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Vérification de l'ambassade du Canada, Varsovie

(Avril 2000)

Résumé

Une vérification du Programme de relations politiques et économiques et d'affaires publiques (RPEAP), du Programme de développement du commerce international (PDCI), du Programme d'administration et du Programme des services consulaires a été réalisée à Varsovie pendant la période allant du 13 au 21 octobre 1999. La vérification de suivi précédente du Programme d'administration et du Programme des services consulaires avait eu lieu en juin 1994.

Gestion de la mission

Des changements ont été apportés aux postes de CDM et de gestionnaire de programme pour le RPEAP, le MDN et CIC à l'été 1999. Le CDM précédent avait conclu une entente de responsabilité pour la période de 1998-1999-2000 qui pourrait être le point de départ d'une entente pour le CDM actuel. Sans oublier ce détail, le CDM a proposé que les gestionnaires de programme tiennent une journée de réflexion avec leur personnel pour établir ou peaufiner les objectifs et les plans de travail. Ces journées de réflexion sont également considérées par le CDM comme une partie de l'exercice de création de l'esprit d'équipe. Il y a un excellent esprit d'équipe à la mission et le moral de tout le personnel est bon.

La direction de la mission devrait évaluer l'affectation budgétaire courante, mettre au point les objectifs des programmes et établir un plan de travail précisant les activités et les coûts prévus. L'équipe de vérification croit qu'il serait bon d'avoir un plan de travail détaillé, indiquant les activités du personnel prévues, comme les projets, les missions, les séminaires ou conférences, les voyages dans le secteur, les voyages de l'AC et les visites. Les résultats réels pourraient ensuite être comparés aux résultats prévus de façon trimestrielle. On pourrait ainsi évaluer l'incidence des demandes et du travail imprévus.

Gestion de la mission - rapport détaillé

Programme d'administration

La gestion du Programme d'administration est solide. Des services d'administration efficaces sont fournis aux gestionnaires de programme et au personnel. Il reste à relever les vrais défis posés par l'emménagement du personnel dans les locaux temporaires de la chancellerie pendant la construction d'une nouvelle chancellerie.

Programme d'administration - rapport détaillé

Programme des services consulaires

Les Services consulaires de la mission, sous la direction de l'AGC, sont assurés de par la fonctionnaire consulaire RP à qui le pouvoir de signature a été délégué. Avec son adjointe, de locaux très petits pour offrir un produit très honorable et conforme aux normes de service ministérielles. Le personnel utilise rigoureusement toutes les caractéristiques du logiciel Cosmos.

Afin d'améliorer l'efficacité du programme, la mission se propose de convertir le poste CR canadien en poste AS subalterne ayant certaines responsabilités relatives aux Services consulaires.

Programme des services consulaires - rapport détaillé

Programme de relations politiques et économiques et d'affaires publiques

L'équipe de vérification croit que le programme devrait réduire sa participation aux activités promotionnelles et se concentrer davantage sur l'analyse et les rapports politiques ou économiques. Diverses ententes bilatérales et divers PE entre la Pologne et le Canada doivent être examinés et renouvelés. Des efforts dans ce domaine seraient profitables pour le Canada.

Il est difficile pour l'équipe de vérification d'évaluer les niveaux de dotation pour le moment, étant donné des questions qui se posent quant à la nature et l'à-propos des initiatives promotionnelles antérieures et des activités liées à la dépense des caisses de voyage et d'accueil par l'ancien gestionnaire de programme.

Programme de relations politiques et économiques et d'affaires publiques - rapport détaillé

Programme de développement du commerce international (PDCI)

Les niveaux de dotation suffisent à atteindre les objectifs du programme mais des problèmes de financement sont évidents au chapitre des montants affectés aux voyages, aux heures supplémentaires et à la formation. Le programme serait plus efficace s'il y avait plus de voyages dans le secteur, étant donné la décentralisation du marché de la Pologne et l'ajout du Bélarus à son territoire.

Le personnel a adopté le concept de l'IMR. Il l'a instauré à l'interne mais les problèmes techniques actuels et l'inobservation des principes par des partenaires d'Équipe Canada est une source de frustration pour le personnel et lui fait perdre son temps. Il essaie d'utiliser le Système de gestion de la clientèle mais, en raison de problèmes techniques, il ne réussit à suivre que peu de clients. Le personnel croit en général qu'il reste encore beaucoup de chemin à faire avant que le MAECI ne puisse remplir son engagement à trouver une solution. En ce qui touche le soutien des partenaires d'Équipe Canada, le personnel a inventé le dicton suivant : « Nos partenaires veulent toujours faire des affaires de l'ancienne façon alors que nous essayons de les faire de la nouvelle façon ». Une bonne partie de la communication ayant trait à une mission de télécommunications récente d'Industrie Canada à Varsovie a porté sur la logistique de la visite, s'attardant très peu aux responsabilités des partenaires, aux objectifs et au thème de la visite.

Programme de développement du commerce international - rapport détaillé

Fiche de renseignements sur les ressources de la mission

Personnel (ETP)

 Employé canadienERPTotal
Bureau du CDM246
Relations politiques, publiques, affaires culturelles134
Développement du commerce international268
Administration/Services consulaires32225
Immigration42024
MDN2-2
Aide au développement123
Total155772

Ressources matérielles

BIENSPROPRIÉTAIRELOCATAIRE
Chancellerie1 
Ro01
LP123
Véhicules8 

Information financière 1999-2000

Salaires des ERP1 005 099 $
Opérations1 118 151
Heures supplémentaires des employés canadiens10 000
Immobilisations126 660
Total2 259 910 $

Gestion de la mission

1.1.1 Des changements ont été apportés aux postes de CDM et de gestionnaire de programme pour le RPEAP, le MDN et CIC à l'été 1999. Le CDM précédent avait conclu une entente de responsabilité pour la période de 1998-1999-2000 qui pourrait être le point de départ d'une entente pour le CDM actuel. Le nouveau CDM doit remplir son entente de responsabilité cet automne et la soumettre à RBD pour approbation. En ce sens, il a proposé que les gestionnaires de programme tiennent des journées de réflexion avec leur personnel pour établir ou peaufiner les objectifs et les plans de travail. Ces plans entreront dans l'entente du CDM. Ce dernier considère aussi les journées de réflexion comme une partie de l'exercice de création de l'esprit d'équipe. L'esprit d'équipe à la mission est excellent et le moral du personnel est bon.

1.1.2 Depuis avril 1999, la mission est responsable du Bélarus, qui faisait auparavant partie des responsabilités de Moscou. Les activités à venir s'en ressentiront, car l'ACDI réduira ou annulera le financement du Programme d'assistance technique en Pologne.

Comités de la mission

1.1.3 Le Comité de gestion de la mission (CGM) tient des réunions hebdomadaires, tout comme les sous-comités sur le logement, l'an 2000, la classification des ERP et l'examen des contrats. Le Comité de la santé et de la sécurité au travail, même s'il a été formé, reste à être activé comme outil de gestion des risques en milieu de travail, caractéristique qui deviendra plus critique pendant l'emménagement à venir dans les locaux temporaires de la chancellerie.

Plans de travail

1.1.4 Les gestionnaires de programme du PDCI et du RPEAP ont des objectifs qui coïncident avec l'entente de responsabilité du CDM. De même, les objectifs des gestionnaires de programme correspondent à ceux de leur personnel, à l'exception du délégué commercial subalterne dont les objectifs ont été établis après la vérification.

1.1.5 Les objectifs du personnel ne se traduisent pas dans des plans de travail officiels. Ces plans représentent plutôt une compréhension verbale entre les membres du personnel, les gestionnaires de programme et le CDM. Le personnel sait où il s'en va à court terme dans le travail qui lui est attribué mais il serait bon d'avoir des plans de travail détaillés, indiquant les activités prévues du personnel, comme les projets, les missions, les séminaires ou conférences, les voyages dans le secteur, les voyages à l'AC, les visites et les résultats prévus. Les résultats réels pourraient ensuite être comparés aux résultats prévus tous les trimestres. On pourrait ainsi évaluer l'impact des demandes et du travail imprévus sur les activités prévues. Il serait plus facile d'évaluer le rendement de chaque membre du personnel et de mesurer la responsabilisation au niveau du programme et du personnel. Cela serait tout particulièrement utile au nouveau personnel et aux postes de perfectionnement, comme c'est le cas pour l'agente commerciale subalterne pour qui il existe un conflit entre la charge de travail, les activités de perfectionnement et les activités ordinaires. Les documents proposés permettraient au CDM et aux gestionnaires de programme d'être mieux placés pour négocier les priorités avec l'AC et l'affectation des ressources connexes.

Recommandation à la mission

1.1.6 Les gestionnaires de programme devraient préparer des objectifs pour chaque poste de leur unité et les soumettre au CDM, pour approbation, dans leur plan de travail.

Réponse de la mission

1.1.6 Les objectifs larges pour le personnel de la Section commerciale sont maintenant compris dans les rapports d'évaluation remplis tous les ans pour chaque personne. Des objectifs plus détaillés et ciblés seront inclus pour chaque poste dans le plan de travail qui sera élaboré. Le CDM supervisera l'application de cette recommandation, le cas échéant.

Formation

1.1.7 Il faut créer un plan de formation pour toute la mission et cerner les besoins en financement, qu'ils proviennent du budget de la mission ou des budgets de l'AC. La formation en informatique, qui pourrait être assurée par les administrateurs des systèmes, devrait être incluse dans le plan, tout comme les cours d'apprentissage à distance offerts par l'entremise de l'ICSE. La Section du PDCI inclut les besoins en formation dans le processus d'évaluation ainsi que l'établissement des coûts de cette formation. Quand des évaluations des ERP sont soumises à l'Administration, une feuille de calcul électronique est conservée pour les besoins en formation que chaque employé désire combler.

Recommandation à la mission

1.1.8 Préparer et chiffrer un plan de formation pour la mission fondé sur le processus d'évaluation et sur les besoins en programme.

Réponse de la mission

1.1.8 L'agent des ressources humaines de la mission est en voie de recueillir les besoins en formation indiqués dans le dossier d'évaluation de chaque employé ainsi que d'autres données reçues des gestionnaires afin de préparer un plan de formation chiffré pour la mission pour l'exercice 2000-2001. Ce projet est en cours depuis avril-mai 1999. Vu leur charge de travail, les administrateurs des systèmes de la mission sont mieux placés pour apporter de l'aide à chaque employé et assurer sa formation plutôt que de donner au personnel une formation de base structurée en informatique.

Site Web de la mission

1.1.9 La mission cherche à créer son propre site Web et le RPEAP coordonne ses efforts. À sa réunion, le CGM a discuté d'un plan d'action sur l'établissement et la maintenance d'un site par l'entremise d'un fournisseur Internet polonais, qui devrait être financé à même le budget de la mission.

Commentaires de la mission

Le Programme des affaires publiques est en voie de convertir le bulletin trimestriel imprimé de la mission en publication sur le Web livrée par courriel à la plupart des clients. Dans le cadre de ce processus, l'agent RP responsable recevra une formation en maintenance de site Web et en affaires publiques auprès de l'ICSE au Canada, en mars 2000. Le RPEAP a déjà discuté de façon provisoire avec des personnes qui conçoivent des sites Web sur mesure, afin de cerner les besoins de la mission dans ce domaine. Le contenu du site Web s'inspirera des travaux déjà effectués par l'agent canadien subalterne dans le domaine du PDCI. Notre but est d'inaugurer le site Web d'ici le 1er octobre 2000.

Gestion budgétaire

1.1.10 Le CGM discute de l'affectation des dépenses budgétaires pour l'accueil et les voyages officiels et examine ce genre de questions. L'AGC contrôle les autres postes de dépenses discrétionnaires, comme les dépenses en immobilisations et les frais d'exploitation d'immeuble. L'Administration tient un système informatisé distinct pour contrôler les coûts associés aux immeubles. D'autres dépenses pourraient être budgétisées par programme et comprendre des postes tels que le financement de la formation, les heures supplémentaires et les services professionnels. Les montants affectés seraient reliés aux plans de travail du programme pour permettre au gestionnaire de programme d'établir des objectifs selon les ressources financières disponibles.

Recommandation à la mission

1.1.11 Affecter le budget de la mission au niveau des programmes, dans la mesure du possible.

Réponse de la mission

1.1.11 La mission entend instaurer l'affectation budgétaire au niveau des programmes à compter de l'exercice 2000-2001. Elle l'aurait fait pendant l'exercice actuel s'il n'eût été l'entrée en vigueur du SGI. Il faut toutefois souligner que le pouvoir discrétionnaire relatif aux ressources dans le budget de la mission est restreint et que, dans certains cas (p. ex. formation et heures supplémentaires), on en limiterait l'efficacité s'il était affecté à tous les programmes de la mission.

Activités promotionnelles

1.1.13 Les initiatives des activités promotionnelles sont guidées par la réduction des ressources et le désir de la mission d'assurer sa visibilité dans le pays d'accueil. Par conséquent, la mission tâche d'assurer le plein recouvrement des coûts en obtenant des fonds de tiers. L'équipe de vérification a découvert que la circulaire administrative no 7/95 (SMD) prévoit des conseils sur ces initiatives mais qu'elle n'a pas été suivie parce que la mission n'était pas au courant de son existence. Même si elle a expiré en février 1996, la circulaire est accessible sur l'intranet du Ministère et contient toujours des conseils sur la manière de comptabiliser ce genre d'initiative.

Commentaires de la mission

Même si des contrats n'ont pas été conclus avec chaque société commanditrice, nous leur avons demandé de participer en leur envoyant une invitation détaillée contenant des explications sur l'événement, la manière de participer ainsi que les droits et obligations (y compris le barème des droits) si elles décidaient d'y prendre part. Les réponses des sociétés commanditrices ont été présentées de diverses façons (lettre, courriel, télécopieur, bouche à oreille) mais aucun contrat officiel n'a été préparé par la suite.

Recommandation à la mission

1.1.17 La mission devra obtenir la circulaire 7/95 et suivre les procédures qui y figurent relativement à toutes les activités promotionnelles financées conjointement.

Réponse de la mission

1.1.17 Noté pour la mise en oeuvre des prochains événements.

Recommandation à SMS

1.1.18 SMS :

  1. à court terme, devrait émettre à nouveau la circulaire 7/95 ou l'incorporer dans le Manuel financier du ministère afin que les missions aient des directives claires sur la comptabilisation et la gestion des fonds amassés auprès de sources privées;
  2. à long terme, devrait réexaminer et fusionner les divers documents publiés sur le recouvrement et le partage des coûts et préparer des lignes directrices générales sur la manière d'administrer les recettes et les dépenses liées aux commandites extérieures pour tous les programmes ministériels.

Réponse de SMS

1.1.18 Nous sommes en voie d'émettre à nouveau la circulaire sur notre site Web. Les modifications, etc., seront intégrées dans les fichiers d'aide et les documents de formation. SMS s'occupe actuellement de réviser toutes les politiques financières du Ministère.

Programme d'administration

2.1 Gestion du programme

2.1.1 Dans l'entente de responsabilité du CDM établie pour les années 1998-1999-2000, les objectifs de l'Administration comprennent les suivants : améliorer le travail d'équipe; offrir en priorité le service à la clientèle; réaménager la chancellerie; assurer la mise en oeuvre sans accroc du SGI; modifier les régimes de pension et de sécurité sociale des ERP; assurer la formation; et fournir dans l'ensemble des services conformes aux règles officielles.

2.1.2 La gestion du Programme d'administration de la mission est solide. La mission a des bases de données bien conçues sur le coût originel de ses frais d'exploitation d'immeubles pour faciliter la planification concrète. Néanmoins, quelques activités méritent qu'on s'y attarde afin de réduire les risques et ainsi d'améliorer les contrôles financiers et la sécurité personnelle en milieu de travail.

2.1.3 Au moment de la vérification, la mission était prête à signer un bail d'occupation des locaux à bureaux temporaires destinés à héberger les activités de la mission pendant une période de deux ou trois ans au cours de laquelle la chancellerie doit être reconstruite. La planification du déménagement a débuté et chaque section du bureau a amorcé un important projet de destruction de dossiers avant le déménagement. Le moral est bon et le roulement du personnel relativement bas, ce qui devrait aider la mission à faire face au stress entourant la réinstallation temporaire.

Commentaires de la mission

Outre le déménagement en cours, l'emplacement de bureaux convenables pour le personnel d'entretien de la mission et l'entreposage est une question logistique très importante à ne pas négliger. L'entente globale avec la Place de la réforme, où la chancellerie temporaire sera située, tient compte du stationnement du personnel. Il reste à établir les détails réels du projet.

2.1.4 L'effectif en personnel administratif canadien comprend un AS5, un CS1 et un CR6. En raison des demandes du Programme des services consulaires occasionnées par l'augmentation considérable du nombre de résidents canadiens depuis la révolution de 1989, il faut renforcer la dotation en personnel, peut-être en convertissant le poste CR en AGC subalterne. Néanmoins, la mission fait remarquer que la conversion du poste CR canadien en AGC subalterne n'est qu'une partie de la solution pour corriger les besoins selon le volume de travail du Programme des services consulaires.

2.1.5 Les gestionnaires de programme ont réagi positivement à la souplesse des services de soutien fournis, des commentaires d'appréciation étant adressés tout particulièrement aux services informatiques. L'AGC recueille ces attitudes aux réunions hebdomadaires des ERP et de son personnel canadien, ce qui aide à créer des vues communes sur les plans de travail.

2.2 Ressources humaines

2.2.1 La gestion quotidienne des ressources humaines revient à l'AGC, qui reçoit l'aide de l'agent canadien, ressources humaines/communications, et de l'adjointe administrative canadienne. Cette activité est bien gérée. Les communications avec les ERP sont bonnes et des systèmes viennent d'être instaurer pour garantir l'examen annuel des descriptions de poste et faire en sorte que les évaluations, les serments professionnels et les vérifications de fiabilité approfondie se fassent rapidement. Le système d'embauche des employés d'urgence a été renforcé et une feuille de calcul électronique a été conçue pour saisir les besoins en formation du personnel. Les ressources servant à gérer les activités des ressources humaines sont serrées parce que de nouvelles procédures relatives aux avantages sociaux en Pologne se sont ajoutées à la charge de travail. Pour renforcer la gestion, l'AGC a obtenu le pouvoir de reclasser un poste d'expatrié en agent, ressources humaines, au niveau adjoint 7 (à noter que la mission n'a plus de postes d'expatriés sur les lieux). Les services sont fournis rapidement au personnel et plusieurs questions ont été réglées ou sont en voie de l'être. Les domaines où des solutions doivent être apportées sont mentionnés dans le présent rapport.

2.2.2 Il y a 15 employés canadiens et 57 ERP dans la mission. Deux autres postes ERP ont été ajoutés à l'effectif de la mission; un adjoint consulaire et un adjoint aux affaires publiques. Le poste d'homme à tout faire a été converti en poste de soutien commercial.

Gestion des ERP

2.2.3 L'enquête à réaliser sur les avantages sociaux des ERP porte sur l'assurance-maladie complémentaire, la méthodologie de calcul des heures supplémentaires et la possibilité de créer une caisse commune. Le dernier manuel des ERP date d'avril 1996 et doit être mis à jour pour tenir compte des modifications à apporter aux avantages sociaux locaux et pour incorporer les autres modifications des avantages. Pour le moment, l'adjointe administrative est le seul membre du personnel qui connaît pleinement le régime local d'avantages sociaux (ZUS). Cette employée fait chaque mois les entrées dans le ZUS, détermine les cotisations mensuelles exigées et assure la liaison avec le ZUS sur les questions qui sont soulevées. Un autre employé devrait être formé comme remplaçant. Il y a six cas où les demandes de pension d'anciens membres du personnel doivent être terminées et soumises à l'AC à des fins de traitement. L'équipe de vérification a rencontré des représentants des ERP et les principales questions prises en note ont trait à l'enquête à faire sur les avantages sociaux. D'autres questions portent sur les méthodes de dotation, les règlements de voyage, la formation et l'emménagement dans les locaux provisoires de la chancellerie. Toutes ces questions ont fait l'objet de discussion avec l'AGC. Les registres des congés des ERP sont tenus par jour plutôt que par heure. Pour être conformes aux autres systèmes ministériels de gestion des congés, ces registres devraient être convertis au calcul à l'heure.

Recommandations à la mission

2.2.4 Confirmer le moment auquel aura lieu l'enquête sur les avantages sociaux pour examiner l'assurance-maladie complémentaire, les méthodes de calcul des heures supplémentaires et les exigences d'une caisse commune.

2.2.5 Mettre à jour le manuel des ERP.

2.2.6 Il devrait y avoir un suppléant désigné pour les activités relatives au ZUS.

2.2.7 Traiter les demandes de pension de six anciens employés.

2.2.8 Tenir les registres des congés des ERP sur une base horaire.

Réponses de la mission

2.2.4 Un examen complet des avantages sociaux des ERP a été entrepris en novembre 1999; les documents de l'enquête seront remplis et soumis à l'AC pour examen à la mi-mars 2000.

2.2.5 Le manuel des ERP sera mis à jour après l'examen des avantages sociaux des ERP et comprendra toutes les modifications apportées aux conditions d'emploi découlant de cet examen.

2.2.6 Convenu. La mission formera un suppléant aux activités du ZUS dès que la nouvelle adjointe administrative aura terminé sa formation.

2.2.7 Mesure en cours. Même si la mission compte régler cette question d'ici le 1er juin 2000, les anciens employés touchés mettent beaucoup de temps à présenter les renseignements et documents exigés, ce qui est compréhensible étant donné les petits montants en jeu.

2.2.8 Noté, sera mis en oeuvre à compter du 1er avril 2000.

Langues officielles

2.2.12 Le chef canadien de l'Unité des visiteurs est le coordonnateur des langues officielles. Cet agent prépare le rapport annuel destiné au Commissaire aux langues officielles. Il envoie aussi régulièrement aux gestionnaires des rappels ayant trait à la politique sur les notes de service, puisque la grande majorité de ces notes sont préparées uniquement en anglais. Les notes de service destinées au personnel canadien et aux conjoints devraient être dans les deux langues officielles. Quand des gens appellent à l'ambassade au téléphone, les commandes habituelles d'OCTEL sont uniquement en polonais.

Recommandations à la mission

2.2.13 Les notes de service devraient être dans les deux langues officielles et en polonais.

2.2.14 Modifier les commandes d'OCTEL de manière à inclure le français et l'anglais.

Réponses de la mission

2.2.13 Noté. Nous devons toutefois souligner que l'une des qualités de base exigée des employés recrutés sur place dans la mission est la compétence dans une langue officielle ou les deux. Par conséquent, nous ne voyons pas la nécessité de publier des notes de service en polonais. Il n'y a pas de service de traduction en français ou en anglais à la mission.

2.2.14 Noté. De nombreux clients ont dit avoir de la difficulté à accéder à la chancellerie par le système téléphonique. La mission réglera ce problème, notamment en reprogrammant le système OCTEL pendant la prochaine visite de l'LE régional de Vienne, qui devrait avoir lieu au début de février 2000. Il faut également mentionner que le système téléphonique continue de causer des problèmes à la mission, malgré les visites fréquentes de l'LE régional.

Heures supplémentaires des employés canadiens

2.2.15 Les gestionnaires de programme déterminent si et quand les heures supplémentaires faites pour assister à des cérémonies officielles sont rémunérées. Comme il n'y a pas de politique de la mission, cette question n'est pas appliquée et le personnel n'est pas traité de façon uniforme.

Recommandation à la mission

2.2.16 Le CGM devrait établir une politique commune conforme aux conventions collectives relativement au paiement des heures supplémentaires du personnel qui assiste à des cérémonies officielles.

Réponse de la mission

2.2.16 Les heures supplémentaires du personnel qui assiste à des cérémonies officielles sont rémunérées quand elles sont demandées et/ou autorisées tout spécialement à l'avance. Cette politique sera incluse dans les lignes directrices du personnel sur les heures supplémentaires.

2.3 Ressources matérielles

2.3.1 La principale préoccupation opérationnelle de la mission, au cours des trois prochaines années, est son emménagement dans des locaux à bureaux temporaires pendant que la chancellerie sera réaménagée. Au moment de la vérification, des locaux temporaires étaient loués à bail et la mission se préparait au déménagement en planifiant l'élimination des dossiers excédentaires. Outre la gamme complète d'objectifs pour chacun des programmes importants de la mission, de grands efforts sont faits pour gérer les problèmes dus aux difficultés que causent les locaux temporaires et le projet de construction. Heureusement, en plus de la nécessité de préciser certaines responsabilités organisationnelles dans la Section des biens, la mission a des plans bien documentés et des systèmes en place pour gérer ses activités liées aux immeubles résidentiels.

2.3.2 Le processus de passation de contrats pour les travaux d'entretien des immeubles incluant la peinture, le jardinage, le nettoyage et les gardiens de sécurité n'est pas complet. Même s'il y a des preuves d'appels d'offres, l'octroi de contrats ou d'ordres d'exécution n'est pas documenté de façon uniforme par la signature officielle des documents d'engagement par le gestionnaire de programme responsable, ou par un employé à qui ce pouvoir a été délégué.

2.3.3 L'absence d'approbation officielle institutionnalisée des ordres d'exécution peut entraîner de la confusion dans les relations de supervision du personnel dans la Section des biens, où la pratique actuelle ne semble pas suivre l'acheminement du travail indiqué dans l'organigramme de la section. Si elle convertit le poste de chef de bureau en AGC subalterne, la mission pourrait souhaiter réviser les descriptions de poste des commis à la gestion des biens et du matériel pour que chacun d'eux relève directement de l'AGC subalterne. Un pouvoir d'engagement officiel d'un montant suffisant pour permettre à chacun de ces postes de s'acquitter efficacement de ses responsabilités devrait lui être attribué.

Commentaires de la mission

La section prendra des mesures pour améliorer son système de demande de travail d'ici le 1er avril 2000.

Il faut noter que la Section des biens et du matériel est composée d'un agent des biens et d'un commis à la gestion du matériel et des acquisitions. Comme l'AGC subalterne converti aura la responsabilité des Services consulaires et des Finances de la mission, il ne serait peut-être pas bon que cet employé soit également chargé des biens et du matériel. La mission croit qu'il vaudrait mieux que ces fonctions relèvent de l'AGC.

2.3.4 La modeste résidence officielle éprouve des difficultés fonctionnelles, mais qui peuvent être réglées, avec les activités de représentation. L'équipe de vérification convient avec la direction et la mission que, grâce à des techniques de décoration et à l'entretien créatif des terrains, la résidence officielle actuelle est un outil acceptable pour offrir les programmes de la mission. Cependant, la mission fait remarquer que, à long terme, il pourrait être bon de chercher une résidence officielle mieux située, d'un design plus pratique et dont le prix serait plus économique.

2.3.5 Le Plan de gestion des biens de la mission a été mis à jour pendant l'exercice courant. Il s'accompagne de plans budgétaires chiffrés, triés selon les sources proposées de financement des besoins opérationnels et en immobilisation. Les comptes d'attribution du matériel sont à jour pour tous les logements du personnel (LP), tout comme les ententes d'occupation. Il n'existe pas d'inventaire des biens de la chancellerie, sauf pour les logiciels et le matériel de la TI. Les répertoires des biens de l'État aliénés sont tenus à jour et les documents sur l'aliénation des biens de grande valeur sont signés personnellement par le CDM. Selon les documents sur l'aliénation des meubles et de l'ameublement excédentaires, beaucoup d'efforts ont été consacrés à la préparation des ventes et à la comptabilisation exacte du processus d'aliénation. On se demande si le rendement obtenu justifie le temps consacré au processus, car le montant recueilli est inférieur à 1 000 $.

2.3.6 Même si, en décembre 1998, l'Administration centrale a approuvé l'aliénation d'un LP de l'État (no 4710088), aucune offre de vente n'a été reçue. Deux autres biens de l'État inspectés pendant la vérification ont été identifiés par la mission et confirmés par l'équipe de vérification comme étant éloignés des autres installations résidentielles, des écoles et de la chancellerie, il en coûte de plus en plus cher pour les entretenir et le soutien du transport scolaire des occupants qui y sont affectés (nos 4710092 et 4710094) coûte cher.

Recommandations à la mission

2.3.7 La mission devrait faire d'autres efforts, en consultation avec SRD, pour procéder à l'aliénation des biens excédentaires (no 4710088) à leur valeur marchande actuelle.

2.3.8 Le processus d'aliénation et de remplacement des biens nos4710092 et 4710094 devrait être entamé, en consultation avec SRD.

2.3.9 Avant de procéder à la vente des biens excédentaires, faire une analyse coût-avantages du produit éventuel du processus d'aliénation pour choisir la méthode qui rapporte le plus à l'État.

2.3.10 Déléguer officiellement aux employés canadiens dont les fonctions comprennent l'achat de matériel et de services un niveau de pouvoir d'engagement financier convenant à leurs responsabilités.

Réponses de la mission

2.3.7 Mesure entreprise en consultation avec SRF.

2.3.8 Mesure entreprise en consultation avec SRF.

2.3.9 Noté et mis en oeuvre.

2.3.10 Fait.

2.4 Finances

2.4.1 Le CDM est l'agent des finances désigné et le MCO adjoint supervise la Section de la comptabilité qui comprend un agent des finances principal, un comptable et un comptable adjoint à temps partiel. Les comptes bancaires sont tenus dans la devise locale et en dollars américains. SIXP est en voie d'examiner les états financiers trimestriels de la mission; les résultats de cet examen seront transmis à la mission.

2.4.2 Dans l'ensemble, le contrôle des finances de la mission est bon, l'AGC s'occupant activement de la gestion du budget de la mission. Le personnel de comptabilité connaît très bien les politiques et procédures financières du Ministère. Des systèmes efficaces de collecte et de dépôt des recettes ainsi que de traitement des paiements sont en place. Un grand livre manuel est tenu pour contrôler les avances. Les services financiers offerts sont de grande qualité, des délais étant fixés par la Section de la comptabilité pour la soumission des demandes d'avance et de paiement. Comme les employés canadiens changent tous les ans, ces normes de service devraient être affichées et diffusées à tous les employés une fois l'an. Le processus d'examen des contrats est bon, un système de contrôle des registres des contrats étant en place et un conseil d'examen des contrats actifs surveillant les contrats avant qu'ils ne soient conclus.

Recommandation à la mission

2.4.3 Diffuser les normes de service relatives au traitement des demandes financières à tout le personnel une fois l'an.

Réponse de la mission

2.4.3 Les procédures financières sont diffusées par le chef de bureau à tout le personnel une fois l'an ou toutes les fois où des changements sont apportés aux procédures financières. Les procédures révisées ont été distribuées pour la dernière fois en janvier 2000.

Commentaire de la SIV

Ces procédures devraient également inclure les normes de prestation du service.

Budget de la mission

2.4.4 Le budget de la mission pour 1999-2000 est de 2 259 910 $. Les membres du CGM sont avisés à intervalles réguliers de l'état du budget de la mission. Un système, en plus du SGI, sert à contrôler les frais d'exploitation des immeubles par code d'identification des immeubles. Ce système est précieux, car il aide à déterminer les coûts prévus par bien. Les budgets des voyages et des activités de représentation sont affectés au CDM et par programme.

Recettes

2.4.5 Les recettes des Services consulaires sont comptabilisées de façon hebdomadaires et les dépôts des recettes d'immigration sont faits deux fois par jour à la Section de la comptabilité. Les fonds sont rapprochés en présence du caissier de l'immigration et d'un membre du personnel de la Section de la comptabilité. Pour assurer un contrôle indépendant, l'AGC et l'agent d'immigration responsable du recouvrement des coûts font une vérification au hasard des dossiers de la Section de la comptabilité en les comparant aux dossiers de la Section de l'immigration. La Section de la comptabilité ne vérifie pas la numérotation consécutive des rapports quotidiens Immigration POS+ pour s'assurer qu'aucun d'eux n'a été manqué. Cette vérification devrait être faite de façon quotidienne pour garantir que tous les documents financiers sont comptabilisés.

Recommandation à la mission

2.4.6 La Section de la comptabilité devrait examiner les rapports financiers Immigration POS+ pour vérifier que tous les numéros consécutifs sont comptabilisés.

Réponse de la mission

2.4.6 La Section des finances examine les montants en espèces et les chèques soumis par la Section de l'immigration et examine maintenant aussi les reçus de série de l'Immigration qui lui sont présentés.

Remboursement de la TVA

2.4.7 Les demandes de remboursement de la TVA payée à des fins officielles et pour les achats privés canadiens sont présentées aux autorités polonaises à intervalles réguliers. Le montant du remboursement reçu est crédité au budget dans lequel les dépenses ont été engagées ou, s'il s'agit d'une dépense du personnel canadien, le remboursement est remis au membre du personnel canadien touché. Le remboursement de la TVA relative aux paiements faits vers la fin de l'exercice est reçu pendant l'exercice suivant et ces produits doivent être crédités au Trésor et non retournés au budget de la mission. SMF devrait déterminer si le Conseil du Trésor doit établir et approuver une politique autorisant la mission à recevoir ces remboursements.

Recommandation à SMF

2.4.8 Déterminer si une politique peut être établie pour garantir que les missions reçoivent le crédit de tous les remboursements de la TVA.

Réponse de SMF

2.4.8 SMD examinera les répercussions à l'échelle mondiale du dépôt des remboursements de la TVA dans le Trésor au lieu du budget des missions. Si l'on détermine que des rajustements sont nécessaires, SMD demandera un rajustement des fonds du CT par l'entremise de la MJANR ou d'une présentation spécifique au CT. Une fois le montant reçu, le budget de la mission sera ajusté en conséquence.

Activités de représentation

2.4.9 Les directives relatives aux réceptions à domicile ont été mises à jour en juillet 1998 et les nouvelles lignes directrices sur les activités de représentation ont été envoyées aux gestionnaires de programme en octobre 1999. Les directives locales devraient être révisées pour garantir que les montants sont raisonnables et pour vérifier si les avances sont faites dans la devise locale ou en dollars américains. Une sélection de demandes de remboursement produites par le CDM, le CDM antérieur et le personnel du programme a été vérifié en détail. Toutes les demandes de remboursement sont conformes aux lignes directrices.

Recommandation à la mission

2.4.10 Réviser les lignes directrices par personne pour les activités de représentation internes pour vérifier que les taux sont suffisants et déterminer si les avances doivent être faites dans la devise locale ou en dollars américains.

Réponse de la mission

2.4.10 Les lignes directrices par personne seront révisées au cours du prochain exercice et rajustées sur approbation du CGM. Les avances relatives à l'accueil sont émises en dollars américains ou en zlotys et la personne qui reçoit une avance est avisée du taux de change en vigueur à utiliser pour régler l'avance.

Efficacité des systèmes

2.4.11 Il existe trois domaines cernés par la mission où l'efficacité du système pourrait être améliorée. Pour le moment, la majorité des retraits personnels de devises par les employés canadiens se fait au moyen des comptes de la mission, ce qui constitue une activité très accaparante pour la Section de la comptabilité. Il est facile d'avoir accès à des guichets automatiques et les particuliers ont de plus en plus accès aux services bancaires sur le marché local. La rémunération des ERP se fait deux fois par mois en espèces, autre méthode non efficace. L'AGC doit enquêter sur l'utilisation éventuelle de cartes de crédit ministérielles pour les transactions d'achat.

Recommandation à la mission

2.4.12 Établir un calendrier pour mettre fin au traitement dans la mission des retraits personnels des employés canadiens et pour instaurer le paiement de la rémunération des ERP par virement bancaire.

Réponse de la mission

2.4.12 La mission prend note de cette recommandation et la mettra en oeuvre dès que possible. Il reste quelques problèmes techniques à régler en consultation avec la banque et le personnel de l'ambassade pour que les salaires des ERP puissent être payés par virement bancaire. Par ailleurs, l'ambassade reconnaît que les services bancaires locaux en direct offrent plusieurs avantages et qu'il faudrait chercher à les assurer. De même, il serait utile de repenser certaines de nos autres pratiques et procédures pour éliminer la nécessité de traiter de grandes quantités de recettes en espèces dans l'ambassade. On prévoit cesser de traiter les retraits personnels en LZ des employés canadiens d'ici septembre 2000 et à les restreindre aux retraits en dollars américains.

Le zloty polonais n'est pas officiellement convertible et des contrôles gouvernementaux des changes compliquent encore beaucoup les virements bancaires internationaux faits par des étrangers. Des restrictions sont imposées aux étrangers qui ouvrent des comptes bancaires locaux, ce qui, ajouté à la quasi-pénurie de services bancaires dans des langues autres que le polonais, fait qu'il est pratiquement impossible pour les étrangers d'effectuer ce que des Canadiens considéreraient comme des opérations bancaires personnelles normales. Jusqu'à ce que la situation change, l'ambassade se propose d'aider les employés canadiens à faire des retraits personnels en dollars américains.

Beaver Club

2.4.13 Un agent d'immigration est le gérant du Beaver Club, activité utilisant des fonds non publics. Des états financiers annuels sont préparés et présentés à l'assemblée générale annuelle du club. Le gérant sera muté sous peu et, à ce moment, les dossiers de l'encaisse seront remis et des états financiers devraient être préparés. À l'avenir, les états financiers annuels devraient être examinés par un « vérificateur » indépendant et présentés au CDM et aux membres du club.

Recommandation à la mission

2.4.14 Les états financiers annuels du Beaver Club devraient être vérifiés par une personne indépendante du comité du Club.

Réponse de la mission

2.4.14 Noté.

2.5 Gestion de l'information

2.5.1 L'administrateur des systèmes (AS) canadien est responsable de 65 postes de travail actifs, d'un poste autonome et de sept ordinateurs non connectés. Il est également chargé de la gestion d'OCTEL, en plus des téléphones en l'absence de l'LE du secteur; des cartes ADAS; et des fonctions d'agent adjoint de sécurité de la mission, y compris les cadenas et les changements de combinaison. La mission a un AS RP dont les principales tâches sont les services à la clientèle et le soutien du SIGNET. Le soutien technique est assuré par le GRS à Londres et, à l'occasion, une bonne aide temporaire est fournie par Bruxelles. Tous les PC ont été dotés de Pentium. La mission reconnaît que la mise à niveau et le remplacement des postes de travail ou des logiciels est une responsabilité de l'Administration centrale et ne prévoit pas d'autres achats sans la consultation et la coordination de l'Administration centrale.

2.5.2 Le personnel de la mission est satisfait des services de soutien informatique fournis par les AS. L'AS canadien a un bon contrôle de tout le matériel, y compris les ordinateurs portatifs, les ordinateurs de formation, les articles prêtés et le matériel en réserve. Dix logements du personnel de la mission sont munis de matériel informatique excédentaire selon le principe du prêt au personnel, sans possibilité de remplacement.

2.5.3 En 1998-1999, la mission a reçu trois postes de travail à des fins de formation. Celle-ci est assurée au besoin et l'AS RP prépare actuellement un plan de formation comprenant des séances de perfectionnement le vendredi après-midi.

2.5.4 Les fournisseurs de matériel de bureau ont dit être prêts pour l'an 2000. La mission suppose que les logiciels, comme les feuilles de calcul électronique des salaires des ERP et le régime d'avantages sociaux ZUS, sont conformes à l'an 2000.

2.5.5 La mission a du matériel excédentaire dont elle doit se débarrasser, avant l'emménagement dans les locaux temporaires de la chancellerie.

Recommandation à la mission

2.5.6 Terminer le processus d'aliénation du matériel excédentaire avant l'emménagement dans la chancellerie temporaire.

Réponse de la mission

2.5.6 L'aliénation d'une bonne partie de matériel informatique excédentaire a déjà été faite. Il y a peut-être d'autres pièces de matériel à aliéner mais cela sera fait avant l'emménagement dans l'installation provisoire de la chancellerie, en mai 2000.

Communications et gestion des dossiers

2.5.7 L'utilisation de téléphones cellulaires est courante à la mission. Vingt-cinq téléphones cellulaires sont actuellement utilisés. Tout le personnel canadien, les conjoints et sept membres du personnel RP principal en ont un pour traiter des questions ayant trait à la sécurité personnelle et à la prestation des programmes.

2.5.8 SOFTEL assure le suivi et le signalement de tous les appels téléphoniques. Ce système est utilisé à bon escient pour suivre les appels interurbains du personnel et garantir le recouvrement des appels personnels.

2.5.9 Des plaintes au sujet d'OCTEL, tant des clients que du personnel de la mission, ont été reçues. Les gens continuent d'appeler jusqu'à ce qu'ils puissent parler à un personne, ce qui entraîne de longues files d'appels et a un impact négatif sur l'image de la mission.

Recommandation à la mission

2.5.10 Réviser les commandes d'OCTEL et les adapter aux besoins des appelants en donnant plus de détails.

Réponse de la mission

2.5.10 Les services Octel doivent être examinés et révisés au cours de la prochaine visite de l'LE régional de Vienne. L'LE a déjà été avisé des nombreuses plaintes des clients au sujet de l'accès à Octel.

Programme des services consulaires

3.1 Gestion du programme

3.1.1 Les Services consulaires de la mission, sous la direction de l'AGC, sont très bien assurés par la fonctionnaire consulaire RP, à qui le pouvoir de signature a été délégué. Avec son adjointe, la Section des services consulaires s'accommode très bien de locaux très petits. Elle livre un produit très honorable tout en respectant les normes de service ministérielles. Le personnel utilise aussi rigoureusement toutes les capacités du logiciel Cosmos.

3.1.2 Le plan d'urgence des Services consulaires de la mission a été mis à jour au cours de la dernière année pour tenir compte des nombreux risques posés par le bogue de l'an 2000 et de leur effet éventuel en Pologne. Les risques des systèmes de transport et de communications au pays sont très élevés. Des contacts réguliers ont été établis avec les responsables consulaires en prévision des problèmes éventuels.

3.2 Service aux citoyens canadiens

3.2.1 Il n'y a pas de consul honoraire en Pologne ou en Bélarus et il n'y a pour le moment aucune pression importante en vue de la création de ce poste.

3.2.2 La charge de travail des Services consulaires est tellement grande que, même si le travail est fait de façon efficace en respectant les normes publiées pour le service aux citoyens canadiens, il est de plus en plus difficile de prévoir le congé annuel du personnel actuel à plein temps des Services consulaires. La mission a proposé, et l'équipe de vérification convient de cette proposition, de remplacer le poste de chef de bureau canadien actuellement classé dans le groupe CR par un poste AS subalterne dont le titulaire superviserait les activités consulaires de la mission. Ce point de vue est étayé d'une analyse des services notariés et de délivrance des passeports, indiquant qu'un nombre considérable de résidents ont une double nationalité en Pologne. Des cas complexes d'enlèvements d'enfants et le règlement de problèmes compliqués liés aux pensions ont permis de voir les limites de la capacité de prestation du niveau de dotation actuel.

3.2.3 Même si le personnel des Services consulaires a démontré d'excellentes qualités en aidant des Canadiens en difficulté à avoir accès à des fonds d'urgence au moyen de méthodes commerciales, il n'a pas accès à une caisse d'urgence pour offrir l'aide qui pourrait être nécessaire après les heures normales des services bancaires.

Recommandation à la mission

3.2.4 L'AGC devrait conserver une avance permanente en devises locales équivalant à environ 250 $ canadiens pour apporter une aide d'urgence après les heures ouvrables.

Réponse de la mission

3.2.4 Fait.

3.3 Services des passeports

3.3.1 Les Services des passeports de la mission sont assurés à l'aide de la série de logiciels COSMOS. Les taux d'exactitude de la délivrance des passeports sont exceptionnellement bons, le personnel tenant des grands livres distincts pour gérer ses opérations quand les réseaux de communications sont hors service. La mission craint que les ressources humaines affectées au programme ne suffisent pas à répondre aux demandes croissantes de services et elle a peur de ne pas pouvoir offrir des capacités de suppléance suffisantes, étant donné les ressources existantes. La mission examine la possibilité d'enrichir les tâches pour atteindre ces objectifs.

3.3.3 Le personnel des Services consulaires dépose régulièrement les recettes provenant des Services consulaires et des Services des passeports, une fois la semaine, à la Section de la comptabilité. Toutefois, le personnel assure un service de change de la monnaie à même ses ressources pour traiter les opérations après chaque dépôt, jusqu'au moment de recevoir un montant suffisant des clients.

Recommandations à la mission

3.3.4 Émettre à l'adjoint consulaire une avance permanente qui servirait de volant de liquidité pour rendre de la monnaie aux clients.

3.3.5 Établir dans le registre central un registre des documents contrôlés des Services consulaires et des Services des passeports.

3.3.6 Éliminer la réserve de documents conservés pour la « trousse de l'agent de service ».

Réponses de la mission

3.3.4 Fait.

3.3.5 À mettre en oeuvre d'ici le 1er avril 2000.

3.3.6 À mettre en oeuvre d'ici le 1er avril 2000.

Programme de développement du commerce international (PDCI)

4.1 Gestion du programme

4.1.1 Les techniques relatives à l'organisation de gestion de ce programme sont décrites en détail dans la première partie du présent rapport parce qu'elles sont d'ordre général et s'appliquent à la prestation de tous les programmes de la mission.

Budgets du programme

4.1.2 Il est intéressant de constater que l'AC a demandé à la mission de préparer le projet de budget en se fondant sur le fait qu'il y aurait un report important des allocations budgétaires de 1998-1999 au bureau, qui seraient disponibles pour la demande de crédit budgétaire pour 1999-2000 de la mission. Voilà pourquoi la mission a prévu, et demandé, 94 360 $ et 69 540 $ respectivement pour les voyages et l'accueil, pour l'exercice 1999-2000. Toutefois, elle a seulement reçu 49 600 $ et 50 000 $, l'accueil étant au même niveau que l'exercice précédent et une augmentation de 5 000 $ étant enregistrée au chapitre des voyages; il est donc facile de comprendre que la mission a été déçue. Par conséquent, le PDCI a dû réduire les activités prévues. Étant donné les modestes ressources disponibles, le PDCI croit manquer des occasions et pense que le programme est moins efficace. Par exemple :

  • le personnel a été avisé qu'il n'y avait pas assez de fonds pour les heures supplémentaires, qu'il devrait prendre des jours de congé au lieu de se faire payer les heures supplémentaires faites, et ne pas faire ni demander d'heures supplémentaires;
  • comme la Pologne est un pays décentralisé, il est difficile de profiter de nombreuses occasions à l'extérieur de Varsovie, étant donné les budgets actuels des voyages; le transport est un secteur prioritaire en ce qui touche le financement de l'infrastructure de l'UE et la mission, par manque de fonds, éprouvera des difficultés à assister au congrès sur les transports polonais afin d'établir des contacts et de cerner les occasions d'affaires pour le Canada;
  • il n'y a pas suffisamment de fonds de formation pour le perfectionnement du personnel, les aptitudes à la gestion, etc.

4.1.3 En outre, l'équipe de vérification croit que, à mesure que le concept de l'IMR sera mieux implanté, le manque de fonds deviendra évident. Quand les pratiques de l'IMR seront mises en oeuvre, la mission s'occupera davantage d'activités proactives qui nécessitent le financement accru des voyages et de l'accueil. Les activités du PDCI devraient être chiffrées et incorporées dans le plan de travail du programme. Ce document devrait permettre au gestionnaire de programme de négocier les priorités et l'affectation des ressources connexes. Il devrait aussi documenter officiellement les occasions ratées par manque de fonds.

Recommandation à la mission

4.1.4 Chiffrer les activités du PDCI et les incorporer dans le plan de travail du programme.

Réponse de la mission

4.1.4 À mettre en oeuvre avec l'ébauche du prochain plan de travail.

4.2 Initiative de mesure du rendement

4.2.1 Le programme tâche d'utiliser le nouveau système de gestion de l'IMR. Le personnel a reçu une formation à l'IMR et l'initiative a été incorporée dans ses objectifs de rendement. Le personnel trouve que les dernières initiatives de l'AC, comme l'Unité d'appui aux postes, le site Intranet Horizon et la formation régionale, sont très utiles et aident à mettre en oeuvre le concept de l'IMR. Toutefois, les facteurs suivants ont une incidence négative sur la mise en oeuvre de l'IMR dans la mission :

(A) Difficultés techniques

4.2.2 En raison des difficultés techniques, la frustration du personnel est grande et toutes les activités de suivi ne sont pas menées. L'entrée des suivis peut prendre de 20 à 40 minutes. Bon nombre des documents entrés sont classés temporairement jusqu'à ce que les problèmes techniques soient réglés mais la mission ne sait pas quand cela surviendra. L'équipe de vérification croit comprendre que le système peut être amélioré comme suit :

  1. La conversion des ordinateurs à 64 Mo - terminé.
  2. l'installation d'un logiciel client ouvert - en attendant l'automne 1999.
  3. la reconfiguration du réseau - en attente.
  4. le changement du fournisseur Mitnet - en attente.

La mise en oeuvre des mesures ci-dessus améliorera le temps de réponse du système et encouragera le personnel à interagir efficacement avec le système WINEXPORT.

Recommandation à TCE

4.2.3 TCE, en consultation avec la mission, devrait tâcher de régler les difficultés techniques du système de gestion de l'IMR.

Réponse de TCE

4.2.3 L'installation de WIN On-Ligne Open Client s'est terminée à Varsovie en novembre 1999. Le système WIN On-Ligne devrait permettre de faire des sondages auprès des clients et de placer le profil des clients dans le contexte de la prestation des services.

Commentaires de la mission

4.2.3 Jusqu'à ce jour, les première et deuxième étapes ont été mises en oeuvre, avec une amélioration considérable du temps qu'il faut pour entrer un suivi dans le Système de suivi de la clientèle, amélioration remarquée par la plupart des employés de la section; toutefois, le système est encore jugé trop lent pour les « grands utilisateurs ».

(B) Visites de la mission

4.2.4 L'équipe de vérification a noté des domaines d'inobservation du concept et des principes de l'IMR de la part d'un partenaire d'Équipe Canada. La mission de télécommunications commanditée par Industrie Canada (IC) en République tchèque, en Pologne et en Hongrie coïncidait avec la visite de vérification à Varsovie et à Prague. Le partenaire de l'équipe du MAECI, IC, n'a pas suivi les principes de l'IMR, ce qui a causé de la frustration dans la mission et de la confusion, à savoir quels services devraient être offerts, entraînant la prestation de services différents d'une mission à l'autre, ce qui est contraire au concept de l'IMR. L'équipe a remarqué un manque d'uniformité dans les services suivants :

  • Aucune entente de mission commerciale n'a été préparée. La mission a dit à l'équipe de vérification qu'elle avait tâché de préparer une entente mais qu'IC n'était pas intéressé et avait très peu collaboré à sa préparation. En bout de ligne, la mission a dû cesser de faire des efforts pour conclure l'entente par manque de temps et parce que des dispositions devaient être prises relativement au jumelage et aux programmes des clients.
  • Les missions participantes ont offert des niveaux de service variés. Prague a réservé des chambres d'hôtel pour la délégation tandis que Varsovie a envoyé une liste d'hôtels à partir de laquelle les délégués pouvaient réserver leur propre chambre. Chacune de ces méthodes s'est accompagnée de ses propres problèmes mais l'équipe de vérification croit que la méthode employée par le groupe de Varsovie a facilité les choses. Néanmoins, cette méthode a entraîné un plus grand effet de la part des clients et ce détail pourrait ressortir de façon négative dans les prochains sondages.
  • On croyait en général qu'un ministre n'était pas tenu de diriger cette délégation. Cette croyance a été transmise à IC mais non prise en compte. Par conséquent, le personnel de l'ambassade a subi des pressions inutiles.
  • Selon un examen des messages par courrier électroniques échangés avant la mission de télécommunications d'IC, un pourcentage élevé des message a porté sur la logistique de la visite et peu sur son objectif et son orientation.

Recommandation à TCS/TBX

4.2.5 TCS/TBX devrait renforcer le principe de l'IMR (c.-à-d. les rôles et les responsabilités de toutes les parties) auprès de ses partenaires d'Équipe Canada. Il serait utile de faire une étude de cas, peut-être sur la mission de télécommunications d'IC, pour souligner les meilleures pratiques et les domaines que tous les partenaires doivent améliorer.

Réponse de TCS/TBX

4.2.5 TCS/TBX profite de chaque occasion qui se présente pour expliquer et rappeler les concepts de la nouvelle approche, notamment en offrant des ateliers précis et des réunions ordinaires avec Équipe Canada Inc. L'instauration de l'entente de mission d'affaires aidera à alléger certains des problèmes dus aux missions mal préparées en précisant les attentes.

(C) Visite du premier ministre

4.2.6 L'équipe de vérification a remarqué que, après la visite du premier ministre en Pologne (janvier 1999), on a demandé aux participants de remplir un formulaire d'évaluation. La gestionnaire de programme savait que les formulaires d'évaluation avaient été envoyés parce qu'un participant lui a fait parvenir la réponse mais elle n'a jamais vu de rapports sortir. Lorsqu'elle a posé des questions sur ce rapport, les organisateurs de la mission lui ont fait savoir qu'on n'en avait pas préparés parce qu'il ne s'agissait pas d'une mission « officielle » d'Équipe Canada. Il semble que le formulaire d'évaluation provienne des organisateurs de la région géographique et non de l'équipe. En bout de ligne, aucun rapport n'a été préparé. Par ailleurs, le Système de gestion de la clientèle n'a pas servi à suivre les résultats et la situation actuelle de chaque participant. Heureusement, la gestionnaire de programme a pu se rappeler de la situation actuelle de chaque participant et ce qui s'était passé depuis l'événement. Cela a été tout spécialement utile quand les organisateurs de la région géographique ont demandé, sept mois après l'événement (le 27 août 1999), une brève évaluation des résultats de la visite du premier ministre pour en établir l'importance sur le marché de l'Europe centrale ainsi que les leçons tirées. Le rapport a été demandé parce que le Ministère songe à organiser une autre visite de haut niveau dans cette partie du monde. Il est difficile de comprendre que, quand le Ministère engage des dépenses et du temps pour organiser une visite du premier ministre, un rapport officiel ne soit pas obligatoire et que le suivi auprès des clients ne soit pas fait.

4.2.7 Dans le cas d'événements importants, comme des missions commerciales, TCS/TBX devrait assurer le suivi sous forme de repérage, d'évaluation par les participants et de rapport des résultats, ce qui pourrait servir à clore l'événement pour les personnes touchées et fournir de la rétroaction aux missions participantes et non participantes et aux autres sur les leçons apprises et les meilleures pratiques.

Recommandation à TCS/TBX

4.2.8 TCS/TBX devrait mettre en oeuvre un processus qui garantisse le suivi, l'évaluation et le rapport des résultats des principaux événements commerciaux. La responsabilité de toutes les parties devrait y être précisée.

Réponse de TCS/TBX

4.2.8 Le sondage auprès des clients de TCS prévoit qu'un participant à l'événement commercial puisse se dire satisfait ou non des services fournis par la mission. L'instauration de l'entente de mission d'affaires sera une source d'information où documenter les leçons tirées et les meilleures pratiques de ce genre d'événements. Les missions d'Équipe Canada ont leurs propres mécanismes de suivi et d'évaluation.

(D) Clients institutionnels

4.2.9 Le gouvernement de l'Ontario a demandé à la mission de fixer des rendez-vous en vue d'une prochaine visite. La mission a envoyé la liste des fournisseurs de services à la personne-ressource provinciale responsable de la visite. Cette dernière s'inquiétait de la mauvaise qualité des fournisseurs de services et du coût. L'équipe de vérification a cru comprendre que le MAECI n'avait pas encore consulté ses partenaires/clients, notamment les provinces, au sujet de l'ébauche de liste de services destinés à la clientèle institutionnelle. Étant donné les exigences opérationnelles constantes susmentionnées que connaissent les missions, il serait prudent que TCS entame les pourparlers au plus tôt. Les missions pourraient ainsi avoir des directives appropriées et faire en sorte que les services offerts aux AM soient uniformes, ce qui éviterait aussi aux missions d'avoir à expliquer les raisons pour lesquelles le MAECI a instauré l'IMR.

Recommandation à TCS

4.2.10 TCS devrait commencer à consulter ses partenaires/clients, notamment les provinces, au sujet de l'ébauche de liste de services destinés à la clientèle institutionnelle.

Réponse de TCS

4.2.10 TCS a terminé, en décembre 1999, une série de consultations dans tout le Canada auprès des clients/partenaires institutionnels, notamment les provinces, au sujet de l'ébauche de liste de services ciblant davantage leurs besoins et qui comprend l'entente de mission d'affaires. Cette liste devrait être publiée au printemps.

(E) Niveaux des services

4.2.11 L'AC a imposé une norme relative au délai d'exécution de cinq jours pour répondre aux demandes des clients mais les missions n'ont reçu aucun outil pour surveiller et contrôler les délais réellement écoulés. Par conséquent, la mission a conçu une feuille de calcul électronique en Quattro Pro pour suivre la correspondance. Toutes les missions ne le font pas et l'équipe de vérification se demande si un tel suivi est bel et bien nécessaire puisque les sondages auprès des clients sont réalisés une fois l'an. La réaction de la mission est un élément fondamental du sondage auprès des clients.

4.2.12 L'équipe de vérification a remarqué, lors des discussions avec le CDM, le délégué commercial principal et le délégué commercial subalterne, que ces personnes entretenaient un point de vue différent sur le niveau de service à offrir aux clients.

4.2.13 Autre observation intéressante mais non documentée : la perception que d'autres programmes de la mission appliquent des critères moins rigoureux à l'acceptation et à l'accusé de réception des demandes de renseignements générales et précises, ainsi qu'à leur réponse. Le résultat est que les programmes de la mission offrent peut-être un niveau de service variable aux clients, selon le programme qui assure le service.

Recommandation à TCS

4.2.14 TCS devrait donner aux missions des conseils sur ses attentes relatives au suivi des demandes des clients en s'inspirant des sondages annuels auprès des clients.

Réponse de TCS

4.2.14 TCS a émis des lignes directrices claires sur ce qui doit être surveillé dans son deuxième sondage auprès des clients. Par ailleurs, les missions sont priées de communiquer avec le personnel de TCS (par l'entremise de l'Unité d'appui aux postes) si elles ne sont pas certaines à ce sujet. Le suivi du sondage auprès des clients vise à leur fournir des services élargis, comme l'un des six services essentiels. Les missions sont chargées de garantir le respect du délai d'exécution de toutes les demandes de renseignements. En plus du sondage auprès des clients, les clients peuvent utiliser (et c'est ce qu'ils font à l'occasion) la ligne de rétroaction de TCS pour exprimer leur insatisfaction si cet engagement n'est pas rempli.

Recommandation à la mission

4.2.15 Le CDM et tous les gestionnaires de programme devraient discuter ensemble du niveau de service à offrir aux clients et s'entendre sur ce point.

Réponse de la mission

4.2.15 Convenu.

Afin d'établir des niveaux de service à la clientèle plus uniformes entre les programmes de l'ambassade, la Section GR a déjà adopté plusieurs procédures conformes à l'IMR qu'emploie le PDCI, notamment l'utilisation des mêmes méthodes de réservation ou de recommandation d'hôtel, lorsque nous n'agissons plus à titre d'agent de voyage pour les clients de passage. Nous tâchons également de fournir de courtes listes des fournisseurs de services dans le secteur des programmes universitaires et culturels pour les scientifiques, les universitaires, les artistes et les groupes de spectacle de passage quand les demandes de service dépassent un niveau de soutien standard du genre de l'IMR.

Programme de relations politiques et économiques et d'affaires ubliques

5.1 Gestion du programme

Les techniques relatives à l'organisation de gestion de ce programme sont décrites en détail dans la première partie du présent rapport puisqu'elles sont d'ordre général et s'appliquent à la prestation de tous les programmes de la mission.

5.1.1 Le RPEAP s'est beaucoup occupé d'activités professionnelles, s'attardant peu à l'analyse et aux rapports politiques ou économiques. Le CDM reconnaît que divers PE et ententes bilatéraux entre la Pologne et le Canada doivent être examinés et renouvelés. Des efforts dans ce domaine seraient profitables pour le Canada.

Allocation budgétaire au programme

5.1.4 Dernièrement, la responsabilité du Bélarus a été conférée au programme. Même si cette responsabilité supplémentaire devrait avoir peu d'impact opérationnel sur les programmes de la mission, quelques activités administratives (p. ex., traduction, voyages) ne peuvent être évitées. La mission n'a pas reçu de fonds supplémentaires pour le soutien au programme.

Commentaires de la mission

Les commentaires du rapport de vérification relatifs aux ressources du PDCI ayant trait aux voyages et à la décentralisation du marché de la Pologne ainsi qu'à l'ajout du Bélarus à son territoire s'appliquent aussi directement au RPEAP. Le transfert des responsabilités politiques et administratives à des paliers de gouvernement inférieurs compliquera les rapports politiques et économiques et augmentera les demandes de voyage dans le secteur, tout comme les activités d'observation du Bélarus. Les quelques demandes prioritaires auxquelles il faut répondre relativement au Bélarus (rapports politiques ou économiques, droits de la personne et bon gouvernement, rapport annuel sur les droits de la personne, liaison avec l'OSCE/Vienne) relèvent tous du RPEAP. L'ambassade a maintenant reçu des fonds supplémentaires pour les voyages et l'accueil liés au Bélarus.

Recommandation à la mission

5.1.5 La mission devrait préparer un plan de travail destiné au personnel du RPEAP de la mission et rendre compte à RBD de l'impact du manque de ressources sur sa capacité d'offrir des services.

Réponse de la mission

5.1.5 Examen des activités promotionnelles, des rapports politiques ou économiques et des PE :

La mission propose de réduire l'étendue des événements commandités mais fera en sorte que les événements futurs soient menés conformément aux priorités et aux objectifs précis du programme, de même qu'aux procédures financières ministérielles reconnues et établies dans la circulaire 7/95 (SMD). De plus, la mission cherchera à obtenir d'autres directives stratégiques de l'AC sur la question générale de la commandite.

Le RPEAP a déjà commencé à coordonner un examen à l'échelle de l'ambassade de tous les PE, ententes et traités bilatéraux entre le Canada et la Pologne. La liste complète des ententes et des PE existants et prévus a déjà été présentée au CGM, les gestionnaires de programme ayant été priés de proposer au CDM les mesures prioritaires à prendre en ce qui touche chaque objectif de programme. Le RPEAP continuera de coordonner la liaison de l'ambassade avec l'AC/JLAP et l'AMF polonais dans ce domaine, de même qu'à prendre des mesures relativement aux PE propres aux responsabilités et aux priorités identifiées du RPEAP.

Bureau de l'inspecteur général

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Date de modification :
2009-02-04