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Vérification du haut-commissariat du Canada, Lusaka

(Août 2001)

Sommaire

Une vérification des Services administratifs et consulaires du haut-commissariat du Canada à Lusaka a été effectuée les 26 et 27 février 2001. Les programmes de relations générales et PCI étaient exclus du champ de la vérification. La dernière inspection de la mission datait de 1995. Une vérification à Harare a été menée simultanément.

Gestion de la mission

La mission est bien dirigée par un chef de mission (CDM) expérimenté. La responsabilité du Malawi vient compliquer la tâche de la mission qui opère déjà dans un environnement difficile. Le moral est bon, et des réunions régulières et des interactions quotidiennes assurent des communications de bonne qualité.

L'application de l'accord de rendement que le CDM a conclu avec la direction générale de l'Afrique à un niveau hiérarchique inférieur, à savoir aux gestionnaires de programmes, permettrait de renforcer le sentiment de responsabilité.

Gestion de la mission - rapport détaillé

Services consulaires

Le programme de services consulaires est géré efficacement. Bien que la demande de passeports soit modérée, les dossiers consulaires peuvent être compliqués à cause de la bureaucratie locale et du territoire important couvert par la mission. Un nouveau poste d'adjoint aux services consulaires a été créé et sera bientôt pourvu; il devrait permettre une meilleure répartition de la charge de travail consulaire.

Services consulaires - rapport détaillé

Services administratifs

Le transfert d'un agent-gestionnaire consulaire (AGC) de Harare durant l'été 2000 a eu des effets positifs sur l'administration de la mission. *** en dépit d'un manque de planification formelle.

Le nouvel AGC doit traiter un certain nombre de questions liées aux ressources humaines, notamment la création de dossiers ERP individuels, la mise à jour des descriptifs de postes et l'examen des régimes de retraite et des autres avantages sociaux. La chancellerie est beaucoup trop grande pour les besoins actuels ou prévus et la mission doit envisager des alternatives.

Services administratifs - rapport détaillé

Fiche de renseignements sur les ressources de la mission

Ressources humaines (ETP)

ProgrammeEPCERPTotal
Bureau du CDM101
PCI011
Relations générales101
Développement01*1
Immigration011
Services consulaires/administratifs1910
Total31215

* jusqu'au 31 mars 2001
NB : un consul honoraire à Blantyre, Malawi

Ressources matérielles

BIENSPOSSÉDÉSLOUÉS
Chancellerie10
RO10
LP11
Véhicules30

Informations financières 2000/2001

Budget d'exploitation (N001)375 200 $
Salaires ERP (N012)137 270 $
Heures supplémentaires EPC (N011)7000 $
Immobilisations (N005)50 000 $
Total569 470 $

Gestion de la mission

1.1 Présentation générale

1.1.1 La mission est gérée par un CDM expérimenté, assisté d'un troisième secrétaire - consul responsable des relations générales, des programmes de PCI et d'immigration, ainsi que d'un AGC. Le CDM soutient tous les programmes de manière très active, et manifeste un véritable intérêt pour les services administratifs et consulaires. Les réunions hebdomadaires incluent tous les EPC et ERP. Ce forum encourage des échanges et des commentaires francs et ouverts du personnel de chaque programme et est considéré comme un aspect très positif de la gestion de la mission. Le CDM a conclu un accord de rendement avec la direction générale de l'Afrique (GGD) qui pourrait être étendu à l'échelon hiérarchique inférieur, celui des gestionnaires de programmes. Cet accord plus formel sur les objectifs et les étapes, soumis à des révisions périodiques le cas échéant, contribue à garantir une meilleure coordination de tous les programmes et une approche unifiée des prestations de la mission.

Recommandation à l'intention de la mission

1.1.2 Établir un accord de responsabilité entre le CDM et les gestionnaires de programmes.

Réponse de la mission

1.1.2 Nous ferons en sorte de mettre en place ces accords avant le départ du haut-commissaire actuel durant l'été 2001.

Structure en étoile

1.1.3 Harare était la mission centrale pour de nombreux volets du programme de services administratifs jusqu'au transfert de l'AS pendant l'été 2000. À l'heure actuelle, les seules fonctions centrales qui subsistent concernent la saisie des données financières dans le SGI. La structure en étoile cessera entièrement d'exister au début du prochain exercice, lorsque Lusaka bénéficiera d'un accès total au SGI.

Services consulaires

2.1 Gestion du programme

2.1.1 L'AGC gère le programme consulaire, avec l'aide de l'adjointe aux services consulaires et aux visas (LE-06) et du nouveau poste d'assistant consulaire (LE-05) qui reste à pourvoir. Il est impossible d'évaluer la charge de travail des services consulaires, car les registres COMIP n'ont pas été soumis depuis janvier 1998. Les dossiers ROCA sont mis à jour régulièrement.

Recommandation à l'intention de la mission

2.1.2 Mettre à jour et tenir les rapports COMIP. Dans la mesure du possible, compiler les rapports passés manquants.

Réponse de la mission

2.1.2 Nous mettrons à jour et tiendrons les rapports COMIP.

Nouveau poste d'assistant consulaire

2.1.3 L'Administration centrale a approuvé et financé un nouveau poste d'assistant consulaire (LE-05) en 2000, mais la mission doit encore le pourvoir. L'AGC veut évaluer la charge de travail afin de soumettre un descriptif de poste définitif à HRL. Ce poste devrait être pourvu au 1er avril 2001, ce qui permettra d'organiser la formation et l'orientation avant la période où la demande de visas est la plus forte, à partir du mois de mai.

2.1.4 L'adjointe aux services consulaires et aux visas est une Canadienne en poste à la mission depuis moins d'un an. Elle consacre environ 60 pour cent de son temps aux questions d'immigration, et le reste aux tâches d'adjointe au soutien du SIGNET. Le nouveau poste devrait permettre à l'adjointe aux services consulaires et aux visas, une employée affectée par CIC, de se consacrer davantage aux questions et aux dossiers d'immigration. Cela réduira, voire supprima les heures supplémentaires qu'elle effectue pendant les périodes de pointe de la saison des visas.

Recommandation à l'intention de la mission

2.1.5 Finaliser le descriptif de poste de l'assistant consulaire et le soumettre pour classification.

Réponse de la mission

2.1.5 Le descriptif du nouveau poste a été finalisé et soumis pour classification. Nous le pourvoirons dès que l'Administration centrale se sera manifestée.

2.2 Services aux citoyens canadiens

2.2.1 La mission est tenue de fournir des services consulaires aux Canadiens en Zambie et au Malawi. La demande de services consulaires est modérée, mais constante. Des procédures d'urgence en dehors des heures de travail sont établies dans un manuel appelé « Procédures d'urgence après les heures de travail - haut-commissariat du Canada, Lusaka  ». Ce manuel permet à n'importe quel employé de trouver facilement la procédure ou l'action correcte à engager en l'absence d'un employé du programme consulaire. Le système automatique d'appel après les heures de travail est utilisé pour les appels destinés aux services consulaires et la mission a reçu très peu de plaintes concernant ce service. Les dossiers ROCA indiquent que 487 Canadiens sont inscrits en Zambie, contre 388 au Malawi.

Commentaire de la mission

Concernant le système d'appel automatique après les heures de travail, nous souhaitons à nouveau souligner que nous avons eu de la chance de ne recevoir que très peu de plaintes, car le système de messagerie vocale est défaillant depuis au moins trois ans, et probablement plus. D'un fonctionnement capricieux, il arrive souvent que ceux qui appellent en dehors des heures de travail ne reçoivent purement et simplement aucune réponse. Nous avons entendu parler de plans visant à changer/moderniser le système, mais n'avons à ce jour reçu aucune précision quant aux dates. Les dossiers ROCA incluent des personnes qui ont en réalité quitté le pays. Nous estimons que le nombre réel de Canadiens est de 30 à 40 % inférieur et nous assurerons un suivi pour que la liste reflète mieux la réalité.

2.3 Passeports

2.3.1 Le processus de préparation et de délivrance des passeports est bien géré. L'imprimante des vignettes est située dans une armoire sécuritaire. Le stock de passeports et de vignettes se trouve dans un lieu adéquat. Le manque de temps empêche de faire le rapprochement des passeports et des vignettes disponibles avec le rapport d'inventaire de l'Administration centrale, mais la mission vérifie les inventaires tous les mois. Tout était en ordre lors du dernier décompte. Les espèces détenues sont convenablement stockées.

2.3.2 Le délai officiel de délivrance des passeports est de dix jours ouvrés, mais en général les passeports sont prêts en cinq jours. L'adjointe aux services consulaires et aux visas a indiqué que pendant l'été, lorsque la demande de visas de visiteurs augmente, les délais sont un peu rallongés, sans toutefois dépasser la norme.

2.3.3 Au cours des douze derniers mois, 93 passeports ont été délivrés. Le Bureau des passeports a fait savoir que le taux d'erreur était nul et que la maîtrise du processus d'examen des passeports était bonne.

2.4 Consul honoraire

2.4.1 Le consul honoraire se trouve à Blantyre, au Malawi. La mission indique que le service aux Canadiens est excellent, et le consul honoraire couvre efficacement tout le pays en entretenant des contacts dans différentes villes. Il rend également compte de la situation politique. Les notes de frais au titre des dépenses engagées au cours de son travail sont modestes et raisonnables, et le coût annuel total est tout juste supérieur à 20 000 dollars. Les justificatifs joints aux notes de frais sont exhaustifs.

2.5 Admission au Canada

2.5.1 Le troisième secrétaire et consul supervise le programme d'immigration. Cela occupe 30 pour cent de son temps. La réserve de formulaires de visas et l'essentiel du stock sont bien rangés. Du fait du manque de temps, il n'a pas été possible d'effectuer le rapprochement du nombre de formulaires de visas disponibles avec l'inventaire.

Services administratifs

3.1 Gestion du programme

3.1.1 L'environnement de travail est exigeant et l'arrivée de l'AGC a permis à la mission de mieux répartir la charge de travail et de répondre plus rapidement aux demandes de nature administrative. Avant sa prise de fonction, de nombreuses tâches administratives de routine restaient en souffrance, notamment dans le domaine de la gestion des ressources humaines.

3.1.2 Lusaka est un satellite de Harare et cette relation a bien fonctionné par le passé. Aujourd'hui, à l'exception de la saisie des données financières, la structure en étoile n'existe plus. La mission doit être reliée au SGI afin que Lusaka puisse procéder elle-même à la saisie de ses informations financières. Cela mettra un terme à la structure en étoile avec Harare, et Lusaka deviendra une mission « autonome ».

3.1.3 Le poste d'AGC est occupé par un AS-03 non-permutant qui est en affectation unique, sa première à l'étranger. *** Il bénéficie du soutien sans réserve du haut-commissaire avec qui il communique régulièrement, et les ERP lui ont réservé un accueil favorable.

3.1.4 Les EPC indiquent que le service fourni par la section administrative est de bonne qualité. L'AGC pourrait envisager de concevoir et de diffuser des normes de service administratif de base. Même si une petite mission comme celle-ci n'a pas besoin d'un document volumineux qui énumérerait tous les services administratifs et les délais correspondants, un document précisant les prestations offertes, à quelles heures et par quels employés serait utile à l'ensemble du personnel de la mission.

3.1.5 Plusieurs questions méritent réflexion. À ce jour, l'AGC a beaucoup progressé dans son analyse de ces questions et a une vision très claire de ce qu'il faut faire. Toutefois, hormis la liste des « choses à faire », il n'y a pas de planification formelle. Un plan de travail aiderait l'AGC à ne pas être trop réactif face aux demandes de l'administration. Ces informations pourraient être incluses dans un accord de responsabilité conclu avec le CDM.

Recommandations à l'intention de la mission

3.1.6 Élaborer des normes de service de base pour l'administration et les diffuser auprès de l'ensemble du personnel.

3.1.7 Établir un plan de travail détaillé.

Réponses de la mission

3.1.6 Comme la vérification le souligne, nous sommes une petite mission. Tous nos employés sont informés des prestations offertes, à quelles heures et par qui.

3.1.7 En consultation avec le CDM et le troisième secrétaire, un plan de travail comportant des objectifs clairs sera rédigé d'ici octobre 2001.

3.2 Ressources humaines

3.2.1 La fonction des ressources humaines est gérée par l'AGC. Les effectifs totaux de la mission incluent trois EPC et huit ERP. La visite récente du directeur adjoint de HRL et du conseiller régional pour l'Afrique, effectuée début février, a donné lieu à plusieurs recommandations qui seront intégrées au plan de travail de l'AGC.

Organigramme

3.2.2 L'examen de l'organigramme a révélé que le poste de chef de bureau (LE-06), anciennement occupé par un adjoint aux services consulaires, est vacant, et ce depuis que les tâches de l'assistant aux services des visas et de l'assistant aux services consulaires ont été fusionnées en un seul poste en 1998. Depuis lors, la comptable fait office de chef de bureau, en plus de son propre travail. La formation récente au SGI et le plein accès au SGI prévu pour le début du prochain exercice empêcheront la comptable de continuer d'endosser cette double casquette. De plus, avec la création l'année dernière du poste d'AGC qui recoupe le rôle du chef de bureau, ce poste ne se justifie plus. En son absence, d'autres employés administratifs, à l'exception de la comptable, pourraient rendre compte à l'AGC via l'assistant administratif (LE-05). Cet employé recevra une formation en gestion des biens et du matériel en fin d'année, et pourrait être par la même occasion formé aux tâches de supervision. Le poste d'agent de développement de l'ACDI (LE-07) sera supprimé le 31 mars 2001.

3.2.3 De nombreux descriptifs de postes ne sont pas en phase avec les tâches effectivement accomplies. Ils doivent être revus et mis à jour. Les examens de classification doivent être adressés à HRL, ou des employés de missions voisines comme celle de Harare peuvent être invités à constituer un comité d'examen des classifications de la mission qui tiendrait des réunions « virtuelles » par messagerie électronique.

Recommandations à l'intention de la mission

3.2.4 Réécrire les descriptifs de postes afin qu'ils reflètent effectivement les tâches accomplies, et procéder le cas échéant à une reclassification.

3.2.5 Supprimer le poste de chef de bureau de la mission.

3.2.6 Mettre à jour l'organigramme pour tenir compte de la structure et des rapports hiérarchiques actuels au sein de la mission.

Réponses de la mission

3.2.4 Le projet progresse et devrait être achevé en décembre 2001. Certains descriptifs ont été réécrits et un d'entre eux a été soumis à un comité d'examen des classifications à Harare en vue d'une éventuelle reclassification, mais il a été refusé.

3.2.5 Nous reconnaissons qu'avec le plein accès au SGI, la comptable ne pourra plus assumer d'autres responsabilités. Toutefois, nous nous inscrivons catégoriquement en faux contre l'idée que le poste de chef de bureau et le nouveau poste d'AGC se recouperaient ou se chevaucheraient. L'équipe elle-même reconnaît que les services administratifs doivent être fournis dans un environnement difficile et exigeant. Il faut également souligner que malgré sa petite taille, la mission de Lusaka est soumise aux mêmes exigences administratives que d'autres missions bien plus grandes. Selon nous, le poste de chef de bureau doit superviser tout le personnel administratif, sauf la comptable, et assumer la responsabilité de l'essentiel des tâches de contrôle au jour le jour et de suivi permanent nécessaires pour maintenir un niveau de service acceptable, permettant à l'AGC de se concentrer sur l'aspect managérial de son poste. Le nouvel AGC accomplit un travail inestimable pour rattraper le retard, mais il fait déjà beaucoup trop d'heures supplémentaires et les choses ne devraient pas s'arranger. Il remplace également l'agent des visas le cas échéant et assumera bientôt la fonction d'agent de sécurité de la mission. Sans l'appui de ce poste ERP administratif de haut niveau, nous craignons qu'il ne soit difficile, voire impossible, de cesser d'être « trop réactif aux exigences administratives  », pour reprendre les termes de l'équipe. Lors d'une visite récente, PAM nous a demandé de pourvoir le poste de chef de bureau le plus tôt possible et nous avons l'intention d'agir en ce sens.

Commentaire de GAA

3.2.5 Les rares EPC supportent le lourd fardeau administratif de la mission. Avec la création d'un poste d'AS, nous espérons que le CDM aura moins de travail administratif. À ce titre, nous soutenons la réponse de la mission qui souhaite conserver et pourvoir le poste de chef de bureau.

3.2.6 L'organigramme a été mis à jour et révisé pour tenir compte de la structure actuelle et des rapports hiérarchiques.

Postes d'expatriés

3.2.7 Deux postes ont été classés comme expatriés, et leurs salaires sont donc versés en dollars canadiens. La classification d'expatrié du poste d'adjointe aux services consulaires et aux visas est justifiée par des raisons de sécurité, compte tenu des documents sensibles et des fonds que gère cette employée. Le poste d'assistant commercial est occupé par une personne ***. Les arguments liés à la sécurité justifiant la classification en tant qu'expatrié de ce poste sont plus délicats. Il faut envisager de réviser cette classification afin de rétablir un statut ERP normal une fois le poste redevenu vacant.

Recommandation à l'intention de la mission

3.2.8 Examiner le bien fondé de la classification d'expatrié du poste d'assistant commercial.

Réponse de la mission

3.2.8 Nous avons réexaminé la question du poste d'agent de commerce il y a deux et avons convenu que rien ne justifie sa désignation en tant que poste d'expatrié. ***

Jardinier de la chancellerie

3.2.9 Un jardinier affecté à la chancellerie est employé sous contrat depuis près de trois ans. Compte tenu de l'étendue des jardins et des zones d'accueil, ses services sont nécessaires en permanence. Toutefois, la mission risque de devoir lui payer des cotisations retraite et des indemnités de départ s'il en fait la demande. Pour remédier à ce problème, le contrat pourrait être confié à une entreprise locale ou le poste actuel pourrait être régularisé en poste à temps complet.

Recommandation à l'intention de la mission

3.2.10 Passer un contrat avec une entreprise de jardinage, ou réaliser une étude de cas à l'intention de PAM en vue de régulariser le poste de jardinier de la chancellerie.

Réponse de la mission

3.2.10 Nous remettrons une étude de cas à PAM d'ici décembre 2001 afin de régulariser le poste de jardinier de la chancellerie.

Réunion avec les ERP

3.2.11 Notre réunion avec les ERP révèle que leurs principales préoccupations portent sur l'absence d'un régime de retraite viable, la nécessité de réviser les avantages sociaux et d'une plus grande sensibilité culturelle de la part des EPC.

3.2.12 La question des retraites est très importante pour les ERP. *** Dans l'attente d'un régime de remplacement et pour éviter que le personnel ait à procéder à un versement important en une seule fois, des sommes sont prélevées des salaires des employés et créditées au compte de passif correspondant dans le SGI. Un plan alternatif viable est nécessaire pour assurer la protection du personnel.

3.2.13 Les ERP estiment urgent de procéder à une révision générale des avantages sociaux. Le système de prestations de fin d'emploi et la couverture sociale doivent être réexaminés et mis à jour. Cette étude doit aboutir à des recommandations détaillées à l'intention de l'Administration centrale pour qu'elle approuve les modifications apportées au régime actuel. Les employés s'estiment satisfaits de leurs salaires, mais ont déploré que les augmentations récentes, accordées pour compenser l'inflation locale élevée, aient tant tardé.

3.2.14 Les ERP apprécient le style du CDM et des gestionnaires de programmes, qui sont tous partisans de communications franches et ouvertes. Ils se rendent fréquemment à la chancellerie, ce qui favorise la visibilité et des relations personnelles et professionnelles de qualité. Toutefois, certains EPC manquaient de sensibilité culturelle, et il a été suggéré de dispenser une formation complémentaire dans ce domaine avant l'affectation, doublée d'un suivi une fois en poste à la mission, sur le modèle de l'USAID pour son personnel.

Recommandations à l'intention de la mission

3.2.15 Sous la houlette de HRL, la mission doit étudier et proposer une alternative au régime national de retraite.

3.2.16 Réunir les données issues de l'enquête sur les avantages sociaux et les soumettre à HRL avec des recommandations.

3.2.17 Envisager la possibilité de dispenser une formation sur site sur la sensibilité culturelle aux EPC fraîchement débarqués.

Réponses de la mission

3.2.15 Nous sommes en train d'étudier, avec HRL, des alternatives au NAPSA. Des copies du régime de retraite américain et d'autres informations fournies par nos responsables de mission lui ont été envoyées, et HRL espère être bientôt en mesure de conseiller la mission sur la marche à suivre pour rétablir un régime de retraite.

3.2.16 L'enquête a été bouclée et soumise à HRL après consultation avec les ERP. Nos recommandations ont pris en compte les préoccupations et les avis des ERP. HRL répondra lorsqu'elle trouvera le temps d'examiner les détails.

3.2.17 Une formation peut être dispensée et la mission organisera des sessions lorsque le nouveau CDM aura pris ses fonctions.

Formation

3.2.18 Bien que certains employés aient reçu une formation dans différents domaines, la mission n'a pas de plan de formation. Un tel plan permet une approche coordonnée de la formation pour l'ensemble du personnel. Il comporte un calendrier pour les employés ayant besoin d'une formation, et indique quels employés ont reçu telle ou telle formation et à quelle date. Il pourrait également inclure un budget estimatif.

Recommandation à l'intention de la mission

3.2.19 Élaborer un plan de formation pour tout le personnel de la mission.

Réponse de la mission

3.2.19 Nous prenons note de cette recommandation. Nous nous inspirerons du plan de formation de l'ICSE pour déterminer les initiatives de formation que nous mettrons en oeuvre pour le personnel de la mission.

Autres questions relatives aux RH

3.2.20 Le Guide de l'ERP devra être révisé et mis à jour une fois que l'on disposera des résultats de l'enquête sur les avantages sociaux. Des vérifications de fiabilité approfondies pour tous les ERP n'avaient pas été effectuées, mais étaient en cours au moment de la vérification. Comme indiqué dans le rapport de visite de HRL, il n'existe pas encore de dossiers individuels sur les ERP.

Commentaire de la mission

Le Guide de l'ERP sera mis à jour dès que HRL aura réagi à l'enquête sur les avantages sociaux. Bien qu'il reste quelques dossiers ERP à créer, la plupart existent déjà et doivent simplement être mis à jour, ce qui sera fait en temps voulu.

3.3 Ressources matérielles

3.3.1 La fonction Ressources matérielles est bien administrée par l'AGC, avec le concours d'un assistant administratif RP (LE-05). L'assistant administratif était un chauffeur de la mission avant 1992. Il a été affecté au poste d'assistant administratif vacant l'année dernière. Il n'a reçu aucune formation, mais il est inscrit à la prochaine session de formation sur la gestion des biens et du matériel dispensée chaque automne par l'ICSE. Un plan de travail serait un instrument utile, et pourrait inclure un calendrier annuel d'inspection des biens. À l'exception du nouveau LP acquis pour l'AGC, tous les biens sont propriété de l'État. La mise à jour du Plan de gestion des biens de la mission est en cours.

Recommandation à l'intention de la mission

3.3.2 Créer un plan de travail relatif aux biens immobiliers et prévoyant des inspections annuelles.

Réponse de la mission

3.3.2 En consultation avec SRSF et suivant les conseils de spécialistes de la gestion des biens d'autres missions de la région, nous allons élaborer un plan de travail relatif aux biens immobiliers. Des inspections annuelles seront également effectuées. Nous espérons qu'AER visitera la région et fera part de ses suggestions.

Chancellerie

3.3.3 La chancellerie est un très grand bâtiment propriété de l'État qui a hébergé l'ambassade de Tchécoslovaquie. Il s'agit d'un complexe entouré de murs d'enceinte qui abrite une piscine et un terrain de tennis. Il est beaucoup trop spacieux compte tenu des besoins actuels et futurs prévus du MAECI. Il représentait un bon investissement au moment de son achat en 1992, pendant l'exercice de décentralisation de l'ACDI. Pour exploiter une partie de l'espace inoccupé, la mission a loué des lots au FMI et à l'UAT de l'ACDI. Le revenu locatif annuel atteint respectivement 45 000 et 62 100 dollars. Les bureaux séparés n'ont pas accès à la mission, de sorte que chaque unité fonctionne de manière indépendante. Malgré ces deux locataires, il y a toujours un excédent de bureaux et de zones de stockage. Aucune augmentation du nombre d'EPC n'est prévue pour le moment. Il convient d'envisager de vendre le bâtiment et de déménager dans des bureaux mieux adaptés.

Recommandation à l'intention de la mission

3.3.4 Réunir des informations destinées à SRD sur la situation du marché local et l'opportunité de déménager la chancellerie.

Réponse de la mission

3.3.4 Nous ne contestons pas que la taille du bâtiment de la chancellerie est supérieure à nos besoins, mais nous tenons à souligner que l'espace disponible pour la mission est ou sera bientôt entièrement utilisé. Le marché des bureaux se caractérise actuellement par un décalage entre l'offre et la demande. Il existe une demande pour des bureaux de qualité qui sont rares. Nous ne prévoyons pas d'inversion de cette tendance dans un proche avenir. La mission étudiera la situation du marché local et réfléchira à l'opportunité d'un déménagement de la chancellerie.

Entretien des piscines

3.3.5 Les LP et la RO ont tous des piscines, et celle de la chancellerie n'est jamais utilisée. L'entretien d'une piscine coûte cher, puisqu'il s'élève à plus de 400 dollars par mois et par piscine certains mois. Pour les LP, 40 dollars sont facturés chaque mois aux EPC au titre du recouvrement des coûts. En vertu des règlements ministériels, la mission devrait recouvrer l'intégralité des frais d'entretien courant des piscines des LP auprès des EPC, sauf si ces frais sont liés à des opérations de maintenance exceptionnelle ou de réparation. En revanche, les coûts d'entretien de la piscine du nouveau LP loué par l'État sont beaucoup plus faibles, puisqu'ils avoisinent les 60 dollars par mois. Remarquons que l'entreprise chargée de l'entretien de ce LP n'est pas la même. L'AGC envisage de résilier le contrat actuel d'entretien de la piscine, et de rajouter les autres piscines au contrat conclu avec l'entreprise la moins chère.

Recommandations à l'intention de la mission

3.3.6 Veiller à recouvrer les coûts d'entretien des piscines auprès des EPC, comme le prévoient les règlements.

3.3.7 Lancer des appels d'offres pour trouver l'entreprise d'entretien offrant le meilleur rapport qualité-prix.

Réponses de la mission

3.3.6 Compte tenu des efforts permanents pour maintenir les piscines à Lusaka dans un état acceptable pour éviter les problèmes de santé, il a été décidé voici trois ans, sur recommandation de la section administrative de Harare, de sous-traiter l'entretien des piscines. Cela semble être la solution la plus simple, en vertu de laquelle l'entreprise retenue est intégralement responsable du bon état de la piscine. Pour se conformer au principe selon lequel l'occupant du LP doit contribuer aux frais d'entretien, Harare a également préconisé que les EPC paient un forfait mensuel de 40 $CAN, système établi depuis 1998.

Commentaire de SIV

3.3.6 Malgré les conseils de Harare, la section des politiques de SRMW stipule que les EPC doivent supporter l'intégralité des coûts de l'entretien régulier des piscines des LP, même en cas de recours à une option de sous-traitance plus coûteuse.

3.3.7 Nous avons changé de prestataires de service le 1er avril 2001.

Entretien de la chancellerie

3.3.8 La mission a prévu environ 45 000 dollars pour l'entretien de la chancellerie, ce qui est un budget modéré pour un bâtiment de cette taille. Au moment de l'audit, un trou dans le toit attendait depuis un certain temps d'être réparé, bien que le toit ait été remplacé en 2000. L'entrepreneur s'occupait du problème. Du fait des infiltrations d'eau importantes, plusieurs articles stockés au sous-sol ont été endommagés.

Résidence officielle et logements du personnel

3.3.9 La résidence officielle est un bungalow spacieux qui compte trois chambres. Récemment refaite, elle est très confortable. Trois salles de bain ont été rénovées et le résultat final est excellent. Toutefois, les coupures de courant sont fréquentes de jour comme de nuit.

3.3.10 Les deux logements du personnel sont des appartements de trois chambres en bon état. Le LP acquis récemment, un bien loué par l'État réservé à l'AGC, est un bungalow modeste situé à proximité de la chancellerie. Les plans d'étages et le métrage n'ont pas été effectués pour le nouveau LP et aucun compte d'attribution n'a été ouvert.

Recommandations à l'intention de la mission

3.3.11 Mesurer le nouveau LP et préparer des plans d'étages qui seront soumis à SRD.

3.3.12 Préparer un compte d'attribution pour le nouveau LP.

Réponses de la mission

3.3.11 Le nouveau LP sera mesuré et des plans d'étages seront soumis à SRD.

3.3.12 Le compte d'attribution sera ouvert.

Équipements excédentaires

3.3.13 De nombreux articles sont stockés dans le sous-sol de la chancellerie, attendant d'être vendus l'année prochaine. Le mobilier des logements des femmes de chambre doit être remplacé dans certains LP, et l'AGC a l'intention d'utiliser les équipements excédentaires à cette fin. Un inventaire des articles stockés existe, mais doit être mis à jour. Le Manuel des biens prévoit des options d'écoulement acceptables.

3.3.14 Selon les états financiers, trois télévisions ont été achetées en 2000. Ces achats, examinés par l'équipe de vérification, sont jugés excessifs compte tenu du fait qu'ils venaient remplacer des téléviseurs en état de marche et que leur coût global avoisinait les 5 000 dollars. La mission devra étudier avec plus de circonspection ce type de dépense à l'avenir afin d'éviter de donner l'impression d'un gaspillage.

Recommandation à l'intention de la mission

3.3.15 Veiller à ce que les achats futurs d'immobilisations soient justifiés.

Réponse de la mission

3.3.15 La mission continuera d'examiner toutes les dépenses d'équipement. Toutefois, selon nous, l'achat des postes de télévision était justifié par le fait que Lusaka offre peu de distractions, voire aucune (pas de cinéma, de théâtre, de concerts, etc.). Deux des trois téléviseurs remplacés fonctionnaient, mais étaient très anciens et de très petites dimensions, tandis que le troisième avait été transféré au Salon du Canada pour être utilisé lors de présentations, de réunions, etc.

Commentaire de SIV

3.3.15 Bien que les équipements trop vieux doivent être remplacés, la taille standard d'un téléviseur, selon les Tableaux de dotation en matériel du ministère, est de 25 pouces, soit beaucoup moins que ceux achetés.

Véhicules officiels

3.3.16 Le parc de véhicules de la mission se compose de trois véhicules, dont deux sont des 4X4. Ils sont tous relativement récents. La flotte est généralement bien gérée et les livres de bord sont tenus à jour. Toutefois, les informations consignées ne sont pas analysées. Par exemple, l'analyse de la consommation de carburant est susceptible de révéler des incohérences qui peuvent attirer l'attention.

3.3.17 L'un des 4X4 est loué aux EPC qui peuvent l'utiliser pour leurs loisirs en fin de semaine, à titre exceptionnel. Le tarif est de 24 dollars par jour, alors que le tarif du ministère pour un usage personnel est de 29 dollars. Le CDM ne donne pas son autorisation à chaque fois qu'un véhicule officiel est loué pour un usage personnel. Lorsque l'AGC et le troisième secrétaire attendaient de recevoir leurs propres véhicules, les véhicules officiels étaient utilisés quotidiennement pour transporter les deux EPC entre leur domicile et leur bureau, mais aucune quote-part des frais de transport quotidiens n'était facturée.

Recommandations à l'intention de la mission

3.3.18 Analyser régulièrement les informations du livre de bord des véhicules.

3.3.19 Veiller à ce que le tarif de location normal soit facturé en cas d'utilisation personnelle de véhicules officiels.

3.3.20 Veiller à ce que le CDM donne son autorisation à chaque fois qu'un véhicule officiel, du fait de circonstances exceptionnelles, est loué à un EPC pour son usage personnel.

3.3.21 Calculer et recouvrer la quote-part des frais de transport quotidiens auprès de l'AGC et du troisième secrétaire.

Réponses de la mission

3.3.18 Une analyse régulière des données du livre de bord des véhicules sera effectuée.

3.3.19 Les 4x4 sont loués aux EPC sur une base régulière pour leurs loisirs. Le tarif de location normal est désormais facturé.

Commentaire de SIV

3.3.19 Les véhicules officiels ne doivent être loués aux EPC qu'en vertu des dispositions des TDM vol. 1, chapitre 9.12.

3.3.20 Le CDM autorise chaque utilisation d'un véhicule officiel à des fins personnelles, pour des loisirs et à titre exceptionnel.

3.3.21 En accord avec l'équipe de vérification, une formule de recouvrement de la quote-part des frais de transport quotidiens auprès des deuxième et troisième secrétaires a été retenue. La quote-part sera désormais récupérée.

3.4 Finances

3.4.1 L'AGC gère la fonction Finances, assisté par une comptable (LE-06). L'arrivée de l'AGC a permis une supervision plus directe de cette fonction. Globalement, les finances de la mission sont bien gérées. La comptable a suivi un cours de formation au Canada qui a permis d'améliorer la gestion des comptes, et suivait une formation SGI approfondie à distance au moment de la vérification. L'accès total au SGI, prévu pour le début de l'année prochaine, permettra à la mission de prendre en charge la gestion globale de ses comptes. À l'heure actuelle, Harare saisit les données financières dans le SGI pour le compte de la mission. La comptable, en poste à la mission depuis 1994, possède déjà de bonnes connaissances pratiques du SGI. Elle est bien organisée et applique toutes les procédures conformément au GFM. L'AGC est un ancien formateur au SGI et joue un excellent rôle d'encadrement de la comptable.

Examen de SIXP

3.4.2 SIXP épluche actuellement les comptes de la mission pour les mois de juin, juillet et août 2000, et ses résultats feront l'objet d'un rapport distinct.

Niveaux de référence

3.4.3 En général, le niveau de référence pour la mission est suffisant pour répondre aux besoins actuels et futurs prévus, sauf pour les heures supplémentaires des ERP qui seront très probablement insuffisantes, compte tenu de la création du poste d'AS. Le niveau de référence des dépenses en capital est normalement de 50 000 dollars par an, mais inclut des fonds supplémentaires de 42 500 dollars à titre exceptionnel pour les achats d'équipements associés au poste d'EPC supplémentaire.

Paiements

3.4.4 Tous les chèques sont émis manuellement, soit une quarantaine par mois. Ce chiffre est inférieur à ce qu'il était auparavant, du fait du dépôt direct de la paie des ERP. La gestion de la paie bimensuelle des ERP prend maintenant beaucoup moins de temps, et le risque d'erreur est fortement réduit. Les ERP sont habitués à cette formule.

Rapprochements bancaires

3.4.5 Les rapprochements bancaires ont cinq mois de retard. Ces retards s'expliquent par le fait que lorsque les justificatifs d'un paiement sont manquants, la mission centrale suspend le traitement. Cette pratique date de l'époque où Harare appliquait l'article 33 de la Loi sur la gestion des finances publiques pour le compte de Lusaka. Avec la création du poste d'AGC, l'attestation selon l'article 33 est effectuée à Lusaka; aussi Harare n'a besoin que des montants et du codage correspondant pour effectuer la saisie dans le SGI, et plus des justificatifs.

Recommandation à l'intention de la mission

3.4.6 Cesser d'envoyer les justificatifs à Harare.

Réponse de la mission

3.4.6 Les justificatifs ne sont plus transmis à Harare. Depuis mars 2001, un tableur est envoyé et tous les justificatifs sont conservés à Lusaka.

Recouvrement des coûts

3.4.7 ***

Recommandation à l'intention de la mission

3.4.8 ***

Réponse de la mission

3.4.8 ***

Frais de représentation et de déplacement

3.4.9 Les indemnités de représentation et de déplacement sont suffisantes pour répondre aux besoins du programme pour l'année en cours. La création du poste d'AGC pourrait nécessiter une augmentation à l'avenir, mais ni le troisième secrétaire, ni l'AGC n'ont employé une fraction importante des allocations disponibles cette année. L'AGC est conscient de l'importance et de l'utilité des activités officielles de représentation et d'accueil correspondantes. Il a déjà participé à certains événements administratifs et consulaires organisés par d'autres missions et compte bien leur rendre la politesse. Les journaux de réception du CDM révèlent que les détails de la manifestation étaient mentionnés, l'évaluation était effectuée et la liste des invités était jointe, comme le prévoient les règlements.

3.4.10 La Zambie est un grand pays où il est difficile de voyager du fait du mauvais état des infrastructures, ce qui rend les déplacements terrestres compliqués. Le Malawi voisin, également un pays d'accréditation, n'est pas aussi grand mais est confronté aux mêmes problèmes. Le CDM se rend au Malawi trois ou quatre fois par an. Il a accueilli dans ce pays une manifestation réussie à l'occasion de la Fête du Canada lors des deux dernières années.

3.5 Gestion de l'information

3.5.1 La fonction Informatique est gérée par l'AGC, assisté par l'adjointe au soutien du SIGNET (ASS). Compte tenu des ressources limitées dont dispose la mission, la fonction est bien gérée. La mission opère dans un environnement où les coupures de courant sont fréquentes et l'aide pour résoudre les problèmes informatiques est fournie à distance. l'ASS est également l'adjointe aux services consulaires et aux visas. Le technicien régional, basé à Harare, se déplace en fonction des besoins. Il a un certain nombre de tâches à accomplir, notamment la réorganisation des bureaux qui a nécessité de déplacer les micro-ordinateurs et les téléphones.

3.5.2 La mission s'appuie beaucoup sur Nairobi et sur Harare pour obtenir une assistance informatique. Du fait des distances et des emplois du temps, et avec le développement des nouvelles technologies, l'aide est souvent fournie à distance. Mais comme la connexion en ligne doit être établie en passant par un centre en Europe, il arrive souvent qu'il soit impossible d'obtenir une solution au problème à cause d'un dépassement du temps imparti. SXD espère que « PC Anywhere », un nouveau système qui permet un transfert direct de l'aide à distance sans passer par un pivot central, améliorera considérablement l'assistance informatique lorsqu'il sera mis en oeuvre l'année prochaine.

3.5.3 Les Dossiers publics d'Outlook sont utilisés pour le partage de l'information, mais compte tenu de l'accès limité et des fonctionnalités réduites de ce système, l'équivalent au format papier est conservé. L'archivage a pris un certain retard, mais il n'y a pas de conjoints ayant une autorisation de sécurité à la mission qui pourraient être mis à contribution pour combler ce retard.

Commentaire de la mission

Bien que le personnel tienne des dossiers de travail, aucun archivage n'a été effectué depuis 1994/5, date à laquelle le poste d'EPC responsable de la tenue du registre a été supprimé. La situation ne devrait pas changer car la mission ne compte pas de conjoints ayant une autorisation de sécurité et, à notre avis, il n'est pas rentable pour le CDM, le troisième secrétaire ou l'AGC de consacrer du temps à l'archivage.

Dossiers

3.5.4 Beaucoup de dossiers de Lusaka, comme ceux relatifs aux biens et aux finances, sont conservés à Harare. Avec la fin de la structure en étoile, ces dossiers doivent être rapatriés à Lusaka afin de référencer les historiques des transactions financières ou des frais d'exploitation des biens.

Recommandation à l'intention de la mission

3.5.5 Demander à Harare de transférer tous les dossiers administratifs se rapportant à Lusaka.

Réponse de la mission

3.5.5 Nous demanderons à Harare de transmettre les dossiers.

Bureau de l'inspecteur général

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Date de modification :
2008-10-24