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Vérification du Consulat général du Canada, Sao Paulo

(Août 2000)

Résumé

Une vérification du programme de promotion du commerce international, du programme d'administration et du programme des services consulaires a été réalisée, à Sao Paulo, pendant la période du 17 au 25 février 2000. Une visite d'un jour a également eu lieu au consulat de Rio de Janeiro, le 24 février, pour l'examen du programme de promotion du commerce international. La vérification précédente du programme d'administration et du programme des services consulaires à Sao Paulo avait eu lieu en février 1994.

Gestion de la mission

Il s'agit d'une mission bien dirigée par un chef de mission chevronné, le consul général (CG). Le personnel est compétent et enthousiaste; il serait toutefois nécessaire d'améliorer la communication entre les différents membres de la mission. Les solutions proposées pour y parvenir : organiser davantage de réunions du personnel et distribuer les procès-verbaux du comité de gestion de la mission au personnel en poste à la mission et aux consulats. Afin d'améliorer l'obligation de rendre des comptes, l'entente de responsabilité qui existe présentement entre l'ambassadeur et le CG devrait être étendue aux gestionnaires de programme. Un comité d'examen des marchés devrait également être mis sur pied pour étudier à fond tous les marchés proposés avant que le contrat ne soit signé.

Gestion de la mission - rapport détaillé

Programme de promotion du commerce international (PCI)

Sao Paulo

Le programme de promotion du commerce international est dirigé par le premier délégué commercial (PDC), personne d'expérience, ***. Le programme est efficace pour ce qui est de l'appui accordé aux entreprises canadiennes qui tentent de percer le difficile marché brésilien, et il a une longueur d'avance lorsqu'il est question d'adapter et de mettre en oeuvre la « nouvelle façon de faire » du Service des délégués commerciaux du Canada (SDC). Le centre d'information mis en place est extrêmement impressionnant. Il a permis aux agents commerciaux d'être plus judicieux dans l'emploi de leur temps pour rassembler des renseignements sur les marchés, développer des pistes de clients éventuels et mieux répondre aux demandes poussées de renseignements, et ce de façon proactive. Le PDC se fie énormément sur ses deux chefs d'équipe, tous deux des agents canadiens, pour s'occuper de l'ensemble du personnel et des affaires courantes. En raison de cette délégation de pouvoirs, certains agents commerciaux se sentent isolés du PDC. Ce dernier devrait mettre davantage « la main à la pâte » dans la gestion du programme, et il devrait également présider les réunions hebdomadaires du personnel, plutôt que cela ne soit fait par les chefs d'équipe. Quelques améliorations pourraient également être apportées à la planification du programme.

PCI (Sao Paulo) - rapport détaillé

Rio de Janeiro

Le consulat de Rio de Janeiro est dirigé rondement par un vice-consul et délégué commercial adjoint de niveau FS 01, ***. La relation professionnelle entre le PDC et le vice-consul est excellente. Le personnel est très compétent et assidu. La planification du programme est impressionnante, comme l'est son lien avec le processus de responsabilité. Des études de cas devraient être réalisées pour justifier la demande du consulat d'un nouvel agent commercial et de crédits du fonds spécial de promotion du commerce, afin de pouvoir mieux atteindre les objectifs du programme. Le consulat devrait également devenir un centre de coûts et avoir son propre budget, ce qui devrait permettre au vice-consul de mieux respecter le programme de la mission, tel que convenu avec le PDC.

PCI (Rio de Janeiro) - rapport détaillé

Programme d'administration

Le programme d'administration est géré de manière efficace par l'agent-gestionnaire consulaire (AGC) qui réussit à imposer son style proactif de gestion. L'AGC est également responsable de l'administration des consulats à Rio de Janeiro et à Belo Horizonte. Tous les six mois, les missions au Brésil se réunissent pour discuter de la stratégie générale pour le pays puis fixent des objectifs pour chaque programme, y compris celui de l'administration.

Au cours des prochains mois, une des priorités de la mission sera de déménager la chancellerie et son annexe vers une nouvelle chancellerie située à l'extérieur du centre-ville. L'équipe de vérification recommande que la résidence officielle ne soit pas vendue, à moins que les coûts des rénovations nécessaires soient inabordables. La composition du comité des employés recrutés sur place (ERP) devrait être élargie pour inclure les membres du personnel qui ne sont pas des agents, et un plan de formation devrait être élaboré pour l'ensemble des participants de la mission. Il est également recommandé que l'on mette un frein aux services bancaires personnels offerts aux employés canadiens (EC), et que cesse l'aide au transport quotidien fournie à deux des membres du personnel canadien.

Programme d'administration - rapport détaillé

Programme des services consulaires 

Le Programme des services consulaires offre un large éventail de services consulaires par l'entremise d'un personnel dévoué d'1,5 employé en équivalent plein temps. Les services notariaux et de passeport satisfont, voire dépassent, les normes de service ministérielles. De plus, des points de service satellites des bureaux du consul honoraire à Rio de Janeiro et à Belo Horizonte offrent des services notariaux et délivrent des passeports d'urgence. étant donné que l'ensemble du personnel consulaire n'utilise pas encore la technologie disponible de façon efficace, cela entraîne un dédoublement des tâches d'entrée de données sur les activités consulaires qui pourrait être évité, mais il reste que la qualité du produit est excellente. Quelques améliorations de procédure mineures ont été signalées, et les problèmes étaient déjà en voie d'être résolus pendant la visite de vérification. Quelques faiblesses dans la façon de comptabiliser les recettes consulaires ont été notées afin que les mesures correctives nécessaires puissent être prises.

Programme des services consulaires - rapport détaillé

Fiche de renseignements sur les ressources de la mission

Sao Paulo

Personnel

 ECERPTotal
Bureau du chef de mission (y compris le personnel domestique)145
Promotion du commerce international31215
Services consulaires011
Administration21517
Immigration2911
3 consuls honorairesRio de Janeiro et Belo Horizonte

Ressources matérielles

BiensPossédésLoués
Chancellerie-3*
Résidence officielle-1
Logements du personnel-7
Véhicules5 

*incluant l'annexe de CIC

Information financière 1999-2000

Salaires des ERP1 412 232$
Opérations2 101 900$
Capital124 800$
Heures supplémentaires des EC10 000$
Total3 648 932$

Fiche de renseignements sur les ressources de la mission

Rio de Janeiro

Personnel

ProgrammesECERPTotal
Promotion du commerce international123
Services consulaires (consul honoraire plus 1 ERP)011
Gestion011
Total145

Ressources matérielles

BiensPossédésLoués
Chancellerie-1
Logements du personnel-1
Véhicules1-

Information financière 1999-2000

Pas de budget distinct. Les coûts sont inclus dans le total pour Sao Paulo.

Fiche de renseignements sur les ressources de la mission

Belo Horizonte

Personnel

ProgrammesECERPTotal
Promotion du commerce international-22
Services consulairesConsul honoraire

Ressources matérielles

BiensPossédésLocation
Chancellerie-1

Information financière 1999-2000

Pas de budget distinct. Les coûts sont inclus dans le total pour Sao Paulo.

Gestion de la mission

1.1 La mission est généralement bien gérée par le consul général qui a l'appui d'un personnel compétent et enthousiaste. La responsabilité de gestion du consul général déborde le cadre de cette mission et s'étend aux consulats à Rio de Janeiro et à Belo Horizonte. Cette mission, qui a la responsabilité entière du commerce dans tout le Brésil (à l'exception des marchés publics confiés à la mission à Brasilia), est considérée comme une des missions commerciales les plus importantes en Amérique du Sud. Avec une population de 165 millions d'habitants, le Brésil offre des occasions d'affaires extraordinaires aux entreprises du Canada.

1.1 La mission est généralement bien gérée par le consul général qui a l'appui d'un personnel compétent et enthousiaste. La responsabilité de gestion du consul général déborde le cadre de cette mission et s'étend aux consulats à Rio de Janeiro et à Belo Horizonte. Cette mission, qui a la responsabilité entière du commerce dans tout le Brésil (à l'exception des marchés publics confiés à la mission à Brasilia), est considérée comme une des missions commerciales les plus importantes en Amérique du Sud. Avec une population de 165 millions d'habitants, le Brésil offre des occasions d'affaires extraordinaires aux entreprises du Canada.

1.2 Sur une base semi-annuelle, le consul général rencontre l'ambassadeur et les gestionnaires de programme des quatre missions au Brésil pour discuter de la stratégie d'ensemble pour le pays et pour établir les objectifs de chacun des programmes. À la suite de cette rencontre, un document est produit pour énoncer les objectifs stratégiques et les activités qui en découlent. Il existe aussi une entente de responsabilité entre l'ambassadeur et le consul général qui détermine les priorités stratégiques, les priorités de service et les priorités de gestion de la mission. Dans le but d'accroître la responsabilisation, cette entente pourrait être renforcée par un engagement entre le consul général et les gestionnaires de programme, définissant en termes qualitatifs et quantitatifs les attentes annuelles relatives à ce programme.

1.3 Les communications à l'intérieur de la mission sont un domaine où il y a place pour l'amélioration. Les membres du personnel ont exprimé le désir d'avoir plus de contacts directs au moyen de réunions du personnel et d'activités sociales. Les membres du personnel ont aussi fait remarquer qu'ils aimeraient qu'il y ait un échange sur la vision que le consul général a de la mission et aussi qu'il soit possible de discuter ensemble de ses buts et objectifs. Le procès-verbal des réunions hebdomadaires du comité de gestion de la mission devrait pouvoir être lu par tous les employés canadiens (EC) et par les employés recrutés sur place (ERP) et si des questions les concernant sont soulevées lors de ces réunions, ils devraient être informés comme il convient par leur gestionnaire de programme respectif. Ces procès-verbaux devraient également être distribués aux deux consulats. Comme moyen d'accroître davantage la transparence, le consul général pourrait élargir la composition du comité de gestion de la mission, dans le but d'y inclure tous les EC, ou encore de les consulter au sujet de points à inscrire à l'ordre du jour. Actuellement, le comité de gestion de la mission comprend seulement les gestionnaires de programme.

1.4 Il y a plusieurs autres comités. Le comité de la santé et de la sécurité au travail donne vraiment suite aux préoccupations du personnel et aux mesures prises par la direction en documentant ces sujets et en communiquant les résultats aux membres du personnel. Les autres comités sont ceux du logement, de la sécurité, des ERP et des langues officielles. Le comité d'examen des marchés est inactif et doit être remis sur pied afin de passer en revue les marchés proposés pour tous les programmes de la mission, avant que les contrats ne soient signés. Ceci ne comprend pas uniquement les marchés de services administratifs, mais aussi les marchés de services personnels et ceux qui sont financés à l'aide de crédits budgétaires de l'administration centrale.

Recommandations à la mission

1.5 élaborer un document d'engagement de responsabilité entre le consul général et les gestionnaires de programme qui définisse en termes qualitatifs et quantitatifs les attentes relatives à chaque programme.

1.6 Améliorer le niveau des communications à l'intérieur de la mission en tenant régulièrement de brèves réunions du personnel et en veillant à mieux communiquer les résultats des travaux du comité de gestion de la mission.

1.7 Un comité d'examen des marchés devrait être établi pour étudier à fond tous les marchés proposés de la mission avant que les contrats ne soient signés.

Réponses de la mission

1.5 Le consul général (CG) et les gestionnaires de programme ont officiellement documenté leurs objectifs de programme pour l'année, en se fondant sur le document de stratégie d'équipe Canada pour le Brésil.

1.6 Le CG tient des réunions mensuelles des EC et du ERP depuis le mois de mars 2000, et un résumé des procès-verbaux des réunions du comité de gestion de la mission est maintenant envoyé régulièrement à tous les EC ainsi qu'à tous les ERP. Le PDC dirige désormais les réunions de la section commerciale et l'administration tient aussi régulièrement des réunions sous la direction de l'agent-gestionnaire consulaire (AGC).

1.7 La composition du comité d'examen des marchés de la mission fait actuellement l'objet d'une mise à jour puisqu'un membre du comité quittera la mission au cours des mois à venir. Un seuil de 5 000 $ CAN sera appliqué. À partir du 1er juillet 2000, le comité d'examen des marchés de la mission devrait passer en revue tous les marchés dont la valeur dépasse ce seuil.

Programme de promotion du commerce international (PCI)

2.1 Vue d'ensemble du programme - Sao Paulo

2.1.1 Le programme de PCI à Sao Paulo, *** s'applique à l'ensemble des activités de commerce pour le Brésil, sauf pour ce qui est des marchés publics. Le rôle du PDC est assez complexe car sa responsabilité s'étend aux deux consulats de Rio de Janeiro et de Belo Horizonte. Les relations entre ces trois bureaux sont excellentes. En plus du PDC, le personnel du programme de PCI à Sao Paulo est constitué de deux agents canadiens, de sept agents commerciaux (AC) recrutés sur place dont un à contrat jusqu'en mars 2001 et de cinq employés de soutien. Un employé contractuel à temps partiel (trois jours par semaine), spécialiste des aliments fonctionnels (agriculture), fait aussi partie du personnel. Ce contrat est payé par le ministère de l'Agriculture et de l'Agroalimentaire et se termine à la fin du mois de mars 2000. La Société pour l'expansion des exportations (SEE) prévoit envoyer un représentant durant le nouvel exercice financier étant donné que le financement semble être un élément essentiel à la réalisation des projets. Selon la mission, l'intégration d'un représentant de la SEE se ferait très bien.

2.1.2 En général, les agents du programme de PCI apportent de façon efficace leur soutien et leurs conseils aux entreprises canadiennes qui veulent percer sur le difficile marché, traditionnellement très réglementé et protectionniste qu'est le marché brésilien. Le programme est au peloton de tête en ce qui a trait à la mise en oeuvre de la nouvelle façon de faire du Ministère concernant l'administration de ce programme. Avec efficacité, les employés ont élargi leurs contacts de base avec les équipes sectorielles commerciales Canada (ESCC), les autres services ministériels, les associations et les intérêts provinciaux.

2.1.3 À la suite de la dévaluation du réal brésilien et de la prévision de reprise de l'économie mondiale, on s'attend maintenant à ce que l'économie brésilienne, qui a subi des baisses importantes au cours des deux dernières années, prenne de l'expansion. Grâce à une population de 165 millions de personnes et à un gouvernement démocratique désirant fortement s'impliquer dans la mondialisation, le Brésil offre beaucoup de potentiel vis-à-vis de l'exportation canadienne de produits et de services et du point de vue de l'investissement au pays et de l'investissement brésilien au Canada.

2.1.4 Huit secteurs ont été ciblés en tant que marchés prioritaires. Il y a quatre autres secteurs qui constituent des marchés de second rang, mais qui pourraient toutefois devenir des marchés actifs. Les agents commerciaux connaissent bien ces secteurs. La plupart des agents savent s'y prendre avec la technologie qui leur est offerte, utilisant de plus en plus Internet comme outil de recherche.

2.2 Gestion du programme

2.2.1 *** Le PDC, pratiquement dès son arrivée en août 1998, a adopté une approche plus souple en matière de gestion du programme car il a senti que le personnel avait vécu des difficultés avec les méthodes précédentes de gestion. Le PDC se fie beaucoup à ses deux agents canadiens, les « chefs d'équipe », pour l'administration courante du programme. À ce niveau, les deux chefs d'équipe sont plus au fait de la charge de travail des AC que le PDC. Les chefs d'équipe tiennent le PDC informé de ce qui se passe dans le programme. Le PDC peut aussi retracer les activités des AC grâce à WIN Exports, la base de données sur les clients du Service des délégués commerciaux. Il apparaît évident que le PDC exerce un très bon contrôle sur les activités générales du programme. Il consacre de nombreuses heures à la supervision de la gestion du programme.

2.2.2 Le PDC est respecté des membres du personnel et il entretient de bonnes relations avec eux. L'approche qu'il préconise lui vaut toutefois d'être considéré comme gardant ses distances vis-à-vis du programme. Les AC pensent que des relations plus étroites avec le PDC amélioreraient les communications. Cette perception des AC pourrait être attribuable au fait que le PDC a délégué aux deux chefs d'équipe le pouvoir de s'occuper des affaires courantes concernant les AC. Les chefs d'équipe président aussi les réunions d'employés hebdomadaires alors que le PDC n'y assiste que périodiquement. Bien qu'ils aient mentionné que le PDC est disponible pour eux quand ils ont besoin de le voir, les AC ont l'impression que le PDC n'est pas vraiment au courant de ce qu'ils font.

2.2.3 Alors que le personnel apprécierait un dialogue plus direct avec le PDC, on croit que ce dernier fait de la micro-gestion de dépenses plutôt que de la planification détaillée de l'utilisation des fonds disponibles. La visite à Rio de Janeiro a résulté en la recommandation de constituer ce consulat en centre de coûts distinct, avec son propre budget. Cela évitera la nécessité pour le PDC d'avoir à approuver et à signer chaque transaction financière pour le consulat à Rio de Janeiro. Le temps ainsi économisé devrait permettre au PDC d'améliorer le contrôle de la qualité de la prestation des six principaux services, tel que préconisé dans la « nouvelle façon de faire ».

2.2.4 Le programme profiterait également d'un rapport montrant un « instantané » de la section commerciale, à savoir où elle en est à n'importe quel moment. Cela inclurait les activités principales et les visites auxquelles la section a participé, un résumé de chaque secteur prioritaire, les appels d'offres d'intérêt particulier pour les entreprises canadiennes, l'état des projets en cours, des exemples de réussite, des données statistiques sur le commerce, etc. Ce rapport, utilisé dans nombre de nos missions afin de garder informés le chef de mission, le gestionnaire de programme et l'AC, requiert un minimum d'efforts à cette fin. Ce rapport doit être considéré comme une « meilleure pratique », et des modèles se trouvent sur le site Internet de Horizons.

2.2.5 Le programme est actuellement divisé en deux sections, chacune dirigée par un chef d'équipe. Le consul et délégué commercial, de niveau FS 02, a quatre AC et un adjoint commercial sous ses ordres, en plus de l'employé contractuel à temps partiel au secteur de l'agriculture. L'AC au consulat à Belo Horizonte relève aussi de lui. Les activités de promotion du commerce sont assez étendues et semblent bien préparées. La documentation montre que le personnel évalue objectivement les résultats de ces activités (par exemple, présence à certaines foires commerciales) et recommande ou non la continuation de ces activités. Le vice-consul et délégué commercial adjoint, de niveau FS 01, a trois AC et trois adjoints commerciaux sous ses ordres, et est responsable du centre d'information. L'équipe de vérification a été impressionnée par les façons de faire de ce dernier et par son approche équipe. Il n'est pas fréquent de voir un cadre subalterne répartir la charge de travail d'agents beaucoup plus expérimentés, les superviser, et réussir. Cet agent, cependant, est d'une qualité exceptionnelle : il possède les qualités d'un bon dirigeant et a su relever le défi de façon efficace. Puisqu'on a de la difficulté à remplacer le consul et délégué commercial FS 02 en prévision de son départ cet été, le Ministère affectera à ce poste un délégué commercial adjoint subalterne, à sa première affectation à Sao Paulo. La venue de ce nouvel agent pour superviser des AC d'expérience représentera un défi de taille. Cela pourrait également nécessiter une réorganisation de la charge de travail et exigera sans aucun doute que le PDC s'implique davantage dans les activités courantes.

Recommandations à la mission

2.2.6 Le premier délégué commercial devrait mettre davantage la « main à la pâte » dans sa gestion du programme de PCI. Il devrait présider les réunions hebdomadaires du personnel du programme et consacrer plus d'efforts à l'amélioration des communications au sein du programme de PCI.

2.2.7 Le premier délégué commercial devrait organiser une journée de réflexion à l'intention du personnel du programme de PCI à Sao Paulo, Rio de Janeiro et Belo Horizonte afin de communiquer sa vision du programme et de fixer des objectifs spécifiques atteignables à court et à long terme.

2.2.8 Le programme devrait prévoir la production d'un rapport qui fournisse un « instantané » des principales activités en cours qui consomment des ressources afin de tenir informés l'ambassadeur, le chef de mission et l'AC.

Réponses de la mission

2.2.6 Le PDC préside les réunions hebdomadaires du personnel depuis mars 2000. Un ordre du jour ouvert accessible sur le lecteur « i » de l'ordinateur permet à tout le personnel du programme de PCI de suggérer des sujets de discussion pour les réunions.

2.2.7 Une journée de réflexion pour le personnel du programme de PCI des trois bureaux est actuellement à l'étape de la planification, y compris les consultations à propos de la date et du contenu.

2.2.8 Le rapport instantané est à l'ordre du jour de la prochaine réunion de la section commerciale. Le but est de rassembler l'information de diverses sources déjà disponibles à la mission en vue de produire une synthèse globale.

2.3 Planification

2.3.1 Certains mécanismes liés à la planification du programme de PCI sont en place. Parmi ceux-ci, on compte la stratégie du Canada pour le Brésil, document que la mission a élaboré conjointement avec la mission à Brasilia. De plus, une entente de responsabilité du chef de mission énonçant les priorités stratégiques et les priorités du service, dont la plupart concernent le programme de PCI, a été conclue. Par ailleurs, le dialogue continu entre le personnel du programme et les équipes sectorielles commerciales Canada (ESCC) a permis l'élaboration de plans d'activités pour tous les secteurs prioritaires. Ces plans sont un parfait outil pour assurer une meilleure coordination avec les ESCC et donnent d'excellents " instantanés ", entre autres, de la situation actuelle du marché, des débouchés potentiels actuels, des défis à relever et des activités proposées pour le secteur.

2.3.2 Selon les statistiques les plus récentes pour l'année financière en cours (23 février), il est évident qu'une amélioration de la planification serait profitable au programme, qui n'a fait qu'un usage limité de ses crédits de promotion et de déplacement. Cette situation s'explique partiellement par le fait que la majeure partie des crédits de promotion ait été affectée à la mission seulement après la mi-mai. Le budget de 24 000 $ du fonds spécial de promotion du commerce, qui sert à financer un large éventail d'activités du programme de PCI, a été dépensé à raison d'environ 1 000 $ par mois seulement. Ces dépenses totalisent 10 671 $. Le programme de promotion du commerce international dispose d'un budget de 66 000 $ pour la réalisation des 19 projets prévus pour l'année financière en cours, mais seulement 13, totalisant 50 755 $, seront mis en oeuvre dans les deux derniers mois de l'année. étant donné le court délai d'exécution dont on dispose avant la fin de l'année financière pour réaliser les projets, il semble que les efforts qu'il faudra déployer soient quelque peu irréalistes. Un raisonnement semblable peut aussi s'appliquer au budget de déplacements de 95 500 $ qui, lors de la dernière vérification, accusait un solde non dépensé de 38 738 $.

2.3.3 Des mesures pourraient être prises dans le cadre du programme, non seulement pour améliorer sa planification, mais aussi pour accroître la responsabilisation à l'égard de la réalisation des activités planifiées. Le document de responsabilité du chef de mission pourrait être renforcé par un engagement entre le chef de mission et le PDC énonçant en termes qualitatifs et quantitatifs les attentes relatives au programme pour l'année. La détermination d'une date d'achèvement, ainsi que la description des ressources nécessaires et des résultats attendus contribueraient aussi à l'amélioration des plans d'activités. Actuellement, ces plans ne sont pas au point comme outil d'évaluation et de contrôle du rendement de l'agent commercial responsable. Le consulat à Rio de Janeiro a résolu le problème en reliant le plan d'activités à un " plan d'action stratégique " qui sert de document de responsabilité pour l'agent commercial et son adjoint. Ce plan d'action stratégique est continuellement évalué et révisé lors des réunions périodiques du personnel.

Recommandation à la mission

2.3.4 Afin d'améliorer la planification et la responsabilisation au sein du programme de PCI, la mission devrait :

  • s'assurer que les plans d'activités sectoriels approuvés indiquent les délais d'exécution, les exigences en ressources et les résultats attendus; et,
  • utiliser les plans d'activités sectoriels comme outil d'évaluation du rendement des agents.

Réponse de la mission

2.3.4 Les plans d'activités sectoriels sont maintenant établis selon un nouveau modèle qui inclut les activités prévues, les délais d'exécution, les exigences en ressources et les résultats attendus. La préparation et la mise en oeuvre de ces plans seront utilisées lors des prochaines évaluations du rendement du personnel.

2.4 Nouvelle façon de faire en matière de gestion du programme

2.4.1 Le personnel du programme s'est facilement adapté à la « nouvelle façon de faire » préconisée par le Service des délégués commerciaux du Canada. Tout le personnel semble croire en ce nouveau concept; dorénavant, il ne se charge plus des réservations d'hôtel ni de l'accueil des visiteurs à l'aéroport. Sept différents fournisseurs de services offrent de l'aide pour les nombreuses missions en visite au Brésil, et ces missions doivent maintenant payer pour ces services. Par ailleurs, les ressources internes du programme ne sont plus utilisées pour la série de festivals qui ont lieu dans les diverses régions. Ces festivals étaient très exigeants et accaparaient considérablement les ressources du programme. Désormais, le PDC a recours à la sous-traitance pour une grande part du travail lié à ces festivals, et ce sans frais pour le programme. De plus, la mise en place d'un centre d'information a eu un effet considérable sur le fonctionnement du programme. Les agents commerciaux, en fait, ont joué un rôle déterminant en faisant valoir la nécessité d'un tel centre et en élaborant bon nombre des procédures qui sont actuellement en usage.

2.4.2 Le centre d'information est bien plus qu'un service de correspondance. Bien qu'il reçoive environ 60 demandes de renseignements par jour, le personnel, entre autres tâches, suit, la trace de toutes les demandes reçues dans WIN, produit un bulletin commercial mensuel pour 500 destinataires canadiens, coordonne un bulletin commercial trimestriel qui est acheminé à 1 000 entreprises brésiliennes, produit des rapports et des documents d'information économique et commerciale de nature générale, prépare des communiqués de presse, fournit un service de coupure de presse portugaise locale, lequel n'est pas accessible par Internet, administre le site Web de la mission et du consulat à Rio de Janeiro, sert de point de contact pour l'administration centrale du MAECI, le Centre des occasions d'affaires internationales (COAI), et l'Unité d'appui aux postes; et crée des présentations sur Powerpoint pour toutes les sections de la mission. Il est aussi prévu que la mission à Brasilia et celle à Sao Paulo unissent leurs efforts pour créer le site Web de l'équipe du Brésil.

2.4.3 Des normes de service ont été établies pour le centre d'information. Les réponses préliminaires (accusant réception de la demande de renseignement et précisant l'agent commercial chargé de fournir une réponse détaillée) sont fournies dans les 24 heures suivant la demande. Une réponse détaillée suit dans les cinq jours ouvrables. Les demandes courantes sont directement traitées par le centre. En 1998, le centre d'information a enregistré un total de 15 000 entrées dans WIN. En 1999, on a enregistré moins d'entrées dans WIN puisqu'il a été remplacé par un nouveau système appelé WIN ONLINE et que ce système a été en panne durant plusieurs mois. WIN est à nouveau utilisé le temps que l'administration centrale ait fini de travailler à une nouvelle version de WIN ONLINE.

2.4.4 Le fait d'avoir un centre d'information a eu un certain nombre de retombées positives. Le nombre de demandes traitées par chacun des agents commerciaux a été réduit de 30 à 40 pour cent. Cela a permis aux agents d'être plus proactifs à réunir les renseignements sur le marché et à développer des pistes de clients éventuels. On affirme également que la qualité du rendement, par exemple les réponses aux demandes, les rapports et les renseignements sur les marchés, s'est améliorée. Les agents commerciaux disposent de plus de temps pour se consacrer à fond aux exportateurs les mieux préparés. L'équipe de vérification qui a examiné un échantillon de la correspondance a trouvé que les réponses étaient complètes, bien rédigées et formulées suivant les directives de l'administration centrale. Cependant, il reste à déterminer l'impact réel de ces nouvelles initiatives sur les ressources - un domaine encore méconnu, qui nécessitera un suivi minutieux pour s'assurer que toutes les ressources sont utilisées de façon optimale maintenant qu'on a retiré aux agents commerciaux une grande partie de leurs tâches routinières.

Recommandation à la mission

2.4.5 La mission devrait surveiller de près et tenter de quantifier la charge de travail de tous les agents commerciaux pour s'assurer d'une utilisation optimale des ressources.

Réponse de la mission

2.4.6 Bien qu'il soit difficile de quantifier la charge de travail des agents commerciaux, le PDC a pour rôle d'examiner la performance et le rendement de tout le personnel de sa section.

2.5 Résultats du sondage auprès de la clientèle

2.5.1 Les responsables du programme ont analysé les résultats du premier sondage auprès de la clientèle lequel faisait état de bons résultats dans l'ensemble pour la prestation des principaux services et faisait ressortir les domaines qui nécessitaient une amélioration. Les responsables du programme ont mis sur pied un plan d'action qui implique tout le personnel et qui vise à améliorer les services. Dans la réalisation de ce sondage, on a rassemblé les informations recueillies sur les clients des trois missions, c'est-à-dire Sao Paulo, Rio de Janeiro et Belo Horizonte. Par conséquent, il n'a pas été possible de mesurer la satisfaction du client au point de prestation. Un nouveau sondage auprès de la clientèle sera entrepris sous peu et devrait résoudre ce problème.

Recommandation à la mission

2.5.2 Le nouveau sondage auprès de la clientèle devrait être effectué de manière à permettre aux dirigeants de distinguer les résultats pour chacune des trois missions, soit Sao Paulo, Rio de Janeiro et Belo Horizonte.

Réponse de la mission

2.5.2 La mission fournira tel que demandé des listes séparées durant la préparation du sondage auprès de la clientèle, mais fait remarquer que la petite taille de certains bureaux (notamment Belo) signifiera que les résultats du sondage correspondront à une évaluation très personnelle de l'unique agent en poste. De plus, les résultats agrégés du programme de PCI au Brésil, c'est-à-dire pour Sao Paulo, Rio de Janeiro et Belo Horizonte, constituent des données utiles pour la planification globale du programme, et à ce titre seront conservés.

2.6 Programme des affaires publiques

2.6.1 Les activités reliées aux affaires publiques de la mission sont gérées par le centre d'information et sont financées au moyen de crédits du fonds d'initiative de la mission (FIM) attribués par la direction géographique LSR. Au cours de l'année financière 1998-1999, quatre projets importants ont ainsi été financés, ayant absorbé la totalité des fonds de 15 000 $ affectés à la mission. Les rapports présentés à LSR étaient conformes aux normes ministérielles de gestion du fonds d'initiative de la mission.

2.6.2 Pour l'année 1999-2000, six projets, d'un coût estimatif total de 22 500 $, avaient été retenus en vue d'un tel financement. Au premier jour de l'année financière, le budget s'élevait à 15 000 $, mais ce montant a dû être ramené à 14 000  $ au mois de décembre. Au moment de la vérification, il restait un solde d'environ 5 000 $ qui devait être dépensé avant la fin de l'exercice. La mission reconnaissait le risque de fonds non utilisés, mais la raison principale pour laquelle une partie importante du budget du FIM n'avait pas été dépensée en cette fin d'exercice était la date de réalisation d'un des projets visés, puisqu'il s'agissait d'un projet de la « semaine de la francophonie », devant avoir lieu dans les deux dernières semaines du mois de mars.

2.7 Activités du compte à fins déterminées

2.7.1 Les responsables du programme de promotion du commerce internationale (PCI) à Rio de Janeiro avaient inclus dans leur plan d'activités pour 1999-2000 une mission axée sur le secteur du pétrole et du gaz au Brésil et, dans un courriel daté du 6 juillet 1999, sollicitaient la participation de partenaires canadiens. Dans la proposition de projet, il est indiqué qu'un « budget complet des coûts » sera fourni aux partenaires intéressés. Les dossiers financiers de la mission montrent qu'au mois d'octobre 1999, des avances en espèces à justifier, totalisant 19 427 $, avaient été fournies au vice-consul et au délégué commercial adjoint à Rio de Janeiro, pour le financement de la mission sur le pétrole et le gaz.

2.7.2 Le PDC a soumis à l'équipe de vérification un rapport descriptif de la mission organisée à Rio de Janeiro entre le 20 et 22 octobre 1999 ainsi qu'une comptabilité incomplète relative aux avances à justifier mentionnées plus haut. Cette documentation n'était appuyée ni par un plan budgétaire ni par une entente de mission d'affaires auxquels des déboursements individuels auraient pu être liés, ce qui a empêché le gestionnaire de programme responsable d'approuver la demande telle que soumise. La demande finale devrait prendre la forme d'un rapport aux partenaires au lendemain de l'événement, qui identifierait toutes les sources de financement (tant canadiennes que locales, c'est-à-dire de la part de partenaires du Brésil), avec détails à l'appui des déboursements. Selon la forme dans laquelle le rapport avait été présenté le 23 février, il était impossible de déterminer si les partenaires d'affaires qui avaient investi dans ce projet financé conjointement en ont eu pour leur argent. Les responsables de la mission ont donc rédigé avant la fin de l'exercice un rapport financier qui détaillait les revenus et les dépenses associés à la mission sur le pétrole et le gaz. Le rapport descriptif et les rapports financiers produits à la fin de cette mission commerciale serviront de modèles pour les projets similaires que la mission réalisera dans le cadre du programme de PCI.

2.8 Réseau de centres d'éducation canadiens (RCEC)

2.8.1 Un bureau du RCEC, filiale en propriété exclusive de la Fondation Asie Pacifique, est situé à l'entrée du consulat général à Sao Paulo, conformément à un protocole d'entente signé en 1998. Le protocole d'entente est géré par un comité consultatif de l'éducation, présidé par un membre du comité directeur de l'ambassade à Brasilia. En plus de ce protocole d'entente, le CEC occupe 18 mètres carrés de l'espace de travail du consulat général, pour lesquels le CEC n'est pas facturé, selon les dispositions de l'entente conclue avec le CECN. Il est entendu que cet arrangement restera en vigueur jusqu'à ce que le consulat déménage dans de nouveaux locaux au mois de septembre 2000. Le protocole d'entente prévoit le réexamen de l'accord de contribution entre le MAECI et le RCEC, eu égard à un tel changement de circonstances. Toutefois, au moment de la vérification, le consul général ne savait pas si le CEC avait l'intention de maintenir une présence à Sao Paulo au-delà du mois de septembre 2000.

2.8.2 En plus des services mentionnés dans le protocole d'entente, la mission se charge de la gestion de la trésorerie et de l'émission des chèques pour le compte des CEC, en substance en conformité avec la politique sur la gestion des comptes en fiducie. Néanmoins, il n'y a pas de preuve d'une entente détaillée en règle entre la mission et le CEC pour ce qui est des questions administratives, autre que le protocole d'entente du 16 janvier 1998 dont le libellé est plutôt général. Plus de précisions sur le contenu de ce genre d'entente sont données dans la circulaire administrative 7/95 (SBD) du 28 août 1995.

Recommandations à la mission

2.8.3 Une déclaration écrite, énumérant les obligations de la mission et du CEC, devrait être rédigée et faire l'objet d'un suivi pour faciliter les relations avec l'organisme non gouvernemental.

Réponse de la mission

2.8.3 À la suite de la vérification, le CEC-SPALO a loué ses installations et s'est trouvé un autre emplacement à ses frais. Ni les fonds de la mission ni les fonds du Ministère n'ont été utilisés pour ce déménagement. D'un point de vue administratif, tous les liens ont été coupés, à l'exception des services continus d'émission de chèques. Les fonds reçus par le CEC-SPALO (engagements codés par le Réseau des CEC) sont déboursés selon les notes de paiement signées par le directeur du CEC-SPALO. La remise des notes de paiement et la reprise des chèques sont la responsabilité du CEC-SPALO uniquement. Si tout va bien, ces arrangements n'auront plus cours en septembre 2000, car le CEC-SPALO s'attend à recevoir le statut juridique lui permettant d'ouvrir ses propres comptes bancaires. En ce qui a trait au programme et à la politique, les relations avec le MAECI et le CIC se poursuivent à la mission, conformément au protocole d'entente.

Recommandation à l'ACE

2.8.4 Une décision concernant l'octroi d'une aide financière supplémentaire au CEC afin que ce dernier puisse demeurer à Sao Paulo doit être prise dans les plus brefs délais.

Réponse de l'ACE

2.8.4 Pour le moment, l'aide financière accordée au CEC à Sao Paulo ne sera pas renouvelée.

Recommandation à la LSR

2.8.5 Aucune aide financière additionnelle ne devrait être accordée concernant l'administration du CEC à Sao Paulo avant la signature d'un addendum au protocole d'entente du 16 janvier 1998 entre l'ambassade au Brésil et le Réseau des CEC.

Réponse de la LSR

2.8.5 Le CEC à Sao Paulo ne partage plus les locaux du consulat général; il possède maintenant ses propres installations. Aucune aide financière n'est actuellement accordée pour l'administration du CEC à Sao Paulo.

Rio de Janeiro

3.1 Vue d'ensemble du programme

3.1.1 Le consulat à Rio de Janeiro relève directement du PDC à Sao Paulo et est dirigé par un vice-consul et délégué commercial adjoint, employé de niveau FS 01 dont c'est la première affectation. Le personnel est constitué d'un agent commercial (CO), d'un adjoint commercial, d'un adjoint consulaire et d'un chauffeur/messager. Un consul honoraire fait aussi partie du personnel, mais il n'était pas disponible lors de la visite de l'équipe de vérification le 24 février 2000.

3.1.2 Le secteur du pétrole et du gaz est dominant dans la charge de travail du consulat : 80 % des efforts du programme de PCI s'y rapportent. Le vice-consul et l'agent commercial travaillent conjointement dans ce domaine. Il s'agit d'un secteur en pleine expansion où l'on attend de 6 à 7 milliards de dollars américains d'investissements internationaux au cours de la prochaine décennie. Les multinationales commencent à entrer sur ce marché, et quoique le potentiel soit énorme, il est difficile pour les entreprises canadiennes d'y accéder. Les secteurs de l'aérospatiale et de la défense complètent en grande partie la charge de travail du consulat.

3.2 Gestion du programme

3.2.1 Le consulat est bien géré par un personnel très qualifié et travaillant. Le moral semble excellent et il règne un bon esprit d'équipe parmi les employés. Ces derniers peuvent tous communiquer efficacement dans les deux langues officielles. L'employé de niveau FS 01 entretient d'excellentes relations avec le PDC et le consul honoraire. Le consul honoraire est respecté et il a présenté le vice-consul à de nombreuses personnalités importantes du milieu des affaires.

3.2.2 Il ne s'agit pas d'un poste pour un agent subalterne à sa première affectation. *** Un employé de niveau FS 02 occupait auparavant le poste.

3.2.3 La planification qui entre en jeu dans ce programme est impressionnante. Il y a tout d'abord un plan d'activités sectoriel qui est relié à un « plan d'action stratégique ». Le plan d'action stratégique sert de document de responsabilité pour le vice-consul, l'agent commercial et l'adjoint commercial. La performance des ERP est évaluée selon ce plan. Tous les agents commerciaux travaillent à la réalisation des objectifs du programme. Cette approche ascendante est l'élément clé de la démarche de responsabilisation. Des réunions ont lieu toutes les semaines afin d'évaluer les engagements pris dans le plan d'action stratégique. Les procès-verbaux de ces réunions sont conservés.

3.2.4 Le vice-consul travaille plus de 50 heures par semaine. Il croit fermement qu'un nouveau poste d'agent commercial est nécessaire. (Présentement, faute d'espace, l'ajout d'un tel poste semble impossible.) Il a fait remarquer que l'état brésilien d'Espinita Santo, l'un des deux états dont ce consulat est responsable, n'a jamais été visité. Parmi les 28 états du Brésil, il s'agit de celui qui a connu la plus forte croissance économique en 1999. Cette région industrielle est en constante expansion et elle se caractérise par un grand nombre d'usines pétrochimiques et par la diversité de ses industries.

3.2.5 Le programme pourrait tirer profit de participations à des colloques sectoriels spécialisés. Le fonds spécial de promotion du commerce pourrait être utilisé pour financer la participation à ces colloques. Selon le vice-consul, il faut tirer parti de ces événements qui sont l'occasion de connaître les différents secteurs et de constituer de nouveaux réseaux avec des personnes-ressources clés.

3.2.6 Le consulat est situé au 27e étage d'un immeuble connu, bien conçu et d'accès facile car situé au coeur de la ville, le RioSul Tower. L'espace y est très restreint. La mission songe à déménager au 29e étage justement pour cette raison. Une récente visite a été effectuée par le responsable régional de la sécurité (RRS) qui a exprimé son inquiétude pour la sécurité du personnel à cause de la proximité d'une banque. Le RRS a également fait remarquer que le consulat, n'étant pas officiellement reconnu en tant que consulat par le gouvernement brésilien, n'avait par conséquent pas droit à l'immunité et aux privilèges associés à une telle reconnaissance. Il a été recommandé que des démarches auprès du ministère des Affaires étrangères du Brésil soient entreprises afin que le consulat soit sanctionné en tant qu'emplacement consulaire.

3.2.7 Le 29e étage avait semblé attrayant parce que les bureaux de la compagnie en charge de l'administration de l'édifice (Brascan) ainsi que ceux du consul honoraire y sont situés. Récemment, l'administration de l'édifice a offert un espace adjacent à celui déjà occupé - cet espace doublerait en effet la superficie de celui de 111m2 présentement en location. Cet espace devrait être disponible plus tard, au cours de l'année civile. Cette solution serait plus rentable que de déménager au 29e étage. Le vice-consul est lui aussi en faveur de cette expansion. Il semble également que cette solution atténuerait l'inquiétude en ce qui concerne la sécurité puisque les bureaux seraient encore plus éloignés de la banque. Toutefois, se retrouver au 27e ou au 29e étage n'exclut toujours pas les risques en cas d'incendie car il n'est pas clair si cet édifice se conforme entièrement aux normes canadiennes en matière de sécurité-incendie.

Recommandation à HPF

3.2.8 étant donné la complexité d'un tel poste, dorénavant, HPF devrait s'assurer que le consulat à Rio de Janeiro compte parmi son personnel un employé de niveau FS 02 qui parle couramment le portugais.

Réponse de HPF

3.2.8 Nous avons pris note de votre recommandation et nous tenterons d'affecter à ce poste quelqu'un qui parle le portugais.

Recommandations à la mission

3.2.9 Le vice-consul devrait surveiller de près la charge de travail associée au programme de PCI, et si un poste supplémentaire d'agent commercial était jugé nécessaire, une étude de cas devrait être réalisée et présentée au PDC et à l'administration centrale (SMD/LGD/HRL), pour étude.

3.2.10 Le consulat devrait présenter une étude de cas au PDC pour lui permettre de se faire allouer une part du fonds spécial de promotion du commerce afin de mieux atteindre les objectifs du programme.

Réponses de la mission

3.2.9 Suite à la vérification, la direction géographique a reconnu la nécessité d'un nouveau poste d'employé canadien (ERP) à RIO qui sera comblé par un agent dont c'est la première affectation. Le PDC et le vice-consul surveilleront de près les charges de travail et interviendront lorsque nécessaire, en ce qui concerne les ressources du consulat.

3.2.10 Selon la politique actuelle, le consulat à RIO a accès aux crédits du fonds spécial de promotion, comme tous les autres agents commerciaux et les ERP du programme de PCI. Des études de cas doivent toutefois être présentées au PDC pour examen et approbation.

Recommandation à SRD

3.2.11 L'acquisition d'un espace additionnel, adjacent à celui présentement occupé ou au 29e étage, devrait être longuement étudiée pour s'assurer de trouver la solution la plus sécuritaire et la plus rentable face au sérieux problème d'espace de la mission.

Réponse de SRD

3.2.11 SRSK s'occupera de donner suite au projet, dans le cadre de l'établissement des priorités de la direction générale. Un rapport d'étape sera présenté à l'administration vers le début de juin. Si un déménagement est finalement approuvé, la décision de rester ou de s'installer sur un étage supérieur, comme recommandé par SIV, sera prise en considérant d'abord la sécurité-incendie et physique, et ensuite le coût. (À moins que SRD ait l'assurance que les installations de protection contre l'incendie et de sécurité sont adéquates, on se limite habituellement aux huit premiers étages pour les nouvelles chancelleries dans les immeubles à plusieurs locataires.)

3.3 Centre de coûts

3.3.1 Actuellement, la mission à Sao Paulo traite les dépenses du bureau commercial, à l'exception des dépenses courantes qui sont payées à partir d'un compte d'avances temporaires de 2 000 $ au nom du vice-consul. Les notes de frais sont soumises à Sao Paulo et généralement remboursées dans un délai de trois jours. Le consulat n'a pas de budget de fonctionnement à partir duquel il peut planifier ses activités. Constituer ce consulat en « centre de coûts » avec son propre budget (lequel pourrait inclure les crédits du fonds spécial de promotion du commerce - voir 2.3.2) lui permettrait de mieux planifier son programme pour l'année et d'enlever au PDC à Sao Paulo la responsabilité d'approuver et de signer chaque transaction financière. L'orientation et les lignes directrices nécessaires aux fins de responsabilisation financière devront être fournies au vice-consul.

Recommandations à Sao Paulo

3.3.2 Le consulat à Rio de Janeiro devrait être constitué en centre de coûts avec son propre budget afin de permettre au vice-consul de mieux planifier son programme.

3.3.3 Le consulat devrait se voir fournir des instructions et des lignes directrices claires sur la manière de dépenser ce budget afin de garantir qu'on puisse rendre compte de l'utilisation de tous les fonds.

Réponses de Sao Paulo

3.3.2 Un centre de coûts distinct pour l'année fiscale 2000-2001 est constitué pour RIO, et on allouera un budget séparé pour les besoins de planification du consulat, incluant des indemnités de représentation et de déplacement (comme pour les années précédentes), et les autres dépenses : fournitures de bureau, entretien, et tout ce qui touche les véhicules.

3.3.3 Puisque toutes les transactions financières devront continuer à être traitées dans le SGI à SPALO, on fournit à RIO une allocation qui lui permettra de dépenser des fonds (par une avance de petite caisse), avec une documentation complète envoyée à SPALO chaque mois pour le réapprovisionnement de l'avance. RIO sera responsable du suivi des dépenses et de la fourniture des demandes documentées pour des fonds additionnels, au besoin. L'envoi d'une documentation complète et l'approbation des avances et des dépenses qui ne sont pas incluses dans ce budget de fonctionnement continueront aussi d'être exigés.

Programme des services consulaires

4.1 Gestion du programme

4.1.1 Le programme des services consulaires administré par la mission couvre la portion sud du Brésil et comporte un éventail complet de services consulaires qui sont fournis par un personnel dévoué de 1,5 employé. Cela comprend des services notariaux consulaires et l'émission de passeports, qui satisfont ou dépassent les normes ministérielles relatives aux services offerts au public. De plus, les points de service satellites des consulats à Rio de Janeiro et à Belo Horizonte fournissent de la documentation sur les services notariaux et les passeports d'urgence aux résidents canadiens. Récemment, on a réussi à mettre à jour les bases de données en direct des services consulaires. Cependant, si tout le personnel opérationnel n'utilise pas efficacement la technologie disponible, on risque de se retrouver à nouveau avec un arriéré de travail.

4.2 Services aux citoyens canadiens

4.2.1 Environ 1 800 des 2 600 résidents canadiens inscrits du pays habitent dans le territoire du consulat, ce qui cadre avec l'émission d'environ 30 passeports par mois. Le taux très bas d'erreurs dans l'émission des passeports sur une longue période témoigne du dévouement et de la compétence du personnel de la section. Un travail remarquable a été effectué durant la dernière année pour mettre à jour le Plan consulaire d'urgence de la mission, y compris sa distribution au réseau des responsables consulaires dans tout le pays.

4.2.2 Le personnel a connu quelque difficulté à apprendre comment se servir de la nouvelle suite logicielle des services consulaires de manière opportune. Bien que les données nécessaires aient finalement été entrées, cela a souvent été fait après coup par un employé de soutien plutôt qu'au moment de la prestation des services consulaires. Heureusement, l'indispensable grande qualité des services a été maintenue, malgré la répétition inutile des tâches dans l'exécution de ce programme.

4.2.3 Les droits consulaires payés par chèque postal sont convertis en espèces avant d'être envoyés à la section de la comptabilité pour le dépôt, ce qui évite les risques de perte de fonds par les employés qui manipulent l'argent.

4.2.4 Le transfert mensuel des droits consulaires en provenance des consulats se fait habituellement par l'entremise du bureau de poste dans des enveloppes sécuritaires; toutefois, des sommes importantes ont été envoyées par chèque ou par virement bancaire. Un seuil devrait être établi pour le transfert des droits consulaires et des frais d'obtention d'un passeport à la mission centrale à Sao Paulo uniquement par virement bancaire ou par chèque, et il devrait être communiqué par écrit aux consulats.

4.2.5 Les reçus officiels pour les services consulaires contiennent des descriptions de services rédigés dans une langue autre que celle utilisée pour la description des services dans le barème des droits consulaires, ce qui rend le rapprochement des dépôts et des droits réglementaires inutilement compliqué.

4.2.6 *** et sans mettre en doute la qualité exceptionnelle des services qu'il offre au public, il demeure qu'on a observé des complications quant à l'uniformité de l'utilisation de la suite logicielle des services consulaires, ce qui s'est traduit par la répétition de l'entrée de données dans les opérations de gestion des passeports et des cas relevant des affaires consulaires.

4.2.7 Les deux principaux ERP chargés du programme de services consulaires se rapportent chacun à un superviseur différent; par contre, les quatre employés responsables de la gestion du programme ont surmonté les difficultés potentielles de cette organisation en matrice grâce à leur conscience professionnelle, en maintenant des normes de service appropriées. Néanmoins, l'établissement d'objectifs spécifiques pour les tâches de chacun des employés pourrait éviter une éventuelle confusion dans la gestion des responsabilités de la mission.

Recommandations à la mission

4.2.8 Tous les droits consulaires ainsi que les coûts d'affranchissement et de messagerie payés à la section consulaire en argent ou par chèque devraient être transférés dès réception à la section de la comptabilité pour un dépôt immédiat au compte bancaire de la mission, afin de créditer le revenu des droits consulaires et des frais d'obtention d'un passeport ou le budget de la mission affecté à l'affranchissement et à la messagerie.

4.2.9 Afin de faciliter le rapprochement des dépôts, les reçus officiels pour les services consulaires devraient être émis en fonction du barème des droits correspondant à chaque type de service.

4.2.10 La préparation des données d'entrée du consulat et des passeports par le représentant consulaire, qu'elle se fasse à la main ou à la machine à écrire, suivie de l'entrée de cette même information dans la suite logicielle des services consulaires par l'adjoint administratif entraînent un déploiement d'efforts inutiles et cette façon de procéder devrait cesser. Une mesure corrective devrait débuter par une évaluation formelle du rendement des employés, qui porterait, entre autres, sur le respect des délais concernant l'abandon progressif des anciens systèmes de gestion des cas relevant des affaires consulaires et de la préparation des passeports.

Réponses de la mission

4.2.8 Le personnel de la mission ne reçoit plus de fonds pour les frais d'affranchissement. Les fonds sont plutôt déposés dans les comptes en prévision des dépenses de la mission, et les affranchissements sont effectués à partir d'un compte Petite caisse, étant donné que le bureau de poste n'offre pas de système de facturation mensuelle. Les droits consulaires sont déposés dans les comptes chaque semaine ou lorsque l'encaisse excède 500 $CAN.

4.2.9 Les reçus officiels contiennent désormais le barème des droits approprié. Cette pratique a été instaurée lors de la visite de vérification dans le but d'assurer que la nouvelle formule réponde aux attentes de l'équipe de vérification.

4.2.10 L'évaluation du rendement de l'agent consulaire, qui a eu lieu le 1er avril 2000, fixait la date cible du 1er juillet pour l'utilisation complète du logiciel du programme de gestion des passeports (PMP), lequel était le seul de la suite logicielle à ne pas être utilisé intégralement à ce jour. La formation avec JPDC prévue pour le 16 mai a été reportée à la semaine suivante en raison d'une panne du système PBX. La mission prévoit un accroissement substantiel de l'efficience, ce qui permettra une redistribution des tâches entre les employés et une meilleure répartition du travail.

Programme d'administration

5.1 Gestion de l'administration

5.1.1 Après avoir occupé le poste d'AGCA pendant 22 mois, l'AGC gère efficacement le programme grâce à son style de gestion proactive personnel. Il a été nommé AGC en juin 1999 et il est un AS-3 occupant un poste de niveau AS-5. Sous les ordres directs du chef de mission, il consacre 80 % de son temps à l'administration et 20 % aux activités consulaires, et se fait assister par un AGCA canadien et 15 ERP. L'AGC et l'AGCA se complètent bien dans leurs fonctions, le dernier ayant beaucoup d'expérience et le premier ayant des idées, des projets et une vision d'avenir en ce qui concerne la gestion future du programme. L'AGC est aussi responsable de l'administration des consulats à Rio de Janeiro et à Belo Horizonte. Le partage des responsabilités entre la mission et les consulats est compris par toutes les parties concernées; c'est pourquoi un protocole d'entente formel n'est pas nécessaire.

5.1.2 Il y un dialogue régulier entre l'AGC et son homologue à Brasilia à propos des problèmes à l'échelle du Brésil. Les objectifs de l'administration sont en train d'être mis à jour et comprennent : une amélioration des avantages sociaux des ERP, l'élaboration et l'application de normes de service pour les activités administratives, le maintien de l'exemption des impôts locaux pour le personnel diplomatique et le personnel de la mission, l'encouragement des visites inter-missions de personnes-ressources, l'élaboration d'un plan de formation pour les ERP et l'amélioration du SGI. L'AGC prévoit établir des budgets distincts pour les deux consulats, examiner la répartition des tâches entre les membres du personnel du programme d'administration, notamment entre l'AGCA et lui-même et établir un système de dépôt bancaire direct des recettes des services d'immigration. Le plus grand défi de l'AGC et de son personnel sera de gérer le déménagement dans l'unique et nouvel établissement de la chancellerie, qui est prévu pour septembre 2000.

5.1.3 Des services administratifs de qualité supérieure sont fournis au personnel des programmes du commerce et de l'immigration ainsi qu'au personnel des deux consulats. Les cadres apprécient la transparence des processus administratifs et le professionnalisme du personnel de l'administration. Les préoccupations soulevées par les cadres sont notamment le problème des systèmes téléphoniques locaux, le temps de déplacement pour se rendre à la nouvelle chancellerie et le manque de personnel de soutien compétent du gestionnaire de systèmes.

5.2 Ressources Humaines

5.2.1 L'AGC, avec l'aide de l'adjoint administratif principal, gère les opérations des ressources humaines. L'adjoint tient à jour des dossiers et des systèmes efficaces concernant les opérations des ERP, y compris les avances sur les indemnités de départ, les évaluations, les congés, les descriptions d'emploi, les régimes de soins médicaux et de retraite, les variations de salaire et les serments d'office. Le Comité de gestion de la mission joue le rôle de comité de classification au besoin.

5.2.2 Le coordonnateur des langues officielles est un agent de commerce assisté par un agent d'immigration. Des services bilingues sont effectivement fournis pour les deux programmes principaux, soit la promotion du commerce international et les services consulaires. Le coordonnateur a remarqué qu'il n'y avait pas de problèmes importants en égard au respect de la politique des langues officielles.

Comité des ERP

5.2.3 Un comité des ERP est élu chaque année et se rencontre périodiquement pour discuter des sujets qui seront abordés avec la direction. Le comité est composé de trois employés parmi les agents, dont un est basé à Rio de Janeiro. Bien que les ERP puissent communiquer par courrier électronique, il est important que tous les niveaux du personnel soient représentés au sein du comité.

5.2.4 Le 21 février, deux membres de l'équipe de vérification ont rencontré un représentant du comité des ERP. Même si les autres membres du comité n'ont pas pu participer à la rencontre, la contribution de tous les ERP a été présentée à l'équipe. Le membre présent a signalé que les ERP apprécient l'ouverture dont fait preuve l'AGC dans sa gestion et le fait qu'il donne suite rapidement à leurs préoccupations. Le principal problème soulevé concernait le déménagement dans la nouvelle chancellerie et les conséquences en termes de temps de déplacement pour la majorité des ERP. Les ERP évaluent différentes possibilités telles que le covoiturage ou l'embauche d'un service de transport par minibus. À la nouvelle chancellerie, il y a un stationnement qui peut accueillir 24 voitures dans le cas des ERP, mais cela ne sera pas suffisant pour accommoder tout le personnel. L'AGC examine différents modes de répartition des 24 espaces de stationnement. Parmi les autres points soulevés, il y avait la politique d'embauche, l'accès à la chancellerie en dehors des heures de bureau et la politique des heures supplémentaires. Une mesure de dotation, soulevée comme étant un problème par le membre du comité, a été examinée en détail et il a été déterminé que les politiques en matière de gestion du personnel avaient été respectées. Toutes les questions soulevées par le comité ont été passées en revue avec l'AGC.

Recommandation à la mission

5.2.5 Le comité des ERP devrait élargir ses conditions d'admission pour permettre aux employés qui ne sont pas des agents d'en faire partie.

Réponse de la mission

5.2.5 Même si le consul général a fait part des inquiétudes de l'équipe de vérification au sujet de la composition du comité lors d'une réunion de tout le personnel après la visite, le CGM a fait remarquer que le comité est formé à la suite d'une élection à laquelle tous les ERP peuvent assister et participer. On demande aussi au personnel des autres missions (RIO et BELO) de voter. Le comité des années précédentes comptait des membres qui n'étaient pas des agents.

Autres questions se rapportant aux ERP

5.2.6 Les salaires des ERP ont augmenté de 8 % en 1999-2000, et la mission est en train de rassembler l'information sur les avantages sociaux à partir d'indicateurs sélectionnés. Cette opération est coordonnée avec l'ambassade à Brasilia. Le fournisseur du régime de soins médicaux de la région a récemment été changé, ce dont tous les ERP tireront profit. Le manuel des ERP est à jour et est affiché sur le lecteur I de la mission, en trois langues. Un contrôle de vérification de 11 dossiers de ERP a été fait afin de s'assurer que les niveaux de salaires étaient exacts et que les descriptions de travail, les évaluations, les déclarations sous serment et les registres de congés étaient tous à jour. Une des descriptions de travail n'avait pas été signée ni par l'employé ni par le superviseur, et trois évaluations de ERP n'avaient pas été faites.

Recommandation à la mission

5.2.7 Les gestionnaires de programme et les superviseurs devraient se voir imposer de compléter les évaluations des ERP à temps, et toutes les descriptions de travail devraient être signées par l'employé et son superviseur.

Réponse de la mission

5.2.7 Jusqu'à maintenant, l'usage de l'administration était d'envoyer aux gestionnaires de programme une copie des notes de service qu'elle faisait parvenir aux superviseurs un mois avant la date de remise des évaluations afin qu'ils soient au courant de ce qui est exigé de leur personnel. Un message de rappel, un mois suivant la date prévue de remise des évaluations, est maintenant également envoyé, avec copie aux superviseurs ainsi qu'aux gestionnaires de programme. Les dossiers des ERP ont été mis à jour.

Formation

5.2.8 Il n'y a pas de comité chargé de la formation ou de coordonnateur de la formation à la mission. Un des objectifs de l'administration est de préparer un budget et d'affecter des fonds pour la formation professionnelle et la formation dans les langues officielles qui serait offerte aux ERP. Le comité des ERP ne croyait pas qu'une formation technique était nécessaire, mais avec le déménagement à la nouvelle chancellerie, une formation en promotion du travail d'équipe et en communication pourrait être appropriée. L'adjoint à la gestion des biens et des ressources matérielles a besoin d'une formation en anglais. L'administrateur des systèmes (AS) offre une formation limitée en informatique; une visite à Brasilia est planifiée pour améliorer ses compétences en enseignement. Le manque de fonds pour la formation dans les langues officielles a des répercussions chez certains ERP lorsque vient le temps de poser leur candidature à un poste à la mission puisque les exigences pour l'embauche du personnel incluent dorénavant la capacité de parler couramment trois langues, dont les deux langues officielles. Un plan de formation comprenant tous les détails de la formation, soit l'informatique, les langues officielles et la gestion, devrait être élaboré, son coût estimé, puis il devrait être envoyé à CFSS pour examen.

Recommandation à la mission

5.2.9 Le chef de mission devrait nommer un agent en tant que coordonnateur de la formation, et un plan de formation devrait être élaboré pour tout le personnel de la mission.

Réponse de la mission

5.2.9 Au cours de la réunion du comité de gestion de la mission le 28 février dernier, l'AGCA a été nommé coordonnateur de la formation. Un programme de cours d'apprentissage du français a déjà été élaboré conjointement avec CFSL, dont pourront profiter 17 employés participants.

Embauche d'un conjoint

5.2.10 Il existe un accord réciproque pour l'embauche de conjoints de diplomates avec le Brésil, mais il est difficile de trouver du travail dans la région puisque la connaissance du portugais est habituellement requise. Lorsqu'il y a des ouvertures pour des postes de ERP à la mission, les conjoints des employés canadiens sont invités à postuler. Une conjointe est présentement affectée au poste de comptable adjoint. Cette même employée est intéressée à poser sa candidature pour le poste de coordonnateur communautaire. Si la comptable adjointe est désignée pour le poste, il sera nécessaire de surveiller de près ses fonctions de comptable et de coordonnatrice communautaire afin de s'assurer que les conditions relatives à son embauche sont entièrement respectées. La comptable adjointe propose d'exercer ses fonctions de coordonnatrice communautaire les vendredis après-midi lorsque la mission ferme tôt; cependant, cela irait à l'encontre de la définition de ce poste qui est d'être disponible pour les ERP et leurs familles, ce qui devrait habituellement se faire pendant les heures de bureau.

5.2.11 SRD a passé un contrat de services à formule simplifiée avec un autre conjoint pour superviser le déménagement à la nouvelle chancellerie. Le conjoint relèvera d'un agent de SRD, et l'AGC supervisera le conjoint sur place. Un avis concernant cette offre de contrat n'avait pas été envoyé à tous les conjoints des membres de la mission.

Recommandation à la mission

5.2.12 Dans tous les cas, les conjoints devraient être avisés des possibilités d'emploi.

Réponse de la mission

5.2.12 La direction du programme de la mission et les gestionnaires de programme se sont engagés à faire en sorte que les prochaines offres d'emploi soient communiquées à tous les conjoints des ERP, en tant que méthode normale de concours. Les cv des conjoints ont été sollicités et sont conservés dans les dossiers de l'administration.

5.3 Ressources matérielles

Gestion du programme

5.3.1 La section des biens immobiliers est administrée efficacement au jour le jour par l'AGCA. L'AGC supervise l'entrepreneur engagé pour le nouveau projet de chancellerie. Avant d'être muté à son nouveau poste, l'AGC a été AGCA pendant 22 mois, et était responsable de la gestion du programme des biens immobiliers et d'une partie du programme des services consulaires. Le travail dans ce domaine est partiellement effectué par l'adjoint administratif et consulaire, qui relève de l'AGCA. L'AGCA en poste depuis peu est un employé compétent et expérimenté qui a accepté des responsabilités additionnelles dans le cadre du programme de sécurité.

Locaux

5.3.2 La résidence officielle appartient à l'état et, à cause de restrictions imposées par les lois locales, on ne peut posséder aucune autre propriété. Deux locaux à bureaux sont loués : la chancellerie principale et l'annexe, présentement occupée par le personnel de l'immigration (CIC). Un déménagement des locaux à bureaux dans une autre partie de la ville est prévu pour septembre 2000. Il y a au total sept logements du personnel loués par l'état, dont deux sont situés dans le voisinage immédiat des nouveaux locaux.

Déménagement de la chancellerie

5.3.3 Le projet de déménagement de la chancellerie a débuté en 1997. À ce moment, il a été convenu qu'on devait trouver de nouveaux locaux et que le MAECI et le CIC partageraient des installations. Chacun a présentement ses propres serveur et réseau téléphonique, ce qui signifie du travail supplémentaire pour l'administrateur fonctionnel et le EL régional, en poste à Buenos Aires.

5.3.4 Les nouveaux locaux ont été trouvés en 1998 et, à l'origine, le déménagement était prévu pour février 2000. Bien que le projet ait connu un bon départ, des retards à différentes étapes ont repoussé le déménagement à septembre 2000. Ce délai a pour conséquence qu'on paie les loyers des deux locaux - les nouveaux et les anciens - depuis février 2000. SRD doit donc débourser 360 000 $ de plus en coûts de location. Des discussions avec l'équipe de gestion du projet à l'AC et à la mission ont révélé que les retards sont largement attribuables à l'obligation de se conformer aux exigences du système d'appel d'offres de l'ALENA (MERX) pour ce qui est de la rédaction des documents nécessaires à la sélection d'un entrepreneur en construction.

5.3.5 La lettre d'intention de louer les nouveaux locaux a été signée le 16 décembre 1998, juste avant la dévaluation de la monnaie locale. Le contrat stipulait que les loyers devaient être payés en monnaie locale; donc d'importantes économies ont été réalisées. Le contrat de location en soi n'a pas été signé avant mars 1999. La période d'appel d'offres MERX a été prolongée du 12 mai 1999 à la fin de mai et l'examen de la demande d'énoncés de qualifications selon le système Merx a eu lieu au début de juin 1999. Les six premiers candidats ont été choisis à la fin de juin 1999, et, à cause de la période de vacances, la demande de propositions n'est sortie qu'à la fin d'août 1999. Le contrat de l'architecte a été signé en novembre 1999 et c'est pendant ces négociations que le premier paiement de loyer a été fixé pour février 2000, alors que le contrat de location a été signé en mars 1999. On a affirmé qu'il aurait été difficile de négocier le paiement des loyers plus tard. Lors des négociations pour des contrats futurs où il faudra suivre le processus du système MERX, on pourrait envisager que le premier paiement de loyer ne se fasse qu'à compter du début de l'occupation des locaux. L'équipe de vérification est consciente que cela n'est pas toujours facile ou possible. La soumission pour la construction a été signée en février 2000, la construction devant commencer en mars.

Recommandations à SRD

5.3.6 La procédure relative au projet devrait être examinée en profondeur afin de déterminer où les retards se sont produits et quelles solutions pourraient être mises en place ou recommandées afin d'éviter des retards semblables dans de futurs projets.

Réponse de SRD

5.3.6 En janvier 2000, la Direction générale a officiellement mis en place un examen détaillé des procédures qui doivent être suivies afin de se conformer à l'ALENA, à l'OMC, aux autres politiques et accords commerciaux internationaux ainsi qu'aux exigences des règlements régissant les contrats du gouvernement et aux politiques du Conseil du Trésor tout au long de la réalisation d'un projet. La vérification des systèmes de contrôle et de l'efficacité de la gestion de la qualité de la réalisation du projet de la Direction générale est faite conformément aux normes internationales de certification (ISO 9001). Un plan de projet précis a été approuvé et est mis en place et suivi de près par des consultants du secteur privé. Un élément intégral du processus du contrôle et de la gestion de la qualité est, par exemple, l'établissement de rapports d'achèvement du projet, qui mettent l'accent sur les leçons tirées des problèmes rencontrés pendant la réalisation du projet, tout comme le sont les rapports d'évaluation du projet, qui visent à déterminer si les installations finales répondent convenablement ou non aux besoins identifiés au début du projet.

Résidence officielle

5.3.7 La résidence officielle (RO) est très bien située près des autres résidences diplomatiques et à proximité de la nouvelle chancellerie. Une visite à la résidence a révélé qu'elle nécessitait certaines rénovations pour la remettre en état et plusieurs travaux sont effectués à cette fin. Des travaux de réfection ont déjà été entrepris sur les murs entourant les lieux et il ne reste qu'une partie à reconstruire. La mission a obtenu des devis qui indiquent que le coût global des réparations de la résidence officielle est considérablement moins élevé que le montant estimatif total figurant dans le plan des travaux de SRSF. La réparation la plus urgente à laquelle il faut donner suite est un problème persistant de moisissure, lequel est aggravé par le climat, l'absence de systèmes d'air climatisé et de ventilation convenables, et les vieilles portes et fenêtres. Le problème devrait être très bien étudié par la mission et corrigé avant que de nouveaux travaux soient mis à exécution. En dépit des inquiétudes liées à ce problème de moisissure, l'équipe de vérification est d'avis qu'étant donné les nombreux facteurs positifs associés à cette résidence, il faut tout mettre en oeuvre pour la conserver et s'assurer qu'elle ne sera pas vendue.

5.3.8 SRSF a établi un plan faisant état des montants estimatifs des travaux à être exécutés à la résidence officielle durant les cinq prochaines années. La mission a fourni de nouveaux devis des travaux qui doivent être réalisés. Le plus grand écart est de 100 000 $ pour les travaux sur le mur de côté de la propriété. Il y a aussi une économie de 40 000 $ qui découle de réparations à la clôture jugées non nécessaires par un entrepreneur local. Cet écart de 140 000 $ peut être contrebalancé par le coût des réparations additionnelles qui ne sont pas énumérées par SRSF, mais qui sont jugées nécessaires par la mission. La mission a déjà obtenu une évaluation de 30 000 $ pour les travaux permettant de remédier au problème de moisissure. Cette somme semble peu élevée et des devis additionnels ont été demandés. La mission souhaite aussi rénover la cuisine à un coût estimatif de 20 000 $. Ceci n'inclut pas le prix de nouveau appareils ménagers. Finalement, la mission souhaite changer, durant la première année, les portes coulissantes des chambres à coucher, pour un coût estimatif de 10 000 $. Dans l'ensemble, pour la première année, l'écart total entre les estimations de SRSF et celles de la mission s'élève à 80 000 $.

5.3.9 Pour la deuxième année, il y a aussi des différentes importantes entre les estimations de SRSF et ceux de la mission. Il y a un écart de 10 000 $ pour ce qui concerne les réparations extérieures du système électrique. 15 000 $ pour les gouttières, 90 000 $ pour les réparations du toit et une économie de 40 000 $ pour des travaux de réfection de la piscine qui ont déjà été exécutés. Pour contrebalancer cette somme, eu égard à des travaux non prévus par SRSF pour la deuxième année, mais qui ont été jugés nécessaires par la mission, un montant additionnel de 30 000 $ devrait être affecté à l'installation d'un système d'air climatisé central. Ces travaux étaient prévus pour la troisième année, mais la mission aimerait qu'ils soient exécutés plus tôt. Dans l'ensemble, l'évaluation de la mission est de 125 000 $ inférieure aux estimations du SRSF.

5.3.10 Pour la quatrième et la cinquième année, il n'y a aucune différence à signaler entre les estimations de la mission et celles de SRSF figurant dans le plan des travaux. Par conséquent, pour les cinq années, l'écart est de 235 000 $ en moins par rapport aux estimations du SRSF. De l'avis de la mission, les coûts nécessaires à l'acquisition et à l'aménagement de nouvelles installations excéderaient de beaucoup ceux liés à la remise en état de la propriété actuelle et ne peuvent qu'aider à hausser sa valeur.

Recommandation à SRD

5.3.11 Les estimations du plan des travaux devraient être revues à fond avec la mission et un plan révisé devrait être convenu. Il faut tout mettre en oeuvre pour conserver la résidence officielle.

Réponse de la SRD

5.3.11 Nous sommes d'accord que de réviser le plan des travaux une fois de plus avec la mission serait approprié. Nous notons cependant, que le rapport de vérification n'évalue pas adéquatement l'ampleur des travaux nécessaires à la résidence officielle. Les travaux effectués à ce jour sur les murs extérieurs, tels qu'augmenter la hauteur du mur avant, sont en grande partie superficiels. éventuellement, il sera nécessaire de trouver des solutions définitives en ce qui a trait à la fondation et à la stabilité du bâtiment.

Le problème d'humidité et de moisissure au niveau des planchers est une question de santé pour SRD, elle est principalement attribuable à la mauvaise qualité des méthodes locales de construction et à l'installation incorrecte des dalles de plancher sur le sol. La situation est aggravée par un système d'écoulement inadéquat et l'installation de multiples couches de moquette dans un climat favorable à la croissance bactériologique et fongique. Une augmentation de l'air climatisé, sans s'attaquer adéquatement à la source du problème de moisissure, ne fera qu'aggraver la situation en augmentant la vapeur qui passe à travers le plancher. Là encore, des solutions bien pensées et permanentes sont nécessaires et seront mises à exécution au cours de la présente année financière.

Avant d'affirmer qu'il faut tout mettre en oeuvre pour conserver la résidence officielle, une analyse des coûts et avantages des options doit être entreprise.

Recommandation à la mission

5.3.12 Les problèmes causés par la moisissure devraient être évalués à fond, leurs coûts estimés et après avoir été signalés à SRD, les problèmes devraient être corrigés le plus tôt possible.

Réponse de la mission

5.3.12 La responsable de la gestion immobilière étudie actuellement les problèmes de moisissure de la résidence officielle avec des entrepreneurs locaux et travaille conjointement avec SRSF sur les mesures à prendre et sur le financement de ce projet. Son expérience de tels problèmes à BRSLA devrait nous être utile.

Logements du personnel (LP)

5.3.13 L'équipe de vérification a visité deux résidences des employés situées près de la nouvelle chancellerie et une autre située près de la chancellerie actuelle. L'équipe a trouvé que, dans l'ensemble, les EC étaient bien logés et que l'attribution de l'espace était en conformité avec les directives en matière d'espace de SRD.

5.3.14 Les deux LP sont bien situés, à proximité de la nouvelle chancellerie et le temps de déplacement sera relativement court une fois que le déménagement aura eu lieu. Les responsables de la mission explorent actuellement les environs pour se donner d'autres options l'année prochaine, lors de l'expiration des baux. Il est déjà prévu que les nouveaux EC se joignant à la mission seront logés dans les logements du personnel situés près de la nouvelle chancellerie. Quelques baux des LP situés près de la chancellerie actuelle ont été renouvelés pour un an, à la demande des EP qui y résident actuellement. Ils n'ont pas voulu être relogés à mi-chemin de leur affectation et sont au courant du temps additionnel requis pour se rendre aux nouveaux locaux. Un EC locataire, qui avait certaines préoccupations au sujet de son logement, a demandé à l'équipe de vérification de le passer en revue. L'équipe administrative a satisfait à la majorité des demandes du locataire même s'il s'agissait de difficultés malencontreuses qui peuvent survenir lors d'un déménagement dans un nouvel appartement. Le logement est en bon état et l'équipe de vérification ne recommanderait pas de s'en défaire.

Acquisition d'un sixième véhicule/aide au transport quotidien

5.3.15 Avant la visite de l'équipe de vérification, une demande avait été faite au CAS de la direction géographique pour l'acquisition d'un sixième véhicule. Aucun argument convaincant n'a été présenté pour appuyer cet achat. Le journal de bord du véhicule révèle que la majeure partie du temps, le chauffeur était occupé à pourvoir au transport quotidien des deux EC qui résident actuellement dans les LP à proximité de la nouvelle chancellerie. Il n'existe aucune raison valable d'assurer un service de transport quotidien, compte tenu du fait que les frais de taxis sont plutôt raisonnables, que le stationnement est gratuit et que certains membres du personnel utilisent le covoiturage pour laisser leur véhicule à leur conjoint.

Recommandations à la mission

5.3.16 La mission ne devrait pas donner suite à la demande d'acquisition d'un sixième véhicule.

5.3.17 L'aide au transport quotidien offerte aux deux EC devrait être supprimée.

Réponses de la mission

5.3.16 Les responsables de la mission continuent de croire que malgré l'abolition de l'aide au transport quotidien (voir la réponse de la mission 5.3.17), l'accroissement des besoins en véhicules, à la suite du déménagement, justifie l'achat d'un véhicule supplémentaire. De plus longs voyages à titre officiel dans les environs de Paulista et Centro, de plus longs déplacements vers l'aéroport international (le dédouanement du courrier diplomatique, les voyages autorisés, etc.) et un personnel plus nombreux (y compris un nouveau contrôleur de l'immigration de CIC qui arrivera à l'été de l'an 2000 et qui devra se rendre fréquemment à l'aéroport) exerceront une pression accrue sur les chauffeurs durant les heures normales de travail. L'annulation de l'aide au transport qui était offerte en dehors des heures de travail (c'est-à-dire avant et après les heures normales de travail) ne changera rien aux besoins mentionnés, bien qu'il permettra une plus grande disponibilité des véhicules pour les événements de fin de journée.

5.3.17 Depuis le 1er avril 2000, nous avons cessé d'offrir une aide au transport quotidien, sauf aux deux EC arrivés récemment à la mission dont les véhicules personnels n'ont pas encore été dédouanés. Comme ce processus peut être très long et prendre jusqu'à 4 mois, comme l'a noté l'équipe de vérification, les nouveaux EC continueront de recevoir ce service en mode de récupération des coûts. À la demande d'ISR (dans un courriel daté du 1er mai 2000), les responsables de la mission continueront de suivre de près les questions de sécurité reliées au retrait de ce service et reviendront sur leur décision s'il le faut, pour garantir la sécurité du personnel. À cette fin, une évaluation de la menace et des risques à la mission sera entreprise avec l'aide de notre responsable régional de la sécurité. Nous aimerions aussi souligner que le tarif d'un aller-retour en taxi entre les deux quartiers (Paulista et Berrini) est d'environ 40 réals brésiliens (35 $CAN) ou encore 8 400 $ CAN par année, ce qui signifie que l'utilisation du taxi ne peut pas être considérée comme étant un service « disponible à prix raisonnable ».

Déplacements au titre des DSE

5.3.18 Une aide aux déplacements jusqu'à l'aéroport est offerte au titre des DSE 45 et 50. L'utilisation des véhicules officiels pour aller à l'aéroport et en revenir n'est pas nécessaire étant donné le grand nombre de taxis disponibles.

Recommandation à la mission

5.3.19 Il faudrait mettre fin à l'utilisation des véhicules officiels pour les déplacements au titre des DSE 45 et 50.

Réponse de la mission

5.3.19 Les pressions sur les coûts de rémunération des heures des chauffeurs (temps régulier et temps supplémentaire) ont amené la révision des services offerts aux membres du personnel. L'année dernière, la mission n'a donc offert le service de transport par véhicule officiel pour les déplacements au titre des DES 45 et 50 qu'en de rares occasions. Ce service n'est plus offert depuis le 1er avril 2000.

Formation pour le gestionnaire immobilier ERP

5.3.20 Le gestionnaire immobilier ERP est entré dans l'effectif en tant que technicien en 1989. Il a ensuite été promu superviseur technique, poste qu'il a occupé pendant sept ans avant de devenir gestionnaire immobilier (ASST-06). Quoiqu'il soit performant et qu'il connaisse bien le domaine de l'immobilier, ***. Il devrait tout d'abord suivre un examen du Centre de formation linguistique (CFSL) qui permettrait d'évaluer sa capacité à apprendre et son niveau d'habileté actuel. *** Cet employé serait le mieux plaçé pour prendre en charge la gestion du SGI de la section, mais il serait difficile de le former pour cette affectation étant donné son niveau actuel de connaissance de l'anglais. Le titulaire a exprimé le désir d'apprendre l'anglais.

Recommandation à la mission

5.3.21 Le gestionnaire immobilier ERP devrait suivre des cours intensifs d'anglais dès que possible.

Réponse de la mission

5.3.21 Le coordonnateur, qui est aussi le superviseur de cet ERP, s'affaire présentement avec l'aide du CFSL à l'évaluation des habiletés et des aptitudes d'apprentissage en langue anglaise. Un programme de formation sera mis sur pied en collaboration avec le CFSL dans les plus brefs délais, car l'employé a fait part de son désir de suivre cette formation.

Poste de travail pour le gestionnaire immobilier ERP

5.3.22 Le gestionnaire immobilier ne possède pas de poste de travail informatisé dans son bureau, outil qui lui permettrait d'épargner temps et efforts. La mission a mentionné à l'équipe que le gestionnaire aurait bientôt accès à un ordinateur et à de la formation.

Recommandations à la mission

5.3.23 Le gestionnaire immobilier ERP devrait avoir accès à un poste de travail informatisé.

Réponse de la mission

5.3.23 Le poste de travail a été installé le 1er mai 2000. Le gestionnaire de réseau a donné de la formation au gestionnaire immobilier sur l'utilisation des logiciels de courrier électronique et de traitement de texte. Le gestionnaire immobilier recevra une formation complémentaire adaptée à ses besoins et selon les résultats obtenus dans ses cours d'anglais (voir Réponse de la mission 5.3.21).

Partage des tâches dans la section des biens immobiliers

5.3.24 Le partage des tâches dans la section des biens immobiliers devrait être revu. Le poste de gestionnaire immobilier est plutôt unique dans cette section étant donné que le titulaire actuel effectue de menues réparations dans les logements du personnel. Il en résulte de fréquentes absences de la part du gestionnaire, les chauffeurs étant alors laissés sous la supervision de l'adjoint administratif principal. Cet employé s'occupe aussi des questions de réinstallation des employés canadiens au Canada et au Brésil. L'adjoint administratif principal relève de l'AGC et le gestionnaire immobilier ERP et l'agent consulaire administratif relèvent de l'AGCA. Cette situation accroît le risque de chevauchement des tâches et que certaines tâches tombent dans l'oubli. Le partage des tâches devrait être revu même si la section fonctionne bien. Une révision en profondeur du rôle du gestionnaire immobilier devrait être faite pour déterminer s'il devrait ou non effectuer des réparations aux LP et s'il devrait passer plus de temps à la mission pour s'occuper de la gestion de la flotte. Le seul rôle quotidien de l'AGC dans la section est la supervision du projet de réinstallation et du gestionnaire de projet contractuel.

Recommandation à la mission

5.3.25 Une révision du partage des tâches, notamment concernant les rapports hiérarchiques, devrait être entreprise pour toute la section des biens immobiliers.

Réponse de la mission

5.3.25 Une révision des descriptions de tous les postes de la section des biens immobiliers et de la section administrative est en cours. Le 30 mai, il y aura des réunions individuelles entre les employés canadiens et les ERP afin de revoir les descriptions de poste (mise en oeuvre prévue le 1er juillet 2000). Il s'agit d'une priorité, car la croissance de la mission fera en sorte que la section des biens immobiliers aura de plus en plus de travail. La rationalisation des fonctions consulaires de l'adjoint administratif (voir Réponse de la mission 4.2.10) permettra la prise en charge de plus de responsabilités et permettra de mettre l'accent sur les tâches de supervision de la section des biens immobiliers et de la section consulaire.

Baux

5.3.26 Les contrats de bail pour les logements du personnel et pour la chancellerie ont fait l'objet d'un examen; dans l'ensemble, ils étaient à jour et ils sont disponibles en anglais et en portugais. Bien qu'une clause d'entretien général dans le bail stipule que les propriétaires sont responsables de la réparation des dommages à la structure, il y aurait lieu d'inclure une clause plus détaillée. Durant la dernière année, la mission n'a recouvré les frais d'entretien que dans un seul cas. Il est donc nécessaire d'établir clairement les responsabilités des propriétaires ainsi que la procédure de recouvrement des frais d'entretien. Les propriétaires pourraient engager eux-mêmes l'entrepreneur, ou, dans l'éventualité où la mission se chargerait de l'exécution du travail et des frais encourus, les dépenses devraient être déduites du loyer.

Recommandation à la mission

5.3.27 Les contrats de bail devraient contenir une clause plus explicite en ce qui a trait aux travaux dont la responsabilité incombe au propriétaire par rapport à ceux qui reviennent à la mission.

Réponse de la mission

5.3.27 Les négociations en cours sur les baux pour les nouveaux appartements visent à déterminer de façon plus précise les responsabilités concernant les frais. De plus, nous cherchons à bénéficier de meilleurs avantages à la signature des baux (par exemple, les travaux de peinture et de pose de tapis seront défrayés par le propriétaire ou déduits du paiement du loyer, et l'impôt foncier et/ou les charges de copropriété seront inclus dans les paiements de location fixes.)

Conventions d'occupation et comptes d'attribution

5.3.28 Les conventions d'occupation et les comptes d'attribution sont à jour et se trouvent facilement dans les dossiers des LP appropriés. Dans de rares cas, les conventions d'occupation n'ont pas été signées par l'AGC ni par l'AGCA, mais uniquement par le locataire.

Recommandation à la mission

5.3.29 Les conventions d'occupation doivent porter les signatures conjointes du locataire et de l'AGCA ou de l'AGC.

Réponse de la mission

5.3.29 Toutes les conventions d'occupation ont étés mises à jour et les dossiers sont complets. Les exigences par rapport à toutes les signatures requises ont été signalées et seront respectées à l'avenir.

Stationnement

5.3.30 Dans la chancellerie actuelle, les ERP disposent de huit places de stationnement. Après le déménagement, 24 emplacements leur seront fournis. La distance à parcourir sera plus grande pour l'ensemble des ERP, et comme le service de transport local vers les nouveaux locaux est actuellement limité, il est probable que la demande pour le stationnement subisse une hausse générale. Les ERP se préoccupent de la politique actuelle d'attribution des places; selon eux, le nombre d'années de service n'est pas un critère suffisant, et cette règle n'a jamais été communiquée officiellement au personnel. Une note de service a été distribuée à tous les employés canadiens (EC), mais les ERP ne semblent pas en avoir reçu une copie. L'équipe de vérification a suggéré que d'autres critères d'attribution soient considérés, tels que le covoiturage et la distance à parcourir de la résidence au bureau.

Recommandation à la mission

5.3.31 La politique d'attribution des places de stationnement pour les ERP devrait être révisée; une fois formalisée, elle devrait être communiquée par écrit à tout le personnel.

Réponse de la mission

5.3.31 Tel que convenu avec le comité des ERP, l'administration a mené une enquête sur le stationnement afin d'établir les besoins actuels, qui, en effet, dépassent le nombre de places disponibles. Les résultats de l'enquête ont été envoyés aux membres du comité le 16 mai. En conséquence, le comité des ERP, de concert avec l'administration, mettra au point une politique convenable pour l'attribution des places limitées de stationnement.

Installations d'entreposage

5.3.32 Actuellement, la mission possède trois conteneurs d'entreposage hors des locaux. Le contenu de l'un d'eux étant désuet, la mission devrait s'en débarrasser. Un autre conteneur contient de vieux comptes et la mission devrait demander conseil à Ottawa quant à leur destruction. Par ailleurs, la mission a prévu regrouper le vieux mobilier usé de la chancellerie avec les biens entreposés, mais ce projet n'est pas forcément économique. La mission a déjà pris des arrangements concernant de nouvelles installations d'entreposage dans la nouvelle chancellerie, et SRD devrait lui fournir un code d'identification PR. Des économies considérables sur les frais présentement encourus pour le transport de marchandises à la chancellerie et aux logements du personnel seront réalisées du fait que les installations d'entreposage seront désormais sur place.

Recommandation à la mission

5.3.33 On devrait se débarrasser le plus rapidement possible des biens en entreposage qui ne sont pas nécessaires.

Réponse de la mission

5.3.33 La mission a économisé de l'argent et bénéficié d'une accessibilité et d'une sécurité accrues en déménageant ses biens entreposés en avril 2000. À ce moment-là, l'AGCA a mené un examen et un inventaire des articles en entreposage; on a ainsi identifié les articles qui seraient vendus aux enchères.

Journaux de bord et rapports sur les véhicules

5.3.34 On tient un journal de bord sur les déplacements quotidiens ainsi qu'un registre des achats d'essence, mais le kilométrage n'y est pas inscrit. Les chauffeurs achètent l'essence d'une station désignée et y reçoivent une facture. Un duplicata de la facture est conservé à la station-service et, à la fin du mois, est envoyé à la mission à des fins de rapprochement. On ne remplit pas de rapport de kilométrage et les kilomètres par litre ne sont pas calculés.

Recommandation à la mission

5.3.35 Les chauffeurs devraient remplir des rapports quotidiens de kilométrage et l'AGC devrait remplir et vérifier un rapport mensuel sur l'efficacité des véhicules (kilométrage par litre).

Réponse de la mission

5.3.35 Les chauffeurs continueront de remplir quotidiennement les registres de kilométrage. L'AGC vérifiera la consommation d'essence et l'usage du véhicule tel que recommandé.

Services bancaires par messager

5.3.36 Une des contraintes de la vie à Sao Paulo est la difficulté de payer par chèque. Les chèques pour les dépenses officielles sont libellés au nom du consulat et contresignés par deux employés canadiens afin de pouvoir être encaissés par le chauffeur. *** La mission fournit également aux employés canadiens des services bancaires personnels qui donnent lieu à l'encaissement de chèques par les chauffeurs. À cause de la disponibilité des guichets automatiques et de la possibilité pour tous les employés canadiens d'ouvrir des comptes, les services bancaires personnels par messager ne sont désormais plus requis. Cette pratique constitue une menace pour la sécurité des chauffeurs et si une somme d'argent était volée, des problèmes de responsabilisation pourraient se poser.

5.3.37 Le poste de commis/messager avait été créé dans le but d'appuyer les services bancaires par messager. Puisqu'on recommande la cessation de ces services, les responsabilités et la raison d'être du poste devraient être revues.

Recommandations à la mission

5.3.38 Les services bancaires personnels par messager pour les employés canadiens devraient cesser et le besoin d'un poste de commis/messager devrait être réévalué.

Réponse de la mission

5.3.38 Les services bancaires personnels par messager qui donnent lieu à des opérations en espèces ont été éliminées, et la publication des normes de service du programme de l'administration, en juin 2000, fera en sorte que tout le personnel en soit informé. Les opérations sans encaissement, tels les paiements de factures ou les dépôts de chèques, seront autorisés, car les pièces sont livrées à la banque quotidiennement par sac et ne demandent pas plus de temps ou d'effort de la part du chauffeur/messager et n'entraînent pas un accroissement des risques pour sa sécurité. La mission croit qu'on a exagéré le temps que consacrait le commis à ces services bancaires personnels. Il consacre seulement 35 % de son temps aux fonctions liées au programme de l'administration, y compris les déplacements officiels à la banque, le service de distribution du courrier interne, le tri et la livraison du courrier, l'approvisionnement du dépôt de fournitures et les fonctions générales de messagerie. L'élimination des services bancaires personnels par messager ne libérera qu'une faible fraction de son emploi du temps qu'il comblera facilement en remplissant ses autres tâches dans le cadre du programme de l'administration et en apportant sa contribution à l'Infocentre.

Avantages des chauffeurs

5.3.39 Selon les pratiques en usage sur le marché local, les chauffeurs ERP sont en droit d'être remboursés du montant de la course en taxi jusqu'à leur résidence lorsqu'ils quittent le travail après 21h30. Les chauffeurs ont fait part de leur inquiétude face à leur sécurité qui est mise en péril lorsqu'ils terminent le travail à 21h ou même à 20h30 et demandent qu'on reconsidère l'heure à partir de laquelle ces frais sont remboursés. Ils ont ajouté qu'après l'heure de pointe, il n'était pas seulement dangereux d'utiliser le transport en commun, mais qu'en raison de la réduction du service, cela pouvait leur prendre jusqu'à trois fois plus de temps pour retourner à la maison. La mission passe en revue l'ensemble des avantages sociaux et tient compte de ces inquiétudes. Une fois qu'on aura compilé tous les résultats de l'enquête et qu'ils auront été approuvés, ils devront être clairement communiqués à l'ensemble du personnel.

5.4 Finances

5.4.1 L'AGC est l'agent financier désigné et il est secondé dans la gestion des activités financières par le comptable et le comptable-adjoint recrutés sur place. Les deux ERP travaillent bien en équipe et ont été formés à tous les aspects des finances. Le bureau de la section de la comptabilité est exigu, mais le fait que l'accès en soit limité assure la confidentialité et la possibilité de contrôler les opérations. Le comptable est chargé de l'entrée des données budgétaires, des conciliations bancaires mensuelles, de la paie des ERP et de la comptabilité des recettes. Les deux ERP ont reçu une formation poussée sur le SGI. Les dépenses sont traitées et les avances contrôlées de façon efficace.

Budget de la mission

5.4.2 L'AGC gère le budget de la mission et tient le comité de gestion au courant de sa situation budgétaire. Les budgets des centres de coûts de Rio de Janeiro et Belo Horizonte seront dressés à compter du 1er avril 2000. La dévaluation du réal brésilien en janvier 1999 a entraîné un gain de change pour le MAECI. Cette dévaluation a été compensée dans une certaine mesure, puisque de nombreuses dépenses ont été faites dans la monnaie locale, rattachée au dollar américain. Les ajustements nécessaires ont donc été apportés au budget de la mission pour en tenir compte. Le gouvernement brésilien a implanté une taxe de 0,38 % sur toutes les dépenses traitées par la banque. Cette taxe totalisera environ 13 000 $ pour une année donnée. Cependant, les représentants de l'ambassade à Brasilia font pression pour obtenir l'abolition de cette taxe pour les missions diplomatiques. En 1999-2000, les responsables de la mission ont pourvu à quatre postes additionnels d'ERP grâce aux économies réalisées sur les coûts d'exploitation. À la date du rapport de vérification, les responsables de la mission étaient toujours dans l'attente des numéros de poste officiels pour ces postes de commis/messager, de jardinier et de gardiens (deux).

5.4.3 Les responsables de la mission sont préoccupés par les consignes d'UAM concernant les heures de travail supplémentaires des ERP qui ne peuvent être réclamées que par les chauffeurs. Ceci a eu pour conséquence un refus de payer des agents de commerce pour des heures supplémentaires, ainsi qu'un effet simultané sur les employés canadiens, le gestionnaire de programme ayant refusé de payer les employés canadiens si les ERP n'étaient pas indemnisés. À la suite d'un changement dans la direction d'UAM, il a été entendu que tous les employés ont droit à une indemnité pour tout travail effectué en heures supplémentaires, en accord avec leurs conditions de travail. Il est donc possible de faire preuve d'une certaine flexibilité dans le paiement des heures supplémentaires, si nécessaire, à condition qu'il soit pré-approuvé et que des fonds soient disponibles dans le budget de la mission. UAM serait également disposé à accorder une réaffectation du financement si une demande justifiée d'heures supplémentaires lui était présentée.

Comptes bancaires

5.4.4 La mission a deux comptes à la Banque de Boston; le premier en monnaie locale et l'autre en dollars américains. Des ententes recouvrant tous les services offerts par la banque ont été conclues. Comme les recettes des services d'immigration couvrent pratiquement toutes les dépenses de la mission, l'AGC étudie un nouveau système d'encaissement et de dépôt de ces recettes, avec l'aide du directeur du programme d'immigration (DPI). C'est pourquoi le dépôt direct dans une banque est envisagé. Cependant, comme la Banque de Boston n'est pas intéressée à fournir de tels services, cela signifie un changement de banque probable qui arrive à un moment propice, puisque les responsables de la mission planifient de déménager dans une nouvelle chancellerie au mois de septembre 2000.

5.4.5 À la suite de l'installation du SGI, la mission a connu des difficultés dans la préparation des états de rapprochement bancaire mensuels. Ces derniers étaient en retard, arriéré qui a pu être rattrapé en décembre 1999 grâce à l'aide de l'administrateur de base de données de Mexico. Depuis, tous les états mensuels ont été préparés à temps.

Recettes

5.4.6 Les recettes des services d'immigration que perçoit la mission se chiffrent à *** par année. Actuellement, toutes les recettes sont traitées à la section de l'immigration. *** L'AGC et le directeur du programme d'immigration recherchent des mesures de rechange. Les procédures de fermeture du compte de caisse ont été révisées avec le personnel de la section de l'immigration, et un membre de l'équipe de vérification et l'AGC ont assisté à la fermeture du 23 février. La section de la comptabilité ne vérifie pas les numéros consécutifs des formulaires EXT-1203A de la section de l'immigration, afin de s'assurer qu'aucun document de contrôle n'est oublié. La section de la comptabilité devrait tenir un registre afin de s'assurer qu'aucun numéro n'est oublié.

Recommandation à la mission

5.4.7 La section de la comptabilité devrait s'assurer que tous les formulaires EXT-1203A sont numérotés consécutivement et justifiés.

Réponse de la mission

5.4.7 Depuis le 1er avril 2000, la section de la comptabilité procède au contrôle séquentiel numérique de tous les formulaires EXT-1203A. Toute anomalie sera communiquée au personnel de la section de l'immigration pour éclaircissement et correction.

Activités de représentation (accueil officiel)

5.4.8 Les frais de représentation réclamés par le chef de mission et par certains agents, entre le 1er avril et le 31 décembre 1999, ont fait l'objet d'une vérification. Dans l'ensemble, les clauses de la nouvelle politique sur les activités de représentation, qui est entrée en vigueur le 1er avril 1999, sont respectées. Toutefois, certains agents conservent les documents originaux alors que ces derniers devraient se trouver à la section de la comptabilité. Dans deux cas, des erreurs de calcul avaient été faites, causant des réclamations en trop. Les corrections concernant ces réclamations en trop devraient être faites lors de la prochaine demande de réclamation en matière d'accueil officiel, et un exemplaire devrait être envoyé à SIV. Il y avait aussi un cas où des dépenses indirectes avaient été incorrectement codées « directes ».

Recommandations à la Mission

5.4.9 Les originaux de tous les documents concernant les activités de représentation devraient être classés à la section de la comptabilité.

5.4.10 Les corrections concernant les réclamations en trop doivent être effectuées par deux agents et les dépenses indirectes devraient être codées correctement.

Réponses de la mission

5.4.9 Le CGM a décidé de laisser les documents de représentation entre les mains des agents responsables pour les raisons suivantes : a) les agents, et particulièrement les agents principaux, se réfèrent souvent à leurs journaux, et si l'administration les avait en sa possession, les agents ou leurs adjoints, ainsi que le personnel comptable, ne pourraient y effectuer leurs recherches pour les demandes de remboursement et autres documents de façon efficiente; et b) la photocopie de journaux en entier constitue une pratique nuisible à l'environnement qui utiliserait des ressources considérables (notamment de temps et de matériel). La liste de contrôle des employés canadiens qui quittent la mission devra être accompagnée des dossiers relatifs aux frais de représentation des agents pour l'ensemble de la période d'affectation avant l'émission de toute avance de réinstallation ou l'expédition d'effets mobiliers.

5.4.10 Les corrections demandées ont été achevées en mars 2000, et les dépenses indirectes ont été recodées par la même occasion.

5.5 Informatique

Gestion du programme

5.5.1 La section de l'informatique est dirigée pas l'AGC avec l'aide d'un administrateur de système (AS) qualifié recruté sur place. Ce dernier fait preuve d'une grande compétence, mais il est très occupé compte tenu de sa responsabilité d'assister non seulement le MAECI mais aussi CIC. En cas de besoin, il offre aussi son aide à Rio de Janeiro et à Belo Horizonte.

5.5.2 L'équipe de vérification a rencontré cinq clients pour les interroger au sujet des services offerts par l'AS. En général, ils étaient satisfaits des services rendus et de sa compétence. Par contre, ils ont estimé que, en raison de son horaire surchargé, ils ne pouvaient pas toujours obtenir son assistance quand ils avaient besoin. Ils ont aussi observé que le type de formation offert par l'AS était parfois un peu trop technique et difficile à comprendre. La mission a déjà entrepris des démarches pour envoyer l'AS à Brasilia dans le but de recevoir une formation de quelques jours.

5.5.3 L'AS ne tient pas de registres des demandes quotidiennes, même si cette pratique serait utile pour identifier les domaines posant des difficultés pour lesquels les utilisateurs auraient besoin d'une formation complémentaire. En outre, les bandes de sauvegarde sont conservées à l'intérieur des locaux.

Recommandations à la mission

5.5.4 L'AS devrait tenir des registres quotidiens qui seraient vérifiés périodiquement par l'AGC.

5.5.5 Les bandes de sauvegarde devraient être conservées hors des locaux ou, autrement, dans un conteneur à l'épreuve du feu à l'intérieur des locaux.

Réponses de la mission

5.5.4 L'AGC reçoit maintenant une copie des affectations prévues par le MAECI à Ottawa afin de suivre de plus près les calendriers de travail de l'AS. De plus, les tâches sont attribuées de façon plus spécifique afin d'assurer le respect des échéances et des normes de service.

5.5.5 Pour des raisons de sécurité, les bandes de sauvegarde sont maintenant conservées dans le logement de l'AGC.

Téléphones cellulaires

5.5.6 En ce moment, des téléphones cellulaires sont attribués à tous les ERP à cause de difficultés périodiques avec le service local et pour des raisons de sécurité. La politique n'est pas formellement élaborée par écrit, ce qui pourrait être fait lors d'une réunion du comité de gestion de la mission. Le coût est approximativement de 15 $CAN par appareil pour 60 minutes d'appels, de 20 $CAN en frais de location (par mois, par appareil) et de quelques centaines de dollars canadiens pour l'achat de l'appareil même. Chaque mois, les factures des communications effectuées sont envoyées à la mission, mais les numéros composés n'y apparaissent pas. C'est pourquoi un plafond de 60 minutes d'appels avait été établi sur une base mensuelle pour chaque utilisateur, et tous ont respecté cette limite. L'équipe de vérification a suggéré que l'attribution du temps d'antenne soit révisée et que les membres du personnel qui n'utilisent pas leur téléphone cellulaire sur une base régulière et qui sont rarement appelés à se déplacer à l'extérieur dans le cadre de leur travail disposent d'un peu moins de temps d'antenne.

Système PBX

5.5.7 Il existe deux systèmes téléphoniques indépendants pour les bureaux du MAECI et du CIC. La mission s'est retrouvée face à des problèmes constants causés par ces systèmes depuis un bon moment, mais aucune solution n'a encore été trouvée. On croit que les problèmes sont attribuables à la qualité des lignes locales; des rencontres avec la compagnie locale de téléphone se sont succédées sans résultats significatifs. Le EL basé à Buenos Aires, responsable pour le Brésil, s'est rendu à plusieurs reprises à la mission pour tenter de résoudre les problèmes. La mission et l'administration centrale s'entendent pour dire que les problèmes devraient être en grande partie résolus lors du déménagement dans les nouveaux locaux, où il devrait y avoir de nouvelles lignes téléphoniques locales. Le tout sera à surveiller de près au cours des premiers mois de service dans les nouvelles installations.

Octel

5.5.8 Le système Octel est utilisé, mais il y aurait lieu de reprogrammer les messages. étant donné le grand nombre de boîtes vocales qui ont été crées, le système n'est pas aussi performant qu'il pourrait l'être. La mission pourrait mieux exploiter ce système de façon profitable pour fournir l'information aux clients, surtout compte tenu des difficultés avec les lignes téléphoniques locales. L'AS, le gestionnaire de programme du CIC et l'AGC sont en train de mettre à jour et d'enregistrer les messages.

Bureau de l'inspecteur général

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Date de modification :
2008-11-26