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Vérification de l'Ambassade du Canada, Dakar

(Mai 2000)

Résumé

Une vérification des programmes de promotion du commerce international (PCI), de relations politiques et économiques et affaires publiques (RPEAP), des services consulaires ainsi que d'administration a été effectuée à Dakar entre les 18 et 26 février 1999. La vérification précédente, des programmes d'administration et des services consulaires, remonte à 1994.

Programme d'administration

L'exécution des services est efficace dans l'ensemble. Toutefois, l'organisation de la section de l'administration ne se prête pas à une utilisation efficace et efficiente des ressources, laquelle utilisation permettrait à la mission de s'acquitter, sans recourir à des ressources supplémentaires, de la charge de travail additionnelle résultant de l'élargissement potentiel du réseau en étoile avec Conakry.

Quant à la gestion des ressources humaines, l'AGC en possède de solides connaissances; toutefois, il y a lieu d'y apporter certaines améliorations afin que la mission puisse se conformer aux politiques et aux lignes directrices ministérielles en la matière.

D'une manière générale, les ressources matérielles sont gérées efficacement à la mission, l'accent étant mis sur la satisfaction de la clientèle. Le personnel qui participe à l'exécution du Programme est bien informé et, dans l'ensemble, des systèmes sont en place pour en assurer une gestion efficace. Par contre, la répartition des tâches au sein de la section chargée de la gestion des biens et la conservation des dossiers d'entretien et d'aliénation des biens de l'État pourraient être améliorées. La mission doit régler d'importants dossiers concernant la gestion des biens, notamment le remplacement de la Chancellerie, la vente des biens excédentaires, et la composition du portefeuille de logements du personnel (LP). Avec le soutien de SRD et de PAM, L'équipe de vérification appuie pleinement la proposition voulant que la priorité soit donnée au remplacement de la chancellerie le plus tôt possible. Nonobstant la recommandation de remplacer la chancellerie dans un proche avenir, il faut étudier les lacunes en matière de sûreté et de sécurité afin de s'assurer que la chancellerie se conforme aux normes minimales.

D'une manière générale, les finances de la mission sont bien administrées, à l'exception des ententes bancaires, qui ont pour résultat d'exposer le compte de caisse actuel à des risques accrus.

Programme d'administration - rapport détaillé

Programme de services consulaires

La prestation des services consulaires et des services d'immigration est assurée par une adjointe aux services consulaires et d'immigration recrutée sur place. Les services d'immigration relèvent directement de l'agent canadien des RPEAP, et l'adjoint aux services consulaires et d'immigration y consacre 80 pour cent de son temps. Les services consulaires relèvent de l'AGC qui s'occupe des aspects consulaires du programme, alors que l'adjointe, des services de passeport et de citoyenneté sous sa direction.

Programme des services consulaires - rapport détaillé

Programme de promotion du commerce international (PCI)

Le programme de PCI constitue une partie importante du mandat de la mission, aussi une évaluation professionnelle de l'aptitude de l'agent commercial à administrer ce programme s'impose-t-elle.

Programme de promotion du commerce international - rapport détaillé

Relations politiques et économiques et affaires publiques (RPEAP)

Les programmes RPEAP sont bien gérés. En attribuant les tâches à la mission, les sections de l'administration centrale responsables de ces programmes doivent tenir compte du fait que les ressources RPEAP sont très limitées et que l'agent politique est responsable de quatre secteurs de programme et de cinq pays d'accréditation.

Programmes de relations politiques et économiques et affaires publiques - rapport détaillé

Fiche de renseignements sur les ressources de la mission

Personnel (EPT)

 Employés
canadiens
ERPTotal
CDM2,06,08,0
Promotion du commerce international0,01,01,0
Relations politiques et économiques et affaires publiques1,02,03,0
Administration et services consulaires2,011,0*13,0
ACDI3,03,06,0
Total8,023,031,0

* 0,6 d'un poste est affecté à CIC

Ressources matérielles

BiensPropriété de l'étatLocation
Chancellerie10
Résidence officielle10
LP 7
Véhicules6 

Information financière - Année financière 1998-1999

Salaires ERP (CC 017)264 535 $
Opérations (CC 014)854 751 $
Heures supplémentaires des EC (CC 015)11 000 $
Capital (CC 050)144 200 $
Total1 274 486 $

Programme d'administration

1.1 Gestion du programme

Dans l'ensemble, la gestion du programme d'administration est efficace. Toutefois, la gestion des ressources matérielles pourrait être améliorée, surtout en ce qui a trait à la composition du portefeuille des logements du personnel (LP) ainsi qu'à la répartition des responsabilités dans la section de la gestion des biens. L'organisation de la section de l'administration ne se prête pas à une utilisation efficace et efficiente des ressources. La mission sert de centre financier pour Conakry, mais des discussions sont en cours en vue d'examiner la possibilité d'élargir cette responsabilité pour y inclure toutes les fonctions administratives.

Objectifs d'ordre administratif

1.1.1 L'entente de responsabilité du chef de mission (CDM) énonce des objectifs portant précisément sur la section de l'administration. D'ailleurs, ces objectifs ont été clairement transmis à l'AGC, bien que l'on ne l'ait pas fait au moyen d'un document officiel. Comme la CDM attache un vif intérêt aux questions administratives, elle est, par conséquent, au courant de l'état d'avancement de ces objectifs. L'AGC n'a pas établi, pour sa part, d'objectifs officiels à l'intention de son personnel administratif.

Recommandation à la mission

1.1.2 L'AGC devrait établir des objectifs, avec des priorités et des plans de travail explicitement déterminés, pour le personnel administratif et les inclure dans le processus d'évaluation annuel.

Réponse de la mission

1.1.2 L'AGC a profité de l'entrée en service du SGI à la fin octobre pour revoir les fonctions, les objectifs ainsi que les priorités des ERP. Les tâches de certains titulaires ont été modifiées. Les priorités ont été discutées avec chaque employé(e) particulièrement compte tenu de deux vacances de poste (un EP, un ERP). Des plans de travail sont en voie d'élaboration et seront complétés une fois le cumul de fonctions est terminé. Le cumul entrera en vigueur dès que le sort du poste de CR sera déterminé. Des consultations sont en cours entre la CDM et GGD à cet sujet.

Services administratifs

1.1.3 Les membres de l'équipe de vérification ont interviewé les gestionnaires de programme qui se sont dit, de façon générale, satisfaits de la qualité et de la rapidité des services fournis par l'administration.

Comités de la mission

1.1.4 Le Comité de gestion de la mission (CGM), présidé par la CDM, se réunit une fois par semaine. Il se compose des gestionnaires canadiens de programmes et du SCY de la CDM. Depuis son entrée en fonction, la CDM s'est efforcée de donner au CGM un caractère plus polyvalent. Ainsi, le CGM tient également lieu de comité de logement, de comité de classification, de comité d'examen des contrats et de comité de santé et de sécurité du travail, la composition du comité étant modifiée en conséquence. Il y a aussi un comité des programmes composé des gestionnaires de programme qui se réunissent régulièrement. Il est important de noter que la loi gouvernant les comités de santé et de sécurité du travail prévoit que la présidence du comité doit alterner entre les membres de la gestion et du personnel.

Entente de réseau en étoile

1.1.5 Il n'y a pas d'entente officielle de réseau en étoile entre Dakar et Conakry. Toutefois, Dakar est chargé d'entrer toutes les données financières dans FINEX et continuera à le faire avec la mise en oeuvre du SIG. L'entente fonctionne bien et la collaboration entre les deux missions est satisfaisante. Dakar fournit aussi à Conakry du soutien et des conseils pour toutes questions d'ordre financier. Une vérification récente de la mission à Conakry a fait ressortir la nécessité d'une supervision plus directe des questions administratives. Par conséquent, on élabore actuellement des plans pour inclure toutes les questions administratives dans une relation de réseau en étoile élargie. L'équipe de vérification juge que la mission n'aura pas besoin de ressources additionnelles pour remplir ces nouvelles responsabilités et que ces services peuvent être offerts d'une manière efficace à Conakry en réorganisant la section de l'administration à Dakar.

Organisation de l'administration

1.1.6 L'organisation actuelle de la section de l'administration ne permet pas une utilisation efficace ou efficiente d'un employé canadien, en outre, les deux ERP ne sont pas pleinement utilisés.

1.1.7 L'adjointe administrative canadienne (CR 06) est sous-utilisée. Lors du mandat de l'AGC précédent, la responsabilité des opérations courantes de la gestion des biens et des ressources matérielles, de la gestion des ressources humaines et de la gestion financière relevait de ce poste (CR 06). L'AGC était responsable de la planification et de la coordination globales de ces secteurs. Sous la direction de l'AGC actuel, l'adjointe administrative canadienne est responsable de certains secteurs de moindre importance de la gestion des biens et des ressources matérielles, notamment la gestion des installations d'entreposage, des fournitures et des bons d'essence. Elle est également en charge des communications ainsi que du registre des biens, et remplace, au besoin, le SCY canadien de la CDM. L'entretien des biens est assuré généralement par l'adjoint à la gestion des biens et des ressources matérielles, sous la direction de l'AGC. Comme il s'agit d'un poste de niveau CR-06, l'équipe de vérification pense qu'il faudrait confier davantage de responsabilités à cette employée, conformément au niveau de ce poste.

1.1.8 La section de l'administration dispose actuellement d'un adjoint de direction recruté sur place (ASST 05) et d'un comptable adjoint (ASST 05). Un examen des responsabilités de ces deux postes a révélé que ni l'un, ni l'autre de ces employés n'est occupé pleinement, et qu'un poste à plein temps n'est pas justifié dans chacun des deux cas. Le comptable adjoint fournit des services financiers à la mission à Conakry, remplace le comptable au besoin et exécute certaines fonctions d'administration générale. L'adjoint de direction remplit diverses tâches administratives qui pourraient être facilement assumées par le comptable adjoint sans qu'il n'y ait de répercussions sur son efficacité.

1.1.9 Quatre personnes assument des responsabilités ayant trait à la gestion des biens. L'AGC surveille la section de gestion des biens et négocie les contrats et les baux. L'adjoint à la gestion des biens et des ressources matérielles recruté sur place (ASST 06) est responsable de l'entretien des biens et des véhicules, ainsi que de la répartition des véhicules. Le comptable (ASST 05) participe à l'administration des contrats. Quant à l'adjointe administrative canadienne (CR 06), elle se charge de certaines fonctions d'importance secondaire relatives aux biens et aux ressources matérielles. La section de gestion des biens est fragmentée; de plus la répartition des tâches et les rapports hiérarchiques manquent parfois de cohérence. Par exemple, les contrats ne relèvent pas d'une seule personne : ils sont traités par un ou plusieurs de ces employés, selon la nature du contrat; par conséquent, alors que certains contrats sont arrivés à échéance et n'ont pas été renouvelés, les travaux se poursuivent. Suivant l'organigramme, l'adjoint à la gestion des biens et des ressources matérielles recruté sur place relève directement de l'AGC, mais en fait c'est l'adjointe administrative canadienne qui prépare son rapport d'appréciation avec les commentaires de l'AGC.

1.1.10 Tout examen de l'organisation de la section administrative devra tenir compte de l'augmentation des responsabilités administratives émanant d'un élargissement éventuel du réseau en étoile avec Conakry. L'équipe de vérification pense qu'une utilisation efficace des ressources actuelles de la mission lui permettra d'assumer ces nouvelles responsabilités sans l'apport de ressources additionnelles.

Recommandations à la mission

1.1.11 Réorganiser la section administrative afin de mieux utiliser le poste CR-06, ou reclasser le poste pour mieux refléter la nature des tâches effectuées.

1.1.12 Supprimer le poste d'adjoint de direction et intégrer ses tâches à celles d'un autre poste.

Réponses de la mission

1.1.11 L'administration est en voie de réorganisation. De nombreux changements ont été faits (gestion du personnel, présences, congés, exonérations, entretien des propriétés, descriptions de tâches

1.1.12 Deux postes seront amalgamés et des fonctions seront ajoutées à la section administrative, un poste ERP sera éliminé. Les nouvelles descriptions de tâches sont en cours de rédaction . La réorganisation prendra place lorsqu'un administrateur adjoint entrera en fonctions.

1.2 Ressources humaines

1.2.1 La gestion des ressources humaines relève de l'AGC; toutefois, il y a lieu d'y apporter des améliorations afin d'assurer que la mission observe la politique et les lignes directrices ministérielles en la matière.

Rémunération des ERP

1.2.2 La mission a mené la dernière enquête sur les salaires et les avantages sociaux en 1997. Il semble que le marché de l'emploi change quelque peu, et que les salaires et les avantages sociaux ne soient plus à jour. Lors de la prochaine enquête sur les avantages sociaux, les responsables de la mission devraient se pencher sur les soins médicaux à l'intention des retraités et leurs familles, les soins médicaux à l'extérieur du pays et les programmes de retraite anticipée.

1.2.3 La mission n'a pas effectué d'enquête sur les salaires du personnel de la résidence officielle depuis 1995.

1.2.4 Bien que le Guide de l'ERP soit à jour, il ne contient aucune procédure de règlement des griefs.

Recommandations à la mission

1.2.5 Mener une enquête complète des salaires et des avantages sociaux de tous les ERP de la mission, y compris le personnel de la résidence officielle.

1.2.6 Suivant cette enquête, mettre à jour le Guide de l'ERP en vue d'y inclure les résultats approuvés ainsi que des procédures de règlement des griefs.

Réponses de la mission

1.2.5 Les enquêtes sur les salaires et les bénéfices sociaux sont à jour pour tous les employés et ont été transmises à la section de la centrale qui est responsable des employés recrutés sur place . Le processus de collecte des données a été enclenché en préparation de la révision qui entrera en vigueur le 1 avril 2000.

1.2.6 Fait.

Appréciation du rendement des ERP

1.2.7 Un examen des dossiers des ERP révèle que 12 des 22 dossiers d'appréciation ne sont pas à jour. Les gestionnaires doivent s'assurer qu'un système d'appréciation est en place et que les rapports d'appréciation de tous les ERP est effectuée à temps.

Recommandation à la mission

1.2.8 Élaborer un système permettant de terminer à propos les évaluations du personnel en retard.

Réponse de la mission

1.2.8 Les évaluations du personnel sont maintenant à jour. La comptable tient un calendrier des échéances et envoie un rappel aux superviseurs un mois avant la date prévue. Pour les employés qui sont au sommet de l'échelle, L'AGM gère un système de rappel et avise les superviseurs en temps opportun.

Formation

1.2.9 La mission offre des cours de formation aux ERP aussi souvent que possible. L'adjoint aux services consulaires et d'immigration, le gestionnaire de systèmes et l'adjoint à la gestion des biens et des ressources matérielles ont tous suivi des cours de formation à Ottawa. L'AGC a pris certaines initiatives dans le but d'offrir des occasions de formation aux ERP par l'entremise du télé-apprentissage; ses efforts méritent, par conséquent, d'être soulignés. Toutefois, la mission n'a pas établi de plans de formation selon les besoins en formation des employés, tels que déterminés dans le cadre du processus d'évaluation du rendement.

Recommandation à la mission

1.2.10 Élaborer un plan de formation des ERP axé sur les besoins en formation tels que déterminés dans le rapport d'appréciation annuel.

Réponse de la mission

1.2.10 Fait en consultation avec les gestionnaires.

Classification

1.2.11 Six postes ont été reclassifiés depuis le printemps de 1997, mais il n'y a aucune indication dans les dossiers que l'activité de classification a été menée conformément à la politique ministérielle. Un examen des dossiers n'a pas permis de trouver des comptes-rendus ou des rapports du comité de classification, les critères d'évaluation, les méthodes de classement, ni une justification de la reclassification.

Recommandation à la mission

1.2.12 Envoyer les dossiers de classification des postes concernés à SPSA à des fins d'examen et de suivi.

Réponse de la mission

1.2.12 Le comité de reclassification de la mission a recommandé les reclassifications au chef de mission de l'époque qui les a approuvées conformément à la lettre de délégation d'autorité au chef de mission. Les EXT-145 signés par le CDM ont été acheminés à Ottawa. Après un échange de messages à l'époque, HRL s'est montré satisfait de la réponse de la mission. Les observations ont été notées et seront appliquées à l'avenir.

Commentaire de SIV

L'équipe de vérification n'a retrouvé aucune trace d'un comité de classification à l'époque. L'équipe de vérification est d'avis que les reclassifications n'ont pas été conclus conformément à la politique ministérielle.

Commentaire de HRL

Compte tenu des observations des vérificateurs, à l'avenir HRL examinera de près toute action de classification effectuée par Dakar et, le cas échéant, prendra les mesures correctives qui s'imposent.

Descriptions de tâches

1.2.13 Un examen des dossiers des postes ERP a révélé que les descriptions de tâches ne sont pas à jour et qu'elles n'ont pas été datées, ni signées par les ERP ou les gestionnaires, à l'exception des six postes qui ont fait l'objet d'une reclassification.

Recommandation à la mission

1.2.14 Examiner et mettre à jour, par l'entremise du comité de classification de la mission, les descriptions de tâches des ERP et les envoyer aux ERP à des fins de signature.

Réponse de la mission

1.2.14 Les descriptions de tâches sont à jour et ont été remises aux ERP pour signature.

Langues officielles

1.2.15 La mission dispose des ressources nécessaires pour offrir des services dans les deux langues officielles. Toutefois, les panneaux d'affiches officiels et les documents internes, notamment ceux qui concernent la sûreté et la sécurité, ne sont disponibles qu'en français.

Recommandation à la mission

1.2.16 Les documents internes, notamment ceux qui concernent la sûreté et la sécurité, devraient être disponibles dans les deux langues officielles.

Réponse de la mission

1.2.16 La traduction a été faite par un bureau local. Les documents sont disponibles dans les deux langues officielles et affichées si nécessaire.

1.3 Ressources matérielles

Gestion du programme

1.3.1 Le programme relève de l'AGC, les activités courantes étant effectuées par l'adjoint à la gestion des biens et des ressources matérielles recruté sur place (ASST 06) et l'adjointe administrative canadienne (CR 06). L'équipe de vérification a visité tous les biens immobiliers et a constaté qu'ils étaient tous en excellent état. Le personnel responsable de l'exécution du programme est bien informé, mais il faut apporter des améliorations à la répartition des tâches dans la section de gestion des biens ainsi que dans la conservation des dossiers relatifs à l'entretien et à l'aliénation des biens de l'État. L'AGC a procédé à une planification importante des projets d'entretien et des achats en capital. Deux entrepreneurs, sous la supervision de l'adjoint à la gestion des biens et des ressources matérielles qui possède des connaissances techniques, effectuent la plupart des travaux d'entretien des logements du personnel et de la chancellerie.

1.3.2 La chancellerie et la résidence officielle sont propriétés de l'État, alors que les sept logements du personnel sont loués. Dans le passé, la mission avait conclu des baux à durée indéterminée. L'AGC renégocie au fur et à mesure de nouveaux baux tout en s'assurant qu'il s'agit de location à terme fixe. Le Plan de gestion des biens de la mission (PGBM) n'a pas été actualisé depuis mars 1994, tâche qui figure d'ailleurs dans le plan de travail de l'AGC. Les inventaires et les conventions d'occupation sont, par contre, à jour.

1.3.3 L'AGC a examiné le parc de véhicules; il y a ajouté une voiture "4x4" réservée auparavant à des fins récréatives et y retiré une plus vieille. Il a aussi mis hors service une autre tout en évaluant la capacité du parc de fournir des services efficaces sans ce véhicule. Si l'évaluation s'avère positive, le parc de véhicules de la mission sera réduit à cinq.

Chancellerie

1.3.4 La chancellerie est située au quatrième étage d'un immeuble résidentiel/commercial à dix étages dans un emplacement de choix au centre-ville. À l'origine, la chancellerie comprenait deux appartements résidentiels qui ont été acquis en 1965. En 1968, la mission faisait l'acquisition de deux autres situés sur le même étage. Des rénovations importantes ont été entreprises et les quatre appartements ont été convertis en bureaux de la chancellerie.

1.3.5 La configuration actuelle de la chancellerie ne fournit pas des conditions de travail acceptables pour le personnel. Les quatre appartements sont alignés le long de l'immeuble. La zone d'accès réservée est située au centre. Ainsi, pour accéder à la réception et à la section de l'administration à partir des bureaux de la section de Promotion et de la section commerciale, il faut passer par la zone d'accès réservée. Les employés qui ne sont pas autorisés à y entrer doivent soit sortir de la chancellerie et entrer par une autre porte, soit utiliser un balcon extérieur qui longe la chancellerie et qui passe devant les bureaux de la CDM et de l'agent politique qui se trouvent dans cette zone réservée. Dans le cadre des travaux de rénovation, plusieurs salles de bain et cuisines existantes ont été transformées en bureaux ainsi qu'en petites salles d'entreposage inefficaces. Or, la mission s'est efforcée de tirer le meilleur parti possible de cet espace tout en apportant, lorsqu'il est faisable, des améliorations, des efforts qui méritent, par conséquent, d'être soulignés.

1.3.6

1.3.7 L'équipe de vérification abonde dans le même sens que la mission voulant que la priorité soit accordée à la réinstallation de la mission puisque la chancellerie actuelle n'offre pas un environnement de travail adéquat et pose de nombreux problèmes de sûreté et de sécurité. Nonobstant une réinstallation, des travaux d'amélioration doivent être entrepris pour régler les problèmes immédiats concernant la sûreté et la sécurité de la chancellerie.

1.3.8 La mission dispose de deux propriétés inoccupées dans son portefeuille immobilier. La première (PR3230069), située dans le centre-ville, a été acquise récemment par l'État sénégalais. Conformément à l'entente en cours, le Sénégal s'efforcera de mettre à la disposition de la mission une propriété adéquate pour l'aménagement d'une nouvelle chancellerie ou versera une somme prescrite au gouvernement canadien. L'autre propriété (PR3230006) devait servir à l'origine de résidence officielle. La résidence officielle actuelle a été achetée par l'État en 1997. Puisque cette propriété ne convient pas à une chancellerie, SRD veut en disposer, soit en la vendant, soit en l'échangeant pour une autre propriété.

Recommandations à SRD

1.3.9 Accorder la priorité à la réinstallation de la chancellerie à Dakar.

1.3.10 En consultation avec ISRE, prendre des mesures pour régler dans l'immédiat les problèmes de sûreté et de sécurité qui se posent dans la chancellerie actuelle.

Réponses de SRD

1.3.9/1.3.10 La seule façon de régler les problèmes de sécurité relevés au point 1.3.5 serait de rénover complètement la chancellerie, ce qui impliquerait de démolir des murs pleins puis, soit d'aménager la zone d'accès réservé ailleurs, soit de prévoir une autre façon de passer d'une zone d'accès non réservé à une autre sans empiéter sur la zone d'accès réservé. Cela coûterait cher, trop cher pour être raisonnable, et cela ne répondrait peut-être pas non plus aux préoccupations d'ISR. Il serait préférable de déménager la chancellerie au complet, solution que l'on étudie actuellement.

En ce qui concerne les initiatives susceptibles d'améliorer la sûreté et la sécurité des personnes en attendant un déménagement, la mission a reçu pour instruction de se faire aider et d'obtenir des estimations relativement à l'emplacement et au dimensionnement des détecteurs de fumée, des issues de secours et de l'éclairage des issues, et d'envoyer les estimations à SRSF pour qu'il les approuve et accorde des fonds.

Portefeuille des logements du personnel

1.3.11 L'équipe de vérification a visité tous les logements du personnel (LP). Les maisons sont bien entretenues et bien meublées, les locataires sont très élogieux à l'égard des services fournis par la section de l'administration. L'équipe de vérification a constaté que l'espace de tous les logements, à l'exception de PR323083 qu'occupe le SCY, était suffisant pour les considérer comme logements de fonction. Puisqu'il s'agit d'une petite mission (huit employés canadiens), il est important que l'inventaire des logements de la mission demeure souple, mais l'équipe de vérification a noté qu'il y a une inclinaison pour des logements plus vastes.

1.3.12 Comme on n'a pas pris les mesures des trois derniers LP loués par la mission entre 1996 et 1998 (PR323083, PR323084, PR323085), on ne sait donc pas s'ils sont conformes aux lignes directrices du Conseil du trésor relatives aux surfaces des logements. Il aurait fallu que les mesures soient prises avant de signer le contrat de location afin de s'assurer que la mission était autorisée de le faire ou qu'elle avait obtenu l'autorisation requise de l'AC.

1.3.13 En 1998, après avoir reçu des propriétaires des deux LP un avis indiquant leur intention d'occuper les lieux, la mission a dû en trouver deux nouveaux. L'AGC a visité plusieurs maisons qui étaient disponibles sur le marché à ce moment-là et, après que le comité de logement et la CDM ont étudié le dossier, le choix quant aux LP de remplacement s'est arrêté sur deux maisons qui appartiennent à la même personne. Elles sont neuves, finies avec goût et dotées de piscines creusées, alors que, des autres LP, plusieurs sont des maisons plus anciennes, de moindre qualité et n'ayant pas de piscines.

1.3.14 L'équipe de vérification pense que l'ajout de ces deux acquisitions récentes au portefeuille immobilier de la mission a pour résultat de créer deux catégories de logement, ce qui posera des problèmes insurmontables pour l'allocation des LP et pourrait en fin de compte soulever l'insatisfaction des locataires.

1.3.15 Les LP et la résidence officielle sont regroupées dans trois quartiers. Les choix sont fondés principalement sur des questions de sécurité et sur la fiabilité des réseaux d'approvisionnement en eau et en électricité. La mission ne s'est pas efforcée de trouver des logements dans d'autres quartiers où il y a peut-être des possibilités d'avoir des logements adéquats à un coût moindre. L'équipe de vérification a rencontré le fonctionnaire des services généraux (General Services Officer) de l'ambassade des États-Unis. Ce dernier a affirmé que l'ambassade a 65 maisons et appartements dans divers secteurs de la ville et que tous les logements satisfont à leurs exigences. Les loyers varient entre 450 000 FCFA et 700 000 FCFA (entre 1 170 $ et 1 821 $) par mois.

1.3.16 Le loyer de chacun des deux nouveaux LP (PR3230084 et PR3230085) mentionnés aux paragraphes 1.3.13 et 1.3.14, qui est de 1 700 000 FCFA (4 425 $) par mois, passera à 2 000 000 FCFA (5 204 $) par mois pour les deux dernières années du bail; en outre un dépôt de garantie équivalent à un mois de loyer a été versé pour chacun de ces logements. Le loyer des cinq autres LP varie entre 425 000 FCFA et 937 500 FCFA par mois, et aucun dépôt de garantie n'est exigé. La mission a justifié les coûts de location des nouveaux logements en soulignant que les travaux d'aménagement avaient été payés par le propriétaire, y compris l'installation d'appareils de climatisation et de génératrices.

1.3.17 L'équipe de vérification n'est pas convaincue du bien-fondé de l'explication donnée par la mission pour obtenir l'autorisation de louer ces deux logements. Les coûts d'aménagement ne compensent pas l'excès important de loyer des LP que la mission s'est engagée à louer pour trois ans. Or, les chiffres utilisés pour évaluer les coûts d'aménagement d'un logement moyen comprennent le prix d'une génératrice, d'un appareil de climatisation et d'appareils ménagers neufs. Dans ce cas, ce n'était pas la création d'un nouveau poste qui a rendu nécessaire l'acquisition d'un nouveau LP; en outre, on aurait pu déménager certains des appareils qui se trouvaient dans les anciens LP. D'autre part, les coûts d'aménagement ont été amortis sur une période de cinq ans, alors que la durée de vie de bon nombre des appareils est beaucoup plus longue.

1.3.18 En raison d'une affaire personnelle impliquant le propriétaire des LP, le gouvernement sénégalais a saisi le loyer des deux maisons. La mission a demandé un avis juridique à propos des répercussions de cette affaire et elle est aussi entrée en contact avec SRS, JUSR et PAM à ce sujet.

1.3.19 Vu les problèmes liés à la création de deux catégories de logements dans l'inventaire des LP de la mission, les loyers élevés des deux dernières acquisitions, ainsi que les sérieux problèmes liés aux titres de ces deux LP, l'équipe de vérification a recommandé à la CDM, à PAM et à GGD d'envisager l'annulation des contrats de location de ces deux LP.

Recommandations à la mission

1.3.20 Veiller à ce que les LP soient mesurés et que la CDM soit autorisée à les approuver avant de signer les contrats de location.

1.3.21 Étudier les possibilités d'annuler les contrats de location des LP PR3230084 et PR323085 le plus tôt possible ou, à défaut, à l'expiration de la période des baux en cours.

1.3.22 Faire une étude de marché en vue de déterminer des emplacements appropriés pour les LP, ainsi qu'une gamme de coûts de location acceptables pour des logements qui soient conformes au profil de la mission.

Réponses de la mission

1.3.20 Tous les LP ont été mesurés, l'inventaire des logements a été complété et envoyé à Ottawa (SRSK) en juin 1999 puis expédié à nouveau en janvier 2000. Dorénavant, tous les LP seront mesurés avant de conclure un contrat de location.

1.3.21 En consultation avec SIX, PAM, JUS, SRD ainsi que l'avocat de la mission, un examen détaillé de la situation a été effectué. La centrale nous a demandé de conserver, pour l'instant, notre parc actuel de logement et de ne pas renouveler, en 2003, les baux sur les logements PR3230084 et PR3230085.

1.3.22 Emplacements et coûts identifiés. En juillet dernier, dans le cadre de l'étude Collier concernant les logements, nous avons fait parvenir les résultats de notre étude à PAM et à SRD. Les prix varient entre CFA 1,000,000 et CFA 1,500,000 par mois.

Résidence officielle

1.3.23 La résidence officielle a été achetée en 1997. C'est une excellente propriété. Les travaux de rénovation effectués récemment ont été une réussite et permettront de mettre grandement en valeur les aires de fonction. Il y a encore des travaux additionnels qui pourraient être effectués pour améliorer les salles de bain dans les aires privés et pour installer une demi-salle de bains ou une salle de bain complète plus près des aires publiques. L'état général de la propriété est remarquable.

Aliénation des biens excédentaires

1.3.24 L'équipe de vérification a constaté plusieurs sujets de préoccupation concernant la méthode d'aliénation des biens de l'État. La mission a organisé des ventes réservées aux ERP et aux employés de l'UAT, aux membres de leurs familles, ainsi qu'à certaines connaissances de l'extérieur, alors que les règlements ministériels énoncent clairement que les ERP ne sont pas autorisés à faire une offre pour acheter des biens excédentaires de l'État, à moins qu'une vente ouverte au public ne soit tenue. Compte tenu de la façon dont la vente a été menée, l'équipe de vérification n'est pas convaincue que la mission a obtenu le meilleur prix possible pour les biens vendus conformément avec la Loi sur les biens de surplus de la Couronne.

1.3.25 La mission a permis que les paiements relatifs à l'achat de biens de l'État soient échelonnés quand l'acquéreur est un ERP. Cette pratique doit cesser et le montant intégral doit être perçu au moment de la vente, immédiatement crédité au compte bancaire de la mission et entré dans FINEX.

1.3.26 L'équipe de vérification a constaté que les dossiers relatifs à l'aliénation des biens de l'État étaient incomplets. Ils ne contenaient pas de formulaires d'aliénation dûment remplis et signés par la CDM. Ces dossiers devraient contenir tous les documents relatifs à une vente, c.-à-d. contrats, annonces, inventaires, offres, analyses, disposition finale, copies de tous les reçus officiels, formulaires de disposition, listes des articles non vendus et décisions quant à leur disposition, liste des personnes participant à la vente, leurs rôles, etc.

Recommandations à la mission

1.3.27 Disposer des biens excédentaires conformément aux lignes directrices du chapitre 7 du Manuel de gestion du matériel.

1.3.28 Constituer et conserver un dossier contenant tous les documents (historiques et administratifs) relatifs à une activité d'aliénation des biens.

Réponses de la mission

1.3.27 Sera fait à l'avenir. Il n'y a pas eu de vente de biens aliénés depuis le passage de l'équipe d'inspection.

1.3.28 Dès que nous retirons des biens du service, nous les mettons en entrepôt et complétons les formulaire d'aliénation. Au moment de la prochaine vente, nous ajouterons les documents concernant la vente par appel d'offre.

Registre des biens

1.3.29 L'adjoint à la gestion des biens et des ressources matérielles tient à jour des dossiers relatifs à l'entretien des biens. L'équipe de vérification a examiné ces dossiers et a constaté qu'ils n'étaient ni complets et ni classés d'une façon ordonnée. L'adjoint conserve les commandes de travail par un processus électronique, mais elles ne sont pas classées par catégories de bien et ne sont pas sauvegardées sur un disque partagé que d'autres membres du personnel de la section pourraient consulter. L'équipe de vérification encourage la mission à verser sur les dossiers, à des fins historiques, les commandes de travail. Il faut que les dossiers soient complets afin que toute autre personne qui les consulte y trouve les renseignements nécessaires.

Recommandation à la mission

1.3.30 Veiller à ce que les dossiers relatifs aux biens de la mission contiennent des comptes rendus pertinents des travaux d'entretien effectués.

Réponse de la mission

1.3.30 L'agent des propriétés conserve sur les dossiers des LFP une copie des bons de commandes et des factures pour les travaux.

Dépôts de garantie

1.3.31 La mission a versé plusieurs dépôts de garantie pour le branchement aux services téléphonique et électrique et aux réseaux d'aqueduc. Ces dépôts ne sont comptabilisés correctement; ils ne figurent pas dans le FINEX comme une avance en cours. L'adjoint à la gestion des biens et des ressources matérielles a conservé toutes les pièces comptables relatives aux dépôts ainsi que les documents nécessaires à leur recouvrement. Deux dépôts de garantie pour la location de deux LP (PR3230084 et PR3230085) portent le code d'un dépôt de garantie, mais le montant enregistré n'est pas exact puisqu'il comprend des éléments non recouvrables, des timbres fiscaux par exemple.

Recommandation à la mission

1.3.32 Communiquer avec SBR pour déterminer comment les dépôts de garantie qui n'ont pas été bien codés peuvent être saisis correctement dans SIG.

Réponse de la mission

1.3.32 Les codes sont en voie de conversion au SGI.

Contrôle de la consommation d'essence

1.3.33 La mission paye l'essence des véhicules avec des bons d'essence. Le contrôle des bons d'essence est bon. En se servant de Approach de Lotus, la mission a élaboré un programme pour assurer un suivi des bons et de la consommation d'essence. L'équipe de vérification considère qu'il s'agit d'une pratique exemplaire et suggère l'ajout d'un nouveau champ de codage qui, à des fins de contrôle électronique, calcule la consommation d'essence de chacun des véhicules. Toutefois, les bons d'essence sont pourvus d'un talon qui n'est pas rempli par le garage, ni retournés à l'administration.

Recommandation à la mission

1.3.34 Veiller à ce que les talons des bons d'essence soient retournés à l'adjointe administrative à des fins de contrôle, de vérification et de conservation.

Réponse de la mission

1.3.34 Fait.

Génératrices

1.3.35 Les génératrices installées actuellement dans les LP ont été expédiées de Ouagadougou en 1992. Elles avaient déjà servi pendant environ deux ans. Elles ont maintenant une dizaine d'années et requièrent beaucoup d'entretien. L'AGC a donc négocié un contrat d'entretien comprenant l'entretien préventif. Étant donné l'âge et la condition des génératrices, SRSF étudie la possibilité de les remplacer.

1.4 Finances

1.4.1 L'AGC est responsable de la prestation des services financiers à la mission. Il est secondé par un comptable (ASST 07) et un assistant comptable (ASST 05) qui se charge également de l'entrée des données pour la mission à Conakry. Les services financiers sont bien gérés et très efficaces.

Par contre, les ententes bancaires actuelles ne sont pas satisfaisantes, le compte de caisse de la mission l'exposant ainsi à des risques. Le compte de caisse n'est plus nécessaire. Certaines améliorations peuvent être apportées à la question de paiement des salaires en vue d'en accroître l'efficacité.

Gestion de la trésorerie

1.4.2 L'équipe de vérification a examiné les registres comptables et les états de rapprochement bancaire pour les mois de novembre et décembre 1998. Elle a constaté que les services financiers de la mission sont en très bon ordre et gérés efficacement. Les soldes bancaires sont peu élevés et les chèques en circulation sont bien justifiés.

1.4.3 La méthode employée par la mission pour remplir les conditions de financement de la section de la Coopération contribue à une gestion efficace de la trésorerie et au maintien des soldes bancaires à des niveaux peu élevés. La mission demande un transfert de fonds de Paris sur réception d'une facture des entrepreneurs de la section de Coopération, et en ce faisant, elle n'a donc pas besoin de recourir à des estimations et à maintenir un solde bancaire élevé.

Paiement des salaires des ERP

1.4.4 Le Guide de l'ERP indique que les salaires des ERP doivent être payés le 15 du mois et/ou à la fin du mois. Lorsque les ERP ont choisi l'intervalle de leur rémunération, ils peuvent ensuite choisir un mode de paiement, soit en liquide, par chèque ou par transfert électronique de fonds. Le comptable produit donc quatre listes de paie par mois. Afin de réduire l'inefficacité de cette méthode ainsi que la charge de travail connexe, il faudrait choisir une seule méthode de paiement.

Recommandation à la mission

1.4.5 Mettre en oeuvre une politique de paiement des salaires.

Réponse de la mission

1.4.5 Nous sommes en accord avec la recommandation. Tous les employés sont maintenant payés par chèque à la fin du mois sauf quelques employés qui ont contractés des emprunts ou des hypothèques avec la banque et pour lesquels nous procédons par virement bancaire.

Compte bancaire

1.4.6

1.4.7 Le compte de caisse a été créé d'abord pour permettre aux employés canadiens de convertir des fonds sans retard et sans verser des frais bancaires, puisque la mission ne pouvait pas déposer ses recettes locales en monnaie locale dans un compte convertible. Mais ces explications ne servent plus, car les systèmes bancaires au Sénégal ont évolué durant les dernières années. D'autres options s'offrent à la mission : par exemple, des diplomates de la Grande-Bretagne et de l'Italie utilisent les services de nouvelles banques comme la Citibank. Les dépôts sont effectués sans retard, et les frais bancaires, bien qu'élevés, sont tenus en compte dans l'indice de mission.

La mission est également mécontente des services fournis par l'établissement bancaire avec lequel elle transige actuellement en raison des frais élevés et des erreurs fréquentes. C'est le moment opportun d'étudier la possibilité d'une nouvelle entente bancaire avec de nouvels établissements.

Recommandations à la mission

1.4.8 Ouvrir un compte non convertible de FCFA avec l'autorisation de SBD.

1.4.9

1.4.10 Négocier de nouvelles ententes bancaires.

Réponses de la mission

1.4.8/1.4.9 Des consultations sont en cours avec SMF. La pratique actuelle a été approuvé par la centrale. Dans les prochains jours nous ferons du suivi avec SMF et PAM dans le but d'obtenir l'autorisation d'ouvrir et de maintenir un compte de caisse.

Commentaire de SIV

SIV a référé la question à PAM et à SMF. SMF est d'accord que le système actuel n'est plus nécessaire et est d'avis que la Mission devra néanmoins se conformer aux politiques du Conseil de trésor en matière de gestion de la trésorerie.

1.4.10 En cours. Sera fait en avril et ferons le nécessaire pour négocier des ententes plus favorables. Nous avons reçu des offres de services de plusieurs banques et nous ferons des recommandations à la centrale. À première vue, il semble qu'il serait avantageux de changer de banque.

Accueil Officiel

1.4.11 D'une manière générale, les lignes directrices sur l'accueil officiel officielles sont respectées. Les coûts par personne établis sont à jour. Toutefois, l'examen des dossiers relatifs aux activités d'accueil officiel a révélé à l'équipe de vérification de croire que la mission profiterait peut-être de rappeler aux employés canadiens que l'objet de l'accueil officiel est d'accroître les contacts avec des représentants locaux et étrangers et qu'il faudrait, par conséquent, renoncer aux réceptions auxquelles ne participent que des Canadiens. La CDM a pris note de ces commentaires et prendra les mesures nécessaires pour assurer la conformité, à l'avenir, aux lignes directrices.

Contrats

1.4.12 Dans l'ensemble, il y a lieu d'améliorer la gestion des contrats. Un examen des contrats en cours a révélé qu'ils ne sont pas à jour. Il n'y a pas de registre central. Les contrats sont entre les mains du comptable, de l'adjoint à l'administration et de l'adjoint à la gestion des biens et des ressources matérielles. Il n'y a donc aucun moyen de déterminer les dates de renouvellement, de préavis, etc. Bien qu'il y ait un comité d'examen des contrats à la mission, les dossiers ne contiennent pas de documents relatifs aux critères de sélection et aux méthodes d'évaluation.

Recommandations à la mission

1.4.13 Déléguer la responsabilité de la gestion des contrats à une seule personne.

1.4.14 Créer un registre des contrats.

1.4.15 Consigner les critères de sélection et les évaluations des contrats dans chacun des dossiers contractuels.

Réponses de la mission

1.4.13 Fait. L'AGC se charge de cette tâche.

1.4.14 Fait. Tenu par la comptable.

1.4.15 Fait.

1.5 Gestion de l'information

Gestion du programme

1.5.1 L'AGC veille à la gestion globale de la gestion de l'information au sein de la mission. Le SCY canadien est responsable des transmissions protégées des renseignements et l'adjointe canadienne à l'administration, du registre et du courrier organisationnel. Outre les ennuis habituels relatifs aux défaillances du matériel et des lignes, il n'y a pas de problème à signaler dans ce domaine.

1.5.2 L'administrateur de système (AS) recrutée sur place a été embauchée en décembre 1998. Au moment de la vérification, elle revenait de l'AC après avoir terminé un cours de formation SIGNET. L'AGC est en train d'établir, à l'intention de l'AS, des objectifs et un plan de travail qui tiennent compte des commentaires des gestionnaires de programme, et il prévoit l'élaboration d'un plan de formation. L'AGC qui a étudié longuement la mise en oeuvre de SIGNET 2000 et du SGI, dont le déploiement au sein de la mission est prévu pour l'année en cours, considère que cette dernière est bien préparée pour prendre ces changements en main. Il existe des établissements locaux qui offrent la formation en logiciel, mais l'AGC qui se chargera, d'offrir pour la plupart, la formation à l'interne. L'AS donnera les cours en recourant à la méthode d'apprentissage à distance fournie par les équipes de mise en oeuvre de SIGNET 2000 et du SIG. La Mission va se pencher sur l'importance de s'assurer que les employés possèdent une bonne connaissance de base avant de procéder à les former pour des systèmes plus complexes.

L'an 2000

1.5.3 C'est à l'AGC que revient la première responsabilité de s'assurer de l'état de préparation à l'an 2000, et il est au courant des problèmes éventuels qui pourraient se poser. Quoique l'AS connaisse bien ces problèmes éventuels, elle ne s'est pas encore penchée sur cette question dans le cadre de la mission. Elle a mis à jour l'inventaire du matériel et il lui reste à terminer celui des logiciels.

1.5.4 Les dossiers de l'AC indiquent qu'en date d'octobre 1998, les rapports de la mission sur l'état de préparation à l'an 2000 avaient été établis à 75 pour cent. Au moment de la vérification, l'AGC a assuré l'équipe de vérification que la mission a intégralement achevé le kit de conformité à l'an 2000, mais l'AC n'a pas encore reçu le rapport. Quant au rapport sur les systèmes des bâtiments, il a été établi et présenté à l'AC.

1.5.5 La mission n'a pas terminé l'inventaire des logiciels, mais la vérification de la conformité de certains systèmes offerts dans le commerce est en cours. La mission dispose d'une application élaborée à l'interne à partir de Lotus Approach, destinée à contrôler la consommation d'essence et l'utilisation des bons d'essence.

Programme des services consulaires

2.1 Gestion du programme

2.1.1 Le Programme des services consulaires relève directement de l'AGC, les opérations quotidiennes étant la responsabilité de l'adjointe aux services consulaires et d'immigration recruté sur place (ASST 07). Cette dernière fournit aussi des services d'immigration sous la direction de l'agent RPEAP canadien. Elle consacre environ 20 pour cent de son temps aux services consulaires, et le reste aux services d'immigration.

2.1.2 À son arrivée à la mission en 1998, la CDM a envoyé une lettre à tous les Canadiens et Canadiennes inscrits au ROCA, afin de se présenter, de donner un aperçu de ses objectifs et de solliciter leur participation et leurs commentaires. L'équipe de vérification considère qu'il s'agit ici d'une pratique exemplaire.

2.2 Services offerts aux citoyens canadiens

2.2.1 Il y a environ 400 citoyens canadiens inscrits au ROCA au Sénégal. La mission est aussi responsable des services consulaires en Guinée-Bissau, au Cap-Vert, en Mauritanie et en Gambie. Il n'y a qu'un seul citoyen canadien inscrit en Guinée-Bissau, une vingtaine au Cap-Vert, 70 en Mauritanie et 100 en Gambie. La mission offre aussi des services consulaires à environ 400 citoyens australiens.

2.2.2 L'AGC assume la première responsabilité des dossiers consulaires, et l'adjointe s'occupe des services de passeport et de citoyenneté, ainsi que du ROCA. Bien que la charge de travail des services consulaires ne soit pas particulièrement lourde, la tâche est compliquée du fait que ces services doivent être fournis dans cinq pays. Le Plan consulaire d'urgence est en ordre dans le cas du Sénégal. Le Réseau des responsables consulaires avec lesquelles la mission maintient des liens étroits est en place. Les plans consulaires d'urgence pour la Guinée-Bissau, le Cap-Vert, la Mauritanie et la Gambie sont en cours d'élaboration.

2.3 Services de passeport

2.3.1 L'adjointe aux services consulaires et d'immigration s'acquitte de la prestation des services de passeport et de citoyenneté. Selon les rapports du COMIP de novembre et décembre 1998 et de janvier 1999, la mission a traité une moyenne de 18 cas de passeport et 23 cas de citoyenneté par mois.

2.4 Consuls honoraires

2.4.1 Il y a un consul honoraire sur le territoire de la mission, à Nouakchott en Mauritanie. Bien que nommée en août 1997, la consule honoraire n'est pas entrée en fonctions avant 1999; elle ne disposait ni de bureau ni de matériel, ni d'assistant pour assurer des services permanents. L'AGC s'est rendu à Nouakchott en mars 1999 pour mettre en place l'infrastructure nécessaire; la consule honoraire offre maintenant les services prévus.

2.5 Admission au Canada

2.5.1 L'agent RPEAP canadien est responsable du service des visas sous la direction du gestionnaire de programme à Abidjan. L'adjointe aux services consulaires et d'immigration consacre 80 % de son temps à la délivrance des visas et des permis de séjour pour étudiants. Toutes les demandes de visa sont entrées au CAMANT par le réceptionniste, ce qui facilite la tâche du personnel de la section qui peut vérifier si une demande antérieure a été approuvée ou refusée, et le représentant consulaire peut donner suite rapidement aux demandes de renseignements d'autres ambassades. La Direction générale des affaires consulaires considère que cette utilisation du CAMANT est acceptable.

2.5.2 Comme la caisse enregistreuse de la mission ne fonctionne pas et ne peut être réparée, toutes les recettes sont traitées manuellement. Or, le nombre de visas délivrés justifie l'utilisation d'une caisse enregistreuse qui permettrait de mieux contrôler les recettes et de produire des reçus officiels.

2.5.3 Le montant des droits consulaires et d'immigration est fixé par Abidjan en monnaie locale pour l'ensemble de la zone FCFA incluant Dakar. L'adjoint aux services consulaires et d'immigration n'a pas de fonds de caisse ce qui pose problème lorsqu'il lui faut rendre de la monnaie aux clients.

Recommandations à la mission

2.5.4 Acquérir une caisse enregistreuse pour le programme de l'immigration et des services consulaires.

2.5.5 Fournir à l'adjointe aux services consulaire et d'immigration un fonds de caisse.

Réponses de la mission

2.5.4 Une demande a été faite auprès du Service de l'immigration à Abidjan lors de son dernier passage à Dakar. Entre-temps, l'adjointe consulaire utilise son coffre-fort. Le service de l'immigration n'insiste pas sur nécessité voire l'utilité d'une caisse enregistreuse. Les fonds sont protégés puisqu'ils sont maintenant entreposés dans un coffre-fort.

2.5.5 La mission exige maintenant que les clients paient avec la monnaie exacte ce qui a éliminé le besoin pour un fond de caisse.

Promotion du commerce international (PCI)

3.1 Gestion du programme

3.1.1 C'est l'agent RPEAP canadien (0,2 ETP) qui assure la gestion de la section PCI. Le programme l'intéresse et il y participe activement. Mais vu les autres activités prioritaires auxquelles il consacre son temps, une augmentation de ses responsabilités dans ce secteur est peu probable. Donc la gestion de ce programme est et demeurera surtout une activité non technique à temps partiel. Toutefois, la mission apporte un soutien important au programme, et observe un nombre grandissant d'entreprises canadiennes qui s'intéressent au marché du Sénégal et dans certains des quatre autres pays d'accréditation. L'organisation des visites est un aspect important des responsabilités de la section étant donné bon nombre de Canadiens qui entreprennent leurs voyages d'affaires dans les pays de l'Afrique occidentale francophone à partir de Dakar.

3.1.2 Un agent commercial recruté sur place s'occupe des activités à temps plein du programme de PCI.

Des réunions ont lieu chaque semaine : une avec l'agent RPEAP canadien qui assure la surveillance et une autre avec les autres membres du personnel du RPEAP pour examiner les opérations et les objectifs du programme. La CDM aussi soutient activement le programme PCI. Un commis-sténographe recruté sur place assure à temps partiel (0,2 EPT) le soutien administratif.

3.1.3

Recommandation à l'intention de GAF

3.1.4

Réponse de GAF

3.1.4

Relations politiques et économiques et affaires publiques (RPEAP)

4.1 Gestion des programmes

4.1.1 L'exécution et la gestion de ces programmes sont efficaces malgré les ressources modestes qui y sont allouées. Les rapports sont établis en temps opportun et la mise en oeuvre des programmes satisfait pleinement les attentes ministérielles.

4.1.2 Les ressources affectées aux programmes comprennent un agent RPEAP (0,6 EPT) et un adjoint à plein temps recrutés sur place pour travail de relations culturelles/relations avec les médias/renseignements. Un commis-secrétaire recruté sur place (0,5 EPT) assure le soutien administratif. La CDM aussi participe activement au travail du programme RPEAP et l'appuie. L'agent RPEAP n'a signé avec la CDM aucune entente de responsabilité liée au document d'imputabilité de la CDM . Ses objectifs de rendement sont examinés tous les six mois avec la CDM dans le cadre de l'évaluation annuelle du rendement. Les communications avec la CDM sont excellentes. Des réunions du comité des programmes composé de la CDM, du chef du RPEAP, des trois agents de la section de Promotion et du chef du BACC ont lieu chaque semaine, le but du comité étant d'examiner les objectifs de programme, les opérations et les visites prévues.

4.1.3 En raison de sa situation géographique en Afrique occidentale, de l'importance des programmes d'aide au développement, et de l'influence du Sénégal dans la Francophonie, la mission reçoit un nombre important de visiteurs, dont le Gouverneur général. Les visites sont bien organisées, ce n'est pas une mince affaire compte tenu du contexte. Ces visites constituent d'ailleurs un fardeau additionnel pour les ressources limitées de la mission. Comme la mission ne dispose pas du personnel nécessaire pour faire face au grand nombre de visiteurs, les activités de programme en souffrent.

4.1.4 La mission est responsable de quatre autres pays d'accréditation, notamment la Mauritanie, la Gambie, le Cap-Vert et la Guinée-Bissau. On ne peut établir des rapports politiques et économiques provisoires sur ces quatre pays, ainsi qu'entretenir les contacts qu'en effectuant des visites dans un de ces pays; des visites qui ne sont pas très fréquentes. De plus, les voyages vers et dans ces pays sont éprouvants, les installations d'accueil des voyageurs en Mauritanie et en Guinée-Bissau laissant beaucoup à désirer. La culture et la politique de la Mauritanie sont fondamentalement arabes et sont plutôt tournées sur le Maghreb que sur le Sahel.

4.1.5 Bien que les rapports politiques préparés par l'agent RPEAP soient excellents, la mission ne dispose pas d'un analyste politique/économique recruté sur place qui pourrait contribuer une connaissance approfondie du contexte local et assurer la continuité entre les affectations des employés canadiens. Pour compenser, le BACC produit un excellent examen trimestriel de la situation politique, économique et sociale au Sénégal, analyse qui sert par la suite aux autres sections de la mission. Toutefois, ces rapports ne sont pas envoyés à CIC qui pourrait être intéressé par les conclusions de ces analyses à propos des mouvements de réfugiés.

4.1.6 Un ERP chargé des activités culturelles et d'information et des relations avec les médias s'acquitte de ses responsabilités avec efficacité. Son travail est bien organisé, administré et supervisé, bien qu'il n'y ait pas d'entente de responsabilité officielle avec sa surveillante.

4.1.7 Les comptes rendus d'accueil officiel font état d'une utilisation efficace des fonds et d'un lien étroit avec les activités et les objectifs du programme.

Recommandations à la mission

4.1.8 Envoyer les rapports trimestriels sur la situation politique, économique et sociale du Sénégal, produits par le BACC, à CIC.

4.1.9 Élaborer des ententes de responsabilité pour l'agent politique et l'ERP chargé des activités culturelles et d'information et des relations avec les médias.

Recommandation à GAF

4.1.10 Dans l'attribution des tâches à la mission, tenir compte du fait que ses ressources sont très limitées et que les responsabilités de l'agent politique sont réparties dans quatre secteurs de programme et cinq pays d'accréditation.

Réponses de la mission

4.1.8 Contact à CIC identifié. Fait dorénavant.

4.1.9 En cours Echéancier 31 Janvier 2000.

Réponse de GAF

4.1.10 Nous sommes conscients du problème mais en l'absence de ressources additionnelles nous ne pensons pas que la situation va changer. Nous l'avons mentionné au CDM et des efforts de créativité devront être faits autant de la part du poste que de la centrale dans l'attente d'une solution.

Bureau de l'inspecteur général

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Date de modification :
2008-11-11