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Vérification de l'Ambassade du Canada, Koweït
Vérification de l'Ambassade du Canada, Koweït
(Janvier 2000)
- Résumé
- Programme de promotion du commerce international
- Programmes d'affaires publiques et de relations politiques et économiques
- Fiche de renseignements sur les ressources de la mission
Résumé
Une vérification du Programme de promotion du commerce international, du Programme de relations politiques et économiques et du Programme des affaires publiques a été effectuée au Koweït entre les 22 et 24 mai 1999. La vérification précédente des programmes d'administration et des services consulaires remonte au mois de septembre 1997 et la mise en application des recommandations accompagnant cette vérification a été confirmée lors de la visite de mai 1999.
Programme de promotion du commerce international
Le gestionnaire de programme canadien, deux agents de commerce recrutés sur place (AC), un adjoint commercial et un traducteur (qui consacre 50 pour 100 de son temps aux activités rattachées au commerce) appuient activement la communauté d'affaires canadienne résidente, qui éprouve toujours une certaine nervosité à l'égard de l'Iraq. Ce groupe de clients principaux a exprimé son appréciation du soutien physique et moral offert par la mission relativement à leurs besoins, qui diffèrent du milieu d'affaires des pays avoisinants. La vérification a montré que le programme est bien défini et que chaque membre de l'équipe exécute de façon efficace les tâches convenues. Des problèmes relatifs à la prestation du programme ont été relevés dans certains domaines. Des recommandations spécifiques pour y remédier sont incluses dans le corps du rapport.
Les similitudes entre l'environnement social et culturel du Koweït et celui de ses voisins du Golfe fait qu'il est très important de comprendre le caractère distinct de chacun de ces pays. Dans les pays voisins tout comme au Koweït, toutes les affaires impliquant des Canadiens doivent être faites en collaboration avec un partenaire local. Comparativement aux pays avoisinants, le Koweït a plus d'ouvertures pour les femmes dans certains secteurs comme l'éducation et les soins de santé. L'environnement culturel fait qu'il est difficile d'arriver à conclure des négociations d'affaires, ce qui fait que l'importance du personnel de PCI de la mission, qui a pour rôle de promouvoir activement le dialogue avec des partenaires locaux des exportateurs canadiens, est accrue.
La reconstruction du pays et de son économie depuis la guerre du début de la décennie montre que les pays avoisinants ont assumé une bonne part du rôle d'entrepôt à l'arrière-pays du Golfe en Afrique, en Asie ainsi qu'en ex-URSS, en Iraq et en Jordanie. Le Koweït n'est pas encore redevenu un emplacement de foires commerciales; mais l'aspect qui revêt le plus d'importance, ce sont ses relations commerciales avec d'autres marchés régionaux, assurées par des agents koweïtiens. Ces agents continuent à venir en aide à 3000 Canadiens dans les territoires peu étendus du Koweït et du Qatar dont s'occupe la mission.
Programme de promotion du commerce international - rapport détaillé
Programme de relations politiques et économiques et affaires publiques
Riyad est responsable de la production de la majorité des rapports politiques et économiques sur le Koweït (et les EAU). Même si GMG, la direction du MAECI responsable de cette région, reconnaît que les ressources des trois missions sont limitées, elle aimerait recevoir davantage de rapports économiques sur le Golfe. Pour que ce changement soit appliqué, Riyad devrait remplir un protocole d'entente sur les rapports politiques et économiques sur le Koweït et l'UAE, en collaboration avec GMG et nos missions au Koweït et à Abu Dhabi. Le protocole d'entente devrait notamment déterminer « qui est responsable de quoi », établir les priorités en matière de production de rapports et décrire le processus de consultation qui auront lieu avant que les rapports ne soient envoyés à Ottawa.
Programmes de relations politiques et économiques et affaires publiques - rapport détaillé
Fiche de renseignements sur les ressources de la mission
Personnel (ETP)
| Employés canadiens | ERP | Total | |
| CDM | 2 | 3 | 5 |
| Promotion du commerce international | 1 | 4 | 5 |
| Services consulaires | 0 | 2 | 2 |
| Administration | 1 | 7 | 8 |
| Total | 4 | 16 | 20 |
Ressources matérielles
| Biens | Propriétés de l'état | Location |
| Chancellerie | 1 | |
| Résidence officielle | 1 | |
| LP | 3 | |
| Véhicules | 3 |
Information financière - Année financière 1999-2000
| Salaires ERP (CV 017) | 475 557 $ |
| Opérations (CV 014) | 821 967 $ |
| Heures supplémentaires des EC (CV 015) | 6 000 $ |
| Capital (CV 050) | 58 200 $ |
| Total | 1 361 724 $ |
Programme de promotion du commerce international
- 1.1 Gestion du programme
- 1.2 Services à la clientèle
- 1.3 Outils d'approche
- 1.4 Outils de marketing
- 1.5 Utilisation des ressources en personnel
- 1.6 Outils de d'information de gestion
1.1 Gestion du programme
1.1.1 La première vérification du programme de PCI au Koweït a été effectuée entre le 22 et le 24 mai 1999. Ce programme est géré de façon efficace par le gestionnaire de programme, qui est énergique et clairvoyant. Une approche de gestion plus structurée a été mise en oeuvre à l'automne 1998. Le CDM a signé une entente de responsabilité avec le gestionnaire de programme, qui a lui aussi signé des ententes avec les deux AC. Ces ententes établissent les objectifs et l'orientation stratégique des agents en question. Les gestionnaires du programme auraient avantage à utiliser des outils qui quantifient ou qui mesurent les sorties. Il existe déjà de nombreux indicateurs dans le système de dossiers de la mission servant à enregistrer la correspondance reçue et envoyée.
1.1.2 Environ 90 pour 100 des efforts commerciaux sont concentrés au Koweït; le reste est concentré au Qatar. Le gestionnaire de programme a reconnu qu'il était nécessaire de se concentrer davantage sur le marché du Qatar, mais ne dispose pas de suffisamment d'information pour évaluer les perspectives commerciales ou les ressources nécessaires pour s'occuper de ce marché.
Recommandations à la mission
1.1.3 Les plans de travail et les objectifs des AC ne devraient pas être exprimés uniquement en termes qualitatifs mais devraient également comporter des objectifs quantifiables afin de faciliter l'évaluation du rendement.
1.1.4 Il faudrait définir des projets mettant l'accent sur le Qatar et élaborer des objectifs sectoriels déterminés à ce sujet dans les plans de travail. Par ailleurs, les ressources et les fonds nécessaires à l'atteinte de ces objectifs devraient être précisés.
Réponse de la mission
1.1.3 Nous apprécions que vous reconnaissiez notre initiative. Les ententes de responsabilités entre les deux AC et le gestionnaire de programme, qui couvrent la période allant du mois d'août 1999 au mois de juillet 2000 contiennent des objectifs quantifiables pour chaque secteur-cible.
1.1.4 Les projets mettant l'accent sur le Qatar sont définis et les fonds de base nécessaires pour mener les projets à bien sont imputés. Il faut avoir une stratégie générale pour exploiter au mieux les occasions d'affaires que créera la restructuration du Qatar qui a eu lieu au cours des dernières années. Le nouveau CDM et le gestionnaire de programme commercial sont en train d'évaluer et d'élaborer une stratégie en vue d'accroître le territoire couvert par la mission , qui se concentrera sur les secteurs-clés tout en tenant compte des limites existantes en matière de ressources humaines et financières.
1.2 Services à la clientèle
1.2.1 Le CDM est très favorable au programme de PCI et réagit positivement aux demandes d'intervention et de soutien du programme lorsqu'elles sont soumises par le gestionnaire du programme ou par les AC. Lorsque c'est possible, il rencontre tous les clients d'affaires canadiens qui viennent à l'ambassade.
1.2.2 Les commentaires des clients d'affaires canadiens locaux qui ont rencontré l'Inspecteur général adjoint ont confirmé que le CDM est vu par les clients comme accessible et d'un grand soutien. Les clients croient que la section du Commerce est une bonne équipe et agit en temps opportun lorsqu'une intervention officielle est nécessaire pour faciliter leurs activités industrielles et commerciales. Ils croient aussi qu'il existe une bonne coopération au sein de la section. Ils ont apprécié les efforts de la mission pour les tenir au courant de la situation en ce qui concerne la sécurité dans la région.
1.3 Outils d'approche
1.3.1 Les commentaires de la communauté canadienne d'affaires résidente sur le Bulletin de promotion du commerce local ont été positifs; on a toutefois suggéré qu'il pourrait contenir plus de nouvelles canadiennes d'ordre général (p. ex. la création du Nunavut). Cette publication locale en copie papier a une distribution locale limitée et s'ajoute à la promotion faite par la mission du site Web gouvernemental « InfoExport », qui génère des demandes commerciales en provenance du Canada.
1.3.2 Les deux AC ont accueilli favorablement le nouveau cadre de travail comportant des ententes de responsabilités et ils considèrent que ce document donne une orientation à leurs activités sectorielles. Un AC s'est montré intéressé à déterminer les objectifs commerciaux généraux de la mission et du MAECI. Bien que les méthodes de travail des deux AC diffèrent, leurs habiletés sont complémentaires : ils accordent tous deux beaucoup d'importance au service à la clientèle dans la poursuite de leurs objectifs. Dans la description faite par la mission des services principaux offerts par la section de la PCI, on a pris soin de bien décrire en quoi consiste chaque service. Cette approche aide à concentrer les efforts sur les activités qui contribuent le plus efficacement à la promotion de l'emploi au Canada.
1.3.3 Le gestionnaire de programme, qui a été témoin du succès du conseil des gens d'affaires canadiens aux EAU, encourage activement les hommes d'affaires canadiens et leurs agents résidant au Koweït à créer un organisme de réseautage similaire qui couvrira le territoire dont s'occupe la mission.
1.4 Outils de marketing
Site Web InfoExport
1.4.1 Les pages du site Web InfoExport consacrées au Koweït et au Qatar peuvent être consultées par les exportateurs intéressés : toutefois, ces pages ne contiennent pas encore de liens intéressants vers des sites de référence d'ordre général qui seraient utiles à des exportateurs potentiels. L'idéal serait qu'on puisse y trouver les coordonnées de banques locales, de courtiers en douanes, de services juridiques, d'hôtels et d'agents de voyage. Parallèlement, la mission pourrait envisager la possibilité de rédiger un document sur les obstacles à l'investissement et les difficultés que rencontrent les investisseurs potentiels. Le contenu d'un tel document devrait être étudié soigneusement s'il en est question dans le site Web.
Recommandation à la mission
1.4.2 On devrait charger un des AC de réviser le site Web régulièrement, suivant un cycle de 90 jours, pour veiller à ce que l'information qu'il contient sur le territoire dont s'occupe la mission soit actualisée et pertinente.
Réponse de la mission
1.4.2 Un AC sera chargé d'examiner notre site Web suivant un cycle de 90 jours à compter du 1er novembre 1999.
Foires commerciales
1.4.3 Si le Koweït, depuis la guerre du Golfe, est devenu moins populaire comme emplacement des foires commerciales d'importance visant à encourager le marketing de produits et services étrangers, la mission a malgré tout été active et a assisté aux foires portant sur l'agroalimentaire et à celles portant sur l'éducation qui se sont déroulées au Qatar et à Dubai l'an dernier. Outre qu'ils ont assisté à ces foires en personne, les agents de la mission ont été en mesure d'encourager des acheteurs koweitiens ayant accès à des marchés d'utilisateurs finaux à assister aux foires commerciales. Il y a eu une excellente collaboration entre le représentant régional d'Agriculture Canada à Dubai et le personnel de la mission.
Promotion de l'éducation
1.4.4 La participation du Canada à la Foire sur l'éducation du Qatar, tenue sous l'égide du gouvernement du Qatar, a été assurée par l'entrepreneur du Centre canadien de ressources en éducation d'Abu Dhabi, financé par le Ministère. La présence de l'AC attitré du Koweït à cette activité de promotion a permis de renforcer la présence de la mission. Le suivi est essentiel pour aider les candidats a faire leur demande d'admission dans les institutions d'enseignement canadiennes, étant donné la complexité des diverses procédures administratives qu'il faut suivre. Le bénéfice potentiel à long terme de ces efforts de promotion dans des pays tels que le Koweït et le Qatar repose sur le fait que même s'il y a relativement peu de ressortissants du pays sur place, ce sont eux seuls qui peuvent agir comme agents auprès des entreprises canadiennes faisant affaire dans ce pays. Ceux qui auront reçu une partie de leur formation au Canada auront une meilleure compréhension des approches canadiennes dans le domaine des affaires.
1.4.5 L'importance des services de promotion de l'éducation se trouve confirmée par le Centre canadien de ressources en éducation, situé à Abu Dhabi de même que par le Bureau canadien de l'éducations internationale, qui prévoit ouvrir un bureau à Dubai. Ces deux organismes se sont montrés intéressés à promouvoir ce marché dans la région dont s'occupe la mission. Au moment de la vérification, les essais pratiques préliminaires des stratégies de promotion de ces deux organismes n'avaient pas encore permis d'élaborer un mandat explicite pour le marché dont ils s'occupent. Les missions de la région du Golfe dont celles du Koweït, d'Abu Dhabi, de Dubai et de Riyad doivent être informées du mandat y compris de la couverture territoriale d'un ou des deux organismes de promotion de l'enseignement supérieur qui font appel au personnel du programme de PCI de ces missions.
Recommandation pour GMG
1.4.6 Fournir à toutes les missions du Golfe persique des éclaircissements quant à la façon dont les services de promotion de l'éducation présentement situés à Abu Dhabi seront offerts.
Réponse de GMG
1.4.6 Le poste nouvellement créé de conseiller en éducation à Abu Dhabi a une responsabilité régionale. Le titulaire de ce poste sera disponible pour voyager au Royaume d'Arabie Saoudite, au Koweït, au Dubai et dans d'autres pays de la région, selon les besoins, pour organiser les activités de promotion. Cela sera rendu officiel dans le protocole d'entente qui a été proposé par Riyad afin de rendre officielles les responsabilités « du concept de la gestion en étoile » pour les missions de la région (auxquelles on fait référence dans la section 2.1.3).
Financement des initiatives des missions
1.4.7 Étant donné que le financement disponible pour les initiatives directes dans le cadre des programmes visant le marché du Koweït est très limité (5 000 $), la mission a pris la décision de tirer parti au maximum de ces fonds avec la participation d'un groupe d'entreprises canadiennes qui s'étaient montrées intéressées à accroître leurs activités sur le marché du Koweït. Cette démarche a eu comme résultat la création d'une exposition de produits de catalogue visant à la fois le marché du Koweït et du Qatar. Ce financement conjoint d'initiatives de promotion du commerce constitue un excellent exemple du potentiel de l'utilisation de ressources limitées provenant à la fois de fonds publics et de petits exportateurs pour lancer des produits sur ce marché, sans embarquer dans une grande campagne de promotion risquée pour ce marché relativement petit. L'équipe de vérification croit que lorsque l'exposition sera achevée, la mission devrait distribuer un rapport de gestion financière aux entreprises participantes, afin de montrer de quelle façon ont été utilisés les fonds fournis par les participants, ainsi qu'une évaluation des résultats obtenus.
Recommandation à la mission
1.4.8 Dès que l'exposition sera terminée, il est nécessaire de préparer un rapport officiel à l'intention des entreprises participantes qui comprendra une analyse du succès de cette initiative et un état financier montrant la répartition de tous les revenus accumulés.
Réponse de la mission
1.4.8 Les rencontres de suivi avec les participants canadiens ont eu lieu au Canada en août 1999. Le counselling direct des participants canadiens et des partenaires koweïtiens et qatarien possibles se poursuit. La mission sera en mesure de fournir un rapport financier final aux participants canadiens dans 6 à 8 semaines. Le succès global de cette initiative pour nos participants du secteur privé repose sur l'établissement de lignes de distribution efficaces au Koweït et au Qatar. Nous devrions être en mesure de faire rapport à la direction générale de l'efficacité globale de cette entreprise nouvelle et unique d'ici le quatrième trimestre du présent exercice.
1.4.9 Une autre initiative de la mission en vue de faciliter le repérage des occasions offertes par le marché est le « Bulletin de promotion du commerce ». Cette circulaire périodique, rédigée par la mission, a été distribué à 400 destinataires locaux choisis. Le Bulletin contient des dossiers d'intérêt général et des nouvelles canadiennes, mais il est d'abord et avant tout utilisé comme un moyen d'encourager les agents du marché local à vendre des produits canadiens. Le Bulletin met en valeur des produits canadiens et fournit les coordonnées des fournisseurs canadiens qui se sont montrés intéressés à étendre leurs activités sur les marchés du Koweït et du Qatar.
Activités de représentation dans le cadre du programme PCI
1.4.10 Les trois agents du programme de PCI partagent un budget de représentation de 8 000 $. Les relevés des activités qui ont été examinés ont montré que les activités de divertissement ont été bien ciblées pour les secteurs du marché auxquels ont été assignés les agents. Au moment de la visite de vérification, la mission n'avait pas encore mis en vigueur les changements apportés à la directive sur les activités de représentation en avril 1999, étant donné qu'elle venait tout juste d'apprendre qu'il en était question sur le site Web de SBD sur intranet.
1.5 Utilisation des ressources en personnel
Services de traduction
1.5.1 L'an dernier, le traducteur de la mission a été placé sous la supervision directe du gestionnaire du programme PCI dans l'espoir que cette façon de procéder permettrait de faire une utilisation plus productive du temps de disponibilité de cet employé. Bien qu'on lui ait assigné la tâche de gérer le télécopieur non-classifié de la mission, en plus de la traduction en arabe, anglais ou français de toute la documentation requise par la mission qui est, au départ, dans l'une de ces langues, ses charges de travail n'ont pas été comptabilisées d'une façon qui quantifie son utilisation du temps.
Recommandations à la mission
1.5.2 Le traducteur devrait maintenir des registres des activités quotidiennes pour une période donnée, et après examen des registres, les dirigeants de la mission devraient en tenter de rationaliser l'utilisation faite de ce poste et élaborer des objectifs de travail qui pourront former la base d'une évaluation annuelle du rendement.
1.5.3 Les organigrammes de l'organisme devraient exprimer avec précision de qui relève le traducteur et on devrait fournir à SMR et à RAM des organigrammes mis à jour.
Réponse de la mission
1.5.2 À partir de novembre 1999, le traducteur tiendra un registre quotidien de ses activités pour aider à la gestion de la mission. Depuis le mois d'octobre 1999, le traducteur a été chargé de rassembler et d'évaluer la pertinence d'informations contenues dans des communiqués de presse provenant du MAECI et des autres ministères de même que d'autres éléments d'actualité provenant de sources nombreuses et variées au Canada pour le Koweït et le Qatar. Toute les informations recueillies à partir des sources citées plus haut seront ré-arrangées et distribuées à un réseau toujours grandissant de contacts médiatiques au Koweït et au Qatar. Non seulement cette responsabilité supplémentaire enrichit l'ensemble de tâches du traducteur, mais elle lui confère le rôle vital de faire connaître le Canada au Koweït et au Qatar grâce aux médias.
1.5.3 Les organigrammes de l'organisme ont été mis à jour afin d'indiquer que le traducteur relève du gestionnaire du programme PCI. Toutefois, puisqu'il s'agit du seul poste de traducteur, le titulaire continue à effectuer du travail pour tous les programmes de l'ambassade et, comme souligné plus haut, davantage de responsabilités lui sont confiées.
1.6 Outils d'information de gestion
1.6.1 Les outils ministériels d'aide à la production de rapports produits à l'aide de FINEX/IMS (dans le cas de la gestion financière) et de SOFTEL (pour ce qui est de l'utilisation du téléphone) ne sont pas utilisés par les gestionnaires de programmes de la mission pour aider à évaluer le rendement de leur personnel. La même chose se produit relativement à l'utilisation du financement disponible dans le budget F&E de la mission et les fonds de projets mis à la disposition de la mission afin de soutenir le programme. Cet état de chose est attribuable, en partie du moins, à des retards dans la livraison des rapports Finex qui sont produits par la section des services financiers de Riyad. Dans un autre ordre d'idées, même si un ordinateur imprime le détail de chaque appel téléphonique au fur et à mesure qu'ils sont faits à la mission, l'absence de logiciel pouvant classer les appels par numéro de poste et par section de programme fait qu'il n'existe pas de rapports de gestion détaillés concernant l'utilisation de cet outil de communication.
1.6.2 Il faudrait utiliser davantage les outils de gestion fournis par le Ministère et modifier la procédure de certaines réunions des gestionnaires de la mission pour que les AC puissent y prendre part. De cette façon, ces derniers participeraient de plus près à l'établissement des priorités de travail et ils seraient en mesure de mieux accepter les résultats escomptés.
1.6.3 Les dossiers relatifs aux programmes, dans la section, sont bien structurés et tenus à jour. Toutefois, il est possible qu'on ait négligé d'observer certaines distinctions entre l'information classifiée et non classifiée dans certains cas.
Recommandations à la mission
1.6.4 Des rapports financiers réguliers et remis en temps opportun portant sur le budget de la mission et sur les projets financés par l'Administration centrale devraient être exigés de Riyad.
1.6.5 On devrait confier au EL régional la tâche de programmer l'enregistreuse des détails des appels téléphoniques afin de produire des rapports détaillés d'utilisation en fonction des programmes ce qui permettra aux gestionnaires de quantifier les niveaux d'activités de leurs employés.
1.6.6 Les dossiers du programme contenant des informations sensibles devraient avoir des volumes distincts pour le matériel classifiés et non classifié avec un entreposage approprié et des procédures d'accès suivies par le personnel de la mission.
Réponses de la mission
1.6.4 Le gestionnaire de programme demande et reçoit des mises à jour financières relativement aux divers projets et activités pour lesquels la mission a reçu des fonds au cours de l'exercice.
1.6.5 Même si le concept est sensé et que cette question revêt peut-être une grande importance dans le cas d'autres missions, cette mesure nous préoccupe. Le gestionnaire de programme fait confiance aux AC et même si le gestionnaire de programme et l'équipe de vérification ont discuté de ce point, nous craignons que cette dernière ait eu l'impression que nous ne faisions pas confiance à certains employés de la section commerciale. Ce n'est pas le cas.
Le EL a été consulté à ce sujet en octobre. Il nous a prévenu qu'il faudrait un nouvel interrupteur pour le téléphone pour être en mesure de produire le type de rapport voulu. L'achat d'un nouvel interrupteur a été approuvé et calculé dans le budget par l'Administration centrale mais on n'a encore désigné personne pour l'installer. Cette recommandation sera étudiée plus en profondeur une fois que l'équipement sera installé.
1.6.6 Noté. Les dossiers ont depuis été passés au peigne fin par le gestionnaire du programme commercial et quelques dossiers marqués Protégé ont été retirés et classés dans un endroit sûr.
Commentaire de l'équipe de vérification sur le point 1.6.5
S'il est vrai que les registres d'appels détaillés permettent effectivement aux superviseurs de recouvrer auprès des employés le coût de leurs appels personnels, ces registres sont surtout utiles en tant qu'outils visant à aider les gestionnaires à quantifier les ressources utilisées dans la prestation des initiatives de chaque programme.
Programmes d'affaires publiques et de relations politiques et économiques (RPEAP)
2.1 Gestion du programme
2.1.1 Le document d'imputabilité de 1999-2000 contient peu de priorités opérationnelles rattachées aux programmes de RPEAP mais celles-ci, qui pour la plupart se rattachent à la diplomatie ouverte, sont éparpillées dans le document, ce qui fait qu'il est difficile d'avoir une vision claire de l'imputabilité en ce qui concerne le programme RPEAP. Ces priorités devraient être réorganisées afin de clarifier les activités et les objectifs du programme. Les responsabilités de la mission à l'égard de la production de rapports économiques et politiques pourront être comprises dans le document une fois que la mesure décrite dans la section 2.1.3 aura été appliquée.
2.1.2 S'il est vrai que la mission gère des visites et s'occupe de défendre des causes (démarches et représentations) de façon efficace et efficiente, il reste que peu de rapports politiques ou économiques sont produits par l'ambassade du Canada au Koweït. GMG aimerait que le nombre de rapports économiques s'accroisse.
2.1.3 Riyad est responsable de la production de rapports économiques et politiques pour son propre territoire d'accréditation (Arabie saoudite, Yémen, Oman et Bahraïn) ainsi que les EAU, le Koweït et les pays dont le territoire relève de ces deux missions et pour lesquels il n'y a pas d'ambassadeur résident. Riyad a rédigé un document « de gestion en étoile » dans le cadre de ses responsabilités quant à des rapports régionaux, qui énumère quelques-uns des problèmes des priorités ainsi que des suggestions en vue de les améliorer. De plus, Riyad a élaboré les objectifs du programme politique et économique pour 1998-1999, qui comprennent des priorités pour les autres pays dont il est responsable, y compris le Koweït. Riyad devrait se servir de ces documents comme point de départ pour les discussions avec GMG et les deux missions satellites ainsi que pour préparer un protocole d'entente officiel sur la production de rapports politiques et économiques. Entre autres choses, le protocole devrait préciser « qui est responsable de quoi », quelles sont les priorités en matière de production des rapports et quel est le processus de consultation qui aura lieu à Abu Dhabi et au Koweït avant que les rapports ne soient envoyés à Ottawa. Pour sa part, GMG devra définir de façon plus spécifique les priorités en matière de production de rapports pour les missions pour chacun des pays du Golfe de façon à ce que Riyad et les deux missions satellites puissent déterminer quelles sont les ressources nécessaires afin d'accomplir leur mandat.
2.1.4 Il existe une bonne coopération entre Riyad et le Koweït en ce qui concerne la production de rapports politiques et les procédures d'examen des ébauches de rapports préparées par Riyad sont efficaces et à temps.
2.1.5 L'information glanée à partir d'entrevues et d'un examen des registres des employés montre que les informations relatives au temps total consacré par le CDM, l'agent canadien de PCI, l'AC recruté sur place et le traducteur de la mission aux programmes de RPEAP dans les profils d'utilisation du personnel (PU) du Koweït de 1997-1998 sont inexacts. Le total de 1,3 ETP semble élevé. Il devra être réexaminé lorsque les PU seront révisés de nouveau.
Recommandations à la mission
2.1.6 En collaboration avec GMG et avec nos missions du Koweït et d'Abu Dhabi, Riyad devrait signer un protocole d'entente sur la production de rapports économiques et politiques sur le Koweït et les EAU. Le protocole d'entente devrait notamment couvrir « qui fait quoi », les priorités en matière de production des rapports et le processus de consultation qui aurait lieu avant que les rapports soient envoyés à Ottawa.
2.1.7 La mission devrait revoir les heures allouées aux programmes politiques, économiques et de diplomatie publique dans les PU afin qu'ils expriment le temps qui y a véritablement été consacré. Des corrections devraient être apportés aux PU au besoin.
Réponses de la mission
2.1.6 Riyad nous a fait parvenir une ébauche détaillée de protocole d'entente décrivant en détail les responsabilités et le processus. Cette ébauche est examinée ici même à l'heure actuelle.
2.1.7 Les PU seront examinés et, s'il le faut, corrigés d'ici le prochain rapport.
Recommandation à GMD
2.1.8 Le document d'imputabilité du CDM devrait être révisé afin de clarifier les responsabilités de ce dernier relativement au programme RPEAP.
Réponse de GMD
2.1.8 En août 1999, on a informé le nouveau chef de mission de ce à quoi il devait s'attendre de la section politique. L'entente de responsabilité à laquelle on fait référence dans le rapport de vérification a été préparés par son prédécesseur et pas par l'Administration centrale. La mise à jour qui sera faite par le Koweït au début de la nouvelle année fournira l'occasion à GMD et à la mission de mettre au clair les responsabilités du chef de mission relativement au programme RPEAP. L'étape finale de l'élaboration du protocole d'entente officiel entre Riyad et les missions satellites (auquel on fait référence au point 2.1.3) vise le même objectif. GMG tient à aider à apporter la touche finale à ces documents dans le cadre du dialogue sur l'imputabilité qui a eu lieu au début de l'an 2000.
