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Vérification de l'Ambassade du Canada, Conakry

(Janvier 2000)

Résumé

Une vérification des programmes de promotion du commerce international (PCI), des relations politiques et économiques et affaires politiques (RPEAP), des services consulaires ainsi que d'administration a été effectuée à l'ambassade du Canada à Conakry du 15 au 17 février 1999. La vérification précédente, des programmes d'administration et des services consulaires, remonte à 1994.

Programme d'administration

L'équipe de vérification a constaté des lacunes importantes dans la planification et la gestion globales du Programme d'administration. Aucun fait probant ne montrait l'existence d'une planification et de l'établissement d'objectifs ou de priorités. Le Programme est réactif et comporte peu de procédures établies. Cette situation, permanente à la mission, doit être abordée correctement. Elle s'explique entre autre par le fait que SPV n'a pas pu attirer ou n'a pas voulu affecter des personnes du niveau AS 04 au poste d'agent-gestionnaire consulaire (AGC). Des personnes qui ne possèdent ni les compétences ni la formation pertinentes sont donc placées à ce poste. Le titulaire actuel est un CR 04.

Quant à la gestion des ressources humaines, il convient de porter une attention particulière à la question de la rémunération des employés recrutés sur place (ERP) ainsi qu'à l'établissement de renseignements précis sur les postes et les employés.

Des lacunes ont également été relevées dans le domaine des ressources matérielles, en particulier pour ce qui est de la disposition et de l'entreposage des biens de l'État, et dans celui de la tenue des dossiers. La mission n'a pas utilisé les procédures indiquées pour vendre les biens excédentaires et n'exerce pas un contrôle satisfaisant sur la perception des recettes des ventes. Ces questions ont été discutées en détail avec le CDM et l'AGC, et des changements immédiats aux procédures ont été recommandés. Les biens immobiliers sont bien entretenus et les clients sont satisfaits des services fournis. On a récemment fait des rénovations importantes à la chancellerie où les conditions de travail sont très satisfaisantes. Il faudrait revoir l'inventaire des logements du personnel et effectuer une étude de marché afin de déterminer si des logements plus adéquats et plus sûrs sont disponibles. La mission a pu réduire, avec succès, les coûts de location de tous les biens immobiliers depuis 1994. L'équipe de vérification a remarqué que la section des biens immobiliers a trop de personnel d'entretien et de chauffeurs au service de la mission, et recommande qu'on réexamine les ressources de la section en vue de réduire l'effectif actuel.

Dakar joue le rôle de centre financier pour la mission. Cet arrangement fonctionne bien. Toutefois, étant donné que, d'une façon générale, la planification et le contrôle des aspects financiers font défaut au niveau de la gestion, de considérables fonds n'ont pas été utilisés.

Les systèmes SIGNET et MITNET, qui ont été installés à la mission en 1995, ont nettement amélioré la capacité de la mission à communiquer avec l'AC et d'autres missions. Les transmissions protégées continuent à poser des problèmes à la mission à cause des lignes téléphoniques locales peu fiables. La mission, dont les rapports de conformité à l'an 2000 sont à jour, commence maintenant à préparer le plan d'urgence.

Programme d'administration - rapport détaillé

Programme des services consulaires

Le Programme des services consulaires a été en pleine activité de décembre à février, puisqu'il a fallu évacuer 29 personnes de la Sierra Léone. Sous la direction de l'AGC, l'adjointe aux services consulaires et d'immigration recrutée sur place consacre 60 % de son temps à fournir des services d'immigration (visas de visiteurs et permis de séjours pour étudiants) et le reste, à assurer des services consulaires, de passeport et de citoyenneté.

Programme des services consulaires - rapport détaillé

Programme de promotion du commerce international (PCI)

Compte tenu de ses ressources très modestes, ce programme est à la fois efficient et efficace.

Programme de promotion du commerce international - rapport détaillé

Programmes de relations politiques et économiques et affaires publiques

Les Programmes de relations politiques et économiques et affaires publiques (RPEAP) sont des programmes mineurs de la mission, qui utilisent moins d'un ETP des ressources en personnel de la mission. Le Centre canadien de coopération (CCC) de l'ACDI publie régulièrement un bulletin pour faire connaître les projets d'aide au développement du Canada, notamment dans les domaines des droits de la personne, du bon gouvernement et du développement démocratique. L'ajout de la Sierra Leone comme pays d'accréditation où le personnel diplomatique est non résident accroîtra l'exigence en matière d'établissement de rapports politiques.

Programmes de relations politiques et économiques et affaires publiques - rapport détaillé

Fiche d'information sur les ressources de la mission Personnel (ETP)
 Empl.can.ERPTotal
Chef de mission112
Administratif/Consulaire1*12*13
Développement134
Total3.016.019.0

*L'AGC et les ERP consacrent respectivement 0,2 et 0,6 de leur temps aux activités du CIC.

Ressources matérielles

BiensEn propriétéEn location
Chancellerie 1
Résidence officielle  
Logements du personnel 3
Véhicules5 

Données financières pour l'exercice 1998-1999

Salaires des ERP (CV 017)116 810
Opérationnels (CV 014)626 694
Heures supplém.empl.can.(CV 015)4 000
Immobilisations (CV 050)61 984
Total809 488$

Programme d'administration

1.1 Gestion

1.1.1 À l'heure actuelle, un CR 04 occupe par intérim le poste d'AGC (AS 04). La gestion de la section de l'administration dénote une grande faiblesse. Le Programme d'administration se gère lui-même, sans l'avantage de procédures établies. Il n'y avait aucun fait probant de l'existence d'une planification et de l'établissement d'objectifs ou de priorités.

1.1.2 La plupart des secteurs du Programme présentent des lacunes importantes. Le lecteur en trouvera des exemples plus précis dans les diverses parties de ce rapport. En général, les dossiers et documents administratifs sont incomplets et rien n'indique l'existence d'une planification à long terme. Les plans de travail n'ont pas été élaborés et les objectifs administratifs n'ont pas été établis ni discutés avec le personnel administratif. Le Programme ne dispose pas de procédures ou de systèmes qui lui sont propres.

1.1.3 Il convient de souligner que la situation actuelle à la mission n'a pas été créée par l'administration actuelle mais qu'elle est telle depuis de nombreuses années. Plusieurs raisons sont en cause, mais surtout, l'incapacité de la SPV d'attirer et d'affecter à ce poste des personnes du niveau AS 04, aussi a-t-elle nommé des personnes qui ne possèdent pas l'ensemble des compétences requises et n'ont pas reçu la formation suffisante pour remplir les fonctions du poste.

1.1.4 Compte tenu de la difficulté à recruter des candidats qui ont les compétences requises pour le poste d'AGC, une formule faisable serait de restructurer l'organisation pour qu'elle dépende moins de ce poste et qu'elle puisse exécuter le programme plus aisément. À cette fin, on pourrait envisager un certain nombre d'étapes, notamment,

  • affecter temporairement un AS expérimenté à Conakry afin d'établir les procédures et systèmes administratifs nécessaires à la gestion efficace du Programme;
  • élargir la relation de réseau en étoile entre Dakar et Conakry, afin d'inclure tous les secteurs du Programme d'administration et formaliser l'entente;
  • examiner le poste d'AGC suite à la mise en oeuvre de l'entente de réseau en étoile en vue de reclassifier le poste de façon à tenir compte des nouvelles fonctions ou de convertir le poste en poste d'ERP « EXPAT ». On pourrait aussi envisager d'échanger le poste AS à Conakry contre le poste de CR à Dakar, pour gérer le satellite à partir de Dakar.

1.1.5 Il n'y a pas de solution facile, mais il est clair que le maintien de l'arrangement actuel à Conakry ne fera qu'exacerber le problème et qu'une solution à long terme doit être trouvée.

Recommandation à PAM

1.1.6 Réévaluer le poste d'AGC AS 04 et l'entente de réseau en étoile avec Dakar, et déterminer le plan d'action adéquat en vue d'assurer la prestation efficace des services administratifs à la mission.

Réponse de PAM

1.1.6 The subject of the current arrangement between Dakar and Conakry has not yet been resolved, but is being addressed as part of a review of the Hub and Spoke network in Africa. In the short term, we have asked HPF for assistance to identify an individual to send for a period of three weeks to a month to provide assistance and advice to the mission. We are hopeful that this can be accomplished shortly. In the medium term, we have been advised that an MCO currently at the AS-04 level has been identified for assignment to Conakry during the next posting cycle, to which PAM has agreed.

Entente de réseau en étoile

1.1.7 Il n'y a pas d'entente officielle relative au réseau en étoile entre Dakar et Conakry. Toutefois, Dakar est chargé d'entrer toutes les données financières dans Finex et continuera à le faire avec la mise en oeuvre du SIG. L'entente fonctionne sans accroc et la coopération est bonne entre les deux missions. Dakar fournit aussi à Conakry du soutien et des conseils pour toutes questions d'ordre financier. Il n'est pas nécessaire d'officialiser l'entente entre les deux missions, à moins que la relation ne soit élargie comme on l'indique plus haut.

Comités de la mission

1.1.8 Bien que Conakry ne soit qu'une petite mission avec trois employés canadiens, le Comité de gestion de la mission (CGM) se réunit régulièrement. La mission n'a pas de comité logement mais en constitue un au besoin. Elle n'a pas de comité de sécurité et de santé au travail (CSST) ni de comité d'examen des contrats.

Recommandation à la mission

1.1.9 Établir un CSST et un comité d'examen des contrats.

Réponse de la mission

1.1.9 Un comité d'examen des contrats a été établi depuis le passage de la mission. Tous les marchés au-dessus de 2,5MFG (CDN 4800) sont systématiquement revus par ce comité et tous les bons de commande au-dessus de 1,0MFG (CDN 1900) sont approuvés par l'Ambassadeur.

La mission n'avait pas mis sur pied un CSST puisque selon les directives sur les comités et les représentants du Ministère, elle n'était pas tenu de le faire, étant "un lieu de travail occupant habituellement moins de vingt employés" (paragraphe 4.0 des directives). À compter du début de l'an 2000 la mission désignera cependant un représentant parmi ses employés pour la sécurité et la santé conformément au paragraphe 28 de la même directive.

1.2 Ressources humaines

1.2.1 La responsabilité de la gestion des ressources humaines incombe à l'AGC qui a établi de bonnes relations avec les ERP. Cependant, l'équipe de vérification a relevé des lacunes au niveau de gestion globale, en particulier en ce qui concerne la rémunération des ERP et les dossiers du personnel.

Renseignements sur le personnel

1.2.2 Un examen des dossiers du personnel et des postes par l'équipe de vérification a révélé qu'un grand nombre de documents manquent, ce qui ne permet pas de rétablir avec exactitude les antécédents professionnels des employés ou les renseignements sur les postes. Les EXT 208 ne sont pas systématiquement remplis ou sont introuvables. Les 16 rapports d'appréciation des ERP ne sont plus à jour, la dernière ayant été remplie en 1993. Les descriptions de travail n'étaient ni datées ni signées par l'employé.

Recommandations à la mission

1.2.3 Examiner tous les dossiers du personnel, rétablir les renseignements sur les antécédents des employés et sur les postes, et les tenir à jour.

1.2.4 Préparer tous les rapports d'appréciation de rendement qui ne l'ont pas été.

1.2.5 Fournir aux ERP leur description de travail pour qu'ils puissent la signer et la dater.

Réponses de la mission

1.2.3 La revue de dossier du personnel a été effectuée et les antécédents sur les employés sont à jour.

1.2.4 Tous les rapports d'appréciations de rendement seront complétés d'ici la fin de décembre 1999.

1.2.5 Toutes les descriptions de tâches ont été signées par les employés et classées au dossier.

Vérifications approfondies de la fiabilité

1.2.6 Dans les dossiers des ERP, rien n'indique que des vérifications approfondies de la fiabilité (VAF) ont été effectuées par le passé. Ces VAF doivent être faites pour tous les employés nommés pour une durée indéterminée, à contrat, pour une durée déterminée et pour les employés d'urgence recrutés localement. Il faut procéder à ces VAF avant d'offrir l'emploi.

Recommandation à la mission

1.2.7 Veiller à ce que les VAF soient effectuées avant de faire une offre d'emploi.

Réponse de la mission

1.2.7 Cette recommandation a été appliquée pour tous nouveaux employés depuis le passage de la mission de vérification. Les demandes de vérification approfondies ont été introduites pour les autres membres du personnel local de la mission.

Rémunération des ERP

1.2.8 Une enquête complète sur les salaires et les avantages sociaux a été réalisée en 1997 en même temps que la conversion à l'échelle salariale en dix étapes. L'AGC a déclaré qu'elle se préparait à mettre à jour le Guide de l'ERP, dont la dernière mise à jour remonte à 1992, mais elle n'a pu fournir à l'équipe de vérification les résultats de l'enquête de 1997 sur les avantages sociaux. Cette enquête, obtenue auprès de HRL, a entraîné des modifications aux avantages sociaux des ERP, mais ces modifications n'apparaissent pas dans le Guide actuel.

1.2.9 Une réunion avec les ERP a permis de savoir que la situation économique avait changé à Conakry et qu'il faudrait examiner le régime de rémunération et d'avantages sociaux en 1999, surtout pour ce qui a trait au transport, au coût de la vie et aux prestations de décès.

1.2.10 La mission contribue au système de sécurité sociale local (CNSS) au nom des ERP. La mission et le comité des ERP doutent de la fiabilité du régime de pensions du CNSS. On s'inquiète de la viabilité du CNSS et de la capacité des employés à obtenir des prestations lorsqu'ils en auront besoin.

Recommandations à la mission

1.2.11 Actualiser le Guide de l'ERP afin d'intégrer les résultats de l'enquête de 1997 sur les avantages sociaux.

1.2.12 Réaliser une enquête complète sur la rémunération et les avantages sociaux et la soumettre à HRL pour examen.

1.2.13 Déterminer avec HRL la solvabilité et la fiabilité du CNSS.

Réponses de la mission

1.2.11 Le guide des ERP a été actualisé et distribué aux employés.

1.2.12 Conformément aux analyses de HRL, les employés ont reçu une augmentation salariale rétroactive au 1er avril 1999 depuis la venue de la mission de vérification. La mission continue, par contre, d'assurer un suivi auprès de ses correspondants permanents pour les questions d'avantages sociaux et avait communiqué des informations à ce sujet à HRL avant que ce service prenne sa décision d'augmenter les salaires des employés de la mission.

1.2.13 Une audit financée par la Banque Mondiale et effectuée par le cabinet Ernst & Young est en cours pour vérifier la solvabilité et la fiabilité de la CNSS. Lorsque les résultats de cet audit seront connus, la mission arrêtera avec HRL les étapes subséquentes concernant cette question.

1.3 Ressources matérielles

1.3.1 La gestion des ressources matérielles relève de l'AGC, la responsabilité des opérations quotidiennes étant déléguée au gestionnaire des biens immobiliers recruté sur place (ASST 06). Celui-ci occupe ce poste depuis 1990. Avant cette date, il avait travaillé deux ans comme électricien et comme homme de peine recruté sur place. Il connaît bien le programme, et dans les entrevues, les employés ont signalé qu'ils étaient satisfaits du niveau des services fournis. Le gestionnaire des biens immobiliers est également assistant au soutien à Signet (SSA) de la mission. Malgré certaines lacunes dans la planification et la gestion générales du Programme en ce qui concerne la disposition et l'entreposage des biens de l'État et la tenue des dossiers, l'équipe de vérification a pu constater que les biens immobiliers étaient en bon état, mais cependant, que les ressources de la section des biens immobiliers étaient en surnombre et que le personnel accorde une attention particulière aux biens immobiliers.

Portefeuille immobilier

1.3.2 La mission vient de terminer la rénovation des installations de la chancellerie, les principaux changements touchant la réception et la salle d'attente. Le bureau est bien entretenu et les installations conviennent aux activités. L'Unité d'appui sur le terrain de la section de promotion se situe dans un immeuble résidentiel à côté de la chancellerie, et dispose d'une entrée qui communique avec l'enceinte de la chancellerie.

1.3.3 Les trois logements du personnel ont été inspectés par l'équipe de vérification qui les a trouvés bien entretenus. Comme mission de catégorie 3, elle ne possède pas de résidence officielle. Les logements actuels du personnel font partie de l'inventaire de la mission au moins depuis 1990. Le logement destiné au CDM est bien situé et a fait l'objet d'importantes rénovations ces dernières années, et il convient aux besoins de la mission.

1.3.5 Le bail de PR3060013 expire le 30 juin1999. C'est un grand logement qui se trouve sur une propriété vaste. Il a été destiné à l'AGC et ses dimensions, pour les besoins des occupants précédents, ont dépassé celles prescrites par les lignes directrices en matière d'espace. Le marché s'est ouvert ces dernières années et offre un meilleur choix de propriétés résidentielles. L'équipe de vérification considère que le moment est opportun pour trouver un logement de remplacement qui pourrait être plus conforme aux lignes directrices du CT et au profil de la mission, tout en offrant la souplesse requise en matière d'inventaire. On a signalé que le loyer de toute nouvelle acquisition augmenterait probablement. Bien que les coûts d'entretien actuel ne soient pas jugés excessifs, on espère que les augmentations des coûts de location seront compensées au moins en partie par des frais d'entretien, de services publics et de sécurité plus bas pour un logement du personnel plus petit.

1.3.6 La dernière mise à jour du Plan de gestion des biens de la mission (PGBM) date de mars 1995. SRD exige que le plan soit examiné chaque année.

Recommandations à la mission

1.3.7 Effectuer une étude de marché afin de déterminer la disponibilité de logements convenables en vue de remplacer PR3060013 en 1999. La mission doit effectuer une analyse coût/avantages afin de comparer les coûts des nouvelles propriétés possibles aux coûts actuels de location, en tenant compte des frais d'entretien, de services et de sécurité.

1.3.8 Actualiser le Plan de gestion des biens de la mission et veiller à ce qu'il le soit chaque année.

Réponses de la mission

1.3.7 La mission a effectué une analyse coût/avantage relativement à l'opportunité de conserver ce logement ou bien de le changer. Compte tenu de la réduction que nous a offert le propriétaire ainsi que tous les coûts afférents à un changement de logement pour la Couronne, l'analyse du marché nous a permis d'établir qu'il était plus avantageux de conserver le logement actuel.

1.3.8 La revue du Plan de Gestion des biens de la mission a été effectuée avec l'agent d'entretien régional lors de son passage en mai dernier à Conakry. Le Plan de Gestion des biens pour la prochaine année sera établi conformément aux directives du ministère que nous venons de recevoir.

Baux

1.3.9 La mission s'est efforcée de réduire les coûts de location et les frais connexes ces dernières années. Le tableau suivant indique les coûts par mois en 1994 et en 1998 :

Loyers mensuels en dollars us
 19941998
PR3060002, Chancellerie2 400,00 $1 700,00 $
PR3060004, Logement du CDM4 500,00 $4 250,00 $
PR3060009, Logement du gestionnaire de programme de l'ACDI3 500,00 $2 500,00 $
PR3060013, Logement de l'AGC3 500,00 $2 700,00 $

1.3.10 Les efforts déployés par la mission pour réduire considérablement les coûts de location méritent d'être loués. La mission signale que le loyer de la chancellerie est en dessous de celui du marché, surtout en raison des rénovations qui viennent d'être faites et qui n'ont pas été financées par le propriétaire. On pense qu'au prochain renouvellement de décembre 2001, les loyers augmenteront.

1.3.11 En renégociant le bail de PR3060004, la mission a élargi les clauses décrivant les obligations du propriétaire en matière d'entretien, en les clarifiant et en les précisant davantage. La mission exigera des clauses plus claires dans les renouvellements de baux.

Disposition des biens excédentaires

1.3.12 L'équipe de vérification a relevé plusieurs types de problèmes en ce qui concerne les méthodes de disposition des biens de l'État.:

  • La mission a organisé des ventes réservées aux ERP et aux employés de l'UAT, aux membres de leurs familles, ainsi qu'à certaines connaissances de l'extérieur alors que les règlements ministériels énoncent clairement que les ERP ne sont pas autorisés à faire une offre pour acheter des biens excédentaires de l'État, à moins qu'une vente ouverte au public ne soit tenue.
  • Les ERP qui ont participé à l'administration des ventes ont été autorisés à se porter acquéreurs. Tout ERP qui participe à l'administration d'une vente, c'est-à-dire au choix des articles à vendre, à l'ouverture des offres, à la perception des sommes, ne peut pas faire des offres, car c'est considéré comme un conflit d'intérêts. Dans certains cas, il semble qu'un ERP ait eu l'entière responsabilité de l'administration d'une vente. Les ventes doivent être surveillées directement par un employé canadien. Un ERP peut l'aider dans cette tâche mais ne peut en être responsable.
  • À une vente organisée en mai 1998, un prix suggéré et non un prix minimum acceptable, a été appliqué, et dans la plupart des cas, c'est ce prix qui a prévalu. En vertu de la Loi sur les biens de surplus de la Couronne, la mission est tenue d'obtenir le meilleur prix possible. Compte tenu de la méthode de vente utilisée, l'équipe de vérification n'est pas convaincue que ce fut le cas.
  • La mission n'utilise pas de reçus officiels comme l'exige la politique du Ministère. La mission émet d'abord un reçu non officiel lorsqu'elle perçoit le paiement découlant d'une vente effectuée. Elle émet ensuite un reçu officiel au montant total reçu lorsque l'argent des recettes est remis à la section de la comptabilité. La mission a été informée que des reçus officiels doivent être utilisés pour toutes les sommes perçues.
  • La mission a permis que les paiements relatifs à l'achat de biens de l'État par un ERP soient échelonnés.Cette pratique doit cesser et le montant intégral doit être perçu au moment de la vente, immédiatement crédité au compte bancaire de la mission et entré dans FINEX.
  • Les dossiers relatifs à l'aliénation des biens de l'État étaient incomplets et il a été impossible de suivre l'administration d'une vente du début à la fin. Ces dossiers devraient contenir tous les documents relatifs à une vente, c.-à-d. contrats, annonces, inventaires, offres, analyses, disposition finale, copies de tous les reçus officiels, formulaires de disposition, listes des articles non vendus et décisions quant à leur disposition, liste des personnes participant à la vente, leurs rôles, etc.

1.3.13 L'installation d'entreposage contenait des avoirs importants au moment de la vérification. Certains appartiennent à l'UAT et d'autres, à l'ambassade. Il n'y a aucun inventaire officiel des articles entreposés, les salles d'entreposage sont en désordre et sales, et certains articles ne sont pas correctement rangés.

Recommandations à la mission

1.3.14 Disposer des biens excédentaires conformément aux lignes directrices du chapitre 7 du Manuel de gestion du matériel.

1.3.15 Veiller à ce que les ventes de biens de la Couronne se fassent sous la supervision directe d'un employé canadien.

1.3.16 Veiller à ce que les ERP qui participent à l'administration d'une vente ne soit pas autorisés à se porter acquéreurs.

1.3.17 Mettre fin à la pratique qui consiste à fixer des prix suggérés.

1.3.18 Émettre un reçu officiel à chaque acheteur.

1.3.19 Constituer un dossier contenant tous les documents (historiques et administratifs) relatifs à une activité d'aliénation des biens.

1.3.20 Nettoyer complètement l'installation d'entreposage, préparer un inventaire des biens entreposés et procéder à une disposition des biens conformément à la réglementation gouvernementale.

Réponses de la mission

1.3.14 La mission s'assurera que les lignes directrices du chapitre 7 du Manuel de gestion du matériel sont entièrement respectées pour les futures dispositions des biens.

1.3.15 La recommandation est notée. Il faut souligner cependant que la mission a toujours effectué les ventes de biens de la Couronne sous la supervision directe d'un employé canadien contrairement à ce qu'indique le texte du rapport de vérification au paragraphe 1.3.12.

1.3.16 La recommandation est notée. La mission s'assurera qu'à l'avenir les employés participant à l'administration de biens de la Couronne soient exclus des ventes.

1.3.17 La recommandation est notée. La mission utilisera à l'avenir la formule de prix minimum tel que suggéré par l'équipe d'inspection pour éviter toute interprétation sur les intentions de la mission quant à son objectif d'obtenir le meilleur prix possible.

1.3.18 Un reçu officiel sera émis à l'avenir, au moment de la vente, à chaque acheteur.

1.3.19 La mission s'assurera à l'avenir qu'un seul dossier de tous les documents relativement à une activité de disposition des biens soit constitué pour éviter que les documents se retrouvent sur plusieurs dossiers ou qu'un dossier renferme des documents de plusieurs ventes comme c'est le cas actuellement.

1.3.20 Un premier nettoyage à été effectué des aires d'entreposage. Le nettoyage et l'inventaire complet des biens entreposés seront effectués d'ici la fin de 1999 de façon à procéder à la vente des biens excédentaires au début de la prochaine année. Il n'a pas été possible à la mission de procéder plus rapidement à cause de l'intense saison des pluies.

Ressources de la section des biens immobiliers

1.3.21 La section des biens immobiliers est bien pourvue en ressources, puisqu'elle compte cinq employés à temps plein qui se consacrent à l'entretien de la chancellerie et des trois logements du personnel. Le gestionnaire des biens immobiliers recruté sur place est aidé par un agent d'entretien, un jardinier, un homme de peine et un électricien. En outre, la mission emploie à contrat un autre agent d'entretien à temps plein. Selon l'équipe de vérification, la taille de la mission et le nombre de biens immobiliers ne justifient pas l'effectif actuel.

1.3.22 La mission dispose également de quatre chauffeurs et de cinq véhicules. Le CDM a une voiture particulière et son propre chauffeur de même que le programme de l'ACDI, alors qu'un CDM de catégorie 3 n'a pas droit à un véhicule particulier. Les programmes d'administration et des services consulaires ont également deux chauffeurs et deux véhicules. L'équipe de vérification pense que quatre chauffeurs et quatre véhicules est un chiffre excessif pour une si petite mission et qu'un parc combiné, au lieu du système actuel de chauffeurs par programme, donnerait lieu à une utilisation plus efficace des ressources.

1.3.23 Un chauffeur de l'ambassade vient chercher chaque employé canadien tous les jours pour le déposer à l'ambassade. À l'exception du CDM, les employés canadiens payent le service de transport quotidien. Comme Conakry est une mission de catégorie 3, la Directive sur les chefs de mission ne prévoit pas de véhicule pour le CDM qui doit également payer son transport quotidien.

1.3.24 L'électricien a un horaire régulier pour s'occuper de l'entretien préventif et des réparations. Il tient un registre de ses activités mais le registre et ses tâches ne sont pas toujours vérifiées par le gestionnaire des biens immobiliser. L'homme de peine rend compte de son travail au gestionnaire des biens immobiliers, et chaque matin ses tâches lui sont attribuées pour la journée. Il n'y a pas de registre sur ses activités : son travail n'est donc pas documenté. Le travail de l'homme de peine et de l'électricien doit être surveillé et vérifié plus étroitement de façon à garantir que les ressources soient bien utilisées et que le travail est fait.

Recommandations à la mission

1.3.25 Effectuer un examen des ressources dans la section des biens immobilier, y compris le nombre de chauffeurs, en vue de réduire l'effectif actuel. Une fois que cet examen sera terminé, il faudrait procéder également à un examen du parc de véhicules.

1.3.26 Percevoir les frais de transport quotidien auprès du CDM.

1.3.27 Tenir un registre des activités du personnel d'entretien et veiller à ce qu'elles soient vérifiées chaque jour par le gestionnaire des biens immobiliers.

Réponses de la mission

1.3.25 Malgré le contexte assez spécifique de Conakry, la mission va réexaminer ses besoins en matière de véhicules et de chauffeurs car effectivement , à première vue, le nombre de véhicules et de chauffeurs peut paraître disproportionné par rapport à la taille de la mission. L'analyse se penchera particulièrement sur la question de "parc combiné" par rapport au système actuel. Il faut souligner que le système actuel n'est pas cloisonné car tous les véhicules et tous les chauffeurs peuvent être utilisés en cas de disponibilité par tous les programmes.

Au niveau des ressources pour les autres besoins de la section des biens, la mission a déjà mis fin au contrat de l'agent d'entretien. Elle examinera, à la lumière du registre des activités du personnel, d'ici la fin de décembre, ses besoins en matière d'effectif et prendra les dispositions en conséquence.

1.3.26 La mission percevra à l'avenir les frais de transport quotidien du CDM. Il faut souligner à ce sujet que l'Ambassadeur a régulièrement des obligations en dehors des heures de travail ce qui oblige le chauffeur à garer la voiture utilisée chez lui en soirée et qu'en deuxième lieu, depuis la création de la mission en 1982, les chargés d'affaires a.i. ont toujours à leur disposition un véhicule officiel sans que cette politique de remboursement des frais de transport quotidien soit appliquée.

1.3.27 La mission a instauré un système de fiches permettant de connaître les activités journalière du personnel d'entretien.

Commandes de travail

1.3.28 La mission ne dispose pas d'un système officiel pour les commandes de travail. Elles sont généralement soumises oralement à l'AGC ou au gestionnaire des biens immobiliers. Les dossiers d'entretien font référence au travail accompli seulement lorsqu'il y a une facture correspondant à une réparation. Si le travail est réalisé entièrement par la section des biens immobiliers, aucune information n'est versée au dossier. Les dossiers de la section des biens immobiliers ne contiennent pas de renseignements sur tous les travaux effectués et ne sont pas bien organisés pour présenter un compte-rendu complet des baux de chaque propriété et des travaux d'entretien effectués.

Recommandation à la mission

1.3.29 Concevoir un système de commandes de travail qui saisira dans les dossiers de la section des biens immobiliers de la mission, le travail effectué à cet égard.

Réponse de la mission

1.3.29 La mission a instauré depuis mars 1999 un système de fiches pour introduire une demande de travail auprès de l'administration. Il existe donc un système officiel maintenant.

Dépôts de garantie

1.3.30 Aucune des propriétés louées par l'État ne fait l'objet d'un dépôt de garantie. Toutefois, certains éléments semblent montrer qu'il y avait des dépôts de garantie sur la location de lignes téléphoniques et de téléphones cellulaires. Ces dépôts n'apparaissent pas dans les avances en cours puisqu'ils n'étaient pas codés comme des dépôts de garantie mais comme des dépenses. Une enquête sur un dépôt de garantie effectué pour un téléphone cellulaire en 1998 a révélé que le dépôt dépassait celui indiqué dans le contrat. Il faut examiner les documents de la mission afin de déterminer si des dépôts de garantie existent et consulter SBR afin de voir comment les codes de ces frais recouvrables peuvent être rectifiés dans SIG.

Recommandation à la mission

1.3.31 Dresser une liste de tous les dépôts de garantie existants et communiquer avec SBR afin de déterminer comment ceux qui n'ont pas été bien codés peuvent être saisis correctement dans le SIG.

Réponse de la mission

1.3.31 La liste des dépôts de garantie a été établie. La mission va communiquer avec SBR pour déterminer comment ceux-ci peuvent être codés et saisis dans le SIG.

Bons d'essence

1.3.32 La mission paye l'essence des véhicules officiels et le diesel des générateurs avec des bons d'essence. Le contrôle de l'utilisation de ces bons a été jugé adéquat; par contre, celui de l'approvisionnement en vrac de ces bons fait défaut, ces bons sont gardés dans le coffre de sécurité qui se trouve dans le bureau de l'AGC. Un registre d'entrée et de sortie, indiquant le solde courant de l'approvisionnement, doit être établi.

Recommandation à la mission

1.3.33 Établir des mécanismes pour contrôler l'approvisionnement en vrac des bons d'essence.

Réponse de la mission

1.3.33 Suite au passage de la mission, un registre a été établi pour comptabiliser tous les achats de bon d'essence de l'Ambassade.

1.4 Finances

1.4.1 Les services financiers sont fournis par un comptable (ASST 06) sous la surveillance de l'AGC. Au moment de la vérification, cette personne, en congé depuis novembre, était remplacée habilement par un comptable recruté temporairement à l'extérieur de la mission.

1.4.2 Les questions d'ordre financier de la mission passent par le réseau en étoile dont le centre est Dakar. Ce dernier est chargé d'entrer toutes les données financières dans FINEX et fournit à la mission un soutien et de l'aide à cet égard. La collaboration entre les deux missions est bonne.

1.4.3 Les activités quotidiennes de la section de comptabilité se déroulent sans problème grâce à la contribution de Dakar et aux compétences du comptable actuel. Toutefois, l'équipe de vérification a constaté que, de façon générale, la planification et le contrôle des aspects financiers font défaut au niveau de la gestion, ce qui a eu pour conséquence une non-utilisation de fonds d'immobilisations durant l'exercice 1998-1999 et un manque de contrôle sur la vente des biens de surplus, comme nous l'avons expliqué dans la partie 1.3.12 du présent rapport.

Planification financière

1.4.4 Plus de la moitié du budget d'immobilisations de 60 000 $ était inutilisée à la fin de l'exercice malgré le fait que PAM avait déjà relevé ce risque lors de l'examen du troisième trimestre. Or, cette situation est attribuable au manque de planification de la part de l'AGC.

Gestion de la trésorerie

1.4.5 L'équipe de vérification a examiné les rapports de rapprochement bancaire de novembre et de décembre 1998.Tous les ajustements ont été expliqués de manière satisfaisante et aucun chèque n'était en circulation. Toutefois, un examen des relevés bancaires de juillet 1998 à décembre 1998 a montré que les soldes bancaires des comptes en dollars américains et en devise locale étaient élevés. Cela est dû, en partie, au fait que la mission a demandé environ deux fois par mois des transferts de fonds en provenance de Washington, et que les besoins de trésorerie tels que projetés par la section de Promotion sont des prévisions sommaires et pourraient être plus précises.

Recommandations à la mission

1.4.6 Accroître la fréquence des transferts de fonds en provenance de Washington.

1.4.7 Demander à la section de Promotion de fournir, par écrit, des prévisions plus précises indiquant ses besoins de trésorerie.

Réponses de la mission

1.4.6 La mission a augmenté d'une fois par mois les transferts bancaires en provenance de Washington.

1.4.7 La mission a demandé à la section de coopération de lui fournir des prévisions de ses besoins de trésorerie par écrit aussi précis que possible.

Taxe sur la valeur ajoutée (TVA)

1.4.10 Une taxe sur la valeur ajoutée sera établie en décembre 1999.La mission sera probablement exonérée du paiement de la TVA mais au moment de la vérification, les procédures précises du ministère des Affaires étrangères n'avaient pas encore été communiquées aux missions et on ignorait si l'exonération s'applique à la source ou si la taxe doit être payée pour être ensuite récupérée.

Recommandation à la mission

1.4.11 Continuer à surveiller les plans du ministère des Affaires étrangères au regard de la TVA en collaboration avec d'autres missions diplomatiques.

Réponse de la mission

1.4.11 La mission a suivi de très près ces questions. L'Ambassadeur et l'Agent Administratif ont participé à plusieurs réunions entre ambassades et avec les autorités guinéennes sur ces questions. La mission est très bien au courant de cette question et partage les mêmes approches que les autres missions sur la TVA.

Accueil officiel

1.4.12 Les dossiers sur les accueils officiels étaient généralement bien tenus, mais les coûts unitaires des activités d'accueil ont été fixés en 1995.D'après les dossiers, les raisons de la tenue des événements ne sont pas toujours claires. Dans certains cas, le CDM a signé sa propre demande de remboursement aux termes de l'article 34.D'ailleurs, dans un autre cas, la demande de remboursement a été réglée dans une devise autre que celle dans laquelle l'avance avait été faite. Le CDM a pris acte de ces commentaires et a déclaré qu'il prendrait les mesures requises à des fins de conformité.

Recommandation à la mission

1.4.13 Examiner les coûts unitaires des activités d'accueil.

Réponse de la mission

1.4.13 La nouvelle grille de coûts unitaires et les directives ont été réactualisées pour les activités d'accueil à deux reprises depuis la mission de vérification.

1.5 Gestion de l'information

1.5.1 Le gestionnaire des biens immobiliers recruté sur place assume la fonction d'assistant au soutien de Signet à la mission depuis 1996.Il consacre 10 % de son temps au soutien fourni aux 14 utilisateurs de la mission. L'équipe de vérification a examiné l'inventaire du matériel informatique et a constaté qu'il était bien tenu. Les compétences de base en informatique des ERP sont faibles en dépit des efforts déployés par la mission. Elle a engagé un expert-conseil pendant deux semaines en 1996, pour qu'il dispense une formation élémentaire en Word Perfect et en Quattro Pro mais le personnel ne maîtrise toujours pas les connaissances informatiques de base. D'autre part, peu d'entreprises locales sont capables de fournir la formation de niveau que la mission requiert.

1.5.2 L'AGC est chargée des communications et du registre de la mission. MITNET et SIGNET ont été installés à la mission en 1995, ceux-ci ayant grandement facilité les activités en fournissant des communications fiables avec les AC du MAECI et de l'ACDI ainsi qu'avec d'autres missions situées à proximité.

Téléphones

1.5.3 La mission n'a pas surveillé l'utilisation du téléphone par l'entremise de Softel. Il y a une imprimante dans la salle des téléphones mais l'AGC ne savait pas exactement si la mission disposait du programme Softel. On a conseillé à la mission de communiquer avec le technicien en poste à Accra pour voir s'il est possible d'installer un système de surveillance de l'utilisation du téléphone de façon à ce que les appels personnels puissent être facturés aux employés.

Recommandation à la mission

1.5.4 Surveiller l'utilisation du téléphone et veiller à ce que les appels personnels soient facturés aux employés et payés par eux.

Réponse de la mission

1.5.4 Les appels personnels sont facturés et payés par le personnel de la mission à partir des factures téléphoniques reçues par l'Ambassade. Le technicien en poste à Accra doit examiner lors de sa prochaine visite s'il est possible d'installer un système de surveillance des appels.

Scanner

1.5.5 La mission a acheté un scanner en 1998 mais n'a pas pu l'utiliser car personne n'en connaît le fonctionnement. L'équipe de vérification aimerait connaître la raison pour laquelle la mission achète un appareil dont elle ignore le fonctionnement et sans avoir les instructions d'installation et d'utilisation appropriées.

An 2000

1.5.6 L'assistant au soutien des systèmes est conscient des problèmes éventuels liés à l'an 2000.Il constate que le niveau d'informatisation est faible en Guinée et que, par conséquent, les effets pourraient être mineurs.

1.5.7 La mission a établi, en juillet 1998, le rapport de conformité visant l'an 2000 selon les exigences à cet égard. Le rapport sur les systèmes des bâtiments n'était pas achevé lors de la vérification; au même moment, on venait de demander à la mission de fournir des données pour le plan d'urgence; l'AGC sera chargée de coordonner la préparation d'une réponse.

Recommandation à la mission

1.5.8 Achever le rapport sur les systèmes de bâtiments et l'an 2000 et le soumettre conformément aux exigences.

Réponse de la mission

1.5.8 Le rapport a été soumis en mars 1999.

Programme des services consulaires

2.1 Gestion du programme

2.1.1 L'AGC dirige le Programme et les activités quotidiennes de l'adjointe aux services consulaires et d'immigration qui est en poste depuis 1993.La mission a été autorisée par CIC à délivrer des visas de visiteurs et des permis de séjours pour étudiants sous la direction d'Abidjan. L'adjointe aux services consulaires et aux services d'immigration consacre 60 % de son temps aux services d'immigration, 30 % aux services consulaires et 10 % aux services communs.

2.2 Services aux citoyens canadiens

2.2.1 La mission est accréditée en Sierra Leone, pays dont la responsabilité a été transférée d'Accra en septembre 1998.En raison de l'éclatement de la guerre civile dans ce pays, la mission a passé beaucoup de temps à organiser l'évacuation d'environ 29 personnes et à en aider 21 autres entre décembre 1998 et février 1999.Au moment de la vérification, l'évacuation venait de prendre fin. L'AGC s'est occupée, avec efficacité et efficience, de la plupart de cette charge de travail. JPD a fortement loué les services fournis par la mission pour soutenir l 'évacuation, et elle mérite qu'on la félicite pour ses efforts. D'autre part, le plan d'urgence consulaire pour la Guinée est à jour.

2.3 Services des passeports

2.3.1 L'équipe de vérification a examiné le registre des passeports qui était en ordre. L'adjointe aux services consulaires et aux services d'immigration ne dispose que d'un petit stock d'étiquettes pour l'identification et les observations. Les formulaires de passeports lui sont fournis au besoin.

2.3.2 Les recettes provenant des passeports et des services consulaires ne sont généralement pas importantes et c'est pour cette raison que l'adjointe aux services consulaires et d'immigration ne les remettait qu'une fois par mois à la section de la comptabilité. Par contre, les recettes des services d''immigration sont remises à la section de la comptabilité une fois par semaine. La réglementation du Ministère stipule que toutes les recettes doivent être déposées au moins une fois par semaine, quel que soit le montant.

Recommandation à la mission

2.3.3 Les recettes des services consulaires doivent être déposées au moins une fois par semaine.

Réponse de la mission

2.3.3 Les recettes sont maintenant déposées hebdomadairement.

2.4 Consuls honoraires

2.4.1 Il n'y a pas de consul honoraire sur le territoire de la mission.

2.5 Admission au Canada

Formation

2.5.1 L'adjointe aux services consulaires et d'immigration a reçu une formation pour les deux types de service. L'AGC qui est arrivée à la mission l'été 1998 a suivi une formation relative à la question de l'immigration en 1990, comme préparation à une affectation à Bamako où elle était chargée de la délivrance des visas. Elle n'a suivi aucune autre formation dans ce domaine. Elle est responsable de toutes les décisions relatives à la délivrance de visas ou de permis de séjour pour étudiants, ou au rejet des demandes à cet égard, ainsi que des documents et des recettes contrôlées du Programme.

Recommandation à CIC

2.5.2 Fournir à l'AGC la formation suffisante en matière de visas.

Réponse du CIC

2.5.2 CIC entreprendra les démarches nécessaires en vue de fournir à l'AGC une formation suffisante en matière de visas.

Recettes

2.5.3 Les recettes des services d'immigration sont remises chaque semaine à la section de la comptabilité conformément à la réglementation. Lorsque l'adjointe aux services consulaires et d'immigration reçoit des paiements pour ces services, elle émet des reçus non officiels aux clients. Lorsqu'elle remet le montant total des recettes de la semaine à la section de la comptabilité, la section lui délivre un reçu officiel correspondant à ce montant.

2.5.4 La mission devrait consulter les missions voisines, la section de l'immigration à Abidjan et JPD, pour avoir des suggestions sur les modèles qui pourraient fournir la souplesse de programmation qui est nécessaire à l'enregistrement des divers droits perçus.

2.5.6 L'AGC exerce le contrôle approprié et assure l'enregistrement des documents contrôlés, ainsi que toutes les recettes mais ne fait pas le rapprochement entre le nombre des visas délivrés et les recettes. L'AGC devrait vérifier si le nombre de visas délivrés chaque semaine correspond au montant des droits perçus.

Recommandations à la mission

2.5.7 Délivrer aux clients des reçus officiels pour tous les droits perçus. Cesser d'utiliser des reçus non officiels.

2.5.9 Fournir un moyen d'entreposage sûr à l'adjointe aux services consulaires et d'immigration.

2.5.10 Faire le rapprochement entre le nombre de visas délivrés et les recettes perçues.

Réponses de la mission

2.5.7 Les reçus officiels sont maintenant utilisés pour tous droits perçus.

2.5.9 Un coffre à chèque a été mis à la disposition de l'adjointe aux services consulaires et de l'immigration afin de lui permettre de disposer d'un moyen d'entreposage sûr.

2.5.10 La mission a pris les dispositions pour qu'un rapprochement soit effectué par l'AGC entre le nombre de visa délivrés et les recettes perçues.

Programme de promotion du commerce international (PCI)

3.1 Gestion du Programme

3.1.1 Le petit Programme de promotion du commerce international est géré avec compétence par un agent commercial (AC) recruté sur place qui relève directement du CDM. Il a des contacts excellents dans le pays, au gouvernement comme dans le secteur privé. Selon les profils d'utilisation des ressources en personnel (PURP) les plus récents de la mission, l'agent commercial et le CDM consacrent chacun 20 % de leur temps au Programme de PCI. Toutefois, les entrevues avec ces deux employés et l'examen de leurs journaux montrent que le premier y consacre plus de temps que ce qui est indiqué dans les profils et le deuxième, moins de temps. Les profils doivent être modifiés si les données sont inexactes. Le soutien au Programme (0,2 ETP) est assuré par la secrétaire du CDM.

3.1.2 Dans le cadre du processus de pré-vérification, l'ACDI (INC) et GAF ont été consultés au sujet du rendement de la mission.

3.1.3 En Guinée, quatre priorités sectorielles ont été relevées, et une stratégie d'importation de biens de consommation canadiens assortie d'une ligne de crédit de l'ACDI a été proposée en 1998.Cette proposition n'a pas encore été approuvée par l'ACDI de sorte que la mission étudie la stratégie afin de voir comment la mettre en oeuvre. Il n'y a pas d'agent de Programme de PCI canadien dans la région auquel l'agent commercial peut adresser des questions stratégiques ou techniques en matière de gestion commerciale, telles que la stratégie d'importation proposée. GAF et la division des délégués commerciaux doivent étudier ce point pour voir s'il existe un meilleur moyen d'aider les agents commerciaux recrutés sur place dans les missions francophones de l'Afrique de l'Ouest.

3.1.4 Les normes de service selon l'initiative de mesure du rendement (IMR) n'ont pas encore été rédigées parce que l'AC n'avait pas encore reçu sa formation dans ce domaine.

3.1.5 La description d'emploi de l'AC est exacte et à jour, mais ce dernier n'a pas à sa disposition par écrit les activités ou les d'objectifs en matière de commerce pour 1998-1999 ou 1999-2000.

Recommandations à la mission

3.1.6 La mission doit examiner le volume de travail accompli par le CDM et l'AC pour le Programme de PCI et, s'il existe un écart avec la quantité déclarée, modifier les profils d'utilisation des ressources en personnel de la mission.

3.1.7 Le CDM doit fournir à l'AC par écrit les objectifs et les activités de celui-ci à l'appui de la PCI pour 1999-2000.

Recommandation à GAF

3.1.8 GAF doit voir s'il existe un moyen d'aider les agents commerciaux recrutés sur place dans les missions francophones de l'Afrique de l'Ouest à élaborer des stratégies commerciales locales et de leur donner des conseils stratégiques et techniques.

Réponses de la mission

3.1.6 La mission a examiné le volume de travail accompli par le CMD et l'AC.Elle arrive à la conclusion que l'AC consacre plus de temps que prévu au profit d'utilisation des ressources en personnel de la mission pour les activités commerciales et a modifié le profil en conséquence pour l'années 00/01.

3.1.7 La mission s'est donnée une stratégie et a arrêté des axes prioritaires du programme de PCI. L'AC les connaît très bien. Le CMD en discute régulièrement avec lui. À la demande de l'équipe de vérification, le CMD va néanmoins lui fournir par écrit ses objectifs et ses activités.

Réponse de GAF

3.1.8 Afin de mettre en oeuvre la recommendation 3.1.8 précitée, GAF a encouragé GGTT a tenir une réunion d'une semaine le 13 mars 2000 à Libreville (Gabon) afin de discuter de stratégies commerciales, formation, tables rondes, etc. à laquelle tous nos agents locaux de 20 postes d'Afrique sub-saharienne sont conviés. Des agents de GGTT, SEE, ACDI, TBF, TCS et HSP y seront dépêchés afin d'aborder tous les points d'une administration saine et efficace d'une section commerciale à l'étranger. Ce type de réunion est généralement organisé une fois par année.

De plus, des sessions de formation technique (Win, Strategis,etc.) sont organisées de temps en temps quand le besoin se fait sentir. Ce fut le cas à Nairobi le mois passé. S'il en découle de la réunion précitée qu'un tel besoin est ressenti ailleurs en Afrique, GAF recommendera, par le biais de GGTT, que ce type de sessions pourra se tenir à court avis.

Programme des relations politiques et économiques et affaires publiques (RPEAP)

4.1 Gestion des programmes

4.1.1 Les profils d'utilisation des ressources en personnel de la mission indiquent les ressources de programmes suivantes : CDM (0,2 ETP), agent de la section du développement (0,1 ETP) et agent commercial recruté sur place et chargé de la PCI sur place (0,1 ETP).L'activité de programme consignée dans les profils concerne uniquement le volet relations politiques. D'après les entrevues tenues avec les employés des programmes et l'examen de leurs journaux, la majeure partie de l'activité vise la gestion de l'appui/la représentation ou des visites. Il est difficile d'établir le rapport entre les chiffres des profils des employés et les activités de programme effectuées, parce que le plafond fixé pour ces activités est de 0,1 ETP par employé. Toutefois, pour les trois employés, le total de 0,4 ETP est raisonnable. Ils ont tous les trois d'excellents contacts en Guinée et sont capables de les utiliser efficacement pour appuyer les activités des programmes. Le soutien aux programmes est assuré par deux ERP (0,3 ETP).

4.1.2 GAF reconnaît les limites des programmes mais loue avec force la manière dont la mission a rendu compte de la crise en Sierra Leone. GAF espère que la mission continuera à rendre compte lorsque son personnel pourra visiter le pays.

4.1.3 Parce que l'activité la plus importante de la mission est le Programme de promotion, la plupart des activités d'information sont également orientées sur la promotion du programme canadien d'aide et de développement en Guinée. L'appui aux droits de la personne, au bon gouvernement et au développement démocratique font également partie de ce Programme. Le CCC, une organisation engagée à contrat par l'ACDI, publie régulièrement un bulletin « Chinok et Harmattan », afin de promouvoir les activités de développement du Canada en Guinée. Ce bulletin est largement diffusé dans le pays et assure au Canada une image de marque à l'échelle locale.

Bureau de l'inspecteur général

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Date de modification :
2008-11-27