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Vérification du consulat général du Canada, Milan

(Septembre 2001)

Résumé

Une vérification des programmes suivants: Promotion du commerce international (PCI), Services consulaires et Services administratifs a été réalisée à Milan entre le 29 mars et le 2 avril 2001. La dernière vérification de la mission datait de mai 1993.

Géstion de la mission

Le consul général fait preuve d'un excellent sens du commandement et de la direction. Tous les employés sont travailleurs, dévoués et professionnels, et coopèrent pour atteindre tous les objectifs des programmes. Le moral est bon et les employés ont l'habitude de travailler en équipe.

Gestion de la mission - rapport détaillé

Programme du promotion du commerce international (PCI)

En Italie, le Service des délégués commerciaux (SDC) est une équipe qui possède des bureaux à Milan et à Rome. Chaque mission apporte son concours au programme de PCI italien en préparant conjointement un plan stratégique Canada-Italie, une stratégie d'investissement en Italie et l'attribution entre les bureaux des responsabilités en matière d'expansion du commerce dans ce pays.

Des réunions régulières inter-missions entre Milan et Rome seraient bénéfiques au programme de PCI en Italie. Comme les deux missions rendent compte à Ottawa, il est important d'intégrer les plans d'action grâce à des journées de réflexion périodiques. Les deux missions devraient évaluer ces plans pour mesurer l'efficacité d'exécution du programme et les résultats obtenus.

À Milan, le délégué commercial et son personnel sont très expérimentés et connaissent très bien leurs secteurs, ainsi que les objectifs de la section et du programme commercial. L'ambiance de travail est collégiale et professionnelle. La mission a beaucoup progressé dans l'application de la Nouvelle Approche. Tous les agents commerciaux ont reçu une formation en la matière et la mission a pris des mesures, comme l'établissement d'un infocentre et des visites ciblées, qui sont conformes aux principes de la Nouvelle Approche.

PCI - rapport détaillé

Programme des services consulaires

Le Programme des services consulaires est bien géré par le vice-consul/délégué commercial adjoint. L'équipe de vérification estime que le ministère doit étudier la faisabilité de centraliser à Rome la délivrance des passeports pour toute l'Italie.

Programme des services consulaires - rapport détaillé

Programme des services administratifs

Le Programme des services administratifs est bien géré par un AAM ERP compétent et expérimenté. Il convient d'élaborer un accord de responsabilité entre le CDM et l'AAM qui définisse clairement les plans de travail annuels et permette de mesurer les résultats.

Programme des services administratifs - rapport détaillé

Gestion de la mission

1.1 Aperçu

1.1.1 Le consul général fait preuve d'un excellent sens du commandement et de la direction. Tous les employés sont travailleurs, dévoués et professionnels, et coopèrent pour atteindre tous les objectifs du programme. Le consul général quittera la mission peu après la visite de l'équipe de vérification. Il est souhaitable que le nouveau consul général prenne ses fonctions dès que possible. Une attente de douze mois comme cela s'est produit précédemment soumet la mission à des contraintes inutiles.

1.1.2 La planification de la mission est efficace. Le contrat d'exécution du CDM EX, les objectifs des gestionnaires de programme et du personnel, les plans de travail, les activités connexes et les résultats escomptés sont bien définis. Les objectifs sont clairs et mesurables, et les critères de réussite sont identifiés. Le personnel de la mission se réunit chaque semaine en table ronde. L'ensemble du personnel y voit un moyen de communication efficace.

1.1.3 Le CGM se réunit tous les trimestres pour procéder à l'examen du budget. Toutes les autres réunions sont organisées en fonction des besoins pour discuter de questions spécifiques, par exemple le personnel, la dotation, les ERP. Les Comités d'examen des marchés, de la santé et de la sécurité et du logement se réunissent selon les besoins.

Commission canadienne du tourisme (CCT)

1.1.4 La mission fournit des services comptables au petit bureau de la CCT à Milan. Depuis que la CCT est devenue une société d'État, le bureau de Milan a décidé qu'il ne souhaite plus que la mission prodigue ces services. Par conséquent, la CCT met en place sa propre structure de paie des employés indépendante du consulat. En outre, elle cherche à transférer toutes les autres fonctions de gestion financière hors du consulat. Actuellement, les transactions financières de la CCT représentent environ 30 p. 100 des transactions. Si le transfert s'effectue comme prévu, la section des finances se retrouvera avec des capacités supplémentaires qui pourront être utilisées à d'autres fins.

Recommandation pour la mission

1.1.5 Déterminer les capacités libérées par le transfert de la CCT et déterminer à quoi elles peuvent être employées.

Réponse de la mission

1.1.5 D'après son expérience à ce jour, l'administration de Milan estime que la suppression de 30 p. 100 des transactions financières de la mission qui concerne la CCT générera des gains de temps de 10 p. 100 dans le cadre des responsabilités globales du comptable de la mission. Si la CCT transfère effectivement ses transactions financières, la mission révisera les responsabilités de son personnel afin de rééquilibrer la répartition des tâches et d'accroître l'efficacité administrative.

Départ en retraite d'un ERP

1.1.6 L'employé affecté au courrier et aux communications ***, mais n'a pas annoncé de date officielle. D'ici là, la mission doit revoir l'ensemble de ses tâches, car elle considère qu'un grand nombre de ses activités actuelles pourraient être redistribuées. Cette redistribution a d'ores et déjà commencé.

Recommandation pour la mission

1.1.7 Les exigences du poste d'employé affecté au courrier et aux communications doivent être examinées.

Réponse de la mission

1.1.7 L'examen de l'ensemble des tâches et la redistribution des activités actuelles a déjà commencé afin de faciliter la mise en oeuvre de l'infocentre de la Nouvelle Approche, et il se poursuivra. Un examen complet des exigences du poste sera effectué une fois le poste vacant.

Programme du promotion du commerce international (PCI)

  • 2.1 Aperçu
  • 2.2 Gestion du programme de PCI
  • 2.3 Soutien opérationnel aux entreprises canadiennes

2.1 Aperçu

2.1.1 Le programme de PCI à Milan comprend la promotion du commerce et les activités d'investissement sur le territoire concerné, comme le prévoit l'Affectation des responsabilités d'expansion des affaires en Italie par les bureaux de Milan et de Rome. Il est dirigé par un consul/délégué commercial principal qui est assisté d'un vice-consul/délégué commercial adjoint, de trois agents commerciaux et de cinq adjoints aux affaires commerciales. Certains employés de la section commerciale assument d'autres responsabilités de programme. Par exemple, le délégué commercial adjoint, outre ses responsabilités commerciales, supervise le personnel consulaire et est également l'agent de sécurité de la mission, tandis qu'un adjoint aux affaires commerciales s'occupe à la fois des affaires consulaires et commerciales.

2.2 Gestion du programme de PCI

2.2.1 La planification de la mission est efficace. Tous les employés commerciaux ont un énoncé des responsabilités qui contient les objectifs, les plans de travail, les activités annexes et les résultats escomptés. Les objectifs sont clairs et mesurables, et les critères de réussite sont bien définis. Même si la charge de travail est lourde pour l'ensemble des employés, ils considèrent qu'elle est gérable. L'ambiance de travail est conviviale et ouverte. Dans l'ensemble, le moral est bon et les employés ont l'habitude de travailler en équipe.

2.2.2 La stratégie d'exécution du PCI pour l'Italie a changé plusieurs fois. En effet, des discussions constantes avec Rome et avec l'Administration centrale sur le meilleur emplacement géographique pour la direction et les ressources du PCI ont conduit à des changements dans la hiérarchie, la structure d'organisation et la répartition du travail. La stratégie actuelle est bien définie dans le plan d'activité stratégique Canada-Italie et dans la stratégie d'investissement en Italie. Ces plans ont été discutés et adoptés par Milan et par Rome. Les deux missions procèdent tous les trimestres au suivi de leurs résultats. Après une période raisonnable, les deux missions devront évaluer ces plans quant à l'efficacité de l'exécution du programme et aux résultats. Étant donné que deux missions rendent compte à Ottawa des activités entrant dans le cadre du programme de PCI italien, il est nécessaire d'intégrer leurs deux plans d'action. Cette intégration peut être effectuée grâce à des réunions inter-missions régulières. Les journées de réflexion en dehors du bureau permettent au personnel des deux missions de mener des discussions loin des responsabilités de la mission. Il est important que tous les employés puissent débattre en groupe des objectifs, des résultats et de la planification stratégique. Les questions telles que l'efficacité de la structure d'établissement des rapports sur le programme de PCI italien, où et combien de ressources (EC/ERP) doivent être affectées à Milan et à Rome, les responsabilités, le budget et les coûts de l'expansion des affaires doivent être abordées dans le cadre des plans susmentionnés. Idéalement, ces discussions doivent suivre chaque suivi trimestriel des missions. Cette fréquence trimestrielle peut s'avérer excessive et trop coûteuse, mais un examen en milieu et en fin d'année semble convenir.

Recommandation pour la mission

2.2.3 Il faut mettre en place des réunions inter-missions régulières entre Milan et Rome afin d'offrir une plate-forme de discussions sur les objectifs, les résultats et la planification stratégique.

Réponse de la mission

2.2.3 Milan est très favorable à une coordination plus étroite et, en consultation avec Rome et avec le soutien du CFSD, organise une journée de réflexion inter-missions sur la constitution d'équipe et la planification stratégique pour l'automne 2001.

2.2.4 En général, les relations entre les sections commerciales de Milan et de Rome sont bonnes. On assiste à des échanges permanents entre les gestionnaires de programme, l'infocentre et d'autres agents le cas échéant. Les Affaires culturelles font exception, car les deux bureaux communiquent peu entre eux.

Recommandation pour la mission

2.2.5 Compte tenu des synergies potentielles entre la promotion des affaires culturelles et le développement des industries culturelles, les personnels des Affaires culturelles des deux missions doivent coordonner régulièrement leurs stratégies.

Réponse de la mission

2.2.5 Milan appuie pleinement une approche plus intégrée de la promotion des affaires culturelles et du développement commercial des industries culturelles, et en a discuté avec la nouvelle conseillère aux affaires culturelles en Italie, qui s'est engagée à mener des activités de coordination régulières une fois arrivée à Rome en septembre.

Attributions sectorielles

2.2.6 Les responsabilités d'expansion des affaires en Italie sont confiées aux agents de Milan et de Rome. Les personnes chargées de diriger un secteur particulier de l'expansion des affaires ont été désignées. Certains agents sont également des coordinateurs de liaison régionaux responsables du suivi de l'actualité dans leur région d'affectation. L'équipe de vérification a constaté que les employés respectent généralement cette répartition, mais certaines personnes pensent, à Milan comme à Rome, que le secteur des technologies de l'information et de la communication (TIC) serait mieux dirigé par Milan que par Rome. Deux choix sont possibles : transférer un agent de Rome à Milan, ou confier la responsabilité du secteur TIC pour l'Italie du Nord à un agent déjà en poste à Milan. Là encore, les questions de cette nature doivent être traitées lors de l'examen trimestriel du plan d'action pour le pays, et lors des réunions inter-missions.

Recommandation pour la mission

2.2.7 La Mission, en consultation avec Rome, doit déterminer la ville qui convient le mieux pour diriger le secteur TIC.

Réponse de la mission

2.2.7 La restructuration des responsabilités du secteur TIC est encore relativement récente. La mission continue ses activités de supervision et de contrôle, en consultation avec Rome, afin de déterminer l'affectation optimale des ressources sectorielles.

2.3 Soutien opérationnel aux entreprises canadiennes

Parrainage de « Journées du Canada »

2.3.1 Les responsables du programme PERPA à Rome dirigent tous les événements organisés dans le cadre des « Journées du Canada », tandis que Milan apporte sa participation et sa contribution dans la mesure où l'événement en question va dans le sens de ses objectifs. La section PERPA du rapport de vérification sur Rome explique plus en détail les motifs qui président à l'organisation de ces Journées du Canada et estime que le moment est maintenant venu, la mission ayant acquis une certaine expérience, de faire le point et de redéfinir cette activité.

2.3.2 Milan juge que ces événements sont très utiles pour mieux faire connaître le Canada et le promouvoir comme partenaire de commerce et d'investissement. Les nouveaux contacts et le rayonnement du Canada comptent parmi les avantages à long terme. Concernant les coûts, ces événements exigent beaucoup de ressources et de préparation. Il faut élaborer, pour les commanditaires, une trousse d'information qui indique les avantages qu'ils en retirent de façon claire et compréhensible, et s'assurer que les contributions sont versées avant la manifestation.

Recommandation pour la mission

2.3.3 La section commerciale doit élaborer, en consultation avec Rome, à l'intention des commanditaires une trousse d'information qui explique clairement les avantages et les responsabilités de chacun d'entre eux.

Réponse de la mission

2.3.3 Milan collaborera avec Rome pour tirer les enseignements des Journées du Canada et élaborer une trousse d'information à l'intention des commanditaires.

Nouvelle Approche

2.3.4 Tous les agents connaissent la définition des six services de base, des services supplémentaires et du client. Les services de base sont énoncés dans les documents remis aux visiteurs à l'accueil, et ils sont affichés visiblement dans la zone d'attente du consulat. L'Entente relative aux missions d'affaires (EMA) est utilisée et encouragée, et tous les agents comprennent son objet. On a recensé un seul cas où le client-partenaire a refusé de signer une EMA, et on a conseillé à la mission de demander à l'Unité d'appui aux postes (UAP) d'intervenir lorsque de tels obstacles surviennent. La mission mérite des félicitations pour avoir dressé une liste annuelle de visites ciblées.

2.3.5 Tous les renseignements recueillis par les agents ne sont pas systématiquement communiqués aux clients canadiens. Certaines réponses aux demandes de clients canadiens sont standard et n'apportent pas les renseignements sur les marchés et les conseils personnalisés que les agents peuvent fournir. Par exemple, lorsqu'un client demande une recherche de contacts clés, il y a eu des cas où la section s'est contentée de lui fournir une liste toute faite, ou une liste de contacts sans aucun renseignement sur des points tels que l'intérêt du contact pour les produits canadiens, ses intentions d'achat futures, sa position concurrentielle et sa présence sur le marché local. Même si une réponse standard est acceptable dans certaines circonstances, en règle générale les agents doivent savoir que leur mission consiste à fournir des renseignements à valeur ajoutée lorsqu'on leur demande des contacts clés.

2.3.6 La mission interprète avec une certaine souplesse les directives de la Nouvelle Approche : certains services non fondamentaux de soutien logistique sont fournis aux clients, ce qui grève les ressources limitées de la mission. Tous les employés connaissent les fonctions de l'UAP et Horizons. Ils veillent aussi tous à ne pas dépasser le délai de cinq jours pour les réponses.

2.3.7 Comme à Rome, le nombre de nouveaux clients qui se rendent à Milan est réduit. Ce problème n'est pas spécifique à l'Italie, mais semble commun à la plupart des pays d'Europe occidentale.

2.3.8 Un infocentre a été créé afin de gérer les demandes générales relatives au commerce. Les relations entre cet infocentre et celui de Rome sont ouvertes et fréquentes. Tous les employés ont pris connaissance des résultats du dernier sondage auprès des clients et ont pris des mesures concrètes pour les améliorer, notamment en mettant en place un système de suivi pour recenser toutes les demandes d'informations reçues et s'assurer que des réponses y ont été apportées.

2.3.9 La mission se plaint de la lenteur de Win Online. Les informations sur les contacts locaux sont conservées dans Win Mission, tandis que les informations sur les clients canadiens sont gérées dans Win Online. Le personnel utilise Citrix, mais son accès, sa rapidité et sa stabilité posent des problèmes, ce qui n'incite pas à l'employer.

Recommandations pour la mission

2.3.10 La mission, de concert avec TCE, doit prendre les mesures nécessaires pour s'assurer que tous les agents adoptent Win Online.

2.3.11 La mission doit revoir sa rétroaction en matière de renseignements sur les marchés et d'information commerciale afin que son utilité soit optimale pour la clientèle commerciale.

Réponses de la mission

2.3.10 La mission continuera de collaborer avec l'Administration centrale afin de résoudre les problèmes posés par le système qui empêchent une utilisation complète et efficace de Win Online ou d'autres programmes installés à l'AC.

2.3.11 Milan a à coeur d'améliorer la circulation des renseignements sur les marchés et de l'information commerciale pour les clients canadiens, et a fixé des objectifs de visites au Canada et de rapports dans les accords de responsabilité du personnel. Milan poursuivra ce travail d'examen permanent afin de trouver d'autres moyens d'amélioration.

Restrictions budgétaires

2.3.12 La section commerciale juge que son budget pour les voyages est trop faible et sera certainement dépassé cette année, à moins que des fonds supplémentaires soient trouvés. La mission a dû renoncer à certaines activités promotionnelles à titre de précaution. À mesure que la Nouvelle Approche gagne du terrain au sein de la section, les agents feront plus de visites (dans le pays et à l'étranger) et auront besoin de plus d'allocations pour les voyages et la représentation. Ce problème n'est pas spécifique à Milan.

Recommandation pour la mission

2.3.13 La section commerciale doit suivre et informer périodiquement les directions générales géographiques et fonctionnelles de tout déficit escompté dans son budget d'exploitation (voyages, représentation et heures supplémentaires) et de son effet sur la poursuite de la mise en oeuvre de la Nouvelle Approche.

Réponse de la mission

2.3.13 La mission demandera des augmentations conformes aux niveaux de référence pour les voyages si le contrôle révèle que les fonds sont insuffisants pour mettre en oeuvre les objectifs de la Nouvelle Approche.

Programme des services consulaires

  • 3.1 Gestion du programme
  • 3.2 Services

3.1 Gestion du programme

3.1.1 Le Programme des services consulaires est bien géré par le vice-consul/délégué commercial adjoint, avec l'aide d'un fonctionnaire consulaire ERP à temps complet. Par ailleurs, il existe un poste d'adjoint aux affaires consulaires qui consacre la moitié de son temps au programme commercial. Le vice-consul/délégué commercial adjoint consacre 20 à 25 p. 100 de son temps à gérer le programme. La mission fournit un service de grande qualité, conforme aux normes des services consulaires.

3.2 Services des passeports

3.2.1 La mission délivre environ 800 passeports par an. L'agent consulaire est chargé de la délivrance des passeports et de la saisie des demandes dans COSMOS PMP, ainsi que de la fourniture des services consulaires réguliers. La mission compte 111 dossiers consulaires actifs, qui se composent principalement d'arrestations et d'affaires impliquant une perte ou des vols dont sont victimes des citoyens canadiens. L'adjoint à temps partiel est chargé de préparer les services notariés, de répondre aux demandes d'information et de traiter les demandes de citoyenneté.

3.2.2 L'équipe de vérification estime que la mission devrait envisager de centraliser les services de passeport à Rome, qui possède un bureau des passeports doté d'un personnel suffisant pour assumer la charge de travail accrue. La centralisation du traitement des passeports à Rome libérerait le poste à temps partiel à Milan pour d'autres fonctions. L'agent consulaire pourrait concentrer ses efforts sur l'étude des cas et sur les demandes de citoyenneté. La mission craint de perdre un contact précieux avec les clients, mais ce contact peut être conservé si les demandes de passeports sont déposées au bureau et transmises à Rome pour traitement. Les deux missions, conjointement avec JPD et JWS, doivent examiner la faisabilité de centraliser la délivrance des passeports à Rome.

Recommandation pour la mission

3.2.3 La mission doit, en consultation avec Rome et avec l'Administration centrale, envisager de centraliser la délivrance des passeports à Rome.

Réponse de la mission

3.2.3 Les deux missions ont étudié la question, en consultation avec l'AC, et ont conclu que le maintien de l'organisation actuelle constitue le meilleur moyen d'assurer un service de haute qualité aux clients.

Programme des services administratifs

  • 4.1 Gestion du programme
  • 4.2 Ressources humaines
  • 4.3 Ressources matérielles
  • 4.4 Finances
  • 4.5 Gestion de l'information

4.1 Gestion du programme

4.1.1 Le Programme des services administratifs est bien géré par un agent d'administration de la mission (AAM) ERP expérimenté qui est en poste depuis 1990. Le programme est exécuté par une petite équipe constituée d'un comptable, d'un adjoint administratif, d'un commis aux communications et d'un administrateur des systèmes ERP.

4.1.2 L'équipe de vérification a observé une bonne interaction entre les services administratifs et le reste de la mission. Les clients s'estiment satisfaits des services administratifs.

Accord de responsabilité

4.1.3 L'AAM tient des réunions régulières avec le CDM, coopère avec les gestionnaires de programmes et participe activement aux réunions du CGM. L'AAM conseille le CDM sur les questions importantes qui peuvent avoir une incidence sur le personnel ou les ressources. Il n'a pas conclu d'accord de responsabilité avec le CDM. Un accord formel serait bénéfique à l'AAM comme au CDM, car il définirait précisément les plans de travail annuels et faciliterait l'évaluation des résultats.

Recommandation pour la mission

4.1.4 Établir un accord de responsabilité annuel entre le CDM et l'AAM.

Réponse de la mission

4.1.4 Cela sera fait après l'arrivée du nouveau CDM en septembre.

4.2 Ressources humaines

4.2.1 La fonction Ressources humaines est bien gérée par l'AAM. L'équipe de vérification a examiné l'organigramme, l'échelle des salaires et les rapports d'utilisation du personnel. Tous les dossiers étaient à jour.

Comité des ERP

4.2.2 L'équipe de vérification a rencontré des représentants du comité des ERP. Le comité a souligné l'effet bénéfique des réunions générales du personnel, tenues toutes les semaines. Les thèmes portés à l'attention de l'équipe de vérification comprenaient notamment la classification des postes ERP, la situation de la demande d'un employé au titre de l'indemnisation des accidents du travail et des questions sur des prestations spécifiques. L'équipe en a discuté avec l'AAM qui connaît ces dossiers et qui en discute avec HRL. Le comité se réunit en fonction des besoins et communique efficacement avec l'AAM et le CDM. Toutefois, aucun EC n'est désigné comme contact pour le comité. Comme il s'agit d'une petite mission et que l'AAM est également un ERP, la nomination d'un EC chargé des relations avec le comité clarifierait les communications entre le ERP et le EC.

Recommandation pour la mission

4.2.3 Un EC devrait être désigné comme point de contact pour le comité des ERP.

Réponse de la mission

4.2.3 La mission agira en ce sens dès que le nouveau CDM aura pris ses fonctions.

Dotation en personnel

4.2.4 Le processus de dotation est bien géré. L'équipe de vérification a examiné les dossiers des ERP et les mesures de dotation récentes et a constaté que tous les dossiers étaient à jour, à une exception près. La mission a récemment recruté un nouvel employé *** sans justifier cette décision. Si le recrutement au salaire de base constitue un problème, HRL doit être consulté.

4.2.5 L'administrateur des systèmes (AS) ERP est le conjoint d'une EC. Il a reçu au Canada une formation AS ERP de SIGNET et d'OCTEL. Les clients de la mission sont satisfaits de ses services. L'AAM a indiqué que le recrutement et la conservation d'employés issus du marché local pour ce poste étaient difficiles. L'ancien AS est resté seulement cinq mois. Le titulaire actuel devrait rester en fonction jusqu'à l'été 2002. La mission doit consulter HRL pour déterminer si les données de référence sur les salaires justifient le salaire actuellement versé à cet AS classé LE-07.

Recommandation pour la mission

4.2.6 Consulter HRL pour s'assurer que l'échelle des salaires des postes ERP est suffisante pour recruter des candidats de valeur.

Réponse de la mission

4.2.6 La mission fera le suivi avec HRL en septembre.

Femme de ménage/domestique

4.2.7 La personne en poste est passée d'un contrat à temps partiel à un contrat à temps complet début 1980. La mission n'avait pas l'autorisation de le faire et les documents dans le dossier révèlent que l'Administration centrale s'y était opposée, ce qui n'a pas empêché l'employée de continuer de travailler à temps complet et de percevoir un salaire correspondant. En 1991, la domestique de la résidence officielle (RO) a démissionné et l'employée actuelle a commencé à travailler à la RO en tant que domestique attitrée. La mission ne l'a pas transférée au poste de domestique de la RO et a continué de lui verser un salaire de domestique principale de la chancellerie. Par la suite, son salaire a dépassé l'échelle des salaires prévue pour le poste de domestique de la RO. En 2001, la mission a transféré l'employée du poste de domestique principale de la chancellerie à celui de domestique de la RO, et l'a reclassée au poste de domestique principale de la RO afin de supprimer cette disparité salariale.

4.2.8 Le poste de domestique principale de la chancellerie libéré par l'employée en place n'a jamais été supprimé et les économies de salaires ont servi à embaucher sous contrat du personnel de nettoyage pour la chancellerie.

Recommandations pour la mission

4.2.9 Toutes les futures mesures de classification des postes de bureau et autres et toutes les augmentations de salaires doivent se conformer aux directives ministérielles.

4.2.10 Supprimer le poste de domestique principale de la chancellerie.

Réponses de la mission

4.2.9 Nous en prenons note.

4.2.10 La mission a engagé le processus de suppression du poste.

4.3 Ressources matérielles

4.3.1 La fonction Ressources matérielles est bien gérée par l'AAM, avec le soutien de l'adjoint administratif qui occupe également le poste de réceptionniste à temps partiel. La fonction Biens est administrée efficacement, avec la participation active de l'AAM. La mission dispose d'un plan de gestion des biens de la mission (PGBM) à jour, d'un plan de travail SRSF et d'une base de données PRIME. Les dossiers des biens comprennent les baux, les registres du matériel et les inventaires. La mission tient correctement ses dossiers sur les biens.

4.3.2 La chancellerie, la résidence officielle, les deux logements du personnel (LP) et les trois emplacements de stationnement sont tous loués par l'État. La mission loue un appartement 4+1 (RO) et deux appartements 3+1 (LP). Il est rentable de conserver les trois appartements, car ils sont adaptés à la plupart des structures familiales, et les coûts d'aménagement de nouveaux appartements sont élevés. Les motifs sont exposés dans le PGBM. Le manque de temps n'a pas permis à l'équipe de vérification de visiter les LP.

4.3.3 La mission a tendance à faire appel aux mêmes fournisseurs et entrepreneurs pour les petits projets. Elle doit réaliser un examen annuel des fournisseurs et des entrepreneurs pour s'assurer qu'ils pratiquent les meilleurs prix.

Recommandation pour la mission

4.3.4 Une offre à commandes annuelle doit être négociée avec les fournisseurs et les entrepreneurs.

Réponse de la mission

4.3.4 La mission est en train de créer une base de données de fournisseurs et d'entrepreneurs qualifiés.

SGI et rapports sur les biens

4.3.5 Le comptable et l'AAM utilisent des rapports SGI pour suivre les coûts des LP sur la base des numéros de commandes internes. L'adjoint administratif a été formé à l'utilisation du SGI, mais pas au module MM. Cette formation peut être dispensée à la mission au moyen d'un programme de téléapprentissage. À l'avenir, tous les achats de l'Administration centrale et des missions seront réalisés par l'intermédiaire du module MM. Comme celui-ci offrira des fonctions améliorées d'établissement de rapports à partir du SGI, le comptable et l'AAM doivent également envisager une formation.

Recommandation pour la mission

4.3.6 Veiller à ce que l'adjoint chargé des biens et du matériel reçoive une formation au module MM.

Réponse de la mission

4.3.6 La mission a soumis des demandes de formation au module MM pour l'AAM, l'adjoint administratif et le comptable il y a plusieurs mois et attend une confirmation de l'AC sur les dates de cette formation.

Chancellerie

4.3.7 La mission a indiqué que la chancellerie était en mauvais état du fait que bon nombre des réparations recommandées dans le rapport de visite de SRSF de 1994 n'avaient pas été réalisées faute de financement. L'équipe de vérification juge nécessaire de procéder à ces réparations afin d'améliorer le milieu de travail de la chancellerie. Tant que ces crédits n'auront pas été reçus, ces réparations, ainsi que d'autres, resteront inscrites dans le plan de travail de SRSF pour la période comprise entre 2002 et 2005.

Recommandation pour la mission

4.3.8 La mission doit communiquer avec SRSF afin de déterminer la source de financement adéquate et d'élaborer un plan de travail prévisionnel pour 2002 avant une date spécifiée.

Réponse de la mission

4.3.8 La mission mettra à jour le plan de travail 2002 et demandera une aide financière à l'automne.

4.3.9 ***

4.4 Finances

4.4.1 La fonction Finances de la mission est bien administrée par l'AAM qui est aidé par un comptable compétent. Le budget est efficacement géré par l'AAM et des contrôles financiers rigoureux sont en place. Des rapprochements bancaires mensuels sont effectués. Le comptable et l'AAM travaillent en étroite coopération et se complètent mutuellement. Ils savent utiliser efficacement le SGI et étudient de meilleures méthodes pour produire des rapports à l'intention des gestionnaires de programme. Le comptable aurait intérêt à suivre les cours organisés au Canada par l'ICSE pour les comptables ERP.

Recommandation pour la mission

4.4.2 Le comptable doit suivre la prochaine formation de comptabilité dispensée par l'ICSE au Canada.

Réponse de la mission

4.4.2 Une demande sera adressée pour le premier cours disponible.

Dépôts de garantie de loyers

4.4.3 La mission a constitué sept dépôts de garantie s'élevant à 37 464 $ pour ses quatre biens loués. Chaque fois qu'un bail est renouvelé et que le loyer augmente, un nouveau dépôt est fourni correspondant à la différence de loyer. Bien que chaque avance soit identifiée par un numéro PRID, il n'est pas nécessaire de constituer plusieurs dépôts de garantie pour le même bien. L'ancien dépôt doit être fermé et un nouveau doit être constitué pour le montant cumulé.

4.4.4 L'équipe de vérification remarque que les dépôts de garantie ne sont pas obligatoires pour les biens loués à Rome. L'AAM doit examiner cette pratique avec les missions partageant une optique commune à Milan, et décider si elle s'impose systématiquement.

Recommandations pour la mission

4.4.5 La mission doit veiller à ne constituer qu'un seul dépôt de garantie pour chaque bien.

4.4.6 La mission doit déterminer si elle peut renégocier des baux sans constituer un nouveau dépôt de garantie.

Réponses de la mission

4.4.5 Bien que le système financier indique quatre dépôts de garantie pour le même bien, il n'y en a en fait qu'un seul. La mission communiquera avec la direction financière pour corriger cette anomalie.

4.4.6 La mission a pu éviter un dépôt de garantie pour le bien loué le plus récemment, et s'efforcera de faire de même pour les baux futurs.

4.5 Gestion de l'information

Gestion de la fonction

4.5.1 La gestion de l'information est administrée efficacement par l'AAM et l'administrateur des systèmes (AS). Des membres du personnel se sont interrogés sur l'efficacité de la connexion à distance de la mission avec Rome. La largeur de bande MITNET reliant Milan à Rome est étroite. Par conséquent, l'accès, la rapidité et la stabilité posent un problème, ce qui cause des frustrations et dissuade de l'utiliser. Les applications ministérielles comme CITRIX, Win Online et Netscape ne sont pas utilisées du fait des longs délais de réponse. Il faut envisager de connecter Milan directement à Paris, comme d'autres missions de la région.

Recommandation pour la mission

4.5.2 La mission, en consultation avec Rome et SXTM, doit étudier la faisabilité et les coûts associés à une liaison MITNET directe avec Paris.

Réponse de la mission

4.5.2 La mission consultera Rome, le gestionnaire régional des systèmes et SXTM afin d'examiner la faisabilité et les coûts afférents aux différentes options disponibles, comme une liaison directe avec Paris ou une mise à niveau de la connexion Rome-Milan.

Deuxième serveur

4.5.3 La mission dispose du serveur SIGNET 2000 standard et d'un deuxième serveur pour une application LOTUS Notes qui n'est plus utilisée.

Recommandation pour la mission

4.5.4 Il faut éliminer le deuxième serveur.

Réponse de la mission

4.5.4 La mission met la dernière main au transfert des bases de données Lotus Notes et éliminera le serveur une fois ce transfert réalisé.

4.5.5 Les dossiers commerciaux sont conservés dans les archives et sont bien gérés. Les dossiers administratifs ne sont plus conservés dans les archives, mais dans la section administrative et répartis dans les bureaux de cette section. Ils ne sont pas détruits régulièrement, de sorte que l'espace de travail dans le bureau diminue. Même si le bureau est de petites dimensions, il est crucial de disposer d'archives gérées de manière efficace et efficiente. C'est un point à prendre en compte lors de la révision de la répartition des responsabilités du commis au courrier et aux communications.

Feuille de renseignements sur les ressources de la mission

Ressources humaines (ETP)

ProgrammeECERPTotal
Bureau du CDM134
PCI1.56.58
Services consulaires0.31.51.8
Services administratifs0.26.56.7
Total317.520.5

Ressources matérielles

BiensPossédésLoués
Chancellerie 1
RO 1
LP 2
Véhicules1 

Informations financières

Salaires ERP914 230 $
Fonctionnement + immobilisations955 970 $
Heures supplémentaires EC10 000 $
Total1 880 200 $

Bureau de l'inspecteur général

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Date de modification :
2008-11-26