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Vérification de l'Ambassade du Canada, Buenos Aires

(Août 2000)

Résumé

Du 28 février au 7 mars 2000, une vérification des programmes de Promotion du commerce international (PCI), Affaires publiques et relations politiques et économiques (PERPA), des services consulaires et d'administration a été effectuée à l'ambassade à Buenos Aires. La précédente vérification du Programme d'administration et du Programme des services consulaires a été réalisée en mars 1994.

Gestion de la mission

La mission est dirigée d'une main experte par un chef de mission (CDM) chevronné qui est un spécialiste des questions liées à l'Amérique du Sud. Son rôle est devenu d'autant plus complexe que ses responsabilités se sont alourdies pour s'étendre au-delà de l'Argentine : en effet, il est dorénavant responsable de la réalisation, de la coordination et de la supervision de l'ensemble des activités du gouvernement du Canada au Paraguay. Bien que le moral soit plutôt bon parmi les membres de la mission, il s'avère toutefois nécessaire d'améliorer les communications, surtout à mesure que l'on descend l'échelle hiérarchique. Ce problème peut être résolu en organisant plus fréquemment des réunions du Comité de gestion de la mission (CGM) et des réunions du personnel. Élargir les discussions du CGM au-delà des questions administratives pourrait également générer plus de transparence entre les programmes. Pour renforcer davantage l'obligation de rendre compte, l'entente de responsabilité entre le chef de mission et LGD devrait être élargie au niveau des directeurs des programmes.

Gestion de la mission - rapport détaillé

Programme de promotion du commerce international (PCI)

Le programme est dirigé avec ferveur par le Conseiller (Affaires commerciales) en dépit des problèmes dont il a hérité à son arrivée l'été dernier. Des problèmes liés au personnel pèsent sur le programme, ***. Dans les faits, le Conseiller (Affaires commerciales) s'occupe de régler le problème. Il est également nécessaire d'améliorer les relations professionnelles entre le Conseiller (Affaires commerciales) et le représentant canadien de Ressources naturelles Canada responsable de la géomatique, tant pour l'Argentine que pour la région d'Amérique du Sud, afin d'assurer la cohérence de la prestation des services. De surcroît, il sera nécessaire de justifier le bien-fondé, au niveau du programme, du nouveau poste d'employé canadien qui viendra grossir l'effectif en été 2000, alors que ***.

PCI - rapport détaillé

Programme affaires politiques et relations politiques et économiques (PERPA)

Le programme est géré de manière efficace par un directeur de programme de niveau supérieur, appuyé d'un personnel consciencieux composé de personnes qui travaillent avec assiduité et souscrivent pleinement aux objectifs du programme. La vérification a révélé la nécessité d'élaborer des plans de travail chiffrés et détaillés, accompagnés de projets de travaux livrables qui faciliteraient une amélioration du contrôle des activités, surtout dans la Section des affaires publiques. Cette façon de procéder permettrait d'évaluer les répercussions du travail non planifié sur les finances et la dotation en personnel et de les contrebalancer par des réductions délibérées des activités déjà programmées. Il serait également plus avantageux que les activités promotionnelles, bien qu'offrant une image dynamique et démontrant d'excellentes initiatives, soient préalablement soumises à l'approbation de la haute direction, tant au niveau du contenu que des coûts. Des techniques visant à mettre en oeuvre une gestion de projet efficace ont été analysées dans le but d'améliorer l'efficacité du lien qui relie les activités de la Section des affaires publiques à l'entente de responsabilité du CDM, ainsi que pour assurer une comptabilisation en bonne et due forme des revenus et dépenses connexes.

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PERPA - rapport détaillé

Programme des services consulaires

Le programme est géré avec efficacité par deux employés recrutés sur place (ERP), les employés canadiens (EC) apportant une maigre participation. Le personnel fournit des conseils en matière consulaire au consul honoraire en Uruguay et offre également des services de passeport pour l'Uruguay et le Paraguay. De plus en plus de Canadiens visitent ces trois pays mais rares sont les cas à problèmes sérieux.

Programme des services consulaires - rapport détaillé

Programme d'administration

Reposant sur un personnel expérimenté et soucieux du service à la clientèle, les services administratifs offerts aux employés de la mission ainsi que dans le cadre de programmes sont de haute qualité. Le style de gestion de l'agent-gestionnaire consulaire (AGC) doit offrir aux employés subalternes un certain degré d'autonomie pour gérer leurs responsabilités et leur fournir des conseils et des orientations lorsqu'ils en ont besoin. Des services sont également fournis à l'ambassade à Montevideo, en Uruguay. Le protocole d'entente définissant le partage des responsabilités entre la mission et l'ambassade à Montevideo doit être mis à jour, compte tenu de l'évolution de la situation depuis la mise en place de l'accord d'origine, en septembre 1996. Il faut également que l'AGC instaure un certain nombre de pratiques de gestion, notamment la détermination d'objectifs pour les sections administratives, l'organisation de réunions du personnel visant à encourager le travail d'équipe et l'établissement de normes de service pour un certain nombre de processus administratifs.

La Chancellerie, propriété de l'État, est très bien entretenue et offre un environnement de travail agréable. Une remise à neuf de l'aire vouée aux fonctions de représentation de la résidence officielle est prévue pour 2003-2004, toutefois, ce projet devrait être porté à l'ordre du jour étant donné que ces endroits montrent des signes d'usure. Le besoin se fait sentir d'élaborer un plan de formation propre à la mission et de régler la question de l'enquête sur les prestations pour les employés recrutés sur place (ERP) qui est toujours en suspens. HRL devrait par conséquent s'occuper de ces questions et approuver un nouvel ensemble d'avantages sociaux. Parmi les questions affectant non seulement cette mission mais également d'autres missions, figurent la nécessité d'étudier le moyen le plus efficace de gérer les heures supplémentaires des techniciens électroniciens et la nécessité, pour l'Administration centrale, d'émettre des politiques régissant la prestation et le paiement des services de télédistribution ainsi que la gestion et le classement de documents informatiques. On devrait continuer à surveiller étroitement le rendement du réceptionniste et mettre fin à la pratique consistant à payer le salaire d'un certain nombre d'ERP en espèces.

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Programme d'administration - rapport détaillé

Fiche des ressources de la mission

Personnel (ETP)

Programme	EC	ERP	Total
Bureau de l'AGC (employés domestiques inclus)	2	6	8
Affaires politiques/économiques	2	1	3
Affaires publiques	0	3	3
Affaires commerciales	3	8,5	11,5
Services consulaires	0	2	2
Administration	3	12	15
Immigration	2	8	10
Ministère	1	0,5	1,5
MDN	2	2	4
Total	15	43	58
Consul honoraire	à Asuncion

Ressources matérielles

ACTIF	Propriété de l'État	Loué par l'État
Chancellerie	1
RO	1
LP		13
Véhicules	5 (1 pour Montevideo)

Information financière pour 1999/2000

Salaires des ERP	2 363 900 $
Exploitation	2021400
Heures supplémentaires des EC	14300
Capital	166300
Total	4 565 900 $

Gestion de la mission

1.1 Cette mission est dirigée par un chef de mission (CDM) chevronné, considéré comme un expert en questions sud-américaines et jouissant d'une solide réputation dans le milieu diplomatique et économique canadien. Possédant une bonne connaissance des questions en jeu à la mission, il participe activement à la gestion de cette dernière. Bien que la mission compte un bon nombre de comités, l'ensemble des communications descendantes a grand besoin d'être améliorée. Les réunions du personnel du programme destinées à discuter des objectifs de la mission ne sont pas assez nombreuses. Il est nécessaire d'organiser régulièrement des réunions pour améliorer la communication entre les membres du personnel de tous les programmes, ce qui contribuerait à améliorer la synergie et à promouvoir le travail d'équipe entre ces derniers. Un dialogue efficace s'est instauré entre les membres du personnel des programmes PCE et PERPA. Par contre, le CGM ne s'est réuni que sept fois au cours des onze mois qui se sont écoulés et les discussions ont été principalement axées sur des questions administratives. Le CGM compte plusieurs sous-comités, chargés de la classification, de l'examen des marchés, de l'élaboration du site Web ainsi que de la santé et de la sécurité au travail.

1.2 Une entente de responsabilité a été signée entre le CDM et LGD, établissant les priorités stratégiques et opérationnelles ainsi que celles liées à la gestion de la mission. Afin de renforcer l'obligation de rendre compte, un engagement liant le CDM et les directeurs de programmes pourrait être ajouté à cette entente, décrivant, tant d'un point de vue qualitatif que quantitatif, les attentes de chaque programme durant l'année.

Recommandations pour la mission

1.3 Des réunions de programmes plus régulières devraient permettre d'améliorer les communications de la mission. Une retraite organisée avec des membres-clés du personnel de la mission en dehors de l'environnement de travail contribuerait grandement à stimuler la synergie parmi les membres du personnel et à promouvoir le travail d'équipe.

1.4 Élaborer un document de responsabilité entre le CDM et les directeurs de programme qui déterminerait, en termes qualitatifs et quantitatifs, les attentes de chaque programme.

Réponses de la mission

1.3 Recommandation appliquée. Deux réunions par mois du Comité de gestion de la mission sont maintenant organisées : la première, à laquelle assistent tous les directeurs de programme canadiens, est consacrée aux questions administratives d'ordre général; la seconde, à laquelle assistent tous les employés canadiens, aborde les questions liées à la mise en oeuvre du programme ainsi que les objectifs de la mission. Cette dernière est également ouverte, une fois tous les quatre mois, à tous les agents principaux de programmes recrutés sur place. Une première retraite destinée à l'ensemble du personnel de la mission (à tous les EC et ERP) est programmée pour le mois de septembre prochain, c'est-à-dire après la fin des vacances actuelles et la saison des affectations. Bien entendu, les chefs de programme canadiens maintiennent leurs réunions générales de coordination de programme au sein de leurs sections respectives, ces réunions étant organisées régulièrement et de façon continue.

1.4 Application prévue pour la fin du mois de septembre prochain, maintenant que l'entente de responsabilité du CDM et les ententes sur la mesure du rendement pour 2000-2001 sont en place. Ces documents doivent refléter et compléter les ententes précitées et appuyer leur mise en oeuvre.

Accord servant de clé de voûte

1.5 La mission a signé un protocole d'entente (PE) servant de clé de voûte avec la mission de Montevideo en Uruguay. Le PE date de septembre 1996 et, depuis lors, un poste d'AGC a été établi en Uruguay qui modifie les responsabilités de la mission à Montevideo au même titre que celle à Buenos Aires en vertu du PE. Le PE doit être révisé pour veiller à ce que les responsabilités actuelles soient clairement et convenablement définies, surtout en ce qui concerne les activités de soutien administratif et l'exécution du Programme des services consulaires. Les deux parties devront convenir d'un nouveau PE et le signer. (En septembre 1999, SMP a publié un guide mis à jour des PE pour les missions servant de plaque tournante, auquel on devrait se référer au moment de la mise au point du document.)

Recommandation pour la mission

1.6 Le PE pour l'accord servant de clé de voûte avec la mission de Montevideo devrait être mis à jour pour faire apparaître la modification des responsabilités.

Réponse de la mission

1.6 Maintenant qu'un nouvel AGC est arrivé à Montevideo, on communiquera avec cette mission pour réviser le PE actuel, dans le but de mettre en place un nouveau PE en septembre prochain.

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Programme de promotion du commerce international (PCI)

2.1 Aperçu du programme

2.1.1 Le programme PCE à Buenos Aires chapeaute les activités de promotion du commerce en Argentine et au Paraguay. Le programme est dirigé par un Conseiller (Affaires commerciales) qui est arrivé à la mission en août 1999. Le programme PCE compte trois EC (un quatrième est attendu pour cet été), quatre agents de commerce et quatre employés et demi de soutien. Un des postes actuels occupés par les EC est entièrement financé par RNCan, tout comme l'est un poste de soutien à mi-temps. Le poste de RNCan ne couvre que le secteur géomatique, mais au niveau régional, pour toute l'Amérique latine. En septembre 2000, RNCan doit étudier la nécessité de conserver ce poste au-delà de 2001, date à laquelle son mandat doit normalement expirer. *** L'autre agent de commerce, employé à titre temporaire, en est à sa troisième année avec la possibilité de travailler une année supplémentaire, c'est-à-dire jusqu'en été 2002. Il est responsable du secteur de la haute technologie et reçoit un salaire de niveau adjoint 07.

2.1.2 Le programme PCE est actif et bénéficie de diverses sources de financement, notamment du Programme de l'expansion du commerce international (PECI) et du financement spécial pour la promotion du commerce (STPF), ainsi que de fonds de RNCan. De plus, le programme encourage et appuie des manifestations financées dans leur intégralité par des ONG, des provinces et des associations. Le programme est exécuté de manière efficace; toutefois, il serait possible, grâce à une gestion efficace, de combler les lacunes de quelques-uns des membres du personnel.

2.1.3 Ces trois dernières années, ce programme a subi une pression excessivement forte du fait des nombreuses demandes auxquelles il a fallu faire face et qui provenaient tant du secteur privé que du secteur public canadiens (notamment une importante mission d'Équipe Canada composée de plusieurs centaines de personnes). Récemment, ***

2.1.4 Le Conseiller (Affaires commerciales) est en bons termes avec les autres sections de la mission, surtout avec la section responsable du programme des affaires politiques, compte tenu que ce programme est lié à l'élaboration de la stratégie provinciale de la mission (provinces d'Argentine), ainsi qu'avec les deux Attachés des Forces canadiennes lorsqu'il faut s'occuper de questions relatives à la promotion commerciale de produits liés à la défense. De surcroît, une bonne coopération existe avec la Section des affaires publiques lorsqu'il faut traiter avec les médias pour promouvoir des événements liés au commerce. Le personnel du programme entretient de bonnes relations de travail avec les partenaires d'Équipe Canada, surtout avec Industrie Canada, le ministère de l'Agriculture et de l'Agro-alimentaire (AAC) et l'Agence canadienne de développement international (ACDI). Huit provinces canadiennes sur dix ont un rôle actif en Argentine, le Québec possédant son propre Bureau à Buenos Aires.

2.2 Renouvellement du personnel

2.2.1 D'importants problèmes internes de personnel pèsent sur le programme PCE. *** Compte tenu des circonstances, le Conseiller (Affaires commerciales), qui n'est arrivé que depuis l'été dernier, fait face du mieux qu'il peut. Il adopte la bonne approche pour essayer de gérer la situation délicate dont il a hérité. *** a des retombées positives sur les efforts qui sont fournis pour remédier à la situation. Ainsi, de pair avec une réduction correspondante des activités, sa façon de gérer la situation a aidé à améliorer le moral du personnel du programme.

2.2.2 Il n'est pas évident que le programme puisse justifier le caractère indispensable des quatre postes occupés par les agents canadiens et des quatre postes occupés par les agents de commerce. Un poste canadien supplémentaire, transféré depuis Santiago, doit normalement être ajouté cet été (2000) pour permettre à la mission de fournir, entre autres choses, des rapports économiques. (Le titulaire est déjà à Buenos Aires.) La mission a déjà essuyé des critiques par le passé de la part du MAECI à cause de ses rapports économiques sommaires. L'ajout de ce nouveau poste, d'après l'équipe de vérification, requiert une ré-évaluation soigneuse, surtout au moment où l'Argentine montre des signes de faible reprise économique suite à la récession qu'elle a endurée. En janvier 2000, la Direction générale des Antilles et de l'Amérique latine (LGD) a accepté que la durée des fonctions du poste d'agent de commerce soit prolongée jusqu'en 2002, ***. L'approbation dépendait de la mise en oeuvre précoce de mesures concrètes par la direction de la mission pour résoudre ce problème de rendement médiocre. Le Conseiller (Affaires commerciales) doit fixer des objectifs trimestriels et mesurer le rendement par rapport à ces objectifs. *** Les efforts déployés par la précédente direction de la mission pour résoudre ce problème de rendement moins que pleinement productif et, par conséquent, insatisfaisant, ont échoué. Des rapports d'évaluation sur le travail de ces employés, attestant de leur inaptitude à répondre aux attentes de la direction, n'ont pas été tenus à jour.

2.2.3 L'activité intense à laquelle a été confrontée la précédente directrice de programme l'a conduite à modifier le programme de manière radicale, ce qui a permis au personnel de se concentrer uniquement sur la prestation de services essentiels et de travailler de manière plus efficace. Bon nombre des initiatives introduites à l'époque sont maintenant considérées comme des « meilleures pratiques » et on les fait connaître dans le monde entier comme faisant partie de la «nouvelle approche» du S.D.C. pour traiter avec la clientèle. Dans le même temps, la mise en oeuvre de ces initiatives a constitué un obstacle pour les employés de longue date pour qui l'adaptation s'est révélée extrêmement difficile. Les employés ont eu l'impression de travailler sous pression et cette période a été particulièrement stressante pour eux. En dépit du fait que ces modifications avaient pour but d'aider le personnel à faire face à des demandes devenues plus nombreuses, les agents de commerce, aujourd'hui encore, éprouvent de la difficulté à s'adapter à la nouvelle approche. ***

2.2.4 Beaucoup de chemin reste à faire en ce qui concerne les relations professionnelles entre la représentante de RNCan et le Conseiller (Affaires commerciales). La communication entre eux est limitée et le Conseiller (Affaires commerciales) n'est pas pleinement informé de son itinéraire de programme. La communication entre la représentante de RNCan et les autres membres du personnel commercial est quasi-inexistante même si, dans bien des cas, ils font appel aux mêmes personnes-ressources locales. Le Conseiller (Affaires commerciales) devrait normalement contribuer à évaluer la titulaire du poste, néanmoins, les circonstances actuelles rendent la tâche malaisée. La responsabilité régionale de la représentante de RNCan, qui l'oblige à se déplacer cinquante % du temps, ne fait qu'exacerber la situation. Le partage des locaux avec la titulaire du poste a engendré une légère tension au niveau des ressources de la mission (soutien administratif, perte d'espace physique) sans pour autant que la mission en retire un bénéfice manifeste. Des rapports non scientifiques suggèrent, toutefois, que la clientèle est très satisfaite de l'appui offert par la titulaire et le personnel de soutien qui l'entoure. Il est difficile d'évaluer si les services fournis aux clients dans le secteur de la géomatique respectent les principes mis en avant par la nouvelle approche du S.D.C. Cet élément est essentiel à la cohérence des normes de service au sein du même programme PCE.

2.2.5 La seconde employée canadienne affiche jusqu'à présent de très bons résultats en ce qui concerne la gestion d'un certain nombre de questions : stratégie des IFI, stratégie provinciale, supervision du centre d'information et mise en oeuvre du contrôle de la qualité du site Web commercial sur InfoExport. Elle gère également les relations avec le Paraguay pour les secteurs de la santé, de l'éducation et des services professionnels.

2.2.6 Un certain nombre de décisions liées au personnel doivent être prises dans le cadre du programme PCE en 2001, notamment le départ en retraite de l'agent de commerce, la prolongation de la durée des fonctions du poste d'agent de commerce pour une quatrième année et l'expiration prévue des deux postes de RNCan. Ce sera par conséquent l'occasion idéale de ré-évaluer soigneusement l'ensemble des besoins en personnel de ce programme.

Recommandations pour la mission

2.2.7 Le Conseiller (Affaires commerciales) devrait fixer des objectifs trimestriels spécifiques aux agents de commerce et analyser leur rendement par rapport à ces critères. *** le Conseiller (Affaires commerciales) devra prendre les mesures correctives appropriées.

2.2.8 La mission devrait essayer d'offrir à ces employés la formation et l'encadrement nécessaires pour les aider à atteindre les objectifs fixés.

2.2.9 L'ajout d'un poste d'agent canadien prévu pour l'été 2000 devrait faire l'objet d'une soigneuse ré-évaluation compte tenu du ralentissement des activités liées au commerce avec l'Argentine.

Réponses de la mission

2.2.7 Le Conseiller (Affaires commerciales) a déjà commencé à aborder les problèmes liés aux RH : *** La direction a répondu à sa note écrite en indiquant que sa décision était considérée comme irrévocable.

Des objectifs trimestriels ont déjà fait l'objet de discussions et ont été fixés pour deux autres agents de commerce. Ces objectifs ont pour priorité le Programme de visites au Canada et la dissémination de l'information commerciale (projets des IFI pour le premier agent, investissement du secteur des ressources naturelles pour le second). Une première analyse trimestrielle du rendement doit avoir lieu en juillet. En plus de ces mesures, ***.

2.2.8 Les agents qui ont été identifiés comme ayant des problèmes à faire face au nouvel environnement de travail se sont vu offrir une formation en informatique (qu'ils ont acceptée). On a également fait la promotion de services de formation en ligne et un employé de soutien s'est également inscrit.

Des réunions personnalisées seront organisées entre les examens de rendement trimestriels. Des réunions de groupe organisées avec des visiteurs seront également organisées sur une base empirique (Programme de coopération industrielle, processus de consultation Win En Avant, formation relatives aux IFI).

La direction sera fidèle à sa politique dite de la porte ouverte.

2.2.9 À la suite de cette étude précoce du rapport du vérificateur, la direction de l'Administration centrale a décidé qu'aucune ressource supplémentaire du programme PCE ne serait transférée à la mission de Buenos Aires. Toutefois, dans le cadre de l'exercice de l'Intégrité des programmes, le sous-ministre adjoint (Portefeuille : Politique commerciale et économique - MJF) a déterminé la mission à Buenos Aires comme une priorité en matière de politique commerciale et d'accès au marché. Cette direction a décidé de financer un poste qui sera consacré à ces questions, ainsi qu'à l'établissement de rapports économiques. La création de ce poste, qui dépendait à l'origine de l'approbation de la proposition émanant de la Direction générale-E par le Sous-ministre des Affaires étrangères, est actuellement en cours; un candidat à ce poste a été choisi et accepté par la mission.

Pour faire écho à la recommandation 2.2.10 pour LGD (une étude à grande échelle des besoins en personnel du programme du commerce), nous estimons que le renouvellement du PE entre le MAECI et RNCan (poste en géomatique), qui doit expirer en 2001, doit également faire l'objet d'un examen minutieux : la mission recommandera à LGD de ne pas prolonger la durée des fonctions de ce poste à BAIRS, du moins pas dans sa configuration actuelle ni d'après ses paramètres actuels. Tel qu'il a été souligné dans ce PE, la discussion concernant le renouvellement de cette entente devrait avoir lieu en septembre 2000; d'ici là, BAIRS aura soumis un court exposé de position.

En guise de post-scriptum, nous estimons nécessaire de mentionner que, bien que l'Argentine sorte doucement de la récession, l'intérêt du secteur privé canadien pour ce marché demeure vif. Ce pays occupe le dixième rang en terme de marché prioritaire pour notre programme PCE ministériel (voir ministère des Affaires étrangères et du Commerce international, février 2000 : marchés prioritaires pour la promotion du commerce international) et sept secteurs privilégiés par l'Équipe Commerce Canada sur douze ont désigné l'Argentine comme un marché prioritaire. C'est dans ce contexte que nous attendons avec impatience de travailler avec la Direction générale-L pour mettre sur pied un plan de RH à plus long terme qui assurera une utilisation optimale de nos ressources.

Recommandations pour LGD

2.2.10 Une étude à grande échelle des besoins en personnel du programme du commerce à la mission de Buenos Aires devrait être effectuée en 2001 pour assurer une utilisation optimale des ressources.

Réponse de LGD

2.2.10 Nous convenons de la nécessité de réaliser une étude à grande échelle en 2001 et nous prendrons contact avec la mission, les Directions générales T et H, en ce qui concerne leur mise en oeuvre.

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2.3 Nouvelle approche

2.3.1 Dans le cadre des procédures introduites par le précédent directeur de programme pour améliorer l'efficacité des opérations mises en oeuvre, un centre d'information a été mis sur pied. Il a été conçu pour soulager les agents des travaux de routine, afin de leur permettre de consacrer plus de temps aux visites à l'extérieur et au développement commercial. Alors que le centre d'information se charge effectivement d'un grand nombre de demandes de renseignements qui étaient auparavant traitées par les agents, ce transfert de responsabilité n'a pas eu forcément pour conséquence d'accroître le développement des marchés et l'information commerciale. Bien des agents ont eu l'impression que la nouvelle approche avait provoqué un relâchement du soutien à la clientèle et que, au contraire, elle offrait un service moins personnalisé. Ces commentaires indiquent que ces agents n'ont pas encore «adhéré» à la nouvelle approche. À l'exception d'une personne (l'agent de commerce nommé pour une période déterminée), les agents locaux doivent montrer plus d'agressivité en sortant du bureau pour mieux utiliser la dynamique du marché, établir de nouveaux contacts-clés et repérer un plus grand nombre d'occasions d'affaires sérieuses. Ils passent actuellement très peu de temps à l'extérieur de leur bureau. Un bon exemple prouvant la perte potentielle de possibilités à exploiter est le manque de suivi relativement aux organismes exécutifs définis comme des contacts-clés dans le cadre de la stratégie des IFI de la mission. Dans ce cas, les agents doivent donner suite aux possibilités potentielles pouvant exister dans chacun de leur secteur respectif. La plupart des agents confirment qu'ils ne fournissent que très peu de références d'affaires. La plupart de ces commentaires sont sans doute valables pour d'autres missions d'autant plus que les missions sont toujours en train d'adapter leurs régimes de travail pour tirer parti du temps supplémentaire dégagé par la mise en oeuvre de la nouvelle approche.

2.3.2 Un autre point est à regretter : le fait que les agents de soutien recrutés sur place et nommés pour une période indéterminée se servent très peu d'Internet en tant qu'outil de soutien pour les aider à accomplir leur travail - bien que le personnel de soutien qui les entoure semble mieux s'y connaître et être plus compétent à cet égard. Les agents de commerce continuent de maintenir leur propres fichiers sur copie papier au lieu d'utiliser les moyens mis exprès à leur disposition par la nouvelle technologie, tels que WINExport. Cette situation fait pression sur la «mémoire institutionnelle» du programme qui est essentielle compte tenu des éventuels changements importants de personnel qui peuvent se produire au cours des prochaines années. Bien qu'il faille admettre que le programme a connu quelques déboires avec WINExport, nos recherches, bien que limitées, ont indiqué que le personnel n'utilisait pas la technologie au maximum de ses capacités. Par exemple, peu d'éléments prouvent que des profils de compagnies figurent parmi les contacts locaux ou que des «notes de mission» ont été enregistrées, ces dernières pouvant constituer l'ébauche d'un archivage électronique et grandement faciliter la courbe d'apprentissage de nouveaux membres du personnel, y compris d'un nouveau directeur de programme.

2.3.3 D'après ce qu'a pu en juger l'équipe de vérification, l'échantillon de réponses à des questions de fond révélerait également le besoin, dans certains cas, de mieux répondre aux besoins de la clientèle. Par exemple, les dossiers de la mission contiennent des réponses incluant une longue liste de personnes-ressources, sans aucune indication que ces personnes-ressources présentent les critères permettant de les considérer comme des contacts-clés pour le client. Si elles ne contiennent aucune précision, ces listes pourraient très bien être obtenues auprès de n'importe quelle source publique, la mission apportant ainsi très peu de valeur ajoutée.

2.3.4 Bien que le moral soit meilleur, certaines tensions continuent d'entraver les relations entre certaines personnes travaillant au sein du programme PCE. Certains éprouvent des difficultés avec leurs classifications et ont vivement l'impression que tout le monde n'y met pas de la bonne volonté. On a l'impression que peu d'«esprit de corps» anime l'équipe. Le Conseiller (Affaires commerciales) tente de remédier à cette situation en organisant régulièrement des réunions de programme et en saisissant toutes les occasions qui se présentent pour inciter le groupe à se réunir de manière non officielle en dehors du bureau. L'équipe de vérification a la conviction qu'il serait dans l'intérêt du programme d'organiser une « retraite » à laquelle participeraient tous les membres du personnel, ce qui contribuerait à motiver le personnel et à promouvoir l'esprit de corps.

Recommandation pour la mission

2.3.5 Le Conseiller (Affaires commerciales) devrait organiser une retraite pour communiquer sa vision du programme et établir des objectifs réalisables précis, tant à court terme qu'à long terme.

Réponse de la mission

2.3.5 Le Conseiller souscrit pleinement à cette recommandation et va s'employer à organiser des retraites semestrielles comme complément aux réunions de section ordinaires. Des vacances étant accordées aux EC cet été, notre première retraite aura lieu en septembre avec la nouvelle équipe, suivie d'une seconde en mars, après les vacances d'été de l'hémisphère sud.

Il est également important de souligner que la mission a décidé d'organiser, tous les trimestres, des réunions destinées aux agents de toute l'ambassade, dans le but de stimuler la fécondation réciproque entre les membres du personnel affectés aux différents programmes de l'ambassade. (Voir Réponse de la mission à la recommandation 1.4 ci-dessus).

2.3.6 Les résultats du sondage de 1998 réalisé auprès des clients du S.D.C. pour la mission à Buenos Aires ont démontré la nécessité d'aborder de graves questions qui se posent en terme de services à la clientèle. Le Conseiller (Affaires commerciales) a organisé un certain nombre de réunions avec son personnel, en groupe et en tête-à-tête, pour discuter de ces résultats et déterminer les mesures à prendre en vu d'améliorer la prestation des services. Il est nécessaire d'assurer un suivi permanent du plan d'action pour assurer l'amélioration des services. À la suite du prochain sondage, dont les résultats sont attendus au début de l'été 2000, le Conseiller (Affaires commerciales) disposera de plus de données pour évaluer le rendement général.

2.3.7 La part du budget de la mission destinée au programme PCE est surtout dépensée dans l'utilisation de taxis pour se rendre à des réunions (60 à 70 %). Les services on été quelque peu étendus dans les régions, mais en restant principalement subordonnés à des voyages du CDM. Les Sections du commerce et des affaires politiques ont contribué à l'élaboration d'une stratégie provinciale ayant pour but d'étudier les antécédents de la relation en place et de déterminer d'éventuelles nouvelles activités. L'utilité des programmes de prise de contact avec les communautés se cantonne à certains secteurs tels que l'agriculture et, plus récemment, au secteur minier, où d'importants investissements canadiens sont envisagés.

2.3.8 La mission a élaboré, conjointement avec le Centre canadien de l'enseignement, des paramètres non officiels qui définissent qui fait quoi selon le client et la demande particulière. Toutes les personnes concernées sont satisfaites de cette division du travail et aucune plainte ne s'est fait entendre de la clientèle.

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2.4 Planification

2.4.1 Le Conseiller (Affaires commerciales) a encouragé son personnel à communiquer plus régulièrement avec les groupes des secteurs privilégiés par l'Équipe Commerce Canada, surtout pendant les étapes de planification liées au choix des secteurs prioritaires. Les plans d'activités de 1999-2000 sont, en règle générale, mal écrits et essentiellement axés sur les besoins de financement et l'approche classique dirigée par les événements. Les plans d'activités du programme pour 2000-2001 constituent un bien meilleur modèle, fournissant des informations plus détaillées sur des secteurs prioritaires. L'équipe de vérification encourage le Conseiller (Affaires commerciales) à continuer d'articuler les discussions avec son personnel autour de ces plans d'activités. Ces plans peuvent aider à déterminer des priorités et à fixer des objectifs personnels.

2.5 Représentation officielle

2.5.1 L'activité de représentation officielle du Conseiller (Affaires commerciales) était destinée à des secteurs prioritaires du programme PCE et consistait aussi bien à organiser des réceptions officielles qu'à accepter des invitations de clients cibles. Les coûts ont été maintenus dans les limites des directives de la mission. En terme de coût, les réceptions organisées dans le local de réception de la Chancellerie ont représenté environ un tiers de l'activité de représentation, impliquant 150 invités au cours des dernières années. Les demandes de remboursement de dépenses émanant d'autres membres du personnel chargé du programme PCE ont été modestes et ciblées sur des projets commandités par la section. Le partage des coûts entre des agents de diverses sections a donné lieu à une certaine confusion, rendant le rapprochement de comptes difficile à effectuer, surtout lorsqu'il fallait jongler avec des devises autres que celle utilisée pour l'avance. Des demandes de certains membres du personnel étaient incluses dans les demandes d'agents surveillants, ce qui accentuait le manque de transparence des demandes présentées. La mission aurait peut-être intérêt à analyser le rajustement des allocations budgétaires entre les agents pour faciliter le processus comptable d'événements plus importants impliquant plusieurs programmes. De surcroît, il serait plus approprié de codifier le coût des services professionnels requis dans le cadre de la prestation de services, tels que le recours à des interprètes, ailleurs que dans la rubrique destinée à la représentation officielle. On devrait encourager tous les agents à utiliser cet outil à bon escient de manière à faire avancer leurs objectifs professionnels personnels.

2.6 Meilleures pratiques

2.6.1 Il serait dans l'intérêt du programme d'utiliser une «meilleure pratique» appelée «Instantané du programme du commerce» qui est disponible sur Horizons. Bien que l'on puisse avoir accès à tous les éléments relatifs à l'information sur le programme à la mission, l'intégration des principaux points sur un seul document permettrait au Conseiller (Affaires commerciales) de rapidement mettre en évidence l'endroit où ses ressources sont utilisées à un moment donné. Cela servirait également à tenir le CDM et l'AC informés des activités principales, des visites et de leur fournir un résumé de chacun des secteurs de priorité, des réussites et des statistiques commerciales.

Recommandation pour la mission

2.6.2 Le programme devrait introduire un rapport qui fournirait un « instantané » des activités-clés en cours ayant des répercussions sur les ressources et sur lequel on s'appuierait pour tenir le chef de mission et l'AC informés.

Réponse de la mission

2.6.2 La section entend mettre en oeuvre cette «meilleure pratique». Nous préparerons un document évolutif en nous appuyant sur le modèle présenté par l'équipe de vérification (BNGKK).

2.7 Service de contrôle des fonds - Gestion du budget

2.7.1 La mission utilise un modèle bien structuré pour détecter les projets potentiels à financer, les fonds provenant aussi bien du PECI que du STPF. Ces derniers sont classés par secteur prioritaire et les projets mis en oeuvre ont été axés sur les secteurs déterminés dans le plan d'activités de la mission. On a examiné ces deux budgets pour l'exercice actuel et l'étude a révélé qu'environ 80 p. 100 du budget du PECI, d'un montant de 53 000 $ et 95 p. 100 du budget du STPF, qui s'élevait à 12 000 $, avaient été dépensés d'ici la fin du mois de février. On a réuni un échantillon de dossiers relatifs au projet de recherche et il s'est avéré que ces dossiers suivaient des modèles propres à chaque agent de programme, ce qui a rendu l'analyse des résultats et des coûts connexes quelque peu difficile à réaliser. Toutefois, les comptes rendus appuyant les projets terminés de l'année précédente contenaient par contre des commentaires descriptifs adéquats des résultats atteints. L'utilisation d'une méthodologie administrative cohérente telle que celle disponible sur le site Web « Horizons » devrait servir à simplifier les activités de suivi du financement et le processus de contrôle du projet. Cela faciliterait également la création de rapports de gestion constructifs, allant de pair avec l'utilisation du logiciel du SGI actuellement introduit pour la gestion de tous les programmes ministériels.

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Programme affaires publiques et relations politiques et économiques (PERPA)

3.1 Gestion du programme

3.1.1 Le programme PERPA est géré par un FS2 expérimenté, appuyé d'un FS canadien, de deux agents de programme recrutés sur place et de deux employés de soutien. Les travaux du programme englobent l'appui apporté aux relations avec les universités, au bureau du Réseau de centres d'éducations canadiens à Buenos Aires, à la Commission canadienne du tourisme, aux programmes d'aide au développement en Argentine et au Paraguay de l'ACDI et aux programmes d'affaires culturelles et publiques du MAECI. Outre l'appui qu'elle apporte à des programmes spécifiques, cette section de la mission supervise les tâches de suivi et de soutien des activités liées aux relations bilatérales entre le Canada et les gouvernements d'Argentine et du Paraguay. Elle conserve également un mandat de surveillance de l'engagement de ces pays dans l'OEA et de ses organismes et programmes auxquels le Canada apporte sa participation.

3.1.2 Au niveau des cadres supérieurs, la mission a formulé de manière très claire les responsabilités et les objectifs respectifs du chef de mission et du directeur de programme PERPA. Cependant, ces documents n'ont pas été transposés en séries de travaux livrables quantifiés dont l'exécution peut être déléguée à des employés subalternes. En conséquence de quoi, l'équipe d'employés consciencieux et dévoués à leur travail de la section tente de répondre aux mieux à toutes les possibilités significatives à exploiter qu'offre chaque partie du programme global. Il devient ainsi plus difficile de changer les priorités et de classer, par ordre de priorité, les initiatives auxquelles la mission est obligée de répondre. Les dossiers de la section, concernant le volume et la diversité de la matière, sont impressionnants mais restreignent la marge de manoeuvre, par exemple, pour un travail en réseau ciblé significatif permettant de comprendre les facteurs sous-jacents constituant le moteur de l'économie argentine et qui ne se limitent pas à ce qu'offrent les médias.

3.1.3 La section PERPA gère des fonds spécifiques du Fonds canadien d'initiatives locales pour le programme d'aide au développement de l'ACDI tant en Argentine qu'au Paraguay, avec l'aide d'un coordonnateur des projets du fonds canadien pour chaque pays qui est engagé sous contrat. Ces projets sont gérés en fonction de paramètres établis par l'ACDI, le financement correspondant étant transféré dans les caisses de la mission. Au moment de la vérification, les contrats et les accords de subvention pour la mise en oeuvre des projets individuels n'avaient pas encore été étudiés par le comité d'examen des marchés des missions; toutefois, les propositions de projets émanant de la mission et des coordonnateurs du fonds canadiens ont systématiquement été examinées avant d'être approuvées par le directeur de programme et le CDM, préalablement à leur mise en oeuvre.

Recommandation pour la mission

3.1.4 Un processus de contestation en bonne et due forme devrait être mis en place à la mission pour analyser tous les contrats et les propositions de contribution impliquant un transfert de fonds de n'importe quel ministère du gouvernement canadien sur le compte de la mission. Les accords établis au-dessus d'un seuil pré-défini devraient faire l'objet d'une étude officielle du comité d'examen des marchés des missions, tant pour des raisons de conformité aux règlements des marchés d'un point de vue technique que pour veiller à ce que les objectifs d'aide au développement soient pris en compte.

Réponse de la mission

3.1.4 En ce qui concerne les contrats, voir la réponse de la mission à la recommandation 5.4.21, ci-dessous. En ce qui concerne les contributions, la mission s'est vu avisée en mai dernier par SMFG que « la mission de CRB est d'étudier les contrats, non les subventions et les contributions ». Toutefois, la mission reconnaît pleinement le besoin d'une contestation et d'un examen préalables des contributions susdites, qui peuvent se révéler un outil utile - et par conséquent tentant - pour la gestion et la réalisation de certains événements à une époque où les ressources humaines se font rares, surtout s'ils sont utilisés à la place de contrats types. Nous nous attacherons par conséquent à étudier la solution la plus raisonnable pour répondre à ce besoin de manière efficace.

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3.2 Affaires publiques

Réseau de centres d'éducation canadiens

3.2.1 La participation de la mission au Réseau de centres d'éducation canadiens n'est que la continuité des programmes d'études canadiennes qui connaissent un succès remarquable et qui sont actifs dans sept institutions post secondaires d'Argentine. La Section des affaires publiques de la mission constitue le foyer de toutes les activités du secteur de l'éducation, car elle rassemble les travaux du programme PCE et du Réseau de centres d'éducation canadiens et commercialise des produits canadiens du secteur de l'éducation sur le marché local. Au sein de la section, une matrice définissant les responsabilités mutuelles de chaque section et des CEC, qui est très bien décrite, est en vigueur depuis presque deux ans, malgré l'absence d'un PE officiel avec le Réseau de centres d'éducation canadiens pour appuyer son bureau à Buenos Aires. Un projet d'accord a été préparé en 1998 pour appuyer le bureau du Réseau de centres d'éducation canadiens à Buenos Aires, à la suite de quoi la mission a confirmé qu'il incombait au gouvernement canadien de financer des coûts de location raisonnables afférents au bureau du Réseau de centres d'éducation canadiens jusqu'au 30 novembre 1999. L'engagement financier du MAECI, sous forme de capitaux d'exploitation, a été par la suite prolongé jusqu'au 31 mars 2000, atteignant une valeur de 35 246 $ pour l'exercice 1999/2000. La mission a régulièrement fait rapport du potentiel du marché des services d'éducation en Argentine susceptible d'être exploité par des institutions canadiennes et l'analyse de ces rapports facilitera le processus de prise de décision en vue d'un engagement continu de la mission dans ce secteur.

Recommandation pour la mission

3.2.2 Un appui financier supplémentaire pour la location du bureau du Réseau de centres d'éducation canadiens à Buenos Aires ne devrait pas être accordé avant que n'ait été signé un accord entre le Réseau de centre d'éducation canadiens et le MAECI, qui inclurait expressément cette obligation.

Réponse de la mission

3.2.2 La mission est tout à fait d'accord. La signature d'un accord de la sorte est de toute évidence du ressort de l'Administration centrale du MAECI et ne relève pas de l'ambassade.

Gestion des initiatives relevant des affaires publiques

3.2.3 La Section des affaires publiques de la mission a élaboré des gabarits pour que les médias locaux puissent suivre des lignes de presse destinées à l'arrivée de délégations de haut niveau. La première ébauche de ce document de stratégie est préparé à l'annonce de la visite d'une délégation et est systématiquement révisée après chaque fait nouveau, soit en ce qui concerne la composition de la délégation ou les intérêts de l'équipe en visite, ou pour répondre à des modifications de l'environnement local qui doivent être portées à l'attention de la délégation en visite. La valeur de cet outil de planification et la recherche de l'excellence par le personnel de la mission affecté aux affaires publiques ont été remarquées et reconnues par la direction du Ministère.

3.2.4 Le personnel affecté aux affaires publiques a régulièrement fait montre de sa connaissance approfondie des médias et des industries culturelles de l'Argentine, générant un flux continu de projets potentiels destinés à promouvoir les intérêts du Canada. Alors que le niveau d'initiative a toujours été une source de satisfaction et qu'aujourd'hui encore on en fait l'éloge, la méthodologie utilisée pour la mise en oeuvre des projets crée des niveaux de risque excessivement élevés, tant pour l'employé concerné que pour la mission. Étant donné qu'un grand nombre de projets se présente sous forme d'événements annuels, l'agent de projet a pris l'habitude de faciliter leur mise en oeuvre en passant des marchés pour des biens et services en personne, puis en les réglant à titre personnel avant de réclamer périodiquement à la mission le remboursement des coûts de mise en oeuvre du projet engagés. Au cours de l'exercice actuel, cet employé a demandé le remboursement de 21 391 $ US pour des dépenses engagées dans le cadre de l'exécution de projets de la mission liés aux affaires publiques, sans avoir toujours obtenu l'approbation préalable de la direction de la mission pour certains des coûts reliés à une initiative donnée. Les contrats de biens et services étaient conclus et payés à titre personnel par cet employé plutôt que de recevoir la signature d'un employé de la mission à qui on aurait délégué le pouvoir de signature et qui aurait été habilité à signer au nom de la mission des factures payées directement à partir des comptes de la mission. Il ne fait aucun doute que l'optimisation des ressources a été acceptable pour la plupart des initiatives entreprises, cependant, en l'absence de toute planification et de toute approbation préalables des projets appuyés par la section, les ERP et les EC de la section ont fourni un nombre important d'heures supplémentaires. Tant le chef de section ERP que le personnel canadien du programme travaillaient régulièrement plus de 45 heures par semaine. Bien qu'on ne puisse que louer la conscience professionnelle dont ils ont fait preuve, la sagesse d'un investissement et de temps et d'argent pour mettre en oeuvre des projets pouvant aller à l'encontre du programme de la haute direction de la mission doit être réexaminée.

3.2.5 Les efforts supplémentaires consacrés à l'élaboration d'initiatives reliées aux affaires publiques et qui s'étendent au-delà des ressources convenues mises à la disposition de l'ensemble de la mission rendent la publication et l'observation d'une série de normes de service devant s'appliquer à tous les programmes de la mission, telles que celles préconisées pour l'application globale du programme PCE, difficiles. La mission pourrait trouver opportun d'incorporer l'élaboration et l'observation de telles normes de service aux évaluations de rendement du personnel de la section. On a remarqué que les évaluations régulières du personnel de cette section étaient en retard de plus de six mois pour trois des quatre ERP.

Recommandations pour la mission

3.2.6 Tous les projets reliés aux affaires publiques devraient être gérés au moyen d'un processus de planification de projet structuré, semblable à celui utilisé pour la gestion du Fonds discrétionnaire de la mission, l'approbation des projets et des dépenses relevant exclusivement des employés habilités à le faire.

3.2.7 Un système contrôlable d'évaluation du rendement des ERP incluant une attribution spécifique des tâches au personnel de mise en oeuvre des projets doit être mis sur pied; de plus, une indication précisant que les évaluations du rendement du personnel subalterne ont été réalisées dans les délais prescrits doit être incluse dans les évaluations de rendement des directeurs de programme.

Réponses de la mission

3.2.6 Des mesures ont été prises pour renforcer le processus de planification du projet. La mission veillera à ce que l'engagement de fonds soit entrepris en accord avec les directives et les règlements établis par le MAECI.

3.2.7 La préparation des évaluations des ERP est présentement en cours et sera terminée d'ici le 1^er août. Cette dernière comprendra l'élaboration d'une affectation spécifique des tâches pour la mise en oeuvre du projet.

Représentation officielle

3.2.8 Les activités de représentation officielle du directeur de programme impliquent d'organiser un peu moins de deux réceptions par moins, environ un tiers des fonctions devant avoir lieu dans le local de divertissement de la Chancellerie, le reste des réceptions devant être organisées au restaurant. Les personnes invitées ont été sensibilisées aux objectifs du programme de la section. Des commandes groupées de calendriers à offrir à des personnes-ressources importantes ont été effectuées par le directeur de programme, puis facturées à d'autres agents de mission. Étant donné que l'achat était à l'origine effectué dans une monnaie autre que l'avance dont disposait le directeur de programme et que le paiement des factures internes était effectué par d'autres agents utilisant des taux de changes différents, le rapprochement de comptes pour cet unique achat devenait inutilement compliqué. On a remarqué un arrangement tout aussi compliqué pour la gestion des coûts des grandes réceptions organisées à la Chancellerie pour le compte de plusieurs programmes, pour lesquelles l'hôte requérait le remboursement des coûts partagés auprès d'un certain nombre d'agents de programmes. Étant donné que tous les coûts étaient financés à partir du budget de la mission, une seule et unique personne aurait pu se voir attribuer la tâche de gérer l'aspect logistique et toutes les factures auraient pu être payées directement à partir du compte bancaire de la mission, sans que les coûts aient à faire l'objet d'avances de représentation à des employés particuliers. Une rationalisation des arrangements financiers pour les fonctions de représentation, telle que celle exposée ci-dessus, faciliterait la comptabilité de fonctions qui sont financées conjointement à partir du budget de la mission et par diverses ONG ou divers participants du secteur privé.

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Programme des services consulaires

4.1 Gestion du programme

4.1.1 Le programme est géré de manière efficace par les agents consulaires supérieurs recrutés sur place et l'adjoint consulaire, sous la supervision appropriée de l'AGC et de l'AGC adjoint, sans que l'on perçoive le besoin d'une participation directe de leur part. Les deux ERP sont employés à plein temps à des activités consulaires et travaillent bien en équipe. Outre la gestion des activités consulaires en Argentine, ils leur incombe de conseiller le consul honoraire et son personnel à Asuncion, au Paraguay et, ainsi que demandé, l'AGC de la mission à Montevideo, en Uruguay. L'AGC n'a pas fixé d'objectifs pour le programme et des réunions du personnel ne sont pas organisées régulièrement pour discuter de questions d'actualité et de projets. Les deux ERP ont reçu une formation consulaire dans des pays d'Amérique. Ils ont suggéré que, à l'avenir, une telle formation soit suivie au Canada afin qu'ils puissent rendre visite aux personnes-ressources avec qui ils communiquent à la Direction générale des Affaires consulaires et au Bureau des passeports. On devrait encourager les ERP à faire plus grand usage des fonds limités qui sont réservés à la représentation officielle, afin qu'ils puissent entrer en contact avec les personnes-ressources locales dans un lieu non officiel.

Recommandations pour la mission

4.1.2 Des objectifs à atteindre devraient être fixés dans le cadre du Programme des services consulaires, avec des résultats correspondant aux méthodes d'évaluation des deux ERP.

4.1.3 Des réunions régulières du personnel consulaire devraient être organisées avec l'AGC et l'AGC adjoint pour discuter de projets et d'objectifs ainsi que de préoccupations communes.

Réponses de la mission

4.1.2 Des objectifs écrits seront fixés pour le Programme des services consulaires. L'AGC doit terminer les évaluations annuelles de la section en juillet et les objectifs seront fixés pour la prochaine période d'évaluation (de l'été 2000 à l'été 2001).

4.1.3 Des réunions officielles régulières réunissant le personnel consulaire ont commencé en avril dernier. Ces dernières continueront d'être organisées tous les mois.

4.2 Service aux citoyens canadiens

4.2.1 Les deux ERP ont beaucoup d'expérience et sont axés sur le service à la clientèle. Un nombre croissant de Canadiens visite la région, toutefois, rares sont les cas à problème. Aucun Canadien ne se trouve en prison et aucun cas relevant des affaires consulaires n'est en suspens. Tant les ERP que le réceptionniste sont trilingues et parlent couramment les deux langues officielles. L'AGC adjoint est également parfaitement bilingue. Des plans de secours pour l'Argentine, le Paraguay et l'Uruguay ont récemment été mis à jour aux fins du bogue de l'an 2000. Le registre consulaire des canadiens à l'étranger est maintenu à jour et plus de 2 600 Canadiens sont maintenant enregistrés en Argentine. La Section des agents de garde, à Ottawa, se charge de la prestation des services après les heures normales de travail.

4.3 Services consulaires et de passeport

4.3.1 Environ 60 passeports sont délivrés chaque mois. La section traite les demandes de passeport pour l'Argentine, le Paraguay et l'Uruguay, à l'exception des passeports d'urgence qui ne peuvent être délivrés que dans les deux derniers pays. Les normes du service des passeports sont observées; les passeports sont généralement délivrés un jeudi et acheminés aux missions d'Asuncion et Montevideo le vendredi. Le rapprochement de l'inventaire des passeports a été effectué le 1^er mars 2000 et le rapprochement des revenus consulaires a été effectué le 3 mars 2000. La mission à Asuncion recouvre les frais sous forme de lettre de change en dollars canadiens et la mission à Buenos Aires effectue cette transaction en monnaie nationale. Les revenus consulaires sont rapprochés chaque semaine et transférés à la Section de la comptabilité pour être déposés sur le compte bancaire.

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4.4 Consuls honoraires

4.4.1 Un consul honoraire est en place à la mission située à Asuncion, au Paraguay et est secondé d'un adjoint engagé à plein temps qui gère les activités consulaires. Le salaire de cet employé est payé par la mission. 8 177 Canadiens étaient enregistrés au Paraguay en 1998-1999 et on remarque une forte activité en ce qui concerne les services liés au passeport et à la citoyenneté. L'adjoint consulaire principal et le CDM précédent ont effectué une visite au Paraguay en mai 1998 et ont rencontré la communauté canadienne locale dans différentes régions du pays. Un rapport consulaire annuel a été rédigé par le consul honoraire pour l'année 1998-1999.

Programme d'administration

5.1 Gestion du programme

5.1.1 L'AGC, AS-5, est responsable de la gestion du Programme d'administration. L'AGC rend compte directement au CDM ***. L'AGC adjoint, AS-2, en est à sa première affectation et est principalement responsable de la gestion des biens; il occupe également le rôle de suppléant pour le gestionnaire des systèmes. En règle générale, il s'avère nécessaire de mettre en oeuvre quelques pratiques saines de gestion qui devraient améliorer l'efficacité générale du programme. Des recommandations suivent à cet égard.

Objectifs administratifs et plans de travail

5.1.2 L'entente de responsabilité du CDM pour 1999/2000 comporte une partie sur les priorités administratives. Bien qu'un grand nombre des objectifs du Programme d'administration aient été traités, ceux relatifs à la gestion du programme requièrent une plus grande attention de la part de l'AGC. Les objectifs qu'il est nécessaire d'aborder sont les suivants :

(a) Maintenir et renforcer le travail d'équipe parmi toutes les sections de l'ambassade. Aucune réunion du personnel n'est organisée pour le personnel administratif compte tenu que l'AGC préfère discuter des problèmes en tête-à- tête. Le personnel a manifesté de l'intérêt pour des réunions de groupe qui encourageraient le travail d'équipe et permettraient de tenir tous les membres du personnel informés des questions et des préoccupations en jeu.

(b) Maintenir une norme de qualité élevée pour un service clairement défini destiné à la clientèle de tous nos programmes. Aucune norme de service n'a été fixée pour les demandes et les processus administratifs; par conséquent, les clients ne sont pas informés de la date à laquelle le traitement de leurs demandes doit être effectué.

(d) Veiller à ce que tous les membres du personnel de la mission aient reçu toute la formation en informatique qui leur est nécessaire pour faire meilleur usage de nos outils informatiques et effectuer leurs tâches de manière efficace. Cet objectif fait l'objet de remarques dans la partie Communications de ce rapport et demeure la responsabilité partagée des employés eux-mêmes, y compris des ERP, en termes de participation aux services proposés et d'usage de tout le matériel autodidactique disponible.

5.1.3 Bien que ces objectifs généraux aient été fixés par le CDM, l'AGC n'a pas établi de plan de travail visant à réaliser les objectifs, ni fixé des objectifs pour chaque section de l'Administration. Il est nécessaire d'établir un plan après discussion avec le personnel administratif, de déterminer des personnes responsables de mesures spécifiques et d'établir des délais pour l'exécution des tâches. La mise sur pied du plan de travail et l'affectation des tâches précitées devraient être intégrés au processus d'évaluation du personnel concerné. De tels objectifs permettraient de mieux mesurer les résultats et de classer par ordre de priorité les tâches à effectuer.

Recommandations pour la mission

5.1.4 Des objectifs devraient être fixés pour toutes les sections de l'Administration et un plan de travail devrait être élaboré visant à réaliser les objectifs établis dans l'entente de responsabilité du CDM.

5.1.5 Des réunions du personnel régulières devraient être organisées pour discuter de projets et apporter des solutions à des préoccupations.

5.1.6 Des normes de service devraient être établies pour toutes les activités administratives.

Réponses de la mission

5.1.4 L'AGC doit terminer les évaluations en juillet; des objectifs écrits pour toutes les sections de l'Administration seront établis à ce moment-là et un plan de travail visant à atteindre les objectifs fixés dans l'entente de responsabilité du CDM sera élaboré. (Voir également la Réponse de la mission à la recommandation 1.4, ci-dessus.)

5.1.5 Des réunions officielles régulières avec le personnel administratif sont maintenant organisées depuis avril dernier. Ces dernières continueront d'avoir lieu tous les mois.

5.1.6 On a travaillé à l'établissement de normes de service pour toutes les activités administratives. La date limite d'achèvement de cette tâche est fixée à fin juillet. D'une manière générale, en ce qui a trait aux normes de service, l'AC pourrait apporter une aide précieuse aux missions en préparant des listes génériques de services et de normes, comme cela a été fait dans le passé pour des questions consulaires et comme cela a été également fait pour le secteur du commerce. Cette mesure faciliterait et encouragerait grandement la préparation de normes de services dans toutes les missions et éviterait un dédoublement des tâches qui serait une perte de temps et d'argent.

Services administratifs

5.1.7 Le personnel du Programme d'administration est axé sur le service à la clientèle. Les ERP ont beaucoup d'expérience et prennent leur rôle à coeur. L'AGC est soucieux des coûts et contrôle les dépenses d'une main ferme pour veiller à ce que le budget de la mission ne soit pas dépassé. Le rôle d'un AGC est double : servir le client et contrôler les opérations. Il est parfois difficile de maintenir l'équilibre entre ces deux tâches et, dans ce cas, peut-être qu'un peu plus de flexibilité dans la prise de décision de l'AGC permettrait d'améliorer les aspects de son rôle qui sont liés aux services. On a interrogé tous les directeurs de programme à la mission de Buenos Aires ainsi que le CDM à la mission de Montevideo sur la qualité des services administratifs qu'ils recevaient personnellement et sur ceux qu'ils recevaient dans le cadre de leurs programmes. Les commentaires ont été pour la plupart flatteurs, bien qu'on ait relevé quelques remarques faisant état de problèmes de réception et de système téléphonique et qui n'ont fait que souligner la nécessité d'une formation en informatique ainsi que la nécessité de faire preuve de plus de flexibilité au niveau des dépenses budgétaires de la mission.

Encadrement de l'AGC adjoint

5.1.8 L'AGC adjoint est arrivé à la mission en juillet 1998, en même temps que l'AGC. Aucun plan de formation sur place n'a été mis sur pied pour l'AGC adjoint pour qui il s'agit de la première affectation. Outre le fait qu'il est responsable d'activités liées aux ressources matérielles, il a reçu des demandes d'information spéciales de la part de l'AC pour lesquelles il doit faire des recherches et auxquelles il doit répondre. Il est toujours possible d'établir un plan pour sa formation future. D'autres domaines de l'Administration et du consulat devraient être présentés à l'AGC adjoint afin de lui offrir une vision élargie des activités d'une mission.

Recommandation pour la mission

5.1.9 L'AGC devrait établir, en collaboration avec l'AGC adjoint, un plan visant à faire progresser la base de connaissances de ce dernier pour sa dernière année à la mission.

Réponse de la mission

5.1.9 L'AGC adjoint ne terminera pas sa dernière année à la mission. Il est affecté au poste d'AAM, principal et unique , à une autre mission à partir d'août 2000. Un plan officiel, s'il y a lieu, sera établi pour son remplaçant qui arrivera à la mission de Buenos Aires. Il serait apprécié que des attentes de cette nature soient mieux coordonnées et transmises d'avance à la mission. L'AGC a fait connaître à l'AGC adjoint les différents domaines de l'Administration, de façon plus ou moins approfondie, en prenant en compte les exigences opérationnelles ainsi que d'autres facteurs contraignants. Le besoin d'un plan officiel de formation sur le lieu de travail pour l'AGC adjoint n'a jamais été établi comme un objectif pour l'AGC et/ou communiqué à la mission par les sections des ressources humaines concernées à l'AC. Un rapport sommaire, émanant de la section de la formation à l'AC, sur la formation reçue par l'AGC adjoint jusqu'à ce jour devrait être envoyé à la mission avant l'arrivée de l'AGC adjoint à la mission.

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5.2 Ressources humaines

Gestion de la fonction

5.2.1 La responsabilité de gérer cette fonction incombe à l'AGC, qui est secondé de l'AGC adjoint. L'équipe de vérification a rencontré et les EC et les ERP concernant la gestion générale de la fonction et a examiné un certain nombre de dossiers connexes. L'équipe a trouvé que la fonction était dans son ensemble bien gérée. Les rapports d'évaluation sont mis à jour pour la majorité des ERP de la mission, à quelques exceptions près notamment dans les programmes PERPA et PCE. Le personnel de l'Administration est généralement expérimenté et fait preuve de professionnalisme, même si le rendement au travail d'un de ses membres est présentement suivi de près tant par son superviseur immédiat que par l'AGC adjoint et l'AGC.

Formation

5.2.2 Bien que le personnel ait suivi des formations au cours de ces dernières années, aucun plan officiel de formation ne peut permettre d'évaluer la formation qui a été dispensée, ni dans quels domaines une formation supplémentaire serait requise. Il a été suggéré que les directeurs de programmes forment un comité de formation et rencontrent leurs employées respectifs pour préparer un plan de formation global pour la mission. La liste devrait mettre en relief la formation jugée utile par le superviseur et devrait correspondre aux besoins en formation détectés dans les rapports d'évaluation. Les employés devraient également apporter leurs suggestions quant à la formation qu'ils aimeraient recevoir et qui serait en rapport avec les tâches qu'ils accomplissent. Une fois terminé et révisé par l'ICSE, un plan d'action global peut être mis en place.

Recommandation pour la mission

5.2.3 Un comité de formation officiel devrait être formé et un plan de formation officiel de la mission, préparé.

Réponse de la mission

5.2.3 Cette recommandation coïncide avec la dernière initiative mondiale de l'ICSE reliée à la formation des ERP, qui a été communiquée à toutes les missions au début du mois de mai et y fait écho. Un comité de formation officiel formé par les directeurs des principaux programmes de l'ambassade a récemment été établi; l'AGC a été nommé coordonnateur de la formation et les ERP ont été informés de l'existence du comité de formation ainsi que de la fonction du coordonnateur de la formation. On entreprendra la prochaine étape visant à mener à bien un plan de formation officiel de la mission à partir de juin et la date limite d'exécution de ce projet est fixée pour le début du mois d'août.

Réunion avec le comité des ERP

5.2.4 Deux membres d'équipe ont rencontré des représentants du comité des ERP. Le comité a indiqué qu'il était satisfait de la façon dont la direction prenait en main ses préoccupations. Les membres ont également soulevé quelques points qu'ils ont soumis à l'équipe à titre d'information et à des fins d'étude. Ces points avaient notamment pour objet la classification des postes, plus particulièrement la récente reclassification du poste d'adjoint administratif du niveau adjoint 05 à adjoint 04. Les membres ont signalé qu'ils attendaient toujours les résultats de l'enquête sur les prestations de l'année passée. D'autres sujets ont été brièvement abordés, notamment la formation, le perfectionnement professionnel, le recrutement, les avances pour les frais médicaux et les régimes de retraite. L'équipe de vérification a rapidement informé l'AGC des discussions qui ont été tenues au cours de cette rencontre pour des besoins de suivi.

5.2.5 L'équipe de vérification a également rencontré les quatre chauffeurs qui ont fait part de leurs préoccupations concernant la prestation d'une assurance contre les accidents corporels pendant les heures de travail et en dehors de ces dernières. Les résultats de cette réunion ont également été transmis à l'AGC.

Heures supplémentaires d'un LE

5.2.6 Un LE, résident canadien, est chargé d'effectuer tout le travail dans sept missions différentes de la région (la mission de Sao Paulo compte pour deux étant donné qu'elle occupe des bâtiments distincts). La mission a émis des inquiétudes concernant le nombre d'heures supplémentaires réclamées, le fait que ces coûts de surplus étaient imputés au budget de la mission à Buenos Aires pour du travail effectué dans d'autres missions et que ces heures supplémentaires sont facturées longtemps après que le travail a été effectué, ce qui rend le contrôle des niveaux de référence difficile à effectuer. Ce problème est récurrent dans bien des missions et devient plus aigu du fait de l'ouverture de missions supplémentaires et des réductions du nombre global de postes occupés par des LE à l'étranger. On suggère de réfléchir à la possibilité de charger la division de l'AC responsable de l'affectation du travail pour les LE à l'étranger du contrôle du budget destiné aux heures supplémentaires.

Recommandations pour SXD

5.2.7 Un poste supplémentaire de LE devrait être ré-évalué pour la région.

5.2.8 L'affectation des tâches de l'LE et le suivi des besoins en heures supplémentaires issus de ces visites régionales devraient être centralisés à l'AC au même titre que le budget destiné aux heures supplémentaires.

Réponses de SXD

5.2.7 SXD est actuellement en train d'entreprendre un examen de la charge de travail et d'élaborer des mesures connexes de la charge de travail en rapport avec les postes de soutien régionaux à l'étranger occupés par notre LE. À partir de là, nous envisageons de définir l'endroit où l'LE devrait être situé et la façon dont la charge de travail devrait être distribuée de façon à optimiser l'appui apporté aux missions à l'étranger. Nous prévoyons de terminer cette étude et de mettre la dernière touche aux recommandations afin de pouvoir les mettre en oeuvre à partir de la saison normale d'affectation 2001.

5.2.8 SXD a récemment examiné les arrangements administratifs liés aux besoins d'heures supplémentaires de l'LE régional au moins à deux reprises et conclu que les heures supplémentaires devraient être contrôlées, vérifiées et approuvées par la mission d'accueil. Les missions d'accueil sont responsables sur le plan administratif de l'LE à la mission et sont les mieux placées pour établir si les heures supplémentaires sont nécessaires ou pas et si elles sont effectuées de manière efficace. Les missions de la région savent que les heures supplémentaires doivent être approuvées par l'AGC et, dans certains cas, la mission d'accueil a le droit de facturer les heures supplémentaires que l'LE a effectué dans une mission de la région. C'est le CAR, à l'AC, qui est chargé des attributions des heures supplémentaires de la mission. L'LE est une ressource régionale qui offre un appui en matière de gestion de l'information et de la technologie principalement aux missions de la même région géographique; les fonds destinés aux heures supplémentaires sont transférés au CAR au moment où est créé le poste, en s'appuyant sur la charge de travail prévue et sur les précédents historiques. Si la charge de travail a augmenté, comme le cas s'est produit dans la majorité des secteurs, cette augmentation est principalement due à la prestation de services supplémentaires ou à l'ouverture de missions supplémentaires (tel que précisé dans la partie 5.2.6 de ce rapport) qui sont entrés dans le cadre des responsabilités de l'LE régional. Le CAR devrait compléter le budget réservé aux heures supplémentaires compte tenu du fait qu'un nombre plus élevé d'heures supplémentaires est requis en appui aux missions de sa région. Si l'on met bout à bout chaque mission et que l'on fait le compte de tous les services offerts, on se rend compte de l'impact potentiel qui est généré sur les heures supplémentaires de l'LE. Le nombre de LE de SXD à l'étranger n'a pas été réduit depuis que le Comité exécutif a approuvé le transfert de ces ETP à SXD. En fait, le nombre a augmenté et a surpassé le niveau atteint avant les récentes séries de coupures effectuées suite à l'examen des programmes. Une possibilité envisageable serait de centraliser les heures supplémentaires du LE à l'AC, au niveau du Conseiller administratif régional du secteur géographique, où ce dernier se trouve dans les faits. À notre avis, cette question doit être résolue entre la mission et le CAR et n'implique pas directement SXD.

5.2.9 Du point de vue des LE, devoir répartir un horaire de travail dans un nombre si élevé de missions oblige à passer beaucoup de temps sur la route et, dans certains cas, ***. Leur argument péremptoire est qu'ils préfèrent passer le moins de fins de semaines possibles loin de chez eux. Si l'on considère le budget de la mission, des heures supplémentaires prolongées en semaine entraînent des frais généraux plus élevés, sans compter que ces heures prolongées de travail peuvent provoquer un épuisement professionnel et se traduire en une perte d'efficacité et d'efficience de l'employé.

Recommandation pour la mission

5.2.10 Le calcul des coûts de voyages prolongés par opposition aux heures supplémentaires devrait être effectué et mesuré par rapport aux facteurs personnels d'absence prolongée loin de sa famille.

Réponse de la mission

5.2.10 La mission continuera d'équilibrer les trois composantes de la recommandation de l'équipe de vérification. Notre premier choix est naturellement d'éviter les absences prolongées loin de la famille. Cependant, lorsque nous manquons de fonds réservés au paiement des heures supplémentaires, même avant d'atteindre la moitié de l'exercice, il nous est alors impossible de signer des demandes de règlement d'heures supplémentaires et/ou d'approuver toute heure supplémentaire à l'avance. Ce problème ne se résoudra pas de lui-même. Aucune solution n'a été trouvée après deux années passées à étayer ce sujet de documents et à en discuter. La seule et unique solution serait d'accroître le budget de la mission destiné aux heures supplémentaires ou de réduire le territoire du LE, à moins que cette question soit résolue de façon satisfaisante au sens de la recommandation 5.2.8 à SXD, ci-dessus.

Salaires et prestations

5.2.11 La mission a mené une enquête sur les prestations en décembre 1998 et une étude complémentaire en décembre 1999 a donné lieu aux mêmes recommandations qu'en 1998. Aucune suite n'a encore été donnée aux recommandations de HRL. En octobre 1999, HRL a envoyé un courrier électronique demandant des éclaircissements sur certaines des prestations ayant trait aux indemnités de départ. Des discussions ont eu lieu entre la mission et HRL et on a également discuté de la visite éventuelle d'un agent de HRL à la mission pour mener le projet à bonne fin. Entre-temps, l'AGC devrait enquêter sur la question et réunir autant d'information que possible sur les sujets soulevés. En réponse à ces questions, la mission devrait fournir les résultats d'une étude d'employeurs-repères présentement en cours sur la question de la cessation d'emploi. Le dernier Guide de l'ERP a été mis à jour en 1996.

Recommandation pour HRL

5.2.12 Une réponse officielle à l'étude sur les prestations de décembre 1998 devrait être envoyée à la mission.

Réponse de HRL

5.2.12 Les postes au sein de HRL ont maintenant été classifiés et pourvus; ces derniers seront, en partie, affectés à l'étude globale de l'enquête sur les prestations. La formation des agents et l'analyse des données débuteront cet automne et les résultats seront transmis aux missions dès qu'ils seront disponibles en fonction de chaque cas.

Recommandations pour la mission

5.2.13 Toute modification majeure entre les salaires et les prestations des ERP de l'année dernière et les données actuelles doivent être signalées à HRL.

5.2.14 Une version révisée du Guide devrait être rédigée au moment de la mise en oeuvre de la dernière enquête sur les salaires et les prestations.

Réponses de la mission

5.2.13 La mission a terminé l'enquête sur les prestations en décembre 1999 et les résultats ont été communiqués à HRL. Aucune autre donnée n'est requise par HRL pour pouvoir achever l'étude et la révision annuelle des prestations des ERP pour notre mission. La mission réglera la question distincte des éclaircissements à apporter sur les indemnités de départ tel que demandé dans le courrier électronique de HRL d'octobre 1999. Les résultats d'une étude des employeurs-repères sur la question de la cessation d'emploi ont déjà été envoyés à HRL. D'autres données seront fournies d'ici décembre 2000. La direction de la mission attache beaucoup d'importance à la résolution de ces deux questions distinctes - mais néanmoins reliées - et ne voudrait pas que des difficultés à résoudre l'une d'entre elles (les indemnités de départ) n'entravent ou retardent les décisions liées à la seconde, pour laquelle des renseignements ont déjà été communiqués à l'AC depuis longtemps.

5.2.14 Le dernier Guide a été étudié et révisé pour la dernière fois en 1997. La plupart des pages datent de 1996 mais quelques-une d'entre elles, celles pour lesquelles une révision s'avérait nécessaire suite à l'enquête sur les prestations de 1997, ont été révisées et remplacées en 1997. La mission entend réviser le Guide dès qu'elle aura reçu les résultats, ainsi que le demande la recommandation 5.2.12. À part ce point, le Guide est à jour.

Le réceptionniste

5.2.15 Le réceptionniste actuel a été engagé en avril 1997 ***. L'examen du dossier personnel du titulaire a révélé deux comptes rendus d'incidents mineurs. Le titulaire a indiqué à l'équipe de vérification qu'il savait au moment où il a pris ses fonctions qu'il était surqualifié pour le poste de réceptionniste, mais que les responsables de la mission lui avaient affirmé que des possibilités d'avancement se présenteraient finalement à lui. ***

5.2.16 *** Aucun rapport d'évaluation n'a été effectué pour cet employé par ses superviseurs immédiats ainsi que par les AGC adjoints actuel et précédent, depuis sa date d'entrée en service.

Recommandations pour la mission

5.2.17 Les résultats de la réunion entre le réceptionniste et l'AGC devraient être documentés et signés par les deux parties.

5.2.18 Un rapport d'évaluation devrait être rédigé pour le réceptionniste.

Réponses de la mission

5.2.17 L'AGC a discuté de cette recommandation avec l'AGC adjoint et il leur est à tous deux difficile de documenter de manière précise une réunion qui a eu lieu il y a pratiquement six mois de cela. Toutes les questions liées au rendement ont maintenant été enregistrées dans le rapport d'évaluation de l'employé qui a été rédigé récemment.

5.2.18 L'AGC adjoint s'est acquitté de cette tâche en juin 2000 . Ce rapport couvre la période qui s'étend de l'été 1998 à l'été 2000.

Mesures de dotation en personnel

5.2.19 Quatre mesures de dotation ont eu lieu au cours de l'année précédente et ces dernières ont été examinées. Deux de ces dossiers sont complets et bien documentés. Les deux autres sont incomplets, présentent peu de justification raisonnée en dossier et sont étayés de très peu de documents justificatifs exposant la façon dont on est parvenu à la décision définitive.

Recommandation pour la mission

5.2.20 Les futures mesures de dotation en personnel doivent fournir de la documentation claire aux membres du comité, souligner le processus suivi pour noter le postulant, faire état des questions qui ont été posées, de la documentation qui a été utilisée pour les essais et exposer toutes les discussions qui ont eu lieu et les décisions qui ont été prises.

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Réponse de la mission

5.2.20 Les futurs dossiers sur les mesures de dotation seront complets. Cette exigence sera communiquée à tous les directeurs de programme et à ceux concernés par les mesures de dotation.

Classification

5.2.21 Un comité de classification est en place; ce dernier était à l'origine composé de trois directeurs de programmes, y compris de l'AGC et des directeurs de programmes de Citoyenneté et Immigration Canada et du ministère du Commerce. Les décisions rendues par le comité exigeait qu'un consensus soit atteint mais quelques inquiétudes ont été exprimées sur la possibilité qu'un directeur de programme étudiant un poste au sein de son propre secteur puisse ne pas faire preuve d'impartialité. La structure du comité a été revue et le directeur de programme pour le programme des affaires politiques a été ajouté. Si l'emploi concerne un poste au sein de la section du directeur de programme, il ou elle renonce à son droit de vote.

5.2.22 Pendant la vérification, des inquiétudes ont été soulevées sur une récente décision de classification visant à abaisser le niveau d'adjoint administratif d'adjoint 05 à adjoint 04. Ce point a été porté à l'attention de l'équipe de vérification pendant les discussions tenues avec le comité des ERP et le titulaire actuel. Sur examen du dossier, il a été établi que la classification avait eu lieu avant la reconversion du comité de classification et que le directeur du programme chargé de gérer cet employé avait voté dans ce cas. Un rapide examen des employeurs-repères et des responsabilités du titulaire provoqua quelques inquiétudes quant à la décision.

Recommandation pour la mission

5.2.23 Le nouveau comité de classification devrait ré-évaluer le niveau du poste de l'adjoint administratif.

Réponse de la mission

5.2.23 Une ré-évaluation de la description de poste de l'adjoint administratif sera effectuée à la prochaine réunion du comité de classification, prévue en juillet 2000.

Opérations de transit

5.2.24 ***

Recommandation pour SERV

5.2.25 ***

Réponse de SERV

5.2.25 ***

Comité de santé et de sécurité

5.2.26 Aucun comité de santé et de sécurité n'a été actif depuis 1998, date à laquelle a été soumis le dernier rapport du comité de la mission. Le comité de santé et de sécurité est requis par le Code du travail pour surveiller l'évolution des préoccupations reliées à la santé et à la sécurité et engager périodiquement des consultations avec HRE.

Recommandation pour la mission

5.2.27 Un comité de santé et de sécurité devrait être ré-instauré, des réunions devraient être organisées et les préoccupations du personnel devraient être abordées.

Réponse de la mission

5.2.27 Le comité de santé et de sécurité sera ré-instauré et des réunions seront organisées dans un futur proche. La date limite est fixée à août 2000.

Frais de câble

5.2.28 Les frais de télédistribution à la RO et dans six (6) logements du personnel (LP) sont actuellement payés par les EC alors que les sept EC restants reçoivent des services de communication par câble gratuits dans le cadre d'un forfait global pour l'appartement, qui est payé à partir du budget de la mission. Ce problème a également été soulevé dans d'autres missions et constitue une source de mécontentement parmi le personnel. La DES 25 souligne que les frais devant être couverts par les fonds du Ministère, ainsi que les frais de câble, constituent une des dépenses qui devraient être assumées par le locataire plutôt que par l'État.

Recommandation pour HPM

5.2.29 La politique concernant le recouvrement des frais de câble devrait être révisée et communiquée à toutes les missions.

Réponse de HPM

5.2.29 Recommandation approuvée. Un comité réunissant HPM, SMS et SRM a été convoqué pour élaborer et promulguer une politique appropriée.

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5.3 Ressources matérielles

5.3.1 L'AGC est responsable de cette fonction mais la gestion quotidienne a été déléguée à l'AGC adjoint. L'AGC adjoint peut s'appuyer sur les ERP suivants : un commis des douanes et du matériel, un adjoint de gestion immobilière, un auxiliaire et un garde. Les chauffeurs rendent compte à l'adjoint administratif recruté sur place et le surveillant à l'entretien des édifices rend directement compte à l'AGC. Ces divers liens hiérarchiques ont été révisés et aucune modification n'est requise. Les ERP dans la Section des biens sont très expérimentés et axés sur le service à la clientèle. La Chancellerie et la résidence officielle sont des propriétés de l'État et les logements du personnel sont loués par l'État. Un sous-comité sur le logement , relevant du CGM, a pour mission de recommander à l'approbation de l'AGC des affectations de logements du personnel.

Chancellerie

5.3.2 La Chancellerie a été achetée en 1986 et occupée en 1991. Il s'agit d'un immeuble de quatre étages bien entretenu et offrant aux employés un environnement de travail agréable. L'entretien de cet immeuble et des divers systèmes incombe au surveillant à l'entretien des édifices, dont le suppléant est l'adjoint de gestion immobilière. Étant donné qu'ils constituent les seuls membres du personnel d'entretien, un certain nombre de contrats ont été accordés en ce qui concerne la mise à jour des systèmes, le nettoyage, etc. Le processus suivi pour l'adjudication de ces contrats a été révisé et les procédures se sont avérées en règle au vu de l'examen des appels d'offres lancés et des propositions reçues. Le quatrième étage est utilisé pour des fonctions de représentation et des réunions et comporte une cuisine industrielle, une salle à dîner et une aire de réception. En 1999, 98 fonctions officielles ont été organisées dans ces lieux. Les locaux à bureaux de la Chancellerie sont maintenant devenus trop étroits du fait des augmentations récentes de personnel. Un comité d'allocation d'espace a été créé pour examiner des options pour le placement des employés supplémentaires. La zone d'accès réservé offre plus d'espace étant donné que l'édifice a été bâti selon les exigences du COSICS.

Résidence officielle

5.3.3 La résidence officielle a été achetée en 1982. Un agent de SRD a visité la mission en septembre 1999 et a préparé un plan d'entretien s'étalant sur cinq ans. Le remodelage de la cuisine a été achevé en septembre 1999 et fonctionne bien. SRD envisage de remettre à neuf les aires de réception en 2003/2004 mais les rideaux, les tapis, les canapés, etc. montrent des signent d'usure; c'est pourquoi ce projet du Service de décoration intérieure (SRPD) devrait être mis à l'ordre du jour, si possible. La remise en état du parquet dans l'aire de réception devrait également être envisagée, plutôt que de poser de la moquette pouvant se tâcher facilement et requérant un nettoyage permanent.

Recommandation pour SRD

5.3.4 La remise à neuf des aires de réception de la résidence officielle prévue pour 2003/2004 devrait être avancée à une date antérieure.

Réponse de SRD

5.3.4 SRPD travaillera avec la mission à l'élaboration d'un plan de remise à neuf anticipé, en privilégiant les endroits qui en ont le plus besoin et en bénéficiant peut-être d'un financement partiel provenant du budget 2000/20001 de SRPD.

Logements du personnel (LP)

5.3.5 Quatre villas et neuf appartements loués par l'État sont destinés au personnel. Les coûts de location sont compris dans une fourchette de 2 440 $ US à 4 500 $ US par mois. Au cours des dernières années, la mission a réussi à réduire les coûts de location et a tenté d'obtenir que les charges de copropriété et les taxes soient inclues dans le bail, pour se protéger de l'inflation. Une évaluation des coûts de location est réalisée par une tierce partie pour veiller à ce que ces derniers correspondent aux valeurs réelles du marché. L'avocat de la mission examine également tous les baux avant qu'ils ne soient signés. *** et toutes bénéficient d'un jardin et d'une petite piscine. Les appartements sont à une distance proche de la Chancellerie. Les membres de l'équipe de vérification ont visité deux villas et deux appartements. Les logements du personnel sont tout à fait convenables et bien équipés. Des débats considérables avec SRD ont eu lieu à la mission quant à savoir qui était responsable d'installer une clôture autour de la piscine d'une jeune famille avec des enfants. La clôture de 15 pieds de haut restreignant l'accès à la piscine a finalement été installée. La politique de SRD à cet égard n'est pas claire et devrait être ré-abordée. À l'origine, SRD a répondu qu'aucune clôture n'était exigée et que la mission devrait envisager de mettre la piscine hors service ou bien de faire payer à l'occupant le coût de son installation et de son retrait à la fin de l'affectation.

Recommandation pour SRD

5.3.6 La politique reliée à l'installation de clôtures autour des piscines pour la sécurité des enfants devrait être instaurée et les missions devraient être informées de la nouvelle politique.

Réponse de SRD

5.3.6 La politique ayant trait à la responsabilité des piscines situées dans les logements existants du personnel est définie dans la version préliminaire du Manuel des biens. Dans le cas de la mission à Buenos Aires, la mission et la personne concernée ont été avisées par SRSF des solutions possibles pour régler la situation en question. La personne s'inquiétait de ce que la piscine existante ne disposait d'aucune clôture particulière et de ce que ses jeunes enfants pouvaient facilement avoir accès à la piscine.

Il ne relève actuellement pas du Ministère d'installer une clôture interne autour d'une piscine - uniquement de respecter les règlements actuels, par exemple, veiller à ce qu'une clôture de contour et de sûreté soit en place. Voir la section 21-8 de la version préliminaire du Manuel de gestion des biens. Tel que l'a correctement fait remarquer SIV ci-dessus, la personne a été avisée qu'elle pouvait soit couvrir elle-même les coûts d'installation d'une deuxième clôture pour la piscine, soit accepter qu'on lui remplisse sa piscine.

SRD convient que cette question de clôture interne de piscine est un domaine de la politique qui devrait être ré-examiné et nous nous en occuperons avant la fin de l'année civile 2000.

Plan de gestion des biens de la mission (PGBM)

5.3.7 Le PGBM a été mis à jour par l'AGC adjoint en février 2000. Par le passé, on a eu l'occasion de relever des inexactitudes en ce qui concerne les mesures actuelles d'espace dans un certain nombre de villas étant donné que le troisième étage, que l'on appelle grenier, sert en fait de salle familiale ou de salle de jeu. Cette pièce avait été exclue des mesures totales pour les besoins des directives reliées à l'espace du logement du personnel. Une mauvaise information a par conséquent été transmise au comité sur le logement lorsqu'il a fallu prendre des décisions concernant l'affectation des logements des employés. Les villas ont été mesurées à nouveau pour que les mesures fassent apparaître l'espace réel et le PGBM actuel prend en compte ces ajustements. À l'heure actuelle, trois LP respectent les directives d'espace, sept logements dépendent de l'approbation de l'AGC et trois logements sont légèrement en dehors des limites de l'approbation de l'AGC.

Véhicules officiels

5.3.8 La mission compte cinq véhicules officiels, notamment des véhicules réservés à l'AGC et au personnel du MDN. Tant les véhicules de l'AGC que ceux du MDN sont mis à disposition de tout le personnel lorsqu'ils ne sont pas requis par les utilisateurs à qui l'usage est réservé. Des registres et des rapports mensuels sont mis à jour pour contrôler les activités des véhicules. Les EC attendant l'arrivée de leurs véhicules personnels peuvent louer un véhicule officiel, si disponible. Les EC tiennent à jour leurs propres registres d'utilisation et lorsque le coût de location total dépasse les montants exigibles en vertu de la DES 15, ils remboursent ce montant à la Section de la comptabilité. Pour un contrôle plus efficace, l'adjoint administratif, qui supervise les chauffeurs et contrôle les véhicules, devrait mettre ces dossiers à jour et préparer la facturation de tous les montants exigibles.

Recommandation pour la mission

5.3.9 L'utilisation des véhicules officiels par les EC devrait être contrôlée par l'adjoint administratif.

Réponse de la mission

5.3.9 Le contrôle des véhicules officiels utilisés par les EC a été affecté à l'adjoint administratif. Pour référence, les fichiers tenus sur l'utilisation des véhicules par les EC pendant ces deux dernières années en vertu de la DES 15 ont été reconstitués par l'adjoint administratif et tous ces fichiers confirment qu'aucun employé canadien n' a utilisé les véhicules plus que ce qui leur est permis en vertu de la DES 15.

Éléments d'actif de la mission

5.3.10 Des comptes d'attribution sont mis à jour pour tous les biens de la Chancellerie, de la résidence officielle et des logements du personnel. Le compte d'attribution de la Chancellerie n'a pas été officiellement approuvé par les directeurs en personne ou par l'AGC adjoint pour les biens administratifs. Des contrôles efficaces sont en place pour les biens qui sont gardés en stock. Des conventions d'occupation ont été remplies par tous les EC. L'AGC adjoint doit introduire un nouveau système de bon de transfert du matériel pour contrôler plus précisément le mouvement des biens en provenance et à destination du lieu de stockage et entre les différents immeubles. Les cessions de biens sont bien documentées; en cas de cession, des soumissions scellées sont requises et un prix de vente minimum doit être demandé des articles les plus attrayants. Un certain nombre d'EC avait demandé à ce que leur logement soit équipé d'un robot culinaire, cependant, jusqu'à présent, de tels articles ne sont pas disponibles en vertu des autorisations du TDM. SDM a fait connaître à la mission la politique à ce sujet.

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Recommandation pour la mission

5.3.11 Les comptes d'attribution de la Chancellerie devraient être approuvés et signés par les personnes responsables.

Réponse de la mission

5.3.11 Les comptes d'attribution de la mission ont tous été approuvés et signés. Effectué en avril 2000.

Entretien des biens

5.3.12 Les demandes d'entretien des biens sont gérées par l'adjoint de gestion immobilière. Les demandes sont reçues par oral ou par courrier électronique. Les travaux sont classés par ordre de priorité et des entrepreneurs privés sont engagés pour effectuer les réparations. Aucun personnel d'entretien n'est présent sur le lieu d'établissement de la mission. Il est prévu que l'AGC adjoint produise un formulaire pour que le locataire du local puisse faire part de commentaires concernant la rapidité d'exécution et la qualité des services fournis par l'entrepreneur. Des économies ont été réalisées en engageant de la main d'oeuvre et en lui fournissant la peinture pour repeindre les locaux plutôt que de faire appel aux services d'une entreprise de peinture.

Fourniture d'eau embouteillée

5.3.13 De l'eau embouteillée est fournie à la Chancellerie, à la résidence officielle et aux logements du personnel. En 1998, une étude de grande ampleur a été réalisée pour définir si les 36 000 $ annuels qui étaient facturés représentaient un coût raisonnable. Un domaine doit être étudié par l'AGC adjoint : la possibilité que l'installation de réservoirs permanents et plus grands à la Chancellerie puissent réduire les coûts. Des essais sur la qualité de l'eau sont également réalisés dans les différents immeubles pour établir si l'approvisionnement d'eau embouteillée y est toujours nécessaire.

5.4 Service financier

Gestion de la fonction

5.4.1 La Section des finances est gérée par l'AGC, secondé d'un adjoint expérimenté. La fonction est bien exécutée dans l'ensemble en dépit de nombreuses modifications qui ont eu lieu l'année dernière, y compris l'introduction d'un SGI et l'arrivée d'un nouveau comptable adjoint qui s'est rapidement adapté à sa nouvelle responsabilité. Le registre comptable est bien organisé et permet d'accéder à l'information depuis les dossiers.

Représentation

5.4.2 Les compte-rendus des réceptions officielles pour le CDM et les directeurs de programme du MAECI ont été révisés et ces derniers se sont avérés complets, les activités étant bien documentées. Le CDM se sert de la résidence officielle pour recevoir des invités mais fait également bon usage du quatrième étage de la Chancellerie, surtout pour les réceptions d'après-midi ou les déjeuners. Les directeurs de programme organisent la majorité de leurs réceptions au restaurant ou utilisent à l'occasion le local de réception du quatrième étage. Compte tenu des renseignements statistiques recueillis, on estime que le logement de fonction n'est pas indispensable à cette mission. D'autres agents canadiens et d'autres ERP rendant compte à l'AGC et aux directeurs du programme du commerce ont la possibilité de faire un plus grand usage de la salle de réception.

Formation au SGI

5.4.3 L'AGC a été récemment formé au SGI pendant une période de trois mois mais n'a reçu aucun encadrement concernant l'utilisation du système pour créer des rapports. L'AGC tirerait parti d'une formation supplémentaire pour pouvoir accéder à l'information requise pour superviser le programme. L'AGC adjoint n'a reçu aucune formation relative au SGI avant son arrivée il y deux ans de cela. Il a reçu de la formation à distance, ce qui l'a aidé à gérer les activités liées aux biens.

5.4.4 Un cours relatif au SGI destiné aux ERP est prévu pour mai 2000 et l'AGC a proposé à l'AC que les deux comptables recrutés sur place assistent à ce cours. Le comptable et l'adjoint comptable ont invoqué que, du fait du niveau de responsabilité qui a augmenté au cours des années et des complexités accrues de leur travail, leurs classifications respectives d'adjoint 07 et adjoint 04 devraient être revues.

Recommandation pour SMD/SMS

5.4.5 Dans le cadre de leur examen global du niveau des postes de comptable à l'étranger, les deux postes de comptables devraient être examinés à des fins de classification.

Réponse de SMD/SMS

5.4.5 Nous convenons que tous les postes de comptables à l'étranger devraient être révisés. Avec le rapatriement des postes d'ARF (à l'exception de Washington) et la création de l'organisme d'appui régional à SMF, cette activité fera partie de celles qu'ils entreprendront. Toutefois, du fait de la charge de travail requise pour mettre sur pied un nouvel organisme et de l'impact de la SIF, nous prévoyons que cet examen n'aura pas lieu avant le prochain exercice.

Paiement des salaires des ERP

5.4.6 *** Des virements automatiques ont été instaurés à la mission et on a offert à chaque employé la possibilité d'ouvrir gratuitement un compte bancaire. Compte tenu de la dépense de temps supplémentaire, de l'énergie et des frais engendrés par cette pratique consistant à payer ces derniers employés en espèces, rien ne justifie qu'il faille poursuivre cette pratique.

Recommandation pour la mission

5.4.7 ***

Réponse de la mission

5.4.7 ***

5.4.8 ***

Recommandation pour la mission

5.4.9 ***

Réponse de la mission

5.4.9 ***

Services bancaires

5.4.10 Les chèques actuellement fournis à la banque de la mission ne peuvent être utilisés comme interface avec le système SGI et, par conséquent, des chèques manuels doivent être utilisés. Des discussions ont déjà été engagées dans le passé directement avec des membres de la banque, mais sans résultat. Bien qu'elle rencontre de la résistance, on encourage la mission à tout mettre en oeuvre pour arriver à fournir des chèques pouvant être utilisés avec le système. Peut-être que des visites de l'AGC rendues directement à la haute direction de la banque auraient plus d'influence.

5.4.11 La mission devrait également aborder un autre point avec la banque : la pratique actuelle consistant à grouper les dépôts de chèques sur les états de banque. Cette pratique rend les rapprochements de comptes d'autant plus difficiles à effectuer que les sommes ne correspondent pas au montant de chaque chèque déposé sur le compte. La mission a parlé de ce problème à la banque, une fois encore sans succès. La mission doit actuellement payer des frais pour chaque entrée sur l'état de compte et cette méthode a été adoptée en vue d'économiser des fonds. L'AGC pourrait faire en sorte que ces frais soient révisés en rencontrant personnellement les responsables de la banque.

Recommandation pour la mission

5.4.12 Des visites devraient être rendues à la banque concernant les chèques fournis et les frais prélevés pour les services.

Réponse de la mission

5.4.12 D'autres visites seront rendues à la banque pour régler les points soulevés dans la recommandation 5.4.12. Ces dernières seront effectuées en août 2000.

Services bancaires aux particuliers

5.4.13 La mission continue de fournir certains services bancaires aux particuliers destinés aux EC, notamment la conversion de chèques libellés en dollars américains ou canadiens en devise américaine. Ces services constituent une charge administrative supplémentaire et entraînent des frais additionnels pour la mission. Tout le personnel peut ouvrir gratuitement un compte bancaire et avoir accès à n'importe lequel des guichets automatiques bancaires disponible en ville.

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Recommandation pour la mission

5.4.14 La pratique consistant à fournir aux EC des services bancaires destinés aux particuliers devrait être interrompue.

Réponse de la mission

5.4.14 Les services bancaires aux particuliers destinés aux EC ont, pour la majeure partie d'entre eux, été abandonnés depuis décembre 1999. Tout service encore fourni sera interrompu. La date limite est fixée à juillet 2000.

5.4.15 La Section de la comptabilité doit faire face à de régulières interruptions du fait que la section n'a pas d'horaires précis pour traiter avec la clientèle. Cette situation trouble la concentration et le risque d'erreur s'en trouve accru. La pratique consistant à payer le personnel toute les deux semaines accroît également la charge de travail de la Section de la comptabilité. Cette pratique devrait être revue pour correspondre à ce que font les employeurs-repères.

Recommandation pour la mission

5.4.16 Il faudrait envisager de fixer des heures d'ouverture pour la Section de la comptabilité, afin d'améliorer l'efficacité et l'efficience générales des activités et de réduire la marge d'erreur.

Réponse de la mission

5.4.16 L'instauration d'heures d'ouverture pour la Section de la comptabilité a fait l'objet de discussions lors d'une récente réunion du CGM et ces dernières ont été mises en place à titre expérimental. En fait, des heures d'ouvertures vont être instaurées pour toutes les sections de l'Administration. Cette mesure sera effectuée corrélativement à l'application de la recommandation 5.1.6 sur les normes de service.

Reçu des revenus de la Section Immigration

5.4.17 Le processus actuellement en place pour gérer les revenus de la Section Immigration apparaît plus lourd que nécessaire. Une fois les fonds reçus par le caissier de l'Immigration, ces derniers sont comptés et rapprochés. *** Bien que des collectes plus fréquentes seraient conseillées, compte tenu des coûts élevés des frais de recouvrement, l'approche de la mission est raisonnable. La participation de la Comptabilité paraît toutefois superflue et ne fait qu'ajouter à leur charge de travail. CIC étudie, conjointement avec l'Administration, la possibilité pour les clients de la Section Immigration de déposer leurs paiements directement à la banque ou éventuellement d'utiliser leurs cartes de crédit pour payer les frais, dans le but de réduire le montant d'argent liquide globalement déposé. Non seulement cela servirait à réduire la somme d'argent en espèces qui entre à la mission, mais cela permettrait également de réduire le risque de perte de fonds.

Recommandation pour la mission

5.4.18 ***

Réponse de la mission

5.4.18 Nous sommes entièrement d'accord avec cette recommandation. Le système permettant de déposer directement des fonds (en espèces) et permettant à la Section des comptes de rapprocher les divers documents reçus de la Section Immigration et de la banque sera mis en place. La date limite d'exécution est fixée pour la fin du mois de juillet 2000.

Passation de marchés

5.4.19 Un échantillon de marchés a été examiné et il s'est avéré que quelques-uns avaient été signés après que les travaux eurent déjà débuté. Il existe actuellement un comité d'examen des marchés à la mission mais aucun processus n'a été établi pour examiner les marchés; de plus, les réunions sont irrégulières et aucune limite financière minimum n'a été fixée par rapport à laquelle l'examen des marchés doit être effectué.

Recommandations pour la mission

5.4.20 Les travaux ne devraient pas être commencés avant qu'un contrat n'ait été approuvé et signé par l'autorité compétente.

5.4.21 Tous les contrats d'une valeur égale ou supérieure à 5 000 $ devraient être approuvés par le comité d'examen des marchés et un mécanisme d'approbation officiel devrait être mis sur pied.

Réponses de la mission

5.4.20 Cette recommandation a déjà été communiquée à tous ceux ayant le pouvoir de passation des marchés et le pouvoir de signature et l'Administration assurera le respect de cette recommandation. La date d'exécution est fixée au mois d'août 2000.

5.4.21 Le comité d'examen des marchés a été récemment ré-établi, une nouvelle limite de 10 000 $ a été approuvée par le CGM et les travaux sont en cours pour mettre sur pied un mécanisme officiel d'approbation. La date d'exécution est fixée au mois d'août 2000.

Niveaux de référence des autres ministères

5.4.22 On a exprimé des inquiétudes quant au fait, d'une part, que les pratiques actuellement établies permettant de payer au nom de divers autres ministères n'étaient pas compatibles les unes avec les autres et, d'autre part, que le MAECI n'était pas pleinement indemnisé pour les services fournis. Cette situation devrait être ré-examinée par la mission, conjointement avec SMPS.

5.5 Services informatiques

5.5.1 Le service informatique est géré par l'AGC, avec l'aide d'un administrateur de système (AS) recruté sur place. L'AGC adjoint sert actuellement de suppléant pour l'AS mais l'adjoint administratif recruté sur place est en train de suivre une formation pour prendre en charge cette responsabilité.

5.5.2 Aucun compte-rendu quotidien n'est actuellement tenu mais l'AS convient que cette pratique pourrait être utile car qu'elle permettrait de mieux retracer les problèmes des utilisateurs et les inquiétudes liées aux systèmes.

Recommandation pour la mission

5.5.3 Des comptes-rendus quotidiens des activités de travail devraient être tenus par l'AS qui devrait périodiquement les examiner et en discuter avec l'AGC.

Réponse de la mission

5.5.3 Des comptes-rendus quotidiens seront tenus par l'AS et examinés par l'AGC. La date limite d'exécution est fixée à juillet 2000.

Gestion des documents

5.5.4 La gestion des documents est un défi de grande taille pour bien des missions à l'étranger. Des orientations ont été fournies par SXD qui a proposé une méthode permettant de créer des dossiers publics sur le système SIGNET. La mission a créé les dossiers mais ils ne sont pas utilisés activement par l'ensemble du personnel. Des orientations complémentaires sont nécessaires dans le cadre de la gestion des documents, tant en ce qui concerne le classement de documents sur support papier que les systèmes automatisés.

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Recommandation pour SXD

5.5.5 Des orientations en matière de gestion des documents sont requises pour savoir qui devrait gérer les dossiers électroniquement dans les missions et de quelle manière.

Réponse de SXD

5.5.5 On fait souvent appel à SXIS pour guider les missions dans le cadre de l'élimination, de la conservation et de l'organisation de l'information sur support papier. SXIS essaie de répondre à chaque appel aussi rapidement que possible. En réponse à la prise de conscience croissante de l'importance d'une gestion efficace des dossiers et des documents, SXIS est présentement en train de réviser des procédures et des documents existants dans le but de les rendre plus facilement localisables et plus «conviviaux». De plus, un examen plus vaste de la formation et des «règlements et procédures» est prévu pour cet automne. Cet examen consistera, entre autres, à trouver des voies et des moyens de mieux servir la mission, ainsi que l'AS et le gestionnaire de l'information de la mission, en les mettant en meilleure position pour fournir des conseils sur l'utilisation d'unités relatives aux dossiers publics. Nous allons travailler avec CFSI pour améliorer l'utilisation des dossiers publics en tant que fonction permettant de tenir des dossiers et de la formation pourrait être fournie une fois que des politiques et des procédures auront été créées et approuvées. La prestation de formation supplémentaire pourrait faire entrer en ligne de jeu des questions de ressources.

Valises diplomatiques

5.5.6 L'envoi de la valise diplomatique a lieu deux fois par mois et la responsabilité de cette tâche est actuellement partagée entre l'AGC adjoint et des SCY canadiens. *** L'employé est également accompagné d'un des chauffeurs de la mission. Bien que l'AGC adjoint n'aie eu aucune inquiétude quant à devoir effectuer cet envoi, en accord avec la politique sur la sécurité du Ministère, cette responsabilité devrait être partagée par plus d'EC.

Recommandation pour la mission

5.5.7 La responsabilité pour la collecte et la remise de la valise diplomatique devrait être partagée de façon plus équitable entre d'autres EC.

Réponse de la mission

5.5.7 Du fait des limites locales imposées sur le nombre de badges donnant accès à l'aire de stationnement et compte tenu du fait qu'il est pratiquement impossible de se procurer un badge provisoire pour les heures tôt le matin, le CGM a convenu que l'envoi de la valise serait partagé entre l'AGC et l'AGC adjoint uniquement. Les SCY canadiens effectueront tous les envois pendant les heures normales de travail. Les agents subalternes et le LE seront recrutés pour aider à accomplir cette tâche lorsque l'AGC, l'AGC adjoint ou les SCY canadiens seront en congé. Ce nouveau système débutera à compter du mois de juin 2000.

Salle de formation

5.5.8 La mission comprend une salle servant de centre de formation et qui est équipée d'ordinateurs. L'AS n'a pas encore dispensé beaucoup de cours de formation mais le besoin d'une formation plus poussée en informatique se fait sentir, surtout du fait des écarts importants de capacités au sein de la mission. Non seulement des cours de recyclage seraient utiles et donneraient un coup de fouet au moral du personnel, mais ils permettraient également de faire gagner du temps au AS à long terme.

Recommandation pour la mission

5.5.9 Une formation supplémentaire en informatique devrait être offerte dans le cadre d'un plan de formation global de la mission.

Réponse de la mission.

5.5.9 Recommandation acceptée. Voir la réponse à la recommandation 5.2.3.

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Date de modification :: 2008-11-27

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