Affaires étrangères, Commerce et Développement Canada
Symbole du gouvernement du Canada

Affaires étrangères, Commerce et Développement Canada

international.gc.ca

Document archivé

L'information archivée sur le Web est disponible à des fins de consultation, de recherche ou de tenue de dossiers seulement. Elle n’a été ni modifiée ni mise à jour depuis sa date d’archivage. Les pages archivées sur le Web ne sont pas assujetties aux normes Web du gouvernement du Canada. Conformément à la Politique de communication du gouvernement du Canada, vous pouvez obtenir cette information dans un format de rechange en communiquant avec nous.

Vérification de l'Ambassade du Canada à Prague et du Bureau de l'Ambassade du Canada à Bratislava

(Avril 2000)

Résumé

Entre le 4 et le 12 octobre 1999, les programmes suivants ont été vérifiés à Prague et à Bratislava : administration, services consulaires, relations politiques et économiques et affaires publiques, et développement du commerce international. La vérification précédente du programme d'administration et du programme des services consulaires avait eu lieu en mai 1994.

Gestion de la mission

Les programmes de la mission sont diversifiés. Avec les programmes du MAECI, on y trouve trois autres ministères fédéraux. Les gestionnaires de programmes doivent élaborer, à l'intention de leurs employés, des plans de travail reliés à l'entente de responsabilité du chef de mission (CDM). Le CDM, qui rencontre chaque semaine ses gestionnaires de programmes aux réunions du Comité des opérations, a généralement une approche pratique de la gestion. Le moral du personnel est mitigé : certains employés se préoccupent de l'état des locaux de la chancellerie et les employés du niveau soutien recrutés sur place (ERP), des rajustements salariaux récents.

Le bureau de l'ambassade du Canada à Bratislava et le logement du personnel du gestionnaire canadien des programmes sont modestes. Il faut qu'un centre de coûts distinct soit établi pour les opérations de Bratislava et que le paiement des avantages sociaux des ERP soit géré à partir de Prague.

Gestion de la mission - rapport détaillé

Administration

Le roulement du personnel à la section d'administration a nui à l'efficacité et à l'efficience des activités, surtout dans les domaines de l'administration des finances et des systèmes. Les deux membres du personnel comptable sont nouveaux, tout comme l'administrateur des systèmes et l'adjoint aux biens. L'agent-gestionnaire consulaire (AGC) qui vient d'arriver sera confronté à des difficultés, mais selon l'équipe de vérification, il a l'expérience et les capacités voulues pour les surmonter avec l'aide du CDM. Le présent rapport fait ressortir les domaines où il convient d'établir ou de renforcer les procédures et les mesures de contrôle. L'AGC devrait s'en servir comme point de départ pour préparer son plan de travail.

Les systèmes de gestion financière qui étaient en place au moment de la vérification ont été jugés inacceptables. En l'absence de systèmes et de mécanismes de contrôle, l'équipe de vérification n'a pas pu donner l'assurance qu'on a pleinement rendu compte de l'utilisation des fonds publics. Des dispositions ont donc été prises pour qu'un spécialiste des systèmes financiers se rende à la mission en décembre 1999 afin d'aider au rétablissement des mécanismes de contrôle adéquats.

Les insuffisances des locaux de la chancelleries actuelle sont bien documentées depuis janvier 1997. En effet, ces locaux sont insatisfaisants et inadaptés et posent, pour le personnel, un problème de sécurité-incendie et d'insalubrité. La Direction générale des biens (SRD) devrait prendre rapidement une décision au sujet de la réinstallation de la chancellerie à un autre endroit.

Programme d'administration - rapport détaillé

Programme des services consulaires

La mission fournit des services consulaires efficaces et rapides. L'AGC doit concevoir un plan de travail qui traite des visites aux détenus, communiquer avec les autorités locales et déterminer le genre de services que le bureau de Bratislava fournira. La mission devrait utiliser pleinement le logiciel COSMOS d'articles de contrôle et de rapport. Les procédures destinées à rendre compte des recettes des services consulaires et à les contrôler doivent être renforcées, et les rapports d'inventaire des passeports, correctement préparés et signés par l'AGC.

Programme des services consulaires - rapport détaillé

Programme de développement du developpement du commerce international (DCI) et programme de relations politiques et économiques et d'affaires publiques (PERPA)

La gestion globale de ces programmes est satisfaisante. Les employés sont consciencieux et travailleurs. Les gestionnaires se consacrent pleinement à leur travail et à l'atteinte des objectifs des programmes malgré la médiocrité évidente des conditions de travail dans cette chancellerie surpeuplée.

Des objectifs qui coïncident avec l'entente de responsabilité du CDM ont été établis. L'équipe de vérification pense que des plans de travail détaillés seraient utiles pour définir les activités prévues comme les projets, les missions, les séminaires ou conférences, les événements, les voyages, etc. et pour faciliter la planification et la coordination entre les deux programmes. On pourrait ainsi comparer les résultats obtenus aux résultats prévus chaque trimestre et, ensuite, évaluer les répercussions du travail imprévu, les exigences relatives aux activités planifiées et la capacité de chaque personne à respecter les objectifs de rendement.

Les objectifs des programmes peuvent être atteints avec les niveaux actuels de dotation, surtout avec le reclassement d'un poste d'adjoint commercial au niveau d'agent commercial à Prague et le recrutement prévu d'un agent commercial/agent des relations politiques (partagé) à Bratislava. Les problèmes de financement sont évidents, toutefois, dans les domaines des voyages, de la formation et des activités de soutien.

Certaines activités de promotion entreprises par la mission ont des répercussions sur la prestation des programmes, et occasionnent depuis 1996 des problèmes de gestion administrative, et plus précisément de comptabilité correcte des recettes et des dépenses.

La notion d'initiative de mesure du rendement (IMR) a été adoptée, mais il faut résoudre les problèmes de cohérence opérationnelle et résoudre les divergences au sein de la direction de la mission. Des obstacles techniques et le fait que des partenaires d'équipe Canada ne se conforment pas aux principes de l'IMR mécontentent le personnel et sapent ses efforts.

DCI et PERPA - rapport détaillé

Fiche d'information sur les ressources de la mission en 1999/2000 

Personnel (ETP) Prague et Bratislava

 ECERPTotal
Bureau du CDM246
Relations politiques/affaires publiques et culturelles12.53.5
Développement du commerce international14.55.5
Programme d'administration/programme des services consulaires21214
Immigration123
Défense213
ACDI156
Total103141

Ressources matérielles

BiensPropriétésLocations
Chancellerie 1 Prague + 1 Bratisl.
RO 1
LP 8 Prague + 1 Bratisl.
Véhicules7 Prague + 1 Bratisl. 

Données financières 1999-2000

Salaires des ERP570 260 $
Dépenses liées aux activités1 558 187
Heures supplémentaires des EC9 100
Capital111 300
Total2 248 847

Gestion de la mission

1.1 Gestion des programmes

1.1.1 Le CDM et les gestionnaires des programmes se rencontrent le lundi matin au Comité des opérations, pour débattre de sujets tels que les activités des programmes et les visites prévues. En outre, le Comité de gestion de la mission (CGM) se réunit toutes les trois ou quatre semaines pour discuter des politiques et des procédures générales, habituellement de nature administrative. Le gestionnaire de la coopération technique en poste à Bratislava participe aux réunions du CGM s'il se trouve à Prague. Les procès-verbaux de ces réunions sont distribués à tous les employés canadiens (EC). Des sous-comités s'occupent de l'examen des contrats, du logement et du Fonds canadien. Trois gestionnaires du MAECI et trois gestionnaires des autres ministères fédéraux rendent compte au CDM.

1.1.2 Le CDM a une entente de responsabilité avec la Direction générale de l'Europe centrale, de l'Est et du Sud (RBD), qui établit les objectifs de la mission dans son ensemble et ceux des divers programmes. Les programmes sont diversifiés à la mission, qui comprend des représentants du MDN, de l'ACDI et de CIC. Les gestionnaires des programmes doivent établir, pour leurs employés, des plans de travail reliés à l'entente de responsabilité du CDM. Le programme d'assistance technique est géré par le conseiller d'assistance technique à Bratislava, mais deux ERP en poste à Prague y travaillent également. Le CDM, qui a une approche pratique de la gestion, passe par les processus des comités ou rencontre individuellement les gestionnaires.

1.1.3 Le moral du personnel est mitigé. Les conditions de travail à la chancellerie sont loin d'être idéales, et les ERP du niveau du soutien étaient mécontents des augmentations salariales récentes qu'ils jugeaient discriminatoires, même si des agents de la section des ressources humaines de l'AC ont rendu visite à la mission pour expliquer les changements à la politique relative aux salaires et aux avantages sociaux. Les ERP n'ont pas de comité local, et aucun d'entre eux n'a demandé à rencontrer l'équipe de vérification pour discuter des conditions du service.

1.1.4 Deux membres de l'équipe de vérification se sont rendus au bureau de l'ambassade du Canada à Bratislava. Ils ont abordé divers sujets avec le gestionnaire des programmes et les trois ERP. Le bureau est une installation modeste : les logements du personnel sont répartis sur deux étages et la petite chancellerie occupe le dernier étage. Il y a suffisamment de place à la chancellerie pour accueillir l'autre ERP que l'on recrute actuellement. Cet employé participera aux activités du programme politique et commercial et relèvera des deux gestionnaires en poste à Prague. Les rôles et les responsabilités des employés de Bratislava et de leurs homologues de Prague sont compris. Aucun protocole d'entente officiel écrit n'a été conclu entre les deux missions, qui n'ont pas jugé cela utile.

1.1.5 Dans les prochaines années, les activités du programme d'assistance technique doivent être réduites graduellement à Prague, puis à Bratislava. Des décisions devront être prises sur la présence et la composition du personnel requis pour la gestion du bureau de Bratislava.

Programme d'administration

2.1 Gestion du programme

2.1.1 L'AGC qui est arrivé à la mission en août 1999 est chargé de la gestion du Programme d'administration. Classé AS 3, il occupe un poste d'AS 4, et c'est sa première nomination en tant qu'AGC. Il consacre environ 95 p. 100 de son temps au programme d'administration et le reste, aux activités consulaires. Le gestionnaire canadien du bureau, un comptable RP et l'administrateur RP des systèmes relèvent de l'AGC. Au total, le programme d'administration compte 14 employés. Le roulement du personnel a nui à l'efficacité et à l'efficience des opérations, les changements étant survenus les six derniers mois. Les deux membres du personnel comptable, l'administrateur des systèmes et l'adjoint aux biens sont de nouveaux employés, et ils occupent tous des postes clés à la section. En outre, un poste de soutien administratif est resté vacant pendant quinze mois. Ce poste était occupé par l'épouse de l'AGC précédent, mais le programme serait mieux servi par un employé RP nommé pour une durée indéterminée, car la connaissance de la langue et des pratiques locales est nécessaire. Le gestionnaire du bureau assure un certaine stabilité et une certaine continuité à la section, mais il y a des besoins de formation pressants, surtout à la section de la comptabilité.

2.1.2 Comme nous l'avons noté dans la partie sur les finances du rapport de vérification, l'état de la gestion financière était inacceptable; en l'absence de systèmes et de mesures de contrôle, l'équipe de vérification ne pouvait donner l'assurance qu'on a pleinement rendu compte de l'utilisation des fonds publics. L'AGC sera confronté à des difficultés, mais selon l'équipe de vérification, il a l'expérience et les capacités voulues pour les surmonter. La plupart des problèmes de gestion financière remontaient aux affectations des précédents AGC et révélaient une tendance injustifiée à dépendre de la mémoire institutionnelle plutôt que de procédures administratives documentées pour garantir l'application de contrôles financiers satisfaisants. Les changements rapides dans la dotation de postes financiers essentiels l'an dernier, conjugués à l'absence de procédures adaptées de prise en charge entre les titulaires de postes clés de gestion financière, ont causé la défaillance des contrôles nécessaires.

Objectifs administratifs

2.1.3 L'entente de responsabilité du CDM pour 1998-1999 définit les objectifs suivants pour le programme d'administration : améliorer le travail d'équipe, examiner les besoins du personnel et acquérir et aménager la nouvelle chancellerie. Jusqu'à présent, l'AGC ne s'est pas réuni régulièrement avec son personnel. Au cours de la vérification, l'utilité d'une telle approche comme moyen de déterminer les besoins du personnel a été discutée. En outre, l'AGC n'a pas pu rencontrer ses employés individuellement afin de s'entretenir avec eux de leurs responsabilités et des processus. L'acquisition et l'aménagement de la chancellerie est une priorité élevée pour SRD. L'AGC doit élaborer des objectifs administratifs en consultant le CDM et établir un plan de travail qui définit les priorités, nomme les employés chargés d'exécuter les tâches et précise les délais d'exécution. Ce rapport fait ressortir les aspects où il convient d'établir ou de renforcer les procédures et les mécanismes de contrôle, et l'AGC devrait l'utiliser comme point de départ pour préparer le plan de travail.

Recommandations à la mission

2.1.4 Le CDM doit fixer des objectifs à l'AGC et établir un plan de travail sur les questions administratives non réglées.

2.1.5 L'AGC doit rencontrer ses employés pour discuter de leurs responsabilités, des processus qu'ils appliquent et de leurs préoccupations éventuelles concernant la charge de travail.

2.1.6 L'AGC doit tenir des réunions officielles régulières avec son personnel afin de discuter des priorités de travail.

Réponses de la mission

2.1.4 Recommandation acceptée et mise en oeuvre. Le semestre prochain, les grandes priorités de l'AGC consisteront à faire en sorte que les procédures financières de la mission atteignent une norme satisfaisante de façon durable et que les systèmes de suivi administratif assurent une gestion plus fiable. En plus des aspects pour lesquels la vérification a démontré la nécessité de mesures correctives, on a inclus, dans le train des mesures courantes et les priorités connexes, d'autres exigences de système relatives aux programmes d'administration et des services consulaires.

2.1.5 Recommandation acceptée, mais cette recommandation et le commentaire qui précède sont trompeurs, car ils ne tiennent pas compte des mesures prises par l'AGC dès son arrivée à la mission.

Dès son arrivée le 9 août 1999, l'AGC a discuté des plans de travail, des conditions locales, des procédures normalisées actuelles, des priorités et de la charge de travail. Il a été informé par le CDM du manque de motivation et du mécontentement qui régnaient parmi les ERP au sujet des salaires, des classifications et des conditions de travail. Il a donc passé beaucoup de temps avec chaque employé canadien ou recruté localement ainsi qu'avec d'autres membres du personnel canadien de la mission. Dans ce cadre souple, il a pu se faire une idée de l'ampleur du problème et voir s'il y avait des solutions immédiates à mettre en oeuvre. On a jugé ces rencontres individuelles bien plus efficientes que des réunions officielles en groupe, surtout avec le personnel administratif. Cette recommandation a été suivie, que les réunions aient ou n'aient pas été « officielles ».

2.1.6 Recommandation acceptée et mise en oeuvre. Les avantages possibles des réunions en groupe sont compris. À présent que les activités administratives (surtout à la section des comptes) se sont améliorées, des réunions mensuelles en groupe sont prévues en vue de partager l'information et d'établir les priorités.

Service aux programmes

2.1.7 Les gestionnaires des programmes ont généralement formulé des commentaires très favorables sur le niveau des services administratifs reçus malgré le roulement du personnel à la section d'administration. Des préoccupations ont été exprimées au sujet des conditions de travail, de la sécurité et de l'évacuation en cas d'urgence à la chancellerie. En outre, certains employés partagent un bureau, au détriment de la confidentialité et de l'efficience.

2.1.8 Le gestionnaire de programme en poste à Bratislava était également très satisfait des services fournis à cette mission. Il consacre environ 20 p. 100 de son temps aux questions administratives et son agent RP, environ 10 p. 100. Il estime que la situation est gérable compte tenu de ses autres fonctions d'assistance technique.

2.2 Ressources humaines

2.2.1 Trois des postes ERP de la mission sont assignés au bureau de l'ambassade à Bratislava. Sur les autres postes ERP assignés aux programmes exécutés à Prague, plusieurs étaient vacants fin septembre, et deux autres départs ont eu lieu en octobre 1999. C'est ce qui explique qu'aujourd'hui, environ un tiers des ERP de la mission sont des employés relativement inexpérimentés.

Documents d'emploi

2.2.2 La mission a eu la chance de recevoir la visite d'employés de l'AC spécialistes des ERP en juillet 1999. Il s'agissait de discuter des questions salariales avec les ERP et d'examiner les griefs connexes en matière de classification. Les systèmes administratifs de gestion des ERP sont parfois incohérents, bien que les dossiers individuels contiennent la plupart des documents habituels, y compris les serments d'office, les vérifications approfondies de la fiabilité, les fiches de renseignements personnels et les offres d'emploi. Les offres d'emploi étaient signées par l'AGC et non par le CDM. Les listes de vérification liées au recrutement des ERP étaient régulièrement préparées, mais dans un cas, rien n'indiquait qu'on avait vérifié les références avant le début de l'emploi et l'investissement de sommes considérables dans la formation de l'employé. Par la suite, cet employé a été renvoyé.

2.2.3 Les évaluations des ERP ont été régulièrement préparées entre 1996 et 1998, mais depuis juillet 1998, seulement une sur 25 a été effectuée. De même, si les énoncés de fonctions ou les descriptions d'emploi étaient à jour pour tous les postes, sauf un ou deux, aucun des énoncés ou descriptions versés aux dossiers n'indiquait que le titulaire les avait approuvés. Les certificats de paye du personnel (Ext 208) avaient été établis pour la majorité des ERP, mais il n'y avait aucun système de classement régulier ni trace de la transmission régulière de ces documents à l'AC à chaque modification du traitement d'un employé. Les documents relatifs aux cotisations de sécurité sociale et d'assurance-maladie, aux congés et aux heures supplémentaires des ERP de Prague étaient bien tenus dans des dossiers sur papier séparés que conservait un adjoint administratif.

Recommandations à la mission

2.2.4 Les offres d'emploi doivent être signées par le chef de mission.

2.2.5 Des évaluations annuelles du rendement doivent être effectuées pour tous les ERP.

2.2.6 Les formulaires EXT 208 doivent être établis et transmis à HRL à chaque modification du traitement des ERP.

2.2.7 Les descriptions de postes doivent être mises à jour et signées par le titulaire et son supérieur.

Réponses de la mission

2.2.4 Recommandation acceptée et mise en oeuvre avant la vérification. Ce problème a été porté à l'attention des membres de l'équipe de vérification, qui ont examiné la correspondance avec HRL. La procédure correcte a été appliquée avant la visite des vérificateurs, comme en témoignent les lettres d'offre au comptable et à l'adjoint d'immigration.

2.2.5 Recommandation acceptée et mise en oeuvre. Plusieurs évaluations de l'exercice en cours avaient été préparées, mais étaient mal classées. D'autres n'étaient pas terminées. À présent, elles le sont toutes. La mission note également que le précédent AGC rappelait chaque trimestre aux superviseurs les évaluations manquantes. La mission conservera cette procédure et mettra en oeuvre un système de surveillance afin que les évaluations soient préparées à temps.

2.2.6 Recommandation acceptée et mise en oeuvre. Tous les dossiers ont été examinés, et les formulaires 76 EXT 208, envoyés à Ottawa début décembre.

2.2.7 Recommandation acceptée. Ici, les superviseurs ont toujours effectué la mise à jour des description de postes en même temps que les évaluations annuelles, mais le processus et les résultats seront surveillés plus soigneusement à l'avenir.

Échelles salariales des ERP de la République tchèque et de la Slovaquie

2.2.8 Une enquête sur le système de rémunération et des avantages sociaux en vigueur le 1er avril 1999 à Prague a été effectuée. On s'est fondé sur l'échelle salariale qui en a résulté pour indemniser les ERP qui travaillent au bureau de l'ambassade à Bratislava. La seule différence entre les deux échelles salariales utilisées a été le rajustement en fonction du taux de change entre la monnaie tchèque et la monnaie slovaque au moment de l'établissement de l'échelle. Chaque ERP en Slovaquie verse sa cotisation à la sécurité sociale et aux autres charges sociales, ainsi que celle de l'employeur directement à la sécurité sociale slovaque. En raison de ce système, il n'y a pas de document regroupant la contribution du gouvernement canadien aux prestations éventuelles de sécurité sociale et d'assurance-maladie et aux avantages sociaux reçus par ces employés, et par conséquent, aucun moyen d'évaluer les prestations d'un régime de retraite non contributif auxquelles ces employés pourraient avoir droit. On a signalé la ressemblance des systèmes de sécurité sociale des deux pays : ils découlent de celui qui existait avant en Tchécoslovaquie, mais au fil du temps, on pourrait constater des différences entre les deux systèmes, tout comme il y a déjà eu des changements dans les taux de change.

Recommandation à la mission

2.2.9 Dans le cas des ERP en poste à Bratislava, la part des cotisations sociales de l'employé devrait être déduite du salaire brut et transmise avec la part de l'ambassade à la sécurité sociale de la Slovaquie.

Réponse de la mission

2.2.9 Recommandation acceptée et mise en oeuvre.

Postes d'ERP expatriés

2.2.10 On a déterminé que, vacant au moment de la vérification, devait être doté par deux employés travaillant à temps partiel et possédant l'un et l'autre. HRL a confirmé le 23 septembre 1999 que le salaire en dollars canadiens pour ce type de régime de travail était de 23 000 $ par an. Auparavant, ce poste avait été confié à des conjoints d'employés canadiens qui détenaient et recevaient un montant en devises locales égal au salaire en dollars canadiens. L'équipe de vérification doute que la mission ait besoin d'un employé expatrié alors qu'il lui faut un employé connaissant les langues et les pratiques locales. Trois employés de soutien administratif canadiens peuvent participer aux tâches de soutien qui exigent une autorisation de sécurité.

Recommandation à la mission

2.2.11 Une description de poste doit être préparée pour le poste EXT310388X et soumise à l'approbation de HRL en vue d'une mesure de classification avant le recrutement des ERP.

Réponse de la mission

2.2.11 La mission étudie cette recommandation. On ne remet pas en question le fait que les postes de soutien aux services communs au programme d'administration, dans le domaine de l'interprétation et pour les nominations, soient nécessaires. Il s'agit plutôt de voir, compte tenu du profil démographique de la mission depuis l'an dernier, si les postes prévus éventuellement pour les conjoints doivent servir uniquement à cette fin pour la seule raison qu'ils sont vacants. Une décision sera prise lorsque les niveaux de ressources du prochain exercice seront connus. Entre-temps, une description de poste a été rédigée et soumise à HRL.

Directives sur le Service extérieur

2.2.12 Une indemnité de voyage visée par les dispositions de la DSE 50 a été prélevée sur le compte bancaire en dollars canadiens de la mission et versée en dollars US au compte de l'employé au Canada, les coûts du transfert de fonds et de l'achat de devises étrangères étant couverts par le budget de la mission, au lieu que ce transfert et cet achat soient traités sans frais par l'AC.

Recommandation à la mission

2.2.13 Les paiements aux EC en devises autres que la koruna tchèque doivent être traités par l'AC (SMF).

Réponse de la mission

2.2.13 Il s'agit d'un cas isolé et non d'une pratique courante. Cela ne s'est pas reproduit depuis et ne se reproduira plus.

DES 55 sur la déclarations relatives aux opérations de change et au retrait personnel de devises

2.2.14 La section 2.17.3 du manuel des ressources humaines exige que les employés en poste à Prague remplissent des déclarations mensuelles sur leurs opérations de change. La monnaie tchèque s'échange librement sur le marché local par l'intermédiaire des banques et des négociants de devises étrangères, et à partir des guichets automatiques qui acceptent les cartes de banques canadiennes. Seulement deux des neuf EC en poste à Prague sont passés par la mission pour acheter des devises locales à la banque. Ces EC fournissaient à la section des comptes de la mission des chèques sur lesquels n'apparaissaient pas le nom d'un bénéficiaire. Pour ces transactions, ils n'étaient pas tenus de signer de document exonérant la mission de sa responsabilité, et aucun document consignant le montant de ces transactions en monnaie locale n'était conservé. Puisque que tous les EC sauf deux ont pu acheter des devises locales par les circuits commerciaux habituels, il est douteux que cette aide soit encore nécessaire.

Recommandation à HPD

2.2.15 Il faut s'adresser à Statistique Canada pour déterminer si la mission doit continuer à enregistrer les taux de change des devises locales et, si ce n'est plus nécessaire, réviser la section 2.17.3 du manuel des ressources humaines afin de supprimer l'exigence selon laquelle les employés en poste à Prague doivent remplir des déclarations mensuelles sur l'achat de devises.

Réponse de HPD

2.2.15 On a communiqué avec Statistique Canada, et la mission à Prague a déjà été supprimée de la liste.

Recommandation à la mission

2.2.16 Il faut cesser d'aider les EC à acheter et à vendre des devises locales avec les ressources de la mission.

Réponse de la mission

2.2.16 Cette pratique n'était pas généralisée. Recommandation acceptée et mise en oeuvre.

Comité de santé et de sécurité au travail

2.2.17 Un gestionnaire de programme de la mission a été chargé de constituer un comité de santé et de sécurité au travail à la mission, mais la première réunion du comité n'a pas encore eu lieu. L'an dernier, un employé a pris sa retraite en invoquant des « raisons de santé », et le Ministère a investi plus de 40 000 dollars dans des travaux de réparation au sous-sol de la chancellerie afin de régler les problèmes de santé causés par la présence d'humidité provenant du sol des bureaux du sous-sol. On a encore étudié la situation au moment de la vérification et il reste à déterminer si cet espace convient toujours comme lieu de travail.

Recommandation à la mission

2.2.18 Le comité de santé et de sécurité au travail doit être mis sur pied conformément aux directives de la partie II du Code canadien du travail (http://info.load-otea.hrdc-drhc.gc.ca/lois_canadiennes/accueil.htm).

Réponse de la mission

2.2.18 Recommandation acceptée. Le comité a été mis sur pied et tiendra sa première réunion avant la fin de février 2000.

2.3 Ressources matérielles

2.3.1 Les responsables des activités liées aux ressources matérielles assurent l'entretien et des services généraux efficaces relatifs aux biens. Le gestionnaire du bureau voit aux besoins quotidiens, avec l'aide précieuse de l'adjoint au biens, de l'adjoint administratif et de leur personnel qui se compose de chauffeurs, de préposés à l'entretien et au ménage. Des systèmes ont été établis pour le contrôle et l'utilisation des véhicules officiels et des demandes d'entretien des biens. Les comptes de distribution et les conventions d'occupation sont à jour.

Plan de gestion des biens de la mission (PGBM)

2.3.2 Le PGBM est commencé mais demande encore du travail. La partie narrative sur les conditions du marché immobilier local doit être rédigée. En outre, il faudra mesurer un certain nombre de logements du personnel (LP) afin de déterminer si les lignes directrices en matière d'espace sont respectées. Une fois que l'analyse du marché immobilier local sera effectuée, il faudra voir s'il ne serait pas plus rentable d'acheter des LP plutôt que de les louer.

Recommandation à la mission

2.3.3 La mission doit parachever le PGBM et en envoyer une copie à SRD et à RAM.

Réponse de la mission

2.3.3 Recommandation acceptée. L'automne dernier, un message en ce sens a été transmis à toutes les missions, fixant comme délai le 31 mars 2000. Un agent immobilier a été engagé pour aider à la collecte de données sur le marché. En outre, un agent immobilier a été chargé par SRD d'entreprendre une étude de marché concernant spécifiquement la résidence officielle.

Logements du personnel

2.3.4 Les LP sont pris à bail par la Couronne. Tous les EC sont satisfaits de leur logement, sauf l'un d'entre eux. Trois LP ont été inspectés par des membres de l'équipe de vérification, qui les ont jugés spacieux et bien meublés. En général, la taille des LP dépasse largement celle indiquée dans les lignes directrices du Ministère. Les habitations sont généralement anciennes, datant d'avant la révolution, et possèdent des pièces et des sous-sols vastes. Au moment du renouvellement des baux, la mission devrait étudier soigneusement le marché local afin de déterminer si des propriétés convenables de plus petite taille sont disponibles. Un agent et sa famille vivent dans un LP qui comprend une petite piscine sur la pelouse à l'arrière. On lui a demandé de ne pas l'utiliser. L'équipe de vérification ne voit pas pourquoi cet agent ne pourrait pas utiliser cette piscine, du moment qu'il assume des coûts de son entretien. La mission ne dispose d'aucun système pour saisir, par LP, les dépenses liées aux biens. On ne connaît donc pas le coût des services pour chaque logement. Il n'y a pas eu d'effort planifié de la part de la mission pour mettre en oeuvre des pratiques favorisant les économies d'énergie.

Recommandations à la mission

2.3.5 La mission devra s'efforcer de trouver de plus petits LP au moment du renouvellement des baux.

2.3.6 Il faut envisager de mettre en oeuvre des pratiques qui permettent d'économiser l'énergie.

Réponses de la mission

2.3.5 Recommandation acceptée. La mission s'efforcera de normaliser ces pratiques. Il faut tenir compte des coûts d'aménagement et des exigences relatives à la sécurité. Les loyers de certains LP actuels sont très bas parce qu'ils sont sur l'inventaire depuis plusieurs dizaines d'années. Il est donc plus économique de les louer (même s'ils sont un peu trop grands) que d'acquérir de nouveaux LP dont la taille correspond aux lignes directrices. Tous ces facteurs seront considérés au moment du renouvellement des baux.

2.3.6 Recommandation acceptée.

Chancellerie

2.3.7 Les défauts de la chancellerie actuelle sont bien documentés et connus de SRD et de RBD. Les locaux sont insatisfaisants et inadaptés, et les problèmes de sécurité-incendie et d'insalubrité préoccupent les employés. Toutes les aires, sauf l'aire sécuritaire, sont surpeuplées, certains employés partageant des bureaux conçus pour une seule personne. Il n'y a aucun lieu de réunions sauf la pièce située au-dessus du garage. La présence de moisissure au sous-sol où travaille du personnel de l'immigration et de l'administration demeure préoccupante, malgré les rénovations importantes effectuées l'an dernier. Les membres du personnel s'inquiètent pour leur santé. La chancellerie est louée au gouvernement tchèque et le bail a été prolongé jusqu'en décembre 2000. La réinstallation de la chancellerie est une priorité très élevée pour SRD, et des agents de cette direction générale sont venus plusieurs fois à la mission pour étudier les solutions de rechange possibles.

Baux des LP

2.3.8 Il faut examiner tous les baux des propriétés résidentielles afin de mettre en évidence les clauses spéciales. Par exemple, on devrait noter les clauses de résiliation et les conditions spéciales de paiement qu'il faudra examiner avec soin au moment de renégocier les baux. Le renouvellement du bail de la résidence officielle doit être parachevé. Les dépôts de garantie pour les LP 4720061 et 4720062 doivent être codés à un compte en attente. Le bail du LP 4720059 a été signé par l'AGC et non par le CDM; la clause sur la rupture des relations diplomatiques doit être clarifiée. Cette clause n'existe pas pour le LP 4720061. Quant au LP 4720018, le paiement des loyers est déposé dans un compte en fiducie puisqu'on ne sait pas trop qui est le propriétaire.

Résidence officielle

2.3.9 La RO est installée sur un terrain de deux acres et classée bâtiment historique. Le bail actuel expire en décembre 2001. Lorsque la propriétaire a repris possession de la propriété après la révolution de 1989, elle a décidé de consacrer des fonds à la restauration du bâtiment et a investi à cette fin des montants considérables. Cela dit, visiblement, des travaux importants d'entretien du plâtre des murs extérieurs et du soutènement du toit restent à faire. La cuisine manque d'efficience. Il faut la réaménager et moderniser le matériel. La propriétaire accepterait peut-être de vendre, mais il n'est pas certain que le MAECI devrait s'engager à entretenir ce vieux bâtiment. En cas d'achat, on pourrait construire une chancellerie à cet endroit, mais il faut évaluer le projet. et d'immenses terrains avec court de tennis et jardins. La pelouse convient très bien à l'organisation d'activités officielles de divertissement. L'intérieur de la RO a été bien entretenu et comporte des aires de représentation fonctionnelles mais les logements personnels sont petits.

Bratislava

2.3.10 Le bureau et le LP à Bratislava sont plus que modestes. Ils se partagent l'espace dans un seul bâtiment. Le LP occupe le rez-de-chaussée et le premier étage et comporte une entrée au rez-de-chaussée qui donne sur la rue basse. Le bureau est installé au dernier étage et le public entre par la porte séparée de la rue haute. Un escalier intérieur relie le LP au bureau. Le plan du LP est médiocre puisqu'il ne comprend qu'un vestibule entre deux chambres et une très petite cuisine. Le bâtiment est loué jusqu'en août 2000 pour environ 75 000 $ par an, ce qui est très économique dans la mesure où les services sont inclus. Il est possible de renouveler le bail pour deux autres années, sous réserve de renégociation du montant. Compte tenu de l'ajout d'un poste ERP, on pourra diviser la partie réservée aux bureaux, mais on y sera à l'étroit.

Véhicules officiels

2.3.11 Le bureau de Prague compte sept véhicules officiels et Bratislava, un. L'adjoint administratif exerce aussi la fonction de répartiteur et surveille l'utilisation des véhicules, sauf celui qui sert au gestionnaire des programmes du MDN. Des mesures de contrôle efficaces sont en place pour l'entretien des véhicules, et les rapports mensuels d'utilisation requis sont tenus.

2.4 Finances

2.4.1 Les services financiers ont connu plusieurs changements de personnel l'an dernier, avec le départ de l'AGC, du titulaire du poste de comptable principal et du comptable adjoint. La gestion financière de base et les éléments de contrôle de caisse et du budget liés à la fonction financière qui ont pu avoir été institutionnalisés auparavant étaient absents des opérations quotidiennes de la mission au moment de la vérification.

2.4.7 La rémunération des employés est versée en partie par transfert électronique de fonds et en partie en espèces.

2.4.9 L'équipe de vérification n'a pas pu trouver les plans de dépenses budgétaires. Les données sur les dépenses, sauf les salaires versés aux ERP, ne permettent pas de distinguer les opérations de Prague de celles de Bratislava.

2.4.10 Au cours de la vérification, la mission a commencé à tenir un grand livre local pour contrôler l'émission et le règlement des avances comptables et combler une lacune de la version actuelle du système SGI.

2.4.12 Les lignes directrices de la mission en ce qui a trait à l'application des Directives sur l'hospitalité officielle du Service extérieur de 1999 ont été rédigées au cours de la visite de l'équipe de vérification.

2.4.13 Conclusions

(A) Les systèmes de gestion de trésorerie en place à la mission n'offraient pas de contrôles efficaces de la gestion des fonds publics.

(B) Au moment de la vérification, un comptable de Kiev était de passage à la mission pour aider à la configuration des systèmes financiers et donner une formation sur le SGI au personnel de Prague. La mission négociait la visite d'un agent financier d'Ottawa à la mission qui contribuerait à l'établissement de systèmes adéquats de gestion financière.

(C) SIXP effectue une vérification approfondie des documents financiers de la mission de la période d'avril à juin 1999.

Recommandations à la mission

2.4.14 La mission doit préparer un plan de travail en vue de l'établissement de systèmes administratifs durables permettant au CDM de confirmer que les directives financières du Ministère sont respectées.

2.4.18 Les pouvoirs délégués de signature en vertu de la Loi sur la gestion des finances publiques et du Règlement du gouvernement sur les marchés de l'État doivent être documentés par le CDM.

Réponses de la mission

2.4.14 Recommandation acceptée. La mission a tenté d'atteindre cet objectif depuis le départ de l'équipe de vérification. La nouvelle équipe responsable des comptes a été formée aux procédures correctes. Avec l'aide du comptable de Kiev et de l'agent financier d'Ottawa, le personnel responsable des comptes a achevé sa formation. Les deux visiteurs ont également contribué à la formation et à la résolution de divers problèmes et planifié la saisie des transactions qui s'étaient accumulées.

Commentaires de SIV

Cette enquête doit être effectuée sans délai et ses résultats transmis à l'agent financier principal à plein temps du Ministère (SMD).

2.4.18 Recommandation acceptée et mise en oeuvre. Le travail a été fait correctement durant la visite de l'agent financier en décembre. La mission remarque également que certaines demandes adressées antérieurement à l'AC sont restées sans réponse.

Comptes spéciaux

2.4.19 Les documents financiers de la mission ne contenaient pas de dossiers distincts pour la gestion de ces activités comme le recommandait la circulaire 7/95 du 28 août 1995.

Recommandation à la mission

2.4.20 Lorsque des activités financées conjointement sont organisées à l'appui des programmes de la mission, il faut suivre les instructions de la circulaire 7/95 du 28 août 1995.

Réponse de la mission

2.4.20 Recommandation acceptée. Comme on l'a noté ailleurs, ces activités ne sont plus exécutées ni financées par la mission depuis l'an dernier.

2.5 Information

2.5.2 Un employé supervisé par l'AGC s'occupait des opérations non protégées sur réseau et par téléphone. On a mis fin au service de cet employé immédiatement après la visite des vérificateurs. Il reste des questions à régler concernant les opérations et la maintenance du cycle de vie de certains éléments des systèmes de téléphonie et des réseaux, mais ces questions peuvent raisonnablement attendre jusqu'au recrutement d'un nouvel administrateur des systèmes RL et à la vérification subséquente des systèmes informatiques de la mission par l'administrateur régional des systèmes chargé de Prague.

Programme des services consulaires

3.1 Gestion du programme

3.1.1 L'AGC est responsable de la gestion du programme des services consulaires et y consacre approximativement 5 p. 100 de son temps. Le gestionnaire du bureau et un adjoint consulaire RP l'aident dans ce travail. Les services consulaires sont fournis de manière efficace et en temps opportun, l'adjoint consulaire étant très expérimenté. Il faut exploiter pleinement tous les éléments de COSMOS et renforcer les systèmes de contrôle des recettes et des passeports.

3.1.2 L'entente de responsabilité du CDM définit les objectifs suivants pour le programme des services consulaires : fournir des services efficaces en temps opportun dans la République tchèque et la République slovaque, élaborer des normes de service local, augmenter le nombre de Canadiens inscrits dans la République tchèque et revoir les services de Bratislava. L'AGC n'a pas encore élaboré de plan de travail pour atteindre ces objectifs. Le plan devrait également couvrir les visites aux détenus et les rencontres avec des contacts tels que les responsables de la police locale et de l'immigration.

Recommandation à la mission

3.1.3 Des objectifs et des plans de travail doivent être établis pour tous les aspects du programme des services consulaires.

Réponse de la mission

3.1.3 Recommandation acceptée et suivie. On traitera toutefois en priorité les activités définies dans l'entente de responsabilité du CDM.

3.2 Service aux citoyens canadiens

3.2.1 L'adjointe consulaire consacre environ 45 p. 100 de son temps à la prestation de services d'aide divers aux Canadiens, 30 p. 100 aux services des passeports, 20 p. 100 à la régularisation juridique et 5 p. 100 à diverses autres tâches. L'adjointe occupe ce poste depuis huit ans et parle les deux langues officielles. Elle a obtenu un pouvoir délégué de signature pour la notarisation et d'autres fonctions consulaires. Le guichet consulaire est ouvert de 8 h 30 à 12 h 30 tous les jours, les urgences étant traitées en dehors des heures d'ouverture. L'après-midi, l'adjointe s'occupe des activités liées aux passeports et répond aux appels téléphoniques du matin.

3.2.2 La réceptionniste doit recevoir une formation linguistique en français pour pouvoir transmettre les appels en français à l'adjointe consulaire ou à l'AGC, qui sont tous les deux parfaitement bilingues.

3.2.3 Le plan consulaire d'urgence est dépassé et doit être révisé et mis à jour.

Recommandation à la mission

3.2.4 Le plan consulaire d'urgence doit être mis à jour.

Réponse de la mission

3.2.4 Recommandation acceptée. On met actuellement à jour les plans consulaires d'urgence de Bratislava et de Prague : ils seront prêts d'ici le 31 mars 2000.

3.2.5 Le bureau de Bratislava ne fournit que des services consulaires limités. Comme il est mentionné dans la partie qui traite des passeports dans le présent rapport, la perte de passeports constitue un problème. L'AGC devrait discuter de la prestation des services consulaires avec le gestionnaire canadien de programme en poste à Bratislava et établir une liste des services que le bureau fournira et les délais dans lesquels il le fera. Cette entente doit être approuvée par le CDM.

Recommandation à la mission

3.2.6 Il faut établir les services consulaires que doit fournir le bureau de Bratislava.

Réponse de la mission

3.2.6 Recommandation acceptée. Ils ont été établis avant la vérification. Le bureau de Bratislava ne peut fournir que des passeport d'urgence, exactement dans les mêmes circonstances que la plupart des autres missions qui n'ont pas d'accès à SIGNET. Le seul autre service qui pourrait être assuré est un processus de présélection des demandes de passeport et le paiement des droits applicables à Bratislava avant l'envoi des demandes à Prague par courrier recommandé. On peut préparer les passeports le jour même en cas d'urgence et les renvoyer par courrier recommandé le jour ouvrable suivant, à supposer que tous les documents requis, photos de passeport etc. soient fournis au départ. La norme de service pour la délivrance d'un passeport ordinaire peut être de cinq jours ouvrables, c'est-à dire comme au Canada.

La mission recommande d'utiliser les passeports d'urgence de manière plus créative. En effet, ces passeports peuvent permettre de revenir au Canada ou de traverser la frontière à Vienne qui se trouve à seulement 45 minutes de distance, et de demander de l'aide consulaire à l'ambassade à Vienne. La mission reconnaît que ce n'est pas une pratique normalisée. Toutefois, elle peut fournir ce service et elle l'a fait avec l'appui de JPDO.

3.3 Services de passeports

3.3.1 Les services de passeports sont généralement délivrés en deux ou trois jours ou le même jour aux personnes qui viennent de la République slovaque ou de l'extérieur de Prague.

3.3.2 Les systèmes de comptabilité des recettes des services consulaires et des services de passeports et les systèmes de contrôle des passeports ont été examinés. Certaines lacunes en matière de contrôle doivent être comblées. L'adjointe consulaire n'exploitait pas le programme de gestion des passeports (PGP) de COSMOS, ce qui explique que les rapports d'inventaire des passeports contenaient un certain nombre d'inexactitudes. Dans le rapport du 30 septembre 1999, certains numéros de passeports diplomatiques et spéciaux étaient inexacts et deux passeports diplomatiques étaient omis. On a déterminé également qu'une des boîtes de passeports ordinaires contenait une série de numéros différente de celle qui était inscrite sur la boîte. Cette erreur s'explique entre autres par le fait que le rapport d'inventaire mensuel était signé par l'adjointe consulaire et non par l'AGC.

3.3.3 En ce qui a trait au contrôle des recettes, le service utilise un caisse enregistreuse Sharpe. La caisse enregistreuse Sharpe n'est pas programmée pour additionner les montants reçus en dollars canadiens, ce qui entraîne un travail supplémentaire de rapprochement. Comme la caisse Sharpe est d'usage courant dans les missions, l'AGC devrait communiquer avec une mission située à proximité afin de voir comment programmer la machine pour qu'elle exécute ce calcul.

Recommandations à la mission

3.3.4 Le sous-système du PGP de COSMOS doit servir au suivi de la délivrance des passeports.

3.3.5 Les rapports mensuels d'inventaire des passeports doivent être préparés, contenir les données exactes et être signés par l'AGC, le CDM devant y apposer sa signature chaque trimestre.

3.3.7 Il faut déterminer si la caisse enregistreuse Sharpe peut être programmée pour additionner les recettes en dollars canadiens.

Réponses de la mission

3.3.4 Recommandation suivie.

3.3.5 Recommandation suivie.

3.3.7 Recommandation acceptée. Avant juin 2000.

3.3.8 Le bureau de Bratislava est approvisionné en passeports d'urgence mais non en passeports ordinaires ou autres. Toute recette consulaire perçue s'accompagne d'un reçu et est comptabilisée par l'adjointe consulaire lorsque le gestionnaire de programme en poste à Bratislava passe à Prague. L'adjointe consulaire traite les recettes à l'aide de la caisse enregistreuse de Prague, avec les recettes de Prague. La perte de passeport par un voyageur canadien est un sujet de préoccupation pour le bureau de Bratislava. Vienne est l'ambassade la plus proche de Bratislava qui peut délivrer un nouveau passeport, mais pour que le voyageur puisse se rendre à Vienne ou à Prague, il a besoin d'un passeport qui lui permette de traverser la frontière slovaque. Cependant, on ne peut pas délivrer de passeport d'urgence pour passer une frontière. Si le voyageur qui a perdu son passeport voyage avec un compagnon, cette personne peut aller à Vienne afin qu'on traite la demande de passeport du voyageur.

Programme de promotion du commerce international (PCI) et programme de relations politiques et économiques et d'affaires publiques (PERPA)

4.1 Gestion des programmes

Plans de travail

4.1.1 Les gestionnaires des programmes de PCI et de PERPA ont des objectifs qui coïncident avec l'entente de responsabilité du CDM. Mais ces objectifs ne se traduisent pas dans des plans de travail officiels. Les plans de travail officiels consistent en une entente verbale entre les agents commerciaux ou les agents des affaires publiques et les gestionnaires de programme. Les employés savent où ils vont à court terme en ce qui concerne les tâches qui leur sont assignées. Compte tenu de l'entente récente de l'AC visant à rehausser un poste du programme commercial de Prague et à recruter un nouvel agent qui aura la tâche d'aider à la prestation du PERPA en Slovaquie, les gestionnaires de programme peuvent encadrer davantage leurs ressources actuelles et nouvelles en élaborant des plans de travail pour chaque agent. Les plans doivent permettre aux agents de mieux organiser leur travail et de le coordonner avec les tâches des autres programmes de la mission. Les gestionnaires de programme pourraient également se fonder sur ces plans pour évaluer le rendement de leurs employés et du programme. En outre, cet outil faciliterait la planification et la coordination entre les deux programmes. Ces plans de travail préciseraient les principales activités à exécuter dans le cadre de chaque programme et les résultats prévus. Les activités qui doivent être documentées sont les salons commerciaux et les séminaires locaux, les visites prévues, les missions (au Canada et à l'étranger), les rapports économiques et politiques, les mises à jour ou les bulletins sectoriels et les résultats prévus. Le rendement de chaque employé pourrait être plus facilement évalué, et la responsabilité, mesurée à l'échelle du programme et du personnel. Les plans permettraient une meilleure intégration et renforceraient les activités interprogrammes. Grâce à ces documents, les gestionnaires de programme seraient mieux placés pour négocier les priorités et l'allocation des ressources s'y rattachant avec l'AC et la mission.

Recommandation à la mission

4.1.2 Les gestionnaires des programmes de PCI et de PERPA doivent préparer des plans de travail pour tous leurs employés, y compris le leur qu'ils doivent faire approuver au CDM.

Réponse de la mission

4.1.2 Recommandation acceptée et mise en oeuvre le 1er avril 2000, avec mise à jour annuelle.

4.2 Plan d'action par pays

4.2.1 La mission n'a pas de plan d'action par pays. Comme la République tchèque et la Slovaquie ne font pas partie des dix marchés prioritaires, l'AC n'exige pas ce document. D'après l'équipe de vérification, cette pratique serait utile car elle permettrait aux gestionnaires de la mission de mieux cibler leurs efforts. Cela favoriserait le partage d'information et améliorerait donc la coordination et l'échange entre les deux programmes. Peu de signes montrent que la mission fait appel à des analyses économiques et à des études de marché pour décider à quels secteurs il vaudrait mieux consacrer ses ressources. La majeure partie du temps semble servir à faciliter les demandes et à nouer des contacts dans le monde politique et le milieu des affaires, et à soutenir les missions. Certes, le marché de l'Europe centrale et de l'Est change constamment (voir par exemple, les contacts politiques et commerciaux), ce qui ne facilite pas la production de ce type de rapports. Mais ce travail est sans doute encore plus important en raison de la volatilité de l'environnement. La réalisation d'analyses économiques et d'études de marchés, combinée à leur propre expérience, à la discussion avec les contacts, etc., contribuerait à la préparation du plan d'action par pays.

Recommandation à la mission

4.2.2 La mission devrait préparer un plan d'action par pays.

Réponse de la mission

4.2.2 La recommandation n'est pas acceptée. Nous avons un plan d'activités du bureau et une entente de responsabilité du CDM, et nous préparerons des plans de travail pour chaque agent. La mission croit qu'un plan d'action serait une redite et ferait inutilement pression sur des ressources limitées.

Commentaires de SIV

L'équipe a noté que le plan d'action par pays constituait une pratique exemplaire qui avait profité à d'autres missions.

4.3 Budget des programmes

4.3.1 L'AC a envoyé au programme de DCI à Prague une demande de soumission de propositions de financement concernant de nouveaux projets en février 1999. Le délégué commercial a préparé un rapport détaillé sur quatre domaines dans lesquels un financement supplémentaire pourrait être utilisé et proposé de donner d'autres précisions si nécessaire. Aucune réponse n'a été reçue, que ce soit pour approuver le financement supplémentaire ou pour justifier le rejet des propositions soumises. Toutefois, la situation a semblé s'améliorer au deuxième semestre 1999, puisque des réponses ont été données à certaines propositions dans un délai raisonnable et un soutien financier rapidement apporté à un projet prioritaire.

4.3.2 Le budget réservé aux voyages ne suffit pas à couvrir le coût des voyages en Slovaquie comme l'ont démontré les augmentations en cours d'année durant les deux derniers exercices. Les déplacements en Slovaquie et à Bratislava sont nécessaires. La traduction et l'interprétation constitue d'autres contraintes en matière de ressources, ces services étant souvent fournis par des ERP qui ne sont pas compétents dans ces domaines et dont le temps n'est pas budgété pour ce travail.

4.3.3 En outre, l'équipe de vérification estime que lorsque la notion d'IMR sera mieux implantée, les insuffisances du financement des voyages, de la participation aux conférences et aux salons commerciaux et de la formation deviendront plus évidents. Lorsque les pratique de l'IMR seront mises en oeuvre, la mission entreprendra davantage d'activités proactives qui exigeront des niveaux de financement plus élevés.

Recommandation à la mission

4.3.4 Il faudrait établir les coûts des activités de DCI et de PERPA et les intégrer aux plans de travail. Les gestionnaires de programme pourraient ainsi négocier plus facilement les priorités et les allocations de ressources qui s'y rattachent. Cela permettra aussi de documenter les occasions manquées à cause du manque de fonds.

Réponse de la mission

4.3.4 Recommandation acceptée en partie. La mission a obtenu des budgets alloués pour l'hospitalité et les déplacements comme première étape de ce processus. Toutefois, dans le cas du financement du DCI, les approbations de projets ne sont généralement fournies que bien après la date où on les a soumis pour considération, et certainement bien après le début de l'exercice courant (en générale, un réexamen a lieu en vue d'un financement supplémentaire au dernier trimestre de l'exercice). Nous supposons que les plans devraient servir à structurer le travail et à orienter à l'avance le personnel et, pour la majeure partie, être terminés sans pour autant que les allocations budgétaires soient confirmées.

Dans le cas du financement du PERPA, les allocations du Fonds d'initiative de la mission (FIM) sont fournies en début d'exercice. Toutefois, les allocations budgétaires supplémentaires se produisent durant tout l'exercice et sont particulièrement concentrées au dernier trimestre. Notre dernière sortie de fonds dans le cadre du FIM a plus que doublé au cours de l'exercice 1998-1999 comparativement au chiffre budgété au départ.

4.4 Activités de promotion

4.4.1 Des activités de promotion ont été entreprises par le programme d'affaires publiques en 1996 dans le but de générer une réserve de fonds destinée à subventionner des échanges culturels et sportifs entre la République tchèque et le Canada et à appuyer un événement important à l'occasion de la Fête du Canada. En recevant et en répartissant des fonds générés localement, la mission a également tenu le compte de réserve pour les courses Terry Fox dans la République tchèque.

4.4.2 Depuis son arrivée, le CDM a commencé à distancier la mission de ces activités et à les transférer au secteur privé ou aux ONG. Il n'était pas satisfait du fait que les activités de promotion de la mission soient financées par le secteur privé, non seulement sur le plan financier mais également pour des questions de conflits d'intérêts, et d'image du Canada. Le CDM a donc entrepris de négocier le transfert des responsabilités financières et juridiques. Au moment de la vérification, ces négociations étaient terminées ou bien avancées.

4.4.3 L'équipe de vérification a examiné les documents mis à sa disposition sur le tournoi de tennis, la course Terry Fox et la réception de la Fête du Canada, et a discuté des résultats de son examen avec les gestionnaires de la mission. L'équipe de vérification a conclu qu'il était impossible d'assurer que l'argent avait été dépensé correctement; qu'aucun rapport sommaire des projets n'avait été préparé et que les comptes à fins déterminées n'étaient pas établis. L'equipe de vérification a noté que la circulaire ministérielle 7/95 (SMD) donne des instructions sur ces activités mais que la mission en ignorait l'existence.

4.4.4 La synthèse présentée à la mission et aux représentants de l'AC a fait apparaître que le Ministère manquait de clarté et de cohérence en ce qui concerne les diverses activités promotionnelles appuyées par les missions et leur ampleur. Compte tenu des divergences d'opinion et le manque de transparence des opérations à cet égard, il est impossible d'avoir l'assurance que les activités de promotion sont effectuées et gérées dans l'intérêt du Canada.

Recommandation à la mission

4.4.5 La mission doit obtenir un copie de la circulaire et suivre les procédures qui y sont énoncées pour toutes les activités de promotion financées par le secteur privé qu'elle entreprend.

Réponse de la mission

4.4.5 La recommandation n'est pas acceptée, sa formulation pouvant induire le lecteur en erreur. Le tournoi de tennis, la Fête du Canada et la course Terry Fox représentaient moins de 10 p. 100 des activités de promotion pour lesquelles des fonds publics ont été gérés par la mission. Les autres activités promotionnelles visées par une allocation budgétaire étaient les suivantes : Fonds d'initiative de la mission, allocations spéciales au projet de la Francophonie, financement de la diplomatie publique, fonds régional des études canadiennes, TIF, ITBD, etc. En outre, le tournoi de tennis ou la course Terry Fox n'ont reçu aucune subvention de l'état depuis 1998. La Fête du Canada de 1999, une activité qui ne concerne pas uniquement le PERPA mais tous les programmes, a été financée par des commandites privées, des recettes du fonds réservé aux tournois de tennis (depuis 1998) et les réceptions de la mission incluant d'autres ministères. Cet événement, s'il a lieu en 2000, sera financé uniquement par les commandites et les réceptions officielles.

Commentaire de SIV

Les activités promotionnelles financées par le secteur privé, en partie ou intégralement, doivent respecter les dispositions de la circulaire.

Recommandation à RBD

4.4.6 RBD doit fournir à la mission (ou aux missions) une orientation claire sur ces activités afin de s'assurer qu'elles sont bien ciblées et correctement gérées.

Réponse de RBD

4.4.6 RBD distribuera à toutes ses missions une copie de la circulaire 7/95 relative aux modes de financement des programmes fondés sur le partage des coûts ou le recouvrement des coûts, de façon à s'assurer que les missions suivent les procédures qui y sont énoncées.

Recommandation à SMD

4.4.7 SMD devrait :

  • à court terme, émettre à nouveau la circulaire ou l'intégrer au manuel financier du Ministère afin que les missions disposent d'instructions claires sur la comptabilité et la gestion des fonds collectés auprès de sources privées pour les activités promotionnelles des missions, et
  • à plus long terme, revoir et regrouper les nombreux documents publiés sur le recouvrement et le partage des coûts et préparer une ligne directrice générique sur la façon d'administrer les recettes et les dépenses en rapport avec les commandites extérieures et ce, pour tous les programmes du Ministère.

Réponse de SMD

4.4.7 Nous republions actuellement la circulaire sur notre site web. Les modifications, etc., seront intégrées aux fichiers d'aide et au matériel de formation. SMS examine actuellement toutes les politiques financières du Ministère. Une liste complète sera transmise sous pli séparé.

4.5 Initiative de mesure du rendement (IMR)

Théories contradictoires

4.5.1 Sur les quatre programmes de la mission, deux seulement comportent des normes de services : le programme de DCI et le programme des services consulaires. C'est pourquoi les attentes varient entre les gestionnaires de programmes qui ont des niveaux de service établis, les gestionnaires des programmes qui n'en ont pas et le CDM, qui est responsable de tous les programmes. Des lignes directrices sont établies pour le traitement des demandes de renseignements des clients du programme de DCI, mais non pour les autres programmes. Ceux dont les normes de service ne sont pas établies ont donc généralement des critères d'acceptation et de réponse moins rigoureux. Autre exemple : lorsque des clients demandent qu'on fasse des réservations d'hôtel et qu'on prenne des dispositions pour les voyages, le traitement est différent parce que les programmes ont des directives précises dans un cas mais non dans l'autre. Dans ce genre de situations, le CDM favorise une prestation plus large de service. C'est ce qui explique que les gestionnaires de programmes et le CDM ont des divergences et des approches différentes relativement aux principes de l'IMR.

4.5.2 La direction de la mission a posé la question à l'équipe de vérification et lui a demandé son avis sur les pratiques exemplaires employées ailleurs. Malheureusement, l'équipe de vérification connaissait mal ce nouveau dossier et ne pouvait pas donner de conseils sur les pratiques exemplaires. D'après l'équipe de vérification, il se pourrait que le problème se pose dans d'autres missions et elle surveillera la situation au cours d'autres mandats de vérification dans les missions. Le problème pourrait très bien concerner le Ministère dans son ensemble, et la haute direction pourrait revoir les normes de service de tous les programmes afin de résoudre les difficultés qui découlent des écarts entre les niveaux de service. Entre-temps, les cadres des missions qui sont conscients du problème doivent s'en remettre à leur jugement pour traiter le problème.

Recommandation à la mission

4.5.3 La direction de la mission doit comparer, en consultant RBD et TCD, les normes de services de tous les programmes et supprimer les écarts.

Réponse de la mission

4.5.3 Selon la mission, le problème que posent les écarts de normes de services entre les différents programmes doit être réglé par la direction du Ministère, en consultation avec les autres ministères et organismes qui fournissent des services à l'étranger. La mission étudiera la recommandation selon laquelle la mission elle-même doit supprimer les écarts lorsque c'est possible, compte tenu des ressources disponibles (humaines et financières), de la dimension publique du service à la clientèle au Canada et à l'étranger et des répercussions négatives de l'adoption de normes qui ne sont pas approuvées, financées ou appliquées à la mission ou à d'autres points de service à l'étranger.

Application

4.5.4 Le programme de DCI s'efforce d'utiliser le nouveau système de gestion de l'IMR. Le personnel a reçu une formation et est encouragé à l'appliquer dans son travail. Toutefois, les degrés d'acceptation ont été différents parmi les employés et l'appui de la direction n'a pas été cohérent. Un examen d'un échantillon de demandes récentes a permis de noter que dans certains cas :

a) le service donné n'était pas un service de base,
b) une clarification aurait pu être demandée,
c) des accusés de réception n'ont pas été envoyés et
d) plus de détails auraient pu être fournis.

Recommandation à la mission

4.5.5 La direction de la mission devrait réaffirmer son appui en faveur de l'IMR et veiller à ce qu'elle soit intégrée à d'autres activités de programmes.

Réponse de la mission

4.5.5 Recommandation acceptée. Les responsables du programme commercial de Prague comprennent que les normes de l'IMR sont des lignes directrices et non des règles rigides à suivre pour chaque demande. On s'attend à ce que nous faisions appel à notre jugement, ce qui semble à l'occasion donner lieu à des incohérences. Toutefois, si dans certains cas, un service du niveau et de l'ampleur souhaités dans les délais voulus n'a pas été fourni, la situation résultait plutôt de la pénurie de personnel aggravée par une période surchargée plutôt que d'une incompréhension de l'IMR. Le problème de pénurie de personnel est à présent réglé et nous sommes convaincus que les normes de l'IMR sont bien assimilées et correctement appliquées.

Visites de la mission

4.5.6 L'équipe de vérification a relevé des domaines où les partenaires d'équipe Canada ne se conformaient pas à la définition et aux principes de l'IMR. La mission des télécommunications financée par Industrie Canada (IC) qui s'est rendue en République tchèque, en Pologne et en Hongrie a eu lieu en même temps que la visite des vérificateurs à Varsovie et à Prague. IC, qui est un partenaire du MAECI, n'a pas respecté les principes de l'IMR. Cette situation a provoqué un mécontentement parmi les employés de la mission et causé une confusion au sujet des services qu'ils devraient ou non fournir. Cela a abouti à des écarts entre les services assurés d'une mission à l'autre, ce qui est contraire aux principes de l'IMR. Les cas suivants de non-conformité ont été notés par l'équipe :

  • Les plus importants aspects d'une entente de mission commerciale n'étaient pas observés. La lettre d'engagement était signée moins de quatre semaines (contrairement au minimum recommandé de huit semaines) avant l'arrivée de la mission. Les plus importants aspects des responsabilités de l'organisateur de la mission étaient omis, soit le financement destiné à couvrir les services supplémentaires. L'organisateur d'IC a insisté pour que les services soient fournis par le programme de DCI.
  • Le budget de l'organisateur est arrivé seulement une fois que l'activité a été terminée, et le montant n'était pas clarifié avant le jour d'arrivée de la mission commerciale, malgré plusieurs discussions sur le fait que l'organisateur et les entreprises participantes avaient besoin d'un budget bien avant la date de l'activité.
  • Une liste d'hôtels a été donnée à l'organisateur de la mission à partir de laquelle les délégués pouvaient réserver leurs chambres. Quatre semaines avant la mission, de toute évidence, ni l'organisateur ni les participants n'avaient fait quoi que ce soit. Dans la mesure où les hôtels de classe affaires étaient déjà pleins, la mission n'avait plus d'autre choix que de garantir une réservation en bloc.
  • Le ministre qui devait, au départ, diriger la mission n'était pas disponible et un autre ministre n'a été nommé que deux semaines avant l'arrivée de la mission commerciale.
  • Les exigences de dernière minute de l'organisateur ont entraîné des contraintes jugées inutiles par le personnel de l'ambassade.
  • En examinant les courriels qui ont précédé la mission des télécommunications d'IC, on a constaté qu'un grand nombre de messages étaient consacrés à la logistique de la visite et peu à son objectif et à son axe.

Recommandation à TCS/TBX

4.5.7 TCS/TBX doit renforcer la définition de l'IMR (soit les rôles et les responsabilités de toutes les parties) avec ses partenaires d'équipe Canada, peut-être à l'aide d'une approche fondée sur des études de cas portant sur des missions antérieures semblables à celle d'IC dans le secteur des télécommunications, afin de mettre en évidence les pratiques exemplaires et les domaines qui doivent être améliorés par tous les partenaires.

Réponse de TCS/TBX

4.5.7 Les partenaires fédéraux et provinciaux des autres ministères ont été informés des principales nouvelles politiques et pratiques en matière de service à la clientèle qu'implique le renouvellement du Service des délégués commerciaux. En outre, nous avons terminé les consultations pancanadiennes avec les partenaires d'équipe Canada Inc au sujet de l'utilisation d'une entente de mission commerciale. En février, des copies de la trousse sur les pratiques exemplaires, avec formulaires d'entente, seront envoyées à tous les partenaires du Canada et à toutes les missions. Cet outil, que le personnel des missions peut déjà télécharger à partir du site intranet Horizons, permettra à nos missions de clarifier les attentes de nos partenaires et nous aidera à mieux gérer les missions dans les domaines du commerce et de l'investissement. L'entente de mission commerciale sera officiellement lancée le 1er avril 2000. De plus, nous achevons les consultations qui doivent aboutir à la publication d'une liste des services destinés à nos clients ou partenaires institutionnels ce printemps. Dans les deux cas, les lignes directrices d'interprétation seront mises à la disposition de nos missions sur Horizons, le site intranet du Service des délégués commerciaux.

Problèmes techniques

4.5.8 Le personnel est mécontent des problèmes techniques et toutes les plages ne sont pas faites. La saisie peut prend 20 à 40 minutes. En outre, imprimer les profils d'entreprises peut demander jusqu'à 15 minutes, et en raison des gels fréquents de l'écran, il arrive qu'on soit obligé d'imprimer partie par partie. L'équipe de vérification a compris que les mesures suivantes peuvent améliorer le système :

  1. convertir les ordinateurs à 64 mgs - effectué
  2. installer un logiciel-client ouvert - automne 1999
  3. reconfigurer le réseau - à venir
  4. changer de fournisseur Mitnet - à venir

Les mesures susmentionnées amélioreraient le temps de réponse du système, ce qui encouragerait le personnel à interagir de façon efficace avec le système WIN Exports

Recommandation à TCE

4.5.9 TCE devrait chercher à résoudre, en consultant la mission, les difficultés techniques qu'elle a avec le système de gestion de la clientèle de WIN Exports.

Réponse de TCE

4.5.9 L'installation du système-client ouvert WIN en direct a été parachevée à Prague en novembre 1999. Ce WIN en direct est jugé satisfaisant pour les sondages auprès des clients et la visualisation de leurs profils dans le contexte de la prestation de services.

Banques de données sur les contacts

4.5.10 La mission pensait qu'il fallait une banque de données commune sur les contacts. On a donc engagé un entrepreneur, auquel on a remis les exigences à respecter en matière de conception. Une fois que la banque a été conçue, un étudiant a été recruté par la mission pour saisir les données.

4.5.11 La banque de données n'est pas encore opérationnelle parce que l'entrepreneur n'a pas tenu compte de deux exigences : une zone texte trilingue et l'accès protégé. C'est sans doute à cause de la manière dont le projet a été géré depuis qu'il a été activé en octobre 1998. La section d'administration a préparé le contrat, l'AS a approuvé les factures de l'entrepreneur et l'adjoint des affaires publiques était responsable des exigences des utilisateurs. Une personne n'a pas été nommée pour superviser l'ensemble du projet et veiller à ce que toutes les exigences des utilisateurs soient précisées.

4.5.12 Le Ministère fournit à tous les utilisateurs de SIGNET une banque de données sur les contacts. Cette banque s'appelle Contact et l'équipe de vérification a appris qu'il existait une nouvelle version du logiciel, qui se nomme Contact Plus, qui est présentée actuellement aux utilisateurs. Au moment de la vérification, elle n'était pas encore disponible à la mission. La nouvelle version comporte des macros Word Perfect intégrées. Contact Plus pose un problème sur le plan linguistique (c'est-à-dire que certains caractères tchèques manquent), mais l'équipe de vérification a été informée que SXID essaye de le résoudre.

Recommandation à la mission

4.5.13 La mission ne devrait continuer à travailler au développement de la base de données interne sur les contacts et essayer, en consultant SXID, de trouver une solution technique à l'échelle du Ministère.

Réponse de la mission

4.5.13 La recommandation est acceptée en partie. Nous n'avons pas les fonds pour produire une correspondance de qualité acceptable sauf au moyen de solutions technologiques. Nous serions ravis qu'on trouve une solution à ce problème à l'échelle du Ministère, et nous encouragerons notre AS à le résoudre avec le personnel du Ministère de manière prioritaire.

En attendant, la mission a besoin d'une solution pour développer une banque de données conviviale à laquelle puissent avoir accès tous les utilisateurs de la mission et pouvant intégrer (et imprimer) les caractères tchèques aux présentations fréquemment utilisées (listes de courrier, étiquettes, etc. )

Bureau de l'inspecteur général

Pied de page

Date de modification :
2008-11-26