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Vérification de l'Ambassade du Canada, Riyadh

(Février 2000)

Résumé

Une vérification interne des programmes de développement du commerce international (DCI), des affaires publiques et des relations politiques et économiques (RPEAP), des affaires consulaires et d'administration a été effectuée à Riyadh entre le 8 et le 12 mai 1999. Une vérification précédente des programmes d'administration et des affaires consulaires avait été effectuée en 1994. La mission est accréditée au Royaume de l'Arabie saoudite, au Yémen, à Oman et à Bahreïn.

Gestion de la mission

La mission a fait l'objet d'une réduction des effectifs l'an dernier, à cause du transfert du Programme d'immigration à Abou Dhabi et d'une réduction d'un poste de SCY canadien. Elle a donc dû relever des défis de gestion liés au départ d'employés recrutés sur place (ERP), à un important espace libre dans la chancellerie et à quatre logements du personnel (LP) libres. En outre, il a été décidé en 1998 de fermer le bureau commercial à Djeddah de transférer le poste de l'agent canadien à Riyadh.

D'autres changements ont influé sur la gestion de la mission, notamment le transfert de la responsabilité centrale de la mission à Abou Dhabi de Riyadh à Dubaï. Riyadh doit encore fournir les services de saisie financière pour Abou Dhabi, Dubaï et le Koweït et il faut officialiser les responsabilités de Riyadh ainsi que des missions satellites et élaborer des normes de service à cet égard.

Il faut des pratiques de gestion plus strictes pour que le Programme d'administration assure un service efficace aux autres programmes de la mission. Pour ce faire, il faudra que le chef de mission (CDM) fixe des objectifs pour la section, de concert avec l'agent-gestionnaire consulaire (AGC) et les gestionnaires de programme. Comme un nouvel agent-gestionnaire consulaire adjoint (AGCA) est arrivé à la mission à l'été 1999, le CDM devrait s'assurer que l'AGC a fixé les objectifs pertinents et a établi un plan de travail pour l'AGCA et qu'il lui fournit la formation et l'aide nécessaires.

La mission n'a pas fait preuve de diligence raisonnable dans l'octroi des rajustements compensatoires en matière de logement et le CDM doit accorder une attention plus grande à cette question. Il y a également des faiblesses dans le domaine des dossiers personnels, en particulier des évaluations des employés recrutés sur place (ERP) ainsi que des dossiers des congés et des absences du personnel de la résidence officielle.

La structure des comités de la mission doit être révisée pour prévoir un mécanisme d'échange de vues sur les objectifs, les activités et la coordination des programmes. Il est possible d'y parvenir au sein de la structure actuelle du Comité de gestion de la mission (CGM) ou par un comité distinct.

Gestion de la mission - rapport détaillé

Programme d'administration

Malgré quelques lacunes dans la gestion du Programme d'administration, des services administratifs généralement efficaces sont offerts aux programmes et au personnel, tout particulièrement dans le cas des services financiers et du logement du personnel. Il faut des pratiques de gestion plus structurées et plus rigoureuses pour que les programmes fonctionnent de manière efficace et efficiente.

La vérification a révélé de nombreux domaines où il faut établir des services administratifs ou renforcer les services existants. Les communications entre la direction de la mission et les ERP pourraient être améliorées pour accroître la transparence et les consultations dans la prise des décisions.

Au moment de la vérification, la mission avait plusieurs factures impayées, parce qu'elles n'avaient pas encore été codées ou que la centrale n'avait pas encore transféré les budgets nécessaires. L'une d'entre elles en particulier, celle qui touche aux primes d'assurance-maladie et d'assurance-vie des ERP est plutôt inquiétante. Après la vérification, SIV a été informé par la mission que l'assureur refusait de rembourser les demandes d'indemnisation des ERP tant que les primes ne seraient pas réglées.

Les biens de la mission sont gérés efficacement. La mission a géré efficacement plusieurs projets très importants de rénovation et de construction l'an dernier. Elle a subi une forte réduction des effectifs l'an dernier lorsque le Programme d'immigration a été transféré à Abou Dhabi. Il faut se pencher sur les plans à long terme de la mission et la rationalisation des locaux libres.

Le comité du gouvernement saoudien chargé de coordonner les efforts nationaux relatifs au passage à l'an 2000 est en place depuis plus d'un an, mais de nombreux problèmes n'ont pas encore été réglés.

Programme d'administration - rapport détaillé

Programme des affaires consulaires

Le Programme des affaires consulaires est actif, en raison de l'application rigoureuse des lois locales, qui peuvent entraîner de longues démarches auprès des autorités. La mission doit rationaliser l'utilisation du poste d'AGCA. Elle a un réseau actif de coordonnateurs d'urgence. Durant la vérification, un examen du Plan d'urgence consulaire a été entrepris et plusieurs aspects à améliorer ont été signalés. Afin que les services soient toujours assurés aux Canadiens, la mission devrait publier des normes de service et les heures de travail des consuls honoraires.

Programme des affaires consulaires - rapport détaillé

Programme de promotion de commerce international (PCI)

Le contexte social et culturel de tous les états du Golfe présente, pour la conduite des affaires, des difficultés inconnues dans la plupart des marchés du monde. La Section commerciale offre des services essentiels de prise de contact avec les marchés des quatre pays d'accréditation. Le personnel de la mission a de toute évidence accepté les modèles d'exécution des programmes conçus à la centrale, y compris l'IMR et WIN, et publie et applique les normes ministérielles relatives aux services offerts au milieu des affaires canadien.

Le déclin important des prix mondiaux du pétrole depuis deux ans s'est accompagné d'une baisse des activités des entrepreneurs canadiens et de retards dans l'exécution de grands projets d'investissement. Le personnel du programme a néanmoins participé activement à la mise à jour de rapports sectoriels mineurs ou importants et à des missions de sensibilisation proactives pour cultiver et encourager la participation canadienne sur le marché saoudien.

Des modèles de méthodes uniformisées pour obtenir des résultats mesurables de la part des six employés affectés aux programmes et des trois employés de soutien sont disponibles et généralement utilisés. Mais une répartition des tâches plus ciblée, au moyen des plans de travail annuels et du système d'évaluation du rendement de tout le personnel, favoriserait le processus d'apprentissage. La mission profiterait ainsi au maximum de l'importante mémoire institutionnelle de la moitié du personnel affecté aux programmes, ainsi que de l'enthousiasme, de la jeunesse et de la solide formation de l'autre moitié.

Programme de développement du commerce international - rapport détaillé

Programme des affaires publiques et des relations politiques et économiques

La plupart des éléments de ce programme sont exécutés avec efficience et efficacité. Riyadh s'occupe de la plupart des rapports politiques et économiques sur le Golfe. Les priorités et la fréquence des rapports doivent être documentés dans un protocole d'entente convenu entre les trois missions (Riyadh, Koweït et Abou Dhabi) et GMG.

Programme des affaires publiques et des relations politiques et économiques - rapport détaillé

Fiche de renseignements sur les ressources de la mission

Personnel (ETP)

 Employés canadiensERPTotal
CDM257
Développement du commerce international369
RPEAP213
Affaires consulaires04*4
Administration3**13,5***16.5
MDN202
Total1229.541.5

    * 0,5 d'un poste d'ERP est consacré à la gestion des biens; un poste est affecté à CIC.
  ** Les deux agents canadiens du Programme d'administration consacrent du temps au Programme des affaires consulaires.
*** Poste à mi-temps d'ERP pour le Registre des Canadiens à l'étranger (ROCA).

Ressources matérielles

BIENSPROPRIÉTÉ DE L'ÉTATLOCATION
Chancellerie1*
Résidence officielle1*
LP11*
Véhicules10

* Il y a un bail de 99 ans pour les terrains où se trouvent les immeubles.

Information financière - exercice 1999-2000

Salaires ERP (CC 017)1 432 882 $
Opérations (CC 014)1 168 061
Heures supplémentaires des EC (CC 015)17 500
Capital (CC 050)175 200
Total2 793 643 $

Gestion de la mission

1.1 Le CDM est arrivé à la mission en septembre 1996 et a fait prolonger son affectation pour une quatrième année. Le CGM se réunit habituellement toutes les semaines. Il est formé des gestionnaires de programme canadiens et est présidé par le CDM. Des ordres du jour et des procès-verbaux sont rédigés, et les discussions portent le plus souvent sur des questions administratives. Les autres comités sont ceux du logement, du club Maple Leaf, des ERP et du passage à l'an 2000. Les Comités d'examen des marchés et de classification sont inactifs. Un Comité de santé et de sécurité au travail a été établi récemment. L'AGCA en examine actuellement le mandat et convoquera une réunion sous peu. Vu que le CGM s'occupe presque exclusivement de questions administratives, il n'y a pas de mécanisme d'échange de vues et de coordination des objectifs et des activités des programmes. Un tel mécanisme pourrait prendre la forme d'un Comité de coordination des programmes ou être intégré au CGM. Son mandat consisterait à coordonner les activités des programmes lorsque plusieurs programmes ont des intérêts communs et à informer les membres des activités futures prévues. Les questions administratives ne seraient pas discutées, mais l'AGC devrait être présent pour examiner les activités des affaires consulaires.

Recommandation à la mission

1.2 Un Comité de coordination des programmes devrait être établi ou le mandat du CGM devrait être élargi pour inclure l'examen des questions relatives à la coordination des programmes.

Réponse de la mission

1.2 Les ordres du jour et les procès-verbaux du CGM signaleront désormais explicitement la fonction de coordination des programmes, qu'il a généralement assumée jusqu'ici.

Ressources

1.3 En 1998-1999, les effectifs de la mission ont été réduits d'un SCY canadien et d'un délégué commercial (en poste à Djeddah) et le programme d'immigration a été transféré à Abou Dhabi, ce qui a réduit les effectifs de deux employés canadiens et de sept ERP. Un poste d'ERP a été établi pour remplacer un poste de SCY canadien. Cette employée exerce les fonctions de secrétaire social et aide le Programme des affaires publiques et des relations politiques et économiques. En raison de cette réduction considérable des effectifs, les conséquences sur le Programme d'administration ont été examinées. De toute évidence, il y a une demande réduite de services administratifs à fournir, mais la vérification a dégagé de nombreux domaines où il faut établir des systèmes et des contrôles. Une réduction du personnel administratif dans ce contexte n'est pas recommandée. Lorsque l'AGC changera et que les incidences du Système de gestion intégrée (SGI) et les responsabilités des satellites dans le cadre du SGI seront connues, il faudrait effectuer un examen pour déterminer si des économies pourraient être réalisées en réduisant les effectifs. Après avoir reçu une demande de la mission, RAM a approuvé le maintien des postes de chauffeurs. En 1999-2000, il y aura un grand nombre de projets importants d'entretien des immeubles à effectuer. Ces projets seront financés principalement par SRD. La mission devrait surveiller de près sa capacité de gérer ces projets, d'autant plus qu'il y aura un nouvel AGCA et que ce dernier n'aura peut-être pas les mêmes compétences en gestion des biens que le titulaire actuel du poste. La mission ne devrait pas hésiter à demander une aide en gestion de projet à SRD.

1.4 L'équipe de vérification a examiné la nécessité des postes d'AGC et d'AGCA. Elle confirme la nécessité de ces postes pour trois grandes raisons : la charge élevée des affaires consulaires, la chancellerie appartenant à l'état et les LP à gérer, y compris la supervision des entrepreneurs immobiliers, et le fait qu'il y a des inefficiences dans la Section de gestion des biens à cause du rendement du personnel. Le poste d'AGCA est également considéré comme un poste de perfectionnement, puisque l'expérience acquise dans toutes les facettes des programmes d'administration et des affaires consulaires devrait servir de base solide pour les futures affectations.

1.5 Le transfert du Programme d'immigration à Abou Dhabi a provoqué une réduction des effectifs (deux employés canadiens et sept ERP de moins) et libéré deux LP et des locaux considérables à la chancellerie. Un ERP du Programme d'immigration a été maintenu pour répondre aux demandes de renseignements sur l'immigration et prendre les rendez-vous des agents d'immigration.

Responsabilités de la gestion en étoile

1.6 Jusqu'au 31 mars 1999, l'ambassade à Riyadh s'est chargée de l'administration de la mission à Abou Dhabi. L'AGC a passé beaucoup de temps à organiser l'ambassade et a visité cette mission fréquemment durant une période de trois mois. Depuis le 1er avril 1999, l'AGC à Dubaï est responsable de Dubaï et d'Abou Dhabi. Riyadh fournit encore des services de saisie dans le FINEX pour Abou Dhabi, Dubaï et le Koweït. La mission contrôle également la rémunération des ERP pour les trois satellites et transfère tous les mois les traitements et les indemnisations aux comptes bancaires des ERP. Elle produit les rapports sur les dépenses relatifs aux budgets et aux engagements de fonds des satellites ainsi que, de concert avec les satellites, les états financiers mensuels, y compris les conciliations bancaires, qui sont expédiés à la centrale. Il n'y a pas d'entente écrite en place pour définir les rôles et les responsabilités de Riyadh et des trois satellites. Ce document devrait être préparé pour éviter des malentendus concernant les rôles de Riyadh et des satellites.

Recommandation à la mission (Pour information : Koweït, Abou Dhabi, Dubaï)

1.7 Un protocole d'entente devrait être établi, afin de définir les rôles et les responsabilités de Riyadh et des missions satellites au Koweït, à Abou Dhabi et à Dubaï, avec la participation des satellites.

Réponse de la mission

1.7 D'ici la mi-septembre, un protocole d'entente sera rédigé et envoyé aux satellites, pour observations et discussion.

Programme d'administration

2.1 Gestion du programme

2.1.1 L'AGC est à la mission depuis août 1997. C'est un AS-4 qui occupe un poste d'AS-5. L'AGC consacre environ 70 p. 100 de son temps à l'administration et 30 p. 100 aux affaires consulaires. Il y a également un AGCA (un AS-2 qui occupe un poste d'AS-3), à la mission depuis juillet 1997. Cet agent en est à sa première affectation et sera réaffecté à l'étranger durant l'été 1999. L'AGCA partage son temps également entre l'administration et les affaires consulaires. L'AGC a été chargé de former et d'encadrer l'AGCA. Cet été, un autre débutant a été nommé au poste d'AGCA. Il est impératif que l'AGC prépare pour cet employé un plan de travail définissant les objectifs, les responsabilités et les échéanciers. Le CDM devra s'assurer que l'AGCA reçoit la formation et l'aide dont il a besoin.

Recommandation à la mission

2.1.2 Un plan de travail définissant les responsabilités, les objectifs et les échéanciers devrait être établi pour le nouvel AGCA.

Réponse de la mission

2.1.2 Le plan de travail est en cours d'élaboration et sera achevé d'ici la mi-septembre.

Plans de travail et normes de service du Programme d'administration

2.1.3 L'entente de responsabilité du CDM pour la période comprise entre le 1er août 1998 et le 31 mars 2000 comprend plusieurs priorités relatives aux services de gestion, en l'occurrence, fournir des services efficients à Riyadh et aux satellites, établir l'ambassade à Abou Dhabi, mettre en oeuvre les projets de rénovation des logements du personnel, renforcer la sécurité physique à la chancellerie, et mettre en oeuvre la NGC, le SGI, le nouveau SIGNET, le plan de préparation au passage à l'an 2000 et le plan d'urgence.

2.1.4 Le 3 avril 1999, le CDM a demandé à tous les gestionnaires de programme de préparer un plan de travail pour 1999-2000. L'AGC a préparé celui du Programme d'administration, mais ce plan ne contient qu'une liste d'activités. Le CDM avait demandé un plan indiquant les objectifs, activités, ressources, résultats et contraintes. Ces lacunes doivent être corrigées et, lorsque tous les aspects seront inclus dans le plan, il faudra en discuter avec le personnel administratif. En planifiant à l'avance et en faisant participer tout le personnel administratif, la section devrait devenir plus proactive, au lieu de réagir simplement aux demandes et aux problèmes administratifs quotidiens. À l'heure actuelle, l'AGC ne se réunit pas avec son personnel pour discuter des décisions du CGM, des priorités de travail et des plans futurs. Des normes pour la prestation des services administratifs n'ont pas été établies clairement pour tous les secteurs d'activité. Il faudrait en établir, après avoir consulté le personnel administratif et le CGM, afin que tous les employés connaissent les délais que doit respecter l'Administration.

Recommandations à la mission

2.1.5 Le plan de travail administratif pour 1999-2000 devrait définir qui est responsable des activités et prévoir des échéanciers pour les mesures à prendre.

2.1.6 L'AGC devrait avoir des réunions périodiques avec le personnel du Programme d'administration afin de discuter des décisions du CGM, des priorités de travail, des plans futurs et de toute préoccupation du personnel ou de la direction.

2.1.7 Des normes de service officielles devraient être établies pour toutes les activités administratives et ces normes devraient être communiquées à tout le personnel de la mission, y compris les satellites.

Réponses de la mission

2.1.5 Le plan de travail administratif sera révisé d'ici la fin de septembre, pour inclure les responsabilités et les échéanciers.

2.1.6 L'AGC commencera à convoquer des réunions hebdomadaires avec le personnel d'ici la fin d'août.

2.1.7 Des normes de service seront communiquées au personnel d'ici la fin de novembre.

Services administratifs

2.1.8 Malgré les quelques lacunes dans la gestion du Programme d'administration décrites ci-dessus, en règle générale, des services administratifs efficaces sont offerts aux programmes et au personnel, tout particulièrement dans le cas des services financiers et du logement du personnel. Des gestionnaires de programme ont fait remarquer que des décisions administratives se prennent parfois sans consulter le personnel ou le CGM. étant donné qu'il s'agit d'un groupe d'employés canadiens très serré, le personnel vivant dans l'enceinte diplomatique, il faut discuter des décisions qui touchent la vie des employés canadiens et communiquer ces décisions. Certains ont aussi l'impression que les problèmes ne sont pas résolus assez rapidement. En ce qui concerne les points encore en suspens, l'AGC devrait présenter à chaque réunion du CGM un rapport sur l'état des questions à régler.

Recommandations à la mission

2.1.9 Les décisions qui touchent tous les employés canadiens devraient être discutées au CGM avant qu'une décision soit prise ou qu'une politique soit adoptée.

2.1.10 À chaque réunion du CGM, l'AGC devrait présenter un rapport sur l'état des questions administratives à régler.

Réponses de la mission

2.1.9 Sera mis en oeuvre immédiatement.

2.1.10 Sera mis en oeuvre immédiatement.

Rapport de vérification précédent

2.1.11 Le rapport de vérification précédent (mars 1994) faisait neuf recommandations à la mission. Deux d'entre elles n'ont pas encore été mises en oeuvre et sont répétées dans le présent rapport. Elles portent sur l'aliénation du terrain vague et le recouvrement d'une partie des frais de jardinage liés aux LP auprès des employés canadiens, s'il y a lieu.

2.2 Resources humaines

2.2.1 La gestion des ressources humaines relève directement de l'AGC, les responsabilités relatives à divers aspects de la tenue des livres et de la gestion étant déléguées à l'AGCA, à l'adjoint administratif et au comptable. Dans l'ensemble, le programme est géré de manière acceptable, mais il faut porter une attention plus grande aux dossiers personnels. L'équipe de vérification a rencontré le Comité des ERP. Les éléments portés à l'attention du Comité se rapportaient aux traitements et aux avantages sociaux. Le Comité est bien organisé et les communications entre le Comité et les membres semblent bonnes. L'AGC ne rencontre le Comité que lorsque ce dernier le lui demande ou qu'il y a une question particulière à examiner. Le CDM tient des réunions périodiques avec les ERP, mais ces réunions sont surtout de nature sociale et donc peu propices à l'échange d'information.

Recommandation à la mission

2.2.2 établir un calendrier régulier de réunions entre le Comité des ERP et la direction de la mission.

Réponse de la mission

2.2.2 Des réunions auront lieu tous les trimestres, à moins que le Comité des ERP en veuille d'autres, et le CDM profitera de la « journée du gâteau » prévue tous les mois pour déterminer la nécessité d'autres réunions spéciales avec le Comité des ERP ou avec tout le personnel.

Emploi des conjoints

2.2.3 Conformément à la politique du MAECI sur l'emploi des conjoints et, compte tenu également des conditions de vie très difficiles pour les femmes en Arabie saoudite, la mission a désigné quatre postes pouvant être occupés par des conjoints (assistant-comptable, commis aux passeports, commis au Registre des Canadiens à l'étranger (ROCA) et commis au registre) et, dans la mesure du possible, elle offre d'autres postes aux conjoints qualifiés. L'équipe de vérification fait remarquer qu'il s'agit d'un pari difficile à tenir puisqu'il faut éviter les apparences de conflits dans les rapports hiérarchiques.

Indemnité de transport des ERP

2.2.4 Les ERP reçoivent une indemnité de transport annuelle pour se rendre en avion dans leur pays d'origine et en revenir. Le pays d'origine est le pays de nationalité déclaré par l'employé aux fins de l'assurance médicale. L'indemnité s'adresse à l'employé, à son conjoint et à un maximum de deux enfants. Elle couvre l'achat du billet d'avion le moins cher possible, réservé dans l'agence de voyages approuvée. L'AGC examine le devis présenté et discute de l'itinéraire et des coûts avec l'agent de voyages. Lorsque le voyage est approuvé, le paiement des billets s'effectue directement à l'agence de voyages. La mission paie également les visas ou permis de sortie nécessaires. Après le voyage, l'employé doit remettre le talon du billet afin de prouver que le voyage a été effectué. Le voyage doit s'effectuer durant l'exercice financier, sinon l'indemnité est perdue. Il n'y a pas de valeur en espèces. Si un employé obtient l'indemnité et quitte ensuite la mission avant que l'année soit terminée, il doit rembourser l'indemnité au prorata. Le coût annuel estimatif de cette indemnité est de 182 000 $. Les conjoints canadiens employés comme ERP à la mission n'y ont pas droit.

2.2.5 Le guide de l'employé stipule qu'un employé est admissible à l'indemnité de transport après avoir achevé la période probatoire de 12 mois. On ne s'entend pas à la mission sur l'interprétation de cette disposition. Une interprétation veut que l'employé n'accumule pas de crédits et ne puisse profiter de cette indemnité pendant la première année et l'autre veut que, même si les ERP ne peuvent pas faire le voyage pendant la première année, ils accumulent des crédits et puissent voyager durant la deuxième année. Cette seconde interprétation va à l'encontre du principe selon lequel l'indemnité non utilisée est perdue. La mission a effectué récemment une enquête sur l'ensemble des avantages sociaux et obtenu des données d'organisations repères sur cette indemnité. L'application de cette indemnité devra être clarifiée par SPSA durant l'examen des avantages sociaux.

2.2.6 La mission permet aux employés d'utiliser cette indemnité pour voyager ailleurs que dans leur pays d'origine, à condition que le prix du billet ne dépasse pas celui d'un billet vers leur pays d'origine. Le but visé au départ pour cet avantage social n'est pas clair. Visait-on à permettre aux employés de rentrer chez eux ou à leur permettre de sortir du pays? Il faudrait le clarifier, dans le cadre de l'examen des avantages sociaux, en déterminant ce que font les organisations repères et en définissant clairement le but de cet avantage social.

2.2.7 L'année de l'indemnité de transport est actuellement l'exercice, ce qui rend son application difficile, car les avantages sociaux commencent à s'accumuler à partir du premier jour d'emploi. Même s'il faudra instituer un suivi étroit, une application plus logique consisterait à relier l'année de l'indemnité de transport à la date où chaque employé a accumulé une nouvelle année de service.

2.2.8 Le guide indique que cette indemnité est payée pour les personnes à charge jusqu'à l'âge de 18 ans. Le comptable a précisé que, dans la pratique, des indemnités ont été versées pendant la 18e année, jusqu'à 19 ans.

2.2.9 Les employées doivent confirmer par écrit qu'elles ne reçoivent pas une indemnité semblable de l'employeur de leur époux. L'AGC indique cependant que, même si les lettres fournies par les entreprises locales à cette fin indiquent que l'épouse ne reçoit pas de billet de l'employeur de son mari, il connaît des entreprises qui permettent aux employés d'obtenir une indemnité en espèces ou une hausse de salaire au lieu du billet. Techniquement, indiquer que l'époux ne reçoit pas de billet n'est pas faux, mais l'époux peut obtenir un autre avantage à la place. SPSA et la mission devraient peut-être chercher d'autres moyens de s'assurer que les ERP ne reçoivent pas le même avantage deux fois. Il pourrait s'agir notamment de déterminer s'il existe une autre façon d'offrir cet avantage qui coûterait moins cher et qui serait plus facile à administrer. L'AGC indique qu'une organisation repère verse un mois de salaire supplémentaire au lieu de cet avantage.

Recommandations à la mission

2.2.10 De concert avec SPSA, la mission devrait collecter et analyser des renseignements détaillés sur cet avantage auprès d'organisations repères, afin de rédiger une politique claire sur cette indemnité et sur son application.

2.2.11 De concert avec SPSA, la mission devrait chercher d'autres moyens d'offrir ce type d'avantage qui seraient moins complexes à administrer.

Réponses de la mission

2.2.10 Les dispositions de l'indemnité de transport des ERP seront clarifiées, dans le contexte de l'ensemble du régime de rémunération des ERP, d'ici la fin de novembre.

2.2.11 L'étude des autres solutions moins complexes s'effectuera dans le cadre de 2.2.10.

Assurance-maladie

2.2.12 En décembre 1998, la mission a proposé des modifications au régime d'assurance-maladie afin que la franchise annuelle de 350 SAR par client assuré soit remplacée par des frais de 50 SAR par visite médicale. Bien que les employés qui consultent le médecin moins souvent puissent réaliser des économies, les autres qui consultent plus souvent paieraient davantage. Les employés recevraient également une carte d'assurance-maladie qui leur éviterait de devoir payer les frais médicaux lors des consultations dans certains établissements approuvés, jusqu'à concurrence des limites fixées. SPSL examine cette demande et a demandé à la mission de lui donner plus d'information et de précisions.

Formation

2.2.13 Le gestionnaire du Programme RPEAP a été désigné comme agent de formation de la mission. Le rôle et le mandat de l'agent de formation de la mission n'ont pas été précisés à cet employé, qui s'est contenté, essentiellement, de s'assurer que les messages de la centrale relatifs à la formation sont communiqués à tous les employés. La mission n'a pas de plan de formation et, par conséquent, il n'y a pas de démarche coordonnée face à la formation. Bien que le financement de la centrale ait été réduit considérablement ces dernières années, l'obligation de la direction de fournir une formation n'a pas diminué pour autant. La mission doit trouver des façons novatrices de fournir une formation appropriée dans les limites de son budget. Un plan de formation devrait dégager les besoins de formation de chaque employé et fixer des objectifs réalistes pour répondre à ces besoins. Il faudrait prendre soin d'élaborer un plan réaliste et réalisable afin d'éviter de susciter des attentes impossibles à combler, ce qui serait pire que de ne donner aucune formation.

Recommandations à la mission

2.2.14 élaborer un plan de formation réaliste pour tout le personnel.

Réponse de la mission

2.2.14 La mission élaborera un plan de formation d'ici la fin de décembre.

Dossiers personnels

2.2.15 Les dossiers personnels des ERP n'étaient pas dans un état acceptable. Les dossiers actifs étaient mêlés à des dossiers inactifs. Les dossiers inactifs étaient incomplets. Ainsi, les dossiers des employés de Djeddah et de CIC qui ont été mis à pied à cause de la fermeture des bureaux de Djeddah et du transfert du Programme d'immigration à Abou Dhabi ne contenaient pas tous les documents relatifs aux indemnités de départ et aux paiements de pension. Les copies des formulaires EXT 208 ne sont pas classées dans les dossiers personnels mais plutôt gardées à la Comptabilité et classées selon le nom de l'employé. Afin de tenir un dossier complet sur les employés et les postes, il est souhaitable de classer un exemplaire du formulaire EXT 208 dans le dossier de l'employé et un autre dans le dossier du poste.

2.2.16 Un échantillon de dossiers des ERP actuels a révélé que moins de la moitié d'entre eux contenaient un serment d'office et de discrétion signé. Un seul ERP canadien avait signé un serment d'allégeance.

2.2.17 Les dossiers relatifs aux récentes mesures de dotation étaient incomplets. Même si les résumés et les recommandations au comité contenaient des détails importants et étaient bien préparés, les documents justificatifs ne se trouvaient pas dans les dossiers. Dans bien des cas, la documentation relative au recrutement se trouvait dans le dossier de l'employé. La correspondance relative à une mesure de recrutement devrait être versée dans un dossier séparé et contenir tous les documents relatifs à la mesure, p. ex. un énoncé de qualités, l'affiche, toutes les demandes, la méthode appliquée pour établir une liste restreinte, les outils de sélection utilisés et les documents justificatifs, toutes les notes d'entrevue et d'épreuves des membres du comité, les lettres d'offre, les lettres de refus, la recommandation au CDM et l'approbation finale par le CDM.

2.2.18 Les lettres d'offre utilisées pour les nouveaux ERP étaient inadéquates et ne comprenaient pas tous les éléments que l'on retrouve normalement dans ces lettres (p. ex. mention des vérifications de sécurité à obtenir avant d'entrer en fonction, numéro du poste à pourvoir, etc.) Un modèle de lettres-types peut être obtenu de SPSA et adapté à la situation locale.

2.2.19 Un examen des évaluations des ERP a été effectué. Parmi les dossiers constituant l'échantillon, moins de la moitié contenaient des évaluations à jour. Nous avons remarqué que des efforts ont été déployés pour mettre à jour les évaluations des ERP affectés à l'administration et aux affaires consulaires, mais il manque de nombreuses années d'évaluations avant ces efforts. Nous avons constaté également que, dans la plupart des cas, il n'y a pas d'évaluation au dossier pour le personnel de la résidence officielle. Les hausses de salaire sont accordées sur confirmation du gestionnaire qu'elles devraient être accordées, plutôt que sur réception d'une évaluation de rendement satisfaisante. Les employés ont le droit d'être évalués correctement et au moment opportun et les gestionnaires ont l'obligation d'effectuer ces évaluations.

2.2.20 Les dossiers de congés et d'absences des ERP sont tenus par l'adjoint administratif. Ils sont en règle et les reports sont raisonnables. Aucun employé n'a de crédits supérieurs à un an. La mission tient les registres à jour manuellement, en jours plutôt qu'en heures, comme cela se fait normalement au Ministère. La Section de l'administration ne tient pas de dossiers pour le personnel de la résidence officielle. Le CDM a vérifié que ni lui, ni sa secrétaire, ni l'ERP principal à la résidence officielle ne tient de dossier et il ne croit pas que des dossiers de ce genre aient jamais été tenus.

2.2.21 La mission a dépensé beaucoup d'énergie pour mettre à jour les descriptions de travail de tous les postes d'ERP avant la vérification. Une fois ce travail achevé, la mission a l'intention de convoquer le Comité de classification et d'examiner les dossiers pour déterminer si la classification est pertinente. Il n'y a pas eu de mesures de classification depuis l'arrivée de l'équipe administrative canadienne actuelle, en 1997.

Recommandations à la mission

2.2.22 Examiner tous les dossiers des ERP afin de s'assurer qu'ils contiennent tous les documents nécessaires pour établir les antécédents d'emploi complets de chaque employé. S'assurer également que des dossiers complets sont tenus sur les postes et que les formulaires EXT 208 sont versés dans les deux types de dossiers.

2.2.23 S'assurer que les serments d'office et de discrétion sont remplis pour tous les ERP et que les serments d'allégeance sont remplis pour les ERP canadiens.

2.2.24 S'assurer que des dossiers complets sont tenus pour toutes les mesures de dotation.

2.2.25 Communiquer avec SPSA pour obtenir un modèle à utiliser pour rédiger des lettres d'offre.

2.2.26 Effectuer les évaluations de tous les ERP et s'assurer que ces évaluations s'effectuent tous les ans.

2.2.27 Communiquer avec SPSA pour obtenir le système automatisé permettant d'assurer le suivi et la mise à jour des dossiers sur les congés et les absences des ERP.

2.2.28 Tenir les dossiers sur les congés des ERP en heures plutôt qu'en jour.

2.2.29 Effectuer un examen du cas de chaque ERP affecté à la résidence officielle afin d'établir les soldes de congés actuels et de s'assurer que des dossiers sont tenus à l'Administration comme ils le sont pour tous les autres ERP.

Réponses de la mission

2.2.22 Les mesures ont été amorcées et seront achevées d'ici la fin de septembre.

2.2.23 À réaliser de concert avec 2.2.22.

2.2.24 Des mesures ont été prises pour s'assurer que les dossiers des mesures de dotation sont complets.

2.2.25 Des mesures ont été prises et les modèles sont désormais utilisés.

2.2.26 Les mesures nécessaires ont été amorcées et seront achevées d'ici la fin de septembre.

2.2.27 La mission a communiqué avec SPSA, qui a envoyé le système automatisé de contrôle des congés et des absences des ERP.

2.2.28 Sur réception du programme ci-dessus, tous les dossiers ont été convertis en heures.

2.2.29 Sera fait d'ici la fin de septembre.

2.3 Finances

2.3.1 La gestion financière relève du CDM et de l'AGC, qui est l'agent financier désigné. L'AGCA, le comptable et l'assistant-comptable aident l'AGC. Plusieurs préoccupations signalées à l'équipe de vérification par SBR avant la vérification ont fait l'objet d'un suivi à Riyadh. À l'exception d'un aspect, relatif au compte bancaire en riyals saoudiens, les problèmes ont été corrigés durant la vérification.

2.3.2 Une préoccupation, soulevée par la centrale, touchait aux délais dans la saisie des données de fin de mois dans le FINEX de la mission. En règle générale, la mission s'efforce de saisir les données dans le système avant le onzième jour ouvrable qui suit la fin du mois. À l'occasion, la mission doit reporter la saisie des données à cause de la semaine de travail différente à la mission.

Factures en souffrance

2.3.3 Au moment de la vérification, la mission avait plusieurs factures impayées, parce qu'elles n'avaient pas encore été codées ou que la centrale n'avait pas encore transféré les budgets nécessaires. L'une d'entre elles en particulier, celle qui touche aux primes d'assurance-maladie et d'assurance-vie des ERP, est plutôt inquiétante. La facture datait du 16 mars 1999, était payable le 16 avril et portait sur la période comprise entre le 1er avril et le 30 juin 1999.

2.3.4 Après la vérification, SIV a été informé par la mission que l'assureur refusait de rembourser les demandes d'indemnisation des ERP tant que les primes ne seraient pas réglées. Dans les discussions avec la mission, l'équipe de vérification a été informée que le paiement de la facture était retardé parce que la mission n'avait pas encore reçu de la centrale le transfert budgétaire de l'exercice en cours.

2.3.5 Ce transfert budgétaire qui tarde empêche de régler les factures dans les délais, mais surtout, il pourrait avoir des conséquences négatives sur les services d'assurance-maladie des ERP, ce qui est inacceptable.

Recommandations à la mission

2.3.6 Demander à la centrale d'effectuer le transfert requis pour l'exercice en cours.

Réponse de la mission

2.3.6 L'assureur a été informé que la mission n'avait pas reçu le code pour le nouvel exercice. Il a compris la situation et a continué à régler toutes les demandes d'indemnisation. La mission a d'excellents rapports avec la compagnie d'assurance, qui ne ménage aucun effort pour s'assurer que nous recevons un bon service. La proposition de l'assureur visant à accroître la couverture, pour l'aligner sur celle des organisations repères, a été approuvée par la centrale et les dispositions finales sont réglées avec SPS. Nous espérons que le nouveau régime sera en place sous peu.

Comité d'examen des marchés (CEM)

2.3.7 Un examen de la documentation du CEM indique que le comité est inactif depuis 1995. En outre, il faut communiquer aux membres le rôle du CEM, qui consiste à examiner activement les marchés proposés avant qu'ils soient accordés. L'absence de ce mécanisme de contestation prive le CDM de l'assurance dont il a besoin pour assumer correctement ses responsabilités relatives au pouvoir de passation des marchés qui lui est délégué.

Recommandations à la mission

2.3.8 Le CEM devrait être reconstitué, assumer son rôle d'examen des marchés et, au besoin, faciliter le choix du fournisseur ou participer à ce choix avant que le marché soit accordé.

Réponse de la mission

2.3.8 Le CEM a été reconstitué et a tenu sa première réunion.

Accueil officiel

2.3.9 Durant la vérification, nous avons examiné divers dossiers relatifs aux activités d'accueil officiel à la mission. Les exemples qui suivent illustrent la nécessité d'établir des contrôles et des politiques supplémentaires.

2.3.10 Une politique sur le montant qu'un employé peut se faire rembourser pour une activité communautaire non reliée à un programme en particulier (p. ex. Bal de bienfaisance des Canadiennes) et pour les gardiennes d'enfants devrait être incluse dans les lignes directrices de la mission sur l'accueil officiel.

2.3.11 L'examen des dossiers a indiqué également que les employés canadiens se sont fait rembourser l'achat de cadeaux pour d'autres employés canadiens organisant une activité d'accueil officiel. Ce n'est pas une utilisation acceptable des deniers publics.

2.3.12 Des frais de nettoyage de vêtements ont été réclamés sans être reliés à une activité d'accueil officiel en particulier dans le compte rendu des activités d'accueil officiel. Bien qu'il soit permis de se faire rembourser des frais de représentation, il n'y a aucune délégation de pouvoir permettant de se faire rembourser des frais de nettoyage sans lien avec une activité d'accueil officiel. Ces dépenses (qui sont des frais de représentation directs et non indirects) exigent que la documentation indique la nature de l'activité d'accueil officiel.

2.3.13 Le CDM a signé ses propres demandes de remboursement de frais de représentation. La signature d'un remplaçant est exigée en vertu de l'article 34 de la Loi sur la gestion des finances publiques.

Recommandations à la mission

2.3.14 Les activités d'accueil officiel de la mission doivent être menées conformément aux délégations de pouvoir de signature et à la Directive du service extérieur sur l'accueil officiel.

Réponse de la mission

2.3.14 Des mesures ont été prises sur instruction du CDM à tous les agents afin que des lignes directrices relatives à certaines dépenses soient présentées au CGM d'ici la mi-septembre.

Compte bancaire en riyals saoudiens

2.3.15 La mission est financée par des transferts télégraphiques de fonds en dollars américains envoyés par Washington, sur demande de la mission. Tous les fonds reçus de Washington sont déposés dans un compte en dollars américains, convertis en riyals saoudiens et transférés immédiatement au compte bancaire en riyals saoudiens dès qu'ils sont reçus. Après le transfert, le solde du compte en dollars américains redevient nul. Une ligne de crédit de 250 000 $ a été établie par la Banque Canadienne Impériale de Commerce, pour utilisation en cas d'urgence.

2.3.16 Durant la vérification, un examen des dépôts bancaires au compte local en riyals saoudiens a été entrepris et a établi des liens avec les écritures comptables connexes dans le FINEX de la mission. L'équipe de vérification a constaté que la mission ne fait pas des écritures séparées dans le FINEX pour chaque dépôt bancaire. Afin d'établir une piste de vérification claire, la mission devrait passer des écritures dans le système pour chacun de ses dépôts.

Recommandations à la mission

2.3.17 Pour chaque dépôt à la banque, un document justificatif différent devrait être saisi dans le FINEX.

Réponse de la mission

2.3.17 La question sera résolue avec Ottawa au début de septembre.

2.4 Ressources matérielles

2.4.1 Tous les biens ont été réalisés selon la méthode de conception-construction et appartiennent à l'état. Dans l'ensemble, ils sont en bon état. La chancellerie offre un excellent cadre de travail et, depuis le transfert du Programme d'immigration à Abou Dhabi, des déménagements internes ont amélioré encore plus les conditions de travail. La mission a entrepris de nombreux projets importants depuis un an et demi à la chancellerie, à la résidence officielle et dans les LP, et plusieurs projets importants sont prévus pour l'an prochain. La mission s'est occupée de tous ces projets à l'interne et devrait être félicitée pour son travail. L'équipe de vérification a visité six des 11 LP et, dans l'ensemble, les a trouvés acceptables. Ils sont tous construits selon les lignes directrices du CT sur l'utilisation de l'espace, mais l'espace habitable n'est pas généreux et il y a peu d'espace d'entreposage. La mission s'est efforcée d'améliorer les LP en agrandissant l'espace habitable, dans la mesure du possible. Un projet novateur a été le projet de « sous-sol sur le toit » qui a été réalisé dans tous les LP sauf trois et qui a grandement accru l'espace habitable et l'espace d'entreposage à un coût minime. L'AGCA est chargé des opérations courantes relatives à la gestion des ressources matérielles et a géré un grand nombre des projets réalisés depuis 1997. Ces fonctions ont exercé des pressions considérables sur l'AGCA, qui les a très bien supportées.

Locaux libres à la chancellerie

2.4.2 Après le transfert du Programme d'immigration à Abou Dhabi et l'élimination d'un poste de SCY canadien, la mission a beaucoup d'espace libre à la chancellerie. Des déménagements internes ont permis de déplacer la plus grande partie des Sections de l'administration et des affaires consulaires au rez-de-chaussée, pour les rapprocher de leurs clients. Ces déménagements ont utilisé une partie des locaux libres, mais il reste encore beaucoup d'espace au rez-de-chaussée, là où se trouvait la Section de l'immigration. Il y a un accès à cette partie de la chancellerie, par l'entrée principale. Il serait facile de la séparer de la Section des affaires consulaires d'un côté, et de la salle multifonctionnelle et sa cuisine et son coin multimédia de l'autre, en effectuant des rénovations minimes. Il resterait alors un espace qui pourrait contenir une petite salle de réception et quatre ou cinq bureaux, selon leur grandeur.

2.4.3 La mission étudie l'idée d'aménager un centre d'information publique multimédia qui comprendrait un centre de référence sur les études, doté d'un ordinateur capable de lire le cédérom études au Canada et d'autres documents sur l'éducation, un centre d'information touristique et un centre d'information sur les technologies. Un examen du Programme RPEAP et du Programme commercial n'a pas démontré le besoin de ce centre ni d'avantages évidents. On se demande également si la mission est en mesure de fournir le soutien administratif et technologique nécessaire pour aménager et gérer un tel centre.

2.4.4 La mission doit présenter une étude de rentabilisation solide pour justifier la nécessité de ce centre, les frais de démarrage et les frais d'exploitation par la suite, ainsi que la façon dont ce centre serait appuyé par les ressources disponibles actuellement. Cette étude devrait également définir le marché cible et les avantages prévus.

2.4.5 S'il n'est pas indiqué d'aménager ce centre multimédia, la mission devrait étudier la possibilité de séparer cette partie de la chancellerie en vue de partager ou de louer des locaux. SRD et RAM devraient être consultés à cet égard.

Recommandations à la mission

2.4.6 étudier les usages possibles des locaux libres au rez-de-chaussée de la chancellerie.

Réponse de la mission

2.4.6 L'examen du CGM sera achevé d'ici la fin de novembre. Utiliser des ressources existantes ou faciles à obtenir pour améliorer nos fonctions de promotion des études, du tourisme et du commerce est avantageux, car les possibilités pratiques de partager ou de louer l'espace sont minimes. La mission a déjà envisagé avec SRD la possibilité de partager les locaux avec une autre mission diplomatique et il a été conclu que cette solution n'était pas pratique étant donné que ceux avec qui nous aurions pu normalement les partager étaient déjà bien installés dans leurs propres locaux. Il n'y avait pas d'autres candidats logiques et la nature autonome de la chancellerie ainsi que l'espace limité disponible empêchent également l'utilisation de l'espace à cette fin. En ce qui concerne la location commerciale, les revenus financiers justifieraient difficilement cette option, étant donné les problèmes de sécurité et d'accès qui en résulteraient. Il semblait logique de tenter d'exploiter l'espace à des fins d'information et de promotion plutôt que de le laisser inutilisé. La mission devrait évidemment justifier à la centrale toute demande de ressources supplémentaires, mais nous ne pensons pas qu'elles seraient importantes.

LP libres

2.4.7 En raison de la réduction des effectifs, la mission a quatre LP libres. Après la saison de réinstallation cet été, les villas 2A et B (PR347009 et 010) ainsi que les villas 3A et B (PR 3470012 et 013) seront libres. Ces quatre LP sont les plus petits du portefeuille et sont des paires de logements en rangée semi-détachés. PR 3470013 a été loué à l'ambassade de Nouvelle-Zélande. La location rapporte 25 000 $ par année, et ce montant est remis SRD, qui rembourse la mission pour des rénovations mineures, l'entretien et les services d'utilité publique. Durant la vérification, la mission a été ravie d'informer l'équipe de vérification que l'ambassade de Nouvelle-Zélande avait décidé de louer PR3470012 à compter du 1er juillet 1999. Il pourrait y avoir une légère hausse du loyer pour le deuxième logement, vu que les frais de services d'utilité publique y sont un peu plus élevés.

2.4.8 Dans la mesure du possible, la mission s'est servie de ces LP comme logements de transition. Ces logements sont utilisés fréquemment par les agents d'immigration, qui doivent payer des frais d'administration de 150 SAR (environ 60 $) plus 5 $ par jour. Ces frais sont portés au crédit du budget de la mission. La mission ne tient pas de registre de cette utilisation et ne peut donc pas dire combien de nuits les LP ont été utilisés. Il a été suggéré d'établir un registre de l'utilisation.

2.4.9 La mission a fait bon usage des quatre LP libres au moyen de la location et de l'utilisation pour les transits. Maintenir ces LP impose cependant une lourde charge administrative et il serait peut-être souhaitable d'envisager la vente d'au moins trois LP (RAM a approuvé l'idée d'en garder un pour les transits et comme logement temporaire durant les saisons de réinstallation). Il sera difficile d'établir la valeur de ces propriétés puisque seuls les Saoudiens ou les missions diplomatiques peuvent posséder des biens immobiliers, de sorte qu'il y a très peu d'activité immobilière sur laquelle fonder une évaluation. La mission croit que les LP seront difficiles voire impossibles à vendre étant donné la qualité élevée des logements dans le quartier diplomatique et le fait que ces maisons sont plus petites et de moins bonne qualité que les logements offerts normalement par les autres missions du quartier diplomatique et ne répondent peut-être pas aux exigences des Saoudiens. étant donné qu'il s'agit de maisons doubles, il y aurait toujours la possibilité de les réunir pour en faire deux grandes maisons plutôt que quatre petites. Elles pourraient ainsi devenir plus attrayantes pour les acheteurs locaux. Quoi qu'il en soit, étant donné que la situation est récente, la vente de ces biens n'a jamais été étudiée.

Recommandations à la mission

2.4.10 étudier la possibilité d'aliéner les LP excédentaires après consultation avec SRD et RAM.

Réponse de la mission

2.4.10 La mission a rencontré la Saudi Development Authority et, conformément aux modalités du bail, lui a offert les LP libres pour qu'elle les loue. L'offre a été déclinée, ce qui permet à la mission de louer à qui elle veut. étant donné les coûts de construction de ces logements (250 000 $), leur taille (très petite comparativement à la moyenne saoudienne), leur âge (15 ans), et la saturation actuelle du marché dans le quartier diplomatique, la mission croit qu'il vaut mieux louer les logements. Tant que la situation du marché n'aura pas changé, et elle ne devrait pas changer dans un bref avenir, garder les logements et les louer est plus logique, du point de vue financier, et permettrait de recouvrer une partie des frais élevés de construction. SPSR est d'accord avec ce point de vue.

Terrain vague

2.4.11 La mission a, depuis plusieurs années, un terrain vague qu'elle n'a jamais aménagé. La vérification de 1994 recommandait que la mission envisage d'aliéner ce terrain en le remettant au gouvernement en échange d'une réduction du bail foncier. Le terrain sur lesquelles sont construits les LP, la chancellerie et la résidence officielle font l'objet d'un bail de 99 ans avec le gouvernement saoudien. Le loyer relatif à ces terrains est payé tous les cinq ans et s'établit à environ 127 000 $. Dans la dernière facture de septembre 1997, la Saudi Development Authority (SDA) faisait remarquer : « Puisque l'ambassade n'a aménagé que 10 lots et que le lot numéro 96 d'une superficie de 485 mètres carrés n'a pas encore été aménagé, veuillez nous indiquer si l'ambassade souhaite l'aménager ou le remettre à la SDA. »

Recommandations à la mission

2.4.12 Déterminer s'il est souhaitable de remettre ce terrain à la Saudi Development Authority en échange d'un rabais sur le bail foncier ou d'une remise en espèces.

Réponse de la mission

2.4.12 Au cours d'une réunion récente avec la Saudi Development Authority, la mission a discuté de la remise du terrain vague, que les Saoudiens acceptent volontiers. Ces derniers ne peuvent cependant pas encore dire si la mission se fera rembourser le prix de la location si le terrain est remis avant le prochain paiement, dû en 2002. Dans ces circonstances, nous ne devrions le remettre qu'après l'expiration de la période de location. La mission a demandé une réponse écrite et informera SRSK de la réponse, avant d'aller plus loin.

Rajustements compensatoires en matière de logement (RCL)

2.4.13 Au moment de la vérification, cinq RCL approuvés étaient en vigueur depuis août 1997, en raison des travaux de construction et du bruit près des LP. Les travaux de construction ont été achevés en mars 1999 et le Comité de logement ne n'est pas encore réuni pour revoir ces RCL. L'AGC a assuré l'équipe de vérification que les RCL seront annulés, avec effet au 1er avril 1999, mais à la mi-mai, cette mesure n'a pas encore été prise et la centrale n'a pas encore été avisée.

2.4.14 L'équipe de vérification a visité les LP en cause. Si elle pouvait concevoir que trois des LP aient pu être touchés par les travaux de construction (PR3470007, 012, 019), les RCL accordés pour les deux autres LP (PR3470015, 016) n'étaient pas justifiés, vu que ces logements sont très éloignés des chantiers de construction.

2.4.15 Les cinq RCL ont été approuvés pour la délégation de pouvoir maximale du CDM (30 p. 100). Un examen des dossiers du Comité de logement a révélé une propension à accorder des RCL de 30 p. 100. Peu d'exemples ont été trouvés de RCL inférieurs à ce taux, quelle qu'en ait été la justification.

Recommandations à la mission

2.4.16 Il faut plus de diligence pour que les RCL soient réduits au minimum ou éliminés et pour que, lorsqu'ils sont approuvés, les montants soient raisonnables.

Réponse de la mission

2.4.16 Le Comité de logement, le CGM et le CDM prennent note des observations et s'assureront qu'un examen plus critique soit effectué pour déterminer des niveaux de RCL pertinents.

Rapports hiérarchiques et répartition des tâches

2.4.17 L'organigramme actuel ne reflète pas correctement les rapports hiérarchiques de la Section de gestion des biens. En outre, la répartition des tâches entre les quatre employés du programme (AGC, AGCA, agent à la gestion des biens et aux affaires consulaires recruté sur place, adjoint à la gestion des biens et des ressources matérielles recruté sur place) n'était pas claire non plus pour l'équipe de vérification.

2.4.18 Le poste d'agent à la gestion des biens et aux affaires consulaires recruté sur place est classifié ASST 08 et ses tâches sont réparties également entre les deux programmes. Le partage d'un poste entre les affaires consulaires et la gestion des biens est difficile à justifier puisqu'il y a peu de points communs entre les deux programmes. De plus, une grande partie du travail relatif à chaque programme est réactionnel et peut souvent entrer en conflit. L'équipe de vérification a trouvé des renseignements contradictoires sur le temps que l'employé consacre à chaque programme. Il semble que l'employé consacre à la gestion des biens beaucoup moins de temps que ce qui est indiqué dans la description de travail. La mission doit effectuer un examen complet de ses ressources affectées à la gestion des biens et aux affaires consulaires afin de déterminer les besoins de chaque section et de répartir les tâches de façon pertinente.

Recommandations à la mission

2.4.19 Effectuer un examen complet des ressources de la Section de gestion des biens et de la Section des affaires consulaires afin de déterminer les ressources et l'organisation nécessaires.

Réponse de la mission

2.4.19 Cet examen est en cours et devrait être achevé à la mi-octobre.

Planification

2.4.20 Même si la mission planifie l'entretien et les achats d'immobilisations, cette planification n'est pas structurée. Il n'y a pas d'inspection officielle des biens. Au début de chaque exercice, il faudrait visiter tous les biens et signaler les travaux nécessaires dans chaque cas. À partir de ces rapports, des plans de grands et de petits travaux d'entretien ainsi que d'immobilisations peuvent être élaborés, acceptés par le Comité de logement et présentés au CGM pour approbation.

Recommandations à la mission

2.4.21 Effectuer des inspections annuelles de tous les biens.

Réponse de la mission

2.4.21 La mission propose d'effectuer des inspections officielles tous les automnes, à l'époque des nouvelles arrivées et lorsque la mission a une meilleure idée des ressources disponibles. La mission a un programme mensuel d'entretien préventif courant des LP, afin de déceler les problèmes éventuels avant qu'ils ne surviennent. Riyadh n'est pas une mission normale, et le personnel passe beaucoup plus de temps dans les LP que dans toute autre mission, en raison de l'absence d'activités normales à l'extérieur, notamment parce que les femmes ne sont pas autorisées à conduire. Nous pensons qu'effectuer les inspections après que le nouveau personnel arrive permet aux nouveaux venus de participer à l'aménagement de leur logement et contribue donc à maintenir le moral. Nous avons amplement le temps d'intervenir si les inspections s'effectuent en septembre. En ce qui concerne la planification, la mission a un plan quinquennal de gestion des biens. Un rapport récent rédigé après le passage de l'agent d'entretien régional était très élogieux sur le programme et ses résultats.

Observation de SIV

Les inspections des biens ont deux objectifs : vérifier l'état des biens et constituer une base pour la planification et l'établissement des budgets relatifs aux grands et aux petits travaux d'entretien, aux réparations et au remplacement de meubles et d'équipement, et pour l'élaboration des plans de dépenses en immobilisations. étant donné que l'exercice commence en avril, la planification des dépenses de cet exercice devrait débuter longtemps avant le début de l'exercice et l'obtention du budget. Attendre à l'automne pour effectuer la planification ne donnerait peut-être pas la meilleure structure de gestion. En outre, les inspections des biens sont une exigence annuelle et ne sont pas liées à l'arrivée et au départ des employés canadiens. D'ailleurs, les inspections des biens ne devraient pas s'effectuer uniquement dans les LP mais dans tous les biens du portefeuille immobilier de la mission. Nous convenons que les employés canadiens de la mission devraient participer aux décisions relatives à leur logement, mais cela n'empêche pas la mission d'élaborer des plans avant leur arrivée.

Grands projets d'entretien et de construction

2.4.22 Entre octobre 1997 et février 1999, la mission a réalisé 12 grands projets de rénovation, d'une valeur de plus de 800 000 $, financés principalement par des sources de la centrale. La mission a géré tous ces projets à l'interne, avec de bons résultats. Dans le plan quinquennal des grands travaux d'entretien (1999-2004) présenté à SRSF pour approbation, la mission propose trois grands projets dans la chancellerie, d'une valeur de 267 800 $; six grands projets dans les LP, d'une valeur de 484 000 $ et deux projets dans les installations récréatives, d'une valeur de 35 000 $. Tous ces projets, sauf trois, sont classés dans la catégorie des priorités 1. SRD a informé l'équipe, avant la vérification, que plusieurs de ces projets seraient réalisés en 1999-2000 et seraient gérés comme un seul grand projet.

2.4.23 Même si la mission a géré de façon admirable les projets antérieurs, l'équipe de vérification se demande s'il est possible de continuer à ce rythme. étant donné la nature compliquée de certains projets à venir, notamment le remplacement complet des systèmes mécaniques et de CVC de la mission et la rénovation de toutes les salles de bain dans tous les LP (deux ou trois par LP), il pourrait être souhaitable que SRD demande à un entrepreneur local de gérer ces projets, la mission agissant de concert avec le gestionnaire de projet de la centrale. Il convient de souligner que le nouvel AGCA, qui en est à sa première affectation à l'étranger, n'aura probablement pas les compétences et l'expérience de l'AGCA actuel, qui ont grandement servi dans la gestion des projets.

2.4.24 Maintenir une température fraîche dans la résidence officielle a posé des difficultés importantes, compte tenu du climat et du fait que la résidence est très fenêtrée. Depuis quelques années, la mission a donc installé plusieurs conditionneurs d'air à condensateur séparé dans la résidence officielle afin de résoudre le problème. Les résultats ne sont pas encore satisfaisants. En entreprenant le remplacement des systèmes CVC de la mission, il faudrait examiner les besoins de la résidence officielle pour déterminer si un système plus efficace et plus efficient pourrait être installé, ce qui éliminerait peut-être la nécessité des conditionneurs à condensateur séparé.

Recommandations à SRD

2.4.25 Envisager d'embaucher un entrepreneur local pour gérer les futurs grands projets d'entretien et de rénovation dans la chancellerie et les LP.

2.4.26 S'assurer que les systèmes de climatisation de la résidence officielle sont examinés dans le cadre du remplacement des systèmes CVC de la chancellerie, afin de trouver un système de climatisation plus efficace et plus efficient pour la résidence officielle.

Réponses de SRD

2.4.25 SRSF prévoit des frais de gestion de projet dans les grands projets et convient que ce poste de dépense devrait être inclus lorsque les projets de la chancellerie iront de l'avant. Même si ces projets sont prévus, il ne faut pas en conclure qu'ils seront nécessairement financés.

Les travaux de rénovation des salles de bain des LP seront échelonnés sur trois ans et réalisés à mesure que des LP se libéreront lors de la rotation. L'ampleur de ces travaux ne devrait normalement pas exiger de supervision, mais selon les circonstances, SRSF examinera les besoins de supervision durant la réalisation du projet.

2.4.26 La résidence officielle sera incluse dans le projet de remplacement du système CVC puisque les deux immeubles sont reliés. En attentant, SRSF et la mission envisagent d'installer des réflecteurs sur les puits de lumière du deuxième étage, afin de réduire la charge thermique dans la salle familiale. Ce type de réflecteur a été installé dans la chancellerie et y a réduit considérablement la charge thermique.

Jardinage

2.4.27 La mission a un contrat de services de jardinage à la chancellerie, à la résidence officielle et aux LP. Le contrat inclut deux jardiniers à plein temps et prévoit l'entretien paysager, l'entretien des systèmes d'irrigation, l'arrosage des plantes et des arbres, la tonte et l'entretien de la pelouse, le désherbage, l'application d'engrais et de pesticides, le nettoyage des gouttières, l'enlèvement des déchets, des feuilles et des branches et l'élagage semestriel des arbres et des plantes grimpantes. Le contrat prévoit une visite hebdomadaire à chaque LP pour exécuter ces tâches.

2.4.28 Les lignes directrices ministérielles prévoient une aide au jardinage uniquement lorsque le jardin dépasse 660 mètres carrés, ainsi que pour l'élagage des arbres et l'achat de terre et de certaines plantes. Aucun des jardins n'est aussi grand. L'entretien des jardins devrait donc relever des locataires. Mais l'équipe de vérification appuierait l'entretien des systèmes d'irrigation installés par la mission.

Recommandations à la mission

2.4.29 Cesser d'offrir des services de jardinage aux LP, sauf les services approuvés dans les directives ministérielles. Renégocier le contrat avec l'entreprise de jardinage afin de tenir compte de ce changement.

Réponse de la mission

2.4.29 Les procédures seront modifiées pour se conformer aux directives ministérielles.

Affectation des logements en 1999

2.4.30 Au moment de la vérification, le Comité de logement de la mission n'avait pas encore déterminé les affectations de logement pour l'été 1999. En toute équité pour le personnel qui arrive à la mission, et que la mission connaît depuis un certain temps, ces affectations devraient s'effectuer immédiatement, en tenant compte de tous les facteurs. Si le Comité de logement ne peut pas se réunir bientôt, le CDM devrait prendre les décisions nécessaires et les communiquer aux employés visés.

Recommandations à la mission

2.4.31 S'assurer que les décisions relatives aux affectations de LP sont prises et communiquées rapidement aux employés.

Réponse de la mission

2.4.31 C'est chose faite.

Facture d'électricité

2.4.32 La mission a informé RAM que les tarifs du gaz et de l'électricité ont été fortement majorés et ajustés au coût réel de ces services. Pour l'électricité, les nouveaux tarifs ont été communiqués au personnel mais n'ont pas encore été mis en oeuvre. La mission estime que ses coûts doubleront et représenteront environ 150 000 $ de plus par année. Jusqu'ici, on ne sait pas encore quand cette mesure sera mise en oeuvre. Il est prévu que des mesures semblables seront prises dans d'autres secteurs. La mission surveillera la situation de près et informera la centrale au besoin.

Entretien

2.4.33 Tous les travaux d'entretien des immeubles sont effectués par une entreprise locale à contrat. La mission n'a pas de personnel d'entretien recruté sur place. Cette façon de procéder s'est révélée efficace étant donné l'obligation de rémunérer les employés et de leur offrir des avantages sociaux importants comme des indemnités de transport et de logement. Dans le rapport de vérification de 1994, la mission était priée d'effectuer une analyse avantages-coûts d'établir des postes d'ERP plutôt que de recourir à des entrepreneurs à contrat. Il a été conclu qu'il n'y avait pas d'économies à réaliser et qu'en réalité la tâche administrative était moins lourde avec un contrat. La mission a accordé un nouveau marché d'entretien en 1998 pour tous les travaux d'entretien de la chancellerie, de la résidence officielle et des LP. Ce marché coûte environ 79 000 $ par année, et du personnel à plein temps de l'entreprise d'entretien est sur place en tout temps. Jusqu'ici, la mission est satisfaite des services fournis par l'entreprise, qui, parmi ses services, suit un manuel d'entretien détaillé rédigé par une entreprise locale en 1997 et qui porte sur tous les systèmes.

2.4.34 L'entreprise travaille pour la mission depuis la fin de 1998. L'équipe de vérification estime qu'une visite de l'agent d'entretien régional (AER) serait peut-être indiquée maintenant, afin d'examiner le travail de l'entrepreneur durant les premiers mois du contrat et de s'assurer que les travaux d'entretien sont effectués correctement. Bien que le manuel d'entretien ait été commandé par SRSF, la Section n'a pas encore eu la possibilité de l'examiner, car il lui a été envoyé en mai 1999. Ce manuel pourrait être examiné dans le cadre de la visite. SRSF pourrait aussi en profiter pour examiner les projets de rénovation passés et commencer la planification des projets futurs.

Recommandation à SRD

2.4.35 Il faudrait envisager une visite de l'AER visant à examiner le manuel d'entretien, à évaluer le rendement de l'entrepreneur, à faire le bilan des résultats des projets de rénovation passés et à entreprendre la planification des projets futurs.

Réponse de SRD

2.4.35 L'AER s'est rendu sur place en août, a évalué le rendement de l'entreprise d'entretien, examiné le manuel d'entretien et le cahier des charges, inspecté les résultats des projets de rénovation antérieurs et est en train de mettre en place un plan de travail pour le remplacement des systèmes de CVC. Le rapport d'inspection a été envoyé à la mission le 30 août 1999.

Ventes de biens de l'état

2.4.36 La mission a effectué en avril 1999 une vente de biens de l'état qui a rapporté environ 15 000 $. Elle a aussi vendu récemment un véhicule, pour environ 15 000 $. Un deuxième véhicule est à vendre, mais les offres reçues jusqu'ici ont été refusées, parce qu'elles étaient jugées trop basses. Les procédures de vente ont été examinées et trouvées conformes. La mission a commencé à demander un dépôt à tous les soumissionnaires avant d'accepter leur offre. Le montant du dépôt est de 500 riyals (environ 200 $). Si l'offre est acceptée, il est retranché du prix d'achat. Lorsque l'offre est rejetée, il est remboursé. L'équipe de vérification considère qu'il s'agit d'une pratique exemplaire, puisqu'elle réduit le fardeau administratif, seuls les soumissionnaires sérieux participant aux ventes.

2.4.37 Les dossiers de vente sont incomplets. Ils devraient contenir tous les documents relatifs à chaque vente, c.-à-d. contrats, annonces, inventaires, offres, analyses, aliénation finale, copies de tous les reçus officiels, formulaires d'aliénation, listes des articles non vendus et de ce qui a été fait pour les aliéner, liste des personnes participant à la vente, leurs rôles, etc.

Recommandations à la mission

2.4.38 Constituer et conserver un dossier contenant tous les documents (historiques et administratifs) relatifs à chaque cas d'aliénation de biens.

Réponse de la mission

2.4.38 Commencera à la prochaine vente.

Comptes de distribution

2.4.39 Les comptes de distribution sont à jour pour les LP mais pas pour la chancellerie, les réserves ou la résidence officielle. Avant de dénombrer les stocks, l'adjoint à la gestion des biens et à l'entretien recruté sur place cherche un logiciel qui pourrait servir à la gestion des stocks.

Recommandations à la mission

2.4.40 Il faudrait tenir des comptes de distribution pour la chancellerie, les réserves et la résidence officielle.

Réponse de la mission

2.4.40 Sera fait d'ici la fin de septembre.

Données Prime

2.4.41 Les données contenues dans Prime comprennent les biens de Djeddah, Dubaï et Abou Dhabi. étant donné que les bureaux de Djeddah sont fermés et que Riyadh n'assume plus la responsabilité de Dubaï et d'Abou Dhabi, le système Prime devrait être révisé et la mission de Dubaï devrait être informée qu'elle doit veiller à ce que les données sur Abou Dhabi et Dubaï soient saisies séparément.

Recommandations à la mission

2.4.42 Réviser les données saisies dans Prime pour tenir compte de la fermeture du bureau de Djeddah et du transfert de la responsabilité des données de Prime relatives à Dubaï et Abou Dhabi, de Riyadh à Dubaï.

Réponse de la mission

2.4.42 Prime a été mis à jour. La mission de Dubaï a été informée lorsque la responsabilité d'Abou Dhabi lui a été transférée. Dubaï contrôle désormais le système Prime pour Dubaï et Abou Dhabi.

Véhicule récréatif

2.4.43 La mission possède un véhicule récréatif désigné. Ce véhicule est loué une cinquantaine de jours par année. La mission perçoit l'ancien tarif du Programme de services récréatifs dans les missions difficiles (PSRMD) de 24 $ par jour et porte les recettes au crédit de son budget.

2.4.44 étant donné que le PSRMD a été aboli en 1996, le véhicule devrait être intégré au parc de véhicules de la mission et il faudrait examiner ce parc (10 véhicules) pour s'assurer qu'il répond bien aux besoins de la mission. étant donné que le tarif du PSRMD n'existe plus, SBD a indiqué que les missions devraient appliquer le tarif établi dans la DES 30 en attendant l'issue des discussions en cours à la centrale sur les vestiges du programme. La mission doit porter les recettes au crédit du compte pertinent de la centrale et non à son budget.

Recommandations à la mission

2.4.45 Le véhicule récréatif désigné devrait être intégré au parc de véhicules et il faudrait examiner le parc pour s'assurer qu'il répond aux besoins de la mission.

2.4.46 Le tarif établi dans la DES 30 devrait être exigé pour toute location du véhicule récréatif en attendant les instructions de la centrale. Le produit de la location devrait être imputé au code pertinent et non au budget de la mission.

Réponses de la mission

2.4.45 Le véhicule récréatif a été intégré au parc de véhicules et un examen plus approfondi sera effectué en tenant compte de la situation actuelle.

2.4.46 Fait.

Rapports de fonctionnement des véhicules

2.4.47 La mission ne tient pas de rapports de fonctionnement des véhicules. Elle tient de bons dossiers d'entretien des véhicules mais ne calcule pas et ne surveille pas la consommation d'essence.

Recommandations à la mission

2.4.48 Veiller à ce que des rapports de fonctionnement des véhicules soient établis tous les mois et à ce que la consommation d'essence soit calculée et surveillée pour relever les écarts, le cas échéant.

Réponse de la mission

2.4.48 Fait. La mission surveillera les rapports mensuels pour s'assurer qu'il n'y a pas d'anomalies.

Comité de l'environnement

2.4.49 La mission avait récemment un contrat avec une entreprise locale de recyclage du papier, qui payait la mission pour le papier recyclable collecté. Ce contrat n'est plus en vigueur et, par conséquent, le papier n'est plus recyclé. Il n'y a pas d'autres possibilités de recyclage actuellement dans le pays, mais il est question de recycler à l'avenir les produits en aluminium.

2.4.50 Il a été proposé à la mission d'établir un comité de l'environnement, formé d'employés canadiens et d'ERP de toutes les sections de l'ambassade, y compris l'Administration. Ce comité serait chargé de dégager et d'exploiter des possibilités d'économie d'énergie, de recyclage et d'autres mesures environnementales, allégeant ainsi le fardeau de la Section de l'administration, qui serait chargée de mettre en oeuvre les plans approuvés.

Recommandations à la mission

2.4.51 L'établissement d'un comité de l'environnement, chargé de dégager les possibilités d'économie d'énergie et de recyclage devrait être envisagé.

Réponse de la mission

2.4.51 Le CGM établira un comité des employés canadiens et des ERP pour examiner cette question, y compris comment nous pourrions sensibiliser davantage la collectivité aux questions environnementales et exploiter des débouchés pour des entreprises canadiennes.

2.5 Informatique

Soutien technique

2.5.1 L'administrateur des systèmes (AS) canadien s'occupe actuellement du soutien technique de premier niveau pour le MITNET, l'IDACS, le réseau de la mission et le dépannage général des utilisateurs. L'administrateur régional des systèmes se trouve à Paris.

2.5.2 Le soutien pour le MITNET est assuré officiellement par l'EL à partir d'Islamabad, mais ce soutien sur place depuis un an s'est limité à environ six semaines. Les problèmes téléphoniques à la mission dépendent du lien entre la mission et les entreprises téléphoniques de l'extérieur et étaient constants au moment de la vérification. Autre fait inquiétant, la fonction d'attente ne fonctionnait pas depuis huit mois, ce qui est frustrant pour les clients (et la réceptionniste), puisque le téléphone ne cesse de sonner si la réceptionniste répond à un appel sur une autre ligne.

2.5.3 L'AS n'a jamais été formé pour exploiter l'IDACS.

2.5.4 Le vaste éventail de systèmes appuyés ne permet pas d'offrir un appui relatif aux logiciels d'usage général (p. ex. Quattro Pro, WordPerfect) et lorsqu'un membre du personnel demande ce type de soutien interne, il vaut mieux que les deux AS de relève assurent ce soutien, puisqu'ils sont formés tous les deux bien au-delà des compétences de base en logiciels. Les deux AS de relève se sont montrés disposés à recevoir une formation plus structurée concernant les logiciels et le soutien.

2.5.5 L'AS n'a pas de plans de travail officiels, aucun objectif écrit et aucun moyen de mesurer sa productivité. Mais la charge de travail accrue, en raison de la mise en oeuvre de SIGNET 2000, de l'installation du SGI dans la mission et de PeopleSoft, exigera un appui supplémentaire de sa part. Cette charge de travail devrait être prise en considération dans les plans de travail établis pour l'AS.

Recommandations à la mission

2.5.6 établir des séances de mise à jour des connaissances sur les logiciels d'utilisation générale à l'intention du personnel de la mission, d'une durée approximative de 1 à 2 heures, en demandant aux AS de relève de faire fonction de moniteurs.

2.5.7 Demander des visites supplémentaires de l'EL pour résoudre les problèmes de téléphone (visites plus fréquentes ou plus longues).

2.5.8 L'AGC devrait établir un plan de travail et des objectifs pour l'AS.

Réponses de la mission

2.5.6 Sera fait cet automne, après l'installation du nouveau SIGNET et la formation connexe.

2.5.7 Des efforts considérables ont été déployés par l'EL et Ottawa afin de résoudre nos problèmes de téléphone, après une panne importante en juin. Quelques problèmes ont été résolus. Il y aura un suivi avec l'EL et Ottawa cet automne, pour les autres.

2.5.8 L'ébauche des objectifs et du programme de travail de l'AS est achevée; version finale après l'installation du nouveau SIGNET et l'examen du CGM cet automne.

An 2000

2.5.9 La mission a mis en place son Comité de planification d'urgence pour le passage à l'an 2000 et s'occupe activement des initiatives et des exigences ministérielles relatives au passage à l'an 2000.

2.5.10 Une activité cruciale avant la mise en oeuvre de SIGNET 2000 est l'installation de matériel et de logiciels divers pour la mission. L'AS a mis à jour les logiciels TECHSERVE et NORTON utilisés par la centrale pour planifier la mise à niveau des systèmes et obtenir les composantes particulières.

2.5.11 Au 11 mars 1999, la mission avait envoyé plus de 100 lettres à un vaste éventail de vendeurs et de ministères. Elle a reçu des projections contradictoires allant de panne complète à aucune panne; ou encore des réponses indiquant que le problème ne relevait pas du destinataire de la lettre.

2.5.12 L'Arabie saoudite a un comité gouvernemental depuis plus d'un an, qui coordonne les efforts gouvernementaux relatifs au passage à l'an 2000 et s'efforce de maintenir les services essentiels. Ce comité dirige une campagne de publicité visant à alerter la population au sujet du passage à l'an 2000. Mais de nombreuses questions n'ont pas encore été résolues par le gouvernement local, ce qui pourrait avoir des conséquences négatives sur les opérations de la mission.

Activités de la mission

2.5.13 En ce qui concerne les trois principaux objectifs de la vérification, l'équipe de vérification a noté deux faiblesses actuelles dans la mission :

  • La mission a deux micro-ordinateurs non conformes pour le traitement des dossiers de l'Immigration. Ces micro-ordinateurs ne tourneront pas sur SIGNET après septembre 1999. Une demande d'intervention pour remplacer les ordinateurs a été faite à l'Immigration (CIC-DGGTI) le 15 mars 1999.
  • La mission n'a pas de serveur de relève opérationnel. Si le serveur actuel tombe en panne entre mai et septembre ou durant l'installation de SIGNET 2000 (septembre 1999) à la mission, la mission n'aura pas de capacité de réseau.

Installations

2.5.14 En cas de panne majeure des systèmes, la mission a une génératrice d'urgence, capable de faire fonctionner les systèmes d'urgence pendant 150 heures (à l'aide d'un réservoir contenant 10 000 litres de diesel). Mais au moment de la vérification, ces systèmes n'avaient pas encore été définis.

Télécommunications

2.5.15 Le lien téléphonique avec le TSP s'établit directement avec le satellite et la mission pourra communiquer avec Ottawa, à condition que ces systèmes fonctionnent.

2.5.16 La mission prévoit de grands problèmes de communication avec les Canadiens résidents et pourrait avoir du mal à exécuter toutes ses activités, en Arabie saoudite et dans la région.

Recommandations à la mission

2.5.17 Il faudrait demander à CIC des engagements fermes au sujet du remplacement des ordinateurs. (Afin d'assurer la continuité du service, il faut envisager d'obtenir les ordinateurs au nom de CIC et de demander ensuite le recouvrement).

2.5.18 En consultation avec SXD, il faudrait déterminer comment assurer un meilleur réseau auxiliaire. De l'avis de SIV, une période de cinq mois est trop longue pour que la mission risque une panne critique du serveur primaire sans ressource auxiliaire opérationnelle.

2.5.19 En attendant d'obtenir un serveur auxiliaire, un plan d'urgence de la mission devrait être établi. Au minimum, ce plan porterait sur les processus internes d'impression et de communication avec les autres ministères et avec la centrale.

2.5.20 Informer tous les gestionnaires de programme, afin qu'ils prennent des mesures supplémentaires pour assurer la continuité des projets essentiels sur lesquels ils travaillent.

Réponses de la mission

2.5.17 La mesure a été prise; en attente de la réponse de CIC.

2.5.18 Le GS a pris des mesures et obtenu un ordinateur auxiliaire jusqu'à la mise à niveau du système avant la fin de septembre.

2.5.19 La mission est maintenant branchée à SIGNET 2000 et a deux serveurs opérationnels comprenant plusieurs systèmes doubles ou auxiliaires intégrés, ainsi que la capacité de passer d'un serveur à l'autre en cas de panne. En cas de problème, notre AS devra réagir selon les besoins, avec l'aide de l'AS régional à Paris s'il le faut.

2.5.20 Notre plan insistera sur l'importance de sauvegarder constamment sur le lecteur 'H', ce qui, nous dit-on, est la meilleure façon de s'assurer qu'aucun matériel n'est perdu puisque tout est mémorisé sur des rubans de sauvegarde.

Programme des affaires consulaires

3.1 Gestion du programme

3.1.1 Le Programme est géré par l'AGC, avec l'aide de l'AGCA, d'une secrétaire, d'un agent à la gestion des biens et aux affaires consulaires, d'un adjoint aux affaires consulaires et d'un commis aux affaires consulaires. Le Programme des affaires consulaires est actif en raison des lois locales strictes, qui peuvent occasionner des démêlés avec les autorités. Le CDM appuie le Programme et y contribue activement en se tenant informé de l'évolution de tous les cas importants. Comme nous l'avons signalé à la section sur les ressources matérielles du présent rapport, la mission doit rationaliser l'utilisation du poste d'agent à la gestion des biens et aux affaires consulaires (voir 2.4.18).

3.2 Services offerts aux citoyens Canadiens

3.2.1 La mission est accréditée au Royaume d'Arabie saoudite, au Yémen, à Oman et à Bahreïn. Environ 8 000 citoyens canadiens sont inscrits dans le registre des canadiens à l'étranger (ROCA) COSMOS. Au moment de la vérification, il n'y avait pas de Canadiens incarcérés sur le territoire de la mission. La mission a un réseau actif de coordonnateurs d'urgence et, parce que les lois locales limitent le droit d'assemblée, la mission fait appel à des entreprises privées locales pour diffuser l'information aux Canadiens. Elle utilise aussi abondamment le courrier électronique, dans la mesure du possible.

3.2.2 L'équipe de vérification a été informée que les communications effectuées par TSP ont été vérifiées dans la semaine du 2 au 8 mai en téléphonant au service de garde à Ottawa et en demandant à ce service de rappeler la mission. Tous les services fonctionnaient efficacement.

Plan d'urgence consulaire

3.2.3 Durant la vérification, un examen du Plan d'urgence consulaire a été effectué et plusieurs aspects à améliorer ont été notés à cette occasion.

Recommandations à la mission

3.2.4 La radio haute fréquence (HF) indiquée dans le plan n'a pas été vérifiée depuis plusieurs années. Il faudrait effectuer un essai et confirmer la capacité du personnel de se servir de cette radio. (Référence : Communications, chapitre 6).

3.2.5 Le plan devrait être mis à jour pour indiquer que le nombre actuel de coordonnateurs d'urgence est de 150. Le plan en signale 97, ce qui était le cas en 1998. (Référence : Soutien, chapitre 4).

3.2.6 Le plan renvoie aux sites d'atterrissage des hélicoptères décrits dans la mise à jour du plan datée de septembre 1998. Cet aspect devrait être examiné et mis à jour au besoin, afin de confirmer le mode d'évacuation et d'indiquer les coordonnées précises du site d'atterrissage (ainsi qu'un site de rechange). (Référence : Transports, chapitre 5).

3.2.7 Les lieux de rassemblement des Canadiens devraient être fixés et communiqués à tous les coordonnateurs d'urgence.

Réponses de la mission

3.2.4 La radio HF dans l'ancienne salle des lignes est un vestige de la guerre du Golfe. Au départ, elle a servi à communiquer avec nos véhicules et, en 1996, elle devait servir de système auxiliaire pour communiquer avec le Koweït, mais le gouvernement du Koweït a refusé sa mise en service. La radio est restée, pour écouter la BBC en cas d'urgence, si les autres systèmes tombaient en panne. Le Plan d'urgence consulaire a été modifié en conséquence.

3.2.5 Sera fait d'ici la mi-septembre.

3.2.6 Nous nous interrogeons sur les avantages de déterminer les sites d'atterrissage actuellement.

3.2.7 Voir ci-dessus.

3.3 Services de passeport et de citoyenneté

Contrôle des passeports et stocks de passeports

3.3.1 Le contrôle, les stocks et la délivrance des passeports sont administrés correctement par l'AGC, l'AGCA et l'adjoint aux affaires consulaires.

Droits consulaires

3.3.2 Durant la vérification précédente, une observation avait été faite au sujet du traitement des droits consulaires. Les pratiques actuelles à la mission ont donné suite à cette observation. Des reçus sont désormais délivrés pour les droits consulaires encaissés et sont conciliés avec les entrées de caisse. Pour tous les dollars canadiens, un reçu séparé est délivré. Le comptable compare également le total des entrées de caisse au ruban des entrées de caisse. Même s'il ne s'agissait pas vraiment au départ d'un contrôle financier, l'AGCA examine également le ruban pour surveiller le volume d'activité.

3.4 Consuls honoraires

3.4.1 Il y a des consuls honoraires à Djeddah, au Yémen et à Oman. Le CDM a remis à tous les consuls honoraires les normes de service attendues lorsqu'elles ont été établies. En règle générale, les services offerts par les consuls honoraires ne posent pas de problème.

3.4.2 La mission n'avait pas de liste des heures d'ouverture des consulats honoraires. Afin d'assurer la disponibilité des services aux Canadiens dans la région, la mission devrait établir cette liste des heures d'ouverture et y indiquer les services offerts par les consuls honoraires.

Recommandations à la mission

3.4.3 Une liste des heures d'ouverture des consulats honoraires devrait être établie et la mission devrait s'assurer qu'un répondeur automatique est branché en dehors des heures de bureau.

Réponse de la mission

3.4.3 Fait.

Programme de promotion du commerce international

4.1 Aperçu

4.1.1 Le contexte social et culturel de tous les états du Golfe présente, pour la conduite des affaires, des difficultés inconnues dans la plupart des marchés du monde. La Section commerciale offre des services essentiels de prise de contact avec les marchés des quatre pays d'accréditation (Arabie saoudite, Bahreïn, Oman et Yémen). Le personnel de la mission a de toute évidence accepté les modèles d'exécution des programmes conçus à la centrale, y compris l'IMR et WIN, et publie et applique les normes ministérielles relatives aux services offerts au milieu des affaires canadien.

4.1.2 Le déclin important des prix mondiaux du pétrole depuis deux ans s'est accompagné d'une baisse des activités des entrepreneurs canadiens et de retards dans l'exécution de grands projets d'investissement. Le personnel du programme a néanmoins participé activement à la mise à jour de rapports sectoriels mineurs et importants et à des missions de sensibilisation proactives pour cultiver et encourager la participation canadienne sur le marché saoudien.

4.2 Gestion du programme

4.2.1 Les plans de travail pour la Section commerciale de la mission sont bien énoncés et suivis facilement à partir de l'entente de responsabilité entre le CDM et le gestionnaire de programme. Bien que le personnel subalterne ait des secteurs de responsabilité relatifs à des marchés en particulier, ses objectifs de travail ne sont pas faciles à déterminer à l'aide des principaux éléments de l'entente de responsabilité. La Section commerciale compte trois employés canadiens et trois agents commerciaux (AC) recrutés sur place, tous appuyés par trois employés de soutien recrutés sur place. Mais l'un des trois postes d'AC recrutés sur place reste vacant après la centralisation du personnel du Programme de DCI à Riyadh pour qu'il y serve les quatre pays d'accréditation. Le consulat à Djeddah, qui comprenait un employé canadien du Programme de DCI et un agent commercial recruté sur place, ainsi qu'un employé de soutien, a été fermé à l'été 1998. Le poste d'employé canadien a été transféré à Abou Dhabi et le poste d'AC recruté sur place, à Riyadh. L'ETP disponible a servi à obtenir des services de soutien temporaire affectés au Programme, dans l'hypothèse où l'ancien titulaire du poste à Djeddah aurait le droit d'être considéré comme candidat prioritaire si le poste était comblé pour une durée indéterminée dans un délai d'un an après la fermeture du bureau de Djeddah.

4.2.2 Comme nous l'avons signalé dans la section sur la gestion de la mission du présent rapport, il faut coordonner plus étroitement les activités des programmes lorsque plusieurs programmes ont des intérêts communs. L'établissement d'un Comité de coordination des programmes serait avantageux.

Recommandations à la mission

4.2.3 L'ETP disponible devrait servir à des projets de programme ciblés, même à contrat pour une courte période, au lieu d'être affectés à des services de soutien devenus nécessaires à la suite de congés de maladie et de maternité dans la section.

Réponse de la mission

4.2.3 Des mesures de dotation relatives à l'utilisation de l'ETP d'agent commercial recruté sur place ont commencé et l'ETP servira à des projets de programme ciblés.

4.3 Gestion des visites

4.3.1 Le plan de travail et le calendrier des activités montrent qu'il y a un flux constant de visiteurs à la mission durant les saisons où les gens d'affaires se rendent normalement dans la région du Golfe. La préparation et la distribution du calendrier des activités sont bien gérées, le personnel du programme participant aux visites de sensibilisation et les congés annuels étant prévus durant la saison chaude et le mois du Ramadan. étant donné que les visiteurs dans le Royaume doivent être parrainés et avoir été invités expressément pour chaque visite, le personnel du Programme de DCI peut s'assurer que les visites des gens d'affaires sont ciblées. La préparation de ces visites est facilitée par le site Internet ministériel, bien structuré et très fréquenté par des visiteurs d'affaires éventuels. Des rapports sectoriels sont mis à la disposition des clients et il y a également des listes de vérification dont peuvent se servir les visiteurs d'affaires pour définir les services dont ont besoin les clients.

4.4 Plans de travail

4.4.1 Chaque agent de programme de la Section a une description de travail à jour, encore que les liens avec le plan de travail annuel de la Section et l'entente de responsabilité du CDM ne soient explicites qu'au niveau du gestionnaire de programme. À ce niveau, les principaux objectifs et les grandes activités sont énoncés de manière qualitative. Pour les subalternes, les rapports sectoriels sont mis à jour régulièrement et les flux de travail sont faciles à repérer grâce aux dossiers sur les clients et sur les projets. L'absence d'objectifs de production chiffrés, contenus dans les plans de travail individuels des agents de programme, a tendance à limiter la rétroaction utile dans les évaluations de rendement. Les évaluations étaient à jour pour les charges de travail des employés canadiens, et les objectifs de rendement, bien que discutés périodiquement avec les AC recrutés sur place, n'avaient pas fait l'objet d'un engagement officiel par écrit. Un énoncé d'objectifs chiffrés du programme et des liens avec les autres ministères, la centrale et les autres programmes de la mission faciliteraient la justification de la valeur ajoutée du Programme de DCI dans la mission et renforceraient l'excellence individuelle des employés par l'entremise des évaluations de rendement.

Recommandations à la mission

4.4.2 Des plans de travail annuels comprenant, dans la mesure du possible, des objectifs chiffrés, devraient être établis pour tous les agents de programme, les ERP et les employés canadiens.

4.4.3 Des évaluations de rendement officielles, par écrit, devraient être effectuées tous les ans pour tout le personnel de la Section commerciale.

Réponses de la mission

4.4.2 Les plans de travail existants seront modifiés pour inclure, dans la mesure du possible, des objectifs chiffrés.

4.4.3 Des évaluations de rendement ont été effectuées pour tout le personnel, pour l'année en cours, et un système de vérification de l'Administration devrait éviter des retards à l'avenir.

4.5 Niveaux de service

4.5.1 Le site Web du Programme de DCI de la mission applique les normes de service ministérielles aux demandes de renseignements commerciaux. Des sondages de vérification ont été effectués pour cinq demandes de renseignements de clients. Les cas se sont révélés conformes, du point de vue des délais de réponse et de la nature des renseignements fournis aux clients. Le personnel du programme et le personnel de soutien se sont exprimés positivement sur l'utilité de la formation récente concernant le PMI dans l'accomplissement de leur tâches.

Programme des affaires publiques et relations politiques et économiques (RPEAP)

5.1 Gestion du programme

5.1.1 La mission de Riyadh est chargée des rapports politiques et économiques pour ses pays d'accréditation (Arabie saoudite, Yémen, Oman et Bahreïn), ainsi que pour les émirats arabes unis, le Koweït et les pays d'accréditation non résidents de ces deux missions. Riyadh a établi un énoncé de ses responsabilités régionales relatives à la gestion en étoile, dans lequel la mission dresse la liste de certains problèmes et propose des suggestions pour améliorer ces activités. Riyadh devrait se servir de ce document comme base des discussions avec GMG et les deux missions satellites, afin de rédiger un protocole d'entente officiel sur les rapports politiques et économiques. Le protocole d'entente devrait notamment indiquer qui est responsable de quoi, les priorités en matière de rapports et le processus de consultation qui devrait exister entre Abou Dhabi et le Koweït avant que les rapports soient acheminés à la centrale. Pour sa part, GMG doit définir de façon plus précise les priorités en matière de rapports pour chacun des pays du Golfe, afin que la mission puisse déterminer les ressources dont elle a besoin pour réaliser son mandat.

5.1.2 L'entente de responsabilité du CDM contient des sections sur les priorités stratégiques et les priorités opérationnelles, qui comportent des activités relatives à la sécurité et à la coopération internationales, ainsi qu'à la diplomatie ouverte. Il y a des objectifs écrits pour le Programme RPEAP, qui apportent un complément à l'entente de responsabilité du CDM ainsi qu'une description écrite de la nature et de la portée des activités du Programme RPEAP. Bien que l'agent RPEAP ait des objectifs écrits pour 1998-1999, acceptés par le gestionnaire de programme, ce dernier n'a pas de document semblable qui serait accepté par le CDM. Ce type d'entente de responsabilité est nécessaire pour que les objectifs à atteindre par le gestionnaire de programme soient clairs pour les deux parties.

5.1.3 Les ressources du Programme RPEAP indiquées dans le plus récent PUP sont : CDM, 0,4 ETP; gestionnaire du Programme RPEAP, 0,9 ETP; gestionnaire du Programme PCI, 0,1 ETP; AFC, 0,4 ETP; et le deuxième agent RPEAP, 0,9 ETP. Les services de soutien comprennent 1,0 ETP pour la secrétaire recrutée sur place affectée au Programme RPEAP et 0,9 ETP pour la secrétaire du CDM. Le temps du traducteur est indiqué (de manière erronée) comme un appui aux Services communs. Ces chiffres devraient être examinés pour s'assurer qu'ils reflètent les affectations de ressources actuelles et ils devraient être modifiés s'il y a lieu.

5.1.4 Dans le cadre de ses activités de prévérification, GMG a été consulté pour obtenir son point de vue sur la performance du Programme RPEAP de la mission. GMG a fait les éloges des rapports politiques de la mission mais voulait que le nombre de rapports économiques augmente. Même si la plupart des rapports étaient conformes à l'entente de responsabilité du CDM, un examen des journaux du personnel du Programme à la mission a révélé certains rapports (p. ex. sur les débats parlementaires au Koweït) dont la fréquence pourrait être réduite, ce qui permettrait d'en rédiger d'autres. Les priorités seraient clarifiées par une entente sur les priorités en matière de rapports. L'examen des journaux du CDM a révélé qu'il participait activement au Programme, mais pas au niveau que le ministère attend d'un CDM. Il ne participait pas aux « micro-rapports ».

5.1.6 Le Programme des affaires publiques est exécuté dans un cadre très contraignant. L'ambassade a néanmoins remporté quelques succès, malgré ses ressources limitées, comme son festival francophone et la publicité entourant la randonnée dans la « région vide » de la péninsule arabique effectuée par un groupe de Canadiens.

5.1.7 La mission publie un bulletin mensuel en arabe, « Akbar Canada », sur les événements et les possibilités au Canada. Une évaluation de cette publication n'avait pas été effectuée pour déterminer si les ressources qui y sont consacrées sont utilisées efficacement. Il faudrait effectuer cette évaluation le plus tôt possible.

Recommandations à la mission

5.1.8 De concert avec GMG et les missions au Koweït et à Abou Dhabi, Riyadh devrait établir un protocole d'entente sur les rapports politiques et économiques relatifs au Koweït et aux EAU. Ce protocole d'entente devrait notamment indiquer qui est responsable de quoi, les priorités en matière de rapports et le processus de consultation qui serait appliqué avant que les rapports soient acheminés à la centrale.

5.1.9 La mission devrait examiner les affectations aux programmes des relations politiques et économiques et de la diplomatie ouverte dans les PUP, afin de s'assurer qu'ils reflètent correctement l'utilisation actuelle. Des modifications devraient être apportées au besoin aux PUP.

5.1.10 Il devrait exister une entente de responsabilité pour le gestionnaire du Programme RPEAP, signée par le CDM.

5.1.12 La mission devrait effectuer une évaluation d'« Akbar Canada ».

Réponses de la mission

5.1.8 Une ébauche de protocole d'entente a été rédigée et la version finale sera établie avec GMG, après que les nouveaux CDM seront arrivés au Koweït et à Abou Dhabi, avant la fin d'octobre.

5.1.9 Le CGM examinera les PUP relatifs au Programme RPEAP d'ici la mi-octobre, après que le nouveau personnel sera bien installé.

5.1.10 Sera fait d'ici la mi-septembre.

5.1.12 Le CGM effectuera une évaluation d'Akbar Canada d'ici la fin d'octobre.

Recommandation à GMG

5.1.13 GMG devrait définir avec plus de précision les priorités des rapports politiques et économiques afin que les ressources limitées de la mission soient utilisées efficacement.

Réponse de GMG

5.1.13 La lettre d'instruction du ministre des Affaires étrangères au chef de mission et les ententes de responsabilité successives de la mission établissent le cadre général qui définit les priorités en matière de rapports politiques et économiques pour l'ambassade du Canada à Riyadh. La Direction convient qu'elle a un rôle spécial à jouer pour préciser ces priorités.

Par conséquent, GMG a l'intention de consulter dans un bref avenir les divers intéressés au sein du gouvernement fédéral, afin de définir avec plus de précision quelles devraient être les priorités de l'ambassade en matière de rapports politiques et économiques, en tenant compte du cadre général décrit dans la lettre d'instruction du Ministre. La Direction espère que le résultat de ces consultations sera communiqué à l'ambassade avant ou au plus tard à la fin de l'entente de responsabilité entre le Ministère et le chef de mission. Nous espérons que ce processus se répétera au début de chaque période d'évaluation et de planification.

Bureau de l'inspecteur général

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Date de modification :
2008-11-26