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Vérification de l'Ambassade du Canada, Washington

(Juillet 2000)

Sommaire

Une vérification des programmes de Promotion du commerce international (PCI), des Affaires publiques et politiques et des Affaires consulaires et d'Administration a été effectuée à Washington entre le 1er et le 16 décembre 1999. La vérification du Programme d'administration se limitait aux questions cernées à l'Administration centrale et à la mission et ne comprenait pas un examen détaillé de l'ensemble des systèmes et procédures. La vérification précédente des programmes des affaires consulaires et d'administration avait été effectuée en avril 1995.

Gestion de la mission

D'après l'examen effectué, on a déterminé que tous les programmes du MAECI sont bien gérés par des employés dévoués et travailleurs qui mettent tout en oeuvre pour atteindre les objectifs de programme. La vérification a mis en évidence plusieurs questions intersectorielles, qui s'appliquent à l'échelle de la mission et nécessitent l'adoption de mesures par la haute direction de la mission. Il y a lieu d'établir un plan général de formation pour tout le personnel. Par ailleurs, il convient d'élaborer une stratégie pour que l'élaboration du site Web cesse d'être un projet à caractère ponctuel et devienne un projet à la grandeur de la Mission. Il importe de passer en revue les services financiers assurés aux gestionnaires de programme par la Section des finances pour éviter le dédoublement des efforts et assurer une utilisation efficiente des ressources. L'Administration centrale doit fournir à la mission des précisions sur les contrats de services juridiques conclus avec des cabinets de conseillers juridiques de Washington. Le détail des paiements effectués de façon périodique doit également être fourni.

Gestion de la mission - rapport détaillé

Division de la politique

Avec en toile de fond les États-Unis en tant que pays voisin et superpuissance, la Division des affaires politiques doit relever le formidable défi de promouvoir la politique et les intérêts du Canada tout en s'efforçant, parallèlement, de comprendre et d'influencer la politique américaine ayant une incidence sur le Canada et la communauté internationale. Disposant de ressources gravement comprimées, la Division des affaires politiques assure la prestation d'un programme efficace en respectant les limites imposées. La présence d'un agent du service extérieur supplémentaire à la Section de l'environnement ainsi qu'un ajustement des responsabilités amélioreraient encore l'efficacité du programme de la Division.

Division de la politique - rapport détaillé

Division des affaires publiques

La Division des affaires publiques est un service fort occupé et bien géré. La Division fait une utilisation efficace de la technologie, mais elle a besoin d'une approche mieux coordonnée et planifiée pour la tenue du site Web de la mission. Une certaine rationalisation des processus est également recommandée. Du fait que le poste du ministre (Affaires publiques) sera bientôt supprimé, la direction de la mission est tout à fait convaincue qu'il convient d'établir un nouveau poste d'agent canadien à l'étranger. En raison de l'engagement récent par la Division d'un agent recruté sur place, l'équipe de vérification ne considère pas comme extrêmement prioritaire d'ajouter du personnel recruté au Canada, compte tenu des besoins de dotation ailleurs dans la mission.

Division des affaires publiques - rapport détaillé

Programme de développement du commerce international

Section commerciale

Le programme de PCI a une charge de travail exigeante et nécessite un personnel zélé. Les agents ont tous une excellente connaissance de leur secteur et sont travailleurs et dévoués.

On a le sentiment, au sein du personnel, que la charge de travail est accablante. Pour les nouveaux venus, la courbe d'apprentissage est fort abrupte et le personnel chevronné éprouve de la difficulté à trouver du temps pour sortir du bureau et construire le réseau requis pour faire la promotion du commerce. La promotion du commerce, l'accès à la défense et les affaires réglementaires sont des domaines extrêmement exigeants. À l'instar du personnel, l'équipe de vérification considère que ces domaines ne peuvent être séparés. Ils constituent des éléments importants de la tâche.

Bien que chaque gestionnaire de programme dispose d'un plan de travail général, la charge de travail serait plus gérable si les responsables adoptaient une approche plus ciblée et structurée, une meilleure planification et une liste de priorités. Tous les agents (qu'ils soient recrutés sur place ou canadiens) ont besoin d'un plan de travail individualisé précisant en détail la stratégie et mettant en évidence les activités planifiées du personnel, notamment les projets, les missions, les séminaires ou conférences, les déplacements régionaux, les déplacements à l'Administration centrale et les autres visites au Canada. Le personnel sera alors mieux en mesure d'établir un ordre de priorité pour le travail à accomplir et de faire face aux exigences des événements imprévus et des affaires réglementaires qu'il doit intégrer à ses priorités. Tant le personnel de la mission que celui de l'Administration centrale nous ont indiqué que le regroupement des activités de promotion du commerce, de la politique d'accès aux contrats de la défense et des affaires réglementaires était difficile à gérer, et l'adoption de l'approche plus structurée que nous préconisons aiderait beaucoup à atténuer les préoccupations.

Outre le programme de science et de technologie pour les États-Unis et les programmes de promotion du commerce et de l'investissement pour les États du centre et du littoral de l'Atlantique, le programme de PCI comporte deux sections particulières, le Bureau de liaison avec les institutions financières internationales (BLIFI) et les Marchés publics. Selon les deux sections, les partenaires d'Équipe Canada Inc. ne fournissent pas des avis adéquats propres à préparer les exportateurs à pénétrer ces marchés. Elles prennent donc la responsabilité de préparer elles-mêmes les entreprises canadiennes à entrer sur le marché de façon à ce qu'elles soient davantage au courant des formalités à accomplir lorsqu'elles cherchent à obtenir des avis stratégiques de la mission. L'Administration centrale devrait se pencher sur la situation pour déterminer l'orientation future et faire en sorte qu'à l'avenir les activités soient conformes à l'Initiative de mesure du rendement applicable aux services fournis à l'étranger.

Section de la politique économique et commerciale

On a établi des objectifs de haut niveau, bien définis pour le programme. Toutefois, en raison du caractère réactionnel des questions qui entourent le programme, il est difficile de fixer des objectifs assortis de priorités. De façon générale, ce sont les nouveaux enjeux qui dictent les priorités. En ce qui a trait aux affaires courantes, les employés s'intègrent bien avec ceux des autres programmes de la mission.

Le personnel témoigne de beaucoup de respect pour les capacités éprouvées du ministre conseiller. Il est évident que l'on dispose de certains employés remarquables et dévoués à tous les échelons. Les agents sont très bien informés de ce qui se passe dans leur secteur et ne ménagent pas leurs efforts.

L'étendue actuelle des responsabilités du ministre conseiller est beaucoup trop vaste et exigeante. La délégation d'une partie des responsabilités de gestion au chef adjoint de mission atténuerait les exigences de sa charge. Une collaboration plus étroite entre la Section du bois d'oeuvre résineux et la Section de la promotion du commerce sur les questions frontalières améliorerait également les choses. Ainsi, les exportateurs canadiens qui envisagent de pénétrer le marché américain seraient davantage au courant des enjeux qui les concernent.

PCI - rapport détaillé

Programme des affaires consulaires

Le programme des affaires consulaires est bien géré, les procédures sont établies et les contrôles en place. L'utilisation de matériel informatisé a amélioré la prestation de services et accru la productivité.

Programme des affaires consulaire - rapport détaillé

Programme d'administration

Le Programme d'administration est géré par un agent-gestionnaire consulaire supérieur (AGC) dont relève une équipe de gestion bien articulée. On observe une bonne synergie et le programme est axé sur le service. Les employés recrutés sur place (ERP) comptent généralement de longs états de service et sont très bien informés de leurs fonctions. Outre la gestion des activités administratives de la mission et de la mission permanente du Canada auprès de l'Organisation des États américains (PRMOAS), le programme est investi de certaines responsabilités à l'égard des consulats aux États-Unis et se charge également de l'achat des devises étrangères pour les missions d'outre-mer. Les objectifs clairs, définis pour le programme, sont revus et mis à jour fréquemment.

Nous donnons ci-après une liste des principaux domaines sur lesquels la mission doit se concentrer dans les mois à venir.

  • Il n'existe pas de comité des ERP à la mission, mais un groupe d'ERP a rencontré l'équipe de vérification pour discuter de ses problèmes. Il conviendrait d'établir un comité des ERP pour discuter des problèmes ayant trait aux ressources humaines afin d'améliorer le processus de communication avec la direction de la mission.
  • La mission devrait établir la chronologie des activités de façon à ce que les nouveaux plafonds de loyers entrent en vigueur en temps opportun pour la période d'affectation de 2001.
  • D'importants travaux de réfection s'imposent à la résidence officielle et des décisions doivent être prises en temps opportun de façon à ce que les projets puissent être menés à bien d'ici l'été.
  • Trois projets de réaménagement de l'espace de la chancellerie sont à l'étude afin que les programmes et PRMOAS disposent de locaux moins coûteux. Il est également important pour la mission que la Direction générale des finances, de la planification et des systèmes ministériels (SMD) lui fournisse une interprétation de la politique et des lignes directrices concernant le recouvrement des coûts pour l'utilisation des locaux de l'ambassade pour la tenue d'événements financés par d'autres organismes.
  • Le poste administratif occupé par un Canadien à la Section des ressources humaines devrait être converti et destiné à un ERP.

Programme d'administration - rapport détaillé

Fiche des ressources de la mission

Ressources humaines (ETP)

 Employés canadiensEmployés recrutés sur placeTOTAL
Bureau du CDM3912
Affaires économiques16824
Affaires publiques31619
Promotion du commerce international71320
Affaires politiques7512
Administration185876
Affaires consulaires-22
***2-2
TPSGC369
Immigration257
État-major de liaison des Forces canadiennes411253
Tourisme-1111
***224
***325
Total107149256

Biens

ACTIFPROPRIÉTÉLOCATION
Chancellerie1-
Résidence officielle11(1)
Logement du personnel-1(2)
Logements loués à titre privé : 103
Véhicules18-

(1) Le CAM occupe une résidence officielle.
(2) Le ministre (Politique) occupe un logement loué par l'État.

Information financière 1999-2000

Salaires des ERP8 090 000 $
Fonctionnement6 900 000 $
Heures supplémentaires des agents canadiens67 000 $
Immobilisation100 000 $
Total15 157 000 $

Gestion de la mission

Comités de la mission

1.1 Le comité exécutif, qui comprend le chef de mission (CDM), trois ministres, l'État-major de liaison des Forces canadiennes, l'AGC et l'adjoint exécutif du CDM se réunit deux fois par semaine pour discuter des affaires courantes d'importance pour la mission. Le comité de gestion de la mission comprend dix membres et est présidé par le chef adjoint de mission (CAM). C'est dans cette enceinte que l'on discute des politiques et des procédures relatives à la gestion et à l'administration de la mission. Les autres comités établis à la mission sont le comité de la santé et de la sécurité, le comité d'examen des marchés, le comité de gestion des fonds du personnel et le comité de liaison avec la défense.

Contrats des conseillers juridiques

1.2 La mission a demandé que l'équipe de vérification se penche sur le processus de sélection des conseillers juridiques engagés à Washington pour donner des avis sur diverses questions relevant du gouvernement canadien, notamment l'Accord de libre-échange nord-américain (ALENA). Des discussions ont été tenues avec le CDM, le CAM, le ministre conseiller, la Section de la politique économique et commerciale et le personnel de la Direction du droit commercial (JLT). La mission considère que sa participation à la sélection des conseillers juridiques est minime et qu'elle n'est pas tenue informée de la situation des contrats, non plus que des montants qui sont versés aux conseillers juridiques. Le nombre de conseillers juridiques avec lesquels on passe des contrats est très petit et, compte tenu du grand nombre de conseillers et de cabinets juridiques à Washington, la mission considère qu'il pourrait être opportun d'examiner les contrats et d'envisager la possibilité de recruter d'autres conseillers juridiques.

1.3 SIV a téléchargé les dépenses pour les services juridiques au cours de l'exercice 1998-1999 et pour les huit premiers mois de 1999-2000. Les principaux paiements ont été effectués au nom de la Direction des recours commerciaux (EAR), soit 922 000 $ pour 1998-1999 et 77 000 $ pour l'exercice partiel de 1999-2000 ainsi que pour la Direction générale des contrôles à l'exportation et à l'importation (ÉPD), soit 663 000 $ pour 1998-1999 et 115 000 $ pour l'exercice partiel de 1999-2000. Ces directions de l'AC ont recours aux mêmes conseillers juridiques depuis plusieurs années. Les autres directions générales de l'AC (par exemple, SRD, UAM) engagent également des conseillers juridiques au besoin.

1.4 En ce qui concerne le conseiller juridique engagé par contrat par JLT, on met en oeuvre un processus de sélection auquel participe le personnel de la mission (bien qu'il n'y ait pas eu de nouveaux contrats auquel le personnel actuel de la mission ait participé), le personnel du programme de l'AC, JLT et le ministère de la Justice. Le ministère de la Justice détermine les taux applicables en vertu du contrat. Les factures du conseiller juridique sont approuvées par le gestionnaire de programme à l'AC et selon le taux facturé par le personnel de JLT.

1.5 UAM dispose d'un budget pour les frais juridiques et d'un conseiller juridique recruté par contrat pour formuler des avis sur les questions environnementales. Le conseiller (Environnement) de la mission examine les factures présentées par le conseiller juridique et les paiements sont contrôlés par UAM. Dans ce cas, la mission participe au processus de paiement.

1.6 La mission s'était demandé s'il ne serait pas plus économique de disposer d'un conseiller juridique assurant des services à l'interne, mais elle avait jugé que ce ne serait pas pratique puisqu'un cabinet juridique peut affecter de huit à dix juristes sur une affaire au besoin. La mission ne pourrait pas se permettre de disposer d'un tel personnel. Qui plus est, un savoir-faire spécialisé et une solide connaissance du droit américain sont nécessaires pour fournir les avis juridiques requis.

Recommandations à JLT

1.7 Il conviendrait de fournir des renseignements à la mission concernant les contrats de consultation juridique conclus à Washington et de la prévenir de temps à autre des paiements effectués en vertu de ces contrats.

1.8 Il conviendrait de discuter du système en place pour retenir les services du conseiller juridique avec toutes les parties intéressées, y compris le personnel de la mission, et prendre à cet égard des décisions concertées.

Réponse de JLT

1.7 - 1.8 Selon JLT, d'aucuns pourraient considérer que le nombre de conseillers juridiques retenus est relativement modeste. JLT fait valoir, toutefois, que dans une large mesure cet état de choses témoigne d'un effort pour offrir au Canada le meilleur rapport qualité-prix. On observe souvent des liens transversaux d'une affaire à l'autre qui militent en faveur des services d'un conseiller juridique ayant déjà acquis une certaine expérience auprès du Canada sur des questions particulières et le contexte politique connexe. Le savoir-faire acquis par le conseiller juridique et sa connaissance du contexte politique en cause expliquent également pourquoi on a eu recours au même conseiller juridique depuis plusieurs années. Cela dit, JLT cherche à diversifier sa sélection de mandataires pour respecter ses normes de service en matière de concurrence et tirer parti des divers domaines d'excellence des cabinets juridiques.

Le rôle des employés de la mission est important et nous sollicitons leur point de vue et leurs recommandations pour la sélection du conseiller juridique. Le chef des Services juridiques appose une mention « revu et approuvé » portant sa signature sur la facture.

Formation

1.9 Les gestionnaires de programme ont exprimé de l'intérêt pour l'élaboration d'un plan général de formation à l'intention de la mission. Au cours des dernières années, les budgets disponibles pour la formation ont subi d'importantes réductions, y compris la formation linguistique. L'École d'État-major des Forces canadiennes (EEFC) a fait savoir à SIV qu'elle préviendrait, en avril 2000, toutes les missions des possibilités de formation qu'elle offre et leur demanderait de définir leurs besoins. Dans le plan de formation qu'elle doit élaborer, la mission devrait indiquer le coût de chaque type de formation, lorsque cette formation ne peut être offerte à l'interne ou par téléenseignement.

Recommandation à la mission

1.10 Il conviendrait que la mission élabore un plan de formation précisant le coût de chaque type de formation.

Réponse de la mission

1.10 La mission est d'accord. Un plan de formation est actuellement en cours d'élaboration. Au début d'avril, on demandera aux gestionnaires de faire état de leurs besoins en matière de formation du personnel, lorsque les niveaux de financement de l'Institut canadien du service extérieur (ICSE) seront connus. La Division des affaires publiques est sur le point de recommander à l'intention des divers agents de l'ambassade une formation pour traiter avec les médias adaptée à leur niveau d'expérience. L'ambassade collabore également avec l'AC à l'élaboration de modules de formation qui peuvent être utilisés pour former le personnel de l'ambassade afin de lui faire connaître les moyens les plus efficaces d'effectuer des recherches dans Internet.

Développement durable

1.11 On n'a confié à personne, à la mission, le soin d'établir les procédures requises pour établir des rapports sur le développement durable. Il faudrait notamment faire état des coûts du chauffage et de la climatisation des locaux ainsi que des voitures officielles. Il faut également présenter un rapport trimestriel à l'AC concernant les efforts en matière de développement durable.

Recommandation à la mission

1.12 Il conviendrait d'établir des procédures visant le développement durable et de confier à une personne le soin de tenir les dossiers et d'établir les rapports requis.

Réponse de la mission

1.12 La mission est d'accord. On a confié cette responsabilité au chef de la Section des biens, qui élaborera un plan relatif à la mission pour juillet 2000.

Voyages autorisés

1.13 La mission fait appel aux services de trois agences de voyage pour le transport de ses employés en voyage autorisé. Des systèmes efficaces sont en place pour contrôler l'émission et le paiement de billets d'avion et la coordination est effectuée par la Section des ressources humaines. La Section envisage d'ajouter une autre agence à la liste officielle car les services d'une agence à laquelle on est fidèle pendant trop longtemps ont tendance à se dégrader. L'une des agences figurant sur la liste appartient au conjoint d'un ERP qui en assure la direction. Le coordonnateur des conflits d'intérêt est au courant de la situation et il ne voit pas d'inconvénient pour l'instant.

Appui aux activités de représentation

1.14 La mission fait observer que le ministre (Affaires publiques) a reçu l'autorisation en 1995 de se faire rembourser une partie des frais mensuels d'entretien ménager de sa résidence en présentant des demandes de remboursement des dépenses au titre des réceptions officielles. On ne peut réclamer une aide aux activités de représentation que dans le cas des réceptions officielles. Le ministre (Affaires politiques) dispose d'un poste d'ERP pour prendre en charge l'entretien ménager et assurer des services à la résidence de ses employés. La mission fait observer que c'est l'Administration centrale (UAM et SPSA) qui a autorisé ce poste en 1993, et qu'un poste de GS-04 a été reclassifié comme poste de personnel de maison. Ce poste n'a pas été approuvé par le Conseil du Trésor, et en l'absence de cette approbation, nous ne pensons pas que cette pratique devrait être maintenue. Pour le ministre (Affaires publiques), il existe une disposition en vertu des lignes directrices sur les réceptions officielles qui permet de demander le remboursement de manière ponctuelle des frais d'entretien ménager lorsqu'une réception officielle est donnée dans la résidence d'un membre du personnel.

Recommandation à la mission

1.15 Il conviendrait que le ministre (Affaires publiques) ne demande le remboursement d'une aide aux activités de représentation que lorsqu'une réception officielle est donnée à la résidence d'un membre du personnel. Le poste de personnel de maison accordé au ministre (Affaires politiques) devrait être supprimé.

Réponse de la mission

1.15 Le poste de ministre (Affaires publiques) doit être supprimé. Comme la politique actuelle n'est pas favorable au maintien du poste de personnel de maison pour le ministre (Affaires politiques), la mission propose que l'on transfère le poste qui a été créé en vertu de la note de service no 3985 du 17 décembre 1993 d'ABL, adressée à la Section des affaires juridiques et des relations avec le Congrès de l'ambassade. Ce transfert coïncidera avec le départ prévu du ministre (Affaires politiques) plus tard au cours de l'été.

Sites Web

1.16 La Section des affaires publiques a récemment engagé une coordonnatrice du site Web pour administrer efficacement le site Web de la mission. Cette personne est également responsable de l'édition électronique des documents et consacre actuellement 90 p. 100 de son temps à la gestion du site Web. La coordonnatrice a adopté une approche réactionnelle pour la mise à jour du site et se repose en grande partie sur les diverses sections pour tenir à jour l'information. La Section de PCI et le BLIFI ont recours à des stagiaires pour mettre à jour leur information. Les sections des Affaires culturelles et des Relations avec les universités sont les plus actives pour fournir l'information, de même que le bureau de presse qui communique les dernières nouvelles pour mettre à jour la page d'accueil de la mission.

1.17 En revanche, sur les 1 000 pages présentées sur le site certaines n'ont jamais été mises à jour au cours des deux dernières années. Entre le 24 septembre et le 7 décembre 1999, le site avait été mis à jour 24 fois. Le but est que le site soit mis à jour quotidiennement. À l'heure actuelle, il n'existe pas de plan de renouvellement du contenu pour que l'information présentée dans le Web soit affichée et mise à jour régulièrement. On n'a pas adopté non plus une approche cohérente et coordonnée avec les consulats aux États-Unis pour la gestion du site. En désignant des responsables de chacun des programmes ou des sections pour la tenue à jour du site et en créant un comité, on assurerait la présentation d'une information plus efficace dans le Web. Le nombre de visites est à l'heure actuelle de 7 000 par semaine en moyenne et le site devient de plus en plus populaire. (On ne sait pas combien de ces visites sont internes ou externes.) La coordonnatrice a récemment suivi un cours pour améliorer la lisibilité de l'information. Ces initiatives ne feront qu'accroître l'importance du Web en tant que source d'information stratégique et rendront d'autant plus nécessaire une bonne gestion de l'information.

1.18 Nous recommandons que la mission élabore une stratégie et un plan d'action pour son site Web afin de prévoir son aménagement et sa mise en oeuvre par toutes les sections de PCI de même que d'autres sections de la mission. Il y a lieu de préciser les activités et les coûts pour que l'aménagement du site Web cesse d'être une activité ponctuelle et devienne un projet à l'échelle de la mission et de l'Administration centrale. Il y a peut-être des domaines où l'Administration centrale pourrait fournir des avis et de l'aide. Au minimum, ce plan établira un dialogue entre les groupes participants. Il est indispensable que la direction prenne conscience des conséquences de cette tâche au niveau des ressources. En outre, les directions générales géographiques et fonctionnelles devraient être au courant de ces plans de façon à être mieux en mesure de servir la mission. Si la mission veut élargir la portée de cet outil, il lui faudra trouver les ressources voulues.

Recommandations à la mission

1.19 Il conviendrait d'établir un comité auquel participeraient des représentants de toutes les sections ou de tous les programmes de la mission afin que l'information affichée dans le site Web soit pertinente et mise à jour de façon planifiée et coordonnée.

1.20 Il conviendrait d'élaborer une stratégie et un plan de travail se rapportant au site Web afin de prévoir son aménagement et sa mise en oeuvre par toutes les sections de PCI de même que par d'autres sections de la mission et les consulats aux États-Unis. Il y a lieu de préciser les activités et les coûts pour que l'aménagement du site Web cesse d'être une activité occasionnelle et devienne un projet à l'échelle de la mission et de l'Administration centrale.

Réponses de la mission

1.19 La mission est d'accord. Le site Web de l'ambassade est un « chantier permanent » qui reflète l'évolution rapide de cette forme de communication. Au cours de l'exercice écoulé, le nombre de sessions de travail a fait un bond, passant de 2 500 en moyenne par semaine à plus de 8 000, ce qui témoigne en grande partie du volume croissant de documents (et de liens) du site, de même que de l'amélioration des méthodes pour porter le site à l'attention des auditoires clés. Néanmoins, il ne fait aucun doute que la rapidité de la croissance a entraîné des difficultés. La transition d'un milieu de travail reposant sur le papier à un milieu électronique ne s'est pas opérée en douceur. La recommandation des vérificateurs, préconisant la création d'un comité chargé de réfléchir à l'aménagement du site, de comparer les pratiques exemplaires et de veiller à ce que l'information affichée soit pertinente et mise à jour de façon planifiée et coordonnée avait déjà été prévue par l'ambassade et elle s'est déjà dotée d'un comité spécial du CGM, même si les réunions de ce dernier n'ont pas été fréquentes. La recommandation des vérificateurs nous a incités à revitaliser le mandat du comité et à veiller à ce qu'il se réunisse régulièrement et rende compte régulièrement de ses activités au CGM. Vu que quantité de services de l'ambassade ont intérêt à utiliser le site Web comme outil de communication, nous avons l'intention d'en faire assurer la présidence à tour de rôle par les différentes sections. Nous espérons ainsi leur donner une meilleure idée des questions auxquelles il faut s'attaquer dans l'élaboration du site.

1.20 La mission réfléchira et formulera des avis. Comme nous l'avons indiqué ci-dessus, les modes d'utilisation du site Web par les diverses sections de l'ambassade évoluent rapidement. Il s'ensuit que nous sommes aux prises avec de plus grands défis en raison : a) de l'évolution rapide de la technologie pour piloter un site Web et b) de la croissance économique rapide qui a rendu extrêmement difficile de trouver un serveur disposant d'un effectif stable pour exploiter un site Web. Le règlement de cette question est devenu une priorité immédiate pour l'ambassade. Nous avons entrepris des pourparlers avec SXIA afin de déterminer si le Ministère a la capacité technique d'aider l'ambassade à répondre à ses besoins. L'ambassade est d'accord avec la recommandation des vérificateurs concernant la nécessité d'un plan de travail pour le site Web et elle a l'intention d'adopter cette recommandation dès qu'elle aura résolu la question fondamentale de la capacité du serveur. L'observation des vérificateurs concernant la nécessité de coordonner le site Web avec les consulats est une question à laquelle doit s'attaquer le secteur U étant donné que la supervision des consulats repose sur cette organisation. Il convient de signaler, cependant, qu'à la réunion des gestionnaires de Relations politiques et économiques et Affaires publiques tenue le mois dernier, URR a présenté les grandes lignes d'un plan d'action préconisant une plus grande coordination entre les missions. L'ambassade a donné son accord et a insisté pour faire partie d'un projet pilote afin de déterminer les meilleurs moyens de coordonner les activités de l'AC et des missions.

Commentaire d'URD

1.20 L'URD est d'accord avec cette recommandation de la mission et continue de travailler avec cette dernière à l'élaboration d'une stratégie et d'un plan de travail donnant suite aux préoccupations des membres de l'équipe de vérification.

Prestation de services financiers aux gestionnaires de programme

1.21 Chaque programme utilise un système indépendant pour garder trace de ses opérations financières. Ces systèmes fournissent aux gestionnaires de programme des dossiers en cas d'écarts, mettent à jour l'information sur leurs soldes budgétaires et sur les activités par type de gestion financière. Cette situation s'est instaurée au fil du temps en raison de lacunes réelles ou perçues des Services financiers et du désir de conserver le contrôle. Les problèmes liés à l'établissement de rapports par le nouveau Système de gestion intégrée (SGI) ont accentué la nécessité de la tenue de dossiers distincts.

1.22 Cette situation introduit des chevauchements et, par conséquent, des doubles emplois, avec les responsabilités qui incombent aux Services financiers et les ressources importantes consacrées à ces activités pourraient être utilisées avec plus de profit à l'appui des objectifs de programme. Les sections des Affaires publiques et de PCI du présent rapport analysent l'effet de cette charge de travail financier sur leurs programmes. En outre, on n'a aucune garantie concernant l'exactitude et la fiabilité des services financiers du programme puisqu'ils ne sont pas officiellement sanctionnés ou nécessairement dotés de personnel qualifié.

1.23 L'actuel agent financier régional (AFG) envisage de s'attaquer à cette question en convoquant une réunion avec les gestionnaires de programme et le personnel participant à ces activités. En effectuant une définition des besoins, en maintenant ouvertes les voies de communication et en réglant les problèmes liés à l'établissement de rapports du SGI, on pense que les Services financiers seront en mesure de fournir aux secteurs de programme le service dont ils ont besoin, y compris des avis et une aide en matière de gestion financière. La Section des finances dispose des ressources et du savoir-faire pour y parvenir.

Recommandation à la mission

1.24 Il conviendrait que la Section des services financiers, en collaboration avec les gestionnaires de programme, examine toutes les activités financières menées à l'extérieur dans le but de réduire les doubles emplois, de mettre en évidence les services financiers requis et de libérer des ressources pour les programmes.

Réponse de la mission

1.24 La mission est d'accord. Les réunions et la formation ont commencé, mais tout n'est pas encore terminé. On prévoit que la Section des finances reprendra les réunions avec les secteurs de programme en avril (après la fin de l'exercice). La formation reçue par cinq des adjoints administratifs des secteurs de programme relativement au SGI portait uniquement sur la consultation. Le reste du personnel sera formé avant le 30 avril 2000. Les Services financiers ont déjà élaboré et distribué un système simplifié de comptabilisation des heures supplémentaires pour chaque section.

Division de la politique

2.1 Aperçu

2.1.1 La Division de la politique a à sa tête le ministre (Affaires politiques) qui est l'un des cinq chefs de division relevant du CDM. Sept agents relèvent directement du ministre (Affaires politiques), dont le ministre conseiller (Affaires politiques), le conseiller (Environnement) et le conseiller (Relations fédérales-provinciales). La présente vérification se limite à l'examen des processus de gestion au sein du volet MAECI de la Division de la politique. Les autres opérations (Immigration, ***) ont été exclues de la portée de cette vérification.

2.1.2 La Division de la politique a été investie du mandat exigeant de promouvoir la politique et les intérêts du gouvernement canadien ainsi que de comprendre, d'évaluer et d'influencer la politique américaine ayant une incidence sur le Canada et la communauté internationale. Pour s'acquitter efficacement de ce mandat, la Section des relations générales dispose, en plus du ministre conseiller, de trois agents canadiens. L'Environnement compte un conseiller et un agent recruté sur place. Quant à la Section des relations fédérales-provinciales, elle dispose d'un conseiller. Trois membres du personnel de soutien sont disponibles pour aider les agents du MAECI. Deux stagiaires prêtent également leur concours.

2.1.3 Le travail des agents au sein de la Section des relations générales est réparti selon une division géographique et en fonction des questions (par exemple, défense, non-prolifération, contrôle des armements et désarmement, passage à l'an 2000). Le ministre conseiller gère la Section et a la responsabilité directe des relations bilatérales avec l'ONU et l'OTAN. Le conseiller à l'environnement gère les questions environnementales et relatives aux pêches alors que l'ERP met principalement l'accent sur les questions importantes relatives à l'eau. Le conseiller aux relations fédérales-provinciales gère les questions relatives aux provinces et aux territoires, y compris le problème de l'unité canadienne. Il est également responsable des questions liées aux compétences des ministères de la Santé et du Bien-être social et des Affaires indiennes et du Nord canadien.

2.1.4 La charge de travail de la division est importante et la pression constante. La clientèle est nombreuse et variée. Il s'agit, notamment, des ministres, des directions géographiques et fonctionnelles du MAECI, du Bureau du Conseil privé, du Cabinet du Premier ministre, des autres ministères, des gouvernements des provinces, des missions canadiennes et des ONG. Parmi les activités de la division, mentionnons la défense des intérêts, l'établissement de rapports, la formulation d'avis, des démarches et des notes diplomatiques, la correspondance, la tenue de réunions d'information, la prestation d'allocutions et l'organisation de visites. Les contacts qu'elle entretient l'amènent à fréquenter l'administration, les membres du congrès et les cellules de réflexion. Il est important de ne pas sous-estimer la lourde charge de travail associée au grand nombre de visites. Au cours de la période de 12 mois se terminant en novembre 1999, la Division de la politique a géré un total de 104 visites à Washington, dont nombre de visites de ministres provinciaux et fédéraux et de hauts fonctionnaires. Les visites d'Américains au Canada exigent également un effort considérable. Par exemple, la visite du président Clinton à Ottawa et au Mont-Tremblant en octobre 1999.

2.2 Ressources

2.2.1 Les agents de la Division sont des professionnels consommés - ce sont des travailleurs informés, zélés et dévoués. Le travail est exigeant sur le plan intellectuel et stimulant sur le plan professionnel. Les agents y consacrent régulièrement de longues journées comptant en moyenne de neuf à dix heures. Certains y consacrent encore plus de temps à gérer ce qui semble une charge de travail sans fin. La plupart considèrent leur charge du travail comme gérable et assez équilibrée, sauf la Section de l'environnement qui a perdu en 1998 un poste crucial de FS 01 à l'issue de l'Examen des programmes. Depuis la disparition de ce poste, le conseiller et l'agent des affaires environnementales recrutés sur place ont travaillé sous une intense pression, accumulant un nombre d'heures supplémentaires inacceptable.

2.2.2 Le travail de la Section de l'environnement s'accumule. Certaines questions sont par la force des choses expédiées rapidement. Le dossier du changement climatique, par exemple, qui occupait 45 p. 100 du temps de l'ancien FS 01 a été confié à la Section des relations fédérales-provinciales, mais il a par la suite été renvoyé à l'environnement car en raison de sa charge de travail élevée, le conseiller ne pouvait lui donner toute l'attention requise. La Section des relations générales, déjà plus qu'entièrement occupée a été incapable de fournir une aide quelconque. Le dossier de la foresterie mériterait également plus d'attention. La Section emploie régulièrement un ou deux stagiaires, mais ces personnes ne peuvent offrir qu'une aide limitée. Elles ne sont pas considérées comme une solution pour faire face à l'augmentation de la charge de travail et aux pressions croissantes. On considère que la seule solution est le rétablissement du poste de FS 01. Il est fortement recommandé que toute affectation à ce poste ne soit pas inférieure à une durée de quatre ans en raison du caractère spécialisé de la tâche. Si l'on obtient pas le financement pour un poste de FS  01, le Ministère pourrait envisager, comme solution de rechange d'ajouter un poste d'ERP à la Section. Le Ministère a essayé d'obtenir du ministère de l'Environnement ou du ministère des Pêches et des Océans qu'il finance le poste, mais sans succès.

Recommandation à URD

2.2.3 Il conviendrait d'ajouter un poste de FS 01 à la Section de l'environnement de la Division de la politique de Washington. Si cela n'est pas possible, pour des raisons de financement ou de dotation, on devrait envisager la possibilité d'ajouter un poste d'ERP.

Réponse d'URD

2.2.3 URD est d'accord avec cette recommandation. Si nous avons bien compris, un des sept nouveaux postes du Programme de perfectionnement du service extérieur qui sera créé à l'étranger cet été sera fourni par Washington, DC, pour atténuer les pressions sur la Section de l'environnement.

2.3 Plans de travail

2.3.1 Le travail à la Division de la politique est en grande partie tributaire des problèmes et des événements et la Division s'ajuste à la priorité du jour. Plusieurs facteurs externes influent sur la charge de travail de la Division. Les événements internationaux, les demandes ministérielles, les crises régionales, les demandes de renseignements des politiciens et les visites à court préavis de hautes personnalités ne sont que quelques-uns de ces facteurs. Les priorités quotidiennes sont définies en fonction des objectifs à plus long terme, par exemple sensibilisation des États-Unis à l'unité canadienne, promouvoir le programme d'action de la sécurité humaine, ouvrir davantage la frontière et améliorer son efficacité et moderniser les relations de défense de l'après-guerre froide. La Division utilise à bon escient divers mécanismes de planification de la mission. L'entente de responsabilité entre le Ministère et le CDM établit les priorités de la Division. On prépare un calendrier des événements qui précise le nom de l'événement, la date, son objet et l'agent responsable. Un chemin critique des opérations a été établi pour les rapports sur la campagne électorale américaine. Une retraite, deux fois par an, en compagnie du CDM, constitue également un forum utile pour un examen régulier des plans et des priorités. Le ministre (Affaires politiques) informe aussi fréquemment le personnel à la suite des réunions de l'exécutif pour donner une idée de la situation dans son ensemble. Il préside par ailleurs des réunions régulières du personnel auxquelles il convie tous les agents de programme, y compris ceux des autres ministères. Les communications au sein de la Division sont bonnes.

2.4 Utilisation de la technologie

2.4.1 De façon générale, la division fait un bon usage de la technologie. Tous les agents canadiens sont équipés du poste de travail traditionnel SIGNET de même que d'un terminal C-4. Ils ne sont pas nombreux à utiliser Microsoft Outlook pour gérer leur liste de contacts, qu'ils préfèrent tenir à jour manuellement. Le degré d'utilisation d'Internet par les agents dans leur travail varie considérablement. Certains font une utilisation impressionnante du Web. Les journaux et d'autres sources d'information cruciale font partie des signets et servent d'outils de recherche essentiels. On a également recours au Web pour les contacts au sein du département d'État. D'autres, toutefois, ne font qu'une utilisation minimale d'Internet. Une formation à l'utilisation efficace d'Internet en tant qu'outil de recherche et de communication ajouterait aux capacités de la division. La vérification du programme des Affaires publiques de la mission a recommandé que le Centre de référence offre un cours aux agents sur la façon d'utiliser efficacement Internet. Un cours similaire offert au personnel ministériel de l'Administration centrale a suscité un enthousiasme considérable.

Recommandation à la mission

2.4.2 Il conviendrait que la Division de la politique envisage de faire participer ses agents à un cours d'initiation aux techniques permettant d'utiliser Internet de manière efficace et efficiente en tant qu'outil de recherche et de communication.

Réponse de la mission

2.4.2 La mission est d'accord. Les services de bibliothèque d'Ottawa ont convenu de fournir un formateur à la mission et des cours ont été prévus à la mission à l'intention de tous les agents à la fin d'avril ou au début de mai.

L'AC offre des cours sur l'accès à Internet à la mission et les agents de la Division de la politique qui ont besoin de compétences supplémentaires sur Internet sont encouragés à s'y inscrire eux-mêmes.

2.5 Réceptions et voyages

2.5.1 On fait une utilisation efficace des allocations pour les frais de réception au sein de la Division. La plupart des distractions entrent dans le cadre de déjeuners d'affaires. L'allocation pour la Division est de 60 000 $ et les agents la jugent suffisante. En revanche, le budget voyages qui s'élève à seulement 27 000 $ est jugé inadéquat. Cela limite les voyages dans la région et a limité les déplacements à Ottawa empêchant un dialogue efficace avec les personnes ressources de l'AC et d'autres ministères. Les agents sont préoccupés par le temps qu'ils passent au bureau. Tous les agents ont fait état du besoin de sortir plus fréquemment pour assister aux audiences des comités, à des conférences, visiter des cellules de réflexion et établir des contacts.

Division des affaires publiques

3.1 Aperçu

3.1.1 La Division des Affaires publiques est un service extrêmement occupé et industrieux ayant à sa tête un ministre et un directeur, ainsi qu'un agent supérieur recruté sur place qui était auparavant un agent canadien dans cette mission. L'éventail des compétences et des talents est impressionnant au sein de cette division. Les agents ont une bonne connaissance de leur secteur, ils travaillent dur et sont dévoués. Le moral de la division est excellent. Au cours des dernières années, plusieurs initiatives novatrices ont été introduites, dont certaines sont issues de la phase II de l'Examen des programmes et de la réduction des ressources, mais d'autres des efforts d'imagination des gestionnaires.

3.1.2 La division est maintenant beaucoup plus stratégique et axée sur le marché. Les Affaires culturelles, par exemple, au lieu de faire venir des artistes canadiens à Washington et d'organiser des concerts et des réceptions font maintenant la promotion de produits culturels canadiens en agissant en tant qu'intermédiaires entre les artistes canadiens et les agents et acheteurs ou présentateurs américains. Les Relations avec les universités s'efforcent beaucoup plus à l'heure actuelle d'attirer des étudiants américains dans les universités et collèges du Canada. L'utilisation efficace de la technologie dans les opérations quotidiennes a également eu des répercussions appréciables sur les méthodes de travail au sein de la Division. Somme toute, cette évolution se fait dans la bonne direction.

3.1.3 On a prévu d'éliminer le poste de ministre en 1998, en accord avec les réductions de ressources de la phase II de l'Examen des programmes de la mission. La suppression de ce poste a été repoussée jusqu'au départ du titulaire. Les gestionnaires sont prêts à absorber cette perte, mais cela n'ira pas sans difficultés. Par suite de la suppression du poste de ministre, le directeur relèvera directement du CAM. Cette relation hiérarchique permettra de maintenir l'excellente visibilité de la division. La division a récemment ajouté un poste d'ERP supérieur de niveau 09 à son effectif (qui sera bientôt pourvu) et elle est tout à fait convaincue qu'elle aurait également besoin d'un poste supplémentaire de FS 01.

3.2 Planification

3.2.1 La division dispose d'un plan des Relations politiques et économiques et des Affaires publiques bien rédigé pour l'exercice 1999-2000, qui définit les priorités, les objectifs et les activités prévues. C'est d'après ce plan que l'AC fournit le financement pour les activités. La division rend compte également à l'AC des résultats obtenus par rapport aux six secteurs prioritaires établis dans le plan, à savoir promotion de la politique commerciale, promotion de l'environnement, politique étrangère et multilatérale, compréhension du Canada par les États-Unis, marketing de l'éducation et perfectionnement des outils de défense des intérêts. On a fait état de préoccupations à l'AC faisant valoir que le plan et le rapport sur les résultats devraient mettre l'accent sur les activités en avançant davantage de chiffres et de données qualitatives à l'appui. En l'état actuel des choses, et comparativement à la façon de faire d'autres consulats des États-Unis, la façon dont les activités de la division sont actuellement planifiées et les résultats présentés rend plus difficile d'évaluer le rendement et de mesurer les résultats.

3.2.2 Les chefs du Bureau de presse et des sections des Affaires culturelles, des Relations avec les universités et des Communications établissent le programme, avec la participation du ministre et du directeur, précisant les activités planifiées pour chacune des sections. Cette façon de procéder est intelligente étant donné que chaque agent dispose de la latitude voulue pour gérer son secteur. On a observé que la division n'avait pas établi de buts et d'objectifs bien arrêtés pour chacun des secteurs et pour chacun des agents. Si l'on ne dispose pas de données indiquant que des objectifs ont été définis, et en l'absence d'autres points de référence, il est difficile d'évaluer la performance et de mesurer la reddition de comptes.

Recommandations à la mission

3.2.3 Il conviendrait, pour permettre à l'AC de mieux évaluer son rendement et ses résultats, que la Division des Affaires publiques utilise le même type de présentation que les autres consulats aux États-Unis pour préparer son plan et ses rapports annuels sur son rendement en utilisant des données chiffrées et d'ordre qualitatif.

3.2.4 Il y aurait lieu d'établir des buts et des objectifs clairement définis pour chacun des chefs de section de la Division des Affaires publiques, de façon à évaluer avec plus d'efficacité le rendement et la reddition des comptes.

Réponses de la mission

3.2.3 Tant le rapport final sur les activités des Affaires publiques de la mission pour l'exercice 1999-2000 que les plans pour l'exercice 2000-2001 ont été présentés sous la forme exigée par l'AC.

3.2.4 On a fourni aux chefs de section le plan de la direction générale d'URD et l'entente de responsabilité du CDM pour l'exercice à venir. On a attiré l'attention de chacun des chefs de section sur les éléments de ces plans se rapportant à leurs activités. En outre, l'examen annuel du rendement de chaque chef de section comprendra une évaluation rendant compte des buts et objectifs établis dans les plans pertinents.

3.3 Ressources/Dotation

3.3.1 La division a récemment ajouté un poste d'agent, sensibilisation et médias de niveau LE 09. Le titulaire se concentrera sur le travail de défense des intérêts canadiens à long terme dans les domaines du commerce et de l'environnement et suivra de très près les dossiers d'actualité. La division s'efforce également d'obtenir un poste de FS 01 qui compléterait et ferait pendant au nouveau poste d'ERP. On considère que le poste de FS ajouterait une perspective canadienne à l'emploi (le titulaire du poste serait sensibilisé aux motifs du programme canadien). Il assumerait les fonctions actuellement exercées par le directeur en raison de la perte du poste de ministre et assurerait la coordination pour l'élaboration d'une stratégie de communication. Le poste constituerait également un terrain de formation idéal pour un agent FS. Bien que la mission considère la dotation de ce poste comme une priorité, l'équipe de vérification ne pense pas que le besoin soit aussi urgent que les autres besoins de dotation au sein de la mission. L'équipe considère qu'il serait plus prudent d'évaluer la nécessité du poste de FS 01 dans un délai d'un an après l'intégration du travail du nouveau titulaire du poste LE 09 au sein de la division. À ce moment-là, on pourra déterminer s'il y a lieu de prévoir un poste d'ERP ou de Canadien.

3.3.2 La Division des Affaires publiques pourvoit actuellement ses postes LE en recrutant des employés pour une période déterminée. Le poste d'agent des relations avec les universités, de niveau LE 09, a été pourvu de cette manière il y a trois ans. Le poste a déjà été prolongé pour un an et il sera vacant dans huit mois. Les postes de coordonnateur du site Web (LE 06) et de réceptionniste (LE 04) ont récemment été pourvus dans le cadre de contrats pour une période déterminée de trois ans. L'AC (HRL) considère que cette forme d'embauche se démarque considérablement de la politique ministérielle actuelle. Le recrutement de personnes pour une période déterminée, toutefois, gagne en popularité partout dans le monde et HRL est conscient de cela et prévoit d'examiner prochainement cette question. Entre-temps, la position de HRL consiste habituellement à mettre en garde les missions contre l'emploi pour une période déterminée. HRL a indiqué qu'il pourrait se laisser convaincre que certains postes d'agents nécessitent une souplesse dans la dotation qu'offrent les nominations pour une période déterminée. Toutefois, il ne saurait avaliser cette pratique pour les postes de soutien d'une durée indéterminée du fait que ces postes nécessitent dans l'ensemble une formation qui pourrait se révéler coûteuse pour le Ministère. On craint que le précédent établi par les Affaires publiques n'ait un effet perturbateur s'il est imité par le reste de la mission. Parallèlement, il faut reconnaître qu'il y a des avantages des deux côtés.

Recommandation à HRL

3.3.3 Il conviendrait que HRL examine le plus tôt possible avec attention la pratique qui consiste à combler de façon systématique les postes d'ERP d'une durée indéterminée en y affectant des employés recrutés pour une période déterminée. Une politique devrait être établie et communiquée à toutes les personnes concernées.

Réponse de HRL

3.3.3 Jusqu'à l'élaboration d'une politique ou de lignes directrices ministérielles claires fondées sur un examen approfondi de la situation et destinées à être appliquées partout dans le monde, HRL continuera de conseiller aux missions d'engager du personnel pour une période déterminée en analysant individuellement chaque cas. Selon l'avis de HRL aux missions, il y a différentes catégories de poste d'ERP et il faut tenir compte du rôle du poste, de son utilité permanente ou de sa continuité, des contraintes des lois et des pratiques locales et de tout autre facteur pertinent qui peut être indiqué par la mission. Selon les règlements et les lignes directrices actuellement en vigueur concernant les ERP, les missions disposent d'une certaine latitude concernant l'embauche d'employés pour des périodes précises.

3.3.4 L'adjointe administrative (EXT-04950) qui relève du directeur, consacre 65 à 70 p. 100 de son temps à la sélection de stagiaires pour les différents programmes de la mission. Ces postes sont ouverts aux étudiants américains et canadiens de l'université. Le programme adopte le calendrier universitaire et commence à l'automne, avec des sessions hiver-printemps et été. On compte généralement 12 stagiaires employés à la mission. La titulaire consacre le reste de son temps à des activités financières à l'appui de la division. Elle entreprend le traitement des paiements pour la division et établit des rapports financiers. Le budget actuel de la Division est établi à 312 293 $. Elle dispose par ailleurs d'un financement de l'AC, au titre de subventions, par exemple, lequel s'élève à 415 460 $ et dont les Affaires publiques doivent rendre compte.

3.3.5 L'adjointe administrative n'a pas accès à l'heure actuelle au SGI et n'a pas eu de formation pour travailler sur ce système, mais l'équipe de vérification considère que la responsabilité financière dont cette personne est investie est un rôle qui appartient de droit à la Section des finances de la mission. On craignait auparavant que la Section des finances ne soit pas en mesure de produire les rapports sous la forme exigée par les Affaires publiques. Cependant, le chef des finances confirme maintenant que le SGI peut produire les rapports financiers sous le format désiré et que la Section des finances peut effectivement assurer les services requis. Le temps consacré par la titulaire aux activités financières pourrait être employé plus judicieusement à l'appui des sections des Relations avec les universités et des Affaires culturelles, lesquelles exigent beaucoup du titulaire d'un poste de soutien qu'elles ont en commun. Ces deux sections ont indiqué que le poste de soutien qu'elles partagent actuellement ne leur suffit pas et que les chefs de section sont souvent tenus de mettre eux-mêmes la main à la pâte pour que le travail soit accompli. Ils considèrent que leur temps pourrait être mis à profit plus intelligemment dans d'autres activités de programme.

Recommandation à la mission

3.3.6 Il conviendrait d'examiner les responsabilités financières de l'adjointe administrative de la Division des Affaires publiques dans le but de transférer cette responsabilité à la Section des finances de la mission. Le temps que l'adjointe administrative consacre actuellement aux activités financières devrait être mis au service des sections des Relations avec les universités et des Affaires culturelles de la Division.

Réponse de la mission

3.3.6 On a convoqué des réunions pour déterminer comment donner suite de façon optimale à cette recommandation. La formation dont a bénéficié l'adjointe administrative portait uniquement sur la consultation du SGI. La Section des finances et la Division des Affaires publiques ont commencé à mettre en oeuvre une série de mesures pour donner suite aux recommandations des vérificateurs et les Affaires publiques tirent avantage de ce transfert des responsabilités.

3.4 Affaires culturelles

3.4.1 Cette section a à sa tête un conseiller culturel bénéficiant de l'appui d'un adjoint (LE 07), d'un réceptionniste (LE 04) et d'un secrétaire (LE 05) qui partagent également leur temps avec la Section des Relations avec les universités. La Section fait maintenant le marketing de produits culturels canadiens en assurant des services d'intermédiaire aux producteurs canadiens, ce qui l'amène à entrer en contact avec des vendeurs et distributeurs américains. Une fois que les personnes intéressées sont entrées en contact, l'acheteur américain prend en charge la promotion de l'événement et les frais connexes, responsabilité qui incombait auparavant à la mission. On offre également une aide aux acheteurs américains pour les inciter à présenter des produits culturels canadiens. La section fait un excellent usage de la subvention de 71 000 $ dont elle bénéficie. Cette année, des fonds ont été alloués à plus de 40 bénéficiaires alors que dans le passé (avec le même financement) seulement 10 à 12 bénéficiaires avaient reçu une aide financière. La section fait une bonne utilisation de la technologie pour tenir à jour une base de données des produits culturels canadiens et des contacts américains. Elle publie également un calendrier mensuel des événements qu'elle envoie par courriel à environ 2 500 clients. Le site Web est mis à jour pour donner la liste des événements culturels canadiens qui se déroulent dans la région. Cette année, la mission a participé à 57 événements culturels qui ont attiré 216 000 personnes. Par l'intermédiaire des médias, on estime avoir touché 4 millions de personnes supplémentaires.

3.5 Relations avec les médias

3.5.1 Le conseiller (porte-parole officiel et chargé des relations avec la presse) est à la tête de cette section qui comprend un agent des relations avec les médias (LE 08) un analyste des médias (LE 06) et un adjoint (LE 05). La section est très occupée, entres autres en raison des interactions avec les médias. Elle participe aux visites en veillant à combler les besoins logistiques des médias et des événements médiatisés (invitations aux photographes de presse, réunions d'information à l'intention des ministres, etc.). Elle organise des activités pour le chef de mission, appuie les représentants des médias canadiens à Washington et présente l'information à Ottawa et aux consulats aux États-Unis. En moyenne, on compte 25 visites par an pour lesquelles la section est tenue d'organiser au moins deux événements médiatiques. Elle produit également une publication hebdomadaire, NEWSCAN, qui constitue un recueil de récits extraits de reportages des agences de presse pour informer des questions commerciales et politiques sur lesquelles se penchent le Canada et les États-Unis, des initiatives de politique étrangère du Canada et des questions intérieures. Le conseiller entretient de bons rapports avec la Division de la politique économique et commerciale, la Division de la promotion du commerce international et la Division de la politique de la mission. Il assiste à la réunion hebdomadaire de la Section de la politique économique et commerciale.

3.5.2 L'analyste des médias du Bureau de presse prépare chaque jour (entre 6 h 30 et 9 h) une série de coupures de presse des journaux canadiens et américains. Chaque série comprend de 30 à 40 pages de texte. La série canadienne est envoyée par télécopie du Bureau de presse à Ottawa chaque matin tandis que le titulaire dépouille huit ou neuf journaux des États-Unis pour réunir les coupures de presse américaines. Ces séries sont envoyées à 50 personnes intéressées au sein de la mission. On se demande si toutes ces séries de coupures de presse sont nécessaires. On n'a pas encore vraiment envisagé d'envoyer ces séries par voie électronique car certains agents sont tout à fait convaincus qu'une copie papier est nécessaire. Selon l'analyste des médias, pour les journaux américains, il serait extrêmement facile de réunir les coupures de presse en utilisant des moteurs de recherche sur Internet et de les envoyer par voie électronique. À l'heure actuelle, la réunion des coupures de presse occupe beaucoup de gens.

Recommandations à la mission

3.5.3 Il conviendrait de s'interroger sur le nombre élevé de séries de coupures de presse envoyées aux agents de la mission afin de déterminer si toutes sont requises.

3.5.4 Il conviendrait d'explorer plus à fond la possibilité de réunir les séries de coupures de presse et de les envoyer par voie électronique pour réduire la paperasserie.

Réponses de la mission

3.5.3 Le Bureau de presse, en collaboration avec d'autres sections de l'ambassade, a effectué une analyse du nombre de séries de coupures préparées par la mission dans le but de déterminer s'il est possible de les réduire. Les résultats n'ont pas été encourageants. Selon l'opinion de la haute direction de l'ambassade, l'appareil décisionnel américain est fortement axé sur l'information, d'où l'intérêt des coupures de presse. Si les agents de l'ambassade n'ont pas facilement accès à un survol de l'information, ils seront gravement entravés dans leur travail, ce qui ne joue pas en faveur des intérêts canadiens. Nous avons cependant décidé d'introduire le principe de l'impression recto-verso de 80 p. 100 des coupures distribuées, ce qui réduit de façon appréciable le gaspillage de papier.

3.5.4 De plus en plus, le dépouillement de la presse américaine se fait sous une forme électronique et les articles sont également distribués sous cette forme. Toutefois, la présentation sous forme électronique prive les bénéficiaires d'un certains nombre d'éléments d'information essentiels. On n'a aucune idée de l'importance de la couverture que donne le format imprimé et parfois aucune idée non plus de l'endroit où l'article a paru dans le journal. L'absence de contexte des rapports électroniques explique que la haute direction de l'ambassade et les ministères et organismes centraux de l'AC exigent que l'on continue d'assurer le service de « coupures ». Fait également important, nombre de journaux ne sont pas disponibles sur une base de données munie d'un moteur de recherche avant 24 heures, voir plusieurs jours.

3.6 Relations avec les universités

3.6.1 L'agent des relations avec les universités relève du directeur (Affaires publiques) et est assisté d'une secrétaire (LE 05) dont le temps est partagé également avec la Section des affaires culturelles. Ces dernières années, on a restructuré le Programme des études canadiennes pour lui donner plus de visibilité, d'efficacité et de pertinence. Les programmes de subventions aux études canadiennes ont fourni une aide au corps professoral et aux étudiants diplômés de 64 universités, collèges et établissements d'enseignement répartis entre 29 États. Il existe maintenant plus de 50 programmes d'études canadiennes et quelque 500 universités et collèges des États-Unis offrent des cours sur le Canada.

3.6.2 Une nouvelle initiative pour attirer plus d'Américains dans les universités et collèges canadiens a été lancée il y a trois ans. On a élaboré une stratégie pour conseiller les établissements canadiens sur les possibilités du marché américain de l'éducation, pour travailler avec les associations américaines de l'éducation afin d'ouvrir les portes aux écoles canadiennes et de promouvoir des possibilités d'études au Canada par le truchement des médias et d'Internet. Les revues publient maintenant des articles sur les avantages des écoles canadiennes et un nombre croissant d'Américains étudient au Canada. La section travaille actuellement avec une entreprise de communication à planifier un « circuit » des stations de radio pour parler des possibilités d'éducation au Canada dans le cadre des émissions radiophoniques américaines du matin à l'échelle locale ou nationale. Bien que Statistique Canada n'ait pas encore publié de chiffres, les enquêtes informelles portent à croire que le nombre d'Américains fréquentant un établissement scolaire canadien a augmenté de plus de 40 p. 100 au cours des deux dernières années, ce qui porte à plus de 3 000 le nombre d'étudiants.

3.7 Communications

3.7.1 La Section des communications est dirigée par un agent des communications (LE 09) qui est épaulé par un coordonnateur du site Web (LE 06), un bibliothécaire de référence (LE 05) et deux bibliotechniciens (LE 05). Au cours des dix premiers mois de l'exercice, 1 238 employés de la mission et 242 visiteurs sont passés par le Centre d'information. Outre la gestion du Centre d'information, la Section est également chargée de la tenue à jour du site Web de la mission. C'est également elle qui produit quatre fois par an un bulletin sur le Canada, que l'on distribue à environ 6 000 personnes. Le bulletin ne sera pas produit sur papier au cours du prochain exercice mais sera présenté sur le site Web. La Section travaille également beaucoup pour produire des statistiques commerciales pour chaque État et publie annuellement un document intitulé « The World's Largest Trading Relationship » pour un lectorat de 20 000 personnes.

3.7.2 Le Centre de référence a perdu deux postes de bibliothécaires de référence au cours des dernières années et ne possède plus qu'un bibliothécaire qualifié. Le centre doit répondre à de nombreuses demandes de recherche, dont la plupart proviennent des agents de programme de la mission. Les agents de programme de la mission feraient moins appel aux bibliothécaires pour leurs recherches s'ils étaient davantage rompus aux techniques de recherche dans Internet. Les services à la clientèle de la bibliothèque de l'AC (SXCI) ont récemment offert trois séances d'une heure d'initiation à la recherche dans Internet, qui ont suscité l'enthousiasme. Le bibliothécaire est très versé dans cette matière et envisageait d'écrire un article reproduisant les conseils des internautes avertis à l'intention de ceux qui font des recherches sur le Web. Un cours similaire à celui offert à l'AC par SXCI serait une façon plus efficace de fournir à ces agents les connaissances technologiques dont ils ont besoin.

Recommandation à la mission

3.7.3 Il conviendrait que le Centre de référence de la mission, en collaboration avec SXCI, élabore un cours pour familiariser le personnel de la mission aux techniques de recherche efficaces dans Internet.

Réponse de la mission

3.7.3 La mission est d'accord. Les services de bibliothèque d'Ottawa ont convenu de mettre un formateur à sa disposition et des cours sont prévus à la mission pour fin avril début mai. En collaboration avec SXCI, la mission offrira début mai ses premières séances d'initiation à Internet au personnel de l'ambassade. Notre intention est de continuer à offrir ces cours régulièrement.

3.7.4 Le budget des Affaires publiques de 1999-2000 comprend 127 100 $ pour les dépenses « autres ». Les principaux articles de cette catégorie indiquent 24 000 pour l'impression, la distribution et la traduction du bulletin sur le Canada; 36 000 $ pour les services de l'actualité fédérale et 11 000 $ pour la production de vidéos. Ce budget prend également en charge les audioscripts radiophoniques et télévisuels, les logiciels, les sondages sur le site Web, l'accès aux serveurs commerciaux, deux abonnements au Cercle national des journalistes du Canada et plusieurs autres articles mineurs. (Certains fonds seront libérés lorsqu'on abandonnera la production sur papier du bulletin sur le Canada en 2000.)

3.7.5 Il y a également une allocation de l'AC de 70 000 $ pour les Relations politiques et économiques et les Affaires publiques qui est destinée principalement aux activités de défense des intérêts canadiens : commerce, environnement, plateforme de la sécurité humaine, unité nationale, culture et autres intérêts généraux. Les dépenses pour le marketing de l'éducation et l'infrastructure d'ensemble à l'appui des activités de défense des intérêts sont également prises en charge. Les dépenses sont principalement consacrées à la production de brochures, à l'achat de logiciels, au développement du site Web, à l'achat de menus cadeaux pour distribution, à la publicité, aux voyages et à certaines réceptions dont les frais sont partagés. (Les budgets financés par la mission et par l'AC ne sont pas totalement étanches, mais les chevauchements sont mineurs. )

3.7.6 Il n'existe pas de comité des publications (non plus que de comité du site Web) ou de lignes directrices pour les publications de la mission. Certaines sections de la mission, comme la Section du commerce produisent des dépliants, dont certains ne respectent pas les lignes directrices de base des publications ministérielles, par exemple absence du logo exigé par le Programme de coordination de l'image de marque. En outre, il n'existe pas de politique établie précisant quand il convient d'utiliser la large gamme de services offerts par l'imprimerie. (Cette observation avait déjà été faite dans le rapport de vérification de 1993.) L'imprimerie offre de la photocopie haute vitesse à des taux inférieurs à ceux facturés lorsqu'on utilise d'autres photocopieurs. Bien que ces services semblent être efficients et efficaces, à part le bouche à oreille, on n'en fait nullement la promotion.

Recommandation à la mission

3.7.7 Il conviendrait de doter la mission d'un comité d'édition, qui pourrait également faire office de comité du site Web, afin d'établir notamment les normes et les lignes directrices de publication.

Réponse de la mission

3.7.7 La mission est d'accord avec la recommandation des vérificateurs indiquant qu'il vaut la peine de disposer d'un comité d'examen des publications et prend des mesures pour en mettre un sur pied. La mission retient également l'idée des vérificateurs qui consiste à regrouper cette fonction avec le comité chargé du plan de travail du site Web. Là encore, notre intention est de faire participer tous les services de l'ambassade intéressés par l'édition et de faire assurer aux participants la présidence du comité par roulement. La mission envisage de faire afficher une liste des services offerts ainsi que les coûts sur la page Web de son intranet afin d'informer le personnel des options disponibles et des normes et lignes directrices applicables aux publications.

Programme de promotion du commerce international (PCI)

4.1 Section commerciale - Gestion du programme

Suivi et établissement de rapports concernant les objectifs commerciaux

4.1.1 Le ministre conseiller (Commerce) a établi des objectifs pour ses gestionnaires de programme. Chaque gestionnaire de programme dispose d'un plan de travail qui précise ses objectifs opérationnels, sa stratégie, les résultats à atteindre, la responsabilité des agents et les coûts. Ces objectifs sont liés à un objectif stratégique général qui découle du document de responsabilisation du CDM. Selon l'équipe de vérification, un plan de travail en bonne et due forme en matière de commerce et d'investissement a été établi juste avant sa visite. Les plans de travail du BLIFI, de la science et de la technologie et des marchés publics étaient en place depuis plus longtemps. L'établissement des plans de travail est une étape positive.

4.1.2 Maintenant que les plans de travail sont en place, les discussions peuvent se concentrer sur les objectifs, les activités concrètes ainsi que les résultats et les attentes. Cette étape devrait être suivie par la mise en oeuvre de mécanismes réguliers de suivi et de présentation de rapports qui permettront aux gestionnaires de programme d'analyser avec le ministre conseiller les résultats obtenus jusque-là. En outre, chaque gestionnaire de programme devrait préparer une stratégie détaillée pour chaque agent précisant les activités du personnel, tels que les projets, les missions, les colloques ou conférences, les voyages en région, les voyages à l'AC et les autres visites au Canada. On peut comparer tous les trimestres les résultats réels aux activités prévues. On peut ainsi évaluer l'incidence des exigences imprévues sur les activités prévues et la capacité ou l'incapacité des personnes concernées à atteindre leurs objectifs de rendement. En outre, les agents auront ainsi une meilleure idée de l'évolution de leur secteur et des activités constituant une priorité.

Recommandations à la mission

4.1.3 Il conviendrait que les gestionnaires de programme établissent une stratégie détaillée pour chaque agent, y compris eux-mêmes, et la soumettent à l'approbation du ministre conseiller.

4.1.4 Le ministre conseiller devrait mettre en place un mécanisme régulier de suivi et de présentation de rapports qui servirait de base à l'analyse des résultats du gestionnaire de programme à l'occasion des réunions hebdomadaires.

Réponses de la mission

4.1.3 La mission établit chaque année un plan de travail détaillé en bonne et due forme pour le commerce et l'investissement. En prévision de la vérification, toutes les divisions de la Section commerciale ont mis à jour leur plan en adoptant une présentation commune. Par conséquent, l'équipe de vérification n'a pas bien compris ce qui se passe en ce qui concerne le plan pour le commerce et l'investissement. Les gestionnaires préparent actuellement des plans de travail détaillés pour chaque agent, qui seront prêts d'ici la fin d'avril.

Commentaire de SIV

4.1.3 Comme elle l'a mentionné dans ses observations, l'équipe de vérification a examiné le plan de travail de chaque gestionnaire de programme. Ce qu'elle n'a pas vu, c'est une liste détaillée des activités à entreprendre par les employés pour mener à bien le plan de travail en question. Toutefois, la mission a mentionné qu'elle avait pris des dispositions à cette fin.

4.1.4 Avec le rétablissement du fonctionnement du système de suivi des clients, la question de la surveillance et de l'établissement de rapports concernant le travail du personnel se trouve simplifiée. Les gestionnaires de programme examineront les plans de travail, les activités et les résultats avec leur personnel une fois par trimestre. Le ministre conseiller examinera les plans de travail des unités deux fois par an.

Secteur de la technologie de l'information

4.1.5 Le Secteur de la technologie de l'information (TI) est géré par deux agents qui se concentrent sur leur domaine particulier de responsabilité, soit la science et la technologie et les marchés publics. Chacun d'entre eux a exprimé certaines préoccupations concernant l'orientation donnée en vertu de l'arrangement actuel. La mission et l'Administration centrale considèrent que ce secteur est extrêmement porteur et que le programme de PCI doit être plus proactif dans ce domaine. Toutefois, d'autres dossiers sont également exigeants, en particulier l'International Traffic in Arms Relations (ITAR) et Radarsat qui nécessitent une surveillance constante de l'évolution du dossier et la formulation d'avis concernant la stratégie de la mission. En outre, un titulaire du poste n'est demeuré à la mission que trois mois. Cette personne a jugé que la courbe d'apprentissage des Marchés publics était extrêmement difficile à gérer parce qu'il fallait parallèlement essayer de se familiariser avec le secteur de la technologie de l'information. L'équipe de vérification considère que le gestionnaire de programme doit établir une stratégie pour le secteur de la technologie de l'information précisant les plans de travail, les activités et les résultats escomptés. Le plan devrait fournir une approche ciblée et structurée pour chacun des deux agents responsables du secteur.

Recommandation à la mission

4.1.6 Il conviendrait d'établir une stratégie pour le Secteur de la technologie de l'information définissant les plans de travail, les activités et les résultats escomptés.

Réponse de la mission

4.1.6 À court terme, nous élaborerons une stratégie relative à la technologie de l'information qui fera l'objet de consultations et à laquelle nous mettrons une dernière main au début de mai, sous la direction de l'Unité des marchés publics. La technologie de l'information fait partie intégrante des plans de travail actuels, ainsi que des résultats et des activités de promotion du commerce et de l'investissement, des sections des Marchés publics et de la science et de la technologie. Comme solution à plus long terme, outre la stratégie, l'ambassade prendra des mesures pour explorer la possibilité d'obtenir une année-personne supplémentaire dans la Section de PCI, vouée exclusivement au secteur de la technologie de l'information. En raison de l'évolution des activités dans ce secteur au cours des cinq dernières années, il est pratiquement impossible de se tenir au courant. L'agglomération de Washington (District fédéral de Columbia, nord de la Virginie et zone suburbaine du Maryland) a explosé littéralement et arrive en tête aux États-Unis pour la concentration d'entreprises de communications et d'information qui a des retombées de plus de 100 milliards de dollars par an pour les entreprises de technologie de la région. Plus de la moitié du trafic Internet mondial passe par cette région; l'effectif des entreprises du secteur de la technologie dépasse l'effectif fédéral de la capitale nationale américaine. La région abrite la plus grande concentration de scientifiques et d'ingénieurs du pays. Elle compte plus de 2 300 entreprises de science et de technologie (ce qui la situe à cet égard au second rang national) et plus de 700 entreprises appartenant à des intérêts étrangers.

Secteur de l'investissement

4.1.7 Au cours des 18 derniers mois, le gestionnaire du programme de développement du commerce et de l'investissement (DCI) a élaboré une stratégie assortie d'un plan de travail et des résultats escomptés. Il a récemment documenté son plan, mais ne l'a pas encore analysé avec les agents responsables du secteur. Les agents qui travaillent sur le dossier de l'investissement déplorent que le secteur ne dispose pas d'une approche plus coordonnée. Le plan de travail devrait être examiné et discuté avec chaque agent, de façon que tous coordonnent et ciblent leurs efforts.

4.1.8 Par ailleurs, de nombreux cadres de très haut niveau d'entreprises importantes des États-Unis se rendent à Washington pour présenter leurs doléances au Congrès concernant divers règlements ayant une incidence sur leurs intérêts. La mission invite des particuliers et certains demandent parfois à rencontrer le CDM, souvent à la dernière minute, pour discuter de leurs intérêts au Canada. L'équipe de vérification est consciente que ces demandes sont formulées par le secteur privé et qu'il n'est pas toujours possible d'être prévenu à l'avance. Néanmoins, plus le personnel peut consacrer de temps à la préparation de la documentation du CDM, plus la visite peut être fructueuse.

Recommandations à la mission

4.1.9 Il conviendrait que le gestionnaire du Programme de développement du commerce et de l'investissement examine et discute le plan de travail visant l'investissement avec chaque agent responsable et surveille les progrès par rapport à ce plan.

4.1.10 Il conviendrait que le gestionnaire du Programme de développement du commerce et de l'investissement s'assure qu'il sera prévenu le plus rapidement possible des visites à la mission de cadres supérieurs d'importantes entreprises américaines.

Réponses de la mission

4.1.9 C'est chose faite et l'on surveillera les progrès compte tenu de la nécessité pour les agents d'appuyer leur propre secteur de développement du commerce. Contrairement à ce qu'on affirme ci-dessus, au cours de l'exercice 1998-1999, il n'existait pas de plan de travail relatif à l'investissement dont les agents auraient pu faire l'analyse.

4.1.10 Le bureau du CDM fournira dès que possible de l'information sur les visites de directeurs d'entreprises aux gestionnaires du Programme de développement du commerce et de l'investissement.

Bureau de liaison avec les institutions financières internationales (BLIFI)

4.1.11 Le BLIFI comprend un agent canadien et trois ERP. Il compte en outre deux étudiants stagiaires et un poste temporaire qui a été pourvu pour une période de deux mois. L'objectif du BLIFI était d'améliorer l'efficacité du Service des délégués commerciaux à l'étranger (SDC) en fournissant aux petites entreprises (PME) des avis sur la recherche de marchés financés par la Banque mondiale et la Banque interaméricaine de développement (BID). Les activités menées à ce jour pour atteindre cet objectif consistent à établir une mission d'intermédiaires pour les IFI, à élaborer de la documentation pour le site Web, à élaborer et à mettre en oeuvre une campagne de promotion sur le site Web et à donner divers séminaires. La mission a pris cette initiative du fait qu'elle est convaincue que de nombreuses entreprises canadiennes ne connaissent pas le mode de fonctionnement de la Banque mondiale et de la BID, comme le prouvent de nombreuses demandes de renseignements reçues d'exportateurs non préparés et les préoccupations exprimées par les clients concernant les difficultés qu'ils rencontrent au Canada lorsqu'ils recherchent et ciblent un marché. L'équipe de vérification se demande pourquoi la mission consacre des ressources à la formation d'entreprises et de dirigeants alors qu'en vertu de l'IMR, c'est la responsabilité des partenaires d'Équipe Canada Inc. Cela porte à croire que les partenaires d'Équipe Canada chargés d'assurer des services intrafrontières, notamment d'aider les entreprises à rechercher et à choisir des marchés ne s'acquittent pas de leur mandat. La mission assume donc ce rôle, par l'intermédiaire du BLIFI pour combler le vide en mettant sur pied un réseau commun de spécialistes sectoriels qui fournissent cette information. Le plan de travail définissant ces activités a été approuvé par la direction de la mission.

4.1.12 Une mise au point s'impose entre l'Administration centrale et le BLIFI de Washington (Banque mondiale et BID) de même qu'avec les autres BLIFI (Banque asiatique de développement, Banque africaine de développement et Banque de développement des Caraïbes) pour déterminer quels services ces bureaux et l'Administration centrale sont censés fournir aux clients et aux autres missions. Entre également en ligne de compte, la question des ressources requises pour assurer les services. Bien que le BLIFI soit situé à Washington, son objectif actuel est le monde en développement et non les États-Unis. Par conséquent, la mission éprouve de la difficulté à assurer le service du fait qu'elle est incapable de trouver le financement requis. Le financement provient actuellement de la direction géographique des Amériques, toutefois en raison de l'objectif mondial, il conviendrait d'envisager un certain financement de la direction générale T pour que les possibilités découlant de l'extérieur de la zone géographique d'intérêt ne soient pas perdues.

Recommandation à la mission

4.1.13 Il conviendrait que la mission, en consultation avec TBF, détermine l'orientation future et les ressources requises pour que la planification des possibilités offertes par les IFI soit conforme au principe de l'IMR et que des occasions ne soient pas perdues.

Réponse de la mission

4.1.13 Les observations de l'équipe de vérification ne reflètent pas une bonne compréhension de ce que représente le concept de mission d'intermédiaires, qui a été une réponse directe à l'IMR et un événement ponctuel. En redéfinissant le client du Service des délégués commerciaux comme une entreprise qui a « exploré et choisi » son marché cible, l'IMR supposait qu'il faudrait rediriger plusieurs clients du BLIFI vers des sources d'avis et d'aide au Canada. Les collègues d'Équipe Canada ont été incapables d'assumer ce genre de responsabilité. À vrai dire, nos clients, la plupart du temps fort mal préparés, sont adressés à nos services par les collègues d'équipe Canada, en particulier les collègues du MAECI et des centres de commerce international. TBF s'appuie considérablement sur l'expérience et les conseils des spécialistes du BLIFI de Washington pour élaborer un outil de travail de base (qui consiste en des dossiers de référence personnalisés, en des guides spécialisés pour les entreprises, en des contacts et en une présentation de diapositives) à l'intention des délégués commerciaux.

Des participants du secteur privé ont été recrutés auprès de la mission d'intermédiaires, mais la plupart des participants étaient des collègues d'Équipe Canada. Le budget principal de la mission a été fourni par TBF, qui a utilisé l'événement de Washington comme modèle devant servir de source d'inspiration pour planifier les événements de formation ultérieurs pour les collègues du MAECI de Manille, d'Abidjan et de Mexico. L'événement du BLIFI qui a également bénéficié des observations de l'Institut canadien du service extérieur a donné le coup d'envoi au développement d'une formation annuelle préaffectation à l'Administration centrale.

La mission d'intermédiaires des IFI a été une réaction créative et opportune à l'IMR, qui a permis en fait de mettre en oeuvre l'IMR de façon plus harmonieuse et avec un plus haut degré de satisfaction de la clientèle qu'il n'aurait été possible autrement. La prestation du programme du BLIFI est déjà complètement harmonisée avec l'IMR et cette recommandation n'est pas pertinente.

Nous convenons qu'un plus haut niveau de coopération entre EED et TBD en ce qui concerne les instructions, tant au BLIFI qu'aux bureaux d'ED pourrait davantage éclairer les entreprises canadiennes quant aux types de services à attendre de chaque bureau et permettrait d'éviter les chevauchements. À notre avis, le personnel des bureaux d'ED dans la mesure où il fait partie d'Équipe Canada, serait censé assurer des services conformes à l'IMR. Ce personnel n'était cependant pas inclus dans les discussions récapitulatives de L'IMR.

Nous convenons que le financement du BLIFI est important et continuons à consacrer du temps et des ressources à chercher des façons créatives de l'obtenir. Nous pensons qu'il faciliterait la planification et serait plus efficient de recevoir une allocation annuelle de base pour les projets des délégués commerciaux. La source logique du financement est TBD qui a régulièrement financé les projets dans le passé.

Commentaire de SIV

4.1.13 L'équipe de vérification comprend pourquoi le BLIFI se trouve à Washington et pourquoi on a organisé la mission d'intermédiaires. Elle se demande si le service (soit en tant qu'événement ponctuel ou permanent) continue d'être assuré de Washington par l'intermédiaire du BLIFI ou du Canada par l'intermédiaire d'un partenaire d'Équipe Canada. Nous réitérons que TBD, URD et la mission devraient déterminer le lieu où devrait se situer le point de service.

Marchés publics

4.1.14 Une situation similaire à celle qui se produit dans le cas du BLIFI existe à la Section des marchés publics. La Section considère que de nombreuses entreprises canadiennes ne connaissent pas très bien la façon dont fonctionne le secteur. C'est pourquoi elle a élaboré un site Web pour aider les exportateurs canadiens à se préparer à entrer sur le marché. Elle aimerait ajouter à ce site un module d'apprentissage en direct pour les marchés publics ainsi qu'une mission commerciale virtuelle en mode interactif. Cela permettrait aux clients d'assimiler par eux-mêmes les rudiments et la mission pourrait les aider à recenser les occasions d'affaires, à résoudre des problèmes, à se renseigner sur les appels d'offres, à rencontrer des partenaires et à mener toute la gamme d'activités propres à une mission commerciale, sans qu'ils se déplacent. Outre son élaboration de site Web, la mission envisage d'accueillir une mission d'intermédiaires pour les marchés publics qui fournira au personnel du réseau canadien (centres du commerce international, autres ministères, associations commerciales, etc.) de l'information sur la façon de conseiller les entreprises canadiennes. L'équipe de vérification se demande pourquoi la mission consacre des ressources à la formation des entreprises et des dirigeants alors qu'en vertu de l'IMR, cette responsabilité incombe aux partenaires d'Équipe Canada au Canada (c'est-à-dire les services intrafrontières).

Recommandation à la mission

4.1.15 Il conviendrait que la mission, en consultation avec TBD, TCD et URD détermine l'orientation future et les ressources nécessaires pour faire en sorte que la planification des marchés publics soit conforme au principe de L'IMR.

Réponse de la mission

4.1.15 La mission appuie le principe de l'IMR pour les plans et opérations de l'Unité des marchés publics qu'elle continuera d'appliquer. Il s'agit d'un marché extrêmement complexe à propos duquel la mémoire organisationnelle de l'AC du MAECI et les renseignements commerciaux courants ont pratiquement disparu au cours des dix dernières années. Jusqu'à récemment, la plus grande partie des éléments restants ne se trouvaient qu'à la mission. La mission d'intermédiaires pour les marchés a permis de reconstruire avec succès l'assise de savoir-faire interne du Canada sur le marché public américain et doté le réseau interne de suffisamment de connaissances pour planifier et mener à bien des campagnes intrafrontières sur les possibilités du marché public américain, l'accès et la marche à suivre. La mission est prête à travailler avec les partenaires d'Équipe Canada à cette fin.

Science et technologie

4.1.16 Le conseiller en science et technologie est en poste à la mission depuis septembre 1998. Peu après son arrivée, le Ministère a clarifié le rôle des conseillers en science et technologie dans le monde entier. Le poste de conseiller en science et technologie devait être intégré au réseau de la PCI, tout en continuant clairement de relever de Science et technologie. À ce titre, le conseiller en science et technologie de Washington est tenu d'entretenir des liens étroits avec la PCI et est appelé également à participer à des activités pouvant mener à des investissements au Canada. Le programme de PCI a élaboré un plan de travail pour le conseiller en science et technologie prévoyant que ce dernier consacrera 30 p. 100 de son temps à la politique, 50 p. 100 au développement de la technologie et 20 p. 100 à l'administration. Le plan précise des stratégies et des résultats à atteindre aux dates indiquées et fait l'objet d'un examen périodique avec le ministre conseiller qui évalue les activités du conseiller et discute avec lui des résultats obtenus. En outre, le conseiller en science et technologie se voit assigner des tâches tant par le programme de PCI que par TBR et les ministères et organismes à vocation scientifique, ce qui présente au programme de PCI un défi intéressant sur le plan de la gestion. Comment savoir, par exemple, quelles activités doivent être ou non financées par le programme? Comment la mission évalue-t-elle la valeur relative des activités que mène le conseiller en science et technologie à l'extérieur de sa région de PCI? Comment la mission définit-elle la priorité des tâches du programme de PCI et des ministères et organismes à vocation scientifique? Comment la mission établit-elle ses priorités entre le travail de politique et le développement de la technologie? Comment la mission définit-elle le type de relation de travail que doit avoir le conseiller en science et technologie avec les autres consulats aux États-Unis pour tirer le meilleur parti des fonds, des idées et des possibilités? L'Administration centrale est préoccupée par le fait que la mission ne met pas suffisamment l'accent sur ces défis.

4.1.17 Historiquement, il y a eu un manque d'orientation concernant ce poste à la mission. Les services que le Ministère assure aux ministères et organismes à vocation scientifique ont été définis de façon sommaire par le sous-ministre au Commerce dans une lettre datée de novembre 1998 et envoyée au Conseil national de recherches du Canada, au Conseil de recherches médicales et à Industrie Canada. La lettre indiquait que le MAECI est tenu, en vertu d'un engagement permanent, de répondre aux besoins de la communauté scientifique et technique. Bien que le rôle du conseiller en science et technologie ait été brièvement décrit, la mission a besoin d'une meilleure orientation de TBD, d'URD et des ministères et organismes à vocation scientifique pour définir les résultats à atteindre en ce qui a trait aux activités de PCI et de politique et d'adapter l'activité au principe de l'IMR. Les décisions prises par les parties pourraient être documentées dans une entente de responsabilité. La mission, en consultation avec URD, TBR et les ministères et organismes à vocation scientifique doit discuter de la façon dont elle pourrait s'y prendre pour optimiser la valeur du poste de conseiller en science et technologie à la mission. Par exemple, serait-il plus efficace de confier à une personne la tâche exclusive de la surveillance de la politique en science et technologie et de la faire relever de la Section de la politique économique et commerciale, alors qu'une autre personne prendrait en charge uniquement les activités de développement de la technologie et relèverait de la Section de la promotion du commerce?

Recommandation à la mission

4.1.18 Il conviendrait que la mission, en consultation avec URD, TBR et les ministères et organismes à vocation scientifique et technique, détermine la meilleure façon d'optimiser la valeur du poste de conseiller en science et technologie de la mission et de faire en sorte que les activités de science et de technologie soient adaptées au principe de l'IMR.

Réponse de la mission

4.1.18 Dans le contexte de sa réflexion à la suite de la phase Il de l'Examen des programmes, la mission a consacré d'importantes ressources et fait nombre de consultations au sein du Ministère pour déterminer le rôle pertinent, le niveau et la situation du poste de conseiller en science et technologie de l'ambassade. Il a été décidé de façon unanime que le poste doit mettre l'accent sur le principal secteur d'activité du MAECI, en l'occurrence le commerce et l'investissement.

En réponse à la question sur la possibilité d'améliorer l'efficacité du poste en séparant les aspects relatifs à la politique en science et technologie des aspects relatifs à la technologie, la mission considère qu'il ne serait possible d'opérer cette dichotomie que si un second poste était voué au portefeuille de science et de technologie.

TBR, de concert avec URT et avec l'appui de la haute direction du MAECI élabore une stratégie et un profil d'emploi pour les conseillers en science et technologie. L'ambassade vient tout juste de recevoir une seconde version du profil général de l'emploi de TBR qui sera modifiée pour intégrer les aspects particuliers du poste de conseiller en science et technologie à Washington. Il s'agit d'un ambitieux document qui exige une étude attentive pour qu'un ensemble raisonnable de tâches soit défini pour l'unique employé affecté à l'heure actuelle à la science et à la technologie. Un document de responsabilisation pour les lignes directrices de la PCI et de l'IMR, modifié à l'intention des conseillers en science et technologie est également en cours de préparation par TBR.

Ressources

4.1.19 La titulaire du poste d'adjointe au programme (EXT-02063X) passe la majorité de son temps à assurer des services financiers, c'est-à-dire à traiter les encaissements et les paiements et à établir des rapports financiers. Au cours des trois derniers exercices, l'adjointe au programme a assuré le traitement des fonds, soit pour 1997-1998, un total de 950 000 $ comprenant un apport en espèces de 400 000 $ et des engagements de 955 000 $; pour 1998-1999, un total de 640 000 $ comprenant un apport en espèces de 80 000 $ et des engagements de 560 000 $; et, pour 1999-2000, (à la date du 8 décembre 1999) un total de 587 000 $ comprenant un apport en espèces de 124 000 $ et des engagements de 463 000 $. En raison du niveau des activités de promotion, plusieurs centaines de milliers de dollars sont versés par des intérêts privés au programme de PCI.

4.1.20 Cette fonction de comptabilité devrait de façon générale relever de la Section des finances de la mission. Toutefois, le programme de PCI considère que ce serait une erreur de transférer la responsabilité aux Finances. Les agents du programme de PCI n'ont pas confiance car ils ne pensent pas que la Section des finances a les ressources requises pour fournir l'information détaillée dont ils disposent pour administrer les projets. Le chef des Finances a indiqué que le SGI, le nouveau système financier du Ministère, peut maintenant produire des rapports financiers sous la forme requise par le programme de PCI. L'équipe de vérification recommande que la fonction soit transférée à la Section des finances. Toutefois, avant qu'on entreprenne le transfert, les agents du programme de PCI et l'assistante au programme devraient discuter de la question de façon approfondie avec le personnel des Finances pour bien définir les besoins des utilisateurs. Le temps que consacre actuellement la titulaire aux activités financières pourrait être employé de façon plus utile à épauler l'un des délégués commerciaux canadiens ou des agents de promotion du commerce dont les postes de soutien partagés sont actuellement extrêmement exigeants.

Recommandation à la mission

4.1.21 Il conviendrait que la mission examine la possibilité de transférer les fonctions financières incombant actuellement au poste d'adjoint au programme (EXT-02063X) de la Section de la promotion du commerce à la Section des finances.

Réponse de la mission

4.1.21 Au cours des discussions approfondies avec l'agent financier régional, il est devenu évident que l'étendue des fonctions de l'adjointe au programme de DCI se rattachent au budget du programme plutôt qu'à l'administration financière. Les activités spécifiques au programme nécessitant des rapports budgétaires particuliers devraient continuer de relever de la Section de la PCI. La Section des finances continuera d'être consultée concernant les questions de contrôle budgétaire et d'établissement de rapports. La formation de l'adjointe au programme de DCI sur le SGI (que la mission a demandé constamment au cours de l'exercice écoulé) a pris place au début de mars et a été fort précieuse pour la clôture de l'exercice qui ne s'était pas déroulée aussi bien depuis des années.

Commentaire de SIV

4.1.21 Le SGI évolue continuellement et finira par être en mesure de produire les rapports budgétaires particuliers exigés par la Section de PCI. Lorsque cela se produira, le service devra être transféré à la Section des finances.

Travail d'élaboration des politiques

4.1.22 Certains travaux d'élaboration de la politique sont effectués sous la responsabilité du ministre conseiller du programme de PCI. Le directeur des marchés publics et le troisième secrétaire aux transports participent tous deux à la politique économique et commerciale de leur secteur respectif. Cet arrangement découle des compressions issues de l'Examen des programmes et, parallèlement, aboutit à un ensemble de tâches à saveur politique.

4.1.23 Selon la façon dont l'équipe de vérification voit les choses, la politique relative aux marchés publics constitue un processus d'attribution de licences très particulier. La Section des marchés est la seule à bien connaître la question étant donné qu'elle s'en occupe de très près. C'est pourquoi, on lui confie un ensemble de fonctions unique comprenant la promotion du commerce et l'élaboration des politiques qui sont indissociables.

4.1.24 En revanche, la politique en matière de transports pourrait être confiée à la Section de la promotion du commerce ou à la Section de la politique économique et commerciale. Le troisième secrétaire aux transports (poste EXT-07185R), qui relève du ministre conseiller (Commerce) consacre tout son temps aux questions relatives aux transports et à la politique connexe. Ses activités comprennent des activités de représentation, la défense des intérêts, le suivi des projets de loi américains et des décisions stratégiques, la surveillance des médias américains et l'établissement de rapports, ainsi que l'analyse et l'établissement de rapports sur les politiques bilatérale et internationale américaines en matière de transports et leur évolution. Il ne mène aucune activité de promotion du commerce. La majorité de ses interactions quotidiennes se font avec le personnel du programme de la politique économique et commerciale. Peut-être que le poste pourrait être optimisé s'il était intégré au Programme de la politique économique et commerciale. Comme le ministre conseiller (Commerce) doit partir cet été, c'est le temps opportun pour examiner l'actuelle structure organisationnelle.

4.1.25 Si le volet politique est enlevé des activités du poste, il sera possible de le reclasser (ministre conseiller) au niveau EX 01.

Recommandation à la mission

4.1.26 Il conviendrait, en consultation avec URD, de se pencher sur l'actuelle composition du poste de ministre conseiller (Commerce) pour s'assurer que la section trouve un juste équilibre entre les activités de promotion du commerce et les activités d'élaboration de la politique de façon à optimiser toutes les possibilités de promotion du commerce pour les exportateurs canadiens.

Réponse de la mission

4.1.26 On se penchera sur cette question.

Site Web

4.1.27 Le programme de PCI a mené à bien un travail considérable de conception et de mise en oeuvre du site Web. Chaque section est parvenue à un certain degré de sophistication, passant d'une information de base à une information évoluée sur son site, selon le savoir-faire des chefs de section et compte tenu de l'absence de processus coordonné d'aménagement du site Web de la mission. C'est la Division des affaires publiques qui assure la coordination du site Web de la mission. Toutefois, nombre des plans du site Web dépassent la capacité du coordonnateur en raison du manque de temps et du savoir-faire dont il dispose. C'est pourquoi le programme de PCI a également nommé un de ses agents en tant que coordonnateur. Le développement du programme de PCI est également limité par le temps et les ressources. L'équipe de vérification a examiné les sites Web du BLIFI et des Marchés publics. Une grande partie de l'information affichée sur le site porte sur la préparation des entreprises canadiennes pour qu'elles soient en mesure d'exporter de manière stratégique à destination des États-Unis. En outre, la Section de PCI a dû mettre en veilleuse deux projets en raison du manque de ressources. Les projets sont les suivants :

  • module d'apprentissage en direct pour les marchés publics de façon à ce que les clients puissent assimiler par eux-mêmes les rudiments et à ce que la mission puisse travailler avec eux à trouver des occasions d'affaires et à résoudre des problèmes;
  • mission commerciale virtuelle en mode interactif permettant aux entreprises canadiennes de prendre connaissance des appels d'offres, de rencontrer des partenaires et de mener toute la gamme des activités propres à une mission commerciale sans bouger de chez eux. Cela permettrait la participation interactive des entreprises canadiennes de TI, des organismes publics américains acheteurs et des entrepreneurs.

4.1.28 Se reporter aux sections 1.19 et 1.20 où l'on trouvera les recommandations de l'équipe de vérification.

Heures supplémentaires

4.1.29 Les ERP se sont dit préoccupés de voir que les heures supplémentaires ne sont pas approuvées de façon équitable et qu'on n'observe pas le règlement des ERP relatif aux heures supplémentaires. Des cas de favoritisme ont été cités par le personnel. Le ministre conseiller s'est penché sur ces préoccupations avec ses gestionnaires de programme en novembre 1999. D'après les entretiens avec le personnel, le problème n'a pas encore été résolu. Il y a lieu de se pencher de nouveau sur le problème, qui doit être examiné par le ministre conseiller, les gestionnaires de programme et les ERP pour que l'on trouve un terrain d'entente.

4.1.30 La moitié des heures supplémentaires effectuées au cours de l'exercice sont récupérées par les ERP sous forme de temps au lieu d'argent. Le 9 décembre 1999, le budget des heures supplémentaires faisait état de dépenses de 3 570 $ et d'engagements (argent ou congé) de 3 900 $. À l'heure actuelle le déficit est de 541 $ et l'agent-gestionnaire consulaire devra se pencher sur la question avant d'approuver d'autres heures supplémentaires. En outre, il y a lieu d'examiner la procédure qui consiste à accumuler des heures supplémentaires que l'on récupérera éventuellement à un moment donné, soit sous forme d'argent ou de congé. Si le personnel n'est pas en mesure de prendre des journées de congé en raison des exigences du travail, il doit être rémunéré. À la fin de l'exercice, une telle pratique peut se révéler un fardeau pour les budgets financiers.

Recommandation à la mission

4.1.31 Il conviendrait que le ministre conseiller, les gestionnaires de programme et les ERP discutent une fois encore de la question des heures supplémentaires pour qu'elle soit résolue à la satisfaction de tous les intéressés.

Réponse de la mission

4.1.31 Les heures supplémentaires ont été à l'ordre du jour d'une récente réunion de l'ensemble du personnel. Deux questions ont été soulevées et traitées. L'administration a mis sur pied un nouveau système qui devrait alléger le fardeau administratif que fait peser ce petit article budgétaire sur les ressources de la Division commerciale.

WIN accès direct

4.1.32 En raison des problèmes d'intégrité des données et de la lenteur extrême du système, le personnel de la mission a cessé d'entrer les dossiers de gestion des clients et le nom des nouveaux contacts dans WIN. Il s'ensuit que la mission ne peut pas rendre compte de tous les services qu'elle assure à sa clientèle. Au moment de la vérification, la mission ne s'était pas encore beaucoup familiarisée avec le nouveau logiciel « Open Client », qui devrait améliorer considérablement le délai de réponse de WIN accès direct. Il venait d'arriver au moment de la visite des vérificateurs.

Recommandation à la mission

4.1.33 Il conviendrait que la mission utilise le nouveau logiciel « Open Client », surveille son rendement et fournisse de la rétroaction à TCE.

Réponse de la mission

4.1.33 WIN accès direct fonctionne maintenant bien à partir des ordinateurs des différents utilisateurs. Le personnel a expérimenté et utilise désormais WIN accès direct avec des résultats satisfaisants. On s'attend à donner des cours de recyclage à certains utilisateurs, ce qui devrait être terminé d'ici la fin mai. Les clients canadiens auront leur dossier dans WIN accès direct.

Gestion des contacts

4.1.34 Un message conjoint de TCE/SXC sur l'utilisation par la mission de WIN Exports et de Contact Plus pour la gestion des contacts locaux a été envoyé le 4 novembre 1999 à tous les délégués commerciaux principaux. On y mentionnait plusieurs raisons et recommandations expliquant pourquoi toutes les sections commerciales continuent d'utiliser le système WIN Exports de la mission pour gérer leurs contacts locaux. La mission a utilisé Contact Plus du système SIGNET pour gérer les contacts locaux, au cours de l'exercice écoulé. En fait, elle considère que Contact Plus est le seul système qui permet d'entrer de façon fiable les nouveaux dossiers sur les contacts et qui en assure l'intégrité. Par ailleurs, il est compatible avec les lecteurs optiques de cartes d'affaires et peut créer des listes. Des milliers de nouveaux contacts locaux et certains nouveaux contacts canadiens ont été ajoutés à Outlook au cours de l'exercice, ce qui fait que tant le système WIN Exports des missions que WIN accès direct et Contact Plus sont incomplets. Il est techniquement possible d'intégrer le système WIN Exports des missions et Contact Plus dans une seule base de données complète, mais le projet mettra à contribution de nombreux employés, car il est essentiel de résoudre le problème des entrées en double. Les adjoints au programme qui connaissent bien les contacts de la Section devront consacrer du temps et des efforts à éliminer les doubles entrées. Toutefois, on ne peut s'attaquer à cette question avec le niveau actuel de ressources de la mission.

Recommandations à la mission

4.1.35 Il conviendrait d'ajouter tous les nouveaux contacts canadiens à WIN accès direct.

4.1.36 La mission, en consultation avec TCE, devrait évaluer la possibilité d'une solution unique qui intégrerait le système WIN Exports des missions et la base de données de gestion des contacts Outlook.

Réponses de la mission

4.1.35 Voir 4.1.33

4.1.36 On procède actuellement à l'installation du système WIN des missions à tous les postes de travail. Une fois cette tâche accomplie, des essais seront menés concernant l'intégrité des données converties d'Outlook au système WIN des missions. On s'attend à devoir donner des cours de recyclage à certains utilisateurs, ce qui devrait être mené à bien d'ici la fin de mai. Les contacts locaux auront leur dossier dans le système WIN des missions.

Recommandation à TCE

4.1.37 Il conviendrait que TCE détermine quelles sont les autres missions possédant deux bases de données ou plus pour leur liste de contacts et évalue la possibilité pour ces dernières de se constituer une seule base de données.

Réponse de TCE

4.1.37 De novembre 1999 à avril 2000, TCE a consulté plus de 40 missions dans le but d'élaborer un avant-projet pour le renouvellement de la technologie de l'information au Service des délégués commerciaux. La Section du commerce de Washington, DC, a été consultée le 13 mars 2000. L'analyse des besoins en matière de gestion des contacts pour la mission était au coeur de cet exercice - tant les contacts locaux que les contacts canadiens. L'avant-projet est actuellement sur le point d'être mené à bien.

4.2 Section de la politique économique et commerciale - Gestion du programme

Étendue des responsabilités au niveau du ministre conseiller

4.2.1 L'étendue des responsabilités du ministre conseiller est considérable. Onze personnes relèvent à l'heure actuelle du ministre conseiller, lesquelles oeuvrent dans de nombreux secteurs de la Politique économique et commerciale, notamment l'énergie, les recours commerciaux, les textiles, la zone de libre-échange des Amériques, l'ALENA, l'agriculture, l'investissement et les télécommunications, la propriété intellectuelle, le bois d'oeuvre résineux et les finances ou l'économie. Si le conseiller aux transports qui relève à l'heure actuelle du ministre conseiller (Commerce) relevait de la Section de la politique économique et commerciale, l'étendue de ses responsabilités s'en trouverait encore accrue. Ce poste a toujours été doté de vastes responsabilités, mais celles-ci ont encore été élargies par suite des compressions découlant de l'Examen des programmes. L'un des principaux critères entrant dans le choix du titulaire du poste de ministre conseiller (actuel et passé) est que cette personne dispose d'une solide expérience et d'un bon bagage en politique commerciale. Un autre facteur intéressant milite en faveur de vastes responsabilités : le sentiment chez les agents subalternes qu'un autre niveau de direction nuirait à l'expérience d'apprentissage qu'ils acquièrent à l'heure actuelle en relevant directement du ministre conseiller.

4.2.2 En dépit des compétences du ministre conseiller, l'actuelle étendue des responsabilités est trop large et exigeante. C'est le poste de conseiller adjoint à la politique commerciale qui fait les frais de cette situation. C'est un poste de niveau EX 01 avec peu de responsabilités de gestion. Si à l'heure actuelle la situation ne présente pas de problèmes particuliers en raison des capacités de la titulaire du poste de ministre conseiller et de la relation de travail qu'elle entretient avec son adjoint, il est indéniable qu'elle risque de poser un problème majeur en cas de renouvellement du personnel.

4.2.3 Les ententes de responsabilité envisageables sont notamment de faire relever certains agents du conseiller adjoint en fonction de leur spécialité (par exemple, énergie, recours commerciaux, bois d'oeuvre résineux, agriculture, investissement).

Recommandation à la mission

4.2.4 Il conviendrait d'entreprendre un examen des relations hiérarchiques par rapport au ministre conseiller pour optimiser les responsabilités de gestion du conseiller adjoint.

Réponse de la mission

4.2.4 La structure actuelle n'est pas le fait du hasard et s'explique par le travail extrêmement spécialisé de la politique économique et commerciale ainsi que par le savoir-faire et le bagage du personnel de la section. La structure organisationnelle d'une section doit être adaptée à son domaine de spécialisation et au personnel qui la compose. Toutefois, nous nous pencherons sur les relations hiérarchiques au sein de la section pour déterminer si d'autres structures et relations hiérarchiques seraient plus adaptées, à mesure que les circonstances et la composition du personnel changeront.

Collaboration

4.2.5 La Section du bois d'oeuvre résineux et la Section de la promotion du commerce et de l'investissement auront tout à gagner à collaborer davantage sur les questions frontalières afin que les exportateurs canadiens qui envisagent de pénétrer le marché américain soient au courant des difficultés auxquelles ils se heurteront. Il est important que la Section du bois d'oeuvre résineux soit au courant des activités de la section du développement du commerce et de l'investissement des secteurs sur lesquels elle concentre son action et des contacts qu'elle fait.

Recommandation à la mission

4.2.6 Il conviendrait que la Section du bois d'oeuvre résineux et la Section du développement du commerce et de l'investissement collaborent davantage à leurs plans de travail respectifs.

Réponse de la mission

4.2.6 Cette recommandation pose un problème difficile étant donné que les activités de la Section de la politique économique et commerciale sur le bois d'oeuvre résineux se déroulent dans le cadre de l'entente actuelle qui impose un quota à l'exportation de produits de bois d'oeuvre résineux canadien à destination des États-Unis. Les activités de promotion du commerce ne peuvent rien changer à cette réalité.

Commentaire de SIV

4.2.6 La Section du bois d'oeuvre résineux était convaincue que la mission pourrait assurer aux exportateurs canadiens un meilleur service, plus dynamique, si elle connaissait l'importance des secteurs pour la promotion du commerce. Ainsi, elle pourrait donner des conseils et aider le personnel et les clients de la Section du développement du commerce et de l'investissement à résoudre leurs éventuels problèmes à la frontière. L'équipe de vérification reconnaît que cela dépasse le cadre des activités qui se déroulent en vertu de l'accord actuel et se contente de porter cette question à l'attention de la mission en tant que possibilité d'amélioration des services à la clientèle.

Programme consulaire

5.1 Gestion du Programme

5.1.1 Le Programme consulaire relève de la responsabilité de l'agent-gestionnaire consulaire (AGC). Les activités quotidiennes sont menées par deux ERP canadiens, un agent de programme (LE 07) et un adjoint consulaire (LE 05). L'agent de programme compte neuf ans d'expérience et l'adjoint consulaire cinq ans. L'AGC est assisté de deux employés canadiens, qui le relaient lorsqu'il est absent ou que la charge de travail l'exige. Le Programme est bien géré, selon des procédures établies et les contrôles en vigueur. L'utilisation d'outils automatisés a amélioré la prestation de service et accru la productivité.

5.1.2 Le service est caractérisé par des procédures bien définies et des systèmes en place. Le personnel est expérimenté et bien formé. Le matériel automatisé disponible (système COSMOS) est utilisé à pleine capacité pour la gestion des cas, les statistiques sur la charge de travail et l'information sur le rendement. On maintient une bonne communication avec l'AC qui accorde son appui. Le Programme supervise les normes applicables aux droits pour toutes les missions aux États-Unis. Les plans d'urgence pour le passage à l'an 2000 étaient bien documentés et les responsabilités de chacun bien définies.

5.1.3 Le Programme consulaire est séparé à la fois sur le plan physique et sur le plan des opérations du Programme d'administration, mais il relève de l'AGC et bénéficie de l'appui de deux autres gestionnaires des Services administratifs. C'est pourquoi il serait pratique que l'agent de programme recruté sur place participe davantage aux activités de gestion et aux réunions. L'AGC et l'agent de programme recruté sur place assistent tous deux à la réunion mensuelle du corps consulaire.

Recommandation à la mission

5.1.4 Il conviendrait que l'agent consulaire recruté sur place participe régulièrement aux réunions de gestion de l'Administration.

Réponse de la mission

5.1.4 La mission est d'accord. L'agent consulaire assiste maintenant régulièrement aux réunions de gestion de l'Administration depuis janvier.

5.2 Service aux citoyens canadiens

5.2.1 Le Programme consulaire assure des services aux ressortissants canadiens sur le territoire de Washington, DC, du Maryland, de la Virginie et du Delaware. Il n'y a pas de consul honoraire. Les principaux services fournis ont trait à la liaison avec les personnes incarcérées, à la citoyenneté, au soutien de Canadiens dans une situation difficile ainsi qu'à l'émission des passeports et à l'établissement des dossiers connexes.

5.2.2 La liaison avec les personnes incarcérées exige une coordination très importante pour le compte de tous les consulats aux États-Unis, avec le ministère de la Justice et le département d'État et oblige à donner suite par téléphone ou par des visites aux demandes des intéressés et de leur famille. Entres autres activités liées à la citoyenneté, mentionnons la prestation de renseignements et de formulaires, l'enregistrement des enfants et le traitement des demandes. L'aide à des Canadiens en situation difficile implique qu'il faut faire face à des situations comme l'enlèvement d'un proche, le décès et le vol qualifié.

5.3 Service des passeports

5.3.1 Les responsables surveillent adéquatement la sauvegarde et la comptabilité du fonds documentaire. Tous les documents et l'actif monétaire relevant de la responsabilité du programme sont comptabilisés et font l'objet d'un rapprochement.

Programme d'administration

Le programme de la visite ne prévoyait pas une vérification complète de toutes les activités et procédures administratives, mais s'attachait plutôt à différentes questions. C'est la mission ou les bureaux de l'Administration centrale qui ont déterminé les questions à vérifier, mais l'on a aussi choisi des sujets d'intérêt courant pour la direction du Ministère. L'équipe de vérification a fait le suivi des recommandations figurant dans le Rapport de vérification précédent, de mars 1995, et a examiné la qualité des services assurés par l'Administration aux programmes.

6.1 Gestion du Programme

6.1.1 L'agent-gestionnaire consulaire (AGC) est chargé de la gestion du Programme d'administration. Cet agent relève du CAM et siège également au comité exécutif de la mission. Le Programme compte six agents canadiens responsables des secteurs des finances, des ressources humaines, des biens, des services techniques, de l'administration des systèmes et de la sécurité. Le nombre total d'employés participant à l'Administration est de 18 EC et 58 ERP.

6.1.2 Il y a une bonne synergie dans toutes les sections de l'Administration et la mentalité du personnel est axée sur le service. L'AGC a beaucoup d'expérience et dispose d'une équipe de gestion solide constituée d'ERP bien informés, qui, dans l'ensemble, travaillent à la division depuis longtemps. Nous avons eu des entretiens avec 12 gestionnaires de programme concernant la qualité des services assurés par l'Administration. Tous ont été très élogieux concernant le niveau de service, en particulier dans le domaine des finances, de l'administration des systèmes et des biens. Ils ont mentionné l'excellent esprit d'équipe et indiqué qu'on avait recours au travail en équipe pour résoudre les problèmes. Outre le fait que les voitures officielles ne sont pas toujours disponibles lorsqu'on en a besoin, les points soulevés par les gestionnaires de programme avaient trait à la nécessité d'établir un plan de formation, et de disposer de renseignements plus détaillés sur la situation des budgets du Programme. Tous les points soulevés par les gestionnaires de programme ont été discutés avec l'AGC.

6.1.3 L'Administration a établi des objectifs pour 1999-2000 et 2000-2001, qui ont été intégrés à l'entente de responsabilité du CDM. De façon régulière, l'AGC met à jour le rapport de situation des projets et des tâches de la division. Ces tâches comportent un examen des normes de service de la division. Actuellement, 16 politiques administratives ont été émises pour la mission, que tout le personnel peut consulter sur la page Web de la mission. L'AGC tient des réunions deux fois par semaine avec tous ses gestionnaires pour discuter des affaires courantes.

6.1.4 Outre qu'il est responsable des services administratifs de l'ambassade et de la mission permanente du Canada auprès de l'Organisation des États américains (PRMOAS), le Programme participe également à la prestation de services aux autres missions. C'est la mission de Washington qui assure l'administration des avantages sociaux des ERP pour tous les États-Unis et la Section des finances qui achète les devises pour la majorité des missions du monde. C'est également la mission de Washington qui assure la coordination des exigences du protocole pour le personnel canadien en poste dans les missions aux États-Unis.

6.2 Ressources humaines

6.2.1 La Section des ressources humaines comprend 11 personnes sous la direction du chef canadien des Ressources humaines. La section assure tous les services de ressources humaines au personnel de la mission de même que de multiples services aux consulats. Les services aux consulats varient du protocole et de l'accréditation des diplomates à l'administration des régimes de soins médicaux et de retraite. La section est également chargée de fournir aux consulats des avis et conseils sur tous les aspects de la gestion des ressources humaines.

6.2.2 En 1997, les profils d'utilisation du personnel étaient inexacts. La mission a présenté une ancienne version du système de profils d'utilisation du personnel (SPU) au SMR (maintenant SMS). Le SMS a alors fait des erreurs en transcrivant l'information dans la base de données du SPU. En raison de ces erreurs et d'autres erreurs mineures, 36 ETP du SPU ont été affectés à un secteur d'activité ou à un service qui n'était pas le leur. Cette situation a été corrigée pour le SPU de 1999-2000, qui rend compte de chaque gestionnaire de programme.

6.2.3 En novembre 1995, plusieurs organigrammes ont été modifiés et des titulaires ont été déplacés d'un poste à un autre. Au total, six postes ont été modifiés. Ces changements ne figuraient pas dans les dossiers de l'AC (PeopleSoft et SPU). Un rapport sur la question a été établi à la mission en novembre 1999 et le CAM doit prendre une décision pour corriger la situation.

Recommandation à la mission

6.2.4 Il conviendrait de s'assurer que les organigrammes sont exacts et les changements apportés en novembre 1995 devraient être corrigés.

Réponse de la mission

6.2.4 La mission annulera les changements effectués en 1995 de façon à ce que les organigrammes correspondent aux postes et aux titulaires figurant dans PeopleSoft. L'ambassade entreprendra un examen approfondi de l'établissement pour déterminer les niveaux de classification appropriés des postes et mettre à jour les descriptions de travail afin qu'elles correspondent aux tâches actuelles et prendra des mesures correctives nécessaires au besoin.

6.2.5 Le manuel du personnel recruté sur place a été révisé en septembre 1998. Toutefois, il convient d'apporter des changements à la section sur la rémunération puisque les échelles salariales A et B n'existent plus. L'AGC de New York donne l'exemple et a fait réviser le manuel et les lettres d'offres par un cabinet juridique pour s'assurer que la mission ne fera pas l'objet de contestation en cour.

6.2.6 Deux employés des programmes des Affaire publiques (GS 15) et du Tourisme (GS 14) font encore partie du groupe des services divers (GS). Il ne font pas encore partie de l'échelle HAY, mais sont considérés comme une catégorie spéciale LE 10.

6.2.7 Les citoyens américains de naissance ou naturalisés travaillant à la mission ou dans les consulats aux États-Unis sont considérés comme des employés autonomes. Par conséquent, il leur incombe de payer leur impôt sur le revenu par eux-mêmes et la sécurité sociale au service fiscal américain (IRS). La mission rembourse environ un tiers du montant total payé par les ERP pour la sécurité sociale, mais ces derniers doivent produire une pièce justificative de paiement. Les calculs pour déterminer le remboursement ont été faits en 1991-1992 avec la collaboration d'IRS et du Conseil du Trésor qui ont fourni des avis.

Recommandations à la mission

6.2.8 Il conviendrait, au cours du prochain examen du régime d'avantages sociaux que la mission s'assure que les remboursements au titre de la sécurité sociale sont conformes à ceux d'autres organismes comparables.

6.2.9 Il conviendrait de déterminer si les niveaux d'échelle salariale des LE 10 appartenant à une catégorie spéciale sont encore appropriés.

Réponses de la mission

6.2.8 Dans le secteur privé, il est courant que l'employeur assume 50 p. 100 des versements obligatoires au titre de la sécurité sociale alors que l'employé paie l'autre moitié. Ces paiements sont déductibles. La plupart des ambassades indemnisent leurs employés pour les paiements au titre de la sécurité sociale. La mission vérifiera auprès d'autres ambassades ayant la même optique pour déterminer si cette pratique est encore applicable et vérifier les montants remboursés.

6.2.9 HRL utilise les données de B. Hay pour déterminer les révisions de salaires appropriées pour tous les ERP faisant un travail de bureau. Étant donné que la mission de Washington est la seule à avoir des postes spéciaux classés LE-10, on a demandé à HRL de confirmer et d'inclure ces postes dans les révisions salariales. Il convient de signaler que l'échelle salariale du poste de l'agent au tourisme de la Commission canadienne du tourisme est déterminé par cette dernière. Le MAECI n'exerce plus de contrôle ou de responsabilité concernant l'échelle salariale de ce poste.

Réunions avec les délégués des ERP

6.2.10 Les membres de l'équipe de vérification ont rencontré les délégués des ERP désignés par l'AGC pour assister à la réunion. À l'heure actuelle, il n'existe pas de comité des ERP. À la différence de la plupart des missions, nombre des ERP sont canadiens.

6.2.11 Les onze questions portées à l'attention de l'équipe de vérification étaient les suivantes : imposition des salaires des ERP; incidence des taux de change; absence de promotion; congés de maternité; garderie; obligations d'épargne du Canada; retenues à la source; manque de ressources; possibilités de formation; régimes de retraite et tribune pour les questions du personnel.

6.2.12 Les questions indiquées ci-dessus ont été entièrement discutées avec le chef des Ressources humaines et l'AGC. Des réponses écrites ont été fournies par le chef des Ressources humaines et envoyées à tous les ERP avec la signature du CDM et de l'inspecteur général, au cours de la vérification.

Recommandation à la mission

6.2.13 Il conviendrait d'établir un comité des ERP pour discuter des questions relatives aux ressources humaines de façon à améliorer la communication générale entre les employés et la direction de la mission.

Réponse de la mission

6.2.13 En février 2000, les ERP ont formé un comité consultatif des ERP. Les questions et les préoccupations soulevées par ce comité seront communiquées à l'AGC qui prendra les mesures nécessaires pour y donner suite en temps opportun de la façon adéquate.

Avantages sociaux des ERP

6.2.14 La Section de la coordination de la santé et de la retraite est responsable de l'administration du régime de retraite et des soins médicaux à l'échelle nationale. Le régime de soins médicaux, de retraite et les autres avantages sociaux ont été révisés en avril 1997.

6.2.15 La section est axée sur le service. Le coordonnateur et trois employés s'acquittent des fonctions liées aux avantages sociaux des ERP. La section gère quatre régimes de retraite et trois régimes d'assurance-médicale différents. Un numéro sans frais a été établi pour répondre aux demandes de renseignements du personnel à la retraite. Les employés de la mission ne sont pas les seuls clients puisque le Conseil du Trésor et le MAECI demandent également des rapports à la section. Le coordonnateur a passé de nombreuses heures de travail à lire des règles et règlements et d'autres documents pour évaluer la conformité des régimes précédents et des nouveaux régimes. Tous les calculs pour les paiements au titre de la caisse de retraite ont été effectués manuellement parce qu'il n'existe pas de logiciel que la section pourrait utiliser pour effectuer les calculs lorsque des changements surviennent. Cette tâche est fastidieuse pour les employés.

6.2.16 Un groupe de consultants spécialisés en ressources humaines sera engagé pour examiner tous les avantages sociaux offerts aux ERP aux États-Unis. En ce qui a trait aux dispositions sur la retraite, le Conseil du Trésor a établi un comité d'investissement en 1999. Le secrétaire adjoint de la Division des pensions - Secrétariat du Conseil du Trésor en est le président et le chef des ressources humaines ainsi que le directeur, SPS, en sont membres. En outre, le coordonnateur de la santé et des pensions de même que le sous-directeur, SPSL, siègent en qualité d'observateurs.

Comité de la santé et de la sécurité au travail

6.2.17 La mission dispose d'un comité de la santé et de la sécurité au travail efficace, qui est présidé par l'AGC. Ce comité se réunit tous les mois et les procès-verbaux sont classés. Le personnel peut également consulter les procès-verbaux du comité dans l'intranet de la mission. Le personnel reçoit des courriels qui lui rappellent de porter les problèmes à l'attention du comité à l'occasion des réunions.

6.2.18 Trois problèmes de santé et de sécurité sont actuellement à l'ordre du jour. La mission continue de surveiller les problèmes de moisissure et de bruit ainsi que les problèmes associés au système de chauffage et de climatisation qui ont fait l'objet de plaintes. Les résultats des différents tests sont documentés et ont été envoyés à HRE à Ottawa.

Questions mises en évidence lors des vérifications précédentes.

6.2.19 L'équipe de vérification est encore convaincue que l'on pourrait réaliser des économies en remplaçant le poste de CR 06 occupé par un Canadien par un ERP ayant reçu une formation concernant les Directives sur le service extérieur (DSE). SERV à Ottawa se charge de fournir des avis aux particuliers sur les DSE. Deux des DSE visent également des allocations dont on n'a pas à rendre compte.

Recommandation à la mission

6.2.20 Il conviendrait que la mission analyse la possibilité de remplacer le poste de chef adjoint des ressources humaines qui est un poste canadien, par un poste d'ERP.

Réponse de la mission

6.2.20 Même si les économies ne seraient pas importantes (environ 50 000 $CAN), nous examinerons plus en détail cette recommandation à une date ultérieure étant donné que l'actuel titulaire qui a une affectation de quatre ans en est à sa première année, et qu'il faudra en tenir compte pour être à l'aise lorsqu'on prendra une décision finale.

6.2.21 À la réunion avec les représentants des ERP, on s'est aperçu que 10 des 15 employés n'avaient pas reçu d'évaluation sur leur rendement au cours des 12 derniers mois. L'équipe de vérification réitère la nécessité d'effectuer des évaluations chaque année pour tous les ERP.

Recommandation à la mission

6.2.22 Il conviendrait que le chef des Ressources humaines s'assure que l'on effectue annuellement une évaluation du rendement de chaque ERP.

Réponse de la mission

6.2.22 La Section du personnel évaluera le système actuel en place concernant les évaluations des ERP et officialisera les pratiques en vigueur de façon à ce qu'on puisse mettre en évidence facilement les évaluations manquantes afin de prendre les mesures pertinentes pour que ces rapports soient établis en temps opportun.

6.2.23 Le Rapport de vérification de 1993 indiquait que les ERP désireux de se rendre en voiture à leur travail pouvaient disposer d'une place de stationnement, mais cet avantage n'a pas été intégré au système de rémunération. On a compris que des places de stationnement devaient être fournies gratuitement aux deux ambassades visées par l'enquête. Les entreprises privées qui servent de point de référence ne fournissent pas de places de stationnement à leur personnel. La mission serait incapable de produire une étude indiquant que la majorité des ambassades de Washington offrent des places de stationnement gratuites à leurs ERP.

Recommandation à la mission

6.2.24 Il conviendrait que les études sur la rémunération tiennent compte de la place de stationnement souterrain actuellement fournie gratuitement aux ERP.

Réponse de la mission

6.2.24 Nous prévoyons d'entreprendre au cours de l'exercice un examen détaillé des avantages sociaux des ERP. Il sera tenu compte d'avantages divers comme des places de stationnement gratuites. Une fois l'examen achevé, HRL devra déterminer s'il convient de faire des ajustements appropriés à nos échelles de salaire, en fonction des conclusions. À l'heure actuelle, nous ne sommes pas tout à fait au courant des données et de l'information reçues de B. Hay par HRL et nous ne savons pas si ce type d'avantage fait partie du système de rémunération, lorsqu'on détermine les salaires réels.

Plafonds des loyers pour les logements loués à titre privé

6.2.25 La mission a commencé à réunir les justificatifs demandés par le groupe de travail A pour approuver la hausse du plafond des loyers pour la période 2001-2003. Elle réunit actuellement les données qui sont régulièrement publiées par le Washington Post sur le marché locatif de l'agglomération urbaine de Washington et les transmet à SRD. Elle envisage au cours de l'an 2000 de contacter les sociétés immobilières pour réunir d'autres données sur le marché locatif. Aucune échéance n'a été établie pour réunir ces renseignements et s'assurer que les plafonds de loyers sont en place pour la période d'affectation 2001. Dans la mesure où il est question des lignes directrices sur les logements loués à titre privé, la mission ne peut fournir de données indiquant que la mission de Washington n'est pas visée par ces lignes directrices. L'équipe de vérification est consciente que si l'on applique de façon stricte les lignes directrices sur le logement, en ce qui a trait au plafond des loyers, la situation pourrait être extrêmement difficile à gérer.

6.2.26 En novembre 1993, SRD a émis un avis établissant la politique des missions concernant les logements du marché locatif. On y précisait qu'il était souhaitable de respecter les lignes directrices sur le logement, mais que le CDM pouvait approuver le loyer lorsque l'acquisition d'un logement du personnel plus grand que prévu était inévitable et que cette solution s'avérait la plus rentable. Selon cette politique, la mission serait tenue de mesurer tous les logements loués à titre privé, ce qu'elle ne fait pas à l'heure actuelle. La mission a également mis en place les lignes directrices régissant le remboursement de frais d'aménagement aux employés, au moment de leur installation dans un logement loué à titre privé. Les frais d'aménagement ont été convenus par UAM et les lignes directrices sont entrées en vigueur le 24 septembre 1999. Les montants s'élèvent au maximum à 750 $US pour une famille comprenant une ou deux personnes et peuvent atteindre 1 000 $ pour une famille comptant 3 personnes ou plus. Les lignes directrices précisent quelles sont les dépenses d'aménagement autorisées.

Recommandation à SRD

6.2.27 Il conviendrait, si la politique de novembre 1993 relative aux lignes directrices sur le logement est encore jugée applicable, qu'on réémette un avis aux missions qui louent des logements à titre privé.

Réponse de SRD

6.2.27 SRD examine la politique et les pratiques actuelles concernant l'acquisition de logement pour le personnel. Jusqu'à ce que la nouvelle politique soit approuvée, la politique de novembre 1993 demeure en vigueur et sera communiquée de nouveau aux missions qui louent des logements à titre privé.

Recommandation à la mission

6.2.28 Il conviendrait que la mission établisse un calendrier des activités de façon à s'assurer que les nouveaux plafonds de loyers sont en place à temps pour la saison d'affectation 2001.

Réponse de la mission

6.2.28 La mission continue de surveiller et de recueillir des données concernant le marché locatif local. L'ambassade met tout en oeuvre pour être en mesure de fournir à l'AC les pièces justificatives et des données pertinentes étayant l'augmentation proposée de 5 p. 100 des échelles actuelles d'ici la fin de janvier 2001.

6.3 Biens

Commentaires généraux

6.3.1 La Section des biens est bien gérée. La section atteint ses objectifs et examine régulièrement ses méthodes pour que le travail soit organisé de la façon la plus efficace. Elle a par ailleurs adopté une démarche proactive et simplifiée pour la gestion de projets. D'autres sections de la mission sont régulièrement consultées avant la prise de décisions les affectant et l'on observe un haut niveau de satisfaction par rapport aux services assurés. Une approche proactive a également été adoptée en ce qui concerne l'entretien des bâtiments et la planification du personnel de la Section, compte tenu des besoins de la mission, tant à court terme qu'à long terme. Dans le domaine de la passation de marchés, les procédures ont été rationalisées pour assurer le maximum de transparence dans l'attribution des contrats.

Organisation

6.3.2 La nécessité de réorganiser la gestion des biens a été discutée avec la mission. La mission a indiqué que : elle a réuni un manuel organisationnel renfermant à la fois l'organigramme de la Section et la description des postes d'état-major. Elle examine régulièrement l'organisation de la Section pour améliorer la prestation de services et elle mène des sondages pour connaître l'opinion du personnel par rapport aux services qui lui sont régulièrement fournis.

6.3.3 La mission considère qu'elle n'a pas besoin d'avoir un gestionnaire canadien des biens techniques. On a supprimé par le passé un poste technique d'ERP que l'on a remplacé par un poste de commis aux contrats, dont on a besoin actuellement (c'est-à-dire quelqu'un qui gère les contrats et prend également en charge la gestion du matériel). La mission a indiqué qu'elle disposait d'un certain savoir-faire technique à l'interne et qu'elle pouvait se procurer sur place ce qui lui manquait ou l'obtenir de SRD de façon ponctuelle. L'équipe de vérification n'est pas favorable au recrutement d'un technicien canadien à plein temps puisque l'on dispose de l'expérience voulue à SRD.

6.3.4 L'une des solutions proposées par la mission pour résoudre le problème à long terme consiste à recruter un électricien à plein temps qui fera partie du personnel et un autre employé qui travaillera en qualité d'électricien tout en se formant aux tâches de technicien d'entretien et en assumant cette fonction. *** Si la mission choisit cette solution, elle peut envisager de créer un poste pour une durée déterminée pour le stagiaire et, si ce dernier fait l'affaire, de le nommer au poste d'une durée indéterminée ***. Les autres solutions proposées par la mission étaient soit de confier à contrat à une entreprise les travaux d'électricité ou de passer une convention d'offre permanente avec une entreprise assurant le service. Si l'on choisit l'une de ces options, il serait souhaitable de prévoir une période d'essai pour voir si la solution se révèle plus économique que d'avoir des électriciens à l'effectif. Au cours de la période d'essai, le financement destiné à la rémunération serait transféré au budget de fonctionnement et le poste resterait ouvert. L'équipe de vérification considère que la seconde solution ne résout pas la difficulté de devoir former une personne pour assumer les fonctions de technicien d'entretien. Si la mission décide de confier ses travaux d'électricité à une entreprise de l'extérieur, cela ne la dispense pas d'élaborer un plan pour former quelqu'un afin.

Recommandation à la mission

6.3.5 Il conviendrait d'explorer différentes solutions pour la dotation au sein de la Section d'entretien technique. Quelle que soit la solution retenue par la mission, on ne doit pas perdre de vue la nécessité de former quelqu'un ***.

Réponse de la mission

6.3.5 La mission est d'accord. Elle envisage plusieurs solutions et *** elle fera une proposition à HRL. Quelle que soit la solution envisagée, elle prévoira la formation et la nécessité de recruter une personne pour aider le technicien d'entretien avant son départ à la retraite.

Relations et services assurés aux consulats

6.3.6 La mission assure à l'heure actuelle des services limités aux consulats en territoire américain. Elle répond aux demandes d'information, donne des avis et assure des services de coordination si les consulats ont besoin d'obtenir l'opinion du département d'État américain concernant les baux des résidences officielles ou des chancelleries. À l'heure actuelle, la mission n'assure aucun autre service. Elle ne fait pas non plus d'effort pour coordonner les achats de matériel pour l'ensemble des États-Unis. La mission a indiqué qu'elle envisage la possibilité d'avoir recours à des fournisseurs par Internet sur la base de conventions d'offres permanentes pour les fournitures de bureau dont elle a besoin. Si cette idée se révèle réalisable, il sera peut-être possible d'obtenir des rabais en établissant des contrats prévoyant l'approvisionnement de toutes les missions en territoire américain.

Résidence officielle du CDM

6.3.7 La mission a mis en évidence les principales lacunes relatives à l'entretien de la résidence officielle et a inclus les travaux à accomplir dans son plan quinquennal. Les projets essentiels qu'il convient de mener à bien sont les suivants :

  • rénovation de la cuisine;
  • rejointoiement et calfeutrage de l'extérieur de la résidence officielle;
  • remise en état des fenêtres et des portes;
  • remise à neuf les salles de bain du rez-de-chaussée utilisées dans les réceptions;
  • remise en état tout le système de chauffage.

L'équipe de vérification a discuté des projets avec la mission et visité la résidence officielle pour examiner les secteurs qui requièrent l'attention. La mission a indiqué que les travaux doivent être effectués de façon à perturber le moins possible les activités qui se déroulent à la résidence officielle. Étant donné que l'actuel CDM est censé partir au cours de l'été 2000, elle juge opportun de faire faire les travaux à ce moment-là. Le 15 octobre 1999, le plan des travaux de réfection de la cuisine a été envoyé à SRPD pour examen. Au moment de la vérification, aucune réponse n'avait été reçue de SRPD.

Recommandation à SRD

6.3.8 Il conviendrait, même s'il est possible de retarder certains de ces travaux, de faire effectuer tous les travaux d'entretien, si les fonds sont disponibles, à la même époque pour éviter de perturber le moins possible les activités à la résidence officielle. En outre, SRD doit prendre une décision urgente concernant les plans de la cuisine pour que les travaux puissent être réalisés l'été prochain, étant donné qu'il faut faire établir des devis et des contrats.

Réponse de SRD

6.3.8 Cinq projets d'entretien sont prévus à la résidence officielle au cours des prochaines années. On prévoit notamment de remplacer les fenêtres et les portes, de rénover complètement la cuisine, de remettre à neuf les salles de bain des invités au rez-de-chaussée, de remettre à neuf le système de chauffage et de rejointoyer les murs extérieurs. Il n'est nullement impératif de faire tous ces travaux en même temps et il est prudent sur le plan financier de consacrer nos fonds limités aux priorités les plus élevées.

Plan d'économies d'énergie pour la chancellerie

6.3.9 Avant d'envisager des améliorations, la mission a d'abord pris des dispositions pour que le système de chauffage fonctionne convenablement. Des plans d'inspection et d'entretien réguliers ont été mis en place pour le système de chauffage et ils sont à jour. La Section de l'entretien a pris des mesures pour résoudre le problème de moisissure qui affectait la qualité de l'air à la chancellerie. Ce problème semble avoir été résolu et des mécanismes sont en place pour qu'il ne se reproduise pas. La mission a remplacé l'unité de refroidissement à la cafétéria. Le nouveau système est plus efficace, consomme moins d'énergie er utilise beaucoup moins d'eau que l'ancien système. Ces réparations ont permis de réaliser des économies considérables au chapitre de l'eau et du réseau d'assainissement. De même, la mission envisage de remplacer les joints des fenêtres pour réduire le coût de l'énergie. Le plan pour établir un partenariat avec une entreprise privée afin de réduire la facture énergétique de la chancellerie sera réexaminé lorsque le temps le permettra.

Gestion des locaux de la chancellerie

6.3.10 Des plans sont en cours d'élaboration en vue d'une utilisation plus efficiente de l'espace disponible à la mission. Trois projets de réaménagement de l'espace sont à l'étude.

6.3.11 Le premier projet a trait au déménagement des analystes de systèmes (AS) de leur actuel emplacement au deuxième étage ***. Outre la somme de 38 100 $ prise sur le budget de la mission, le plan actuel prévoit une demande de 55 000 $ à SRSF. Les devis présentés pour ce plan varient de 212 435 $ à 242 650 $US. Le coût a été jugé trop élevé et le projet a été repensé pour réduire les coûts. Selon le nouveau plan, une entreprise de l'extérieur fera les travaux de construction de base et la mission se chargera d'installer les câbles pour SIGNET ou MITNET, de mettre la moquette (en utilisant le stock dont elle dispose) et de faire elle-même l'achat des câbles, des portes, des encadrements et autres.

6.3.12 Le second projet répond aux besoins de la mission permanente du Canada auprès de l'Organisation des États américains (PRMOA). Un agent et deux stagiaires sont actuellement installés dans les bureaux du troisième étage, alors que PRMOA préférerait qu'ils soient installés avec le reste de la mission au deuxième étage. Un plan a été dressé, selon lequel PRMOA gagnerait sur une partie de la bibliothèque, où l'on aménagerait des bureaux supplémentaires (deux bureaux, deux postes de travail et une salle de réunion). La bibliothèque sera agrandie et récupérera l'espace actuellement occupé par la Commission canadienne du tourisme (CCT), que l'on réaménagera pour répondre à ses besoins, en tirant parti des nouvelles technologies. La CTC s'installera au deuxième étage et utilisera la salle de réunion adjacente de PRMOA. Le plan prévoit de la place pour accueillir les personnes qui se trouvent actuellement au troisième étage et il restera un bureau libre au cas où la mission recruterait un employé supplémentaire. Des consultations importantes ont été menées auprès des trois groupes concernés par le déménagement et tous sont d'accord avec le plan.

6.3.13 Le troisième projet de réaménagement des locaux prévoit le déménagement de TPSGC dans un local fourni par le MDN au troisième étage et le déménagement du BLIFI dans le local abandonné par TPSGC au quatrième étage, de sorte que le personnel puisse travailler de façon plus efficace avec la Section du commerce et utiliser une partie de l'espace laissé vacant par TPSGC pour créer un bureau où la Section des affaires juridiques et des relations avec le Congrès installera un nouvel agent. Les consultations se poursuivent sur cette partie du plan avec la Section du commerce. Une fois les consultations terminées, les plans deux et trois seront soumis à CGM pour approbation et obtention des fonds afin qu'on puisse obtenir un devis exact pour la réalisation des projets.

Projet de bâtiment à proximité de la chancellerie - Rapport de situation

6.3.14 Le projet de construction d'un nouveau bâtiment sur le terrain appartenant à la Ville de Washington, à proximité de la chancellerie a été repoussé de trois ans. La mission continue de surveiller la situation.

Projet de modernisation de l'ameublement de bureau à des fins ergonomiques - Rapport de situation

6.3.15 Le projet de modernisation de l'ameublement de bureau a été lancé à la suite de plaintes du personnel de la mission auprès du comité de la santé et de la sécurité au travail. La mission a consulté SRDP qui s'est rendu à Washington pour étudier la situation. La mission n'a pas encore reçu les résultats de l'étude de SRDP ni les plans définitifs pour le projet. Il serait préférable, si l'on remplace les meubles, que l'on fasse tous les travaux en même temps. La mission répond actuellement à des demandes au cas par cas et modifie l'ameublement de bureau selon les besoins. En fait, à l'heure actuelle, la mission a reçu une centaine de chaises ergonomiques assurant un soutien dorsal approprié et elle en remet à ceux qui en font la demande.

Problèmes des vérifications antérieures

6.3.16 La mission a mis en oeuvre de façon satisfaisante les recommandations formulées lors de la vérification précédente.

6.4 Finances

Gestion du service

6.4.1 La Section des finances de Washington est dirigée par un agent financier régional (FI 03) qui relève de l'AGC. L'agent financier régional (AFR) est également tenu de rendre des comptes à l'AC. L'AFR dispose d'un personnel de 11 personnes y compris un agent adjoint de gestion des finances. La Section est bien organisée, les responsabilités et les relations hiérarchiques sont clairement définies et elle bénéficie d'un personnel d'expérience qui n'a guère connu de roulement dernièrement. Les voies de communication entre le personnel et la direction sont ouvertes et les systèmes, procédures et contrôles en place sont bien articulés et documentés. L'AFR qui a été engagé récemment jouit d'une grande considération auprès des clients et du personnel en raison de son approche de la gestion jugée professionnelle, constructive et progressiste.

Rôle de l'AFR

6.4.2 Le rôle de l'agent financier régional à Washington est le même depuis les quatre dernières années, mais il a constamment évolué et s'est élargi, en particulier grâce à l'introduction récente du SGI et de la facilité qu'introduisent les communications électroniques dans les relations et la coordination entre l'AC et les missions. Outre la responsabilité directe de toutes les opérations financières de la mission de Washington et de la mission permanente du Canada auprès de l'Organisation des États américains, les services financiers assurent différents services à 11 consulats et à cinq missions notamment :

  • traitement de la paye des ERP pour Boston et New York;
  • télévirement pour les transactions de la veille;
  • achat de devises américaines pour les missions dans le monde entier;
  • émission de cartes de crédit, contrôle et paiement des soldes;
  • participation au choix des comptables de la mission;
  • prestation d'avis de Washington et d'aide sur place pour le rapprochement des comptes, le traitement du SGI et l'établissement de rapports.

6.4.3 Le poste d'AFR est comblé par un membre du personnel de l'AC alors que les 11 autres postes financiers sont basés à Washington. En examinant les services assurés aux autres missions et consulats, un calcul prudent des ressources connexes nous amène à au moins trois ETP.

6.4.4 Le principe actuellement en vigueur consiste à être davantage proactif dans l'évaluation des besoins de la mission et l'AFR a l'intention de promouvoir ce principe et de le généraliser. Des plans sont en cours pour réunir tous les comptables de la mission, le personnel de l'AFR et certains employés de l'AC avec l'AFR pour une séance d'orientation, de formation et de bilan des enseignements retenus.

Recouvrement des coûts

6.4.5 La mission a soulevé plusieurs problèmes liés à l'utilisation des locaux de l'ambassade à des fins autres que celles du Ministère. On s'est interrogé, entres autres, sur la nature et le type de coûts que l'on peut recouvrer, sur les critères et conditions présidant à l'utilisation des locaux, sur la nécessité de la présence de personnel de l'ambassade, sur les options de rémunération du personnel présent à des événements organisés par l'extérieur et sur la comptabilité et l'administration relatives à ces événements. Ces questions et d'autres similaires ont été soulevées par d'autres missions également. Cela étant précisé, l'équipe de vérification s'efforcera de répondre à ces questions dans le but d'établir un contexte à partir duquel les missions et l'AC pourront dégager des pratiques appropriées et les intégrer à la politique ministérielle.

6.4.6 (1) Quels coûts peut-on recouvrer?

  • La politique du Conseil du Trésor (825125) donne au MAECI une autorisation de crédit net pour les recettes provenant de services facultatifs ou obligatoires qui ne sont pas financés par les crédits alloués.
  • Les taux facturés aux autres ministères doivent permettre d'absorber les coûts supplémentaires et les taux facturés aux Sociétés d'États et aux organisations non fédérales peuvent permettre le recouvrement intégral du coût des services fournis.
  • La politique donne au MAECI l'autorisation de [trad.] « dépenser les recettes perçues au cours d'un exercice pour compenser les dépenses connexes ». Cela implique que les coûts à long terme comme l'achat de bâtiments ne peuvent être recouvrés.

6.4.7 Conclusion : Pour les autres ministères, la mission ne peut recouvrer que les coûts supplémentaires engagés en sus des coûts de fonctionnement courants. Dans le cas des autres organisations, la mission peut recouvrer tous les coûts de fonctionnement engagés au cours de l'exercice pour les besoins de l'événement. Elle ne peut cependant pas recouvrer les coûts qui ne sont pas des coûts de fonctionnement.

6.4.8 (2) Politique de la mission sur l'utilisation des aires vouées aux fonctions de représentation

  • La politique de la mission définit les conditions d'utilisation des locaux de la mission en définissant quatre catégories : réceptions officielles, événements financés conjointement, événements parrainés par des organismes de l'extérieur et événements pour une oeuvre de charité.
  • La politique définit également les procédures et les responsabilités concernant l'organisation et l'administration de ces événements.

Recommandation à SMD

6.4.9 Il conviendrait, compte tenu des pratiques variables d'une mission à l'autre concernant l'utilisation des locaux des ambassades, que l'AC envisage d'élaborer un modèle ministériel en s'inspirant de la politique établie à Washington.

Réponse de SMD

6.4.9 Pour se préparer à mettre en oeuvre la Stratégie d'information financière, SMD examine et révise toutes les politiques ministérielles ayant trait à la gestion et à l'administration. SMD entreprendra d'élaborer une politique ministérielle détaillée sur le recouvrement et le partage des coûts qui portera, notamment, sur l'utilisation des locaux de l'ambassade à des fins autres que celles du MAECI et sur le modèle en place à Washington. On consultera le personnel des missions et de l'Administration centrale ainsi que le personnel du Conseil du Trésor pour s'assurer que la politique correspond aux règles et règlements du Conseil du Trésor et aux besoins du Ministère.

6.4.10 (3) Nécessité de la présence de personnel de l'ambassade

  • La politique actuelle n'exige pas la présence d'un hôte ou d'une hôtesse au cours des événements où un tiers utilise les locaux de l'ambassade.
  • Du fait que ces événements sont autorisés en rapport avec un programme donné ou parce qu'il en découle un avantage quelconque pour un secteur de programme, il serait logique qu'un représentant de l'ambassade soit présent au cours de l'événement, pour des raisons de responsabilité et de lien avec les objectifs du programme.

Recommandation à la mission

6.4.11 Il conviendrait que la politique sur l'utilisation des aires vouées aux fonctions de représentation précise la présence obligatoire d'un employé de l'ambassade sur place, de préférence du secteur de programme responsable.

Réponse de la mission

6.4.11 La mission est d'accord et précisera cette obligation dans ses instructions ou dans les lignes directrices qu'elle rédigera à la fin d'avril et qu'elle affichera sur la page Web de l'intranet de la mission.

6.4.12 (4) Recrutement par contrat de personnel de l'ambassade pour faire office d'hôte ou d'hôtesse et pour des activités de soutien

  • Le personnel de l'ambassade est recruté sur une base contractuelle pour faire office d'hôte ou d'hôtesse et pour assurer le soutien logistique dans le cadre d'événements tenus à l'ambassade. Il y a deux raisons à cela : faciliter le recouvrement de ces coûts (s'ils sont payés en heures supplémentaires, le budget de la mission n'en bénéficie pas) et offrir une motivation financière aux employés (revenu provenant d'un contrat comparativement au paiement d'heures supplémentaires).
  • Les problèmes de responsabilité, de pratiques d'embauche et de taux des contrats ont été soulevés par diverses sources.

Recommandation à la mission

6.4.13 Il conviendrait de confier à des employés le soin d'agir en qualité d'hôte ou d'hôtesse en fonction du rapport de l'événement avec le secteur de programme visé et c'est le taux des heures supplémentaires qui devrait servir de base pour la rémunération du personnel de l'ambassade participant à des événements de l'extérieur. Il conviendrait d'établir des procédures comptables pour facturer ces coûts au centre de responsabilité qui les engage.

Réponse de la mission

6.4.13 On affectera des employés en qualité d'hôte ou d'hôtesse en fonction du programme auquel se rapporte l'événement, et selon leur disponibilité. La mission ne considère pas que le recours à des heures supplémentaires soit une solution viable étant donné que les fonctions d'hôte ou d'hôtesse n'ont aucun rapport avec les fonctions habituelles des employés. La rémunération devrait être fondée sur le taux des EL 4 et les personnes qui acceptent de travailler dans le cadre de ces événements devraient avoir un contrat distinct. En ce qui a trait à la dernière partie, concernant l'élaboration de procédures comptables, la Section des finances s'acquittera de cette tâche avant le 31 mai 2000.

Commentaire de SIV

6.4.13 Nous tenons à préciser de nouveau que le paiement des employés d'après le taux des heures supplémentaires éliminerait les problèmes de responsabilité et d'écart entre les différents taux payés.

6.4.14 (5) Comptabilité et administration relatives aux événements de l'extérieur

  • On a recours à différentes méthodes comptables pour la perception des recettes et la facturation des dépenses relatives à des événements extérieurs. En ce qui concerne la Section des affaires publiques, les recettes sont comptabilisées par l'établissement d'un compte transitoire local pour chaque événement. Dans le domaine du commerce, les recettes sont envoyées à l'AC et comptabilisées de façon globale, ce qui rend le suivi difficile.
  • On n'a pas recours à des contrats standard pour les événements extérieurs. De façon générale, une lettre définissant l'événement est envoyée à l'organisation de parrainage.
  • L'administration des événements relève à la fois de la Section de la gestion des événements et du programme organisateur. La coordination des services, notamment la sécurité et le ménage, ainsi que le paiement subséquent, serait assurée de façon plus efficace par la Section des événements qui a la compétence et les ressources requises.

Recommandation à la mission

6.4.15 Il conviendrait d'envisager d'établir un modèle unique concernant les dispositions financières relatives aux événements extérieurs. Un contrat type devrait être élaboré et la Section de la gestion des événements devrait se voir confier toutes les responsabilités administratives s'y rapportant.

Réponse de la mission

6.4.15 Nous nous conformerons à la première partie de la recommandation concernant le modèle unique visant les dispositions financières et nous avons l'intention d'établir des procédures types. Les nouvelles procédures seront élaborées par la Section des finances avant le 31 mai 2000. Toutes les responsabilités administratives sont maintenant assumées par la Section de la gestion des événements et les dernières réservations pour les services d'hôtesses et de gardiens du périmètre ont été faites le 3 avril 2000.

Passation de marchés

6.4.16 Les pratiques de passation de marchés de l'ambassade et de PRMOA ont été examinées. Des procédures détaillées ont été élaborées et émises par la Section des services financiers. On y définit les exigences de présentation et d'approbation des marchés ainsi que les responsabilités connexes des gestionnaires de programme et du personnel administratif. L'un des éléments clés de ces procédures est la mise sur pied d'un comité d'examen des marchés (CEM). Ce comité est composé de quatre agents de l'AGC, de l'agent financier régional, d'un gestionnaire des services administratifs et d'un gestionnaire de programme. L'AAGF est le secrétaire du comité. Tous les marchés et les achats de plus de 1 000 $ sont examinés par le CEM, qui vérifie le rapport qualité-prix et la conformité aux politiques et procédures du gouvernement du Canada en la matière. Nous avons examiné les procès-verbaux du CEM de même qu'un petit échantillon des marchés approuvés. Les marchés que nous avons examinés étaient conformes. On a pu observer que dans le choix des soumissions et l'évaluation de certains marchés, on avait eu recours à un système de points pour évaluer et attribuer le marché. Cette pratique accroît l'objectivité et la transparence du processus. Mentionnons également que le seuil de 1 000 $ signifie que pratiquement tous les marchés sont examinés par le comité. Compte tenu des procédures et du travail requis pour l'examen de chaque contrat par le CEM, il conviendrait de mener une analyse du risque pour déterminer un équilibre approprié entre le montant des marchés et le nombre de marchés à examiner. Un seuil plus élevé devrait être établi. On peut avoir recours à d'autres mécanismes, comme un suivi et une analyse des tendances pour réduire le risque.

6.4.17 La mission a fait plusieurs ajustements aux procédures de passation des marchés dans le domaine des marchés relatifs aux biens :

  • La mission a ajusté le montant seuil pour que le marché fasse l'objet d'un appel d'offres, qui a été ramené de 7 500 à 5 000 $US.
  • Un système de cotation par points, pour évaluer les soumissions a récemment été introduit et une liste de contrôle des marchés a été élaborée pour qu'on s'assure que les étapes appropriées ont été suivies dans l'attribution des marchés.
  • On a établi des contrôles pour que les offres soient livrées sous pli scellé et marquées du timbre dès leur réception.
  • On a établi un système qui fait appel à Outlook pour assurer le suivi des contrats et déterminer à quel moment l'établissement de nouveaux contrats est requis.

6.4.18 Nous avons examiné le registre des contrats de services, qui renferme les procès-verbaux du CEM et les contrats, de même que plusieurs dossiers de contrats car nous voulions nous assurer que ces procédures étaient en place et qu'au moins trois soumissions étaient présentées pour les marchés d'un montant supérieur à 5 000 $US. Dans presque tous les cas, nous avons pu constater que la nouvelle procédure est en vigueur et qu'on a recours à un appel d'offres selon le principe de concurrence avec trois soumissionnaires ou plus. Une justification adéquate est fournie lorsque ce n'est pas le cas.

Recommandation à la mission

6.4.19 Il conviendrait de généraliser la pratique qui consiste à évaluer les offres au moyen d'un système de cotation par points pour tous les marchés faisant l'objet d'un appel d'offres et il conviendrait d'effectuer une analyse coûts-avantages concernant le seuil financier pour l'examen des contrats.

Réponse de la mission

6.4.19 La mission est d'accord. En ce qui a trait à la seconde partie de la recommandation concernant le seuil financier, la question est actuellement à l'étude. Le résultat de l'examen et le seuil révisé, le cas échéant, seront publiés par la Section des finances avant le 31 mai 2000.

Gestion de trésorerie du poste EX des Affaires publiques

6.4.20 Le budget de fonctionnement de la mission pour 1999-2000 a été amputé de 250 000 $ pour compenser les dépenses inhérentes au maintien pour une année supplémentaire du poste de gestion EX 03 des Affaires publiques, qui a été supprimé au cours de la phase II de l'Examen des programmes.

6.4.21 La mission a géré le déficit de trésorerie en repoussant des projets d'entretien. La plupart des projets repoussés se rapportent à des activités de prévention ou destinées à permettre des économies. L'AFR et le chef de la gestion des biens n'étaient pas au courant, au départ, de la compression budgétaire puisqu'ils sont arrivés tous deux au cours de l'été 1999.

6.4.22 La réduction budgétaire est bien gérée, toutefois les projets actuellement repoussés pourraient, à plus long terme, devenir des priorités et entraîner une demande de fonds auprès de l'AC ou nécessiter qu'on repousse d'autres priorités.

Cartes de crédit

6.4.23 Les Services financiers ont documenté les procédures et les contrôles en place pour l'obtention et l'utilisation de cartes de crédit et le paiement des soldes. Ces procédures précisent les exigences et les formalités liées à l'obtention d'une carte de crédit, les responsabilités du détenteur de la carte, l'autorité contractante (gestionnaire de centre de responsabilité) et les Services financiers. On compte actuellement 34 cartes en circulation réparties comme suit : Ambassade du Canada à Washington - 13; Consulat général à New York - 6; mission permanente à New York - 2; Consulat de Los Angeles - 1; Section commerciale du consulat du Canada à San Francisco - 1; Bureau commercial de San Jose - 1; Chicago - 5; Miami - 1; Ambassade du Canada à Mexico - 4.

6.4.24 Nous avons examiné la procédure et les contrôles en place. Le seul problème soulevé a été l'obligation pour les Services financiers de Washington d'effectuer les paiements pour les 34 cartes de crédit. Si les missions et les consulats acquittaient les factures de leurs propres cartes de crédit, les procédures comptables s'en trouveraient simplifiées. On pourrait continuer d'assurer un contrôle en émettant les cartes de manière centralisée ainsi qu'en surveillant les frais et les paiements.

Recommandation à la mission

6.4.25 Il conviendrait d'envisager la possibilité de décentraliser le paiement des soldes des cartes de crédit aux missions et aux consulats.

Réponse de la mission

6.4.25 Le sujet a été discuté avec les comptables de la mission au colloque de mars et on a arrêté les détails administratifs avec la banque et la compagnie émettrice des cartes de crédit. La décentralisation aux missions et aux consulats entrera en vigueur le 1er avril 2000.

Achat de dollars américains

6.4.26 La mission de Washington achète des dollars américains pour le compte des missions du monde entier. Elle procède à ces achats une fois par semaine et fait d'autres achats d'urgence au besoin. Ces fonctions sont bien documentées et les contrôles en place. La mission reçoit par courriel les demandes de fonds des autres missions, dont SMF reçoit copie à Ottawa. *** Les examens par les supérieurs et les approbations sont appropriées. Les demandes et les achats sont tous contrôlés par l'AC.

Rapprochements

6.4.27 L'ambassade du Washington administre quatre comptes en banque : un compte de dépôt du marché monétaire, un compte-chèques, un compte de paie ACH et un compte en dollars canadiens. Ces comptes font l'objet d'un rapprochement quotidien et un rapprochement officiel est préparé chaque mois. Le rapprochement mensuel est approuvé par le comptable, l'agent financier de la mission et le chef de mission. Les procédures et les contrôles en place concernant les rapprochements sont bien documentés. La méthode de rapprochement a été examinée et vérifiée.

Réceptions officielles du CDM

6.4.28 Nous avons examiné les registres des réceptions officielles pour les dépenses dont le CDM demande le remboursement ainsi que les méthodes de comptabilisation avec le CDM, son secrétaire et l'administrateur et chef de la résidence officielle. Le CDM administre un compte en banque distinct pour le contrôle des dépenses. Il possède un registre détaillé où sont consignées les dépenses pour les réceptions ainsi que les frais indirects et l'achat de cadeaux à titre officiel. Tous les achats sont dûment étayés et conformes aux lignes directrices du Ministère sur les réceptions officielles. L'AGC examine les demandes de remboursement mensuelles avant d'accorder des avances supplémentaires. La part assumée par le CDM pour ses repas est raisonnable, mais la question devrait être examinée à l'arrivée d'un nouveau CDM, étant donné que le montant recouvré dépend de la taille de la famille et de son style de vie. Le montant remboursé à même le budget de la mission pour les repas destinés au personnel de la résidence officielle n'a pas été ajusté depuis au moins 15 ans. L'administrateur et chef de la résidence officielle fait observer qu'un prix raisonnable pour les repas du personnel serait de 3 $ pour le déjeuner, de 5 $ pour le repas du midi et de 8 $ pour le dîner, soit une augmentation par rapport au niveau actuel. L'incidence de l'augmentation des taux est qu'il conviendrait d'accroître le budget de la mission pour les allocations des ERP et que le montant disponible pour les réceptions officielles du CDM se trouverait augmenté d'autant.

Recommandations à la mission

6.4.29 Il conviendrait d'examiner la part des coûts des réceptions officielles incombant au CDM.

6.4.30 Il conviendrait d'ajuster le montant réclamé pour le coût des repas du personnel à la résidence officielle afin qu'il corresponde plus étroitement au coût actuel de ces repas.

Réponses de la mission

6.4.29 Cette activité a été menée à bien et la justification des coûts a été versée au dossier. Une enquête minutieuse sera menée au moment du changement du CDM.

6.4.30 La Section des finances effectuera une analyse des coûts sur la question et des recommandations seront formulées à l'intention du CDM avant le 30 avril 2000.

Réceptions officielles

6.4.31 Les lignes directrices de la mission sur les réceptions officielles sont périmées. Elles ne correspondent pas aux nouvelles politiques émises en avril 1999, en particulier en ce qui a trait aux coûts indirects. On effectue actuellement une enquête auprès des restaurants pour déterminer les taux appropriés pour les demandes de remboursement pour les frais de réception. Les lignes directrices seront mises à jour lorsque l'enquête sera terminée.

6.4.32 Nous avons examiné quatre dossiers sur les réceptions. D'autres dossiers ont été examinés, uniquement pour les besoins du programme. En mai 1999, le vérificateur général s'est penché sur les dossiers de huit agents supérieurs. Ces deux examens portaient sur tous les agents demandant des remboursements importants. Toutes les demandes de chaque dossier ont été vérifiées et examinées en regard des reçus justificatifs. Les reçus pertinents étaient annexés pour toutes les demandes et l'on n'a trouvé aucun problème. On a fait le rapprochement des totaux du montant dépensé à ce jour pour chaque dossier avec les montants imprimés par le SGI. En outre, on a vérifié les demandes de remboursement pour s'assurer qu'elles étaient conformes aux lignes directrices pour chacun des types d'événement et l'on n'a découvert aucun problème. Les questions mineures qui se sont posées ont été résolues immédiatement.

Recommandation à la mission

6.4.33 Il conviendrait de mettre à jour les lignes directrices sur les réceptions officielles pour qu'elles correspondent à la nouvelle politique ministérielle, en particulier en ce qui a trait aux frais indirects.

Réponse de la mission

6.4.33 Les lignes directrices de la mission concernant les réceptions officielles entreront en vigueur le 1er avril 1999 et seront distribuées à tout le personnel concerné.

Dépôts de garantie

6.4.34 Les avances sur les dépôts de garanties, tant pour la mission de Washington que pour la mission permanente du Canada auprès de l'Organisation des États américains ont été comparées aux registres des loyers des missions respectives et l'on n'a découvert aucun écart. Toutes les avances ont été comptabilisées et personne n'a reçu une avance supérieure au loyer effectivement payé.

Avances à justifier

6.4.35 Les avances à justifier pour des frais de déplacement, des réceptions officielles et des frais médicaux sont consignées et contrôlées manuellement étant donné qu'il n'existe pas de sous-système du SGI à cette fin. On tient un calendrier où l'on consigne, à la date d'échéance, le numéro de chaque avance, le nom de l'employé, le montant et le type. Sur présentation d'une demande d'avance, la date d'échéance est indiquée et l'on effectue une vérification de toutes les avances non réglées. Le calendrier est examiné quotidiennement pour vérification des avances en souffrance. En cas d'avances en souffrance, l'employé est prévenu. Tout problème permanent est signalé à l'agent adjoint de gestion des finances.

6.5 Gestion de l'information

6.5.1 Le SIGNET et la Section d'administration des systèmes disposent de quatre administrateurs de systèmes, d'un employé canadien et de trois ERP, auxquels s'ajoute un agent des ressources informatiques qui se charge de la formation. Un poste sera transféré de l'État-major de liaison des Forces canadiennes pour améliorer les services qui lui sont offerts par la Section. Il y aura des services partagés avec le MAECI et, par suite de cette association, les deux ministères bénéficieront d'un appui. La mission dispose d'un comité sur le site intranet, mais elle n'a pas de comité technique pour régler les problèmes de technologie de l'information et de communications.

6.5.2 La Section d'administration des systèmes n'assure pas de service régulier aux consulats aux États-Unis, mais l'employé canadien de la section reçoit des appels des consulats et des missions d'Amérique du Sud qui lui demandent avis et conseils.

6.5.3 Un plan a été établi par l'employé canadien afin de réorganiser la section en vue de redéfinir et de clarifier les tâches du personnel. La mission devrait utiliser ce plan qui l'aidera à améliorer les services et l'efficacité de la section.

Contact +

6.5.4 En octobre 1999, CONTACT + a été introduit à la mission par le truchement de séances de démonstration qui se sont tenues dans l'auditorium. Après les séances, l'employé canadien de la Section d'administration des systèmes a créé des classeurs adaptés aux besoins de chaque section. La Section des relations avec les universités et la Section du commerce sont les utilisateurs communs de CONTACT +.

6.5.5 CONTACT + est encore un outil évolutif, qui n'est pas utilisé par tous. La plupart des agents utilisent encore CONTACT sous Microsoft Outlook ou les cartes d'affaires pour garder trace de leurs contacts. L'employé canadien de la Section d'administration des systèmes a observé que le degré de satisfaction des utilisateurs est généralement faible. La section du présent rapport portant sur la PCI donne des renseignements plus détaillés sur cette question.

Formation à la technologie de l'information

6.5.6 Depuis juillet 1999, l'agent de formation en informatique relève du chef de la section et non plus des Ressources humaines. L'agent de formation donne une formation sur l'utilisation des logiciels et aide des membres du personnel à se familiariser avec SIGNET. Il assistera à un cours en janvier 2000, payé par la mission et l'ICSE, sur la façon de donner des cours de formation efficaces.

6.5.7 Chaque section a maintenant la responsabilité de mettre à jour l'information figurant sur le site Web de la mission. Il s'ensuit que les sections se tournent vers le personnel de l'Administration des systèmes pour obtenir une aide à la conception de la page Web. Compte tenu de l'importance de la page Web de la mission et de son site intranet, le personnel de l'Administration des systèmes doit suivre une formation en conception de page Web pour assurer un soutien adéquat aux autres sections.

Recommandation à la mission

6.5.8 Il conviendrait d'allouer des fonds pour que le personnel de la Section d'administration des systèmes suive une formation en conception de page Web.

Réponse de la mission

6.5.8 La mission est d'accord et la formation est prévue pour les quinze premiers jours d'avril 2000.

Technologie Citrix

6.5.9 En novembre 1999, WINFRAME est passé à la technologie Citrix, considérée comme une mine de renseignements extrêmement riche mais légèrement en avance sur son temps. L'agent canadien de la Section d'administration des systèmes a remarqué que les agents ou les gestionnaires ne l'utilisent guère. Nombre d'agents préfèrent encore les documents sur papier. Ils font valoir qu'ils disposent déjà d'une foule d'information sur Internet et n'éprouvent pas le besoin d'avoir recours à Citrix. Le Dow Jones et le World Trade Centre en ligne sont les sources d'information les plus utilisées.

Projet de renouvellement de SIGNET

6.5.10 Le degré de satisfaction générale suscité par le projet de renouvellement de SIGNET est élevé. Aucune préoccupation particulière n'a été portée à l'intention de l'équipe de vérification.

6.5.11 Une note de service signée par le chef de SIGNET de la mission a été envoyée à l'AGC concernant la réorganisation de la Section. La note propose la redéfinition des fonctions du chef de SIGNET et de l'ERP principal de la Section d'administration des systèmes. On ne dispose pas de description de travail récemment mise à jour pour les ERP de la Section d'administration des systèmes.

Recommandation à la mission

6.5.12 Il conviendrait que la mission prenne des dispositions pour que toutes les descriptions de travail de la Section d'administration des systèmes soient modifiées afin de donner une idée des relations hiérarchiques adéquates pour chaque employé.

Réponse de la mission

6.5.12 Les descriptions de travail seront révisées et modifiées selon les besoins.

6.5.13 Il n'existe pas de système en bonne et due forme pour échanger l'information entre les employés au sein de la section. Il en résulte une perte d'information. Le chef de la section devrait instaurer une réunion hebdomadaire pour discuter des préoccupations et des problèmes qui peuvent survenir au sein de la section.

Recommandation à la mission

6.5.14 Il conviendrait que le chef de la section instaure des réunions hebdomadaires.

Réponse de la mission

6.5.14 La mission est d'accord et le personnel de la section a commencé à se réunir régulièrement.

Communications

6.5.15 Il y a trois techniciens en électronique (EL) en poste à la mission qui sont chargés de la fiabilité des systèmes techniques fournis à la mission et aux consulats aux États-Unis. Le service temporaire à d'autres bureaux a diminué considérablement avec l'introduction de l'accès à distance, mais les techniciens en électronique ont encore à se déplacer pour surveiller les systèmes téléphoniques ainsi que MITNET, OCTEL et les systèmes de transmission par télécopie protégés. Les techniciens en électronique ont également un important rôle consultatif à jouer auprès des consulats et le budget de la mission couvre les frais d'heures supplémentaires de leurs déplacements dans les consulats.

Infrastructure de câblage

6.5.16 L'infrastructure de câblage de la mission date de la construction du bâtiment. Au moment de sa mise en oeuvre, on n'a pas vraiment prévu de façon adéquate l'expansion ou les changements technologiques et l'on est maintenant aux prises avec des goulots d'étranglement qui empêchent de répondre aux besoins et aux exigences des occupants des lieux. La principale préoccupation a trait au fait que l'espace libre entre les étages est congestionné et tortueux, si bien qu'il est très difficile d'ajouter des câbles ou d'en remplacer.

6.5.17 Par exemple, l'ajout d'une nouvelle canalisation de lignes téléphoniques ne se réduit pas simplement à l'ajout d'un élément de câblage horizontal, mais il exige que l'on prenne en compte les limites inhérentes au câblage vertical. Avec l'infrastructure actuelle, la mise en oeuvre se heurterait vraisemblablement à une configuration de câblage inhabituelle qui compliquerait l'utilisation et l'entretien ultérieurs. En raison de l'infrastructure de câblage inadéquate, il est déjà impossible de trouver une solution au problème que pose la transmission en toute sûreté par télécopieur pour un programme de la mission. C'est aussi ce qui entrave la mise à niveau de l'implantation de SIGNET aux postes de travail et le réaménagement à un autre endroit du Centre informatique désigné.

6.5.18 La mission a mentionné le problème dans le document faisant état des priorités de gestion ou du Ministère, mais aucune mesure n'a été prise pour l'instant et l'on n'a pas calculé ce qu'il en coûtera pour mettre à niveau l'infrastructure.

6.5.19 Le chef des Services techniques désirait exploiter la possibilité que présentaient les divers réaménagements de bureaux qui prendront place à la mission pour entreprendre la mise en oeuvre d'une solution envisagée, mais la mission n'a pas été en mesure de réserver les locaux dont il pensait avoir besoin. Par conséquent, il sera difficile de procéder par étapes aux travaux en vue d'une solution définitive.

Vidéoconférence

6.5.20 Le matériel de vidéoconférence a été fourni à l'ambassade par SXCH dans le cadre d'un projet pilote mis en place entre Ottawa, Washington et New York. Il est en service pour les communications d'arrivée depuis septembre. À l'heure actuelle, les communications de départ posent des problèmes techniques qui devraient être bientôt résolus. Depuis sa mise en oeuvre, la salle de vidéoconférence a été utilisée par divers programmes et sections, notamment pour la préparation de la visite du président Clinton au Canada, de même que pour les communiqués de presse de la Section du commerce et d'autres réunions.

6.5.21 Les installations actuelles ne conviennent que pour les appels de vidéoconférence NON PROTÉGÉS et elles ne sont pas compatibles avec les systèmes classifiés comme ceux qu'utilise le MDN.

6.5.22 Au départ, les employés ont été réticents à utiliser le système. Cependant une fois qu'ils ont essayé, ils le trouvent généralement fort utile et ils ont indiqué qu'ils continueraient de l'utiliser. Une fois réglé le problème des communications de départ, le coût des communications sera pratiquement de 0,66 $US la minute, majoré, le cas échéant, du coût de la liaison multipoint. Si les autres ministères utilisent ce service, la mission pourra leur facturer le prix coûtant.

6.5.23 Le coût du matériel et de l'installation s'élève à environ 30 000 $, mais le temps requis pour aménager une salle de réunion en vue d'une vidéoconférence n'est jamais long et ne nécessite pas non plus beaucoup de personnel (10 minutes au maximum). Les installations de vidéoconférence sont une bonne façon d'économiser car elles rendent inutiles les déplacements d'une journée à Ottawa.

Bureau de l'inspecteur général

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Date de modification :
2008-11-11