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Vérification de suivi de la gestion du matériel rapport sommaire

(Septembre 2000)

Sommaire

La Direction de la vérification (SIV) a entrepris, de novembre 1999 à février 2000, une mission de vérification de la gestion du matériel pour faire suite à celle qui avait été réalisée en 1995.

La dernière vérification mettait l'accent sur la nécessité d'améliorer dans l'ensemble la gestion et la responsabilisation dans le domaine de la gestion du matériel au sein du Ministère. Elle appuyait également une étude de Price Waterhouse menée en 1995 arguant qu'une approche décentralisée de la gestion du matériel nécessite une perspective à l'échelle du Ministère. Suite à ces conclusions, le SMA aux Services ministériels a commandé une étude visant à examiner les diverses options pour organiser au mieux la fonction de la gestion du matériel. Cette étude, menée par SIV au cours de l'été 1996, recommandait essentiellement la création d'un centre d'expertise unique au sein de la Direction des services ministériels. Cette recommandation n'a jamais été mise en oeuvre, mais un Comité de gestion du matériel (CGM) a été créé afin de procurer une dimension générale à cette fonction.

Dans l'ensemble, la plupart des recommandations proposées dans le rapport de vérification de 1995 ont été suivies de façon satisfaisante. Des 91 recommandations contenues dans le rapport, 51 ont été mises en oeuvre, 19 ne sont plus pertinentes dans le contexte actuel, 18 ont été partiellement mises en oeuvre et 3 n'ont pas été mises en oeuvre. On peut aujourd'hui constater qu'il y a eu une amélioration du cadre de responsabilité au sein du Ministère pour la gestion du matériel ainsi qu'une rationalisation des méthodes d'approvisionnement. Toutefois, des normes de services restent à élaborer et les indicateurs de performance énoncés dans les normes de rendement doivent être mis à jour en fonction des données actuellement disponibles dans les systèmes d'information du Ministère. Le rapport de vérification a également souligné l'absence d'un système d'inventaire au sein du Ministère et le fait que l'entreposage n'était pas coordonné de manière centralisée. Ceci explique pourquoi différents tarifs sont appliqués dans les diverses sections du Ministère. Une fois qu'un système d'inventaire sera mis en place, le CGM devra examiner cette question en adoptant une vision d'ensemble.

Portée et objectifs

Le rapport de vérification de suivi a examiné les recommandations contenues dans le rapport de vérification de 1996 qui avaient été faites aux six sections les plus activement engagées dans la gestion du matériel. Ces sections sont les suivantes :

  • Section des services administratifs (ISDF) de la Direction générale de la sécurité et du renseignement (ISD),
  • Direction de la gestion des affaires (SXM) de la Direction générale de l'information et de la technologie (SXD), et
  • Les quatre sections de la Direction générale des biens, soit :
    • La Direction des services du matériel (SRM),
    • La Section du transport et de la gestion de l'entrepôt (SRMS),
    • La Direction des services administratifs à la centrale (SRA), et
    • Le Service de décoration intérieure (SRPD).

Les objectifs de cette vérification consistaient à évaluer l'étendue et le caractère raisonnable des mesures correctrices mises en oeuvre par ces six sections en réponse aux recommandations qui leur avaient été faites dans le rapport de vérification de 1996, et à formuler d'autres recommandations au besoin. Des entretiens auprès de la direction et des employées ainsi qu'un examen de la documentation pertinente ont été effectués afin de mener à bien cette vérification.

Principales conclusions

Organisation

  • Dans l'ensemble, la gestion du matériel et les mécanismes de responsabilisation se sont améliorés au sein du Ministère depuis la mise en place du Comité de gestion du matériel (CGM). Le CGM a contribué de manière significative à l'élaboration d'une perspective et d'une approche globale de la gestion du matériel. Il dirige et coordonne aussi une grande variété d'activités dans le domaine au sein du Ministère et fournit l'occasion d'un échange efficace concernant les questions relatives à la gestion du matériel.
  • La réorganisation de la fonction de gestion du matériel au sein de toutes les sections principales du Ministère oeuvrant dans ce domaine a également contribué à améliorer les mécanismes de responsabilisation et a permis de préciser les rôles et les responsabilités de chacun ainsi que d'éliminer le chevauchement des tâches et des procédures, problème qui avait été relevé dans le dernier rapport de vérification. La réorganisation a donné lieu aux changements suivants :
    • Les responsabilités d'approvisionnement de la Direction de la gestion des affaires (SXM) s'étendent désormais à la Section du soutien aux systèmes technologiques (SXTT) ainsi qu'à la Section des services téléphoniques et de la commutation (SXTV).
    • La Direction des services administratifs à la centrale (SRA) doit désormais rendre compte à la Direction générale des biens (SRD).
    • Le Service de décoration intérieure (SRPD) doit désormais rendre compte à la Direction de l'exécution des projets (SRP) et non plus à la Direction des services du matériel (SRP).
    • La réorganisation de SRM a donné lieu à la création du poste de Directeur adjoint aux opérations et à une répartition géographique des activités. Trois sections de soutien logistique ont été créées afin de servir les missions à l'étranger. Elles emploient des agents de logistique dont les responsabilités regroupent désormais l'approvisionnement, la gestion des comptes à payer et la livraison.
    • La Section du transport et de la gestion de l'entrepôt (SRMS) a aussi fait l'objet d'une réorganisation et compte aujourd'hui deux agents de transport. Ces derniers travaillent sous la responsabilité du Directeur adjoint qui a la charge des opérations, du transport et de l'entreposage au sein de SRM.
    • La Section des services administratifs (ISDF) de la Direction générale de la sécurité et du renseignement (ISD) a créé une section responsable de l'approvisionnement qui s'occupe de l'achat et de la livraison de tout le matériel de sécurité.
  • Les rôles, responsabilités et attributions pour la gestion du matériel ont été élaborés et seront bientôt communiqués par l'Intranet.
  • Les politiques et les méthodes ont été mises à jours et simplifiées.
  • Une ébauche de politique concernant les biens à faible valeur proposant de ne pas inscrire ni de suivre les biens de moins de 1 000 $ a été élaborée. Toutefois, elle doit encore être approuvée par le Comité de gestion du matériel et être promulguée.
  • Des normes de service sont en cours d'élaboration au sein de SRA, SRPD, SRM, SRMS et ISDF. SRM et SRMS doivent élargir leurs normes en matière d'évaluation du rendement afin qu'elles englobent les normes sur la charge de travail.

Des normes de rendement ont été élaborées pour SRM, SRMS, SXM, ISDF et SRA en 1997. Ces normes énonçaient certains indicateurs de performance permettant d'évaluer le rendement des employés et de l'organisation dans son ensemble. Cependant, elles ne prévoyaient pas de normes de services particuliers ni de normes concrètes sur la charge de travail. Les normes de services définissent le niveau de qualité de service sur lequel les clients peuvent compter. Les normes sur la charge de travail, quant à elles, définissent ce qu'un employé doit accomplir au cours d'une période donnée. Depuis 1997, le Système de gestion intégrée (SGI) et le Foreign Affairs Consolidated Transportation System (FACTS) ont été mis en place, permettant ainsi d'accéder plus rapidement aux données transactionnelles. Ces données pourraient être utilisées pour établir des normes pertinentes de services et sur la charge de travail.

Recommandation au CGM

Le CGM devrait revoir les normes de rendement établies en 1997 dans le but de les mettre à jour et d'inclure des normes pertinentes concernant le service et sur la charge de travail, en fonction des données désormais disponibles dans les systèmes d'information du Ministère.

Réponse du CGM

Les directions concernées ont reçu des exemples de normes élaborées par SIV et doivent les intégrer aux normes de rendement actuelles en tenant compte du processus administratif en vigueur au Ministère. Cette tâche devrait être terminée d'ici la fin de l'exercice financier.

Systèmes

  • Le SGI, système financier SAP du Ministère, a été mis en place.
  • FACTS a été installé au sein de SRM afin de remplacer le Système de soutien à l'achat du matériel (SSAM).

Entreposage

  • Le Ministère a déboursé près de 750 000 $ en 1999-2000 à l'Administration centrale pour l'entreposage de matériel autre que des articles personnels.
  • L'entreposage n'est pas centralisé et il n'existe pas de système normalisé pour les biens entreposés.
  • SRAM a recours aux accords d'offre permanente (AOP) de TPSGC pour ses besoins d'entreposage. Toutes les directions de l'Administration centrale peuvent faire appel aux AOP. Le CGM devrait toutefois évaluer la manière dont elles sont utilisées afin de déterminer si leur utilisation devrait être obligatoire pour toutes les directions de l'Administration centrale.
  • D'autres sections louent elles-mêmes leur propre espace d'entreposage, si bien que l'on constate aujourd'hui une variation significative des taux payés aux différents fournisseurs. Cette différence de taux peut toutefois être justifiée en ce sens que les services offerts varient également d'une section à l'autre.
  • La section SXM a recours aux services d'entreposage de deux fournisseurs à la fois, mais n'a signé de contrat avec aucun des deux. Ceci laisse le Ministère à la merci de fluctuations éventuelles des taux d'un mois sur l'autre.
  • SRMS a rompu son contrat d'entreposage avec une société de Montréal et en a signé un autre avec une société d'Ottawa afin de regrouper ses activités d'entreposage en un seul endroit.
  • Le stock de meubles identifié dans le premier rapport de vérification a été réduit de façon significative grâce à l'écoulement de mobilier de bureau et d'appareils.
  • Il pourrait y avoir un meilleur contrôle des stocks entreposés dans certains cas. L'inventaire physique n'est pas dressé de façon systématique dans chaque entrepôt.

Recommandation au CGM

Élaborer et mettre en oeuvre, avec la collaboration de l'équipe du SGI, un système d'inventaire normalisé à l'usage de tout le Ministère.

Réponse du CGM

Plusieurs membres du CGM font partie du groupe de travail sur les biens à faible valeur responsable d'élaborer un système d'inventaire normalisé intégré au SGI ainsi qu'un système complémentaire de codes à barres. Ces éléments sont prévus dans le module du SGI portant sur les gestion des biens qui doit être mis en place d'ici 2002.

Recommandation au CGM

Une fois que le système d'inventaire sera mis en place, effectuer un examen plus approfondi des activités et des pratiques d'entreposage à l'Administration centrale afin de déterminer quelle est la meilleure option pour le Ministère. Cette étude devrait prendre en compte les besoins différents concernant les divers types d'équipements entreposés, tels que les ordinateurs et le matériel de sécurité. Le CGM devrait examiner cette question d'un point de vue global et veiller à ce que toutes les directions pertinentes participent à cette étude.

Réponse du CGM

Le CGM entreprendra cette étude une fois que le module du SGI portant sur la gestion des biens sera entièrement mis en place.

Transports

  • Une entente a été conclue avec un transitaire unique pour une période de trois ans avec l'option de renouveler le contrat pour une durée supplémentaire de deux ans. Un représentant du transitaire se trouve en permanence dans les locaux de la section SRMS. Cet arrangement fonctionne bien pour le moment.
  • Le transport aérien est passé de 75 % des livraisons totales au moment du rapport de vérification précédent à 27 % en 1999-2000. Le budget de transport pour 1994-1995 s'élevait à 2,7 millions de dollars, alors qu'en 1999-2000, les coûts de livraison se chiffraient seulement à 946 000 dollars. Ces économies ont pu être réalisées en grande partie grâce à la décentralisation du budget de transport dont chaque mission est désormais responsable.

Magasins de l'AC (Biens de consommation courante)

  • SRA profite de ristournes de la part de fournisseurs obtenues grâce à la centralisation des opérations.
  • D'autres méthodes de livraison pour les biens de consommation courante ont été examinées par l'équipe de vérification qui a jugé qu'aucune d'entre elles ne seraient rentables compte tenu de la taille des opérations. Il a été convenu que la meilleure option serait de maintenir le statu quo. Toutefois, des recommandations ont été faites visant à améliorer certaines pratiques observées dans les magasins et à accroître leur rentabilité. Celles-ci sont détaillées dans les paragraphes suivants (voir les conclusions particulières concernant la section SRA).

Autres conclusions par section

Des rapports individuels de vérification de suivi ont été rédigés pour les six sections les plus activement engagées dans la gestion du matériel. Ainsi, en plus des conclusions citées dans les paragraphes précédents, ces rapports individuels relèvent des constatations importantes énumérées dans les sections suivantes.

***

Direction des services administratifs à la centrale (SRA)

  • Les rôles, responsabilités et attributions au sein de SRA ont été élaborés et seront bientôt communiqués par l'Intranet en même temps que son mandat et sa mission.
  • SRA exploite dans l'enceinte de l'édifice Pearson un magasin offrant des biens de consommation courante. Le système actuel qui combine le service au comptoir et la gestion d'un magasin est problématique. SRAM maintient un certain contrôle sur les quantités d'articles ramassés au magasin ou utilisés par les clients. Les articles sont fournis aux clients sans frais. Afin d'améliorer la rentabilité, nous faisons les recommandations suivantes visant à améliorer certaines pratiques commerciales :
    • Décentraliser les responsabilités budgétaires de l'Administration centrale concernant les fournitures de bureau, à l'exception du papier, en déléguant au niveau des CR et mettre en place une méthode de facturation interne. Le recours au SGI devrait alléger toute lourdeur administrative que la méthode de facturation interne pourrait engendrer.
    • Limiter la responsabilité d'aller chercher les fournitures de bureau au magasin à des personnes précises qui en auront reçu l'autorisation au sein de chaque CR.
    • Mettre en place dans les magasins un système amélioré de gestion de l'inventaire ou un système amélioré de point de vente rattaché au SGI de façon à mieux gérer le niveau des stocks, les lieux d'entreposage et l'utilisation de l'espace en entrepôt. Un tel système permettrait également d'élaborer un catalogue de produits pour les besoins des administrateurs des RC.

Nous prenons note du fait que la direction de SRA prévoit de revoir l'exploitation de ses magasins au cours du présent exercice financier.

Direction des services du matériel (SRM)

  • La fonction de gestion du matériel est actuellement bien remplie. Le personnel est bien formé et la communication s'est nettement améliorée. Les personnes aux postes d'agent de logistique travaillent bien. Une formation a été donnée visant à transmettre les compétences essentielles et un programme de certification pour les acheteurs est en cours d'élaboration au Conseil du Trésor. SRM devrait veiller à ce que tous les acheteurs suivent ce programme de certification lorsqu'il sera disponible.
  • Des normes de services devraient être élaborées pour la Direction et communiquées à tous les clients. Un sondage sur la satisfaction des clients devrait ensuite être entrepris afin d'évaluer l'efficacité du service.
  • Des normes de rendement ont été établies pour SRM en 1997. Toutefois, compte tenu des nouvelles données pouvant être saisies aujourd'hui dans le SGI et dans FACTS, les indicateurs de performance sur lesquels s'appuient ces normes de rendement doivent être réévalués.
  • La valeur du stock de meubles et d'appareils a diminué de 1,46 million de dollars à 400 000 dollars. SRM n'entrepose plus le mobilier de bureau ni les appareils. On a également déménagé le stock de Montréal à Ottawa afin de mieux pouvoir contrôler les biens entreposés.
  • Une prise de l'inventaire physique devrait être effectuée sur une base annuelle.

Section du transport et de la gestion de l'entrepôt (SRMS)

  • La fonction est désormais bien gérée. Le personnel est bien formé et la communication s'est améliorée.
  • Les normes sur la charge de travail que le rapport de vérification de 1996 recommandait de mettre en place n'ont toujours pas été élaborées. Grâce à la réorganisation et à la mise en place de FACTS, la direction a pu renforcer ses ressources consacrées aux activités de contrôle. La productivité est très bonne. Aucun problème relié à la charge de travail n'a été relevé lors de la vérification de suivi. La section devrait toutefois élaborer des normes de service et les communiquer à ses clients.
  • Le SSAM a été remplacé par le SGI et FACTS. Alors que le SGI continue de poser quelques problèmes à ses utilisateurs en raison de sa complexité, la mise en oeuvre de FACTS a été une véritable réussite et permet d'exercer un meilleur contrôle sur la charge de travail du personnel ainsi qu'un meilleur suivi des biens entreposés.
  • La mise en caisse dispendieuse a été réduite de manière significative depuis le dernier rapport de vérification. La majorité des articles sont chargés sans caisse dans les conteneurs. SRMS a évalué que cette approche a permis d'économiser près de 150 000 dollar par an.

Service de décoration intérieure (SRPD)

  • Bien qu'une amélioration importante ait pu être constatée concernant la planification et le contrôle du travail, il reste encore quelques questions mineures à examiner. Par exemple, la direction de SRPD a indiqué que des protocoles d'entente (PE) avaient été mis en place pour chaque projet d'aménagement intérieur afin d'éliminer la possibilité de malentendus avec les clients et les missions. Mais bien que nous ayons confirmé l'existence d'une correspondance électronique entre SRPD et les missions, celle-ci ne constitue en aucun point un PE. Par ailleurs, notons que les missions ne sont pas obligées de répondre à une proposition de travail ou de mobilier ni de donner leur accord.
  • Le processus de planification et de contrôle des activités de décoration intérieure au sein de SRPD a été officialisé et renforcé. Un plan à long terme pour le réaménagement des missions et des résidences officielles, basé sur un cycle de durée utile de 15 ans, est désormais en place.
  • De nouvelles procédures ont été élaborée et mises en oeuvre pour veiller à ce que les architectes présentent une proposition détaillée et complète de projet de réaménagement au Chef de programme de SRPD avant d'entamer toute démarche d'approvisionnement.
  • Il est important de rappeler régulièrement aux missions leur rôle ainsi que celui de SRPD et de bien préciser les responsabilités de chacun dans les divers domaines de contrôle de la conception.
  • SRPD a effectué un examen de la planification du travail des architectes en 1998-1999. Avec le temps, on a pu constaté que la charge de travail des architectes s'est accrue. Ainsi, en plus des huit architectes embauchés actuellement en contrat à durée indéterminée, un architecte supplémentaire a été retenu en contrat à durée déterminée ainsi que deux assistants-designers en contrat à durée indéterminée. Les postes d'assistant-designer devraient permettre aux architectes de faire meilleur usage de leur temps.
  • L'inventaire du mobilier de bureau a été supprimé.

Direction de la gestion des affaires (SXM) de la Direction générale de la gestion de l'information et de la technologie (SXD)

  • Le fractionnement des marchés a pu être considérablement réduit, voire supprimé, grâce à l'augmentation du plafond accordé pour les commandes locales, qui est passé de 2 500 $ à 5 000 $. Plus récemment, SXM a demandé d'accroître cette limite à 10 000 $ afin de réduire davantage la quantité de documents d'approvisionnements qui sont produits. Au moment de la présente mission de vérification, aucune réponse n'avait encore été obtenue de la part de TPSGC.
  • Des offres à commandes individuelle et nationale (OCIN) ont été conclues afin de permettre à SXMP d'acheter des biens d'une manière plus rentable. Les fournisseurs sont aujourd'hui moins nombreux et gèrent des transactions plus importantes.
  • Une ébauche de politique sur la gestion des biens dans le domaine de la technologie de l'information a été élaborée. Elle établit les rôles, responsabilités et attributions liées à la gestion des biens. La question d'un système de contrôle des actifs reste toutefois à examiner. L'application qui existe actuellement au sein de la direction, Corp Apps Asset Management System, nécessite une mise à jour. Mais SXM est dans l'attente d'une décision de la part de la Direction responsable de la gestion des systèmes ministérielle, politique et rapports (SMS) concernant la compatibilité d'une application de gestion des biens avec le SGI et sa capacité à combler les besoins du Ministère.
  • SXM loue actuellement des locaux dans trois entrepôts commerciaux. La mission de vérification a indiqué qu'il n'existait pas de contrats signés avec les fournisseurs. Chacun des trois fournisseurs facture le MAECI pour l'espace utilisé durant le mois à un taux fixé par lui-même. Or cette pratique n'est pas en accord avec les politiques et procédures financières et de passation de marchés énoncées par le CT. Nous avons appris que SXMP à l'intention de lancer un appel d'offres pour des services d'entreposage commercial. Vu que SXM paye les locaux au pied carré et que les offres permanentes du Ministère sont établies en fonction du pied cube, il est difficile de comparer les coûts.

Annexes

Annexe B

Direction des services administratifs à la centrale - SRA
Direction générale des biens - SRD

Sommaire

Les objectifs de cette vérification consistent à évaluer l'étendue et le caractère raisonnable des mesures correctrices mises en oeuvre par la direction de SRA en réponse aux recommandations qui lui avait été faites dans le rapport de vérification de 1996, et à formuler d'autres recommandations au besoin. Pour mener à bien cette mission de vérification, nous avons effectué des entretiens auprès de la direction de SRA et des agents des achats ainsi qu'un examen des activités liées à la gestion des entrepôt et de la documentation pertinente.

La vérification précédente recommandait d'examiner la possibilité de mettre toutes les activités d'approvisionnement général de l'AC sous la responsabilité de SRA, de réduire la quantité de biens stockés et le nombre de fournisseurs, et d'adopter une méthode plus rentable de gestion des entrepôts de l'AC.

Des neuf recommandations énoncées dans le rapport de 1996, nous avons constaté que quatre d'entre elles ont été mises en oeuvre, une n'est plus pertinente dans le contexte actuelle, trois ont été partiellement mises en oeuvre et une n'a pas été mise en oeuvre. Dans l'ensemble, la mise en oeuvre de ces recommandations a permis de préciser les rôles et les responsabilités liées au processus d'approvisionnement de la papeterie et des fournitures au sein de l'Administration centrale. L'accroissement de la rentabilité doit cependant passer par une amélioration des pratiques commerciales liées à la gestion des magasins. Malgré les changements significatifs observés au niveau des activités d'entreposage du Ministère, un examen de ces dernières devrait être entrepris avec l'objectif d'adopter une approche globale à la gestion des entrepôts engageant toutes les directions.

Depuis la vérification précédente, on a pu constater les changements suivants :

  • Les rôles, responsabilités et attributions ont été élaborés et seront bientôt communiqués par l'Intranet à tout le personnel de l'Administration centrale en même temps que le mandat et la mission de SRA.
  • En 1996, SRA a mené un examen des opérations d'entreposage au sein de l'Administration centrale. Des recommandations visant à améliorer l'entreposage et le contrôle des stocks ont été formulées et mises en oeuvre.
  • SRAM a recours aux accords d'offre permanente (AOP) de TPSGC pour ses besoins d'entreposage.
  • Une ébauche de politique concernant les biens à faible valeur proposant de ne pas inscrire ni de suivre les biens de moins de 1 000 $ a été élaborée. Toutefois, elle doit encore être approuvée par le Comité de gestion du matériel et être promulguée.

Les principales conclusions de l'équipe ayant effectué la vérification de suivi sont les suivantes :

  • Les rôles, responsabilités et attributions au sein de SRA ont été élaborés et seront bientôt communiqués par l'Intranet en même temps que son mandat et sa mission. La Section du soutien matériel à la centrale (SRAM), qui s'occupe de l'approvisionnement de l'Administration centrale en marchandises générales, en papeterie et fournitures ainsi qu'en mobilier, et qui s'occupe notamment du déménagement des meubles, doit faire face à un très grand volume d'activités.
  • SRA exploite un magasin de fournitures dans l'enceinte de l'édifice Pearson. Le système actuel qui combine le service au comptoir et la gestion d'un magasin est problématique. SRAM réussit à garder un certain contrôle sur les quantités d'articles ramassés au magasin ou utilisés par les clients. Les articles sont fournis aux clients sans frais. Afin d'améliorer la rentabilité, nous faisons les recommandations suivantes visant à améliorer certaines pratiques commerciales :
    • Décentraliser les responsabilités budgétaires de l'Administration centrale concernant les fournitures de bureau en déléguant au niveau des CR et mettre en place une méthode de facturation interne. Le recours au SGI devrait alléger toute lourdeur administrative que la méthode de facturation interne pourrait engendrer.
    • Limiter la responsabilité d'aller chercher les fournitures de bureau au magasin à des personnes précises au niveau des CR qui en auront reçu l'autorisation.
    • Mettre en place dans le magasin un système amélioré de gestion de l'inventaire ou un système amélioré de point de vente rattaché au SGI de façon à mieux gérer le niveau des stocks, les lieux d'entreposage et l'utilisation de l'espace en entrepôt. Un tel système permettrait également d'élaborer un catalogue de produits qui avait également été recommandé.

Nous prenons note du fait que la direction de SRA prévoit d'examiner la question de l'exploitation du magasin au cours du présent exercice financier.

  • Une ébauche de politique concernant les biens à faible valeur proposant de ne pas inscrire ni de suivre les biens de moins de 1 000 $ a été élaborée. Cette limite est bien respectée bien que la proposition n'ait pas encore été approuvée. Une fois qu'elle aura été approuvée, la nouvelle politique devrait être diffusée à l'échelle du Ministère. De même, les points saillants de celle-ci devraient être communiqués à tout le personnel ainsi qu'une note indiquant qu'elle est disponible sur l'Intranet.
  • Notre mission de vérification s'est également penchée sur la question de l'entreposage. Les AOP de TPSGC ont été adoptés par le Ministère, mais pourraient être utiles à toutes les directions de l'Administration centrale pour les services d'entreposage. D'autres sections louent elles-mêmes leur propre espace d'entreposage, si bien que l'on constate aujourd'hui une variation significative des taux payés aux différents fournisseurs. Le suivi et le contrôle des articles entreposés dans ces divers locaux n'est également pas très efficace.
  • Nous recommandons d'effectuer un examen plus approfondi des activités et des pratiques d'entreposage à l'Administration centrale afin de déterminer quelle est la meilleure option pour le Ministère. Cette étude devrait prendre en compte les différents besoins particuliers concernant les divers types d'équipements entreposés, tels que les ordinateurs et le matériel de sécurité. Le Comité de gestion du matériel devrait examiner cette question d'un point de vue global et veiller à ce que toutes les directions pertinentes participent à cette étude.

Annexe C

Direction des services du matériel - SRM
Direction générale des biens - SRD

Sommaire

Les objectifs de cette vérification consistent à évaluer l'étendue et le caractère raisonnable des mesures correctrices mises en oeuvre par la direction de SRM en réponse aux recommandations qui lui avait été faites dans le rapport de vérification de 1996, et à formuler d'autres recommandations au besoin. Pour mener à bien cette mission de vérification, nous avons effectué des entretiens auprès de la direction et du personnel de SRM ainsi qu'un examen de la documentation pertinente.

La vérification précédente avait porté sur l'inefficacité des services de la Direction causée essentiellement par des problèmes administratifs tels que les erreurs de traitement, le nombre élevé de fournisseurs, la désorganisation touchant aux accords d'offre permanente (AOP) et le manque d'information nécessaire pour réussir la mise en place du Système de soutien à l'achat du matériel (SSAM). Elle soulignait également la trop grande quantité de stocks de meubles et d'appareils.

Des 21 recommandations énoncées dans le rapport de 1996, 12 ont été mises en oeuvre, 3 ne sont plus pertinentes dans le contexte actuel, 4 ont été partiellement mises en oeuvre et 2 n'ont pas été mises en oeuvre du tout. Dans l'ensemble, la section a considérablement amélioré ses processus et procédures. Toutefois, des normes de services restent à élaborer et les indicateurs de performance énoncés dans les normes de rendement doivent être mis à jour. La Direction n'a pas de système normalisé pour contrôler la charge de travail.

Depuis la vérification précédente, on a pu constater les changements suivants :

  • La réorganisation de la Direction a donné lieu à la création du poste de Directeur adjoint aux opérations et à une répartition géographique des activités. Trois sections de soutien logistique ont été créées afin de servir les missions à l'étranger.
  • Les sections emploient des agents de logistique dont les responsabilités regroupent désormais l'approvisionnement, la gestion des comptes à payer et le transport.
  • Le Foreign Affairs Consolidated Transportation System (FACTS) a été installé afin de remplacer le Système de soutien à l'achat du matériel (SSAM).
  • Le Système de gestion intégrée (SGI) a été mis en place.
  • Une entente a été conclue avec un transitaire unique pour une période de trois ans avec l'option de renouveler le contrat pour une durée supplémentaire de deux ans. Un représentant du transitaire se trouve en permanence sur les lieux de la section SRMS.

Les principales conclusions de l'équipe ayant effectué la vérification de suivi sont les suivantes :

  • La fonction de gestion du matériel est actuellement bien remplie. Le personnel est bien formé et la communication s'est nettement améliorée. Les personnes aux postes d'agent de logistique travaillent bien. Une formation a été donnée visant à transmettre les compétences essentielles et un programme de certification pour les acheteurs est en cours d'élaboration au Conseil du Trésor. SRM devrait veiller à ce que tous les acheteurs suivent ce programme.
  • Des normes de services devraient maintenant être élaborées pour la Direction et communiquées à tous les clients. Un sondage sur la satisfaction des clients devrait ensuite être entrepris afin d'évaluer l'efficacité du service.
  • Des normes de rendement ont été établies pour SRM en 1997. Toutefois, compte tenu des nouvelles données pouvant être saisies aujourd'hui dans le SGI et dans FACTS, les indicateurs de performance sur lesquels s'appuient ces normes de rendement doivent être réévalués.
  • Le contrôle de la charge du travail est devenu efficace en grande partie grâce à l'expérience et au savoir du Directeur adjoint. Par ailleurs, le FACTS et le SGI ont grandement contribué à faciliter la fonction de contrôle.
  • Les AOP ont été revus et modifiés et sont faciles d'accès.
  • SRM devrait constituer un répertoire des fournisseurs par nom et par produit offert. Cette recommandation avait déjà été faite par la mission de vérification précédente et n'avait toujours pas été mise en oeuvre au moment de la vérification de suivi. L'équipe de vérification a toutefois été informée du fait qu'une demande a entre temps été soumise pour embaucher un étudiant pendant l'été dont le mandat serait de dresser cette liste.
  • La valeur du stock de meubles et d'appareils a diminué de 1,46 millions de dollars à 400 000 dos. SRM a cessé d'entreposer les appareils.
  • L'inventaire devrait être dressé sur une base annuelle.

Annexe D

Section du transport et de la gestion de l'entrepôt - SRMS
Direction des services du matériel - SRM
Direction générale des biens - SRD

Sommaire

Les objectifs de cette vérification consistent à évaluer l'étendue et le caractère raisonnable des mesures correctrices mises en oeuvre par la direction de SRMS en réponse aux recommandations qui lui avait été faites dans le rapport de vérification de 1996, et à formuler d'autres recommandations au besoin. Pour mener à bien cette mission de vérification, nous avons effectué des entretiens auprès du personnel de SRMS, un examen des fichiers et une visite de l'entrepôt.

La vérification précédente avait porté sur l'inefficacité de la gestion dans son ensemble et des procédures administratives au sein de la section. Elle soulignait en particulier le processus compliqué pour sélectionner les transitaires, l'inefficacité du Système de soutien à l'achat du matériel (SSAM) et le recours trop important au transport aérien (par rapport au transport maritime), qui représentait à l'époque 75 % des expéditions totales.

Des 24 recommandations énoncées dans le rapport de 1996, 12 ont été mises en oeuvre, 11 ne sont plus pertinentes dans le contexte actuel, et une a été partiellement mise en oeuvre. Dans l'ensemble, la Section du transport et de la gestion de l'entrepôt (SRMS) a considérablement amélioré sa gestion, sa communication son efficience et son efficacité. Toutefois, il lui reste encore à élaborer des normes de service et à les communiquer à ses clients.

Depuis la vérification précédente, on a pu constater les changements suivants :

  • La Section a fait l'objet d'une réorganisation et compte aujourd'hui deux agents de transport. Ces derniers travaillent sous la responsabilité du Directeur adjoint qui a la charge des opérations, du transport et de l'entreposage au sein de la Direction des services du matériel (SRM). C'est SRMS qui fournit les services de transport à la section de décoration intérieure (SRPD).
  • Le Foreign Affairs Consolidated Transportation System (FACTS) a été installé afin de remplacer le Système de soutien à l'achat du matériel (SSAM).
  • Le Système de gestion intégrée (SGI) a été mis en place.
  • SRMS a rompu son contrat d'entreposage avec une société de Montréal et en a signé un autre avec une société d'Ottawa afin de regrouper ses activités d'entreposage en un seul endroit.
  • Une entente a été conclue avec un transitaire unique pour une période de trois ans avec l'option de renouveler le contrat pour une durée supplémentaire de deux ans. Un représentant du transitaire se trouve en permanence dans les locaux de la section SRMS.
  • La responsabilité du budget de transport a été confiée aux missions. SRMS fait des recommandations quant au moyen le plus rentable, mais ce sont les missions qui prennent la décision finale. En 1999-2000, le transport aérien représentait 27 % des expéditions totales.

Les principales conclusions de l'équipe ayant effectué la vérification de suivi sont les suivantes :

  • La fonction est désormais bien gérée. Le personnel est bien formé et la communication s'est améliorée.
  • Les normes sur la charge de travail que le rapport de vérification de 1996 recommandait de mettre en place n'ont toujours pas été élaborées. Grâce à la réorganisation et à la mise en place de FACTS, la direction a pu renforcer ses ressources consacrées aux activités de contrôle. La productivité est très bonne. Aucun problème relié à la charge de travail n'a été relevé lors de la vérification de suivi. La section devrait toutefois élaborer des normes de service et les communiquer à ses clients.
  • La solution d'avoir un transitaire unique disponible sur place fonctionne bien et a contribué à améliorer la satisfaction des clients.
  • Le SSAM a été remplacé par le SGI et FACTS. Alors que le SGI continue de poser quelques problèmes à ses utilisateurs en raison de sa complexité, la mise en oeuvre de FACTS a été une véritable réussite et permet d'exercer un meilleur contrôle sur la charge de travail du personnel ainsi qu'un meilleur suivi des biens entreposés.
  • Le recours au transport aérien a diminué essentiellement parce que la responsabilité du budget a été confiée aux missions.
  • La mise en caisse a été réduite de manière significative. Presque tous les articles sont chargés sans caisse dans les conteneurs. Cette approche a permis d'économiser près de 150 000 dollar par an.

Annexe E

Service de décoration intérieure - SRPD
Direction de l'exécution des projets - SRP
Direction générale des biens - SRD

Sommaire

Les objectifs de cette vérification consistent à évaluer l'étendue et le caractère raisonnable des mesures correctrices mises en oeuvre par la direction de SRPD en réponse aux recommandations qui lui avait été faites dans le rapport de vérification de 1996, et à formuler d'autres recommandations au besoin. Pour mener à bien cette mission de vérification, nous avons effectué des entretiens auprès de la direction et des décorateurs ainsi qu'un examen de la documentation pertinente qui nous a été fournie.

La vérification précédente recommandait d'élaborer un plan de travail établissant les priorités et les coûts qui leur sont associés, d'améliorer le suivi des projets, de réduire le nombre de décorateurs et de diminuer l'inventaire essentiellement constitué de mobilier de bureau.

Des treize recommandations énoncées dans le rapport de 1996, neuf ont été mises en oeuvre, deux ne sont plus pertinentes dans le contexte actuel, et deux ont été partiellement mises en oeuvre. Dans l'ensemble, on constate aujourd'hui une amélioration du cadre de gestion au sein de SRPD. Toutefois, des procédures complémentaires devraient être établies visant à renforcer la communication avec les missions et à améliorer le processus de planification.

Depuis la vérification précédente, on a pu constater les changements suivants :

  • Le processus de planification et de contrôle des activités de décoration intérieure au sein de SRPD a été officialisé et renforcé. Un plan à long terme pour le réaménagement des missions et des résidences officielles, basé sur un cycle de durée utile de 15 ans, est désormais en place.
  • Les prévisions financières liées aux projets comprennent des budgets ventilés. Ces derniers ont contribué à rendre les prévisions plus précises.
  • Le Chef de programme est responsable de suivre les projets en permanence et doit régulièrement rencontrer chaque décorateur pour discuter du projet en cours.
  • De nouvelles procédures ont été élaborée et mises en oeuvre pour veiller à ce que les décorateurs présentent une proposition détaillée et complète de projet de réaménagement au Chef de programme de SRPD avant d'entamer toute démarche d'approvisionnement.

Les principales conclusions de l'équipe ayant effectué la vérification de suivi sont les suivantes :

  • Bien qu'une amélioration importante ait pu être constatée concernant la planification et le contrôle du travail, il reste encore quelques questions mineures à examiner. Par exemple, la direction de SRPD a indiqué que des protocoles d'entente (PE) avaient été mis en place pour chaque projet d'aménagement intérieur afin d'éliminer la possibilité de malentendus avec les clients et les missions. Mais bien que nous ayons confirmé l'existence d'une correspondance électronique entre SRPD et les missions, celle-ci ne constitue en aucun point un PE. Signalons que le processus actuel n'oblige pas les missions à répondre à une proposition de travail ou de mobilier ni à donner leur accord. Ainsi, nous recommandons que SRPD veille à ce que la correspondance avec les missions et les clients confirme de manière claire l'entente mutuelle conclue concernant l'étendue, le coût et l'échéancier des projets proposés.
  • Étant donné qu'il est très difficile pour SRPD de surveiller le travail des missions de manière efficace, il est important de rappeler régulièrement aux missions leur rôle ainsi que celui de SRPD et de bien préciser les responsabilités de chacun dans les divers domaines de contrôle de la conception. Le roulement du personnel dans les missions est important et nécessite donc la mise en place d'un mécanisme permanent visant à ce que les rôles, responsabilités et attributions au sein des divers domaines de contrôle de la conception soient toujours bien compris et assimilés. C'est pourquoi nous recommandons à SRPD de rappeler régulièrement aux missions leurs rôle et responsabilités.
  • SRPD a effectué un examen de la planification du travail de décorateurs en 1998-1999. Avec le temps, on a pu constaté que la charge de travail de ceux-ci s'est accrue. Ainsi, en plus des huit décorateurs embauchés actuellement en contrat à durée indéterminée, un décorateur supplémentaire a été retenu en contrat à durée déterminée ainsi que deux assistants-designers en contrat à durée indéterminée. Les postes d'assistant-designer devraient permettre aux décorateurs de faire meilleur usage de leur temps.
  • L'inventaire du mobilier de bureau a été supprimé.

Annexe F

Direction de la gestion des affaires - SXM
Direction générale de la gestion de l'information et de la technologie - SXD

Sommaire

Les objectifs de cette vérification consistent à évaluer l'étendue et le caractère raisonnable des mesures correctrices mises en oeuvre par la direction de SXM en réponse aux recommandations qui lui avait été faites dans le rapport de vérification de 1996, et à formuler d'autres recommandations au besoin. Depuis la dernière vérification, les responsabilités touchant à l'informatique et aux télécommunications ont été réparties entre SXM, SXTT et SXTV. Des entretiens auprès de la direction et des agents des achats de SXM, de SXTT et de SXTV ainsi qu'un examen de la documentation pertinente à disposition ont été effectués afin de mener à bien cette vérification.

La vérification précédente recommandait d'améliorer l'efficacité de la gestion du matériel et d'adopter des techniques plus modernes dans les domaines de l'acquisition et de la gestion du matériel.

Des quinze recommandations énoncées dans le rapport de 1996, huit ont été mises en oeuvre, cinq l'ont été partiellement et deux ne sont plus pertinentes dans le contexte actuel. Notons que la question de l'entreposage devrait être examinée par le Comité de gestion du matériel (CGM). Dans l'ensemble, la mise en oeuvre des recommandations a permis de simplifier le processus d'approvisionnement au sein de SXMP.

Depuis la vérification précédente, on a pu constater les changements suivants :

  • Des offres à commandes individuelle et nationale (OCIN) ont été conclues afin de permettre à SXMP d'acheter des biens d'une manière plus rentable. Les fournisseurs sont aujourd'hui moins nombreux et gèrent des transactions plus importantes.
  • TPSGC a augmenté la limite autorisée pour les achats individuels de 2 500 $ à 5 000 $, permettant ainsi de réduire le volume des transactions que SXMP doit traiter.
  • Les quatre magasins ont été regroupés en un seul endroit situé dans l'édifice Pearson.

Les principales conclusions de l'équipe ayant effectué la vérification de suivi sont les suivantes :

  • Le processus d'approvisionnement est aujourd'hui plus simple et moins de fournisseurs s'occupent d'un volume d'affaires plus important. Des offres à commandes individuelle et nationale (OCIN) à l'usage exclusif du Ministère ont été établies avec ces fournisseurs. SIV estime que ces OCIN auront permis d'économiser près de 1,8 million de dollars au cours des trois ou quatre dernières années.
  • Le fractionnement des marchés a pu être considérablement réduit, voire supprimé, grâce à l'augmentation du plafond accordé pour les commandes locales, qui est passé de 2 500 $ à 5 000 $. Plus récemment, SXM a demandé d'accroître cette limite à 10 000 $ afin de réduire davantage la quantité de documents d'approvisionnements qui sont produits. Au moment de la présente mission de vérification, aucune réponse n'avait encore été obtenue de la part de TPSGC.
  • Une ébauche de politique sur la gestion des biens a été élaborée. Elle établit les rôles, responsabilités et attributions liées à la gestion des biens. La question d'un système de contrôle des actifs reste toutefois à examiner. L'application qui existe actuellement au sein de la direction, Corp Apps Asset Management System, nécessite une mise à jour. Mais SXM est dans l'attente d'une décision de la part de la Direction responsable de la gestion des systèmes ministérielle, politique et rapports (SMS) concernant la compatibilité d'une application de gestion des biens avec le SGI et sa capacité à combler les besoins du Ministère. Nous recommandons ainsi à SXM de rester en contact avec l'équipe chargée du développement du SGI pour régler la question de l'acquisition d'une application à usage commercial.
  • SXM loue actuellement des locaux dans deux entrepôts commerciaux. La mission de vérification a identifié qu'il n'existait pas de contrats signés avec les fournisseurs. Chacun des deux fournisseurs facture le MAECI pour l'espace utilisé durant le mois à un taux fixé par lui-même. Or cette pratique n'est pas en accord avec les politiques et procédures financières et de passation de marchés énoncées par le CT et a conduit SXM à payer des tarifs différents de ceux qui sont appliqués ailleurs dans le Ministère. Les tarifs sont calculés en fonction du pied carré au lieu du pied cube. Nous avons appris que SXMP à l'intention de lancer un appel d'offres pour des services d'entreposage commercial. La question de l'entreposage pour le Ministère devrait être examinée par le CGM lors de sa prochaine réunion.

Bureau de l'inspecteur général

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Date de modification :
2008-11-19