Affaires étrangères, Commerce et Développement Canada
Symbole du gouvernement du Canada

Affaires étrangères, Commerce et Développement Canada

international.gc.ca

Document archivé

L'information archivée sur le Web est disponible à des fins de consultation, de recherche ou de tenue de dossiers seulement. Elle n’a été ni modifiée ni mise à jour depuis sa date d’archivage. Les pages archivées sur le Web ne sont pas assujetties aux normes Web du gouvernement du Canada. Conformément à la Politique de communication du gouvernement du Canada, vous pouvez obtenir cette information dans un format de rechange en communiquant avec nous.

Vérification de l'Ambassade du Canada, Hanoï

(Janvier 2000)

Sommaire

Une vérification des programmes d'administration, des services consulaires et de la promotion du commerce international a été effectuée à Hanoï entre le 16 et le 23 juin 1999. Une vérification des programmes d'administration et des services consulaires avait déjà été effectuée en juin 1996.

Gestion de la mission

Cette mission fonctionne dans un contexte difficile et se heurte à tous les problèmes liés au fait d'avoir à traiter avec un gouvernement communiste. Dans ce contexte, la mission a maintenu le cap et est demeurée dynamique. La mission vient de terminer une période très occupée par la tenue du Sommet francophone et la visite de plusieurs visiteurs de prestige. Une des grandes questions à régler est celle des rapports avec la mission de Hô Chi Minh-Ville (HCMV). La structure de gouvernance doit être décidée par la haute direction à l'Administration centrale, après quoi la nature des liens de gestion en étoile pourront être mieux définis localement par un protocole d'entente.

Gestion de la mission - rapport détaillé

Programme d'administration

Le Programme d'administration fonctionne de façon satisfaisante, bien qu'il soit nécessaire d'adopter une approche de gestion plus proactive. La Section des Finances est opérationnelle, mais n'est pas aussi efficace qu'elle le devrait. L'équipe de vérification a formulé une série de recommandations pour aider la mission à cet égard. La Section du personnel a adopté une approche réactive plutôt que proactive et elle doit faire davantage porter son attention sur les éléments de base, notamment l'évaluation du rendement et le relevé des absences et des congés.

Un groupe d'examen diplomatique, dirigé par le chef de mission (CDM) canadien, oeuvre avec le Bureau des services diplomatiques pour modifier la gestion des employés recrutés sur place. Cela pourrait mener à une modification du statut de ces employés qui deviendraient des employés directs de la mission.

La mission et l'Administration centrale ont aménagé d'excellents locaux et ils doivent en être félicités. Mais compte tenu de l'importance croissante de la mission, l'espace commence à manquer et il faudra penser à prendre des décisions au sujet d'une expansion ou d'un réaménagement.

Programme d'administration - rapport détaillé

Programme des services consulaires

Le Programme des services consulaires est bien géré avec l'aide d'une excellente adjointe consulaire recrutée sur place. Ce poste est doté par une ERP canadienne qui a reçu une formation en affaires consulaires et connaît bien les procédures et les règlements afférents. Le plan d'urgence de la mission doit être mis à jour.

La délivrance des visas aux responsables du gouvernement vietnamien et aux visiteurs provenant du Vietnam du Nord pose un problème car le traitement à Bangkok prend jusqu'à huit semaines, en raison surtout du fait que les demandes ne sont pas complètes. La mission, ainsi que celle de Bangkok, devrait envisager de former un agent consulaire à Hanoï chargé d'examiner les demandes de visa des visiteurs afin de vérifier si elles sont complètes.

Programme des services consulaires - rapport détaillé

Programme de promotion du commerce international

Avec deux délégués commerciaux et pas de personnel de soutien, le Programme commercial de Hanoï est limité, mais efficace. Le Programme dépanne les entreprises canadiennes qui recherchent des projets, des contrats et des débouchés au Vietnam et défend leurs intérêts. Tous ces projets, que ce soit dans les régions du Nord ou du Sud du Vietnam, doivent d'abord être approuvés par le gouvernement de Hanoï. Ces démarches intenses sont difficiles et extrêmement frustrantes. Trois ans de travail ardu au nom d'une grande diversité d'entreprises canadiennes commencent à peine à porter fruit. Il n'est pas possible de prévoir les projets qui réussiront ni pourquoi, ni même quand les entreprises connaîtront finalement du succès. Ce programme ne peut être évalué par rapport aux critères utilisés ailleurs. Il s'agit d'un programme unique en son genre dans la mesure où la priorité incontournable est de faire pression sur un gouvernement communiste au nom d'une économie capitaliste.

Dans l'ensemble, au plan opérationnel, le programme est solide car les normes de service sont bien établies et très élevées. Il y a lieu, cependant, de revoir les fonctions d'administration et de gestion du Programme.

Programme de promotion du commerce international - rapport détaillé

Fiche de renseignements sur les ressources de la mission

Personnel (ETP)

ProgrammesECERPTotal
Bureau du CDM (employés nationaux inclus)235
Politique/Économique112
Promotion du commerce international123
Administration167
Services consulaires011
Développement224
Total71522

Ressources matérielles

ActifsPossédésLoués
Chancellerie 1
Résidence officielle 1
Logements du personnel 6
Véhicules3 

Information financière 1998/1999

Salaires ERP300 000 $
Opérations2 039 200
Heures supplémentaires des EC102 500
Capital4 000
Total2 445 700 $

Gestion de la mission

1.1 La mission de Hanoï est ouverte depuis 1990 et le premier ambassadeur a été nommé en 1996. Cette mission fonctionne dans une contexte difficile, compte tenu des problèmes associés au fait de traiter avec un gouvernement communiste et d'avoir du personnel local employé au Bureau des services diplomatiques.

1.2 Cette mission, dirigée par un chef de mission dynamique et des gestionnaires de programme chevronnés, est très active. La mission vient de traverser une période d'activité intense en raison de la tenue du Sommet francophone, de l'APEC et de l'ASEAN et de la présence de plusieurs visiteurs de haut niveau. La mission a également participé à l'« Opération La Bastille », initiative de plusieurs ambassades visant à tenter d'obtenir des concessions du Bureau des services diplomatiques.

1.3 La mission prend de l'expansion, et l'on s'attend à ce que le Programme de développement se dote d'un autre employé canadien en 2000. Les employés sont jugés compétents, malgré un certain roulement des effectifs. Depuis 1996, il y a eu 18 changements. Seize employés recrutés sur place ont moins de cinq ans d'expérience et onze, moins de deux ans. Malgré le contexte difficile, les employés canadiens ont tendance à prolonger leur affectation d'au moins un an et parfois deux.

Le contexte de la gestion en étoile

1.4 Hanoï est le satellite de la mission centrale de Hô Chi Minh-Ville (HCMV). Cependant, cette relation en étoile ne fonctionne pas et demande beaucoup d'énergie à HCMV, à Hanoï à la Direction générale géographique et aux directions générales fonctionnelles de l'Administration centrale. HCMV travaille maintenant de manière autonome et s'appuie peu sur Hanoï pour obtenir de l'aide, sauf pour une contribution aux systèmes financiers et consulaires.

1.5 Il faudrait plus de cohésion et d'intégration au niveau des services entre les deux missions, en particulier dans le domaine commercial et administratif. La haute direction ministérielle doit prendre une décision sur le rôle de chaque mission. Il règne de toute évidence une certaine confusion dans les rôles et responsabilités de la mission, causée peut-être par l'entente de responsabilité médiocrement rédigée de l'Administration centrale envoyée au consul général. La structure de gouvernance reste floue.

1.6 Lorsque l'Administration centrale aura pris une décision sur les rôles et les responsabilités et si une structure en étoile doit exister, il faudra préparer un protocole d'entente pour fixer les liens hiérarchiques, définir les rôles et les responsabilités de chaque mission et établir, au besoin, les normes de service. Ce protocole devrait viser tous les programmes et prévoir les visites de la mission centrale (AGC, comptable, gestionnaire des biens, etc.) à la mission satellite. Le protocole doit également comprendre les services à obtenir d'autres missions, par exemple, Immigration (Bangkok) et Technicien (Singapour). Il faudra également déployer des efforts pour faire accepter la décision de l'AC et maintenir de bonnes relations durables.

1.7 Dans notre rapport de vérification sur Hô Chi Minh-Ville, nous avons recommandé que PSA prenne une décision sur la définition des rôles et des services que la mission est censée offrir. Une fois que ses responsabilités seront décidées, il faudra établir la taille appropriée de la mission. Cette décision devrait être communiquée à tous les intéressés. Nous avons également recommandé la rédaction d'un protocole d'entente fixant les relations entre les missions de Hanoï et de HCMV et délimitant clairement les rôles et les responsabilités.

Réunions hebdomadaires

1.8 Des réunions hebdomadaires ont lieu avec le CDM et tous les employés canadiens qui font partie du Comité de gestion de la mission. Bien que des questions importantes soient abordées et résolues au cours de ces réunions, aucun compte rendu officiel n'en est tenu. Il est donc très difficile de suivre les questions traitées et cela peut conduire à des interprétations erronées. Il serait également utile que la mission de HCMV reçoive des copies des procès-verbaux ou des comptes rendus de décisions. On devrait envisager d'en distribuer copie au personnel recruté sur place.

Recommandation à la mission

1.9 Des procès-verbaux ou des comptes rendus de décisions devraient être tenus et distribués lors des réunions hebdomadaires avec le personnel canadien. Ces procès-verbaux devraient être également distribués au bureau de l'AAM et à la mission de Hô Chi Minh-Ville. On devrait envisager d'en distribuer copie au personnel recruté sur place.

Réponse de la mission

1.9 Hanoï et Hô Chi Minh-Ville tiennent des comptes rendus des réunions depuis septembre 1999 et procèdent à des échanges chaque semaine. Nous privilégions les réunions hebdomadaires pour les gestionnaires de programme et leur personnel plutôt qu'une version édulcorée et moins précise du compte rendu.

Programme d'administration

2.1 Gestion du programme

2.1.1 Dans l'ensemble, le programme administratif quotidien est géré de façon satisfaisante. L'AGC, qui est arrivé en 1996, est respecté et a de bons rapports avec le personnel et les gestionnaires. Il est appuyé par un bon groupe d'ERP, actuellement considérés comme des employés du Bureau des services diplomatiques du gouvernement du Vietnam. Le taux de roulement du personnel reste élevé et l'AGC en est à son troisième comptable depuis 1996.

2.1.2 Quelques très grands projets ont été mis en oeuvre. La mission et SRD doivent être félicités pour avoir établi une chancellerie et une résidence officielle de bonne qualité et fonctionnant bien dans un endroit où des bâtiments de qualité sont rares.

2.1.3 L'AGC a adopté une approche discrète et une gestion réactive. Il y aurait lieu d'adopter une approche plus proactive et de renforcer la planification. Compte tenu du manque de ressources et de la charge de travail accrue, une planification et un examen des priorités permanents sont nécessaires. Cette mission, bien que petite, est arrivée à une maturité suffisante et possède une infrastructure suffisamment développée pour permettre une meilleure planification.

Buts, objectifs et normes de service

2.1.4 Nous encourageons l'élaboration de buts et d'objectifs pour les programmes d'administration et des services consulaires, éventuellement dans le cadre d'une entente de responsabilité avec le chef de mission, comme c'était le cas avant 1996. Le processus devrait comprendre l'établissement de priorités et de cibles, l'examen des questions de formation et le perfectionnement, etc. Ces priorités devraient être examinées au moins quatre fois par an avec le personnel. Pour le moment, aucun objectif n'a été fixé pour le personnel. Nous encourageons également l'AGC à rencontrer régulièrement tout le personnel, chaque semaine éventuellement, pour communiquer les prochains événements, la charge de travail, etc., afin de susciter un esprit d'équipe, échanger des idées et recevoir la rétroaction du personnel.

2.1.5 Pour être plus proactif et faire en sorte que la Section de l'administration et ses clients précisent quelles sont les attentes, il faudrait élaborer des normes de service pour tous les services administratifs, précisant le type, la qualité et la rapidité du service auquel on peut s'attendre (on peut utiliser comme modèle les normes de service de Shanghaï).

Recommandations à la mission

2.1.6 Des buts et des objectifs doivent être fixés pour l'AGC et le personnel.

2.1.7 L'AGC devrait convoquer régulièrement des réunions avec le personnel administratif et consulaire.

2.1.8 Des normes de service doivent être élaborées pour tous les services administratifs.

Réponses de la mission

2.1.6 Le nouveau CDM a communiqué les priorités et les objectifs à l'AGC. Ils seront mis à jour chaque mois jusqu'à ce que toutes les recommandations formulées par l'équipe de vérification soient mises en oeuvre. Nous établirons ensuite une mise à jour trimestrielle.

2.1.7 Le CDM a maintenant institué des réunions hebdomadaires avec le personnel administratif et consulaire.

2.1.8 Sera fait d'ici le 31 janvier 2000. Des exemples de normes de service sont sollicités auprès des missions dont la taille et les programmes sont comparables.

2.2 Gestion des ressources humaines

2.2.1 La Section du personnel est gérée par l'AGC, qui s'occupe également des activités quotidiennes. Bien que cette section soit fonctionnelle, le fait que les exigences de procédure ne sont pas respectées et que la Section ne fonctionne pas aussi efficacement qu'elle le pourrait est une source de préoccupation. La mission a adopté une approche réactive plutôt que proactive.

Évaluations, descriptions de travail et relevé des présences et des congés

2.2.2 Les dernières évaluations de rendement en dossier concernant les ERP datent de 1995-1996, à l'exception des employés de la Section du développement dont les évaluations sont terminées. Certaines descriptions de travail ont été mises à jour, mais il en reste encore plusieurs. Les relevés des présences et des congés sont également périmés, certains remontant à 1996. Les relevés concernant les ERP de la Section du développement sont à jour. Dans la mesure où ces renseignements ne sont pas à jour, la mission ne peut pas établir d'objectifs, évaluer le rendement des employés à long terme et régler les problèmes.

Recommandation à la mission

2.2.3 Les évaluations du rendement, les descriptions de travail et les relevés de présences et congés doivent être mis à jour.

Réponse de la mission

2.2.3 Les relevés de présences ont été mis à jour et un rappel mensuel institué. Toutes les évaluations de rendement seront terminées pour le 31 décembre 1999 et toutes les descriptions de travail examinées à la même date. Les principales mises à jour pourront être reportées au premier trimestre 2000, au besoin.

Comité d'examen des classifications

2.2.4 La mission a entrepris un examen de la classification de deux postes ERP. L'AGC a demandé des conseils à d'autres missions canadiennes. Les missions locales devraient également être consultées pour obtenir les divers niveaux de classification et de salaire. On a mis sur pied un comité d'examen officiel chargé d'évaluer les niveaux de ces postes.

Statut des ERP

2.2.5 Jusqu'à récemment, la mission payait une partie (17 %) des salaires des ERP au Bureau des services gouvernementaux local (BSG). Le BSG gardait 2 % de ces fonds au titre des régimes nationaux de pension, de soins de santé et de sécurité sociale. Le BSG était également responsable d'engager et de renvoyer les ERP de la mission. L'an dernier, le CDM a dirigé une initiative locale, conjointement avec d'autres missions diplomatiques, afin de reprendre la responsabilité de l'embauche et de la rémunération. On craignait que même si une partie des salaires était versée au BSG, rien ne garantissait que les ERP recevraient jamais une rémunération. La mission était également préoccupée par le fait que les ERP recevaient le reste de leur salaire mensuel avec parfois plusieurs mois de retard. À la suite de cette initiative diplomatique locale, la mission a maintenant commencé à payer un total de 2 % du budget des salaires directement au BSG et la totalité de leurs salaires aux ERP. Bien que cela ait augmenté le budget des salaires de la mission de 2 %, on estime que le BSG reçoit maintenant les fonds qu'il était censé déduire au titre des régimes locaux et que les ERP reçoivent l'intégralité de leur salaire. Ce serait le bon moment pour qu'un agent de SPSA se rende à la mission et l'aide à mesurer l'impact de ces récents changements, à décider d'une échelle de salaire appropriée par rapport aux employeurs-repères locaux et à déterminer si les ERP sont des employés du gouvernement local ou des employés du gouvernement du Canada. Dans ce dernier cas, les ERP auraient le droit de recevoir des salaires et des avantages sociaux jugés appropriés dans ce contexte. Compte tenu de la structure en étoile entre Hanoï et Hô Chi Minh-Ville, SPSA doit faire participer les deux missions au processus.

Recommandations pour HRL

2.2.6 HRL devrait se rendre à la mission pour évaluer les répercussions des récentes initiatives auprès du Bureau des services diplomatiques. HRL devrait également effectuer un sondage sur les salaires et les avantages sociaux et déterminer les avantages sociaux qui, le cas échéant, devraient être offerts aux ERP par le Ministère, compte tenu de leur statut.

Réponse de la SPSA

2.2.6 HRL prévoit une visite au Vietnam en janvier 2000. La mission de Hanoï définira avant le 31 décembre les questions à aborder à ce moment-là.

Postes des ERP canadiens

2.2.7 Trois ERP canadiens travaillent à la mission, notamment un adjoint à l'entretien contractuel et deux employés permanents, soit la comptable et une adjointe consulaire. Rien n'indique que les salaires des ERP canadiens aient été officiellement approuvés, mais ils sont employés par la mission à ce titre depuis plus de trois ans. Leur niveau de salaire actuel a été établi après consultation avec plusieurs entreprises-repères l'an dernier. Même si ces postes d'ERP canadiens (postes d'expatriés) peuvent être nécessaires, il y a lieu de les revoir pour vérifier si des candidats recrutés sur place pourraient les occuper. Le fait d'engager des employés sur place permettrait non seulement d'économiser mais donnerait également une meilleure garantie de continuité et de capacité linguistique locale.

Recommandation à la mission

2.2.8 La nécessité d'avoir des postes d'ERP canadiens doit être justifiée. Si elle l'est, il faudra établir une échelle de salaire officielle en tenant compte du marché local.

Réponse de la mission

2.2.8 Compte tenu de la recommandation de l'équipe de vérification et après consultation avec l'agent financier régional, nous avons décidé de remplacer la comptable (ERP canadienne ou « expatriée ») par un employé recruté sur place.

En ce qui concerne le gestionnaire des biens, nous recommandons de régulariser le poste et de maintenir le titulaire qui fait un excellent travail, comme l'a observé l'équipe de vérification. L'équipe d'entretien compte de bons employés qui réagissent bien à la formation. On a élaboré un plan de perfectionnement des compétences techniques. L'ERP principal sera également formé pour assumer des responsabilités de gestion plus importantes qui lui permettront à plus long terme de remplacer l'ERP canadien au poste de gestionnaire des biens.

Compensation pour l'ancien AS

2.2.9 La mission continue d'essayer d'obtenir le remboursement de quelques milliers de dollars du gouvernement vietnamien pour la perte des fonds investis dans le salaire et la formation. L'équipe de vérification encourage la mission à continuer à essayer d'obtenir réparation.

Santé et sécurité au travail

2.2.10 Il n'existe pas de comité sur la santé et la sécurité au travail à la mission. Actuellement, plus de 20 personnes y travaillent, ce qui rend obligatoire la présence d'un comité de santé et sécurité auquel seraient représentés les ERP et les employés canadiens. Compte tenu du contexte difficile de la mission et des problèmes de santé associés, ce comité pourrait être particulièrement utile pour communiquer de l'information et répondre aux préoccupations des employés.

Recommandation à la mission

2.2.11 Il y a lieu d'établir un comité sur la santé et la sécurité au travail.

Réponse de la mission

2.2.11 Un comité a été établi. Les problèmes de santé au Vietnam sont tels que la première mesure du comité a été de recommander l'embauche d'une infirmière à temps partiel qui servira de conseillère sur les questions de santé pendant deux jours et demi par mois.

Formation

2.2.12 Il n'y a pas de plan de formation à la mission. La formation étant offerte ponctuellement et sans plan officiel, certains employés pourraient ne pas bénéficier de formation ou celle-ci pourrait ne pas être la plus appropriée ou la plus avantageuse. Le plan de formation devrait être lié au processus d'évaluation.

Recommandation à la mission

2.2.13 Un plan de formation officiel doit être préparé en consultation avec tous les gestionnaires de programme.

Réponse de la mission

2.2.13 Cela a été fait. Les gestionnaires de programme en ont parlé avec leurs employés.

2.3 Ressources matérielles

2.3.1 La Section des biens immobiliers est gérée par l'AGC, soutenu par un gestionnaire des biens (ERP canadien) et trois préposés à l'entretien. Trois des quatre employés sont à contrat, et cette question est abordée ci-dessous. De façon générale, cette section est bien gérée et efficace, et la clientèle est satisfaite des services offerts.

2.3.2 La chancellerie et la résidence officielle ont été aménagées de façon à en faire des actifs de très bonne qualité, ce qui reflète l'excellent travail de l'AC et de la mission. Des travaux importants sont prévus, notamment la climatisation de la chancellerie et de la résidence officielle. Malheureusement, la chancellerie, tant le bâtiment principal que l'annexe, sont surpeuplés et la situation pourrait s'aggraver avec l'ajout d'un nouvel employé en provenance du Canada à la Section du développement en 2000. L'unité d'appui aux programmes (UAP) de l'ACDI est logée dans les locaux de la mission et occupe une partie de l'annexe. La mission et SRD devraient étudier les possibilités de trouver plus d'espace. La solution la plus simple serait de récupérer l'espace de l'UAP, mais compte tenu de la grande importance que revêt cette dernière pour le succès du Programme de développement -- le programme le plus important de la mission -- il faudra étudier d'autres solutions, notamment l'élargissement ou la reconstruction de l'annexe ou l'achat de bâtiments voisins. Il faudrait fournir à l'ACDI des options chiffrées pour que l'Agence puisse prendre une décision sur un emplacement sur place ou à l'extérieur pour l'unité.

Recommandation pour SRD

2.3.3 SRD, conjointement avec la mission, doit examiner le potentiel d'aménagement de la chancellerie afin de créer davantage d'espace et examiner des solutions à l'extérieur. Il faudrait fournir à l'ACDI des options chiffrées pour qu'elle puisse prendre des décisions sur l'emplacement de l'UAP.

Réponse de SRD

2.3.3 La mission et SRD étudient les diverses options d'expansion. Le potentiel d'aménagement de la chancellerie est très limité car les bâtiments actuels utilisent tout l'espace disponible. On étudie la possibilité d'utiliser des bâtiments dans le voisinage immédiat. Aucun personnel supplémentaire des AMG-MAECI ne devrait être envoyé à la mission avant que la question de l'espace supplémentaire ne soit résolue, que l'on en ait évalué les coûts et que les conséquences financières en aient été acceptées par ces programmes et ministères.

Logements du personnel

2.3.4 Le nombre de logements convenables pour le personnel canadien augmente rapidement. La crise économique a également permis d'obtenir des maisons moins coûteuses. La mission a pris avantage de cette situation pour abandonner les grandes maisons qui étaient auparavant louées pour les employés et pour les reloger dans des appartements mieux situés et moins chers. La mission doit être félicitée pour cet effort. Mais la décision de déménager le personnel dans l'immeuble Mayfair, tout en étant une première étape positive, fait que la mission demeure trop bien nantie en matière de logements du personnel. Il y avait dans le même immeuble d'autres appartements de grande qualité et moins chers, plus adaptés à des familles. La mission devra continuer de trouver des appartements moins coûteux et de profiter de toutes les occasions pour ce faire, notamment à la cessation des baux et lorsque le personnel change.

Recommandation à la mission

2.3.5 La mission devrait faire en sorte que son stock de logements soit conforme à son profil.

Réponse de la mission

2.3.5 Cette question sera abordée dans le contexte du roulement du personnel pour l'été 2000. Selon les discussions jusqu'à présent, deux jeunes familles remplaceront des occupants seuls.

Personnel des biens à contrat

2.3.6 Le gestionnaire des biens et deux des trois préposés à l'entretien sont à contrat depuis trois ans. Il ne fait aucun doute qu'il existe une relation employeur-employé, même dans le contexte du BSD. Ces postes doivent être régularisés, mais la mission doit d'abord évaluer ses besoins en matière d'entretien. Le déménagement dans des appartements qui exigent peu d'entretien permettrait d'utiliser ces postes ailleurs, bien qu'actuellement le plus gros du travail soit effectué à la résidence officielle et à la chancellerie. L'agent d'entretien régional (AER) doit être consulté à ce sujet.

2.3.7 La mission pourrait également préférer sous-traiter ce service. Elle a d'ailleurs indiqué qu'il existe à Hanoï au moins une entreprise d'entretien gérée par des étrangers. Si l'on envisageait cette solution, l'AER devra participer à la prise de décision afin de mettre en place un plan d'entretien satisfaisant et établir les processus contractuels appropriés.

Recommandation à la mission

2.3.8 La mission doit examiner ses besoins en matière d'entretien des bâtiments afin de déterminer si elle doit doter des postes ou sous-traiter ces services. Si la mission choisit de gérer le personnel chargé d'offrir ces services, les membres du personnel devront être régularisés dans leurs fonctions.

Réponse de la mission

2.3.8 La mission a l'intention de régulariser les postes suivants : gestionnaire des biens, un homme à tout faire sous contrat et deux préposés au nettoyage. Le coût de la régularisation de ces deux postes a été réservé dans le budget de mi-exercice.

Plan de gestion des biens de la mission

2.3.9 Un des principaux outils de planification est le plan de gestion des biens de la mission (PGBM). Non seulement ce plan favorise le consensus en ce qui concerne la vision de la gestion des biens, mais il garantit que la Direction générale géographique et SRD travaillent avec les mêmes faits que la mission. Le PGBM doit être rédigé le plus rapidement possible. À la suite de la vérification, la mission a mesuré tous ses logements pour vérifier l'espace brut et net.

Recommandation à la mission

2.3.10 La mission devrait rédiger son PGBM et en remettre des copies à PAM et à SRD.

Réponse de la mission

2.3.10 Le PGBM a été soumis à SRD et une copie envoyée à PAM. Les mesures des logements ont déjà été fournies.

Plan d'entretien

2.3.11 La fonction d'entretien est bien organisée et efficace. Mais il n'existe pas vraiment de plan d'entretien, qui dépend essentiellement de l'expérience du gestionnaire des biens et du personnel. Le plan doit être officialisé et documenté. Il faudra demander l'aide de l'AER.

Recommandation à la mission

2.3.12 Officialiser et documenter le plan d'entretien de la mission pour tous les biens.

Réponse de la mission

2.3.12 Sera terminé d'ici le 31 décembre.

Entreposage des biens

2.3.13 La capacité d'entreposage de la chancellerie est limitée et totalement utilisée. Les grands corridors de la chancellerie servent déjà à cette fin. On a utilisé les logements des domestiques à la résidence officielle pour le stockage d'articles en vue du passage à l'an 2000 et l'espace d'entreposage à l'extérieur diminue à mesure que les anciennes grandes maisons avec garage sont abandonnées. La mission devra rationaliser son espace d'entreposage et limiter au minimum les articles à entreposer. La mission doit envisager de louer des espaces de stationnement souterrain au Mayfair ou dans d'autres immeubles à appartements sûrs pour y construire des cases d'entreposage. D'autres missions utilisent cette solution.

Observations de la mission

2.3.13 De nombreux articles ont été vendus aux enchères et des installations d'entreposage ont été louées dans le voisinage.

2.4 Gestion financière

2.4.1 La Section des finances est gérée par l'AGC. Bien que la section soit opérationnelle, elle n'est pas aussi efficace qu'elle le devrait. Un cours sur le SGI est en cours de préparation et bien que le nombre requis d'heures de formation semble élevé, l'AGC devrait profiter au maximum de cette possibilité de formation pour améliorer sa compréhension du SGI.

TVA et réciprocité

2.4.2 La mission a tenté d'obtenir localement une exemption de la TVA mais n'a pas réussi. Par conséquent, on a appliqué la réciprocité et les diplomates vietnamiens qui travaillent au Canada ne sont plus exemptés.

Normes de service

2.4.3 La comptable travaille à la mission depuis 1997. Certains paiements sont parfois très en retard, en particulier dans la Section du développement. Les normes de service aideraient la mission à préciser le temps requis pour chacun des divers services comptables. Pour accélérer le traitement des paiements, la section devrait combiner les encaissements afin de limiter le nombre des petits paiements (paiements pour de petits projets ou remboursements de voyage aux employés canadiens).

Recommandation à la mission

2.4.4 Il faut établir des normes de service au sein de la Section des finances.

Réponse de la mission

2.4.4 L'introduction du SGI a retardé l'établissement des normes de service. On a fixé au 31 janvier la date d'adoption des normes. En attendant, tout est fait pour réduire les délais.

Nouveau comptable

2.4.5 La comptable est une ERP canadienne (employée « expatriée ») qui devrait partir au cours de l'année qui vient. On a débattu de la question de savoir s'il fallait engager un autre expatrié ou un employé local pour ce poste. L'équipe de vérification pense qu'il serait préférable d'engager un ERP afin d'assurer la continuité; profiter des avantages de l'investissement dans la formation sur le SGI et s'assurer que des gens parlant vietnamien puissent traduire les factures et les documents. La formation sur le SGI sera essentielle au nouveau comptable. Il serait utile que l'agent financier régional siège au comité de recrutement pour sélectionner le candidat le plus qualifié. Il est convenu que le candidat choisi devra avoir une certaine connaissance des principes comptables et, idéalement, avoir une expérience de travail dans le domaine. Afin de renforcer les compétences de la mission dans ce poste critique, il faudrait identifier un autre ERP qui recevrait une formation et servirait de comptable suppléant.

Recommandations à la mission

2.4.6 L'agent financier régional de Tokyo devrait siéger au comité de sélection pour engager un comptable ERP.

2.4.7 Un comptable suppléant devrait être choisi et formé.

Réponse de la mission

2.4.6 La mission a déjà communiqué avec l'agent financier régional (AFR) qui a convenu de donner des conseils et de participer éventuellement à l'embauche du nouveau comptable ERP. Compte tenu des faiblesses repérées dans ce domaine et du double départ de la comptable et de l'AGC au cours de l'été 2000, il sera impératif de prévoir une période de chevauchement de trois mois pour la formation sur le SGI et pour se familiariser avec les besoins des deux missions afin d'assurer une bonne transition et d'accélérer l'adhésion aux normes de service.

2.4.7 Un comptable suppléant a déjà été choisi et a suivi une formation sur le SGI.

Compte bancaire

2.4.8 La plupart des factures reçues sont payables en dong, la devise locale. Étant donné que la loi locale empêchait jusqu'ici les résidents locaux d'encaisser des chèques en dollars américains, tous les paiements devaient être émis au nom de la comptable et encaissés par elle pour payer les créanciers. Bien que les restrictions du gouvernement se soient quelque peu allégées au sujet de la conversion des chèques en dollars américains dans la devise locale, il reste encore beaucoup de paiements qui pourraient être effectués par chèque dans la devise locale.

Recommandation à la mission

2.4.9 La mission devrait demander à l'Administration centrale l'autorisation d'ouvrir un compte en devises locales et de faire tous les paiements possibles par chèque.

Réponse de la mission

2.4.9 L'AC a donné son autorisation et un compte bancaire en dong vietnamien a déjà été ouvert et des chèques émis.

Chèques manuels

2.4.10 Au cours des deux dernières années, le gouvernement local a imposé des restrictions sur l'utilisation des chèques imprimés. Tous les chèques doivent donc être préparés manuellement, ce qui prend beaucoup de temps et d'énergie. Dans le cadre des initiatives de la communauté diplomatique, la mission devrait entamer des discussions avec le gouvernement pour réinstaurer l'utilisation des chèques produits par ordinateur.

Petite caisse

2.4.11 La comptable détient un fonds limité de petite caisse. Ce fonds pourrait être augmenté pour payer davantage de petites factures. Les pièces justificatives de petite caisse devraient toutes être signées par l'AGC (ou un agent désigné pour chaque section) avant d'effectuer un remboursement.

Recettes

2.4.12 Le gros des recettes perçues correspond aux services consulaires. Les fonds reçus sont déposés, en moyenne, une fois par mois. Dans un cas particulier, à la suite de la vente d'un véhicule officiel, plus de 10 000 $ sont restés dans le coffre pendant plusieurs mois.

Recommandation à la mission

2.4.13 Les fonds reçus doivent être déposés chaque fois qu'un total de 500 $ a été perçu ou une fois par semaine, selon le cas.

Réponse de la mission

2.4.13 Cette pratique a été instituée.

Recouvrement des frais d'appels téléphoniques personnels

2.4.14 La réceptionniste est responsable de récupérer l'argent des appels personnels. Il existe très peu d'indications que de l'argent soit recouvré. La réceptionniste, l'AGC et les gestionnaires de programme doivent établir un contrôle et un suivi plus rigoureux. La réceptionniste devra également assurer un suivi pour s'assurer que l'argent dû est payé en totalité.

Recommandation à la mission

2.4.15 Il faut assurer un suivi plus rigoureux pour récupérer l'argent des appels personnels faits à la mission. Les gestionnaires de programme sont responsables d'assurer la surveillance dans leur section.

Réponse de la mission

2.4.15 En cours. Le chef de mission examinera cette question tous les trimestres.

Ajustements

2.4.16 Un ajustement en souffrance de 855,83 $CAN figure sur les comptes depuis deux ans et demi. Ces fonds ont été perçus à la suite de la vente d'une photocopieuse à Hô Chi Minh. La comptable a récemment demandé des conseils à ce sujet en transmettant les comptes, mais il n'y a pas eu de suivi.

Recommandation à la mission

2.4.17 La mission devrait communiquer directement avec SBRM pour obtenir des instructions précises sur la façon de régler cet ajustement en souffrance.

Réponse de la mission

2.4.17 L'ajustement en souffrance de 855,83 $CAN a été effacé du compte de la mission et ne devrait pas apparaître dans le compte de novembre 1999.

Examen des comptes de la mission par SIXP

2.4.18 SIXP examine actuellement les comptes de la mission et a déjà formulé certaines recommandations pour sa réponse. L'équipe de vérification offre certaines recommandations liées à l'examen de SIXP concernant les pratiques et les procédures comptables. Il existe plusieurs exemples où la même personne a apposé sa signature pour certifier la conformité aux articles 33 et 34 de la Loi sur la gestion des finances publiques (LGFP). Il y avait également des cas où des demandes de voyage n'avaient pas été autorisées avant que les avances ne soient émises.

Recommandations à la mission

2.4.19 Les autorisations en vertu des articles 33 et 34 de la LGFP doivent être données par deux personnes autorisées.

2.4.20 Les autorisations voulues doivent être obtenues avant l'émission d'un chèque.

Réponse de la mission

2.4.19 Noté. Cette mesure est maintenant appliquée.

2.4.20 Noté, mais la mise en oeuvre raccourcira la période pendant laquelle les bénéficiaires peuvent encaisser les chèques qui, dans ce pays, ne sont valides que 15 jours.

Activité de représentation

2.4.21 Les journaux de représentation sont examinés pour tous les gestionnaires du programme canadien des ERP du MAECI. Les journaux sont actuellement remis à la comptable pour rapprochement, et il arrive que le chef de mission et l'AGC ne reçoivent pas toujours d'abord les signatures d'autorisation. Un examen des journaux de représentation de la mission indique que les dossiers sont bien tenus. À l'exception du chef de mission, les activités de représentation ont lieu au restaurant et très peu à la maison. Cela remet en question la nécessité de locaux de représentation à la mission.

Recommandation à la mission

2.4.22 Les journaux de représentation doivent être examinés et signés quatre fois par an par le chef de mission et l'AGC. Ce rapprochement des journaux doit être effectué par l'agent qui s'acquitte des activités de représentation plutôt que par la comptable.

Réponse de la mission

2.4.22 Il en a été pris note et ce système a été institué.

Contrats

2.4.23 Tous les contrats actuels ont été examinés par l'équipe de vérification. Dans plusieurs cas, la portée du travail requis nécessitait d'être mieux définie. Il n'existe pas de comité d'examen officiel des contrats. Les réunions hebdomadaires qui sont tenues avec le personnel canadien seraient une bonne occasion de discuter des contrats et d'obtenir les autorisations. Ce groupe pourrait constituer le comité d'examen des contrats.

Recommandation à la mission

2.4.24 Un comité d'examen des contrats doit être mis sur pied.

Réponse de la mission

2.4.24 A été mis en place.

Finances de la gestion en étoile

2.4.25 En tant que mission centrale, la misson est responsable de toutes les entrées dans le Finex/SGI pour Hanoï et Hô Chi Minh-Ville et reçoit les factures originales payées de Hô Chi Minh-Ville. Bien que des rapports budgétaires et des commentaires soient fournis à Hô Chi Minh-Ville, certains indices montrent que cela n'est pas fait régulièrement. Il règne également une certaine confusion quant aux niveaux de référence requis pour chacune des deux missions.

Recommandations à la mission

2.4.26 Des niveaux de référence doivent être établis pour Hanoï et Hô Chi Minh-Ville.

2.4.27 Il faut fournir régulièrement à Hô Chi Minh-Ville des rapports budgétaires et des commentaires.

Réponse de la mission

2.4.26 Il existe déjà des budgets séparés. Il faudra obtenir des conseils pour établir des niveaux de référence distincts. Nous le mentionnerons à l'AFR au cours de sa visite en janvier.

2.4.27 La partie rapport du SGI en est à l'étape du développement, mais Hanoï s'engagera à fournir à Hô Chi Minh-Ville les rapports requis pour gérer son budget.

2.5 Gestion de l'information

2.5.1 La mission était en train de se convertir au SIGNET 2000 au moment de la vérification. La mission était généralement satisfaite de ses outils de communication et s'activait à préparer le passage à l'an 2000. Elle se préoccupait surtout de disposer de suffisamment d'espèces, compte tenu de la difficulté d'accéder à des devises étrangères sur place.

Programme des services consulaires

3.1 Gestion du programme

3.1.1 Le Programme des services consulaires est bien géré avec l'aide d'une excellente adjointe consulaire recrutée sur place. Ce poste est doté par une ERP canadienne qui a reçu une formation en affaires consulaires et connaît bien les procédures et les règlements afférents. Deux Canadiens, dont l'un à l'anti-chambre de la mort, ont mobilisé l'énergie de notre ERP. Jusqu'à l'année dernière, la mission gérait toutes les demandes de passeport et de citoyenneté pour Hô Chi Minh-Ville. Aujourd'hui, la mission s'occupe essentiellement de délivrer des passeports et des certificats de citoyenneté.

3.1.2 La mission est responsable de la saisie de toutes les statistiques consulaires dans le système COSMOS pour Hanoï et Hô Chi Minh-Ville. Elle s'inquiète de recevoir tardivement les rapports consulaires chaque mois. Cela engendre des problèmes à la mission centrale et à l'AC. Il est difficile d'évaluer avec précision les besoins en personnel lorsque les statistiques ne sont pas fiables. L'équipe de vérification a évoqué le problème avec la mission à Hô Chi Minh-Ville.

3.1.3 Un guichet consulaire a été récemment installé, ce qui a amélioré le flux des clients et la qualité du service.Cela fait trois ans que le plan d'urgence de la mission n'est pas mis à jour et l'environnement comme l'infrastructure ont subi de profondes transformations.

Recommandation à la mission

3.1.4 Le plan d'urgence de la mission doit être mis à jour.

Réponse de la mission

3.1.4 Effectué séparément pour les régions nord et sud du Vietnam et saisi dans Cosmos. On ne sait pas si l'AC préfère un rapport consolidé ou deux rapports distincts. La mission sélectionne actuellement des coordonnateurs d'urgence pour Hanoï.

Citoyenneté

3.1.5 La mission s'inquiète des retards systématiques dans la réception des certificats de citoyenneté et des difficultés à joindre les bureaux de la citoyenneté. Bien que les services se soient améliorés l'année dernière, les retards perturbent toujours les prestations. L'équipe de vérification examinera cette question à l'AC.

Visas

3.1.6 Bien que la mission ne délivre pas de visas, un grand nombre de visiteurs sollicitent des conseils et une aide pour formuler leur demande à nos missions à Singapour et à Bangkok. Il est très difficile d'obtenir des visas de visiteurs au Canada pour des membres du gouvernement vietnamien ou d'autres visiteurs du nord du pays. Certes, le CDM est compétent et apte à délivrer des visas pour les occasions officielles et dans les cas d'urgence, ce qu'il fait d'ailleurs (10 à 15 visas par mois); Toutefois, cela n'est pas une solution. Le traitement des demandes par le programme d'immigration à la mission de Bangkok peut maintenant prendre jusqu'à huit semaines. Bien que la majeure partie des demandes proviennent de Hô Chi Minh-Ville, Hanoï formule souvent des demandes urgentes émanant de hauts responsables gouvernementaux qui nécessitent un traitement immédiat.

3.1.7 À l'heure actuelle, les demandes de visas de visiteurs sont adressées à Bangkok par le requérant, et la mission de Hanoï se contente de fournir une assistance ou des renseignements sur les éléments à communiquer. Toutefois, la majorité des demandes arrivent incomplètes à Bangkok. Lors de ses discussions avec l'équipe de vérification, le chef de la Section Immigration à Bangkok a indiqué que si la demande est complète, le délai peut être ramené à deux semaines. Pour réduire la charge de travail à Bangkok et accélérer les délais de traitement, les demandes reçues à Hanoï doivent être vérifiées à Hanoï avant d'être expédiées à Bangkok pour approbation. L'adjointe consulaire estime qu'environ 200 formulaires sont demandés chaque mois. Elle pense que Hanoï devrait intervenir pour procéder à la vérification des demandes et qu'elle aurait le temps de le faire puisque la mission ne délivre plus de passeports pour HCMV (toutefois, l'adjointe consulaire ne parle pas la langue locale, et devrait faire appel à la réceptionniste pour communiquer avec le demandeur). La responsabilité pour les passeports de HCMV a été récemment confiée à HCMV, ce qui libère environ quatre heures hebdomadaires sur le temps de travail de l'adjointe consulaire, temps qu'elle juge suffisant pour procéder à la vérification des demandes de visas. Elle consacre actuellement une à deux heures par jour à s'occuper des requérants et pense qu'en vérifiant les demandes, les conséquences sur le temps de traitement seraient marginales. Elle devra être parfaitement formée par le service Immigration à Bangkok pour réduire les délais.

Recommandations à la mission

3.1.8 En partenariat avec la mission de Bangkok, la mission doit envisager sérieusement de confier à l'adjointe consulaire à Hanoï la tâche de vérifier les demandes de visas de visiteurs pour le nord Vietnam avant qu'elles ne soient transmises à Bangkok pour délivrance.

3.1.9 L'adjointe consulaire devrait recevoir la formation nécessaire par le Programme d'immigration à Bangkok pour vérifier les demandes de visas de visiteurs.

Réponses de la mission

3.1.8 C'est le point sur lequel nous ne sommes pas d'accord avec le rapport de vérification. Le problème ne se résume pas à la délivrance de visas. L'image du Canada est en jeu. Il ne suffit pas de nous aider nous-mêmes, en vérifiant les demandes dès que notre adjointe consulaire sera formée à cette tâche par Bangkok. Il faut compléter les ressources de Bangkok, comme le préconise le rapport de vérification sur Hô Chi Minh-Ville, en lui adjoignant un ERP qui se consacrerait au marché vietnamien. Cela doit se faire avant la prochaine période de demandes de visas d'étudiants. Non seulement Hanoï est capable de mettre en oeuvre les nombreuses recommandations du rapport de vérification, mais ce faisant la mission acquiert une nouvelle culture. Nous nous tournons maintenant vers l'AC pour qu'elle commence à régler la question de délivrance des visas.

C&I est conscient des pressions pour améliorer la délivrance de visas au Vietnam. D'ici là, une évaluation initiale laisse penser que les coûts d'exploitation de MITNET à Hô Chi Minh-Ville seraient beaucoup plus bas qu'on ne le pensait sur la base de la 'signétisation' de Bombay. Une équipe technique se rendra à Hô Chi Minh-Ville et remettra un rapport d'ici un mois. Nous devons donc continuer d'évaluer le rapport entre les coûts et les avantages qui résulteraient de la délivrance de visas au Vietnam.

3.1.9 La question de la formation a été soulevée avec Bangkok et figurera en première place sur l'ordre du jour des discussions lors de la visite des gestionnaires de programme C&I de Bangkok et de Singapour fin novembre. L'adjointe consulaire (ERP canadienne) n'a reçu aucune formation formelle sur les questions d'immigration. Le suppléant et l'interprète pour les questions consulaires/d'immigration doivent également recevoir la même formation.

Programme de promotion du commerce international (PCI)

4.1 Gestion du programme

4.1.1 Le Vietnam reste l'un des derniers pays communistes purs et durs au monde. Ce simple fait a des conséquences considérables sur le programme de promotion du commerce international de la mission. Le délégué commercial principal (DCP) assume une fonction très lourde d'assistance et de résolution des problèmes pour le compte d'entreprises canadiennes à la recherche de projets, de contrats et de débouchés commerciaux spécifiques au Vietnam. Tous ces projets, qu'ils se déroulent dans le nord ou le sud du pays, doivent avant tout être approuvés par le service gouvernemental compétent à Hanoï. Même une fois l'approbation octroyée et le projet bien avancé, des modifications apportées aux contrats et aux conditions peuvent nécessiter une intervention supplémentaire de notre mission auprès des autorités concernées. Ce travail de pression est épuisant et extrêmement frustrant compte tenu de la bureaucratie et des tracasseries du gouvernement hôte.

4.1.2 Avec deux délégués commerciaux et aucun employé de soutien, le programme commercial à Hanoï est limité, mais efficace. Après trois ans de travail assidu pour le compte d'un large éventail d'entreprises canadiennes, des succès commencent seulement à être remportés sur ce marché difficile et exigeant. Au moins quatre ans après la demande d'origine, et après des efforts incessants du DCP à Hanoï et de nombreux autres responsables au Canada, le Vietnam vient finalement de décerner une licence à la Financière Manuvie l'autorisant à vendre des contrats d'assurance au Vietnam. Dans un autre dossier, et grâce aux efforts du DCP, une exemption à la législation rétroactive a rétabli un marché à fournisseur unique passé avec une entreprise canadienne. De même, SNC-Lavalin, en coopération avec un partenaire néerlandais, a signé un contrat de formation d'un million de $US. Enfin, une entreprise de l'Alberta a été retenue pour fournir des équipements de loterie au gouvernement vietnamien.

4.1.3 Les conditions qui président à la réussite à l'exportation au Vietnam sont obscures. Il est impossible de prévoir quels projets réussiront et pourquoi, ou même quand le succès sera au rendez-vous. Pour chacun des contrats conclus récemment, les services de formation représentent un aspect fondamental; c'est pourquoi rares seront ceux qui feront l'objet d'un recensement dans les statistiques sur les exportations canadiennes. Les gratifications directes du DCP et de son programme sont donc minimes, mais les frustrations sont bien réelles.

4.1.4 Pour évaluer ce programme, on ne peut pas recourir aux critères utilisés habituellement. C'est à bien des égards un programme PCI unique. Les normes traditionnelles ne s'appliquent pas, car la priorité du DCP est de faire pression sur un gouvernement communiste pour le compte d'une économie capitaliste.

4.1.5 Dans l'ensemble, le DCP en place joue efficacement un rôle de délégué commercial. Sa force réside dans le volet opérationnel, car ses normes de service avec ses clients, les milieux d'affaires/exportateurs canadiens, sont solidement établies et très élevées. Toutefois, les fonctions administratives et de gestion du délégué commercial principal doivent être améliorées.

Coordination

4.1.6 De par son caractère unique, le programme PCI fait partie intégrante de la mission. Le profil et l'importance de ce programme PCI doivent être reconnus dans la mission et à Ottawa. Il en va de même pour le programme de l'Agence canadienne de développement international. Le PCI est la charnière entre les programmes de l'ACDI et les programmes politiques. Le PCI a sa propre série de contacts, d'opinions et de sources d'information qui peuvent contribuer aux mandats des autres programmes. Pour que ce potentiel se concrétise, une cohésion et coopération plus fortes entre les programmes s'imposent.

4.1.7 Le programme de PCI à Hanoï est important pour la réussite du programme commercial du Consulat général à Hô Chi Minh-Ville (HCMV) car il favorise le commerce en obtenant les permis et les autorisations de faire des affaires au Vietnam. Une coopération et une coordination plus étroites sont nécessaires pour marier les activités afin de créer un programme commercial global à l'échelon du pays. Les rôles, responsabilités et liens hiérarchiques de la structure en étoile doivent être clarifiés. Un protocole d'entente doit être élaboré pour définir ces paramètres de manière claire et concise, afin que toutes les parties comprennent parfaitement leurs compétences et responsabilités mutuelles. Le rapport préconise qu'un protocole d'entente soit rédigé entre Hanoï et son satellite à HCMV pour définir les rôles et les responsabilités de chaque mission.

Objectifs et priorités

4.1.8 Les objectifs et les priorités au sein du programme PCI n'ont pas été définis entre le CDM et le DCP, pas plus qu'entre le DCP et ses deux agents commerciaux. Les agents commerciaux sont issus du bureau des services diplomatiques (BSD), agence du gouvernement vietnamien, qui affecte du personnel dans les différentes légations diplomatiques au Vietnam.

4.1.9 Le style de gestion actuel du CDM et du DCP consiste à laisser aux délégués commerciaux, tous deux classés au niveau Assistant 09, un haut degré d'indépendance dans leur travail. Toutefois, ni l'un ni l'autre ne travaille à plein rendement, ce qui mécontente le DCP. D'un autre côté, ils ne reçoivent pas suffisamment d'instructions du DCP. Il ne fixe pas d'objectif ni de priorité chaque trimestre, pas plus qu'il ne définit d'objectifs à plus long terme pour le programme dans son ensemble. Cela s'explique en partie par le fait que le DCP est submergé de tâches de secrétariat (frappe des réponses standard pour le courrier sortant, envoi des télécopies, classement du courrier, etc.).

4.1.10 La mission peut envisager une réorganisation et de n'employer qu'un agent commercial au lieu de deux, et de recruter sur place un assistant chargé du secrétariat. Il faut revoir l'équilibre entre les responsables et le personnel de soutien dans le programme de PCI. Il faut également réexaminer l'affectation des bureaux pour le personnel commercial car la structure actuelle fait qu'il est difficile pour les deux agents commerciaux de travailler dans leurs bureaux en même temps.

4.1.11 S'il est injuste de fixer des objectifs d'exportation pour cette mission, plusieurs autres objectifs réalistes pourraient être fixés pour mesurer l'efficacité du programme. Par exemple, les six principaux services de l'initiative de mesure du rendement (IMR) -- aperçu du potentiel du marché, recherche de contacts clés, informations sur les entreprises locales, renseignements pour les visites, rencontres personnelles et dépannage -- peuvent être des critères d'évaluation du programme. Une grande partie de ces six services sont déjà bien développés dans cette mission, compte tenu de leur importance permanente dans les négociations avec un régime communiste. Les articles sur de l'information commerciale et des renseignements sur les marchés; les histoires de réussites dans CanadExport et d'autres nouveaux médias; la participation à des programmes de sensibilisation au Canada; l'amélioration des relations avec la mission à HCMV (dans un esprit d'équipe); et la mise en place d'une base de données dans WINExport sont autant d'étalons de mesure possibles du rendement du programme.

Recommandations à la mission

4.1.12 Il convient de définir des objectifs et des priorités pour le programme de PCI et pour chacun des deux agents commerciaux qui y participent. Ils doivent être exprimés en termes quantifiables et qualitatifs pour permettre de mesurer le rendement.

4.1.13 Il faut examiner la charge de travail du PCI pour s'assurer que la proportion de responsables et d'employés de soutien affectés au programme est adéquate.

4.1.14 Il faut revoir l'agencement des bureaux pour le programme PCI pour parvenir à la meilleure configuration possible.

Réponses de la mission

4.1.12 Les objectifs et les priorités du programme seront élaborés dans le cadre d'un plan d'activités annuel qui définira ce qui sera fait sur une base sectorielle pour l'exercice.

Le défi pour l'exercice 1999-2000 est le suivant : (1) l'exercice est déjà à moitié écoulé et (2) comme l'explique le préambule, aucun plan d'activités n'a été élaboré. Par conséquent, le DCP propose de dresser un plan « biennal » qui englobe le reste de l'exercice en cours et 2000-2001. Ce travail est déjà largement engagé, mais nécessitera de consulter nos collègues de Hô Chi Minh-Ville afin de parvenir à un accord sur les priorités. Cet accord doit être finalisé au plus tard en décembre 1999.

Le principe est d'identifier, pour chaque agent qui exerce des responsabilités sectorielles à Hanoï, des activités spécifiques chaque trimestre. Comme le plan d'activités ne sera pas disponible avant décembre et comme il faudra probablement attendre début 2000 pour qu'un nouveau délégué commercial soit en place (un agent est parti depuis la vérification), on suggère que ces « programmes d'activités trimestriels » débutent au dernier trimestre de l'exercice 1999-2000.

Nous prenons acte de votre recommandation de fixer des objectifs quantifiables et qualifiables, mais l'équipe de vérification a remarqué dans le préambule que ces objectifs « ne peuvent pas être mesurés par rapport aux critères classiques ». Nous devons travailler avec PSE à rechercher des critères d'évaluation mieux adaptés à l'environnement vietnamien.

Les « états d'activités trimestriels » font référence aux activités axées sur les services « de base » spécifiques du SDC que nous maîtrisons. Avant tout, ces rapports énuméreront des activités de « sensibilisation » spécifiques que chaque agent doit mener, notamment vis-à-vis de responsables gouvernementaux et du secteur privé, afin d'appréhender la demande de produits et l'existence de points d'intérêt spécifiques, et d'en rendre compte.

4.1.13 Comme les débouchés pour les entreprises canadiennes resteront limités tant que la libéralisation n'aura pas progressé, nous ne préconisons pas d'augmentation des effectifs; pas plus que nous n'envisageons de les réduire, car il reste un nombre important d'entreprises canadiennes intéressées par le Vietnam, qui ont pour la plupart besoin « d'interventions supplémentaires de notre mission », pour reprendre les termes du préambule.

Le besoin le plus urgent du programme de PCI est de reconstituer son effectif d'agents commerciaux. Remplacer un agent commercial par un adjoint priverait le programme commercial de la possibilité de réaliser un travail proactif (par les ERP), une situation aggravée par les difficultés linguistiques. Avant toute chose, la mission doit se hâter de recruter et de former un agent commercial à fort potentiel afin de soulager le DCP qui se consacrerait à des tâches de lobbying et proactives à un haut niveau. Parallèlement, le DCP cherche à renforcer les compétences de l'agent commercial en place. S'il y parvient, il faudrait réexaminer la proposition de remplacer l'un des deux agents commerciaux par un adjoint, à la lumière de la situation économique.

4.1.14 Il convient de déterminer si l'agencement des bureaux pour le programme de PCI offre la meilleure configuration possible.

À l'heure actuelle, l'agent canadien occupe un bureau, tandis que les deux agents commerciaux se partagent un deuxième bureau divisé pour créer deux espaces de travail séparés. Les deux bureaux se trouvent au même étage, mais sont séparés par le bureau du comptable de la mission.

Le bureau de l'agent canadien est l'un des mieux aménagés du bâtiment. Il est suffisamment vaste pour accueillir six personnes lors d'une réunion et c'est la salle de réunion de facto pour le programme de PCI. Avant de pouvoir agrandir la chancellerie par la construction ou la location de locaux, l'aménagement de bureaux séparés pour les deux agents commerciaux ne peut s'effectuer qu'en privant le programme administratif du bureau occupé par la comptable, initiative qui serait mal venue.

Même si l'agencement de leur bureau continuera de mécontenter les agents commerciaux, leur cadre de travail reste de bien meilleure qualité que la moyenne des bureaux locaux.

Pour l'heure, il n'y a aucune possibilité dans la chancellerie de fournir un bureau à chacun des agents commerciaux.

Normes de service

4.1.15 Le DCP en place a fixé des normes de service très élevées. Les demandes sont traitées dans les 24 heures, même si la réponse consiste parfois à assurer au demandeur que sa question a bien été reçue et qu'elle est examinée. Toute la section commerciale a reçu une formation IMR et a bien progressé dans l'établissement de ces nouvelles fonctions.

4.1.16 Ce DCP adresse également un rapport trimestriel à Ottawa, dans lequel il présente les activités commerciales canadiennes récentes à Hanoï, les progrès accomplis sur de grands contrats et d'autres questions économiques pertinentes. Ce rapport est devenu un exemple de « meilleure pratique » pour les autres missions dans le sud-est de l'Asie. La Direction de l'Asie du Sud-Est (PSE) a demandé à HCMV d'utiliser ce format dans ses rapports.

Outils de gestion

4.1.17 Même si de nombreux aspects du programme de PCI à Hanoï sont uniques, certains outils de gestion de base peuvent et doivent être employés pour mieux organiser le temps et les efforts des délégués commerciaux. Ce programme est dorénavant solidement établi; il n'est pas en phase de transition, pas plus que le gouvernement hôte, et tous deux devraient rester en place à court et moyen terme.

4.1.18 Le DCP utilise à bon escient son allocation de représentation, puisqu'il reçoit de nombreux contacts d'affaires vietnamiens et occidentaux, principalement lors de déjeuners dans des hôtels. Le DCP connaît bien les questions de sécurité liées aux activités commerciales du Canada dans un pays communiste pur et dur. Il sélectionne avec beaucoup de soin les informations qu'il transmet à ses agents commerciaux et sait déceler dans le courrier entrant les informations « confidentielles » qui peuvent ou ne peuvent pas leur être communiquées.

4.1.19 La Section commerciale ne tient pas de statistiques des visiteurs, du courrier entrant ou d'autres fonctions. Aucun calendrier des événements n'a été dressé. Aucune réunion régulière du personnel n'est organisée. De plus, aucun rapport mensuel des congés et présences n'est demandé aux deux agents commerciaux, bien qu'ils prennent souvent plusieurs jours par mois de congé de maladie. Les agents commerciaux n'ont pas non plus fait l'objet d'évaluations depuis 1996. Malgré cela, leurs salaires augmentent régulièrement.

4.1.20 Aucun plan d'activités annuel n'est établi. Même si Ottawa ne l'a pas demandé, le DCP doit mettre en place un plan commercial annuel, en accord avec le CDM, le programme commercial de HCMV et d'autres programmes connexes (ACDI et PERPA). Cela valoriserait le programme de PCI, tout en l'intégrant à d'autres activités de programme.

Recommandation à la mission

4.1.21 Le programme de PCI doit formuler une approche de gestion plus formelle qui intègre les éléments suivants :

  • élaboration d'un plan commercial pour le Vietnam, en collaboration avec HCMV et les programmes de l'ACDI et PERPA dans la mission;
  • utilisation du système WIN pour suivre les activités et établissement d'un calendrier des événements pour mettre en évidence les domaines sur lesquels le programme cible ses efforts;
  • tenue de réunions hebdomadaires du personnel afin de définir des priorités, d'examiner les résultats obtenus et d'informer le personnel des nouveautés dans la mission;
  • obligation de listes hebdomadaires de présence pour les agents commerciaux et préparation d'évaluations du rendement pour chacun des deux agents commerciaux.

Réponse de la mission

4.1.21 Le Programme souscrit à toutes ces recommandations.

Comme indiqué ci-dessus, nous allons élaborer un plan biennal qui sera mis en oeuvre d'ici décembre 1999.

Le suivi WIN est encouragé. La lenteur et la difficulté d'utilisation du système posent problème, compte tenu de l'accès distant. Nous espérons que cela s'améliorera progressivement. Nous sommes également favorables à la rééducation professionnelle et espérons que le nouvel agent commercial pourra bénéficier d'une formation une fois désigné.

Nous avons dressé un calendrier des événements que nous avons publié dans l'unité i pour que le personnel du programme PCI puisse y accéder. Des problèmes de confidentialité subsistent concernant l'accès à certaines informations. Certaines informations seront intégrées à des rapports trimestriels, initiative que nous avons déjà entamée.

Comme notre programme est de taille modeste, nous ne jugeons pas nécessaire d'organiser une réunion hebdomadaire du personnel. Toutefois, nous avons tenu plusieurs réunions lors desquelles l'employé canadien et l'agent commercial ont évoqué les problèmes.

L'Administration demande aujourd'hui des rapports mensuels de présence pour tous les employés de la mission. L'employé canadien vérifie que les agents commerciaux respectent cette exigence. Des évaluations du rendement des deux agents commerciaux ont été réalisées pour l'exercice 1998-99.

Bureau de l'inspecteur général

Pied de page

Date de modification :
2008-12-01