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Vérification de l'Ambassade du Canada à Tokyo

(y compris les consulats canadiens à Nagoya et à Fukuoka et les bureaux des consuls honoraires)

(Septembre 2000)

Sommaire

Le Programme de la promotion du commerce international (PCI), au sein du Programme des affaires consulaires et de l'administration à Tokyo, a fait l'objet d'une vérification entre le 22 septembre et le 9 octobre 1998. Le personnel d'autres programmes a aussi été interrogé à Tokyo, mais aucune vérification complète n'a été réalisée. Pendant la même période, les consulats à Nagoya et à Fukuoka ainsi que les consuls honoraires à Sapporo, à Hiroshima et à Sendai ont été visités. Un rapport de vérification distinct est consacré à la mission à Osaka. La dernière vérification des programmes administratifs et consulaires remontait à mars 1995.

Programme d'administration

Toutes les sections de l'administration fournissent des services efficaces et opportuns aux gestionnaires et au personnel. Les commentaires recueillis par l'équipe de vérification auprès des gestionnaires et des membres du personnel étaient très positifs. L'administration est dirigée par un agent-gestionnaire consulaire (AGC) ***, efficacement appuyé par des supérieurs canadiens et des employés recrutés sur place (ERP). Au moment de la vérification, le chef de la chancellerie (CC) était depuis peu à la mission et n'avait pas entièrement défini son rôle à l'égard de l'administration.

Comme le poste d'agent de gestion des biens de la mission (AGBM) est vacant, treize (13) employés, au total, relèvent directement de l'AGC pour l'instant, ce qui constitue une très lourde charge. La situation laisse à désirer en particulier parce que l'AGC a d'autres fonctions à remplir. Le CC examine actuellement les responsabilités de l'AGC, en vue de les alléger. Lorsqu'un AGBM aura été nommé, il conviendrait de réviser les liens hiérarchiques au sein de l'Administration.

La mission doit régler un certain nombre de questions administratives, en particulier en matière de personnel. Le directeur du personnel n'hésite pas à évaluer les situations et à rédiger des rapports dans lesquels il propose des changements. Dans le secteur des ressources matérielles, un certain nombre de projets sont sur le point de commencer et modifieront la charge de travail de l'Administration. Les systèmes des finances et des communications, les sections techniques et des documents fonctionnent tous bien, sans graves problèmes. Il faut conclure des ententes officielles avec les deux missions « satellites » de Nagoya et de Fukuoka, car il existe une certaine confusion au sujet des responsabilités administratives. Les contrats et les prolongements de contrat doivent respecter les pouvoirs de signature ministériels et les dispositions de l'ALENA.

Programme d'administration - rapport détaillé

Programme consulaire

Le Programme consulaire est bien géré et offre un service efficace aux citoyens canadiens. La mission consacre une énergie considérable à l'élaboration d'un plan d'urgence consulaire qui convienne aux importants risques de catastrophe naturelle au Japon. Un comité présidé par le CC et comprenant des membres du personnel de toutes les sections de la mission prépare un plan complet qui devrait être prêt d'ici la fin de 1998. Certains problèmes liés à l'emplacement de la section consulaire seront difficiles à régler.

Programme consulaire - rapport détaillé

Programme de promotion du commerce international

Le Programme de la PCI est bien géré à Tokyo. Preuve de la compétence des gestionnaires, les faiblesses du programme ont été dans une large mesure diagnostiquées à l'interne. Si tous les problèmes ainsi repérés n'ont pas tous fait l'objet de mesures correctrices, c'est en raison des nombreuses activités pressantes que génère la PCI. Les principales observations sont énoncées ci-après, mais il ne faut pas oublier qu'il s'agit d'un programme très dynamique.

Il faut que la stratégie de planification soit plus axée sur le calendrier et s'accompagne d'objectifs précis et mesurables qui devraient refléter plus fidèlement les ententes de responsabilisation et les évaluations annuelles du rendement. Les occasions qu'offre l'initiative de mesure du rendement (IMR) pour améliorer la planification et le contrôle devraient être exploitées.

Il sera peut-être nécessaire de repenser la structure organisationnelle de la mission et, en particulier, celle des sections du commerce et de l'économie, en fonction des changements fondamentaux qui surviennent dans l'économie japonaise, des nouvelles priorités et de la nécessité d'appuyer un programme plus régional. Outre cet aspect, il sera peut-être possible de réaliser quelques économies d'échelle et de libérer des ressources pour des travaux ayant plus de valeur ajoutée en regroupant les ressources allouées à la gestion des visites et peut-être les ressources d'autres services réguliers ou communs.

La gestion du personnel constitue un défi en raison ***. Cette situation crée des problèmes mais ouvre aussi des perspectives à la direction.

L'aménagement des locaux de la section de la PCI ne favorise pas la communication, et ce problème est parfois accentué par la séparation des niveaux et par les barrières linguistiques et culturelles naturelles entre le personnel canadien et les ERP. En outre, des communications électroniques imparfaites n'abolissent pas tous les obstacles matériels entre la mission et les opérations régionales. Deux récents exercices de constitution d'équipe ont permis de repérer les secteurs où des améliorations s'imposaient, mais le suivi n'est pas systématique.

La mission semble peu convaincue de l'utilité de l'IMR et considère cette initiative comme un système ou un processus de l'AC pour l'AC. L'AC et la direction de la mission devront s'efforcer de faire adopter le concept, d'autant plus que Tokyo est la principale mission PCI. WINExports ne donne pas de bons résultats à Tokyo, pour diverses raisons techniques et liées aux attitudes. Sans données complètes et précises, l'utilité de WINExports comme outil de gestion est limitée, et cet état de chose se répercute sur l'IMR.

Au moment de leur création, les consulats à Fukuoka et à Nagoya n'ont pas été pourvus des outils ni du soutien nécessaires et, par conséquent, les programmes PCI y sont moins efficaces que ce que l'on aurait pu l'espérer.

La direction de la mission a indiqué que la « crise économique » au Japon, ou la perception de l'existence d'une telle crise, avait effrayé les entreprises canadiennes. Le personnel de la mission s'est efforcé de corriger cette impression. L'information doit être transmise aux entreprises canadiennes rapidement pour mettre en contexte les effets de la crise sur chaque secteur, car celle-ci a aussi ouvert des perspectives que l'on continue de négliger au Canada. La lettre sur les tendances est un excellent outil pour communiquer de l'information en temps opportun aux principaux contacts. Il faudrait envisager une nouvelle campagne auprès des entreprises canadiennes clés, par téléphone ou grâce à d'autres méthodes innovatrices.

Programme de promotion du commerce international - rapport détaillé

Section de l'économie et des finances

Cette section continue de travailler de longues heures à un rythme effréné. Elle collabore bien avec la PCI et les programmes politiques, mais il serait utile de resserrer les communications avec les bureaux régionaux. La section devrait aussi profiter de l'élaboration d'un document de responsabilisation face au Ministre. Il faudrait songer sérieusement à relocaliser la section au cinquième étage, plus près des services qui s'intéressent au Programme de la PCI.

Section de l'économie et des finances - rapport détaillé

Programme de la politique

Cette section a investi dans la planification, pour fixer des objectifs stratégiques et opérationnels, ainsi que des objectifs qui lui permettront d'utiliser plus efficacement ses ressources. Il s'agit d'une tâche d'envergure, compte tenu du nombre et de l'éventail de ses clients et du fait que la section assume de lourdes responsabilités, tant pour le compte de l'AC que pour celui de la mission même. Le travail de la section est dans une large mesure déterminé par les événements, et le personnel doit donc être en mesure de réagir aux situations. Le groupe sait toutefois très bien dans quels secteurs il peut être proactif.

Programme de la politique - rapport détaillé

Programmes des communications et de la culture

La section comprend un personnel aguerri qui exécute un programme dense. Le directeur du programme a évalué le programme en vue de modifier son orientation et. La section a élaboré un plan judicieux qui définit des objectifs stratégiques, opérationnels et administratifs, compte tenu du fait que les niveaux de financement et de personnel ont diminué mais que la demande de services n'a pas suivi cette évolution. En raison des changements de rôle et d'orientation qui s'annoncent, il faudra revoir les liens entre ressources et fonctions au sein de la section.

Programmes des communications et de la culture - rapport détaillé

Fiche d'information - ressources de la mission
(y compris Nagoya et Fukuoka)

Ressources humaines (ETP)

 

Personnel canadienERPTotal
Promotion du commerce international16,637,454
Affaires politiques et publiques5,127,1
Affaires économiques4,61,66,2
Diplomatie ouverte3,11114,1
Affaires consulaires1,234,2
Services communs12,847,560,3
MAECI43,4102,5145,9
Autres ministères fédéraux (CIC, MDN, ***, etc.)6,610,517,1
Total50113163

Ressources matérielles

ACTIFSEN PROPRELOUÉS
Chancellerie12
Résidence officielle10
Logement du personnel50*12
Véhicules120

* y compris huit logements du personnel, dont sept sont actuellement libres, qui seront démolis dans le cadre du projet de construction domiciliaire.

Information financière au 31 mars 1998

Rémunération ERP (CC 017)7 078 000 $
Fonctionnement (CC 014)7 607 000 $
Heures supplémentaires du personnel canadien (CC 015)50 000 $
Immobilisations (CC 050)263 000 $
Total14 998 000 $

Programme d'administration

1.1 Gestion du programme

Étendue des responsabilités de l'AGC

1.1.1 L'AGC est à la mission depuis août 1996 ***. Il a le niveau d'EX-1 et relève du CC. Environ 90 % de son temps est consacré à des tâches administratives et le reste, à des activités consulaires. Comme le poste d'AGBM est vacant, l'AGC a dû se charger du Programme de gestion des biens, et treize (13) employés relèvent directement de lui. Il remplit aussi les fonctions d'agent des langues officielles et exécute d'autres tâches spécifiques. L'AGC supervise étroitement les opérations et est enclin à assumer plus que sa part de travail. Lorsqu'un AGBM sera nommé, la structure hiérarchique de la section devra être révisée pour réduire le nombre d'employés relevant directement de l'AGC. Le CC a l'intention d'examiner la charge de travail de l'AGC pour déterminer si d'autres membres du personnel de la mission peuvent aider ce gestionnaire. Un agent des politiques a été nommé agent de sécurité de la mission (ASM), et les besoins de coordination de la formation doivent être comblés par quelqu'un d'autre que l'AGC.

Recommandation à la mission

1.1.2 Lorsque le poste d'AGBM aura été comblé, la structure hiérarchique de l'Administration devrait faire l'objet d'un examen en vue de réduire le nombre d'employés qui relèvent directement de l'AGC.

Réponse de la mission

1.1.2 La mission est sur le point de combler ce poste. Lorsque le processus sera terminé, nous examinerons les rapports hiérarchiques en vue de réduire l'envergure des responsabilités de l'AGC.

Rôle du chef de la chancellerie (CC)

1.1.3 Au moment de la vérification, le CC n'était à la mission que depuis cinq semaines. Par le passé, à Tokyo, le CC assumait certaines responsabilités relativement à l'administration de la mission. Les rôles et responsabilités touchant les responsabilités administratives restent à répartir entre le CC et l'AGC. Le CC a l'intention de tenir des réunions hebdomadaires avec l'AGC, l'agent régional des finances (ARF) et le directeur du personnel/des opérations consulaires. D'après les profils d'utilisation du personnel (PUP), le titulaire du poste de CC devrait consacrer 40 % de son temps à l'administration. Les secteurs où le CC intervient comprennent la préparation du Plan d'urgence consulaire pour le Japon, la présidence du comité d'examen des évaluations et du comité d'utilisation des locaux, la collaboration relative au projet de construction de logements de fonctions, l'examen des niveaux de référence de la mission et la participation à de réunions avec le comité des ERP.

Services administratifs

1.1.4 Les membres de l'équipe de vérification ont interrogé seize (16) gestionnaires de programme qui, presque sans exception, se sont dits très satisfaits de la qualité et de l'opportunité des services offerts par l'Administration. *** Des discussions ont en outre été tenues avec l'Administration au sujet de la nécessité d'établir des normes de service touchant les activités de la section. Certains progrès ont été réalisés à cet égard.

Recommandation à la mission

1.1.5 Des normes de service applicables aux activités administratives devraient être établies et promulguées à l'intention de tout le personnel.

Réponse de la mission

1.1.5 Des normes de service en usage à Canberra ont été modifiées en fonction des activités de Tokyo. La première ébauche a circulé lors de la retraite de la mission, au début d'avril, aux fins d'examen et de commentaires. La version modifiée a ensuite été communiquée à tous les membres du personnel, aux fins d'examen.

Ententes entre missions centrales et satellites

1.1.6 Sur le plan administratif, les consulats à Nagoya et à Fukuoka sont les « satellites » de la mission de Tokyo. Il n'existe pas d'accord officiel entre Tokyo et les « satellites » au sujet des responsabilités. Lorsque les membres de l'équipe ont visité Nagoya et Fukuoka, il est apparu que les rôles dans certains secteurs étaient imprécis ou mal définis. Cette remarque vaut en particulier pour l'administration des systèmes informatiques, les préparatifs en vue de l'avènement de l'an 2000 et les responsabilités consulaires. Des préoccupations précises sont exposées dans le chapitre pertinent du présent rapport. Il faut établir un calendrier des visites entre Tokyo et les « satellites ». Ces visites ne devraient pas servir uniquement à « corriger » des problèmes, mais aussi à donner une formation sur divers aspects des activités administratives et consulaires. Un calendrier des visites pourrait figurer dans le plan d'activités de la mission. Comme les rôles portent à confusion, une entente officielle doit être rédigée pour que tous les intéressés comprennent bien leurs responsabilités.

Recommandation à la mission

1.1.7 Une entente officielle devrait être conclue entre Tokyo et ses satellites, Nagoya et Fukuoka, au sujet des responsabilités administratives et consulaires.

Réponse de la mission

1.1.7 Nous reconnaissons qu'une entente officielle rendra officielle la division des responsabilités administratives et consulaires entre les consulats et l'ambassade, et cette entente sera donc rédigée. Toutefois, pour ce qui est des activités consulaires, il convient de signaler que les services attendus de nos consulats sont modestes.

Objectifs administratifs

1.1.8 L'AGC a défini des objectifs en janvier 1998, aux fins d'intégration dans le plan d'activités pour le Japon. Aucune entente de responsabilisation n'a été préparée pour le chef actuel de la mission, mais il existe un accord avec les deux ministres qui font office de chef de mission entre les mandats. Cet accord comprend la gestion des priorités : mise en oeuvre des compressions découlant de la Phase II de l'examen des programmes; supervision du transfert du programme du tourisme, qui passe du MAECI à la CCT; poursuite du projet de construction de logements de fonctions et vente des terrains excédentaires; supervision de l'état de préparation matérielle et consulaire en cas de tremblement de terre de proportions catastrophiques.

Comités de la mission

1.1.9 Le comité des opérations se réunit chaque semaine; il est formé de tous les gestionnaires de programme. Chaque membre présente les plans en cours. Le comité de gestion de la mission (CGM) se réunit normalement tous les mois pour discuter de questions de politique administrative. Ce comité comprend le chef de mission, les deux ministres, l'AGC, l'agent des politiques et le gestionnaire du Programme de l'immigration, qui représente les autres ministères fédéraux (AM). Les autres comités de la mission s'intéressent au logement, à la classification, à l'utilisation des locaux et à l'examen des évaluations. Le chef de la mission doit créer des comités chargés de la sécurité et de l'hygiène du travail ainsi que de l'informatique.

1.2 Personnel

Gestion de la fonction

1.2.1 Le personnel est efficacement géré par un AS-04 qui assume également la responsabilité du Programme consulaire. Ce gestionnaire est appuyé pour les fonctions du Personnel par un LEP-07 et 20 % du temps d'un ERP-05 qui appuie également le Programme consulaire. La section doit régler de nombreuses questions complexes et, depuis son arrivée il y a maintenant 18 mois, l'AS-04 a soigneusement catalogué ces questions et s'efforce de les résoudre. ***

1.2.2 Les ERP sont représentés par l'Association du personnel japonais. L'Association rassemble environ 60 % du personnel des quatre missions au Japon. Les porte-parole de l'Association sont des bénévoles. L'Association a rencontré l'inspecteur général et un membre de l'équipe de vérification. Les problèmes soulevés au cours de cette réunion s'appliquaient à tous les ERP et couvraient un vaste éventail de domaines.

Rémunération et avantages sociaux des ERP

1.2.3 La mission a procédé à une analyse de la rémunération et des avantages sociaux, en vue du prochain examen qui doit se tenir en décembre 1998. La mission s'inquiète des écarts salariaux attribuables à l'utilisation de deux méthodes de calcul : « Salaire brut » et « Salaire de base plus indemnités ». Les deux méthodes remontent à 1990, année où une équipe chargée de la rémunération et des avantages sociaux a déterminé que le système servant à calculer le salaire de base et les indemnités était plus courant dans le domaine de la rémunération au Japon. À l'époque, les employés ont eu le choix de conserver la méthode de calcul de la rémunération « brute » ou de passer au système « Salaire de base plus indemnités ». La rémunération de tous les employés recrutés depuis est automatiquement calculée en fonction de la méthode « Salaire de base plus indemnités ». Les indemnités de déplacement, les avantages marginaux et la façon dont ces éléments devraient être modifiés en fonction des augmentations de salaire soulèvent des préoccupations. La mission cherchera à relever son niveau de référence cette année pour offrir des régimes de rémunération plus concurrentiels. Il faut aussi tenir compte des travailleurs à l'extérieur des bureaux (GS) et des barèmes salariaux des RO, qui existent depuis plusieurs années et qui ne sont peut-être pas à la mesure des responsabilités. Les méthodes normales consistent à comparer des postes réels et la rémunération afférente à ceux des organisations de référence.

1.2.4 Le directeur du personnel a produit un document détaillé dans lequel il expose le contexte et les problèmes, du point de vue de la mission, ainsi que des solutions éventuelles. SPSA et SPSL examinent actuellement ce document. Il importe que ces questions soient réglées avant le début de l'étude sur la rémunération et les avantages sociaux, afin de pouvoir effectuer des comparaisons adéquates. En outre, SPSA espère utiliser les données Hay pour procéder à des comparaisons salariales. Il n'a pas encore été déterminé si les deux bases de rémunération peuvent être comparées aux données Hay.

1.2.5 SPSL a communiqué avec la mission pour savoir s'il existait une obligation d'inscrire les ERP au régime national de sécurité sociale. SPSL a demandé de l'information à la mission pour déterminer si, indépendamment de toute obligation, les employés devaient être inscrits au régime afin que leurs avantages sociaux reflètent plus fidèlement les conditions du marché local.

Commentaire de la mission

1.2.5 La mission a rencontré les représentants locaux de la sécurité sociale et soumis un rapport à SPSL/SPSA. *** Ottawa a proposé de ne pas aborder cette question pour l'instant avec nos ERP.

1.2.6 Compte tenu de la complexité des régimes de rémunération et d'avantages sociaux à Tokyo et de l'évolution rapide du marché, SPSA et SPSL voudront peut-être visiter la mission. Ces questions pourraient être examinées de concert avec les responsables locaux et les organisations repères, pour veiller à ce que le régime de rémunération offert aux ERP soit réaliste sur le marché de Tokyo.

Recommandation à l'intention de SPSA et de SPSL

1.2.7 SPSA et SPSL devraient travailler en étroite collaboration avec la mission pour bien comprendre et régler les questions en suspens en matière de rémunération et d'avantages sociaux des ERP.

Réponse de SPSA

1.2.7 SPSA collabore avec Tokyo pour établir une méthode de calcul permettant de déterminer la véritable valeur des indemnités. SPSA planifie en outre une visite de liaison à Tokyo avant la fin de l'exercice financier. Nous espérons pouvoir proposer une solution au problème avant le prochain examen de la rémunération.

Manuel des ERP

1.2.8 Le directeur du personnel a procédé à une vaste étude et à une mise à jour du Manuel des ERP, modifié pour la dernière fois en 1995. Comme le manuel vise tous les ERP au Japon, Osaka a été consultée au sujet des révisions. Nombre des changements du manuel sont des précisions et ont été discutés à fond avec l'Association du personnel japonais. Des séances d'information ont été organisées à l'intention de l'ensemble des ERP, et des précisions ont été apportées sur les questions difficiles, notamment les régimes de pension. D'autres révisions du manuel pourraient découler du prochain examen des avantages sociaux. Avant de mettre la dernière main au manuel et de le distribuer aux ERP, la mission projette de soumettre le document à SPSA et à SPSL. En raison des importants changements apportés au manuel, il serait utile que les ERP signent un accusé de réception de la version révisée. Cet accusé de réception pourrait être versé au dossier du personnel de chaque ERP.

Recommandation à la mission

1.2.9 Tous les ERP devraient signer un accusé de réception du manuel révisé des ERP, après l'examen effectué par SPSA et SPSL.

Réponse de la mission

1.2.9 Une version modifiée du manuel des ERP a été présentée à SPSA en novembre 1998, aux fins de commentaires et d'approbation. Comme aucune réaction n'a été fournie, un message de relance a été transmis en février 1999. Nous attendons toujours une réponse. Lorsque nous aurons obtenu cette réponse et que le manuel révisé sera prêt, nous le distribuerons et nous demanderons à tous les ERP de signer un accusé de réception.

Commentaire de SIV

1.2.9 SIV a confirmé auprès de SPSA qu'un examen du manuel était en cours. Les commentaires et l'approbation devraient être communiqués à la mission à l'automne 1999. SPSA élabore actuellement un modèle pour normaliser dans toute la mesure du possible les manuels des ERP dans le monde. De la sorte, la mise à jour par les missions sera facilitée, et les délais d'examen et d'approbation de SPSA seront réduits.

Congés et présences des ERP

1.2.10 La mission a changé la politique sur le report des congés; ce changement entre en vigueur dès le présent exercice. Les employés seront autorisés à reporter l'équivalent d'une année complète de leurs crédits de congé. Les crédits de congé de plus d'un an seront perdus. Les gestionnaires sont priés d'encourager les employés à utiliser leurs congés tout au long de l'année plutôt que d'attendre le dernier mois de l'exercice. Traditionnellement, au Japon, les employés ne prennent pas leurs congés régulièrement et doivent être fortement incités à le faire.

1.2.11 Les dossiers des congés et de présences sont bien tenus, grâce à un système informatique mis au point par la mission. Les dossiers sont généralement à jour. La mission, toutefois, continue de calculer les crédits de congé en jours plutôt qu'en heures, comme c'est la norme au ministère.

Recommandation à la mission

1.2.12 Les dossiers des congés des ERP devraient être convertis et exprimés en heures plutôt qu'en jours.

Réponse de la mission

1.2.12 Nous avons converti nos dossiers des congés pour utiliser les heures, à compter du présent exercice.

Évaluations des ERP

1.2.13 La mission a récemment créé un comité d'examen des évaluations des ERP. Le comité est composé des deux ministres et du directeur du personnel.

1.2.14 L'initiative de la mission pour assurer des évaluations de qualité est louable, mais l'évaluation des ERP accuse un retard considérable. Au cours de la visite, on a attiré l'attention du chef de la mission sur ce retard accumulé. Le chef de la mission était déjà en train de prendre des mesures pour l'éliminer et il a donné l'assurance que cette situation ne se reproduirait plus.

Commentaire de la mission

1.2.14 Presque toutes les évaluations en retard sont maintenant terminées et ont été déposées. Des mesures administratives ont été adoptées pour veiller à ce que les futures évaluations soient présentées dans les délais prescrits.

Caractéristiques démographiques des ERP et pratiques de recrutement de la mission

1.2.15 Un examen des récentes mesures de dotation a été effectué, et les processus se sont avérés conformes. La mission s'est intéressée aux critères, en particulier en ce qui concerne le recrutement du personnel des programmes embauché sur place. Par le passé, les concours ont généralement permis de recruter des agents ayant l'expérience et les connaissances nécessaires, mais la mission se demande maintenant s'il ne vaudrait pas mieux mettre l'accent sur les compétences et les aptitudes. Le directeur du personnel a préparé un document à ce sujet, et la mission l'étudie actuellement.

1.2.16 Au Japon, les employés passent souvent toute leur carrière auprès d'un même employeur et, même si cette tradition commence à évoluer, il est bien évident que tel est le cas au sein de la mission. Environ 29 % de l'effectif ERP comptent au moins 21 années de service. L'âge officiel de la retraite est actuellement de 60 ans, mais passera progressivement à 65 ans d'ici 2013. Comme l'effectif des ERP vieillit, la mission doit planifier avec soin la relève. *** (La question est également abordée dans la section du présent rapport consacrée à la PCI.)

1.2.17 Pour recruter de nouveaux employés, en particulier au niveau des agents, la mission a commencé à utiliser des nominations pour une période déterminée - certaines à long terme, d'autres à court terme. Quatre recrutements récents ont été analysés. Le raisonnement qui sous-tend chacun est sain, mais le personnel et les gestionnaires d'autres programmes ont le sentiment que l'approche est incohérente et que son application dépend de la section. Divers critères ne sont pas bien compris et, par conséquent, l'équité du processus est mise en doute. Comme la pratique a été surtout utilisée dans le secteur commercial et qu'il pourrait y avoir de bonnes raisons de l'appliquer à d'autres programmes, il est recommandé qu'une politique soit établie à l'échelle de la mission et que des critères soient définis.

Recommandation à la mission

1.2.18 Il conviendrait d'élaborer une politique définissant les critères à utiliser pour prendre des décisions quant au type de nomination à effectuer à l'avenir. Le document préciserait les motifs acceptables pour les décisions visant une nomination pour une période déterminée plutôt qu'indéterminée ainsi que la durée des mandats.

Réponse de la mission

1.2.18 La mission respectera une politique cohérente pour déterminer s'il convient de recruter des ERP pour une période déterminée ou indéterminée. En règle générale, nous considérerons les nominations pour une période déterminée comme une option viable lorsque l'une ou l'autre des trois circonstances suivantes se présentera :

  1. les fonctions du poste et (ou) les connaissances nécessaires sont susceptibles de varier sensiblement;
  2. les efforts de recrutement ont permis de repérer un candidat qui a) répond aux exigences actuelles du poste mais dont les titres et qualités ne sont pas « particulièrement impressionnants »; ou b) ne possède pas la vaste gamme de compétences ou d'aptitudes nécessaires pour s'adapter à un milieu de travail caractérisé par le changement;
  3. le contexte des ressources de l'ambassade est tel que la viabilité à long terme du poste pourrait être remise en question.

ERP Canadiens

1.2.19 La mission compte plusieurs employés canadiens recrutés sur place. *** Le système LE$PAY est utilisé pour calculer les déductions à la source, le cas échéant.

1.2.20 La mission a récemment soumis à la section des programmes d'impôt internationaux de Revenu Canada la question des déductions à la source pour les conjoints non canadiens du personnel canadien. Elle attend une décision de Revenu Canada.

Commentaire de la mission

1.2.20 *** La question a été posée à Revenu Canada ***. Revenu Canada a accordé l'exception dans ce cas, mais a préféré ne pas généraliser la décision. Par conséquent, la mission traite tous les conjoints occupant des postes d'ERP comme s'il s'agissait de Canadiens et retient à la source l'impôt canadien, à moins d'exemption accordée par Revenu Canada.

Domestiques dans les logements de fonctions des ministres

1.2.21 Un poste de domestique ERP est affecté à chaque poste de ministre, pour appuyer les fonctions de représentation. Ces deux postes de domestique ont été autorisés par le personnel ADM en 1994. Ils devaient être financés grâce au budget de l'accueil. À Londres, à Paris et à Washington, les ministres supérieurs ont droit à des postes de domestique similaires, mais ceux-ci ont été autorisés par le Conseil du Trésor en vertu d'une présentation ministérielle au CT touchant les conditions applicables à ces postes. SIV n'a pas pu retracer le pouvoir permettant d'approuver les postes à Tokyo. À défaut d'une approbation du Conseil du Trésor, nous croyons que la pratique devrait être abandonnée.

Recommandation à PND

1.2.22 PND devra demander au Conseil du Trésor l'autorisation de financer ces postes ou se conformer aux dispositions des lignes directrices sur l'accueil.

Réponse de PND/de la mission

1.2.22 Une solution économique qui respecte les lignes directrices sur l'accueil officiel sera mise en oeuvre avant les prochaines rotations des agents respectifs pour assurer les fonctions essentielles d'accueil des deux ministres.

Descriptions de poste des ERP

1.2.23 Le dernier grand examen des descriptions de poste a été réalisé en 1995, lorsque la conversion au barème salarial à dix niveaux a été effectuée. Un examen des descriptions de poste versées aux dossiers révèle que lorsque des mesures de dotation ont été prises depuis 1995 les descriptions ont été révisées et mises à jour. Cela ne vaut toutefois que pour un nombre restreint de postes. Dans la plupart des cas, ni le titulaire ni le supérieur n'ont signé les descriptions de poste. Il est recommandé de procéder à un examen de toutes les descriptions de poste pour que ces descriptions reflètent adéquatement les fonctions du poste, et l'examen devrait être effectué par le comité de classification de la mission. Les titulaires et les supérieurs devraient être priés de signer les descriptions mises à jour et en recevoir des exemplaires. À l'avenir, les changements apportés aux fonctions et les changements de titulaire ou de supérieur devraient entraîner une révision de la description de poste.

Recommandation à la mission

1.2.24 Un examen complet des descriptions de poste des ERP devrait être réalisé, et les titulaires et les supérieurs devraient signer les descriptions et en recevoir des exemplaires.

Réponse de la mission

1.2.24 Le renouvellement des descriptions de poste des ERP était lié au cycle d'évaluation, et tous les supérieurs ont été priés de présenter des descriptions de poste révisées au moment des évaluations. Ce processus a débuté le 1er avril 1999 et nous croyons que toutes les descriptions de poste des ERP seront révisées d'ici le 1er janvier 2000. Les descriptions seront signées par le supérieur et le titulaire.

Dossiers du personnel

1.2.25 L'agent du personnel ERP tient à jour une base de données sur tous les ERP. Des formules EXT 208 sont régulièrement préparées et elles sont à jour. *** Un examen des trois ensembles de dossiers a révélé certains écarts quant aux numéros de poste et aux niveaux. Aucun des écarts ne concernait les salaires qui ont été versés. ***

Recommandation à la mission

1.2.26 Il faudrait envisager de regrouper les dossiers du personnel ERP dans une même base de données, afin de réduire la charge de travail, d'éviter les dédoublements et d'éliminer les risques d'erreur.

Réponse de la mission

1.2.26 Les sections du personnel et des finances évalueront de quelle façon il serait le plus efficace de regrouper les dossiers du personnel. Cette évaluation a dû être reportée en raison de la formation au SGI, mais sera effectuée après l'implantation du SGI.

Formation

1.2.27 La mission n'a pas de plan de formation, car aucun budget n'a été alloué à cette fin par l'AC. Le financement de l'AC pour la formation est limité, mais la direction doit tout de même offrir une formation appropriée au personnel afin que celui-ci puisse s'acquitter de ses tâches et elle doit investir au titre du perfectionnement. Le budget de la mission a été réduit sensiblement ces dernières années, en raison des compressions attribuables à l'examen des programmes. Quoi qu'il en soit, il importe que la mission trouve des façons innovatrices d'offrir des occasions de formation à ses employés. Certaines initiatives au Japon ont déjà été prises. Par exemple, la section de l'immigration propose une formation croisée à tous les membres du personnel, et des membres du personnel d'autres sections sont venus présenter des séances d'information de base sur le processus d'octroi des visas. À Osaka, la mission enverra à ses frais un employé en formation dans le secteur privé, et cet employé sera ensuite chargé de transmettre ses connaissances aux autres membres du personnel. La mission pourrait examiner d'autres façons d'offrir de la formation, notamment le téléapprentissage et le campus virtuel de l'ICSE. La mission doit faire montre de prudence et ne pas créer trop d'attentes en définissant un plan qui ne pourra peut-être pas être entièrement réalisé.

Recommandation à la mission

1.2.28 Un agent de formation devra être nommé et chargé de coordonner l'élaboration d'un plan de formation réaliste, compte tenu des contraintes budgétaires. Des consultations devraient être menées auprès du personnel pour définir les besoins et aider les employés à développer des attentes réalistes.

Réponse de la mission

1.2.28 Un agent de formation a été nommé, et la mission prépare actuellement un programme de formation qui tentera d'être innovateur, souple, réaliste et tout à fait adapté aux besoins de la direction et du personnel.

Formation linguistique - Japonais

1.2.29 Il est essentiel que la mission dispose d'un nombre suffisant d'agents canadiens qui connaissent bien le japonais. L'anglais et le français ne sont pas beaucoup parlés au Japon, et la capacité de fonctionner en japonais est un atout précieux. Avec un budget de 43 000 $ pour l'apprentissage du japonais et l'entretien des connaissances linguistiques, la mission a mis sur pied une politique pour utiliser équitablement le budget, mais compte tenu du nombre d'étudiants qui ont besoin de formation, ce montant ne permet pas de répondre à tous les besoins. La priorité est accordée aux étudiants qui doivent utiliser le japonais dans le cadre de leurs fonctions, et le personnel canadien ou les personnes à charge n'ont guère de possibilités. La politique de la mission intègre l'évaluation des progrès des étudiants, et des rapports de progrès satisfaisants sont obligatoires au maintien du financement.

1.2.30 Sous la direction de l'ICSE, un examen de la politique sur la formation en langue étrangère est actuellement en cours. Elle traitera des défis que présente la formation à des langues « difficiles », de la formation aux langues moins difficiles, des compétences linguistiques de base du personnel canadien qui n'utilise pas de langues étrangères dans le cadre de ses fonctions, et de la formation des personnes à charge. Une importance particulière est accordée à l'établissement d'une politique et d'options de formation linguistique, compte tenu de la situation financière actuelle. Il faudrait peut-être, entre autres, recruter un plus grand nombre d'agents possédant des compétences dans les langues difficiles.

1.2.31 Dans le cas de la formation au japonais, l'ICSE doit examiner toutes les options susceptibles de produire les résultats souhaités, y compris la prestation d'une partie de la formation au Canada et d'une partie au Japon, et une formation au Canada suivie d'un programme de travail et d'études au Japon.

Recommandation à l'ICSE

1.2.32 L'ICSE, de concert avec SPD, PND et la mission, devrait examiner tous les postes réservés aux Canadiens au Japon pour établir les besoins de compétences linguistiques en japonais. Les options permettant d'offrir une formation avancée de longue durée en japonais devraient être définies ainsi que les options visant le maintien de l'acquis.

Réponse de l'ICSE

1.2.32 Sous la direction de la toute nouvelle commission des langues étrangères, l'ICSE procédera à un examen complet de tous les postes réservés aux Canadiens, y compris au Japon, pour définir les besoins du MAECI en matière de compétences en langues étrangères. L'examen commencera à l'automne 1999 et sera terminé avant la période d'affectation 2000. L'ICSE collabore avec PND et Tokyo pour envisager une gamme d'options susceptibles d'entraîner une amélioration de la formation à long terme en langue japonaise. Nous examinons diverses idées, notamment la formation au Canada et un programme de travail et d'études au Japon ainsi qu'une formation tant au Canada qu'au Japon.

Langues officielles

1.2.33 Le gestionnaire du Programme de l'administration et des affaires consulaires est l'agent des langues officielles. En règle générale, les documents qui sont diffusés à Tokyo sont uniquement en anglais. La mission doit veiller à ce que les communications générales destinées au personnel soient offertes dans les deux langues officielles. À Fukuoka, le personnel connaît bien le français et l'anglais. À Nagoya, il est difficile d'offrir des services en français. Comme le financement de la formation en langues officielles ne vient pas de l'AC, la mission doit utiliser ses propres ressources pour offrir de la formation linguistique au personnel qui traite avec le public.

Recommandation à la mission

1.2.34 La politique des langues officielles doit être respectée dans toutes les communications avec le personnel. La mission devrait chercher des moyens d'offrir une formation en français au personnel affecté à Nagoya, pour lui permettre de fournir des services de base en français à ses clients.

Réponse de la mission

1.2.34 La mission est consciente des exigences relatives aux communications dans les deux langues officielles, à l'interne et à l'externe. En ce qui concerne les communications internes, nous voulons souligner que ces exigences doivent être pondérées par la réalité (composition du personnel, culture ministérielle, pressions de travail, coûts, etc.) du contexte quotidien des missions.

Assurance-santé pour les ERP

1.2.35 La mission n'offre pas de régime d'assurance-santé aux ERP. Les ERP participent à titre personnel au régime national de sécurité sociale du Japon. Une question a été soulevée au sujet de l'assurance-santé des ERP qui doivent se déplacer à l'extérieur du Japon dans l'exercice de leurs fonctions, car la sécurité sociale ne couvre que les dépenses encourues au Japon. Les directives du Conseil du Trésor en matière de déplacement précisent, à la section 1.5, Régimes d'assurance et indemnisation, « Si un fonctionnaire tombe malade ou est blessé ou décède pendant un voyage en service commandé, lui-même ou, s'il y a lieu, les personnes à sa charge, sont protégés en vertu des autorisations suivantes, sous réserve des conditions qui y sont énoncées [...] » L'ampleur de la protection et le mécanisme utilisé ne sont pas précisés. Les employés qui doivent voyager n'ont sur eux aucune preuve d'assurance et, par conséquent, risquent d'éprouver de la difficulté à obtenir des soins médicaux.

Recommandation à SBM

1.2.36 La mission devrait être informée de la protection exacte offerte aux ERP qui doivent se déplacer à l'extérieur de leur pays de résidence dans le cadre de leurs fonctions ainsi que du mécanisme de remboursement des dépenses et du type de documents à fournir aux ERP au cas où ils devraient recevoir des services médicaux.

Réponse de SBM

1.2.36 SBM est conscient de ce problème, qui ne touche pas seulement Tokyo. SPSL, qui assume la responsabilité des régimes d'assurance des ERP, a communiqué avec le Conseil du Trésor au sujet de la mise au point d'une politique adéquate. Entre-temps, nous conseillons aux missions de prendre des ententes avec un régime d'assurance privé pour tous les ERP qui doivent se déplacer à l'extérieur du pays. Nous en informons les missions qui communiquent avec nous à ce sujet. Il ne s'agit pas d'une politique officielle, mais seulement d'une solution provisoire.

Agent du personnel ERP

1.2.37 Le directeur canadien du personnel est appuyé, pour les services du personnel, par un LEP-07 (titulaire actuel, PIO LEP 08). ***

Recommandation à la mission

1.2.38 Un examen complet de ce poste, de ses fonctions et de son niveau, devrait être entrepris pour assurer une étroite correspondance avec la description de poste. La description de poste devra peut-être être modifiée et réévaluée.

Réponse de la mission

1.2.38 La description de poste de l'agent a été révisée, et le titulaire a été prié d'assumer les responsabilités correspondant au niveau du poste.

Comité de l'hygiène et de la sécurité au travail

1.2.39 La mission n'a pas, actuellement, de comité d'hygiène et de sécurité. La haute direction a relevé cette anomalie avant la vérification.

Recommandation à la mission

1.2.40 Un comité d'hygiène et de sécurité au travail devrait être établi, conformément aux dispositions du Code canadien du travail.

Réponse de la mission

1.2.40 Le comité d'hygiène et de sécurité au travail de la mission a été créé.

Nominations non conformes

1.2.41 Depuis quelque temps, la mission est incapable de combler le poste d'agent des services généraux (GSO), EXT-08289X, ASST-06. Les fonctions de ce poste ont été réparties entre l'AGC, l'adjoint administratif, EXT-01082X et le commis aux achats, EXT-06014X, deux postes classifiés comme ASST-05. Compte tenu de cette augmentation des responsabilités et de la charge de travail, la mission a muté le commis aux achats à un poste de GSO, avec paie intérimaire, et elle a porté le poste d'adjoint administratif au niveau ASST-06 sans revoir les descriptions de travail ni présenter de demande au comité de la classification.

Recommandation à la mission

1.2.42 Les descriptions des postes EXT-1082X et EXT-06014X devraient être révisées, pour intégrer les changements de responsabilités. Les descriptions de poste devraient être réexaminées par le comité de la classification.

Réponse de la mission

1.2.42 La révision de ces descriptions de poste sera terminée cette année et les descriptions révisées seront présentées au comité de la classification, aux fins d'examen.

Absences de membres du personnel canadien

1.2.43 La gestion des DES relève de l'adjoint administratif de gestion des biens. Les congés et les présences du personnel canadien, par contre, relèvent de l'agent du personnel local. Aucun de ces deux responsables ne vérifie si des membres du personnel canadien ou des personnes à leur charge s'absentent pendant 25 jours ou plus, ce qui entraînerait une modification des indemnités de service extérieur.

Recommandation à la mission

1.2.44 Il faudrait assigner soit à l'adjoint administratif soit à l'agent du personnel la responsabilité de surveiller si des membres du personnel canadien ou des personnes à leur charge s'absentent pendant 25 jours ou plus. Le responsable veillerait ensuite à ce que de telles absences soient adéquatement signalées à l'AC.

Réponse de la mission

1.2.44 Cette responsabilité a été assignée à l'adjoint administratif, qui assurera la liaison avec l'adjoint du personnel et la section des finances avant de signaler les cas à l'AC.

1.3 Ressources matérielles

Gestion du programme

1.3.1 Le poste d'AGBM ERP de la mission est vacant depuis 1996, et l'AGC a donc dû assumer la gestion quotidienne du programme. Le programme compte deux autres postes vacants, celui d'agent des services généraux et celui de mécanicien. La mission proposera la création d'un poste d'AGBM canadien. Les détails au sujet de cette proposition sont exposés aux sections 1.3.16 à 1.3.18.

1.3.2 En raison des problèmes de dotation, l'AGC a pris des mesures spéciales pour veiller à maintenir les niveaux de services aux clients. Des entrevues avec les gestionnaires de programme et le personnel indiquent un très fort niveau de satisfaction relativement aux services assurés par la section. Lorsque le poste d'AGBM aura été comblé, il faudra mettre l'accent sur les autres aspects de la gestion des biens et du matériel, notamment le programme PRIME, les inspections immobilières, la mise à jour du PGBM et les procédures, dont certaines se sont ressenties des vacances prolongées dans la section.

Logement ministériel

1.3.3 La mission compte deux ministres, qui ne sont ni l'un ni l'autre nommés par décret. La mission a soutenu que des logements spéciaux devraient être offerts à ces ministres en raison de leurs importantes fonctions de représentation. À moins que les ministres ne soient nommés par décret, toutefois, rien ne prévoit des logements supérieurs à ceux qui sont normalement fournis en vertu de la DES 25. La mission a obtenu l'approbation du ministère, provisoirement, pour offrir des logements équivalents à ceux d'un chef de mission de catégorie 3, c'est-à-dire un maximum de quatre pièces plus un pour la représentation plus 26,5 %, ce qui correspond au maximum ministériel autorisé. Pourtant, la mission a toujours l'impression que les dimensions des logements ne répondent pas aux besoins de représentation des ministres.

1.3.4 Pour le ministère, la seule façon de fournir des locaux de la catégorie proposée par la mission consiste à demander la nomination par décret des titulaires de ces deux postes de ministre ou, peut-être, à recourir à une présentation au Conseil du Trésor pour demander une autorisation spéciale. Comme en 1967 pour la nomination officielle des titulaires des postes à Washington, à Paris et à Londres, les avantages accessoires seraient précises.

1.3.5 La mission doit définir clairement le type de logement qu'il faudrait prévoir compte tenu du genre et de la fréquence des activités de représentation nécessaires, des installations disponibles à la chancellerie et à la RO et des contraintes du marché immobilier à Tokyo.

1.3.6 Lorsque ces points auront été précisés et dans l'hypothèse où un décret serait approuvé, la mission, de concert avec SRD, pourra élaborer une stratégie pour trouver des logements appropriés, en fonction de l'inventaire actuel des biens immobiliers ainsi que d'autres occasions économiques qui pourraient se présenter. Jusqu'à maintenant, la mission propose des logements qui sont très supérieurs à ceux prévus dans les lignes directrices approuvées.

Recommandation à la mission

1.3.7 PND devrait être consulté pour lancer le processus de nomination par décret des deux ministres, en prévoyant les avantages accessoires qui s'imposent. Lorsque ce processus sera terminé, il conviendrait d'élaborer une stratégie adéquate pour trouver des logements aux ministres. Si cette recommandation s'avère impossible à réaliser, la mission devra soit trouver des logements appropriés qui respectent les lignes directrices soit obtenir du Conseil du Trésor l'autorisation d'aller au-delà des lignes directrices.

Réponse de la mission

1.3.7 Le logement pour les postes politique et commercial de haut niveau à Tokyo est conforme aux lignes directrices applicables et répond bien aux contraintes opérationnelles qui exigent d'organiser de grandes réceptions pour soutenir les intérêts économiques et bilatéraux du Canada. Un haut fonctionnaire est logé dans un appartement dont le loyer et la grandeur respectent amplement toutes les autorisations et les lignes directrices. L'autre haut fonctionnaire occupe une maison qui est la propriété du Canada depuis le début des années 1970, soit avant l'adoption des lignes directrices actuelles. Ses dimensions ne sont pas excessives et elle sert bien les intérêts canadiens.

Projet de création de logements du personnel à l'extérieur

1.3.8 SRD termine le processus d'attribution de contrats visant la construction de 20 logements de fonctions sur des terrains de la Couronne, en divers points de la ville. Lorsque ce projet sera terminé (fin 1999), la mission sera en mesure de réinstaller dans les unités de la Couronne, construites en fonction des normes canadiennes, le personnel actuellement logé ailleurs à loyer. SRD a assuré à l'inspecteur général (SIX) que ces nouvelles unités respecteront les mêmes normes que les 23 logements de Canada Court, jugés d'excellente qualité par l'équipe de vérification.

1.3.9 Comme il pourrait y avoir trois projets de construction en cours simultanément, il sera nécessaire de nommer un responsable de construction sur place. La mission n'a ni le temps ni les compétences nécessaires pour gérer un projet de cette envergure.

1.3.10 Une présentation au Conseil du Trésor a été produite en 1996 pour faire autoriser le projet. Même si l'essentiel de ce qui était proposé dans la présentation progresse selon les prévisions, le calendrier et, dans certains cas, les valeurs immobilières ont beaucoup changé. Pour tenir le Conseil du Trésor au courant de l'évolution de ce projet, il serait bon de mettre à jour la présentation de 1996 en fonction de ces changements.

Recommandations à SRD

1.3.11 Qu'un responsable de construction soit affecté au projet pour toute la durée des travaux.

1.3.12 Que la présentation de 1996 au Conseil du Trésor soit mise à jour en fonction des changements survenus depuis le dépôt de la proposition initiale.

Réponses de SRD

1.3.11 SRD convient qu'un responsable de construction sur place devrait être assigné au projet et, avec l'aide de la mission, s'efforce actuellement de choisir un candidat compétent pour combler le poste.

1.3.12 SRD utilisera le plan d'activités immobilières annuel qu'il présente au CT pour informer le Conseil du Trésor des progrès du projet de construction à Tokyo.

Excédent - Dépenses de chancellerie

1.3.13 Un rapport *** au sujet de l'excédent qui figure dans les états financiers souligne que le recouvrement des frais de fonctionnement demeure supérieur aux coûts de fonctionnement réels. Le solde s'élevait à 124 752 266 yens au 31 mars 1997. Ce montant représente environ 1,6 million de dollars. *** signale aussi que l'accord-cadre ne précise pas à qui l'excédent doit revenir.

1.3.14 La mission est en train d'élaborer un plan d'entretien quinquennal et décennal qui prévoira peut-être qu'une partie des projets de la chancellerie et de Canada Court, pourrait être financée grâce à ces fonds.

Recommandation à la mission

1.3.15 Déterminer à qui devrait revenir l'excédent et, s'il s'agissait du MAECI, déterminer quels montants devraient être « raisonnablement » mis en réserve et utilisés pour des projets de maintenance courante.

Réponse de la mission

1.3.15 Nous proposons d'examiner la question avec SRSK, en fonction de l'accord-cadre. Nous avons demandé des estimations des coûts à prévoir pour nettoyer les gaines de climatisation de Place Canada, qui n'ont pas été nettoyées depuis l'inauguration du bâtiment. Le coût de ce travail sera soumis *** pour être imputé à la Réserve administrative au début de juillet.

AGBM et technicien-mécanicien

1.3.16 Le poste réservé à un AGBM recruté localement est vacant depuis 1996. Plusieurs tentatives pour le combler ont échoué. Il est difficile de trouver des candidats capables de travailler dans le contexte local, possédant les connaissances et les contacts requis, connaissant les systèmes mécaniques canadiens et en mesure de parler anglais. Au cours de la dernière année, la mission a profité d'affectations de ST du MDN, toujours pour trois mois, pour contourner provisoirement la difficulté. La mission soutient maintenant que les avantages d'une expérience et de connaissances canadiennes dépassent la nécessité de compétences en japonais, car les ERP de la section seront en mesure d'assurer l'appui linguistique et de fournir les connaissances locales. La mission espère convertir le poste d'AGBM ERP en poste d'AGBM canadien, de préférence dans la catégorie AS, pour le combler grâce à des spécialistes provenant du MDN, de TPSGC ou de SRD. C'est ce qui se fait dans d'autres missions, notamment à la Nouvelle-Delhi, à Islamabad et à Port-au-Prince. L'équipe appuie cette initiative. La mission a défini les ressources qu'il faudra lui allouer pour financer la conversion.

1.3.17 Il existe un poste de technicien-mécanicien ERP responsable de la maintenance des systèmes mécaniques à la chancellerie, à la RO et dans les logements de fonctions de la Couronne. Ce poste est également vacant depuis septembre 1996, et tous les efforts en vue de recruter un titulaire compétent ont échoué. Comme les systèmes intégrés de la chancellerie et de Canada Court sont canadiens, il faut que le candidat retenu les connaisse, ce qui est rare sur le marché local. La mission est en liaison avec d'autres missions diplomatiques qui éprouvent le même problème. Elle continuera de chercher à combler le poste, mais si la chose s'avère impossible elle examinera d'autres options pour assurer le soutien continu nécessaire.

Recommandation à la mission

1.3.18 Une analyse de rentabilisation devrait être préparée et présentée à PAM au sujet de la conversion du poste d'AGBM, qui passerait de la catégorie ERP à la catégorie réservée aux Canadiens.

Réponse de la mission

1.3.18 Une proposition en vue de transformer les deux postes ERP en postes réservés aux Canadiens a été présentée à PAM. Nous attendons une approbation.

Commentaire de SIV

1.3.18 PAM a confirmé en juillet 1999 la réception des documents de Tokyo et doit maintenant présenter la description de poste aux fins de classification. PAM recommandera (en fonction de la recommandation de Tokyo) un niveau AS-04. PAM a en plus indiqué que SPV s'efforçait de trouver un titulaire afin de combler immédiatement le poste.

Logement des domestiques

1.3.19 Par le passé, le logement était fourni au personnel domestique des employés canadiens à Canada Court. Des vérifications antérieures ont contesté cette pratique et il a depuis été déterminé qu'il n'y avait aucune raison de loger ces personnes. À l'heure actuelle, deux domestiques sont toujours logés dans l'aile réservée aux domestiques à Canada Court, mais cette pratique prendra fin lorsque le projet de construction commencera, en novembre, pour rénover le secteur et fournir des logements aux domestiques de la RO. Aucun autre logement ne sera assuré au personnel domestique des employés canadiens.

1.3.20 La phase I du projet de construction doit débuter en novembre 1998 et permettra de convertir les logements des domestiques en deux appartements, l'un de deux chambres et l'autre de une chambre à coucher, pour le personnel domestique de la RO. Dans le cadre du même projet, une unité autonome de deux chambres à coucher sera construite derrière la cuisine de la RO, pour loger le chef cuisinier embauché par la RO, qui occupe actuellement un logement de fonctions. Des discussions sont en cours entre la mission et SRD au sujet de la phase II, qui permettrait de rénover les salles du personnel domestique actuel dans la RO pour faire un appartement de deux chambres à coucher et deux studios au-dessus de la cuisine. Si la phase II est approuvée, les deux phases du projet créeraient des logements pour six des huit membres du personnel de la RO dans l'enceinte. Il n'est pas prévu de loger les deux autres membres du personnel de la RO.

1.3.21 Avant de commencer la phase II, il est essentiel que la mission, de concert avec SRD et PND, établisse des critères pour définir les postes du personnel domestique de la RO dont les titulaires seront logés. Il faut procéder de façon judicieuse pour établir cette politique, compte tenu du coût élevé des logements. En outre, lorsque cette politique sera établie, la mission devra veiller à ne loger que les titulaires des postes désignés. Le fait que le logement soit fourni à certains employés doit entrer en compte dans le calcul global du traitement et des avantages sociaux des titulaires, aux fins de comparaison.

Recommandations à la mission

1.3.22 De concert avec SRD et PND, il faudra établir des critères pour définir les postes du personnel domestique de la RO pour lesquels le logement devrait être fourni, et veiller à ce que le logement ne soit offert qu'aux titulaires de ces postes.

1.3.23 Les avantages au titre du logement doivent entrer en compte dans le calcul global du traitement et des avantages sociaux des employés, aux fins de comparaison salariale.

Réponse de la mission

1.3.22/.23 Il a été établi que le logement des domestiques de la résidence officielle est un élément essentiel au fonctionnement efficace et économique de ces installations de représentation. En raison des heures irrégulières et souvent longues de ce personnel, les employés doivent être logés à proximité. Les membres du personnel désigné sont le gestionnaire de la résidence, le chef cuisinier, le sous-chef cuisinier, le chauffeur et deux femmes de chambre. La phase I du projet de rénovation des logements des domestiques est maintenant terminée, et nous entamons la planification technique de la phase II, qui comprendra les consultations recommandées avec SRD et PND.

Inspections immobilières

1.3.24 À l'heure actuelle, la mission n'effectue pas d'inspections immobilières systématiques. Lorsque le personnel de la gestion des biens visite un logement de fonctions, ou procède à une rapide inspection ou, s'il y a changement d'occupant, à une inspection complète pour déterminer les travaux de maintenance à effectuer. Il serait bon que la mission commence à mener des inspections annuelles régulières de ses biens. Un calendrier annuel informant le personnel de ces visites pourrait être dressé. De la sorte, il serait plus facile d'élaborer un plan de maintenance à long terme et un plan d'amélioration des immobilisations, et il serait possible d'évaluer régulièrement l'état des logements de fonctions.

Recommandation à la mission

1.3.25 Des inspections de tous les biens devraient être menées.

Réponse de la mission

1.3.25 L'agent ERP des locaux a mis sur pied ce programme, d'après un modèle fourni par l'équipe de vérification, en tenant compte de la rotation de cette année. Nous avons prévu une évaluation du programme après la période des affectations.

Espace excédentaire de la chancellerie

1.3.26 Il y a de l'espace excédentaire dans toute la chancellerie, en particulier dans le secteur protégé mais aussi ailleurs. L'emplacement de certaines sections n'est en outre pas propice à un flux efficace du travail. Par exemple, la section de l'économie se trouve dans la zone protégée, loin des sections avec lesquelles elle a des contacts fréquents. Rien ne prouve qu'il faille que le service se trouve dans ce secteur, et il vaudrait mieux le réinstaller au 5e étage, avec la section commerciale. D'autres sections, notamment Tourisme, Affaires publiques et Affaires consulaires, fourniraient un service plus efficace si elles étaient plus faciles d'accès à partir des zones publiques de la chancellerie. En outre, la disposition de la section commerciale au 5e étage est inefficace et mal adaptée au travail d'équipe. La chancellerie a été conçue il y a une dizaine d'années et, à l'époque, l'aménagement des locaux convenait à la façon dont la section devait fonctionner. Cette disposition doit maintenant être révisée.

1.3.27 SRD a commencé un examen officiel des locaux de la chancellerie. S'il y a suffisamment d'espace excédentaire, le service examinera des options pour les utiliser, y compris pour le logement du personnel ou peut-être même d'un ministre.

Procédures

1.3.28 Lorsque l'AGC est arrivé à la mission, il y a deux ans, il n'y avait pas beaucoup de discipline dans la section pour ce qui est des appels d'offres concurrentiels, et des contrats et du comité d'examen des contrats (CEC). À l'heure actuelle, tous les biens et services achetés sur le marché local font l'objet d'appels d'offres, des contrats sont signés et examinés par le CEC. En outre, le pouvoir de signature n'est pas délégué en deçà du niveau de l'AGBM, et l'AGBM ou l'AGC approuve toutes les commandes de travail, même les plus simples. Ces procédés, s'ils sont nécessaires dans une certaine mesure, donnent lieu à beaucoup de travail. L'AGC est d'avis qu'il faut maintenir la discipline actuelle jusqu'à ce que le poste d'AGBM soit comblé et que la discipline soit bien intégrée. Il a aussi l'intention de déléguer une partie des pouvoirs et du budget à la section de la gestion des biens, pour donner plus d'autonomie aux employés.

1.3.29 Le système de classement utilisé est lourd et il n'est pas particulièrement efficace ni économique. Chaque sous-section de la section de la gestion des biens tient à jour ses propres dossiers, ce qui double la charge de travail et complique la recherche d'information. L'AGC veut revoir les méthodes de classement et rationaliser et centraliser les dossiers de gestion et d'entretien des biens.

Plan de gestion des biens de la mission (PGBM) et PRIME

1.3.30 Le PGBM a été mis à jour en 1994. Même si des mises à jour annuelles sont généralement attendues, SRD est tout à fait conscient de la situation dans le secteur de la gestion des biens pour les logements de fonctions, la RO et la chancellerie, en raison de la planification du projet de construction de logements. Le PGBM est donc inutile pour l'instant.

1.3.31 Les données PRIME pour Tokyo ne sont pas à jour. La mission a éprouvé des difficultés d'ordre technique. Pendant la visite, un membre de l'équipe a réussi à travailler avec l'agent des locaux pour lui fournir une certaine formation et des conseils au sujet de l'utilisation du système. La mission devait communiquer avec l'AC pour demander de l'aide et régler les problèmes techniques. L'agent des locaux effectuera la mise à jour des données, ce qui, en raison du volume, prendra quelque temps.

Petite caisse de la gestion des biens

1.3.32 *** Un examen de la caisse a révélé qu'elle n'était pas bien gérée. Il n'y a eu que quatre règlements de l'avance entre décembre 1996 et juin 1998.

Recommandation à la mission

1.3.33 La petite caisse *** devrait être ramenée à un montant représentant environ un mois de dépenses, et elle devrait être régulièrement réglée, conformément au chapitre 23.5 du Manuel de gestion financière.

Réponse de la mission

1.3.33 Une petite caisse a été établie et le solde doit en être calculé chaque mois.

Climatisation de l'air à la chancellerie

1.3.34 Le système de climatisation de la chancellerie et du secteur commercial de l'édifice fonctionne à pleine capacité. Il a été conçu il y a une dizaine d'années, et les concepteurs n'ont pas pleinement tenu compte de l'augmentation des besoins de refroidissement découlant de l'informatisation croissante des bureaux. Tout besoin supplémentaire de refroidissement nécessitera une modernisation du système actuel. Il y a actuellement des problèmes de climatisation dans la salle à manger d'honneur et dans les deux cuisines, au rez-de-chaussée, ce qui réduit leur utilité. SRD est conscient du problème et examine des solutions éventuelles.

Stationnement des ERP

1.3.35 La mission n'utilise pas tous les espaces de stationnement souterrains réservés aux véhicules officiels et aux Canadiens. Les espaces supplémentaires sont offerts aux ERP, d'après des critères bien définis et contre recouvrement des coûts. La politique et le processus applicables à l'approbation des demandes ont été examinés et ont paru clairs et équitables. À l'heure actuelle, huit ERP utilisent le stationnement et le loyer est prélevé sur le salaire. Les chauffeurs et le personnel de la résidence officielle qui habitent à l'extérieur ont droit à un stationnement gratuit, pour des motifs liés au programme, mais il est entendu que si la chancellerie a besoin de stationnements supplémentaires, ils devront renoncer à ce privilège.

1.3.36 Le prix du stationnement des ERP est de 10 000 yens (113 $) par mois. La mission a été incapable de justifier ce montant. Pour déterminer s'il s'agit du juste prix du marché pour le stationnement dans ce secteur, la mission devrait procéder à une étude des frais perçus par les stationnements commerciaux. Si l'étude indique un taux mensuel supérieur ou inférieur, le taux de l'ambassade devrait être révisé en conséquence, et des études régulières devraient être menées pour que ce taux suive les fluctuations du secteur commercial.

Recommandation à la mission

1.3.37 Une étude des coûts de stationnement commercial devrait être réalisée pour déterminer si les montants perçus auprès des ERP correspondent au juste prix du marché. Des études annuelles devraient être effectuées pour veiller à ce que le taux demeure comparable.

Réponse de la mission

1.3.37 D'accord. Des mesures seront prises pour mettre la recommandation en oeuvre.

Baux

1.3.38 L'examen de baux a révélé que dans certains cas les documents de renouvellement n'étaient pas classés dans les dossiers pertinents.

Recommandation à la mission

1.3.39 Tous les dossiers des baux devraient être examinés pour vérifier si la documentation est complète.

Réponse de la mission

1.3.39 D'accord. Ce travail sera une des priorités du nouveau gestionnaire canadien des biens et du matériel.

Programme environnemental

1.3.40 La mission a pris certaines initiatives pour réduire la consommation d'énergie grâce à des minuteries pour l'éclairage et la climatisation et elle se prévaut des programmes d'économie offerts par le fournisseur d'électricité. L'équipe a été informée qu'il y avait peu de possibilités de recyclage à Tokyo, mais que l'idée fait des progrès et on s'attend à ce qu'il y ait de plus en plus de possibilités à cet égard dans les années qui viennent.

1.3.41 La mission doit établir un comité environnemental qui examinera et proposera des façons de réduire plus encore la consommation d'énergie, établira des programmes de recyclage et examinera d'autres projets. Il y a beaucoup de bonnes suggestions dans ce secteur sur le site Web JEN et auprès d'autres sources d'information.

Recommandation à la mission

1.3.42 Un comité de l'environnement devrait être créé et chargé d'étudier et de recommander des possibilités de réduire plus encore la consommation d'énergie et d'encourager le recyclage.

Réponse de la mission

1.3.42 Un comité de l'environnement a été établi.

1.4 Finances

Organisation

1.4.1 L'agent régional des finances (ARF), un Canadien, gère la section de la comptabilité, qui réunit les ERP suivants : un gestionnaire adjoint des Finances (GAF), trois comptables et un commis-comptable. Il y a une nette division des responsabilités entre les membres du personnel. Le GAF approuve les documents comptables en vertu de l'article 33. La section traite les documents comptables de la mission et ceux des postes à Osaka, à Nagoya et à Fukuoka. Il y a aussi du travail pour la section, car la plupart des activités de comptabilité relatives à l'utilisation des installations s'effectuent maintenant à la section de la comptabilité et, dans le cadre des nouvelles méthodes financières de l'AC, il faut vérifier manuellement tous les engagements.

Services financiers

1.4.2 Les services financiers sont assurés aux gestionnaires et au personnel de façon efficace et opportune. Des normes internes de service ont été établies pour le traitement des paiements. Deux fois par semaine, la section prend des dispositions pour que les transactions bancaires personnelles des Canadiens soient effectuées. Cette façon de procéder est plus efficace que si le personnel devait se rendre à la banque et essayer de se faire comprendre.

Rôle de l'agent régional des finances (ARF)

1.4.3 L'ARF est arrivé en septembre 1997, et le chef de la mission et SBD ont négocié la façon dont son temps serait réparti entre les diverses responsabilités régionales. L'ARF est responsable de 25 autres missions en Asie, en plus de celle de Tokyo. Des visites de liaison ont été effectuées, l'une à Pékin et à Hong Kong en mars 1998 et l'autre à Séoul en mai 1998. On estime que l'ARF consacre environ 20 % de son temps aux responsabilités régionales. Il s'agit essentiellement de donner des conseils généraux et d'effectuer des visites de liaison. L'ARF n'a pas annoncé de façon proactive ses services aux autres missions et il n'a pas l'intention d'effectuer d'autres visites. Pour empêcher ses responsabilités régionales de prendre trop d'ampleur, l'ARF délègue maintenant plus de responsabilités budgétaires au GAF, mais il effectue de nombreuses heures supplémentaires.

Budgets

1.4.4 Il y a un niveau de référence pour Tokyo, Nagoya et Fukuoka. Après discussions avec les gestionnaires à Nagoya et à Fukuoka, les budgets des deux bureaux sont fixés et des centres de coût sont définis. L'AGC et l'ARF ont entièrement révisé le budget de la mission et ils ont réparti les dépenses prévues suivant les centres de coût établis pour la mission. Des rapports sur les engagements pertinents sont régulièrement remis aux gestionnaires de programme.

1.4.5 Le niveau de référence pour 1998-1999 s'élevait à 14 998 000 $. À compter du 1er avril 1998, les niveaux de référence de la mission et d'Osaka ont été réduits de 2 063 000 $ au total, en raison des compressions découlant de la phase II de l'examen des programmes. Ces réductions ont été effectuées en éliminant un poste de ministre-conseiller canadien, un poste de secrétaire canadien, trois (3) postes d'ERP et certaines dépenses de fonctionnement. La mission prévoit un déficit de 1,3 million de dollars au titre du Crédit 17 pour 1998-1999 et elle en a informé PAM. Le chef de la mission a été pleinement informé de la situation budgétaire de la mission par l'AGC et l'ARF.

Comptes en banque et recettes

1.4.6 Les comptes en devises locales et en dollars canadiens se trouvent ***. Il y a en outre un compte au nom de l'ambassade du Canada à la Banque ***. ***

1.4.7 La section de la comptabilité tient un registre de toutes les recettes. Les recettes de l'immigration sont compilées quotidiennement. Un contrôle des recettes a été réalisé, comme l'indiquent les dossiers de la section de l'immigration, et les fonds ont été perçus par la section de la comptabilité. ***

Recommandations à la mission

1.4.8 ***

1.4.9 ***

1.4.10 ***

Réponses de la mission

1.4.8 ***

1.4.9 ***

1.4.10 ***

Comptabilité de l'utilisation des installations

1.4.11 Les installations de la chancellerie comprennent quatre zones d'exposition, un théâtre, une galerie d'art et une salle à manger. Il y a deux ERP à temps plein (gestionnaire des installations de représentation et gestionnaire des zones publiques) qui administrent les installations avec l'aide d'un autre ERP et de trois entrepreneurs à temps plein. Un comité présidé par le chef de la chancellerie se réunit chaque semaine pour examiner les demandes d'utilisation des installations et approuver celles qui répondent aux critères.

1.4.12 L'ARF a resserré les contrôles comptables sur les revenus découlant de l'utilisation des installations et sur le paiement des dépenses. Chaque fonction se voit attribuer un numéro de projet qui utilise un code comptable provisoire. *** Des activités représentant environ 850 000 $ sont gérées dans les installations chaque année.

1.4.13 Il n'y a pas de frais généraux transmis aux utilisateurs mais si les installations sont utilisées après les heures normales, les coûts additionnels correspondant aux heures supplémentaires des entrepreneurs sont facturés. Dans deux secteurs, la mission réalise un léger profit. Le café est payé à un taux fixe par personne et laisse un modeste profit après remplacement de la vaisselle. Il y a une marge de profit de 10 % sur l'alcool et le vin, pour couvrir les pertes. À la fin de l'année, l'ARF propose que tout excédent provenant de ces deux activités soit versé au Trésor. La mission a récemment commencé à percevoir des droits pour le temps que le technicien à contrat consacre à monter, à gérer et à démonter l'équipement lorsque des réceptions ont lieu pendant les heures normales de bureau. Le coût des services de cet entrepreneur s'élève à environ 100 000 $ par année et, suite aux compressions découlant de la phase II de l'Examen des programmes et approuvées par SMD, un montant de 150 000 $ est prévu pour ces recouvrements. On considère que le recouvrement est autorisé en vertu *** du Conseil du Trésor « recettes nettes en vertu d'un crédit ». La mission doit présenter une proposition à PAM et à SMD indiquant les activités qui seront assujetties à la méthode du crédit net et le montant estimatif des sommes recouvrées au cours d'une année, car le Conseil du Trésor doit être informé des montants à prévoir.

1.4.14 ***

Recommandations à la mission

1.4.15 ***

1.4.16 PAM et SMD devraient être consultés pour déterminer la façon la plus efficace de comptabiliser les frais perçus auprès des utilisateurs des installations.

Réponses de la mission

1.4.15 ***

1.4.16 D'accord. La question est actuellement examinée, en collaboration avec SMD.

Accueil officiel

1.4.17 Les frais d'accueil officiel déclarés par le chef de la mission et un certain nombre d'agents ont fait l'objet d'une vérification. Les agents préparaient leurs demandes de remboursement conformément aux politiques sur l'accueil officiel. Dans quelques cas, les vérificateurs ont constaté que des frais indirects étaient codés erronément comme s'il s'agissait de frais directs. Le personnel de la section de la comptabilité, qui vérifie ces demandes de remboursement, doit vérifier si tous les coûts sont bien codés, car seulement un certain pourcentage des montants imputables à l'accueil indirect peut être remboursé. La mission a mis à jour les lignes directrices sur l'accueil officiel local le 2 juillet 1998. Au moment de la vérification, la méthode de calcul de la part personnelle des frais de repas à la résidence officielle faisait l'objet d'un examen du CDM, de l'AGC et de l'ARF.

Recommandation à la mission

1.4.18 Les dépenses dont le remboursement était demandé au titre de l'accueil indirect devraient être vérifiées par la section de la comptabilité afin de veiller à ce qu'elles soient adéquatement codées.

Réponse de la mission

1.4.18 L'agent financier de la mission examinera les demandes de remboursement de frais d'accueil pour en vérifier le codage. Les dépenses du dernier exercice ont fait l'objet d'un examen au chapitre du codage.

Association du personnel de l'ambassade du Canada

1.4.19 Il y a à la mission une association qui s'intéresse essentiellement à la commande et à la vente d'alcools, de vins et de cigarettes en franchise. Ces produits sont vendus à des Canadiens. Une soirée du vendredi est également organisée par l'Association. Les comptes bancaires au nom de l'Association sont en devises locales et en dollars canadiens. Annuellement, des états financiers doivent être dressés, y compris une liste de tous les actifs et des éléments de passif. Ces comptes doivent faire l'objet d'une vérification indépendante.

Recommandation à la mission

1.4.20 Les états financiers annuels devraient être préparés pour l'Association des employés de l'ambassade du Canada, et ces états devraient faire l'objet d'une évaluation indépendante.

Réponse de la mission

1.4.20 L'Association des employés de l'ambassade a implanté un programme informatique de comptabilité qui permettra de suivre les ventes et l'inventaire et produira des états financiers annuels qui seront soumis à une vérification indépendante et déposés lors de l'assemblée générale annuelle de l'Association, prévue pour l'automne.

Pratiques d'affermage

1.4.21 En décembre 1993, la mission a signé un contrat pour la préparation des repas à la résidence officielle. Le contrat, d'une valeur de 8 320 000 yens (environ 104 000 $), visait la période allant du 1er décembre 1993 au 31 décembre 1994. Des offres concurrentielles ont été présentées. Quatre prorogations de contrats ont été accordées :

  • du 1er janvier 1995 au 31 décembre 1995, 7 680 000 yens (environ 124 776 $),
  • du 1er janvier 1996 au 31 décembre 1996, 7 680 000 yens (environ 98 803 $),
  • du 1er janvier 1997 au 31 décembre 1997, 8 064 000 yens (environ 96 000 $),
  • du 1er janvier 1998 au 30 juin 1998, 4 032 000 yens (environ 42 319 $).

1.4.22 Le maximum fixé par le ministère pour les prorogations de contrats concurrentiels est de 200 000 $; par conséquent, la deuxième prorogation dépassait cette limite. Le premier contrat a été conclu avant que les règles d'affermage de l'ALENA ne soient mises en oeuvre.

1.4.23 En mai 1998, la mission a de nouveau lancé des appels d'offres. Un contrat pour la période allant du 1er juillet 1998 au 30 juin 1999, pour une valeur de 113 400 $, a été conclu. Le processus de présentation des offres pour ce contrat devrait avoir été géré dans le système d'attribution des contrats de l'ALENA, comme ce sera le cas pour toute modification future.

1.4.24 D'autres contrats ont été examinés et auraient dû être renvoyés au système d'attribution des contrats de l'ALENA, à moins qu'une exception précise ne puisse être invoquée en vertu de l'ALENA.

1.4.25 Pour le nettoyage de la chancellerie, la mission a passé un marché avec une société locale, qui fournit aussi des services à la mission et la partie excédentaire, en vertu d'un accord-cadre. Cette société détient le contrat depuis l'inauguration du nouveau bâtiment. Une présentation au Conseil du Trésor a été établie le 9 septembre 1993 concernant les services de nettoyage pour l'exercice 1993-1994, car le coût d'une année de services était supérieur à 400 000 $. SMD confirme qu'aucune autre présentation au Conseil du Trésor n'a été produite à cet égard depuis 1993.

1.4.26 La mission a ensuite soumis aux fins d'examen un contrat conclu avec la même entreprise pour la période allant du 1er avril 1996 au 31 mars 1997, pour un montant d'environ 270 000 $. La mission est incapable de fournir des renseignements sur les contrats entre 1993-1994 et 1996-1997 ainsi que pour la période suivant l'expiration de ce contrat, en mars 1997. Elle est incapable de confirmer si le contrat pour l'exercice 1996-1997 a été octroyé dans le cadre d'un processus concurrentiel.

1.4.27 L'équipe a été incapable de rapprocher les paiements versés à l'entreprise en fonction des contrats et, jusqu'à maintenant, la mission n'a pas pu fournir de rapprochement satisfaisant.

1.4.28 Dans un rapport indépendant de 1998 au sujet de la vérification des états financiers de la partie excédentaire à Tokyo, les vérificateurs signalaient qu'aucun devis concurrentiel n'avait été obtenu pour les frais de supervision relatifs à l'accord-cadre portant sur la gestion de la partie excédentaire depuis la mise en oeuvre du projet. Les frais étaient demeurés constants malgré la crise économique. D'après la société de gestion, des études de marché ont été réalisées en octobre 1996 pour les frais de supervision facturés pour des édifices semblables et il a été établi que les frais exigés étaient raisonnables. La seule façon de vérifier si les frais sont toujours concurrentiels serait d'adopter comme pratique de demander plus régulièrement des devis concurrentiels.

Recommandations à la mission

1.4.29 Les règles du Conseil du Trésor en matière d'impartition et les limites ministérielles imposées aux marchés devraient être respectées, et les dispositions des processus d'affermage de l'ALENA devraient être suivies.

1.4.30 La mission devrait fournir à SIV un rapprochement des paiements effectués en vertu de l'accord-cadre et du contrat de nettoyage.

1.4.31 La mission devrait fournir des détails au sujet de ces deux contrats à SMD, par l'entremise de PAM, pour que des mesures soient prises pour demander au Conseil du Trésor de ratifier ces marchés.

1.4.32 Les processus d'appels d'offres concurrentiels devraient être utilisés pour les contrats de grande valeur, pour optimiser l'utilisation des ressources.

Réponses de la mission

1.4.29 La mission a bien l'intention de respecter les règles, les politiques et les procédés du gouvernement en matière de marchés. Les lacunes repérées feront l'objet de mesures correctrices.

1.4.30/.31 Tous les paiements ont été effectués conformément à l'accord-cadre, qui, comme nous l'avons par la suite confirmé auprès de SBRP, est toujours en vigueur. Cette information a été fournie au SIV. Le contrat a été ratifié.

1.4.32 D'accord. Il s'agit d'une politique adoptée depuis longtemps par la mission et dont l'application est étroitement surveillée par le conseil d'examen des contrats de la mission.

Conseil d'examen des marchés

1.4.33 Il existe un conseil d'examen des marchés à la mission, mais ce conseil est composé de seulement deux membres, l'AGC et l'ARF. Au moins une autre personne devrait y siéger, et cette personne devrait provenir de l'extérieur du secteur de l'administration.

Recommandation à la mission

1.4.34 Le conseil d'examen des marchés devrait être composé d'au moins trois personnes, dont l'une provenant de l'extérieur du secteur de l'administration.

Réponse de la mission

1.4.34 Le conseil d'examen des marchés a été reconstitué et est actuellement présidé par le ministre, Affaires économiques et Affaires commerciales. Les membres en sont le conseiller politique, le premier secrétaire - Communications et Culture, et l'AGF adjoint.

1.5 Gestion de l'information

1.5.1 La gestion de l'information relève de l'AGC et comprend les secteurs de l'administration des systèmes, du dépôt des documents, des messageries et des services techniques.

Administration des systèmes

1.5.2 L'administrateur principal des systèmes (SA), un Canadien, relève de l'AGC pour l'administration des systèmes. Il est appuyé par trois SA ERP. L'un des ERP n'est pas affecté exclusivement à SXD; il consacre environ 30 % de son temps à des tâches d'administration des systèmes et le reste à des activités d'éditique pour les sections de l'administration et des affaires publiques et culturelles. La section est très affairée, en particulier depuis un an, en raison des mises à niveau des systèmes et des responsabilités liées à l'avènement de l'an 2000. Les SA sont un groupe axé sur le service, et des commentaires élogieux ont été récoltés par l'équipe d'évaluation au sujet de la qualité du service qu'assure la section. Il y a 147 postes de travail à entretenir, y compris ceux installés à Nagoya et à Fukuoka.

1.5.3 Le comité de la technologie de la mission s'est réuni pour la dernière fois en juillet 1996. Lors d'une retraite de la mission tenue en avril 1998, il a été proposé de recréer le comité pour que les utilisateurs puissent discuter de leurs besoins, de leurs problèmes et de solutions éventuelles.

Recommandation à la mission

1.5.4 Que le comité de la technologie de la mission soit réétabli.

Réponse de la mission

1.5.4 Le comité de la technologie a été réétabli.

Plan de formation

1.5.5 Depuis août 1997, aucune formation informatique officielle n'a été dispensée en raison d'autres priorités de travail. Les cours offerts depuis août 1997 comprenaient une introduction à Quattro Pro, et des cours sur Quick View Plus, Lotus Organiser et Icondesk. Lors de la retraite de la mission en avril 1998, le sujet de la formation a également été débattu. Il existe une salle de formation dotée de quatre ordinateurs, mais ces appareils doivent être mis à niveau. Un plan de formation devrait être élaboré, et le comité de la technologie de la mission devrait participer à ce travail. L'AGC aimerait aussi avoir de la rétroaction au sujet des présences et du taux de réussite (voir aussi le point 1.2.25, Plans de formation).

Recommandation à la mission

1.5.6 Un plan de formation devrait être établi pour l'informatique.

Réponse de la mission

1.5.6 Le comité de la technologie, le SA et l'agent de formation de la mission s'efforcent d'intégrer cette formation dans le plan de formation de la mission.

Prêts d'ordinateurs

1.5.7 Des dossiers d'inventaire sont tenus à jour pour tout le matériel et les logiciels, y compris les 37 ordinateurs et ordinateurs portables prêtés au personnel. La mission a reçu en tout 105 pentium et s'apprête à aliéner les ordinateurs excédentaires. Dans le cas des ordinateurs prêtés à des membres du personnel, les SA en ont assuré l'entretien dans les logements des employés qui habitent Canada Court. Cette activité contrevient à la politique ministérielle, et l'administrateur principal des systèmes doit établir une politique locale au sujet de l'entretien ou du non-entretien des ordinateurs prêtés.

Recommandation à la mission

1.5.8 Une politique devrait être établie au sujet de l'entretien des ordinateurs prêtés à des membres du personnel.

Réponse de la mission

1.5.8 L'entretien des ordinateurs prêtés est une pratique maintenant abandonnée.

Statistiques sur le service

1.5.9 Les appels des clients sont reçus par l'un ou l'autre des SA, selon les disponibilités au moment de l'appel. Les appels sont inscrits dans les registres tenus à jour manuellement par les SA. Il n'y a pas de compilation de statistiques quant au type, au nombre et à la fréquence des appels. Si cette information était compilée et discutée avec l'administrateur principal des systèmes. il serait possible de dégager les principaux problèmes et l'élaboration de plans de formation en serait facilitée.

Recommandation à la mission

1.5.10 Les statistiques relatives aux appels devraient être compilées par les SA et présentées à l'administrateur principal des systèmes.

Réponse de la mission

1.5.10 Après l'implantation de Signet 2000+ et la tenue des séances de formation en juillet, un système de rapport sur les demandes de service sera mis en oeuvre.

Service à d'autres missions au Japon

1.5.11 La mission d'Osaka possède son propre SA canadien et sera appuyée par l'administrateur régional des systèmes (ARS), qui se trouve à Singapour. On ne sait pas toujours à qui s'adresser pour le service à Nagoya et à Fukuoka. Au moment de la vérification, ces missions n'avaient pas accès au système Signet. Des plans sont en cours d'élaboration en vue de modifier les locaux. Quand ils seront prêts, le MM97 sera installé. Les deux missions se sont plaintes aux membres de l'équipe d'évaluation de la qualité de leur matériel et des difficultés qu'elles éprouvent sur le plan des activités. Chaque mission avait deux pentium à Tokyo et attendait que des dispositions soient prises pour leur installation. Les réparations du matériel MM97 relèveront de l'ARS à Singapour. En raison de la confusion relative aux responsabilités, il est conseillé qu'un SA de Tokyo visite les missions, détermine les problèmes, décide de la répartition des responsabilités et consigne l'accord par écrit afin que tous les intéressés soient conscients de leurs responsabilités. Cet accord devrait être intégré à l'entente « mission-satellites » mentionnée à la section 1.1.6 du présent rapport. L'administrateur principal des systèmes a déjà communiqué avec l'AGC et recommandé une visite aux missions.

Recommandations à la mission

1.5.12 Un SA devrait se rendre à Nagoya et à Fukuoka pour déterminer les problèmes que l'on y rencontre, procéder aux mises à niveau et dispenser une formation.

1.5.13 La responsabilité des divers aspects de l'administration des systèmes informatiques à Nagoya et à Fukuoka devrait être établie par écrit dans les ententes « mission-satellites » conclues entre Tokyo et les deux missions.

Réponses de la mission

1.5.12 En raison des retards qu'accusent les travaux de réfection et de révision de la sécurité, l'installation des micro-ordinateurs de la mission n'est pas terminée. Les derniers travaux d'aménagement de la sécurité s'achèvent. Les nouveaux ordinateurs sont arrivés et leur installation se fera d'ici la mi-juillet. Le SA de la mission devrait visiter les consulats pour collaborer à l'installation et à la formation.

1.5.13 Il est convenu que cette question sera intégrée à l'entente qui devrait être conclue après la visite d'Équipe Canada, en septembre.

Technicien canadien

1.5.14 Le technicien canadien est chargé des systèmes téléphoniques, de la maintenance C-4, du télécopieur protégé, *** et du suivi des appels téléphoniques interurbains. Son aire de responsabilité englobe Osaka et Séoul. Les utilisateurs réguliers du C-4 Signet ont donné une rétroaction généralement positive au sujet du fonctionnement du système.

Soutien AC/logiciels en langue étrangère

1.5.15 On s'inquiète de ce que le Plan de renouvellement de Signet (SRP) ne comporte aucune disposition pour l'appui de logiciels dans d'autres langues que les langues officielles. À la mission, il y a environ 70 utilisateurs de logiciels en japonais. Le gestionnaire régional des systèmes, basé à Singapour, réunit de l'information auprès des missions asiatiques et présentera la question à la direction de l'AC. On s'inquiète également de l'Internet et de l'Intranet, lorsque le système est hors d'usage. En raison du décalage horaire avec Ottawa, lorsque le système est en panne, il n'y a pas de service disponible d'Ottawa. En deux semaines, le système est tombé cinq fois en panne.

Service téléphonique

1.5.16 Il y a trois téléphonistes/réceptionnistes à l'entrée de la chancellerie. Il y a toujours deux employés affectés au téléphone tandis que le troisième assure la réception. La mission reçoit de nombreuses plaintes au sujet des demandes de renseignements téléphoniques sur les visas, pour la section de l'immigration. Lorsqu'un téléphoniste répond à un tel appel, il donne à l'interlocuteur le numéro à composer pour rejoindre la section de l'immigration. L'AGC veut modifier cette pratique de façon à ce que l'appel soit transféré directement par le téléphoniste à la section de l'immigration. Cette façon de procéder serait moins irritante pour l'interlocuteur. Une fois en communication avec le système Octel de la section de l'immigration, l'interlocuteur doit répondre à une série de questions. Le technicien a installé un système de réponse par télécopieur, mais au bout du compte celui qui appelle ne parle jamais à un employé. Souvent, il s'adresse ensuite aux missions à Osaka, à Nagoya ou à Fukuoka et présente sa demande de renseignements à ces bureaux. Il est évident que ce système cause une certaine irritation. Environ 60 % des appels à la mission concernent des demandes de renseignements à la section de l'immigration.

Commentaire de la mission

1.5.16 Il n'y a actuellement aucun mécanisme à l'ambassade pour compiler le nombre d'appels reçus ni pour déterminer à quelle section ils étaient destinés. Au début de février, nous avons demandé aux téléphonistes de compiler les appels sur une période de trois jours. Pendant ces trois jours, 1 500 appels téléphoniques ont été reçus. Trente pour cent étaient destinés à la Division commerciale, 23 % aux Visas, 17 %, aux Communications et à la Culture, y compris la bibliothèque, 10 % aux Affaires consulaires, 8 % au Tourisme, 4 % à l'Administration, 4 % à Revenu Canada, 2 % à la section économique et 2 % à la section politique.

An 2000

1.5.17 Le coordonnateur de la conformité à l'an 2000 est l'AGC, appuyé par les SA, le technicien et l'ARF. Les rapports à SXP sont à jour et font état des secteurs où la mission a encore des mesures à prendre. La mission vérifie actuellement ses logiciels et dresse la liste des fournisseurs qu'il faudrait interroger au sujet de leur conformité à l'an 2000. Le comité de gestion de la mission (CGM) est régulièrement informé des progrès dans le dossier de l'an 2000. SXP s'inquiète du peu de progrès réalisés à Nagoya et à Fukuoka relativement aux vérifications liées à l'an 2000 et du prolongement des délais des diverses vérifications. Comme ces missions n'ont ni le personnel ni la compétence nécessaires pour procéder à diverses activités de vérification de la conformité à l'an 2000, du personnel de Tokyo devrait y collaborer, et les activités devraient être supervisées par l'AGC à Tokyo.

Recommandation à la mission

1.5.18 Les SA de Tokyo devraient se rendre à Nagoya et à Fukuoka pour effectuer les vérifications nécessaires relativement à la conformité à l'an 2000.

Réponse de la mission

1.5.18 Avec l'aide de Tokyo les deux missions ont terminé l'évaluation des risques liés à l'an 2000 et présenté un rapport à cet égard à l'AC.

Programme des services consulaires

2.1 Gestion du programme

2.1.1 Le programme est bien géré par un AS-04 canadien qui assume également la responsabilité de la gestion du personnel. Il est appuyé dans ce programme par un agent consulaire ERP (ASST-07), un adjoint consulaire (ASST-05) et 80 % du temps d'un adjoint consulaire (ASST-05) qui consacre le reste au Personnel. La mission apporte aussi son soutien et ses conseils aux bureaux à Fukuoka et à Nagoya ainsi qu'aux bureaux des consuls honoraires à Sapporo, à Hiroshima et à Sendai. La charge de travail consulaire augmente à cause de la multiplication des vols entre le Canada et le Japon, mais la section est en mesure d'y faire face.

2.1.2 Les consuls honoraires étaient auparavant des délégués commerciaux honoraires. Leur rôle est essentiellement commercial, mais ils dispensent aussi des services consulaires de base. Il n'y a pas de projet en cours en vue d'ouvrir d'autres bureaux de consul honoraire sur le plan des services consulaires, mais si le programme de régionalisation des échanges prend de l'expansion, des services consulaires seront offerts.

2.1.3 Une des grandes préoccupations du programme, à l'heure actuelle, consiste à mettre à jour le Plan d'urgence consulaire. En raison des risques élevés de catastrophe naturelle au Japon, ce plan revêt une importance considérable. Le gestionnaire des services consulaires a effectué un certain travail de diffusion et espère en faire plus au cours de la prochaine année.

2.1.4 La mission utilise le site Web Nikka - Online mis au point par l'AC pour diffuser de l'information au sujet de l'ambassade et de ses programmes. Elle aimerait créer un module consulaire dans le site Web pour fournir plus d'information aux Canadiens, ce qui, il faut l'espérer, réduirait la nécessité pour les clients de se rendre au bureau. Le Mexique a élaboré un excellent module consulaire sur son site Web et permet de présenter des demandes de passeport et de citoyenneté en direct. Il a été suggéré à la mission de communiquer avec le Mexique pour avoir des idées sur la façon d'organiser le site.

2.2 Service aux citoyens Canadiens

2.2.1 La section consulaire n'est pas directement accessible au public. Tous les visiteurs doivent être escortés depuis la réception, au 4e étage, jusqu'à la section des services consulaires, au 3e étage. Le personnel de la section assure ce service d'escorte à l'arrivée et au départ. ***

2.2.2 Ce problème a été discuté dans des rapports de vérification antérieurs, et aucune solution simple n'a été trouvée. À défaut de vastes travaux de rénovation qui permettraient de réinstaller la section des services consulaires dans un secteur d'accès public où des cabines d'entrevue seraient mises à sa disposition, il est difficile de trouver une solution. *** Mentionnons entre autres les suivantes :

  1. ***
  2. ***
  3. La mission envisage actuellement d'utiliser la salle des dossiers des services consulaires comme aire d'entrevue et salle d'attente.
  4. ***
  5. ***
  6. ***
  7. Des dispositions ont été prises avec la section de l'immigration afin d'utiliser ses cabines d'entrevue si la section des services consulaires préfère ne pas amener un client donné dans son secteur.
  8. ***
  9. Il ne faut négliger aucun effort pour limiter la nécessité d'amener des clients dans la section, et offrir de l'information au comptoir d'accueil ou dans le hall d'entrée.

Recommandation à la mission

2.2.3 ***

Réponse de la mission

2.2.3 ***

Plan d'urgence consulaire

2.2.4 L'élaboration du Plan d'urgence consulaire est une grande priorité de l'ambassade à l'heure actuelle. Un comité présidé par le chef de la chancellerie et composé de représentants de toutes les sections de l'ambassade a été formé, pour contribuer à l'élaboration du plan. Le plan que la mission veut mettre au point va au-delà du modèle proposé par Ottawa, en raison du risque extrêmement élevé de tremblement de terre important au Japon. Dans le cadre du plan, une mise à jour complète du registre consulaire des Canadiens à l'étranger et une discussion du modèle de coordination d'urgence seront entreprises. On s'attend à ce que le plan soit terminé d'ici la fin de 1998.

2.2.5 Il importe que la mission fasse participer les trois consuls à la formulation de ce plan, qui doit couvrir tout le Japon. Le plan est élaboré en fonction d'une catastrophe dans la région de Kanto, mais quand il sera terminé, le comité veillera à ce qu'il couvre de façon générale les situations d'urgence qui pourraient se produire où que ce soit au Japon. Il a été signalé que l'AGC à Osaka avait préparé un plan détaillé pour la région d'Osaka. L'AGC d'Osaka a aussi été invité à assister à une réunion du comité à Tokyo. Il faudra communiquer les détails du plan à tous les membres du personnel dans tous les bureaux au Japon.

Service après les heures normales

2.2.6 Après les heures normales, les appels sont transmis au détachement de GSM. Une vérification rapide est effectuée, et tous les appels qui paraissent urgents sont transmis par téléphone cellulaire à l'agent consulaire canadien. Il peut s'agir par exemple d'appels des bureaux des consuls honoraires, de Fukuoka et de Nagoya ainsi que d'Osaka qui conseille aux personnes qui appellent après les heures normales de s'adresser à l'ambassade à Tokyo. L'agent consulaire mentionne qu'il traite en moyenne deux ou trois cas par fin de semaine.

Recommandation à la mission

2.2.7 Le service téléphonique de l'AC après les heures de bureau devrait être utilisé, ce qui réduirait la nécessité pour le GSM de trier les appels ou de les retransmettre à l'agent consulaire, sauf dans les cas urgents.

Réponse de la mission

2.2.7 La direction ne nie pas l'intérêt général du service de l'AC, mais nous devons reconnaître que contrairement à la plupart des missions dans le monde, l'ambassade offre une couverture 24 heures sur 24 grâce aux gardes de la mission. Nous devons aussi reconnaître que si les appels étaient réacheminés vers l'AC plutôt que traités par les gardes de la mission, c'est encore le consul qui devrait intervenir le cas échéant. Par conséquent, nous ne voyons pas en quoi le service de l'AC permettrait de réduire vraiment les heures supplémentaires du consul.

Cela dit, la direction de la mission examinera le service après les heures normales et la recommandation de l'équipe de vérification. Dans un premier temps, la mission mettra le concept à l'essai en recourant au service de l'AC après les heures normales pour une période de trois mois, et les résultats seront examinés par le CGM.

Statistiques consulaires

2.2.8 L'un des adjoints consulaires assume aussi certaines responsabilités à l'égard du personnel. Dans le cadre de ses fonctions Personnel, l'adjointe consulaire est chargée d'obtenir des visas et des cartes d'identité pour les membres du personnel canadien et les personnes à leur charge à la mission. Elle comptabilise ces services comme les services consulaires et les inscrit dans le COMIP. Comme les services de ce type au Canada relèvent du Personnel plutôt que des Affaires consulaires, le temps consacré à leur prestation ne devrait pas être compilé dans les statistiques consulaires.

Recommandation à la mission

2.2.9 Le temps consacré aux services du personnel par l'adjoint consulaire ne devrait pas figurer dans les statistiques consulaires.

Réponse de la mission

2.2.9 Nous prenons bonne note de la remarque, et la pratique sera abandonnée.

2.3 Services des passeports et de la citoyenneté

Fournitures pour les passeports

2.3.1 Les fournitures pour les passeports ont été répertoriées et l'inventaire a été mis à jour. ***

2.3.2 ***

Recommandations à la mission

2.3.3 ***

2.3.4 ***

Réponses de la mission

2.3.3 ***

2.3.4 ***

PMP

2.3.5 La mission n'utilise pas le PMP actuellement et produit encore les passeports à la main. En raison de difficultés techniques, les imprimantes ne peuvent pas être utilisées et le système n'a pas pu être mis en oeuvre. De nouvelles imprimantes ont été commandées. Lorsqu'elles arriveront, la mission demandera une mise à jour de la formation et commencera à utiliser le système.

Commentaire de la mission

2.3.5 La mission a maintenant adopté le PMP.

2.3.6 ***

Citoyenneté

2.3.7 La mission traite un important volume de dossiers de citoyenneté. Le délai moyen actuel de traitement d'une demande de citoyenneté est d'environ un an. La charge de travail créée par la tenue à jour des dossiers en attente et le suivi auprès des bureaux de CIC à Sydney (Nouvelle-Écosse) n'est pas négligeable. Le MAECI et la mission se sont fixés des normes de service rigoureuses, mais comme le traitement des demandes de citoyenneté ne relève pas directement d'eux, la mission est incapable d'offrir le niveau de service habituel dans ce domaine. Les lenteurs de traitement des demandes de citoyenneté ont aussi un effet direct sur le service des passeports, car la période de validité des passeports provisoires doit être prolongée quand l'attente est plus longue. JPD a consulté les services de la citoyenneté pour tenter de régler la question de la prestation de services. SIX a abordé la question dans d'autres rapports de vérification de la mission et continuera d'examiner le problème.

Programme de promotion du commerce international (PCI)

Planification et ententes de responsabilisation

3.1 Le Plan d'action 1997-1998 pour le Japon est une collection de solides documents d'information sur les secteurs prioritaires. La Division du Japon a contribué à l'élaboration du Plan d'activités 1998-1999 de PND, et sa contribution est également un document d'information très valable. Toutefois, comme c'est généralement le cas dans le processus de planification des activités au MAECI, il n'existe pas de document de planification qui puisse être utilisé de façon quotidienne par les gestionnaires pour orienter et contrôler les décisions et les interventions. En particulier, on constate l'absence d'une stratégie générale explicite et d'objectifs mesurables et opportuns dans le contexte des déclarations de résultats.

3.2 L'Initiative de mesure du rendement (IMR) offrira de nouvelles perspectives pour mieux planifier mais aussi relever des défis, et il faudra en tenir compte au moment de la prochaine série de rencontres de planification de la PCI pour le Japon. Lorsque l'IMR sera en place, la fonction essentielle de la planification de la PCI sera de plus en plus de redéfinir les secteurs où le MAECI apporte le plus de valeur ajoutée dans nos relations commerciales avec le Japon et de préparer le secteur privé canadien (c'est-à-dire les consultants canadiens) à donner suite au succès des délégués commerciaux pour ce qui est d'éliminer les obstacles au commerce et de promouvoir l'investissement au Japon. Comme il est indiqué dans l'évaluation connexe du programme régional de la PCI pour le Japon, il faut élaborer une stratégie opportune pour l'ensemble du Programme de la PCI au Japon. Cela signifie que le programme de la PCI devrait être le fer de lance des relations commerciales du Canada avec le Japon, pour ensuite passer la main au secteur privé à mesure que les problèmes d'accès au marché se règlent et que les lacunes promotionnelles sont corrigées. Par conséquent, il faudrait fixer des échéances à chaque volet de la PCI, et les programmes devraient être régulièrement réévalués sur les plans de la pertinence et prendre fin lorsque les objectifs sont atteints. Une telle stratégie nécessite entre autres des mesures perfectionnées du rendement, comme ce qu'offre actuellement l'IMR.

3.3 Le processus de reddition de comptes pourrait être amélioré. Certains documents de responsabilisation ressemblent plus à des descriptions de travail ou à des listes de choses « à faire ». Toutefois, on relève au moins un bon exemple (soit le conseiller (Commercial) à la section de l'énergie et des ressources) que d'autres pourraient suivre utilement. Nagoya n'a pas de document de responsabilisation à jour. Les plans de travail semestriels et les examens à la Division commerciale ont été abandonnés, mais ils devraient être repris dans le cadre du processus de responsabilisation. Il faudrait songer à créer des documents de responsabilisation qui contiennent des ententes « contractuelles » entre la section des affaires commerciales et économiques et les autres sections de l'ambassade et entre l'ambassade et les consulats. En vertu de telles ententes, les responsabilités de chacun seraient clairement définies, et des objectifs et des résultats précis et mesurables seraient déterminés en fonction des échéances.

Recommandations à la mission

3.4 Les documents de responsabilisation et les plans de la mission devraient contenir des objectifs et des échéances précis et mesurables et devraient être clairement liés au Plan d'activités de PND.

3.5 Les plans de travail et examen semestriels de la section commerciale et économique devraient être rétablis dans le cadre du processus de responsabilisation.

3.6 Les documents de responsabilisation devraient contenir des ententes « contractuelles » entre la section commerciale et économique et les autres sections de l'ambassade ainsi qu'entre l'ambassade et les consulats à Fukuoka et à Nagoya.

Réponses de la mission

3.4 Les documents de responsabilisation ont été perfectionnés et reflètent maintenant avec plus de précision l'orientation à suivre pour chaque chef de section PCI. Les objectifs établis pour cet exercice sont tirés de l'entente de responsabilisation générale de l'ambassadeur, qui reflète le mandat global de l'ambassade. Les grandes lignes proviennent du plan d'activités de PND. L'orientation donnée par PND constitue une gestion du haut vers le bas alors que chaque chef de section PCI travaille du bas vers le haut. Le nouveau « plan d'action pour le Japon » reflète la convergence de cette approche et est plus axé sur les résultats, les échéances indiquent clairement l'orientation dans chaque secteur prioritaire. (Il convient de signaler que le plan d'action pour le Japon est le reflet de toutes les activités de la PCI et vise à permettre à la communauté des gens d'affaires canadiens de comprendre les priorités. Ce document permet à l'ambassade et (ou) à PJP d'allouer les ressources et de défendre ces décisions, mais il ne doit pas être considéré comme un document d'orientation à des fins de planification interne. (Les objectifs opérationnels stratégiques de chaque section sont maintenant mis au point en prévision des journées de réflexion de l'ambassadeur. Un examen régulier des priorités est lié aux retraites semi-annuelles de l'ambassade. Cet examen périodique donne des priorités une idée plus réaliste que les échéances artificiellement fixées et il permet de faire progresser les secteurs lorsque ceux-ci sont prêts.

3.5 Les plans de travail trimestriels de chaque chef de section PCI et des consulats à Fukuoka et à Nagoya ont été rétablis pour refléter les objectifs trimestriels globaux de chaque section. Ces plans sont révisés par le gestionnaire et le ministre (Affaires économiques et commerciales). Chaque gestionnaire révise ensuite ces objectifs avec le personnel de sa section.

3.6 Les ententes contractuelles entre les diverses sections du programme de la PIC et les autres sections de l'ambassade pour définir des responsabilités précises nous semblent quelque peu contraignantes, et une meilleure communication entre les sections est souhaitable. Par conséquent, les ententes de responsabilisation à Fukuoka et à Nagoya reflètent maintenant plus fidèlement l'activité à l'extérieur du programme de la PCI. En outre, les agents de la PCI ont fourni un soutien régional à d'autres programmes par le passé (visites du sénateur Hays) et l'expansion des équipes de programme régionales intégrant toutes les sections de l'ambassade a également permis d'élargir et d'harmoniser cette approche.

Structure organisationnelle

3.7 Le ministre des Affaires économiques et commerciales est responsable de neuf programmes, ce qui constitue une lourde charge, mais certains des groupes qui relèvent du ministre requièrent moins de travail que d'autres.

3.8 La structure actuelle de la section commerciale n'est peut-être pas favorable à la prestation d'un soutien efficace aux consulats régionaux et aux consuls honoraires, en particulier parce qu'une grande partie de la section est prise dans un tourbillon d'activités importantes et très exigeantes liées à l'accès au marché. Il faudrait élaborer des options organisationnelles pour la prestation du programme de la PCI (comme nous ne connaissons pas très bien le contexte local, nous hésitons à proposer une option particulière, mais nous espérons que les possibilités inscrites dans le tableau suivant alimenteront le débat).

Options à envisager :

Option 1 :

Organiser les sections des affaires commerciales et économiques actuelles selon des principes fonctionnels plutôt que sectoriels et désigner quatre gestionnaires supérieurs qui relèveraient du ministre plutôt que les sept qui relèvent actuellement de lui pour les fonctions commerciales et économiques. (En outre, les gestionnaires des sections du tourisme et du revenu continueraient de relever séparément du ministre. L'étendue des responsabilités du ministre diminuerait, puisque six personnes au lieu de neuf relèveraient de lui. L'objectif fondamental d'une telle réorganisation consiste à mettre l'accent sur les secteurs et les clients prioritaires, y compris le développement des investissements, et à intégrer les opérations régionales dans l'ensemble du programme canadien de la PCI au Japon.

Le premier gestionnaire serait responsable de la Division des secteurs prioritaires et des opérations clients de la PCI. Cette division veillerait aux activités stratégiques et proactives de la PCI à Tokyo et dans les régions, et les consuls relèveraient d'elle. Les activités comprendraient des initiatives de réseautage et de promotion du commerce et des investissements dans les secteurs prioritaires, des services axés sur les clients canadiens de forte priorité et la coordination des relations générales entre les régions/les consuls honoraires et la section de la politique.

Le deuxième gestionnaire superviserait la Division de gestion des services opérationnels généraux, des visites et de la base de données PCI. Cette section serait le point d'entrée de tous les clients canadiens prêts à se lancer dans l'exportation ainsi que des clients du développement des investissements (Canadiens ou Japonais), qui recevraient des services selon les besoins, suivant les normes de l'IMR. La section sélectionnerait des clients très prometteurs (surtout dans les secteurs de forte priorité) et les recommanderait à l'attention de la Division des secteurs prioritaires et des opérations clients de la PCI; elle servirait aussi de filtre pour permettre à la première section d'offrir des programmes de PCI proactifs. En outre, cette deuxième section serait chargée de la gestion de toutes les bases de données PCI, y compris le système de suivi des clients, et elle veillerait à ce que l'IMR soit mise en oeuvre efficacement pour toutes les activités canadiennes de la PCI au Japon.

Le troisième gestionnaire serait chargé de la Division de la politique commerciale, de l'accès au marché et des rapports financiers et économiques. Cette division serait composée de la section économique actuelle, qui absorberait toutes les fonctions d'accès au marché actuellement assumées par la section commerciale.

Le quatrième gestionnaire serait chargé de la Division spécialisée du secteur de la PCI, de la promotion de l'investissement et des compétences scientifiques et technologiques, qui fournirait un soutien fonctionnel et spécialisé aux activités des trois autres divisions.

Option 2 :

Pour mieux intégrer les sections commerciales et économiques actuelles et les activités de la section des communications et de celle de la politique et de la culture :

- créer une section de la promotion et de la politique économique et commerciale qui relèverait du ministre, Affaires commerciales et économiques et du chef de la chancellerie. Une telle section serait créée à partir de la section économique actuelle, qui en formerait l'essentiel, et assumerait la responsabilité des relations avec la Diète, des relations avec les médias, de la politique économique et commerciale, des relations économiques et des finances. Entre-temps, la section des politiques et celle des communications et de la culture conserveraient les responsabilités relatives à la sécurité internationale et aux questions de coopération (y compris la défense) ainsi que celles liées à l'éducation, aux relations universitaires et à la culture. En outre, la section commerciale serait organisée suivant la structure présentée ci-dessus, à l'option 1 (mais il faudrait déterminer s'il convient d'inclure la fonction d'accès au marché dans la Division de la promotion et de la politique économique et commerciale ou s'il vaut mieux créer une sous-section ayant cette seule vocation au sein de la section commerciale), ou une autre structure encore non précisée, de façon à répondre aux besoins opérationnels du nouveau cadre commercial, y compris la régionalisation du programme de la PCI au Japon.

3.9 La section de l'investissement, des sciences et de la technologie compte un agent des visites qui travaille à temps plein. La plupart des autres sections ont des adjoints aux affaires commerciales qui consacrent une importante partie de leur temps à l'organisation de visites. Les agents des Affaires commerciales et le personnel canadien consacrent aussi du temps à ces activités. Il serait peut-être possible de regrouper les fonctions Visites au sein d'une même division (voir l'option 1, ci-dessus) ou même de créer une division distincte chargée des visites de groupes commerciaux (ou une division des visites de la mission, qui pourrait s'inscrire dans la section de l'administration) pour créer quelques postes spécialisés dans l'organisation des visites afin de libérer d'autres CA, CO et membres du personnel canadien pour d'autres fonctions PCI. On a constaté une certaine résistance à cette idée parmi la direction du secteur opérationnel, surtout en raison de la crainte de perdre des postes ou de perdre le contrôle sur les visites. Il faudrait effectuer un changement fondamental quant à la façon dont chaque section utilise son personnel SCY/CA et prévoir plus de partage et plus de spécialisation.

3.10 Il pourrait y avoir d'autres possibilités de regrouper les ressources CA à l'interne et à l'extérieur de la section commerciale et économique, pour produire des économies d'échelle (p. ex., distribution de rapports et de bulletins aux clients).

Recommandations à la mission

3.11 La mission, de concert avec PJP, devrait :

  1. Définir des options en vue de réorganiser la section des affaires commerciales et des affaires économiques en fonction de l'évolution du climat économique et commercial au Japon et des priorités de la PCI.
  2. Établir, dans le contexte des options organisationnelles définies précédemment, s'il est possible de réaliser des économies d'échelle pour la gestion des visites, la distribution des rapports ou l'exécution des fonctions régulières. Si de telles possibilités existent, la mission devrait déterminer quelles structures organisationnelles conviendraient le mieux.
  3. Surveiller l'étendue des responsabilités des ministres (au sein de la structure organisationnelle actuelle) et prendre des mesures correctrices si la charge de travail est jugée excessive.

3.12 La mission, de concert avec l'ICSE, devrait concevoir et mettre en oeuvre des programmes de formation à l'intention des ERP touchés par la réorganisation et (ou) appelés à assumer de nouveaux rôles en raison d'un regroupement de ressources justifié par des économies d'échelle.

Réponses de la mission

3.11 Après avoir soigneusement examiné les recommandations de l'équipe de vérification concernant une éventuelle réorganisation, les gestionnaires du programme de la PCI et le ministre ont participé à une journée de réflexion pour examiner en détail une nouvelle orientation. Nous sommes tout à fait d'accord avec l'équipe de vérification quant à la nécessité d'une restructuration du programme de la PCI au Japon. Toutefois, les deux options proposées par l'équipe de vérification ont été examinées en détail et rejetées car de telles structures organisationnelles s'avéreraient très lourdes, difficiles à comprendre pour le personnel et, surtout, ne semblent pas tenir compte des besoins très précis de nos clients canadiens du secteur commercial. Si certains des éléments sont jugés souhaitables (meilleure intégration des objectifs de politique commerciale et de promotion du commerce), nous jugeons important de maintenir la compétence sectorielle, pour inspirer confiance aux exportateurs pour ce qui est de notre capacité de comprendre leurs besoins particuliers et de répondre à leurs nombreuses exigences.

  1. Après avoir examiné à fond la charge de travail et tenu compte de l'évolution du climat économique et des priorités tant au Canada qu'au Japon, nous avons proposé une nouvelle structure organisationnelle pour le secteur commercial et économique à l'ambassade à Tokyo. En résumé, cette nouvelle structure (équivalente à un « bureau » à l'administration centrale) nécessiterait une plus forte intégration des priorités économiques et commerciales et un regroupement concret de la Division économique au 5e étage de l'ambassade, avec la section commerciale (ce besoin a déjà été exposé à SRD). Afin de maintenir l'intégrité sectorielle de la section commerciale, il est proposé que la section actuelle, qui compte trois chefs d'unités sectorielles, soit réaménagée en deux unités de la taille d'une division et assumant des responsabilités verticales dans des secteurs de compétence distincts. La proposition prévoit une unité des produits agricoles et de consommation qui serait intégrée à l'unité de l'énergie, des ressources et des produits du bâtiment et gérerait tous les intérêts commerciaux dans le secteur des produits agricoles et des ressources. Un employé canadien de la division nouvellement intégrée de l'agriculture et des ressources serait réaffecté au profit de la Division des produits fabriqués, de la haute technologie et des produits industriels, car les priorités ont évolué et nécessitent maintenant une concentration sur les points forts canadiens du secteur technologique, comme l'indique le Plan d'action mis à jour pour le Japon et les secteurs prioritaires établis en vue de la visite d'Équipe Canada au Japon. Deux autres unités, la Division de la coordination des investissements et de la S&T et la Division des affaires économiques et financières, seraient colocalisées et assumeraient la responsabilité horizontale de toutes les activités de ces types dans toutes les unités. Grâce aux deux unités sectorielles à responsabilité verticale et aux deux autres unités coordonnant l'activité relative aux investissements, à la S&T et aux affaires économiques et financières dans l'ensemble du programme PCI, il serait possible de mieux intégrer et harmoniser la charge de travail et les priorités de la PCI. Des plans de travail plus efficaces pourront être dressés et une orientation plus claire serait donnée à toutes les unités. En outre, comme les tâches de gestion de chaque chef de division seraient accrues en raison de la disparition d'un ministre-conseiller (Commercial) et de l'augmentation du personnel (y compris les consuls à Nagoya et à Fukuoka - voir le point 3.11 (c)), nous essayerions d'obtenir une reclassification au niveau EX-01 pour les trois postes de chef de la division commerciale décrite.
  2. Une équipe distincte a été créée et chargée d'étudier la création d'une unité des visites à l'ambassade, unité qui répondrait non seulement aux besoins du programme de la PCI, mais aussi à ceux de l'ambassade. Un agent a été envoyé à Beijing pour examiner en détail l'organisation de ce service, et le comité a réalisé une étude à l'échelle de l'ambassade pour préciser les besoins et faire des recommandations en vue de la création d'une telle unité. En raison des exigences de la visite d'Équipe Canada en septembre 1999, la direction de la mission a décidé que les préparatifs en vue de la création de l'unité commenceraient après la tenue de cette visite.
  3. Les responsabilités du ministre (Affaires économiques et commerciales) sont trop étendues. Après l'élimination du poste de ministre-conseiller (Commercial), en 1998, à la suite des compressions découlant de la phase II de l'examen des programmes, toutes les responsabilités des deux postes ont été confiées au ministre. Toutefois, la restructuration décrite à la section 3.11(a), ci-dessus, permettrait de réduire ce fardeau de quatre employés. Il est proposé de réaménager les trois unités sectorielles pour en former seulement deux. Les consulats à Nagoya et à Fukuoka relèveraient directement de ces nouveaux gestionnaires du secteur commercial et les unités des investissements et de la S&T seraient confiées à un même gestionnaire. Ces changements permettraient de faire passer de dix à six le nombre d'employés relevant du ministre

3.12 Nous appuyons sans réserve cette recommandation. Dès que la restructuration proposée sera mise en oeuvre (à la suite de la visite d'Équipe Canada en septembre 1999), des programmes supplémentaires favorisant l'esprit de corps seront mis en oeuvre.

Personnel et gestion du personnel

3.13 Le programme PCI et la mission en général ont un effectif ERP vieillissant ***. Les prises de retraite prochaines auront les effets suivants :

  • perte de compétences et de connaissances organisationnelles;
  • économies budgétaires, car le personnel de remplacement commandera des salaires plus faibles;
  • effet sur le budget de l'AC, car d'énormes primes de départ seront versées;
  • augmentation des coûts de formation, pour initier le nouveau personnel;
  • occasion d'embaucher des candidats présentant des ensembles de compétences différents, selon des barèmes salariaux différents (en deçà du niveau 9);
  • occasion d'embaucher des employés pour une période déterminée ou d'affermer certaines fonctions.

3.14 Pour offrir un cheminement de carrière plus intéressant aux CO, il faudrait envisager la création de postes aux niveaux Asst-7 à Asst-9 lorsque l'occasion s'en présentera. De la sorte, il serait possible de recruter des candidats ayant des compétences et des habiletés générales plutôt que des compétences sectorielles spécialisées et des contacts. La spécialisation la plus marquée peut être obtenue grâce à des postes créés pour une période déterminée. Il convient aussi de signaler les économies importantes qu'entraînerait un élargissement de la gamme des postes. Un poste de catégorie Asst-9, par exemple coûte au niveau 23 deux fois plus qu'un Asst-7 au niveau 1. Osaka procède actuellement à la révision des descriptions de poste des Asst-5, car le travail a évolué et le titulaire n'est plus tant un secrétaire qu'un véritable assistant. On ne saura si cet exercice débouchera sur un changement de niveaux que lorsque le comité d'examen de la classification, à Tokyo, aura examiné les descriptions de poste. Les résultats pourraient se répercuter sur Tokyo. L'examen pourrait donner lieu à la création de postes d'Asst 4, 5, 6 et peut-être même 7 - c'est-à-dire une occasion de varier les cheminements de carrière, d'améliorer les conditions d'emploi et d'accroître la spécialisation. Avec des niveaux de classification plus bas, en moyenne, les budgets salariaux pourraient être réduits en conséquence. Les gestionnaires auraient alors plus de latitude pour embaucher en vertu de diverses ententes à court terme, des spécialistes qui seraient affectés aux initiatives fortement prioritaires. À cet égard, il convient de signaler qu'Osaka a beaucoup fait pour habiliter les ERP, et en particulier les CO. Les CO gèrent leurs dossiers de façon très indépendante et doivent rendre compte de l'état de leurs portefeuilles. Les ERP assument l'essentiel des tâches de correspondance, ce qui libère le personnel canadien qui peut se consacrer à des tâches à plus forte valeur ajoutée. Tokyo pourrait s'inspirer de cet exemple.

Recommandation à la mission

3.15 La mission devrait appliquer les pratiques exemplaires pour faciliter l'élaboration d'approches nouvelles en matière de recrutement, habiliter les agents recrutés sur place et optimiser la satisfaction au travail et la valeur ajoutée de ces agents pour la mission en leur offrant des défis et des responsabilités.

Réponse de la mission

3.15 Nous partageons les inquiétudes de l'équipe de vérification quant aux prises de retraite prochaines au sein du programme de la PCI. Nous reconnaissons qu'il est possible d'améliorer nettement l'éventail des compétences qui nous permettront de répondre à des besoins très différents dans les nouveaux secteurs d'exportation axés sur la haute technologie. Toutefois, pour pouvoir attirer des candidats qui répondent à nos besoins, nous devrons fort probablement offrir des salaires aux échelons supérieurs du barème. Les besoins actuels seront fonction des exigences spécifiques se rapportant à chaque poste et ne se prêtent pas à l'application d'une politique générale. Pour avoir plus de latitude, nous continuerons à recourir au processus déjà enclenché de recrutement pour des périodes déterminées, selon les besoins. De la sorte, nous préservons la souplesse du système. En outre, pour maintenir des pratiques exemplaires, une politique a été mise en oeuvre dans toute l'ambassade : les responsabilités des postes vacants à compter du niveau 5 seront réexaminées pour ce qui est du niveau et des responsabilités et confirmées par l'ambassadeur avant qu'une mesure de dotation ne soit prise. Il faudra pour ce faire que chaque gestionnaire examine attentivement l'évolution des priorités et justifie toute mesure de dotation proposée. La nouvelle organisation décrite à la section 3.11 (a) incitera par ailleurs les gestionnaires à confier plus de responsabilités au personnel de programme et au personnel de soutien et contribuera à réduire la hiérarchie au sein de l'organisation. Lorsque nous recruterons du personnel, nous chercherons des employés qui non seulement connaissent un secteur de l'industrie mais qui en outre ont prouvé leur capacité d'adopter un point de vue plus vaste, de percevoir les répercussions des intérêts sectoriels et d'assumer des responsabilités au-delà de fonctions étroitement définies sur le plan sectoriel. Les conditions d'emploi du personnel en place continueront de faire l'objet d'examen et, le cas échéant, des responsabilités accrues seront confiées au personnel particulièrement compétent.

Gestion du personnel de la PCI

3.16 La gestion du personnel dans certaines sections du programme de la PCI laisse vraiment à désirer. Certains problèmes ont été ignorés et (ou) négligés. Cette situation a suscité des tensions entre les Canadiens et les ERD ainsi qu'entre ERP et elle se répercute sur le moral dans certaines sections. Ces problèmes sont amplifiés par l'absence de rétroaction sous forme d'évaluations à jour du rendement et par le manque de communication dont il est question ci-après.

Recommandation à la mission

3.17 Veiller à ce que des chefs de section dynamiques soient choisis lors de la prochaine série d'affectations et à ce que des occasions de formation adéquates soient offertes pour améliorer les compétences en gestion.

Réponse de la mission

3.17 À l'étape du recrutement en vue de l'importante rotation du cycle d'affectation de 1999, chaque nouveau gestionnaire a été choisi en fonction d'un ensemble de compétences de gestion avérées, qui étaient spécifiquement énoncées dans les rapports d'évaluation ou attestées par les supérieurs actuels ou précédents. Chaque chef de section devra veiller à l'application de principes de gestion solides pour que la nouvelle organisation fonctionne à plein régime et que tout le personnel connaisse bien les pratiques exemplaires à appliquer à toute la gamme de ses responsabilités.

3.18 Le nombre d'heures travaillées, en particulier pour les employés canadiens du programme de la PCI, semble très élevée. Il a été question de 60 heures par semaine et même plus. Il y a eu des plaintes au sujet de la politique « d'extinction des feux » à 20 h 30. Malgré tout, aucun signe évident de stress, de fatigue ou d'épuisement professionnel n'a été relevé. Le personnel canadien semble motivé et heureux. La direction doit surveiller de près la situation.

3.19 Selon certains indices, les consuls seraient sans doute beaucoup plus efficaces, en particulier au tout début de leur mandat, lorsqu'ils sont déjà familiers avec l'ambassade à Tokyo et son personnel. Les affectations à Osaka, à Fukuoka et à Nagoya pourraient être liées à des affectations antérieures à Tokyo, pour que les titulaires comprennent bien ce qui s'y passe et connaissent les intervenants clés, tant à la mission qu'à l'extérieur. Il faudrait peut-être envisager entre autres des affectations d'un ou deux ans à Tokyo suivies de trois ou quatre ans en région. Cette approche serait en outre très utile pour promouvoir la coopération plutôt que la rivalité presque inévitable entre les régions et le centre.

Recommandation à la mission

3.20 La mission devrait commencer à « préparer la relève » des consuls actuels à Fukuoka et à Nagoya, avant que ceux-ci n'acceptent de nouvelles affectations. La possibilité de choisir des candidats ayant déjà été affectés à Tokyo pour remplacer les consuls devrait être examinée dans le cadre de ce processus.

Réponse de la mission

3.20 Malheureusement, il n'est pas toujours possible de trouver du personnel qui a déjà été affecté à Tokyo quand vient le temps de désigner un consul régional au Japon. La compétence la plus importante pour tout nouveau consul à Fukuoka ou à Nagoya est la connaissance du japonais. À ce titre, nous n'avons guère de ressource dans notre propre ministère. Nous essaierons de repérer des agents affectés une première fois à Osaka ou à Tokyo et qui présentent les aptitudes organisationnelles et de gestion requises, afin de constituer un bassin de candidats pour des nominations ultérieures au poste de consul à l'occasion d'une deuxième affectation au Japon. Il est peu rentable de demander à un agent de passer une année à l'ambassade avant de le transférer en cours d'affectation à l'un ou l'autre des consulats, car il passe alors moins de temps à chaque endroit et son efficacité est amoindrie. Par contre, il est difficile de trouver un FS 2 disposé à s'engager pour une période de six ans (c.-à-d. deux ans à Tokyo ou à Osaka et quatre ans dans un consulat). Avec l'avènement des équipes régionales à Tokyo (voir le point 3.44) et l'importance accrue accordée aux marchés régionaux, la communication avec les consulats s'améliore et il est probable que les deux bureaux se comprendront beaucoup mieux grâce aux nouvelles lignes directrices sur le fonctionnement.

Communication

3.21 La communication doit être améliorée. La disposition actuelle des bureaux au 5e étage de l'ambassade n'est pas propice à la communication entre les occupants, et la distance physique entre les 5e et 6e étages est un obstacle qu'il faudra surmonter. Au sein de la mission, les problèmes de communication découlant de ces obstacles concrets sont parfois accentués par les distinctions hiérarchiques et par les barrières linguistiques et culturelles qui séparent le personnel canadien et le personnel recruté sur place. Par ailleurs, des communications électroniques imparfaites n'abolissent pas entièrement les obstacles matériels entre la mission et les services régionaux. Le rythme effréné du travail à la mission signifie aussi qu'il reste très peu d'énergie et de temps pour les communications. Des efforts ont déjà été déployés pour vaincre ces difficultés - on songe en particulier aux réunions bihebdomadaires des chefs de section, aux réunions du ministre avec chaque chef de section et aux séances plénières mensuelles de la section commerciale et économique. Ces mécanismes sont utiles, mais ils ne suffisent pas à corriger le problème.

3.22 Dans la même veine, la nécessité de promouvoir l'esprit de corps a été reconnue par la mission, et des efforts considérables ont été déployés en ce sens. Deux exercices de développement de l'esprit de corps ont été tenus récemment, de façon fort opportune, et ils ont beaucoup apporté aux ERP car il importe que les plans et les stratégies qui touchent l'avenir des ERP soient bien compris de tous. Nous appuyons sans réserve ces efforts pour régler la question car nous avons constaté les problèmes et les symptômes qui se rapportent à des relations tendues :

  • anxiété parmi les ERP, en raison des deux exercices par ordre de mérite inversé;
  • affrontements sous-jacents entre ERP, entre groupes d'âge, etc.;
  • les unités de la PCI travaillent en cellules, elles se ressentent de l'aménagement inadéquat et des interfaces partielles;
  • il semble y avoir de bonnes habitudes de collaboration entre certains groupes, notamment entre la PCI et la section des affaires économiques, de l'investissement et de la S&T; il semble y avoir moins d'interaction entre C&C et les régions;
  • le fait que les chefs de section mettent l'accent sur le secteur et les longues heures de travail nuisent aux relations interpersonnelles;

Grâce à des journées de réflexion et à d'autres initiatives, la mission a réussi à diagnostiquer ces faiblesses mais les mesures et le suivi laissent à désirer. Lorsque le personnel rentre au bureau, ce qui est urgent prend le pas sur ce qui est important, et les bonnes idées ne se traduisent pas facilement dans les faits.

Recommandations à la mission

3.23 Envisager des réunions distinctes en japonais (avec interprétation au besoin) avec les CO recrutés localement et le personnel CA une fois l'an (CO et CA ensemble ou CO et CA séparément).

3.24 Il faudrait envisager la conférence téléphonique pour les réunions bihebdomadaires des chefs de section, pour qu'Osaka, Nagoya et Fukuoka puissent y participer. Cette mesure contribuerait à réduire les obstacles à la communication entre les missions.

3.25 Il conviendrait d'examiner des moyens d'améliorer la communication avec d'autres sections au sein de la mission. Il se peut que la section politique, la section C&C et les autres sections soient en mesure de déléguer un membre du personnel canadien aux réunions, à tour de rôle, pour promouvoir la compréhension entre les éléments de programme.

3.26 Compte tenu de la nécessité de poursuivre les efforts afin de promouvoir l'esprit d'équipe, il vaudrait peut-être mieux réinstaller le ministre et la section économique au 5e étage.

3.27 Il vaudrait la peine de procéder à une étude de l'aménagement au 5e étage de la chancellerie. Une analyse permettrait de déterminer s'il convient de réinstaller la section économique à l'extérieur de la zone protégée, auprès du personnel de la PCI et du personnel ERP, même si pour ce faire certains employés d'autres ministères doivent emménager au 6e.

3.28 Il faut établir des ententes de responsabilisation claires pour le suivi des ateliers de promotion de l'esprit d'équipe. Il faudrait envisager d'établir un champion chargé du suivi des ateliers de promotion d'esprit d'équipe.

Réponses de la mission

3.23 Nous tenterons d'instaurer officiellement des réunions réservées au personnel japonais. La communication est déjà bonne entre les Japonais membres du personnel, mais les problèmes relevés par l'équipe de vérification ne sont pas liés à la langue. Le principal problème vient de l'animosité qui existe entre certains membres du personnel local, une situation qui se détériore depuis des années. Cette animosité a entraîné la création de coteries et une mauvaise grâce à collaborer. Nous avons déjà corrigé une partie de ces problèmes grâce à des réunions de type journée de réflexion et nous serons mieux en mesure de défaire les coteries bien établies lorsque nous réorganiserons la section commerciale.

3.24 Un système de téléphone à haut-parleur est déjà en place et donne de bons résultats.

3.25 En raison du niveau élevé d'activité dans chaque section, nous ne croyons pas qu'il serait bon de demander à chacune de déléguer un Canadien aux rencontres internes régulières des autres sections. Une bonne partie des échanges se fait lors de la réunion hebdomadaire du comité du fonctionnement. Toutefois, nous avons mis en oeuvre un processus pour inviter des membres d'autres sections à assister en fonction des besoins aux réunions de la section commerciale. La mesure donne de bons résultats et favorise la conscience des besoins entre les sections. La volonté de l'ambassadeur de relier les programmes permet aussi de multiplier les échanges entre les différentes sections de l'ambassade, ce qui permet de sensibiliser chacun aux diverses priorités.

3.26 Une demande a été transmise à Ottawa/SRD pour faciliter l'intégration des sections économique et commerciale au cinquième étage de l'ambassade. Ce projet nécessiterait aussi de réinstaller le ministre (Affaires économiques et Affaires commerciales) au cinquième étage.

3.27 Dans le cadre du plan exposé aux points 3.11 et 3.26, un réaménagement général de l'ambassade est envisagé, et une demande d'aide en ce sens a été présentée à SRD.

3.28 Tous les chefs de section commerciale assurent le suivi auprès des membres du personnel pour maintenir les acquis des ateliers de promotion de l'esprit d'équipe et des retraites de l'ambassade. Les ateliers de l'IMR ont aussi beaucoup fait pour stimuler l'esprit d'équipe. L'ambassade assure actuellement un suivi grâce à une liste précise d'activités commerciales qui pourraient être menées, selon les résultats que donnera l'approche Nouveaux horizons appliquée au programme de la PCI. Le coordonnateur de cette liste pourrait être perçu comme le champion de l'esprit d'équipe, mais il nous semble plus important que chaque section gère directement cette initiative et veille à ce que tous les membres du personnel adoptent les nouvelles pratiques. De la sorte, les pratiques exemplaires contribueront à la mise en oeuvre des décisions prises lors des ateliers et des retraites.

Outils

3.29 WIN Exports ne donne pas de bons résultats à Tokyo et n'a jamais connu beaucoup de succès ici. Le logiciel WIN ne fonctionne pas quand d'autres logiciels sont ouverts. Les problèmes ont été attribués à une incompatibilité entre le matériel et le système de fibres optiques du bâtiment. Les ordinateurs personnels sont désuets, les serveurs sont surexploités, etc. L'administration centrale est consciente de ces problèmes, et un suivi s'impose. Les problèmes de WIN Exports se sont traduits par des attitudes négatives à l'égard du programme et de son emploi, en particulier chez le personnel canadien des échelons supérieurs (peut-être parce qu'ils ont vu mieux ailleurs). Cet état de choses mine la fiabilité des statistiques WIN en raison d'écarts dans les méthodes de saisie de données. Sans données complètes et précises, l'utilité de WIN comme outil de gestion est limitée. C'est ainsi que l'on relève de grandes faiblesses dans le suivi client de WIN Exports à Tokyo, en comparaison de ce qui se fait à Osaka. Heureusement, les ERP et le personnel subalterne ont adopté une attitude plus positive à l'égard de WINExports et de son utilisation et semblent plus disposés à chercher à en tirer parti. Il demeure que les données WIN ne sont pas considérées comme très importantes pour la prise de décisions PCI au sein de la mission, et c'est un grave problème, en particulier parce que cette information est essentielle à l'IMR.

3.30 La mission semble sceptique face à l'IMR. Des entrevues avec le personnel ont permis de dégager la perception que l'IMR est un système ou un processus de l'AC qui ne sert que l'AC. L'AC et la direction de la mission devront s'efforcer de changer cette perception. La direction de la mission devra peut-être d'abord se convaincre elle-même de l'utilité de l'IMR. La crédibilité de l'IMR est importante ici, car Tokyo est la principale mission PCI.

Réponse de la mission

3.30 Il était indiqué dans le rapport de vérification que la mission faisait preuve de scepticisme face à l'IMR, et cette observation a été discutée en profondeur pendant la retraite des chefs de section. Honnêtement, nous ne voyons pas ce qui a pu donner cette impression à l'équipe de vérification car aucun des gestionnaires n'éprouve personnellement un tel sentiment et aucun n'a pu communiquer ce message aux vérificateurs. De fait, nous sommes d'avis que l'IMR offre une excellente occasion de définir des principes clairs qui permettront d'exécuter plus uniformément le programme de la PCI au Japon et nous sommes impatients de nous attaquer à cette tâche.

3.31 Au moment de leur création, les consulats à Fukuoka et à Nagoya n'ont pas reçu les outils ni le soutien nécessaires et par conséquent le programme de la PCI n'est pas aussi efficace qu'il pourrait l'être. Ces consulats ne sont pas équipés des systèmes SIGNET/MITNET et leurs ordinateurs sont souvent désuets et ne peuvent pas être entretenus sur place.

Recommandations à la mission

3.32 Dans le contexte de toute réorganisation éventuelle, il faut établir clairement les responsabilités et les méthodes de WIN Exports, du système de suivi client et de l'IMR. Il conviendrait d'envisager d'institutionnaliser l'IMR au niveau de la mission en établissant un centre de responsabilité (voir l'option de réorganisation no 1, ci-dessus) pour la mise en oeuvre de l'initiative.

3.33 Il faut veiller à ce que les consulats à Fukuoka et à Nagoya soient dotés de systèmes SIGNET/MITNET dans les délais convenus et examiner les méthodes et les budgets d'acquisition d'ordinateurs pour ces satellites.

Réponses de la mission

3.32 Le problème concernant l'utilisation de WIN est beaucoup plus vaste que ce que Tokyo peut régler de façon autonome. Une grande partie du problème vient de ce que la technologie ne répond pas aux attentes. Tokyo n'a pas ménagé sa peine pour tirer les meilleurs résultats du système WIN, et les nouveaux logiciels qui seront implantés à Tokyo en juin 1999 devraient corriger certains des problèmes. Toutefois, d'autres se présenteront - notamment pour la constitution de bases de données de noms de personnes-ressources. L'utilisation de la technologie WIN doit être adaptée à chaque section où les gestionnaires ont des liens étroits avec chaque utilisateur. Ce travail est en cours. Pour ce qui est de l'IMR, la mission dresse actuellement une liste des pratiques exemplaires et des services dispensés dans l'ensemble du Japon. Ce simple niveau de service sera offert dans tout le pays et suivi par chaque gestionnaire.

3.33 La nouvelle technologie est en cours d'installation, et dès que les modifications nécessaires auront été réalisées à Fukuoka la technologie SlGNET/MITNET sera elle aussi implantée.

Relations avec l'administration centrale du MAECI et avec d'autres ministères fédéraux

3.34 Il n'existe pas de plan d'activités intégré pour la section regroupée de la S&T et des investissements. Cette section sera bicéphale jusqu'à la prochaine période d'affectation. Les deux gestionnaires considèrent que cette solution temporaire est satisfaisante et que le regroupement portera fruit à long terme. L'intégration la plus évidente touche la mise en commun des postes subalternes. Si l'investissement est une forte priorité au sein du programme de la PCI, il reste encore une bonne marge de manoeuvre pour veiller à ce que toutes les parties de l'organisation reconnaissent cet état de choses afin que chaque délégué commercial oeuvre tant sur le plan des investissements que sur le plan de la promotion des échanges commerciaux, et en soit récompensé.

3.35 Il n'y a pas vraiment de support ni de champion pour l'unité de la S&T au sein de la mission. Cela signifie que l'unité de la S&T doit tout faire elle-même, et son existence est donc fort précaire.

3.36 *** Ottawa se contente de laisser la mission définir ses propres solutions aux questions d'accès, mais ne se rend pas nécessairement compte de toute l'importance que la compétence de la mission a prise pour l'AC. Cette réalité pourrait bien surprendre si un nouveau titulaire moins au fait des dossiers était nommé dans ce secteur.

Recommandations à la mission

3.37 Compte tenu des options de réorganisation, veiller à ce que le développement de l'investissement soit reconnu comme aussi important que la promotion des exportations au sein du programme de la PCI, grâce à des ententes de responsabilisation claires qui définissent les responsabilités fonctionnelles et sectorielles dans toute la section commerciale.

3.38 Préciser le mandat et les responsabilités de l'unité de la S&T au sein de la mission, relativement à TBR et à PJP.

3.39 Réviser et préciser les rôles et les responsabilités entre la section de l'agroalimentaire et les responsables aux AC du MAECI et d'AAC.

Réponses de la mission

3.37 La visibilité des unités de la S&T et des investissements au sein de la section des affaires commerciales et à l'ambassade en général s'est énormément améliorée depuis l'intégration des deux unités, l'an dernier. En outre, les ateliers, les journées de réflexion, les séances de formation destinés aux délégués commerciaux de toutes les sections et l'exposition aux programmes d'investissement d'autres pays en Asie ont, au cours de la dernière année, également favorisé une plus grande appréciation de ces fonctions à l'ambassade. Après la mise en oeuvre de la nouvelle organisation prévue pour le « bureau » de la PCI et des Affaires économiques, il existera deux unités sectorielles/verticales et deux autres unités générales/horizontales (S&T/Investissements et Affaires économiques) - voir le point 3.11. L'importance de l'unité de la S&T et des investissements sera évidente et ne diminuera pas au niveau de la mission. Toutefois, cette même question doit aussi être examinée à l'administration centrale du MAECI. La réorganisation du programme des investissements en cours à Ottawa comprend le transfert de ressources de TBRI à la PCI, qui aura des conséquences considérables quoique encore imprécises sur l'exécution du programme de promotion des investissements au Japon. En outre, l'exécution efficace du programme est liée à la disponibilité de fonds de promotion en début d'exercice et, à cet égard, un mécanisme d'allocation budgétaire plus rapide et plus transparent devra être adopté à l'administration centrale pour que les missions au Japon soient en mesure de livrer la marchandise.

3.38 Comme il est indiqué au point 3.37, la question doit être réglée à Ottawa. La mission a bien expliqué sa position au cours de l'année, à l'occasion de diverses rencontres tenues au Canada et auxquelles a participé le conseiller de la S&T. Comme les changements de priorités et la réorganisation continuent de se répercuter sur la capacité de TBR de maintenir un intérêt à l'égard du Japon, la mission devra continuer à faire valoir ses besoins. Toutefois, des ententes récentes avec TBR au sujet du financement du programme de la S&T au Japon faciliteront grandement les choses, car un financement sera alloué à l'organisation des activités de promotion nécessaires.

3.39 Un nouveau comité interministériel examinant les questions d'accès a été créé à Ottawa et contribuera à l'examen de toutes les questions du secteur de l'agriculture entre le MAECI et AAC. Toutefois, il faudra continuer à inciter le personnel du secteur agricole d'Équipe Commerce Canada à exercer des pressions sur tous les intéressés du secteur des échanges commerciaux avec le Japon, afin que les questions soient toutes aussi bien gérées les unes que les autres.

Programme régional (Nagoya, Fukuoka, Osaka et consuls honoraires)

3.40 Notre expérience de vérification dans les missions satellites et principales montre que, quelles que soient les bonnes intentions de la mission principale, les missions satellites ont souvent l'impression d'être laissées pour compte. Le Japon ne fait pas exception à la règle (voir aussi la rubrique « Communication »). Il convient d'admettre que la situation des missions satellites au Japon est d'autant plus difficile qu'elles n'ont pas accès au système SIGNET. En règle générale, elles ont le sentiment qu'il vaut mieux avoir trop d'information que pas assez. Les missions régionales devraient contribuer à définir la source et le type de l'information dont elles ont besoin.

3.41 Les régions estiment que les visites du personnel de Tokyo sont trop rares. Elles aimeraient que la Division commerciale et d'autres divisions les soutiennent mieux. Les membres du personnel à Tokyo ont indiqué qu'ils étaient trop occupés ou qu'ils n'avaient pas les budgets de déplacement nécessaires pour se rendre en région (mais la plupart affirment qu'il ne s'agit pas tant du manque de fonds que de la charge de travail). Fukuoka couvre un très grand territoire et a indiqué qu'il lui faudrait un budget de déplacement plus élevé pour pouvoir offrir économiquement des programmes.

3.42 La section des communications et de la culture (C&C) ne collabore pas suffisamment avec les régions.

Recommandation à la mission

3.43 La mission devrait :

  • réorganiser la section des affaires commerciales et économiques à Tokyo pour refléter le mandat de coordination régional (voir aussi le point 3.1.2, ci-dessus, au sujet de la structure organisationnelle);
  • recourir à l'adressage par pseudonymes pour la distribution du courrier électronique : par exemple, tous les chefs de la section des affaires commerciales et des régions devraient avoir le même pseudonyme, pour promouvoir une culture d'inclusion;
  • organiser des réunions lorsque le personnel des missions satellites est de passage à la mission principale à Tokyo;
  • comme les missions satellites sont exposées à des pertes de temps dues aux pannes informatiques, en règle générale, veiller à ce que toutes soient dotées de matériel et de logiciel informatiques appropriés et prévoir plus de latitude pour les réparations locales du matériel, avec l'autorisation de SRP;
  • allouer des budgets de déplacement plus généreux aux consulats, en particulier à Fukuoka. Les consuls à Fukuoka et à Nagoya devraient présenter des propositions de budget de déplacement au ministre, Affaires commerciales et Affaires économiques, et ces demandes de fonds devraient être examinées en priorité dans le plan de dépenses de la mission pour l'année qui vient;
  • si les régions doivent se rendre à Tokyo, il faudra envisager de payer ces déplacements à même le budget de la mission et non pas utiliser les budgets de déplacement des régions, qui devraient être réservés aux déplacements à l'intérieur des territoires;
  • la section des communications et de la culture (C&C) et les régions devraient travailler en plus étroite collaboration pour définir les activités et les programmes.

Réponse de la mission

3.43 Toutes les suggestions de l'équipe de vérification présentées au point 3.43 ont été plus ou moins mises en oeuvre. La question de la réorganisation et des liens avec les consulats est traitée ailleurs dans le présent document. Les budgets de déplacement et d'accueil pour 1999-2000 seront plus souples que ceux des années antérieures, car les gestionnaires régionaux sont maintenant mieux en mesure d'allouer les fonds là où ils en ont besoin. Pour les déplacements vers Tokyo, des fonds seront accordés selon les besoins. Un nouveau concept d'équipe régionale a été mis en oeuvre à Tokyo; cette équipe est composée de membres de toutes les sections de l'ambassade. Ce mécanisme permettra non seulement à la section de la C&C mais aussi à toutes les autres sections d'entretenir des contacts plus étroits avec les consulats.

Questions liées au budget des programmes

3.45 Les budgets de déplacement sont généralement considérés comme suffisants mais dans bien des cas c'est en raison du manque de temps pour effectuer des déplacements.

3.46 Les programmes ont simplement besoin d'un peu plus d'argent non pas pour l'exécution des programmes ou la tenue de manifestations mais pour faciliter des projets lancés et financés par d'autres, recruter des stagiaires, etc. L'époque des restrictions budgétaires nous a donné de bonnes habitudes, et cela nous sera utile.

3.47 On constate des lenteurs dans l'approbation des fonds du PDCI à l'AC (Direction générale de l'Asie du Nord et du Pacifique). Le budget S&T (JSTF) est toujours gelé à TBR, même si l'année est déjà à moitié écoulée. Ces questions seront examinées en collaboration avec les responsables à l'AC.

Réponses aux défis que présentent l'économie et le climat commercial au Japon

3.48 La direction de la mission souligne que la « crise économique » au Japon, ou la perception d'une telle crise, a effrayé les gens d'affaires canadiens. La mission a beaucoup réfléchi à la façon de corriger cette impression. L'information doit rejoindre rapidement les entrepreneurs canadiens pour mettre en contexte les conséquences de la crise sur chaque secteur. Le bulletin Tendances est un excellent outil pour communiquer de l'information opportune aux principaux contacts. Il faudrait envisager de cibler plus précisément les entreprises canadiennes clés grâce aux initiatives suivantes :

  1. Appeler 10 ou 20 entreprises clés dans chaque secteur (il n'est peut-être pas nécessaire de communiquer avec les grandes entreprises) pour transmettre un message adapté à chaque secteur. Points pouvant être soulevés :
    • le marché est encore énorme;
    • certains marchés sont restés très fermes;
    • certains marchés se sont en fait améliorés à la suite de la crise;
    • certains marchés pourraient s'élargir en raison de la crise, par exemple le marché de la construction résidentielle et celui des aliments ont des structures de prix gonflés en raison des obstacles tarifaires et non tarifaires. Une récession pourrait entraîner des pressions politiques en vue d'une déréglementation;
    • certains marchés à créneaux peuvent être exploités;
    • il ne faut pas abandonner le territoire conquis au Japon, la situation va se rétablir;
    • la loyauté à l'égard du marché est appréciée au Japon. Il faut songer au long terme;
    • faire montre de souplesse en matière de prix et offrir des produits bas de gamme;
    • il faut exploiter les faiblesses, etc.

    La campagne téléphonique pourrait être suivie d'une fiche d'information transmise par télécopieur à chaque client.

  2. Le chef de mission, le CG, d'autres membres de la mission, le personnel de Séoul et de Beijing et le personnel de la Direction de la politique pourraient tenir des séances d'information ciblées au Canada pour communiquer le même message.

3.49 Au cours de la journée de réflexion d'avril, la réponse de la mission à la crise économique a été discutée. Qu'est-il advenu de ces idées? Est-ce que des études de marché ont été élaborées? Est-ce qu'un plan de communications a été mis en place?

Recommandations à la mission

3.50 Il faut envisager de cibler avec plus de précision les entreprises canadiennes clés, au moyen de campagnes d'appels par téléphone et par télécopieur, et lancer des initiatives d'information au Canada, pour donner aux entreprises des conseils opportuns et éclairés au sujet de la situation économique au Japon, en particulier dans leurs secteurs d'intérêt.

3.51 Examen des résultats des deux exercices de promotion de l'esprit d'équipe tenus en 1998 et mesure de suivi, le cas échéant.

Réponses de la mission

3.50 La communication avec les clients au Canada est importante. La lettre de l'ambassadeur intitulée « Tendances » est notre instrument le plus efficace pour cibler les PDG d'entreprises et d'institutions importantes; elle est plus utile qu'une campagne téléphonique qui pourrait être assez difficile, compte tenu du décalage horaire. En outre, une mission d'Équipe Canada est attendue au Japon en septembre 1999, ce qui a donné lieu à plusieurs activités de diffusion au Canada. Outre les visites de l'ambassadeur, les deux ministres et le consul général à Osaka, les chefs de section des Affaires commerciales et économiques et des Finances de Tokyo ainsi que les deux consuls et le gestionnaire du programme commercial à Osaka ont effectué des voyages d'information au Canada après le passage de l'équipe de vérification. L'initiative d'Équipe Canada amènera au Japon près de 400 représentants d'entreprise, dix premiers ministres provinciaux, trois dirigeants de territoires, le Premier ministre et 40 membres de la presse. Cette campagne fera mieux connaître nos rapports commerciaux avec le Japon que toute autre activité ne pourrait le faire.

3.51 Les résultats des exercices de promotion de l'esprit d'équipe sont suivis dans toutes les sections et des changements de la PCI ont déjà permis l'adoption d'une nouvelle approche. La réorganisation prochaine de l'unité des affaires commerciales et économiques et l'exercice de promotion de l'esprit d'équipe que nécessite naturellement la venue d'Équipe Canada modifieront en permanence la structure des sections des Affaires commerciales et économiques et les attitudes à l'ambassade et au Japon en général - un changement très positif.

Section des affaires économiques et financières

4.1 Des entrevues ont été menées avec une partie des membres du personnel au sein de la section des affaires économiques et financières, qui est composée d'un gestionnaire de programme, de trois agents canadiens, d'un secrétaire canadien et de deux ERP - des adjoints de niveaux 9 et 5. Certaines observations et recommandations quant à l'effet de ce programme sont consignées dans la partie du rapport consacrée à la PCI.

4.2 Au cours de la visite, il a été constaté que le personnel de ce service travaille à un rythme extraordinaire et pendant de longues heures et que la gestion des visites constitue un défi pour cette section comme pour la plupart des autres. La section n'est pas dotée d'un document de responsabilisation. Au cours de la prochaine période de planification, il conviendrait donc d'en élaborer un. La section collabore bien avec la PCI et le programme politique, mais il serait utile de communiquer plus fréquemment avec les bureaux régionaux.

4.3 Nous avons recommandé ci-dessus d'envisager très sérieusement de réinstaller cette section au 5e étage, à proximité de la section de la PCI et en coimplantation avec les ERP. Au 5e étage, la direction aurait plus de latitude pour recourir au personnel canadien ou à des ERP pour combler des postes. Si le ministre et son secrétaire s'installent aussi au 5e étage dans la section de la PCI, les rôles des deux secrétaires canadiens devront être révisés, par souci d'efficacité.

Programme des affaires politiques

5.1 La section des affaires politiques relève du ministre - chef de la chancellerie. Au moment de la vérification, le gestionnaire de la section des affaires politiques venait d'arriver à Tokyo. La section est composée de six employés : un gestionnaire de programme, deux agents canadiens, un secrétaire canadien et deux ERP (ASST 5 et 9). *** Des entrevues ont été menées avec les membres du personnel de la section des affaires politiques, mais cette fonction n'a pas fait l'objet d'une vérification.

5.2 La section a, de toute évidence, investi dans la planification. Elle a fixé des objectifs tant stratégiques qu'opérationnels et des objectifs pour optimiser l'utilisation de ses ressources. Il s'agit d'une tâche extraordinaire, compte tenu de la multiplicité des clients de la section. Le Japon et les rapports de la mission suscitent un vif intérêt à l'AC du MAECI et dans d'autres ministères fédéraux. Par conséquent, la section se voit confier une lourde charge de travail par l'AC et par la mission. Et comme d'autres programmes, elle gère un grand nombre de visites. (Se reporter aux observations sur la création d'une unité de gestion des visites, dans la section consacrée à la PCI.)

5.3 La section est, de bien des façons, régie par les événements et doit donc conserver une grande souplesse. (Une démarche peut être demandée par l'AC à quelques heures d'avis. Les visites dictent les calendriers du personnel de la section.) Cela dit, le groupe a une excellente perception des domaines où il peut prendre des initiatives. À l'avenir, les documents de planification ou les ententes de responsabilisation conclues avec la direction de la mission devraient tenter de répartir les ressources en fonction des priorités, des objectifs ou des types de tâches, afin de mieux refléter l'investissement dans chacune.

5.4 Les discussions avec les responsables des programmes de la mission permettent de croire qu'un bon dialogue est entretenu avec la section des affaires politiques et que les relations de travail avec le programme des affaires économiques sont particulièrement efficaces. Il existe peu de désaccord quant à la responsabilité des dossiers. Quoi qu'il en soit, une grande mission affairée comme celle de Tokyo court le risque que les programmes soient exécutés de façon isolée, et il faut que les programmes continuent de trouver des moyens de collaborer plus étroitement.

5.5 Comme dans tous les programmes, il faut accorder plus d'attention aux régions. La section a fait de cet aspect une priorité et cherche à mieux coordonner les travaux avec les consulats; elle projette de visiter les régions plus souvent. Les PUP révèlent que les consulats à Fukuoka et à Nagoya consacrent 10 % de leurs efforts au programme des affaires politiques.

5.6 Les rôles du personnel sont connus et compris, et le travail est bien réparti entre les membres canadiens du personnel et les ERP. Même si chaque membre du personnel a un secteur de spécialisation, une approche d'équipe est adoptée par la section. Les dossiers sont considérés comme intéressants et importants, et la motivation est forte. Selon toute apparence, la section fonctionne efficacement. Pour des raisons de sécurité, les ERP sont logés à un autre étage, et la direction doit donc veiller tout particulièrement à assurer la coordination du groupe.

Programmes des communications et de la culture

6.1 La section des communications et de la culture est dirigée par un gestionnaire de programme ***. Ce gestionnaire relève du ministre-chef de la chancellerie. La section est composée de trois employés canadiens et de 11 ERP. Entre autres fonctions, on compte les affaires culturelles, les relations avec les médias, les relations publiques, les relations avec le secteur universitaire, la bibliothèque, les publications et la traduction. Des entrevues ont été réalisées avec certains membres du personnel, mais la fonction n'a pas fait l'objet d'une vérification.

Changement d'orientation et d'accent

6.2 La section comprend un personnel d'expérience qui exécute un programme très dynamique. Le gestionnaire du programme s'est livré à une évaluation du programme en vue de modifier son orientation et son accent, et il a l'appui de la haute direction. La section a mis au point un plan bien pensé qui définit ses objectifs stratégiques, opérationnels et de gestion. Le plan est fondé sur des principes très valables, reconnaissant que le financement et l'effectif ont diminué mais que la demande de services est restée stable. Le plan met l'accent sur l'optimisation des ressources, compte tenu du climat de restriction, il encourage le travail d'équipe entre les groupes de la section et cherche des sources de financement de rechange. Les efforts déployés pour multiplier les effets obtenus grâce aux fonds disponibles et aux ressources en personnel donneront de bons résultats au sein du programme, à condition de savoir refuser certaines demandes. Le gestionnaire du programme reconnaît qu'il doit consacrer plus de temps à la planification et à la promotion et moins de temps à la mise en oeuvre des projets. Cet aspect est essentiel en raison de l'ampleur du changement qu'il espère apporter, de l'effort à déployer pour obtenir l'adhésion du personnel, et des autres fonctions de supervision à assurer pour que le changement soit permanent. Grâce à un personnel aguerri et dynamique, le changement n'entraîne jamais de fortes résistances. En règle générale, vu les changements de rôle et d'accent qui sont anticipés, il faudra réviser les relations entre les ressources et les fonctions de la section.

Interaction avec les bureaux de programme et les bureaux régionaux

6.3 Le programme se considère comme sous-utilisé par les autres programmes de la mission. Les manifestations culturelles, en particulier, ne sont pas pleinement exploitées par les autres programmes. Ailleurs dans le présent rapport, nous avons recommandé que les gestionnaires du programme ou leurs représentants soient invités à assister aux réunions des gestionnaires ou du personnel d'autres sections, pour promouvoir la compréhension mutuelle et les initiatives concertées. Par exemple, le marketing des produits culturels et l'éducation ne sont que deux secteurs où la section et le programme de la PCI devraient combiner leurs intérêts et leurs efforts.

6.4 Les bureaux régionaux ont indiqué qu'ils aimeraient avoir plus de contacts avec la section. Fukuoka, en particulier, croit que les manifestations culturelles seraient très utiles pour établir de nouveaux contacts au prochain niveau. La section aimerait aussi travailler plus fréquemment avec les régions, mais invoque des contraintes budgétaires.

Promotion de l'éducation

6.5 La promotion de l'éducation est un secteur où le gestionnaire de programme souhaite effectuer des changements. En raison de la détérioration de l'économie, de nouvelles approches s'imposent. On pourrait par exemple s'éloigner de la promotion détaillée (coût élevé du marketing ciblant les étudiants) pour passer à l'aspect général en appuyant les agents japonais. La mission appuierait l'établissement d'un centre d'éducation canadien à Tokyo, mais le projet n'est pas réalisable sur le plan économique, car la Fondation Asie-Pacifique refuse d'y contribuer adéquatement. Les coûts d'un CEC devraient régulièrement faire l'objet d'une évaluation, et il conviendrait de vérifier la viabilité du concept. Les missions devraient envisager de travailler en plus étroite collaboration avec les bureaux régionaux pour exploiter les marchés qui sont moins bien desservis par les agents.

Bibliothèque

6.6 Le gestionnaire de programme aimerait revoir et recentrer la fonction de la bibliothèque ***.

Services de traduction

6.7 Les services de traduction ont été réduits, et leur charge de travail est lourde. Le budget alloué à la traduction et à l'interprétation en japonais est géré par la section de l'administration, mais on envisage de le confier au programme des communications et de la culture. Pour que les gestionnaires comprennent mieux la charge de travail et la capacité des ressources, il faudrait établir des normes de traduction. Le Bureau de la traduction, à l'administration centrale, peut aussi assumer une partie de la charge de travail. La mission voudra peut-être envisager le recours à la plus récente génération de logiciels de traduction, qui pourraient être utilisés pour les travaux non essentiels.

Bureau de l'inspecteur général

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Date de modification :
2008-12-01