour les initiatives de diplomatie ouverte un budget unique de 100 000 $ pour l'année financière 2000 - 2001. Le conseiller a mis au point une stratégie pour utiliser ses fonds, stratégie devant être mise en oeuvre en consultation avec la section des affaires publiques et le CDM. La section bénéficie d'une allocation de 8 000 $ pour les frais de représentation et estime que cette somme est suffisante. Notre vérification de ces frais a indiqué que l'allocation était utilisée de manière efficace.

2.1.2 Le travail de la section est dicté par le document de responsabilité ainsi que par la déclaration conjointe entre le Canada et la Belgique, ces deux documents énonçant les priorités à suivre par la section. Le travail est également affecté par les questions imprévues et les événements changeants de tous les jours.

2.2 Poste d'agent RP

2.2.1 Le conseiller politique dispose d'un réseau de contacts très étendu, notamment auprès des gouvernements de Belgique et du Luxembourg, des administrations régionales, des ONG, des médias etc... Sa capacité à parler le flamand couramment à ouvert de nombreuses portes, amenant plus de travail et améliorant l'efficacité du programme grâce à une plus grande facilité d'accès.

2.2.2 C'est pourquoi la charge de travail est importante au sein de la section et les contraintes sont nombreuses. Les demandes proviennent du MAECI à l'AC et du BCP. Afin de mener à bien sa mission, le conseiller politique doit travailler de longues heures, souvent en faisant des heures supplémentaires le soir et en fin de semaine.

2.2.3 Le temps passé au bureau pour répondre aux demandes de la charge de travail excessive ne permet pas au conseiller de sortir autant qu'elle le voudrait afin d'établir des contacts et de promouvoir les points de vue canadiens. Tous les dossiers ne se voient pas accorder la même importance. Par exemple, elle souhaiterait consacrer plus de temps à la question du changement climatique, aux relations avec les régions (Wallonie et Flandres) et à rapporter les événements qui se produisent en Belgique.

2.2.4 L'équipe de vérification approuve la décision récente de l'AC de créer un poste d'agent RP au sein de la mission pour prendre en charge les affaires politiques nationales et les questions de politiques économiques. Cela permettra de mieux répondre aux exigences politiques, économiques et commerciales de la mission, de réduire les contraintes quotidiennes liées à la charge de travail et au conseiller politique de se concentrer davantage sur les questions prioritaires, telles que :

  • la diplomatie publique,
  • la meilleure couverture des événements nationaux en Belgique,
  • l'accroissement des activités de sensibilisation/de liaison,
  • la politique commerciale et la production de rapports économiques et sur l'environnement et
  • le Luxembourg.

Recommandations à la mission

2.2.5 Le conseiller politique devrait superviser le nouveau poste d'agent RP et définir la nouvelle répartition du travail en collaboration avec le conseiller commercial et le CDM. Les deux sections devraient veiller à clairement déterminer la répartition des rôles et responsabilités en ce qui a trait à la supervision du poste, à l'évaluation du rendement, aux heures supplémentaires, aux demandes de congés, etc...

2.2.6 Le conseiller politique devrait, en collaboration avec le CDM, rédiger une ébauche d'objectifs ainsi qu'un plan de travail annuel pour le poste d'ERP qui tiennent compte des priorités établies pour le programme politique et commercial.

Réponses de la mission

2.2.5 Le conseiller politique a rédigé la description de travail pour le poste et ce dernier a été classé par le comité de classification. Dès que l'AC aura communiqué le numéro du poste, le conseiller politique commencera le processus de recrutement. Ce dernier sera responsable de superviser ce poste et la répartition du travail sera définie en collaboration avec le gestionnaire du programme commercial et le CDM.

2.2.6 Le conseiller politique rédigera une ébauche d'objectifs ainsi qu'un plan de travail annuel pour le poste d'ERP en collaboration avec le CDM et le gestionnaire du programme commercial.

Programme d'affaires publiques

3.1 Aperçu

3.1.1 La mission de Bruxelles est importante et son programme d'affaires publiques est d'envergure, desservant à la fois BRU et BREEC. La section est dirigée par le conseiller aux affaires publiques aidé de deux agents RP, de deux adjoints administratifs RP et d'un adjoint administratif à temps partiel. L'un des deux adjoints administratifs embauchés à temps plein rempli la fonction de réceptionniste dont le rôle est de répondre aux demandes du public. Le conseiller aux affaires publiques et l'un des agents RP, quant à eux, répartissent leur temps à parts égales entre BRU et BREEC. Ces missions ont des mandats complètement différents et suivent des dossiers qui n'ont pas (ou très peu) de points de convergence. Les activités de communications et affaires publiques s'adressent à des publics différents et se mènent dans trois langues (BRU/français et néerlandais et BREEC/anglais et français). Le Conseiller et l'agent de relations avec les médias consacrent 50 % de leur temps à l'une et l'autre mission et doivent passer rapidement du mode Canada-Belgique au mode Canada-UE. Il est très difficile d'offrir des services de qualité aux deux entités. Le travail d'agent de communication exige déjà une adaptation rapide à des situations variées et une bonne compréhension des dossiers traités. La situation actuelle multiplie par deux ces exigences, ce qui crée beaucoup de pression sur le conseiller et son adjoint.

3.1.2 Le budget de la section est de 85 000 $ et est utilisé pour couvrir les dépenses liées aux activités de BRU dans le domaine des affaires publiques. Cette année (2000 - 2001), le fond discrétionnaire de la mission a été augmenté de 15 000 $ et de 30 000 $ respectivement pour BRU et pour BREEC. L'AC a également approuvé une allocation unique de 100 000 $ pour BRU du Fonds pour les initiatives de diplomatie ouverte. D'autres initiatives sont également financées par d'autres services de l'AC, par exemple, ACA a fournit 9 000 $ pour des projets culturels, PDS a offert 11 047 $, la diplomatie ouverte a octroyé 4 990 $ et IFPP a offert 32 000 $ (à l'initiative de BRU) pour aider les journalistes en visite au Canada.

3.1.3 La stratégie du conseiller aux affaires publiques est de travailler fort et de maintenir un rythme dynamique. Il travaille de longues journées ainsi que la plupart des fins de semaine et a des résultats remarquables. Malgré cela, le programme fonctionnerait mieux s'il y avait un meilleur contrôle et une programmation plus minutieuse.

3.2 Planification

3.2.1 Le travail est dicté par le document de responsabilité du CDM qui énonce les priorités établies pour la section. Il n'existe aucun plan d'action susceptible d'aider à atteindre les priorités fixées. Le programme réagit plutôt aux demandes provenant des deux missions ainsi qu'aux questions et aux événements changeants du quotidien. Aucune priorité n'est fixée pour les activités et il n'existe pas de rapports permettant d'établir des statistiques, par exemple des rapports sur les volumes de travail et des documents de synthèse sur les résultats obtenus. La section n'a pas déterminé d'objectifs à atteindre dans les secteurs académique et culturel ni pour chacun des agents. Ainsi, en l'absence de tout point de repère ou d'objectif, il devient difficile d'évaluer le rendement de la section. Toutefois, notons que le personnel est bien informé de ses responsabilités opérationnelles sur chaque projet grâce à une communication quotidienne avec le conseiller aux affaires publiques.

3.2.2 En raison des contraintes liées à l'importante charge de travail, le conseiller aux affaires publiques trouve qu'il est difficile de maintenir un contact régulier avec ses collègues des autres ambassades. Il a notamment souligné que la section avait ainsi manqué des occasions dans les domaines culturels, de l'éducation et des études canadiennes.

3.2.3 Certaines situations internes n'ont pas aidé à alléger la charge de travail. Ainsi, l'assistant aux affaires culturelles RP est en congé et ne sera de retour qu'au mois d'octobre. Un autre ERP ne sait pas bien utiliser les outils technologiques à disposition et aurait besoin d'être formé. La section a fait appel aux services d'un agent du Programme de perfectionnement du Service extérieur (PPSE). Toutefois, son contrat se termine fin juillet ce qui se traduira par une plus grosse charge de travail pour le reste de l'équipe. Un recours à des stagiaires a été envisagé mais cette solution n'a pas été examinée en profondeur en raison du manque de place disponible. L'équipe de vérification estime toutefois que cela pourrait être une solution viable pour la section.

3.2.4 Le programme semble être poussé au-delà de ses limites et un poste d'agent RP supplémentaire pourrait bien être nécessaire afin que le travail soit effectué plus efficacement. Les missions de BRU et de BREEC prévoient toutes deux que le volume de travail ne fera qu'augmenter en raison de l'expansion de l'UE, de la gestion de l'allocation unique de 100 000 $ provenant du Fonds pour les initiatives de la diplomatie ouverte et de la nécessité de créer davantage de contacts dans les domaines culturels, de l'éducation et des études canadiennes.

3.3 Clarification des rôles

3.3.1 L'équipe de vérification pense que l'entente entre BRU et BREEC devrait être clarifiée précisant le rôle exact que doit jouer le conseiller aux affaires publiques au sein des deux organismes. Une description plus claire de la répartition du travail entre BRU et BREEC est nécessaire. Le changement d'affectation, cet été, du conseiller aux affaires publiques sera l'occasion idéale de préciser et mieux définir son rôle. En particulier, les points suivants devraient être couverts :

  • charge (actuelle et future) de travail au sein des deux organismes
  • occasions manquées en raison du manque de ressources
  • prévision du niveau de travail requis pour faire face à l'expansion de l'UE ainsi qu'aux nouveaux défis
  • enseignements tirés de l'expérience présente

3.3.2 Une fois que la répartition du travail entre les deux organismes aura été clairement définie, un examen des besoins en ressources devra être entrepris en tenant compte des points suivants :

  • répartition du travail et objectifs
  • rôles et responsabilités (pour ce qui est de la supervision du travail, de l'évaluation du rendement, des heures supplémentaires, des demandes de congés, etc...)
  • allocation et autorisation budgétaires
  • description de poste adaptée à l'entente entre les missions

Recommandations à la mission

3.3.3 Les missions de BRU et de BREEC devraient clarifier le rôle du conseiller aux affaires publiques en ce qui concerne la répartition du travail, les rôles et responsabilités, les rapports hiérarchiques, l'allocation budgétaire et le partage des ressources.

3.3.4 Un analyse de rentabilité doit être élaborée afin de justifier la création d'un poste supplémentaire d'agent RP proposée par la section.

Réponses de la mission

3.3.3 Le nouveau Conseiller est en poste depuis le 24 août et consacrera le mois de septembre (et peut-être une partie d'octobre) à préparer un document contenant a) une Stratégie de Communications/Plan d'action pour BRU et BREEC, b) une analyse des objectifs et des attentes en matière de communications/affaires publiques pour les prochains mois/années, c) une évaluation des ressources financières existantes et le partage des dépenses entre les deux missions, d) une évaluation des ressources en personnel selon les Stratégies/Plans d'action, et e) des recommandations sur les améliorations à apporter sur ces différents points. Avant tout, les documents serviront à établir clairement le niveau de services qu'il est possible d'offrir aux missions et à informer chacune de la charge de travail du service "Communications et Culture". Les documents établiront également les procédures en ce qui concerne les rapports d'évaluation, la supervision et le partage des ressources budgétaires. Il sera soumis aux deux ambassadeurs pour fins de discussion.

3.3.4 Les Stratégies/Plans d'action et le document d'analyse permettront de mieux juger des besoins en matière du personnel. Ce sont des documents qui serviront de base pour construire une étude de cas et déterminer l'urgence d'embaucher un nouvel ERP. Cette étude de cas nécessite une évaluation approfondie des ressources existantes, des besoins de formation et du redéploiement éventuel des ressources. Ce n'est qu'après avoir mis à l'épreuve la structure actuelle que le nouveau conseiller sera en mesure de déterminer les besoins en ressources.

3.4 Passation de marchés

3.4.1 La section des affaires publiques a recours aux services d'une entreprise pour tous les travaux de design et d'impression requis par les agents de BRU et BREEC. Les services consistent essentiellement à concevoir et produire diverses publications à la fois sur papier et en format électronique. Le conseiller aux affaires publiques est lui-même responsable de l'administration de ce contrat. Les utilisateurs doivent présenter au conseiller une demande de services de façon à pouvoir contrôler les tâches effectuées en vertu de ce contrat. Le contrat le plus récent a pris fin le 31 août 1998 et a été évalué à 480 000 francs belges. Bien que l'équipe de vérification n'ait pu trouver aucune modification au contrat, la section a continué à faire appel aux services de cette entreprise après le 31 août 1998. Au cours de l'année financière 1999 - 2000, la mission a payé la somme de 486 711 francs belges à cette entreprise sans en avoir l'autorité. La même entreprise fournit ces services depuis 1996 (contrat à fournisseur unique) sans qu'il n'y ait eu nécessairement recours à un processus concurrentiel. Le fournisseur bénéficie également d'un bureau sur place et utilise l'équipement et le matériel de la mission. La manière dont ce contrat est exécuté laisse fortement penser qu'il existe une relation employeur-employé.

Recommandation pour la mission

3.4.2 Le conseiller aux affaires publiques devrait entreprendre une démarche concurrentielle afin de sélectionner un fournisseur pour les travaux de design et d'impression. Un contrat en bonne et due forme devrait être signé pour une période définie et le processus de sélection devrait à nouveau avoir lieu à la fin de chaque contrat.

Réponse de la mission

3.4.2 Le Conseiller a déjà rencontré le contractuel qui effectue les travaux de design et d'impression pour la mission afin de passer en revue les travaux qui lui sont confiés régulièrement et déterminer ceux qui sont essentiels au bon fonctionnement du Service et des missions. Un certain nombre de travaux qui lui étaient confiés dépassent largement la responsabilité du service "Communications et Culture" et ont été interrompus. C'est le cas de travaux de graphisme offerts gratuitement (tarifs du contractuel, coûts du papier, utilisation de l'équipement de l'Ambassade) à des associations diverses, dont certaines qui reçoivent déjà une subvention du gouvernement fédéral.

Un contrat d'un an a été préparé en juin dernier par le conseiller sortant pour ce fournisseur de services, ce qui mène à 2001 toute action possible dans ce dossier. Durant ce temps, le nouveau conseiller mènera une consultation avec les deux missions pour déterminer clairement leurs besoins en termes de graphisme et d'impression. En mettant fin à la situation actuelle (utilisation des locaux et de l'équipement de l'Ambassade par un contractuel) et à "l'apparence de relation employeur-employé", le Service des Communications et Culture pourrait se retrouver devant une surcharge de travail qu'il n'est pas en mesure d'assumer. Toute décision définitive à cet égard devra tenir compte des conséquences sur les ressources financières du Service des Communications et Culture.

Programme de promotion du commerce international

4.1 Aperçu

4.1.1 Le programme commercial de la mission de Bruxelles est dirigé par un conseiller commercial aidé de trois agents commerciaux et de trois adjoints. Le budget dont bénéficie le programme s'élève à 45 000 $. La section se consacre au développement des relations économiques, commerciales, industrielles et scientifiques entre le Canada et la Belgique ainsi que le Luxembourg. En plus de ses fonctions courantes, le conseiller aux affaires commerciales et économiques assume les fonctions de chargé d'affaires lorsque l'ambassadeur est absent. Ces dernières représentent une charge importante pendant les heures de travail ainsi qu'en dehors de celles-ci, en particulier pendant l'automne lors des cérémonies de commémoration.

4.1.2 Les agents sont assignés à un certain nombre de secteurs. Il répondent aux demandes, exécutent les activités de sensibilisation et de liaison avec l'entreprise, organisent les visites de missions au Canada et en Belgique et participent et assistent à des conférences, des séminaires et des foires commerciales. Ils reçoivent l'appui d'adjoints qui se chargent de l'aspect administratif liées aux activités mentionnées et remplacent les agents au besoin. Un centre d'information est tenu par l'un des adjoints qui assure tous les besoins d'information, de distribution et de classement de la section. Cette personne pourrait également être amenée à répondre à des demandes d'ordre général (voir recommandation 4.4.6).

4.1.3 La section commerciale accorde de plus en plus d'importance aux projets d'investissement. La Belgique est le septième plus gros partenaire commercial du Canada et le huitième plus gros partenaire en matière d'investissement. Ce pays est également une porte d'accès importante aux marchés européens grâce à son multiculturalisme, sa prospérité, ses consommateurs avertis, ses coûts relativement faibles pour démarrer une entreprise et ses réseaux de distribution bien établis dans d'autres pays européens.

4.1.4 En ce qui concerne la promotion du commerce, la section a recensé cette année 128 entreprises dans le système WIN Export par rapport à 55 l'année dernière. Du côté de l'investissement, un plan d'action pour le pays a été développé et une liste d'entreprises cibles à contacter a été mise sur pied. La mission a établi des liens auprès de 19 entreprises au cours de l'année et on a pu compter la réalisation de six projets d'investissement par des entreprises au Canada, la mise en route de 27 dossiers et l'élaboration d'une liste de 25 investisseurs potentiels. Il semble important de souligner que depuis mai 2000, la région de la Belgique et du Luxembourg fait partie du programme prestigieux de jumelage avec des pays prioritaires, ce qui exigera à la section commerciale d'avoir une approche proactive et de fournir un travail considérable. Le délégué commercial et ses agents font le suivi de leurs visites, réunions, conférences et missions importantes dont le nombre s'est élevé à 352 pour les quatre agents réunis, ***. La section tient également un carnet de contacts commerciaux établis au sein de lamission, de l'ambassade de Belgique à Ottawa, de la Délégation du Québec et d'entreprises au Belgique et au Canada.

4.1.5 Le délégué commercial et ses employés sont chevronnés et connaissent bien leurs secteurs, les objectifs de la section ainsi que le programme commercial dans l'ensemble. L'environnement de travail est collégial et professionnel. L'équipe de vérification estime toutefois que la section pourrait encore mieux exploiter le système WIN Exports et simplifier davantage la procédure de requête. Ces améliorations permettront à l'équipe de se concentrer sur les activités stratégiques et d'adopter une approche proactive ainsi qu'aux employés d'assumer de plus grandes responsabilités. Les points suivants désignent des domaines précis où des améliorations seraient possibles. Dans l'ensemble, ces points supposent une gestion renforcée de la section grâce à une amélioration de la communication, de la planification et des rapports, favorisant ainsi une meilleure utilisation et une plus grande motivation des employés et permettant d'accorder une plus grande importance aux activités à plus forte valeur ajoutée, telles que la représentation (l'extension, activités d'approche) et les relations avec l'entreprise, sur lesquelles la Nouvelle approche en matière des services des délégués commerciaux met l'accent.

4.2 Plans de travail

4.2.1 Le gestionnaire du programme PCI a conclu une entente sur le rendement avec le CDM qui coïncide avec le document de responsabilité de ce dernier. Cette entente n'a toutefois pas donné lieu à des plans de travail officiels pour la section. Les plans de travail consistent plutôt en des ententes verbales entre le délégué commercial et ses employés. Les employés sont toutefois bien informés de leurs responsabilités opérationnelles et de leurs objectifs à court terme grâce à une communication permanente entre eux ainsi qu'avec le délégué commercial.

4.2.2 Des plans de travail officiels à l'échelle de la section et pour chacun des agents permettraient de véhiculer des objectifs plus clairs et de leur associer plus facilement une priorité, et faciliterait l'élaboration de stratégies appropriées, la détermination d'activités associées, l'attribution des tâches, l'établissement des résultats à obtenir et l'évaluation du rendement à l'échelle de la section et pour chacun des agents.

4.2.3 L'utilisation judicieuse des plans de travail en tant qu'outils de gestion améliorera l'efficacité au sein de la section car les résultats pourront être évalués en fonction de stratégies et d'activités précises qui pourront à leur tour être modifiées pour optimiser l'utilisation des ressources. Les coûts associés aux stratégies et aux activités pourront également être déterminés avec plus de précision permettant ainsi de mieux justifier le niveau de ressources requises.

Recommandation à la mission

4.2.4 Le gestionnaire du programme PCI devrait préparer des plans de travail pour la section et pour chacun de ses agents.

Réponse de la mission

4.2.4 Nous sommes d'accord avec la recommandation d'établir des plans de travail pour la section et pour chacun des agents en fonction de l'énoncé des responsabilités du DCP et présentant des budgets associés à des activités précises.

4.3 Ressources

4.3.1 Le programme commercial bénéficie d'un budget global de 45 000 $, d'un budget de promotion de l'investissement de 34 200 $ et d'un budget TIF de 4 000 $. Ce budget couvre les activités de sept employés y compris leurs déplacements en région locale, leur participation à des conférences, leur formation, leur participation à des foires commerciales, les frais de représentation, les services professionnels et les frais de publicités. En raison du peu de fonds disponibles pour les déplacements, la participation à des conférences est restreinte à des événements peu dispendieux ayant lieu dans la région. La mise à jour des études de marché est également réduite à un minimum en raison d'un manque de fonds.

4.3.2 L'équipe de vérification pense que les lacunes en matière de financement deviendront plus évidentes au fur et à mesure que la Nouvelle approche s'implantera dans la section. Plus le programme s'investira dans des activités proactives, plus les besoins de financement pour les déplacements, les frais de représentations et les services professionnels seront importants. Ce phénomène peut être partiellement compensé en simplifiant le processus de demande tel que nous en discutons plus loin sous le titre qui traite de la Nouvelle approche. Par ailleurs, le nouveau poste d'ERP dans le domaine politique consacrera 15 % de son temps aux questions de politique commerciale et de production de rapports économiques, ce qui apportera une aide précieuse à la section commerciale qui ne peut consacrer que peu de temps et de ressources à ces activités. Ce nouveau poste permettra de resserrer les liens entre la section commerciale et la section politique évitant ainsi que des questions politiques à dimension commerciale et vice versa soient ignorées. En outre, le Troisième secrétaire à la mission de BREEC dédiera 10 % de son temps au service de la section commerciale. En raison de la lourde charge de travail au sein de BREEC, il n'y a eu toutefois que très peu d'échanges et on n'a pu relever qu'un seul exemple récent où un travail a été délégué.

4.4 Nouvelle approche en matière des services des déléguées commerciaux

4.4.1 Les principes et la philosophie de la Nouvelle approche s'installent petit à petit au sein de la section commerciale. Cette dernière estime que les initiatives proposées par l'AC telles que l'Unité d'appui aux postes, le site Internet Horizon et le programme de formation régionale sont utiles et aident à la mise en oeuvre de la Nouvelle approche. Il semblerait que les demandes de renseignements sont de moins en moins générales et nécessitent de moins en moins une recherche toute simple, et sont de plus en plus importantes et ciblées. En outre, les activités de la section sont de plus en plus consacrées à la représentation, aux relations avec les entreprises, aux missions diverses, aux conférences et à la mise à jour de la page Web qui a consisté notamment à y inclure huit études de marché au cours de la dernière année.

  1. Gestion de l'information dans le système WIN Exports
    4.4.2 Tous les employés n'accordent pas la même attention à la saisie de l'information concernant les entreprises canadiennes dans le système et à la mise à jour de la base de données où figurent les coordonnées des contacts. Dans certains cas, il y a un énorme retard. Cet état de faits est lié aux difficultés techniques rencontrées par les employés lorsqu'ils utilisent le système WIN Exports, à la nette préférence pour les fiches manuelles qui son en général bien organisées et gérées par l'archiviste et à un manque de temps.
  2. Demandes de renseignements
    4.4.3 Une grande partie du temps est consacrée à répondre aux demandes de renseignements. Un agent peut y passer entre 40 % et 60 % de son temps, et un adjoint près de 80 % de son temps. Le délégué commercial répond lui aussi à des demandes concernant les secteurs dont il a la charge. La majorité des demandes sont basiques et nécessitent une réponse d'ordre général ou une recherche d'information très simple. Temps et efforts pourraient donc être épargnés si l'adjoint qui s'occupe du centre d'information pouvait traiter ces demandes de manière indépendante, en ayant seulement les agents et le délégué commercial examiner périodiquement les réponses afin d'en assurer la qualité et la cohérence. Le temps consacré à du travail de faible valeur ajouté pourrait ainsi être utilisé de manière plus efficace en le dédiant aux activités de représentation et de liaisons avec les entreprises. Cette pratique est recommandée par l'Unité d'appui aux postes dans le cadre de ses procédures concernant les centres d'information des sections commerciales.
  3. Délai de réponse
    4.4.4 Les résultats d'un sondage effectué auprès des clients a démontré que la mission ne réussissait pas bien à répondre aux demandes dans un délai normal de cinq jours. Bien que les agents en soient conscients, certains ont cité des exemples où le délai n'a pas pu être respecté en raison d'un manque de temps et des nombreuses absences. Il ont pris soin de souligner qu'ils tentaient de veiller à ce que les demandes importantes soient toujours traitées en temps opportun. Toutefois, afin de s'assurer que tous les clients soient traités sur le même pied d'égalité, la section devrait adopter un système pour contrôler les délais de réponse de manière à ce que des mesures correctrices puissent être prises au besoin. Lorsque la charge de travail est très importante et que toutes les demandes ne peuvent pas être traitées, des accusés de réception pourraient être envoyés aux clients indiquant le délai de réponse auquel ils peuvent s'attendre.

Recommandations à la mission

4.4.5 Les renseignements sur les clients devrait être saisis dans le système WIN Exports dans un délai raisonnable et de manière régulière.

4.4.6 Les demandes d'ordre général devraient être traitées par l'adjoint qui s'occupe du centre d'information.

4.4.7 Un système de contrôle devrait être mis en place pour veiller à ce que les normes en matière de délai de réponse soient respectées.

Réponses de la mission

4.4.5 L'adjoint à l'information aura dorénavant la responsabilité d'intégrer les renseignements de base dans le système WIN Exports.

4.4.6 Nous prévoyons d'augmenter la charge de travail de l'adjoint préposé au centre d'information pour certains types de demandes. Cependant, les deux autres adjoints continueront à effectuer la majorité de la recherche d'informations commerciales puisqu'ils ont acquis une expertise sectorielle et que le nombre de demandes est trop important pour un seul adjoint.

4.4.7 L'adjoint préposé au centre d'information sera chargé de la mise en oeuvre d'un nouveau système pour répondre aux demandes de manière à ce que la règle des cinq jours puisse être respectée.

4.5 Communications

4.5.1 Il existe une bonne communication ainsi qu'un échange d'information efficace au quotidien au sein de la section grâce à l'acheminement des demandes et à la distribution de la correspondance à expédier, de documents, de revues, de brochures etc... ainsi qu'à la communication régulière entre les employés et de ces derniers avec le délégué commercial. Des réunions mensuelles ont lieu également afin de partager des renseignements concernant le travail quotidien, mais le personnel a souligné la nécessité d'avoir davantage de réunions régulières afin de discuter des questions qui vont au delà des tâches quotidiennes. Ces dernières permettraient de discuter notamment des charges de travail, des stratégies pour la section, des responsabilités, des procédures de travail, des objectifs généraux y compris ceux du CDM et du délégué commercial, etc... Une fois que les employés seront entièrement informés des exigences à la fois du CDM et de la section, des activités et des résultats à atteindre pourront alors être déterminés. Le délégué commercial reconnaît qu'il serait souhaitable pour ce genre de réunions d'organiser des journées de réflexion. Mais les demandes opérationnelles et le manque de temps constituent des obstacles à ce genre d'activités.

4.5.2 À ce sujet, des agents et des adjoints ont exprimé leur volonté d'assumer plus de responsabilités et d'être davantage engagés dans des activités proactives et à plus forte valeur ajouté. Or, ces changements ne sont pas seulement souhaitables mais seront aussi nécessaires lorsque la quantité de travail lié au traitement des demandes sera réduite et que, tel que mentionnée plus haut, les employés de la section auront déterminé en commun les stratégies et les procédures de travail optimales.

4.5.3 La section serait également bien servie si elle pouvait présenter et résumer ses activités, ses résultats et ses réalisations d'une manière régulière et constante. À l'heure actuelle, la majorité des rapports présentés au CDM sont faits verbalement. Des rapports sont rédigés seulement lorsque des questions et des événements opérationnels d'envergure le requièrent et en réponse aux demandes de l'AC.

4.5.4 Afin de mieux communiquer au niveau du travail en cours et de la valeur ajouté de celui-ci, la tâche de produire des rapports formels et réguliers devrait être intégrée à l'entente sur le rendement entre le CDM et le délégué commercial.

Recommandation à la mission

4.5.5 À l'aide de réunions et de journées de réflexion plus nombreuses, la section commerciale devrait travailler en commun à préciser les objectifs, les stratégies et les procédures de travail, à déterminer l'étendue des responsabilités et des défis pouvant être attribués au personnel, et à élaborer un cadre de travail pour la production de rapports sur les résultats et les réalisations de la section.

Réponse de la mission

4.5.5

  • Tous les employés de la section commerciale ont pris connaissance de l'énoncé des responsabilités du DCP.
  • Des réunions de la section commerciale auront lieu toutes les deux semaines.
  • Une journée de réflexion sera organisée sous peu.
  • Les résultats et les réalisations sont actuellement transmis par communications directes avec des entreprises précises ou par des rapports, tel que pour les 128 cas répertoriés pour les besoins de l'étude sur le suivi des clients effectuée en janvier dernier. De plus, le DCP rédigera un rapport trimestriel à l'attention du CDM en tenant compte du plan de travail de la section.

Programmes des services consulaires

5.1 Gestion du programme

5.1.1 Le programme des services consulaires est sous la responsabilité de l'AGC bien que la gestion quotidienne de la section soit assurée par l'AGCA. Deux ERP chevronnés, un agent consulaire et un adjoint consulaire et administratif relèvent de l'AGC. L'agent consulaire quitte le poste en juin 2000. La mission a embauché un employé temporaire pour le remplacer cet été et recrutera par voie concurrentielle un employé à temps plein pour l'automne.

Services consulaires

5.1.2 La responsabilité des services d'immigration pour la zone Europe a été transférée aux mission de Paris et de Londres. Bien que la mission de Bruxelles n'offre plus ces services, les employés de la section consulaire et la réceptionniste de la mission continuent de recevoir de nombreuses demandes de renseignements concernant les questions d'immigration. En mars 2000, 40 % des dossiers traités par la mission concernait des demandes d'immigration. Ainsi, bien que la responsabilité de ces services ait été transférée, ces derniers continuent de mobiliser les ressources de la mission.

Réseaux de contacts

5.1.3 La section ne dispose pas d'une liste de contacts à jour depuis déjà un certain temps. Afin de faciliter l'échange d'information entre les diverses personnes ressources, les employés de la section consulaire doivent tenir une liste à jour des contacts au sein des administrations locales et composée de représentants consulaires dans d'autres missions canadiennes et étrangères. La mission doit également veiller à garder un contact personnel sur une base régulière avec ces personnes.

Recommandation à la mission

5.1.4 La mission devrait établir une liste de contacts au sein des administrations locales et composée de représentants consulaires dans d'autres missions, ainsi qu'une liste des personnes à relancer.

Réponse de la mission

5.1.4 La mission a mis sa liste à jour et poursuivra la prise de contact avec d'autres missions représentées à Bruxelles.

5.2 Services aux citoyens canadiens

5.2.1 Les employés du service consulaire sont consciencieux et offrent un service professionnel dans les deux langues officielles. Les services sont offerts de manière efficace avec un minimum de supervision. Le personnel utilise les outils à sa disposition tels que COSMOS et le Service de garde de l'AC.

5.2.2 Les normes de services consulaires sont respectées et parfois même dépassées. Aucun retard n'a été noté en ce qui concerne la délivrance des passeports. L'équipe de vérification a toutefois constaté que les normes de services n'étaient pas affichées dans le hall d'accueil pour informer les clients des services auxquels ils pouvaient s'attendre.

5.2.3 Environ 7 000 à 8 000 Canadiens vivent en Belgique et quelques centaines vivent au Luxembourg. Le système belge peut paraître compliqué pour un Canadien. Il est notamment difficile d'obtenir un permis de travail parce qu'il n'y a pas d'entente réciproque sur l'emploi entre le Canada et la Belgique. En outre, les autorités belges ne reconnaissent pas certains documents légaux tels que les permis de conduire etc... à moins que la date d'émission ne soit pas antérieure à trente jours avant la date courante. Ces restrictions entraînent une charge de travail considérable pour pouvoir préparer les documents légaux nécessaires.

5.2.4 Trois Canadiens sont actuellement incarcérés en Belgique. L'agent consulaire leur rend visite régulièrement.

Consuls honoraires

5.2.5 Au moment de la présente mission de vérification, le CDM avait déjà envoyé au Consul honoraire (CH) un énoncé des buts et objectifs. Ce dernier avait reçu la consigne de les examiner et de communiquer ses commentaires à leur égard. Lorsque tous deux se seront mis d'accord quant au contenu de cet énoncé, il est prévu que le CH présente un rapport sur une base annuelle. Le CDM évaluera alors les progrès réalisés ainsi que le rendement et proposera des mesures d'intervention au besoin. *** L'équipe de vérification pense que les mesures prises par la mission pour résoudre ce problème sont adéquates. La mission a également lancé une campagne de recrutement pour combler les postes de Consul honoraire dans les régions de Flandres et de Wallonie.

5.2.6 L'équipe de vérification n'a pas pu rendre visite aux Consuls honoraires en raison des contraintes de temps.

5.3 Services de passeport

5.3.1 Des passeports vierges sont conservés dans un endroit sûr. L'inventaire de ces passeports a été effectué par l'équipe de vérification et les procédures de sécurité en vigueur pour contrôler ces documents ont été jugées adéquates.

5.3.2 L'équipe de vérification a relevé certaines faiblesses dans le système de contrôle interne au niveau de la perception et de l'enregistrement des recettes consulaires. Bien que les recettes consulaires soient régulièrement transmis à la section des finances, l'argent n'est pas compté en présence des deux agents et un reçu officiel n'est pas toujours signé par le bénéficiaire. Par ailleurs, les sommes d'argent ne font pas toujours l'objet d'un rapprochement des comptes dans les rapports du SGI. C'est ainsi que les recettes consulaires ont été mal codifiées pendant une période de six mois avant qu'une erreur soit constatée et corrigée.

5.3.3 ***

Recommandations à la mission

5.3.4 Deux personnes devraient faire le compte des recettes consulaires lorsqu'elles sont transmises à la section des finances et chacune devrait signer un reçu officiel.

5.3.5 Les rapports du SGI devraient être révisés sur une base régulière pour contrôler que les recettes consulaires sont correctement codifiées.

5.3.6 ***

Réponses de la mission

5.3.4 Losque les fonds sont remis au Service des Finances, l'employée vérifie le contenu de l'enveloppe en présence de l'employée du Service Consulaire et signe le formulaire détaillé des recettes. Un reçu officiel est ensuite établi et dûment signé.

5.3.5 Les codes appropriés sont indiqués clairement sur les formulaires consulaires et repris sur le RO y afférent.

5.3.6 ***

Programme d'administration

6.1 Gestion du programme

6.1.1 Gérée par l'AGC, la mission est responsable des programmes d'administration de BRU et BREEC, ainsi que des activités administratives particulières d'OTANB. Les employés suivants relèvent de l'AGC : l'AGCA, un administrateur canadien des systèmes, un technicien canadien et les superviseurs de comptes, un agent du personnel et un adjoint aux services administratifs ERP. L'AGC s'occupe des questions financières et de personnel, assiste aux CGM à BRU et BREEC, et est l'agent de sécurité de la mission. L'AGCA est responsable de la gestion des ressources matérielles et des services généraux. Celui-ci comblera le poste d'AGC lorsque le titulaire partira et un autre AGCA sera envoyé d'Ottawa.

6.1.2 Le présent rapport fait état de services où les contrôles doivent être renforcés, notamment aux Finances. L'AGCA travaille à la mission depuis août 1997 et s'est vu confier une lourde charge de travail par l'AGC. Elle sait prendre les devants et a des qualités de planification et de communication. Nous espérons que la distribution du travail sera plus équitable entre l'AGC et l'AGCA une fois que cette dernière prendra la place de l'actuel AGC. La nécessité de former de nouveaux employés dans les postes d'ERP (agent du personnel, agent consulaire et administrateur des systèmes, qui s'en vont cet été) aura des conséquences sur les services.

6.1.3 Les gestionnaires de programme ont été interrogés à propos de la qualité du service fourni par l'administration. En général, les gestionnaires n'avaient que des compliments à faire quant aux services reçus. Des préoccupations ont été exprimées quant à la mauvaise circulation de l'air dans la chancellerie et au manque de fiabilité des services d'entretien des résidences des employés par des entrepreneurs.

Administration d'OTANB

6.1.4 Étant donné l'amalgamation des sections administratives du MAECI et du MDN, le poste d'AAM à OTANB est passé du niveau CR-6 au niveau AS-5. Bien qu'OTANB ait un budget d'exploitation et d'entretien, la location des résidences des employés, l'entretien et les coûts d'utilisation sont assumés par BRU et sont gérés par sa section des logements. Ce service est responsable de l'entretien de la résidence officielle d'OTANB et des résidences de REPMILCAN appartenant à la Couronne. Actuellement, l'administrateur de systèmes à OTANB rend compte à l'administrateur de systèmes à BRU, qui passe deux jours par semaine à OTANB. Toute transaction comptable à OTANB passe par la section des finances de BRU. Des décisions devront être prises quant aux responsabilités du responsable de la sécurité dans les trois missions. Étant donné la fusion des sections administratives du MAECI et d'OTANB, il serait opportun que l'AAM d'OTANB et l'AGC de BRU fixent les rôles et responsabilités respectifs des deux administrations. Ces responsabilités devraient faire l'objet d'un protocole d'entente qui serait distribué à tous les employés.

Recommandation à la mission

6.1.5 Un protocole d'entente devrait être élaboré, en consultation avec l'AAM à OTANB, précisant tous les rôles et toutes les responsabilités relatives aux questions administratives d'OTANB et de BRU.

Réponse de la mission

6.1.5 Durant l'automne 2000, l'AAM à BRU et l'AAM à OTANB élaboreront un protocole d'entente aux fins d'autorisation par les deux ambassadeurs.

Objectifs et plans de travail

6.1.6 L'AGC avait son mot à dire sur l'entente de responsabilité du CDM à BRU et à BREEC. Outre les objectifs généraux visant à fournir un service efficace aux clients, on a mis l'accent sur l'esprit d'innovation dont il faudra faire preuve pour apporter des changements au sein de l'administration. L'AGC était responsable d'encourager ce changement; mais comme il ne s'était pas fixé d'objectifs et n'avait pas attribué de plans de travail à ses employés, il n'a pas atteint son objectif. L'équipe de vérification a déterminé des domaines où des changements pourraient améliorer les contrôles internes des finances, le processus d'évaluation de la performance des ERP et les processus administratifs. L'AGC n'organise pas de réunions formelles des superviseurs afin de discuter des questions et préoccupations. Un petit déjeuner informel est organisé les vendredis matins mais les employés consulaires et financiers n'y participent pas, rendant l'exercice inutile. Conformément aux objectifs, l'AGC devrait établir, en consultation avec ses employés, les normes de service pour toutes les activités administratives. Puisqu'il n'existe pas de normes relatives aux services, ni les gestionnaires et employés, ni les clients, ne peuvent comparer les performances. La mise en place de normes de service pourrait inciter les employés à changer leurs procédures.

Recommandation à la mission

6.1.7 Établir des objectifs et plans de travail pour tous les employés administratifs. Ces objectifs devraient s'inspirer des ententes de responsabilités du CDM et être intégrés au processus d'évaluation.

6.1.8 L'AGC devrait organiser des réunions formelles avec les superviseurs afin de discuter des objectifs, des questions en suspens et de la charge de travail.

6.1.9 Établir des normes de service dans tous les domaines administratifs afin que les administrateurs et les clients soient conscients de la qualité du service et des délais à respecter.

Réponse de la mission

6.1.7 Les objectifs et plans de travail de tous les employés administratifs seront fixés par les superviseurs d'ici décembre 2000.

6.1.8 Le nouvel AGC organise des réunions hebdomadaires avec les différents chefs de sections.

6.1.9 Des normes de service seront élaborées par les chefs des services consulaires, des services généraux, de la section des logements, des communications de soutien à SIGNET, du personnel et des Finances au cours de l'automne 2000.

6.2 Ressources humaines

6.2.1 L'AGC est responsable des ressources humaines et bénéficie du soutien d'un ERP principal à temps plein et de son adjoint, qui consacre la moitié de son temps aux ressources humaines et l'autre aux finances. La mission offre des services de ressources humaines autant à BRU qu'à BREEC, ainsi que des services d'expert-conseil, et d'administration de la paye à OTANB.

6.2.2 L'ERP principal a une très bonne connaissance pratique de la gestion des ressources humaines ainsi qu'une bonne compréhension du système belge de recrutement. Il quittera son poste cet automne et devra être remplacé.

Santé et régime de retraite

6.2.3 La mission a fait appel à un conseiller-actuaire en prestations pour analyser le marché d'assurances en Belgique, mettre sur pied un régime de retraites et fixer les contributions des ERP. Les résultats de cette étude ont été remis à l'AC en novembre 1997. Bien que la mission ait demandé à plusieurs reprises où en était le dossier, aucune décision n'a encore été prise par le siège social. Les ERP, ainsi que la gestion de la mission et l'équipe de vérification craignent que les prestations sociales visées dans l'étude ne perdent de leur valeur au fur et à mesure que le temps passe.

Recommandation pour HRL

6.2.4 Prendre le plus tôt possible une décision au sujet du régime de retraites des ERP de novembre 1997.

Réponse de HRL

6.2.4 Le rapport a été étudié et consulté par la mission (novembre 2000). Le régime de retraite pourrait être mis en oeuvre une fois les détails de conception établis et le fournisseur trouvé.

Dotation

6.2.5 Un échantillon de dossiers de dotation a été examiné par l'équipe de vérification, qui n'a rien trouvé hors de l'ordinaire. Les descriptions de travail ne sont pas mises à jour régulièrement. Nous avons vérifié dix descriptions et avons trouvé que huit d'entre elles n'avaient pas été mises à jour depuis 1996. Dans chacun de ces huit cas, les tâches remplies ne correspondaient pas à celles de la description. De plus, la vérification de la section des finances a permis d'établir que les descriptions de travail les plus récentes de postes de comptables remontaient à 1993. Autant la description de travail que l'organigramme indiquent que le comptable principal relève directement de l'AFR et non de l'AGC. À la suite de la phase II de l'Examen des programmes, des postes ont été supprimés et les descriptions de ceux qui sont restés ne comprennent pas les nouvelles tâches.

Recommandations à la mission

6.2.6 Les gestionnaires de programme et les ERP devraient revoir les descriptions de poste pour s'assurer qu'elles correspondent aux tâches actuellement assumées.

6.2.7 Les organigrammes et descriptions de travail devraient refléter les relations hiérarchiques.

Réponse de la mission

6.2.6 Une note de service sera adressée à tous les chefs de programme demandant la mise à jour des descriptions de fonctions dans leurs sections respectives. Le délai prévu pour la réception des descriptions mises à jour est décembre 2000.

6.2.7 Ces descriptions de fonctions mises à jour et l'implantation des nouveaux postes conformes à l'ensemble du processus (classification, obtention d'un numéro de poste, recrutement) permettront la mise à jour des organigrammes des deux missions.

Paye des ERP

6.2.8 La paye des ERP est élaborée à l'aide de deux logiciels (Easy Pay pour les ERP belges et Lotus Notes pour les ERP canadiens). Les montants déboursés respectent l'échelle des salaires approuvée. Le système de paye des ERP est tenu par l'adjointe aux ressources humaines, qui est responsable des dossiers de congés et présences, dont elle se sert pour préparer les payes. Bien que nous n'ayons pas noté d'anomalies, le cumul des tâches augmente le risque d'erreurs ou de falsification des dossiers.

Recommandation à la mission

6.2.9 Les tâches relatives aux congés et présences, d'une part, et à la paye, d'autre part, devraient être attribuées à deux employés différents et surveillées de près par le superviseur.

Réponse de la mission

6.2.9 A l'avenir, toutes les données pour paiement des salaires seront entrées par une tierce personne.

Manuel de l'ERP

6.2.10 Les heures de travail et les congés ne sont pas les mêmes dans les trois missions. Chacune a adopté des pratiques propres à son environnement de travail. Les employés à BRU travaillent de 8 h 30 à 17 h 15 du 1er janvier au 30 juin, et de 8 h 30 à 17 h pour le restant de l'année, leur permettant ainsi de profiter de quatre jours de congé de plus. Les employés à BREEC travaillent de 9 h à 17 h 45, sauf en août où ils terminent à 16 h 30 la première semaine et à 17 h le reste du mois, leur permettant ainsi de profiter de six jours de congé de plus. OTANB a ses propres heures de travail conformes à celles des États membres de l'OTAN.

6.2.11 Certains employés des trois missions trouvent la situation confuse et estiment qu'il y a des injustices. L'équipe de vérification a examiné la situation et juge que tout est en ordre. Il faut donc donner des éclaircissements et des explications qui pourraient figurer dans le manuel de l'ERP.

Recommandation à la mission

6.2.12 Le manuel de l'ERP devrait expliquer clairement pourquoi les heures de travail sont différentes dans chaque mission.

Réponse de la mission

6.2.12 Le guide de l'employé mentionne clairement que les heures peuvent différer compte tenu des besoins opérationnels de chaque mission. Les heures sont décidées à la lumière des circonstances et des besoins par le Comité de gestion en fin d'année. Lorsque les décisions sont entérinées par les chefs de mission respectifs, une note de service est envoyée à chaque membre du personnel expliquant l'horaire de la mission et les modalités d'application. Les heures et jours fériés étant revus annuellement, et une note de service mentionnant l'horaire à appliquer étant remise à chaque employé, nous ne voyons pas l'utilité de l'ajouter au Guide.

Évaluations des ERP

6.2.13 À la suite d'un examen de 56 évaluations d'ERP, il a été conclu que 23 d'entre elles n'avaient pas été effectuées annuellement, particulièrement dans le cas d'anciens ERP ayant atteint l'échelon salarial maximum. Les augmentations de salaire ne sont accordées qu'après que le gestionnaire ait signé une autorisation attestant que le travail était satisfaisant. Cependant, ce document ne sert pas à l'évaluation de l'employé.

Recommandation à la mission

6.2.14 Chaque gestionnaire de programme devrait effectuer chaque année des évaluations du rendement.

Réponse de la mission

6.2.14 En ce qui concerne les employés n'ayant pas atteint l'échelon maximum, une note de service sera distribuée aux superviseurs avant le 1er janvier de chaque année, leur rappelant le rapport du rendement à effectuer.

Formation

6.2.15 Un examen de quelques dossiers d'ERP indique qu'à l'exception des TI et d'autres cours spécialisés, il y a peu de possibilités de formation. Afin d'améliorer la situation, la mission a l'intention de créer un Comité qui élaborera un plan de formation détaillé.

Classification

6.2.16 En février 1997, des pouvoirs de classification ont été délégués à la mission. Un Comité de classification a été créé, mais il n'a pas servi depuis la dernière classification en juin 1999. Au moment de la vérification, une classification, relative à l'adjoint administratif ERP à OTANB, était en suspens depuis plus de 12 mois. Le Comité de classification ne s'est pas encore réuni pour traiter cette demande.

Recommandation à la mission

6.2.17 L'examen de classification du poste d'adjoint administratif ERP devrait être effectué par le Comité de classification aussi tôt que possible.

Réponse de la mission

6.2.17 Le rapport d'inspection signale qu'une classification était en attente depuis plus de 12 mois, ce qui n'était pas le cas. Une classification ne peut être faite si certains éléments manquent pour faire une évaluation correcte.

Le comité s'est réuni le 14 juillet 2000 afin d'examiner la demande et d'étudier la classification au vu des documents reçus par la Délégation Canadienne auprès de l'OTAN et a conclu qu'une classification du poste à un niveau supérieur n'était pas justifiée. L'employée n'a donc pas subi de préjudice salarial.

Emploi des conjoints

6.2.18 Faute d'un accord de réciprocité et à cause des barrières linguistiques, les conjoints ont du mal à trouver un emploi. Tous les Canadiens travaillant en Belgique, ailleurs que dans les trois missions, doivent obtenir un permis de travail. Les conjoints devraient, pour pouvoir trouver plus facilement du travail dans les missions, suivre une formation consulaire, en SIGNET, en C4 et en langues. Il faut aussi qu'ils obtiennent une cote de sécurité plus élevée avant d'aller à l'étranger.

Langues officielles

6.2.19 La mission a un agent aux langues officielles. La grande partie des employés sont bilingues et offrent au public des services dans les deux langues officielles. Deux anglophones unilingues, le coordonnateur communautaire et le technicien EL, sont en liaison avec les employés de la mission et les fournisseurs de services locaux. Le garde de sécurité militaire qui arrive cet été est unilingue anglophone. La DPA devrait s'assurer d'envoyer des employés bilingues en Belgique ou d'offrir une formation linguistique avant l'affectation.

6.3 Ressources matérielles

6.3.1 L'AGCA est responsable de la gestion des ressources matérielles, et dispose d'un personnel de 14 ERP, y compris un adjoint administratif, trois directeurs adjoints, un réceptionniste, quatre agents d'entretien, deux chauffeurs et trois hommes de peine. Le service responsable des logements à Bruxelles fait partie de la section et est responsable de l'administration de trois résidences officielles : un logement du personnel, appartenant à la Couronne, occupé par le REPMILCAN, 59 logements du personnel loués par la Couronne, un logement loué dans le secteur privé, un centre communautaire canadien loué et un entrepôt. Les seules logements de fonction sont ceux des deux ministres et conseillers.

Comité sur le logement

6.3.2 Le Comité sur le logement est composé de membres des trois missions et de la branche militaire d'OTANB. L'AGC est président mais n'a pas droit de vote. Ce Comité est responsable de l'attribution des logements du personnel au moment des affectations et d'étudier les demandes de déménagement ou de réparation. Les résidences des deux ministres et conseillers sont choisies par le CDM à BRU, et non par le Comité sur le logement. Les membres du Comité inspectent les nouveaux logements à louer afin d'assurer qu'ils répondent aux normes et qu'ils soient bien situés.

6.3.3 Les clients de la section des logements comprennent beaucoup d'employés d'autres ministères et un bon nombre d'employés du MDN, à OTANB ou en détachement à l'OTAN. Le système d'attribution des logements au MAECI n'est pas le même qu'au MDN, ce qui entraîne des malentendus quand du personnel du MDN est affecté à Bruxelles. Les employés du MDN affectés à l'étranger peuvent d'habitude choisir leur propre logement. Au MAECI, c'est le CDM qui en est chargé. La section des logements suit des politiques précises qui ne sont pas toujours comprises et acceptées par les nouveaux arrivés. La politique correspond essentiellement aux lignes directrices du MAECI selon lesquelles les appartements sont attribués aux célibataires et aux couples sans enfants, et les maisons, aux familles. Le rapport de mission y fait brièvement allusion mais devrait donner plus de détails. L'information des employés du MDN affectés à Bruxelles, qui ne connaissent pas bien le système d'attribution des logements au MAECI, a été communiqué par SIX au REPMIL adjoint. Afin de démystifier le processus, il serait bon que le directeur de la section des logements rencontre tous les nouveaux venus, y compris les conjoints, à la fin de la période d'affectation, afin de discuter des politiques et de répondre à toute question concernant l'entretien des logements, etc.

Recommandations à la mission

6.3.4 Le Rapport de mission sur la politique d'attribution des logements des employés et du processus suivi par le Comité sur le logement devrait être plus détaillé afin d'être bien compris par tous les nouveaux venus.

6.3.5 Une fois les nouvelles familles installées à la fin de la période d'affectation, le directeur de la section des logements devrait organiser une réunion avec tous les nouveaux venus afin de discuter des politiques d'attribution et de les expliquer.

Réponse de la mission

6.3.4 Le Rapport de mission sera étoffé avant le prochain cycle d'affectation.

6.3.5 Une séance d'information sera organisée pour les nouveaux employés dans les prochaines semaines.

Recommandation à OTANB - REPMIL adjoint

6.3.6 Avant l'affectation à Bruxelles, les employés du MDN devraient être informés du processus d'attribution des logements. Accepter leur logement devrait être une condition de leur affectation à Bruxelles.

Réponse de OTANB - REPMIL adjoint

6.3.6 Avant l'affectation à Bruxelles, les employés du MDN sont informés à l'aide de la trousse « Bienvenue à Bruxelles ». Cette trousse sera revue pour faire en sorte que le processus d'attribution des logements soit convenablement expliqué. Lorsque les employés du MDN sont en poste à Bruxelles, on attend d'eux qu'ils respectent le système d'attribution des logements.

Le REPMIL adjoint a informé les employés du MDN arrivés à Bruxelles au cours de l'été 2000 de leurs responsabilités pendant l'occupation des quartiers réservés au personnel. Il a été prévu que cette démarche soit suivie d'une séance d'information à l'intention de tout le personnel du MDN portant sur les procédures d'attribution de logement. Cette séance aura lieu après la tenue d'une réunion préparatoire entre le personnel de la section des logements et les dirigeants du MDN.

Location des logements du personnel

6.3.7 Le directeur de la section des logements et son adjoint participent à la sélection et à la location des nouveaux logements des employés. Dans le passé, la mission avait des logements dont la superficie dépassait les limites prévues par les lignes directrices. Des baux étant annulés et de nouvelles propriétés étant acquises, il ne reste plus qu'un logement qui dépasse les normes. La plupart des logements sont situés dans le sud-est de la ville; on s'efforcera de les choisir dans les mêmes quartiers afin de faciliter la tâche des hommes de peine. La mission négocie régulièrement avec les propriétaires afin de baisser les loyers et les coûts d'entretien. Les baux standards sont de neuf ans, avec un examen tous les trois ans. Les loyers sont dus tous les trimestres et aucun dépôt de garantie n'est exigé. Quand les baux sont expirés, des négociations intenses avec les propriétaires ont lieu puisque les locaux doivent être rendus dans l'état où ils étaient lors de leur location, sans tenir compte de l'usure.

Services immobiliers

6.3.8 Les services immobiliers sont habituellement assurés par la section des logements, avec un service responsable de l'entretien et l'autre, de l'ameublement. Ces services sont garantis par des systèmes efficaces. Les hommes de peine rencontrent leur superviseur quotidiennement pour discuter des priorités de travail. S'ils ne peuvent s'acquitter des tâches on fait appel à des entrepreneurs établis, qui donnent des estimés. On a recours à trois entreprise pour repeindre les locaux lorsqu'il y a changement de locataires. Il faudra que la mission change la façon dont elle traite les demandes des clients relatives aux retards dans la prestation de services. Cela arrive habituellement lorsqu'on a affaire à des sous-traitants ou que les paiements doivent être négociés avec le propriétaire. Une fois la dotation de la section terminée, la mission propose de confier à l'adjoint administratif le suivi des demandes des clients. Depuis l'arrivée du nouveau directeur adjoint, des efforts fructueux ont été déployés pour améliorer la qualité du service et mieux prévoir les problèmes d'entretien. De plus, de nombreux entrepreneurs n'ont pas été réengagé, ce qui a permis à la mission de faire des économies considérables.

6.3.9 Chaque printemps, l'AGCA prépare un calendrier des départs et arrivées du personnel pour l'été à venir. La section travaille bien en tant que groupe, ce qui est essentiel pour bien coordonner le calendrier. Cet été, il y aura 28 départs et autant d'arrivées.

6.3.10 Les répertoires des biens dont sont équipés les logements des employés ne sont pas à jour à cause de problèmes liés à l'équipement d'enregistrement. Le 4 avril, SRD a exigé que la mission entreprenne une classification complète des objets d'art. Le processus a commencé.

Services de jardinage

6.3.11 À cet égard, la mission suit pour les grandes résidences une politique locale selon laquelle l'employé et la mission partagent les coûts en fonction de la surface de la propriété. Des services complets de jardinage sont offerts au REPMILCAN, au REPMILCAN adjoint et aux deux ministres et conseillers, et fournis par le jardinier officiel de la résidence ou un entrepreneur. Après en avoir discuté avec SRD, il a été conclu qu'il devrait y avoir une contribution de ces trois employés, en argent ou en nature (c.-à-d. en temps), ce qui serait conforme à la politique ministérielle.

Recommandation

6.3.12 Le REPMILCAN, le REPMILCAN adjoint et les deux ministres et conseillers devraient contribuer aux coûts des services de jardinage.

Réponse de la mission

6.3.12 Les parts seront calculées, et les agents concernés seront informés de leur contribution aux coûts.

Visites des logements du personnel

6.3.13 Trente-deux des logements sont des appartements et 27, des maisons, allant de petites maisons de villes à d'amples villas. SIX et un membre de l'équipe de vérification ont rendu visite à douze logements du personnel, de la maison familiale à la maison d'employé et aux appartements. Les logements sont variés, allant des grandes villas de fonction pour le REPMILCAN ou le ministre et conseiller, aux petites et moyennes villas, et aux petits et moyens appartements. Toutes les résidences sont bien meublées et entretenues dans les cas où la mission est responsable de l'entretien de base. Un propriétaire ayant négligé l'entretien d'un appartement, celui-ci ne sera pas reloué une fois que l'occupant aura quitté les lieux. Les employés et conjoints interviewés dans leurs résidences disaient qu'ils appréciaient beaucoup les services fournis par les employés de la section des logements et qu'ils avaient remarqué une amélioration depuis l'arrivée de l'AGCA et l'embauche du nouveau directeur adjoint. Le seul commentaire négatif concernait les entrepreneurs qui ne respectaient pas les rendez-vous et ne faisaient pas un travail satisfaisant. Toutes ces préoccupations ont été communiquées à l'AGCA.

Visite des trois résidences officielles

6.3.14 La résidence d'OTANB n'est pas grande. Le salon est à peine assez spacieux pour recevoir. Il n'y a pas grand chose à faire à moins de frais considérables. L'aire de réception et certaines zones privés de la résidence ont été remises à neuf, mais les rénovations de la chambre d'ami ne sont pas encore terminées. Le terrain est beau et comprend une piscine et des cours de tennis. Les clôtures et barrières ont été élevées pour améliorer la sécurité.

6.3.15 La résidence officielle de BREEC, Dame Blanche, est spacieuse et a un grand terrain. Elle est bien entretenue malgré le fait que la peinture des murs extérieurs ne soit pas terminée. Ce projet sera entrepris en 2001-2002. Une question concernant la piscine reste en suspens : devrait-on la réparer ou la supprimer? L'équipe de vérification estime que les réparations devraient être entreprises à un coût de 50 000 $, et que la piscine, qui est chauffée, devrait n'être ouverte que du printemps à la fin de l'été. Supprimer la piscine coûterait 20 000 $, et on serait obligé d'enlever la clôture et de modifier le terrain autour de la piscine, ce qui entraînerait des frais considérables.

6.3.16 La résidence officielle de BRU a été construite sur mesure pour un canadien. Elle a d'excellentes aires de fonction et des espaces familiaux confortables. Les aires de réception ont été récemment remises à neuf et les plans de décoration ont fait l'objet de longues discussions entre SRD et la mission. Des changements ont été apportés à plusieurs articles, et des tapis orientaux remplaceront la grande moquette dans le lounge après le vernissage du parquet. Quelques meubles ont été rembourrés et quelques tables de canapé ont été ajoutées. La remise à neuf de la salle à manger et des chambres du deuxième étage n'est pas encore terminée. L'extension de l'abri protégeant l'entrée principale et la peinture du toit à l'aluminium sont d'autres grands projets à envisager.

Chancellerie

6.3.17 La chancellerie, qui a récemment été remise à neuf, est bien située, et est fonctionnelle et très présentable. La climatisation dans trois salles de conférence a été améliorée. Les employés s'inquiètent de la qualité de l'air; des tests ont été effectués et le Comité sur la santé et a sécurité au travail surveille la situation. Il y a assez d'espace dans la chancellerie pour accommoder des ressources actuelles et prévues. L'AC avait demandé à la mission de rendre certains locaux au propriétaire. Cependant, peu de temps après, la mission a été informée de l'arrivée d'employés supplémentaires. De son propre gré, la mission a contacté le propriétaire et a repris 250 pieds carrés pour loger les deux administrateurs de systèmes et le personnel de Revenu Canada. La grande partie des coûts d'aménagement ont été assumés par le propriétaire. La responsabilité de la location de la chancellerie revient à SRD, mais la mission devait agir de toute urgence afin de s'assurer que tout le personnel soit logé dans le même immeuble.

Frais de câble et d'Internet

6.3.18 La mission paye les frais de câblodiffusion de tous les employés, soit directement au fournisseur de service ou, dans le cas de ceux qui vivent en appartement, en payant les frais de condominium. Le montant total pour les services de câblodiffusion s'élève à 18 800 dollars canadiens par année, et il n'y a eu aucun retard depuis 1967. Or, ni les DSE ni les politiques ministérielles ne prévoient le paiement direct de ces frais, qui sont la responsabilité de l'employé. Étant donné les différences de financement d'une mission à l'autre, SMD examinera cette question. En effet, certaines missions ne payent rien alors que d'autres payent tout ou, dans certains cas, quelques employés ont à payer le câble et d'autres non. SMD devra traiter cette question et élaborer une politique ou disposition qui sera équitable partout dans le monde.

6.3.19 De plus, la mission paye les abonnements à Internet à la résidence de trois employés canadiens. Le coût est d'environ 20 dollars par mois par branchement. Or, ni les DSE ni les politiques ministérielles ne prévoient le paiement de ces frais par la mission, ces frais étant la responsabilité de l'employé. L'équipe de vérification a été informée que l'administration centrale se penche sur cette question.

Recommandation à SRD/SMD

6.3.20 Une politique relative au paiement de la câblodiffusion et des services Internet pour les employés canadiens devrait être élaborée et envoyée à toutes les missions.

Réponse de SRD

6.3.20 Il existe une politique relative à la diffusion télévisée par câble ou satellite et nous sommes en train de la revoir (avec MDP) dans le contexte du paiement des frais. Cependant, jusqu'à ce qu'elle ait été modifiée, la politique à suivre est énoncée au chapitre 21 du Manuel de gestion des biens. Pour résumer, la Couronne ne paiera pas les frais mensuels de diffusion télévisée par câble ou satellite.

Réponse de SMD

6.3.20 Le ministère ne prévoit aucune politique financière relative au paiement, par la Couronne, de l'installation d'Internet ou des frais mensuels pour les résidences d'employés. Il estime que la décision devrait continuer à être prise par les gestionnaires, en fonction des besoins. Ceci étant, le gestionnaire est le mieux placé pour savoir quels employés ont besoin d'un accès résidentiel à Internet.

6.4 Finances

6.4.1 La section des finances est responsable du traitement des comptes des missions. Il est géré par l'AGC, qui est secondé par un comptable ERP principal et quatre adjoints, dont l'un partage son temps entre la section des finances et celui du personnel.

6.4.2 Le comptable principal est responsable de l'attribution des tâches et de la rédaction des évaluations des quatre adjoints. La comptable principale n'a pas été évaluée depuis qu'elle a atteint l'échelon salarial maximal en 1986 (voir Ressources humaines, recommandation 6.2.15). Il n'y a pas de réunions régulières avec l'AGC, mais les quatre adjoints ont une relation de travail très étroite et sont efficaces. Il n'y a aucune norme de service officielle pour les services financiers fournis.

6.4.3 Les descriptions de travail les plus récentes remontent à 1993. Autant la description de travail que l'organigramme indiquent que le comptable principal relève directement de l'AFR et non de l'AGC. (c.f. Ressources humaines, recommandation 6.2.7).

Recommandation à la mission

6.4.4 Tenir des réunions régulières entre l'AGC et le personnel des finances.

Réponse de la mission

6.4.4 Le nouvel AGC rencontrera régulièrement le chef des finances ainsi que les chefs d'autres sections pour discuter des priorités.

Rôle de l'agent financier régional (AFR)

6.4.5 L'AFR a comme responsabilité principale d'appuyer les missions de la région. Il consacre environ un dixième de son temps à répondre aux questions des trois missions à Bruxelles et à leur offrir des conseils relatifs aux changements régionaux affectant les missions. Le Ministère a récemment décidé de retirer ce poste de Bruxelles.

Contrôles financiers internes

6.4.6 Les comptes sont rapprochés tous les mois par le comptable principal; cependant, ils ne sont signés ni par l'AGC ni par le CDM. Bien que les paiements soient autorisés par un agent canadien habilité en vertu de l'article 34 (pouvoir de dépenser) de la Loi sur la gestion des finances publiques, il est essentiel qu'un agent canadien examine tous les rapprochements bancaires. L'agent canadien garantit que les rapprochements sont exacts et que les ajustements sont justifiés.

6.4.7 L'équipe de vérification a remarqué que l'article 33 (pouvoir de dépense) de la Loi sur la gestion des finances publiques était signé par le comptable principal ERP. Les chèques sont ensuite créés et signés mécaniquement. La machine se trouve dans la section comptable et est toujours à la disposition du comptable principal. Le Manuel de la gestion financière (article 28) stipule que seuls le CDM, le CDM adjoint ou l'agent financier désigné peuvent obtenir le pouvoir de signature en vertu de l'article 33.

6.4.8 La mission a informé l'équipe de vérification que les banques européennes ne rendaient pas habituellement les chèques payés. Sans ces chèques, la mission est incapable d'assurer que tous les chèques émis dans un mois donné sont des dépenses légitimes ayant eu l'autorisation appropriée.

Recommandations à la mission

6.4.9 Les comptes devraient être mensuellement examinés et signés par l'AGC et le CDM.

6.4.10 Le pouvoir de signature en vertu de l'article 33 de la Loi sur la gestion des finances publiques devrait être accordé à l'agent canadien compétent.

6.4.11 On devrait officiellement demander à la banque de remettre tous les chèques payés à la mission à la fin du mois.

Réponse de la mission

6.4.9 La conciliation bancaire sera signée par le chef de mission ou l'administrateur.

6.4.10 L'agent canadien désigné signera en vertu de l'article 33 de la Loi sur la gestion des finances publiques. L'agent financier adjoint gardera également la délégation de signature afin de donner un maximum de marge de manoeuvre à la mission en cas d'absence de l'agent canadien désigné. Toutes les demandes de paiement sont vérifiées : exactitude du codage financier, conformité aux directives, autorisation, montants, disponibilité budgétaire, signature en vertu de l'article 34 de la Loi avant la signature en vertu de l'article 33.

6.4.11 En Belgique, cette pratique n'a pas cours car aucune banque ne renvoie les chèques utilisés (voir lettre de la Lloyds ci-jointe)

Petite caisse

6.4.12 Les remboursements de la petite caisse sont faits directement à l'employé canadien sans que le superviseur ait assuré que les biens ou services ont été reçus. Afin de se conformer à la Loi sur la gestion des finances publiques, ces dépenses supposent de définir le pouvoir en vertu de l'article 34.

Recommandation à la mission

6.4.13 Les remboursements de la petite caisse devraient être approuvés par un gestionnaire responsable.

Réponse à la mission

6.4.13 Dorénavant, le gestionnaire responsable approuvera le remboursement de la petite caisse.

Voyages

6.4.14 Les autorisations de voyage ne sont pas préparées pour les employés n'ayant pas besoin d'avances de voyage. Aux termes de l'ancien système financier (Finex), une autorisation de voyage était automatiquement émise par le système et approuvée, même si une avance n'était pas demandée. Cette fonction n'existant pas dans le SGI, les autorisations de voyage devront être préparées à la main. Les politiques ministérielles exigent que tous les voyages soient pré-approuvés.

Recommandation à la mission

6.4.15 Tous les voyages officiels doivent faire l'objet d'une autorisation de voyage approuvée.

Réponse de la mission

6.4.15 Dorénavant, le gestionnaire immédiat du voyageur soumettra une approbation du voyage en question. Une note sera envoyée à tous les chefs de programme.

Achat de devises

6.4.16 L'achat de devises se fait par lettre de crédit, ce qui créé des pressions administratives superflues sur la mission. Le transfert électronique est un moyen plus efficace d'acheter des devises pour les comptes de la mission. En plus, il permet à la mission de profiter de taux de change plus favorables.

Recommandation à la mission

6.4.17 L'achat de devises devrait être effectué par transfert électronique et la lettre de crédit devrait être annulée.

Réponse de la mission

6.4.17 La lettre de crédit n'est plus utilisée.

Salaires de ERP

6.4.18 Actuellement, les salaires sont payés tous les mois : la moitié déposée dans le compte en banque de l'employé, et l'autre payée par chèque. Le traitement et le rapprochement de ces chèques entraîne des pressions administratives superflues sur la mission.

Recommandation à la mission

6.4.19 Instaurer le paiement direct pour tous les salaires d'ERP.

Réponse de la mission

6.4.19 Les employés canadiens ainsi que les fournisseurs ont le choix du mode de paiement. Il est donc équitable de laisser le même choix aux employés recrutés sur place. Le travail des commis comptables n'est pas plus coûteux pour un chèque que pour un virement.

DSE

6.4.20 Bien qu'elle ne soit pas une fonction comptable et qu'elle relèverait davantage de l'adjoint administratif de l'AGC, les demandes faites en vertu des DSE sont préparées par la section comptable. Retirer cette fonction à la section de comptabilité réduirait la charge de travail de la mission. La documentation serait traitée à un endroit plutôt que deux, réduisant ainsi le double emploi et améliorant l'efficacité.

Recommandation à la mission

6.4.21 L'administration des DSE devrait être confiée à l'adjoint administratif de l'AGC.

Réponse de la mission

6.4.21 L'administration des DSE a été centralisée et confiée à l'adjoint administratif de l'AGC.

Niveaux de référence et budgets

6.4.22 Les niveaux de référence sont attribués en fonction des dépenses de l'année précédente. Ils sont distribués par centre de coûts à chacun des gestionnaires de programmes à BRU, BREEC et OTANB. Les gestionnaires de programmes ne se réunissent pas officiellement pour établir les niveaux de référence. Ceux-ci sont attribués strictement en fonction des montants de l'année précédente et les gestionnaires sont enclins à dépenser les sommes qui leur ont été attribuées. En examinant les procès verbaux du CGM, l'équipe de vérification a constaté que les budgets ne faisaient pas l'objet de discussions. Les gestionnaires de programmes ne préparent pas de plan de travail en début d'année, détaillant les activités planifiées et leur coût aux fins de discussion avec le CDM. Si les gestionnaires manifestaient ouvertement leurs besoins et les changements qu'ils pourraient effectuer, des économies pourraient être réalisées.

Recommandation à la mission

6.4.23 Les budgets devraient être débattus par tous les gestionnaires de programmes au CGM et toute modification demandée devrait être approuvée par le CDM.

Réponse de la mission

6.4.23 Le mission s'assurera que les attributions budgétaires sont débattues au CGM et que des plans de travail sont dorénavant élaborés.

Activités de représentation

6.4.24 On a vérifié des réclamations faites pour des activités de représentation du CDM et d'agents au cours de l'année financière 1999-2000 par rapport à la politique en vigueur et aux lignes directrices de la mission sur l'accueil officiel. Les demandes utilisaient les taux per capita pour les déjeuners et dîners. Les fiches individuelles des comptes-rendus des activités de représentation ne sont pas signées, et il n'y a pas d'évaluation des résultats de l'activité dans tous les cas. La nouvelle politique exige que la mission détaille au moins deux activités (déjeuner et dîner) par année comme preuve de l'utilisation raisonnable du taux per capita. Ces coûts devraient être consignés dans le dossier officiel des activités de représentation.

Recommandation à la mission

6.4.25 Les réclamations devraient être accompagnées de fiches individuelles signées et d'une petite note évaluant le résultat de l'activité.

6.4.26 Quand les taux per capita sont utilisés pour justifier des dépenses de représentation officielle, les coûts véritables d'au moins deux activités de chaque type (déjeuner et dîner) devraient être calculés deux fois par année pour assurer que le taux per capita est raisonnable.

Réponse de la mission

6.4.25 Une note a été envoyée à tous les agents, leur demandant de signer leurs fiches individuelles et d'y joindre une petite note évaluant le résultat de l'activité.

6.4.26 Les taux per capita seront revus deux fois par année, à savoir le 1er avril et le 1er octobre.

6.5 Gestion de l'information

6.5.1 Le service de SIGNET et la section de l'administration des systèmes compte deux administrateurs de systèmes (AS), un employé canadien et un autre ERP canadien. Ils sont à BRU et offrent une gamme de services, dont l'assistance technique et la formation des employés à BRU et BREEC. L'AS canadien supervise aussi l'AS à OTANB. La mission n'a pas de comité technique qui pourrait traiter les questions relatives à la technologie de l'information et aux communications; cependant, un groupe d'utilisateurs a été créé à BREEC.

6.5.2 Cet été, le SA canadien prendra le poste de gestionnaire régional des systèmes (GRS) européen. L'AS ERP, lui, quitte la mission cet été et on devra trouver un remplaçant, qui aura à être formé.

6.5.3 Les missions sont très satisfaites de SIGNET et la plupart des agents l'utilisent efficacement dans l'exécution des programmes. Tous les agents à BREEC ont des ordinateurs C4.

6.5.4 Des entrepreneurs et étudiants d'été utilisent les quelques ordinateurs autonomes qui ne demandent pas de compte SIGNET. Les ordinateurs de trop sont prêtés aux employés canadiens et ERP, et font l'objet d'une entente signée.

6.5.5 Le SA canadien s'assure que tous les nouveaux employés ont l'autorisation de sécurité adéquate avant la création d'un compte SIGNET. De plus, il tiendra un briefing sur la sécurité et distribuera des copies de la politique.

Communications

6.5.6 Un technicien en électronique (EL) à la mission offre des services techniques à BRU, BREEC, OTANB et la Haye. Puisqu'il est gardien COMSEC, il se rend à la Haye environ six fois par année pour surveiller le système téléphonique, MITNET, OCTEL et le télécopieur blindé et effectuer l'entretien technique. Cependant, si un problème survient à Bruxelles pendant son absence, il ne pourra pas être résolu immédiatement.

Recommandation à la mission

6.5.7 La mission devrait nommer un gardien COMSEC adjoint comme remplaçant.

Réponse de la mission

6.5.7 Le responsable canadien de la sécurité a été nommé gardien COMSEC et tous les répertoires ont été mis à jour et envoyés à l'AC. Le EL a été nommé gardien COMSEC adjoint.

Lignes téléphoniques locales

6.5.8 Les employés de la mission ont exprimés leurs frustrations quant à la fiabilité de la ligne téléphonique. Cette dernière est souvent coupée et les employés ne peuvent plus utiliser MITNET, SIGNET, COSMOS ou IMS. La mission voudra peut-être contrôler ces perturbations afin de déterminer si elles affectent la productivité.

Bureau de l'inspecteur général

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Date de modification :
2008-12-01