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Vérification du consulat du Canada, Minneapolis

(Avril 2001)

Résumé

Une vérification du Programme de relations politiques et économiques et affaires publiques (RPEAP), du Programme de promotion du commerce international (PCI), du Programme des affaires consulaires et du Programme d'administration a été effectuée à Minneapolis du 19 au 22 septembre 2000. Une vérification de suivi de la mission de Minneapolis avait été effectuée en septembre 1993.

Gestion de la mission

L'efficacité des programmes est entravée par le moral peu élevé des employés ainsi que par une orientation et un appui insuffisants de la direction.

Gestion de la mission - rapport détaillé

Programme de relations politiques et économiques et affaires publiques (RPEAP)

Le Programme RPEAP est géré directement par le chef de mission, qui peut compter sur du personnel chevronné et bien renseigné. Des plans de travail sont en place et prévoient des objectifs et des activités identifiables. Les récentes pénuries de ressources ont grandement réduit la production des programmes et font ressortir la nécessité d'un gestionnaire du programme.

Programme de relations politiques et économiques et affaires publiques - rapport détaillé

Programme de promotion du commerce international (PCI)

La Section commerciale a un programme complet et actif en place ainsi que du personnel très chevronné et capable, mais deux aspects clés de la Nouvelle façon de faire ne sont pas respectés. Le suivi dans le système WIN n'est pas effectué pour des raisons techniques, par manque de formation, et en raison d'une orientation et d'un appui insuffisants de la part de la direction. Bien qu'une stratégie ait été élaborée pour le Programme de promotion de l'investissement, les résultats n'ont pas été à la hauteur des attentes, à cause d'autres priorités et de problèmes de gestion.

Programme de promotion du commerce international - rapport détaillé

Programme des affaires consulaires

Le Programme des affaires consulaires à la mission fonctionne bien, par suite d'une réorganisation des tâches, qui a affecté un ETP au poste d'adjoint consulaire. Le programme est très bien géré, sous la direction du consul et délégué commercial. Un plan de travail contenant des buts et des objectifs clairs ainsi que des procédures et des instructions détaillées consignées dans un guide consulaire de la mission ont contribué à orienter le programme.

La charge de travail à Minneapolis et la nature des normes de services consulaires appuient un poste à plein temps à Minneapolis. Nous recommandons de financer les services de réceptionniste séparément et de maintenir un poste d'adjoint consulaire.

Programme des affaires consulaires - rapport détaillé

Programme d'administration

L'Administration est un programme bien géré par une agente d'administration de la mission (AAM) chevronnée. Une utilisation maximale est faite de la technologie et des quatre employées du Programme. Les clients sont très satisfaits de la qualité du service. Un examen des quatre secteurs d'activité de l'Administration, soit la gestion des ressources humaines, la gestion immobilière, les finances et l'informatique ont révélé des problèmes mineurs que l'AAM a convenu de régler.

Programme d'administration - rapport détaillé

Fiche documentaire sur les ressources de la mission

Personnel (ETP)

 Personnel canadienPersonnel recruté sur placeTotal
Chef de mission112
Promotion du commerce international268
RPEAP 33
Affaires consulaires 11
Services communs 44
Total31518

Ressources matérielles

ActifsBail privéEn locationEn propriété
Chancellerie 1 
Résidence officielle  1
Logements du personnel1 1
Véhicules 2 

Données financières pour 2000-2001

Salaires du personnel recruté sur place (CV 017)1230 000 $
Opérationnels (CV 014)1 045 300 $
Heures supplémentaires des employés canadiens (CV 015)0
Immobilisations (CV 050)25 000 $
Total2 300 300 $

Gestion de la mission

1.1 Aperçu

1.1.1 Il y a peu de signes que les programmes de la mission reçoivent l'orientation, l'appui et l'interaction nécessaires de la part de la direction. Des mécanismes de gestion habituels comme des plans de travail, un Comité de gestion de la mission (CGM), des réunions de section et des réunions du personnel sont en place mais ne fonctionnent pas efficacement. L'information est communiquée et les problèmes sont discutés, mais il y a peu de contenu sous forme de stratégie, d'orientation permanente, d'évaluation du rendement des programmes et de suivi.

1.1.2 L'efficacité des programmes et des employés est érodée par une orientation et un appui insuffisants de la part de la direction. Les attentes relatives aux programmes ne sont pas communiquées clairement. L'orientation permanente et les interventions concernant les activités des programmes ne sont pas cohérentes, dans la mesure où l'appui de la direction et l'intégration à la direction ne sont pas demandés. Ces lacunes réduisent la capacité de la direction d'interagir et d'intervenir dans le fonctionnement des programmes. L'exécution des programmes par la mission n'est donc pas optimisée.

1.2 Évaluations

1.2.1 Les évaluations de rendement annuelles n'ont pas été effectuées pour tous les employés. Sur 15 employés, sept ont une évaluation de rendement récente qui couvre des périodes de trois à cinq ans. *** Six nouveaux employés qui ont été embauchés cette année sont encore trop nouveaux pour qu'il y ait des évaluations. Les employés devraient recevoir des évaluations annuelles donnant une rétroaction utile sur leur rendement. C'est d'autant plus important qu'il y a un grand nombre de nouveaux employés, à qui il faudrait donner une orientation et des réactions afin qu'ils obtiennent de meilleurs résultats.

Recommandation à la mission

1.2.2 Des évaluations de rendement annuelles devraient être effectuées pour chaque employé recruté sur place, avant d'accorder les hausses de salaires annuelles. Les évaluateurs et les employés devraient se reporter aux buts et objectifs fixés au début de la période visée par l'évaluation.

Réponse de la mission

1.2.2 Le CGM a examiné la question des évaluations annuelles et convenu qu'un nouveau système sera mis en place pour régulariser le processus au début de 2001. L'AAM remettra périodiquement au chef de mission et aux gestionnaires de programme une liste de toutes les évaluations et de leurs dates d'échéance.

1.3 Formation

1.3.1 L'AAM est la coordonnatrice de la formation à la mission. La formation a été intense ces derniers mois. Les activités ont compris notamment des cours à Ottawa pour l'administrateur de systèmes, l'adjointe consulaire, le gestionnaire du programme RPEAP, la formation concernant le SGI donnée à la mission à l'intention des employés recruté sur place, ainsi que la formation CITRIX. Même si la formation est efficace et bienvenue, certains employés ont indiqué une « surcharge » et une saturation imputable à trop de formation concentrée dans une courte période.

Programme de relations politiques et économiques et affaires publiques (RPEAP)

2.1 Aperçu

2.1.1 La Section RPEAP à Minneapolis est gérée directement par le chef de mission, qui est appuyé par deux agents (LE-9) et une adjointe-recherchiste (LE-5). L'un des deux agents est actuellement en congé et sera remplacé pour les quatre prochains mois par un contractuel. L'adjointe n'occupe son poste que depuis quatre mois.

2.1.2 Les activités de la Section sont planifiées et documentées en fonction des catégories et des priorités connexes suivantes : promotion des produits culturels canadiens; politique commerciale et économique (Agriculture, Helms Burton); sécurité internationale (dérivation de Garrison et décharge de Devil's Lake; réserve faunique nationale de l'Arctique, article 110); diplomatie publique (relations avec les universités, affaires culturelles, unité nationale, commercialisation des établissements d'enseignement); et représentation stratégique (visites de dignitaires, Council of State Governments, relations territoriales, associations régionales, élections).

2.1.3 Un rapport annuel a été rédigé par la Section RPEAP afin de résumer les activités et de faire ressortir les réalisations connexes.

2.2 Ressources

2.2.1 Les ressources de la Section sont insuffisantes, compte tenu de la vaste étendue des objectifs et des activités du programme. Il n'y a pas de gestionnaire de programme à plein temps, qui assurerait normalement l'orientation, la coordination et la continuité du Programme RPEAP et qui constituerait un lien avec l'administration centrale. Cette situation est aggravée par l'absence d'un agent en congé, et le peu d'expérience de l'adjointe. En collaboration avec le Programme RPEAP, le Programme commercial a participé activement à des activités de défense des intérêts canadiens dans certains dossiers commerciaux bilatéraux, dans le cadre de leurs activités normales relatives à la promotion du commerce et de l'investissement. Cette situation reflète l'approche coordonnée de la mission, qui fait participer les deux programmes aux dossiers, ainsi que la pénurie de ressources du RPEAP.

2.2.2 Afin de corriger la situation à court terme, un agent du Programme RPEAP a été embauché à contrat pour quatre mois. Il faut cependant envisager de créer et de doter un poste de gestionnaire de programme, conformément au modèle appliqué dans la plupart des autres missions. Cela pourrait se faire en affectant de nouvelles ressources ou en réaffeactant les ressources de la mission. Il y a actuellement un déséquilibre dans la répartition des ressources entre la Section RPEAP et la Section commerciale. La Section commerciale compte deux employés canadiens, quatre agents commerciaux et deux adjointes, tandis que la Section RPEAP n'a que deux agents et une adjointe. Dans le cas du Programme RPEAP, URD doit tenir compte du niveau d'activité et des résultats attendus afin de déterminer les ressources requises et leur organisation.

Recommandation à URD

2.2.3 Envisager de créer un poste de gestionnaire de programme pour le Programme RPEAP.

Réponse d'URD

2.2.3 L'administration centrale collaborera avec la mission afin de redéfinir les postes d'agents dans la Section RPEAP et de créer un poste de gestionnaire du Programme RPEAP avant le début du prochain exercice (2001-2002).

Programme de promotion du commerce international (PCI)

3.1 Aperçu

3.1.1 La Section commerciale de la mission vise à promouvoir les relations commerciales entre le Canada et les États du Colorado, du Dakota du Nord, du Dakota du Sud, de l'Iowa, du Minnesota, du Montana, du Nebraska et du Wyoming. Elle est dirigée par un délégué commercial principal (DCP) et appuyée par un délégué commercial canadien, quatre agents commerciaux recrutés sur place et deux adjointes.

3.2 Gestion

3.2.1 Le programme a élaboré un plan de promotion du commerce qui contient  :

  • des objectifs, tactiques et résultats attendus;
  • une stratégie de promotion de l'investissement;
  • une liste des missions de nouveaux exportateurs aux États frontaliers (NEEF);
  • les responsabilités du personnel, par secteur.

3.2.2 Pour chaque agent, un plan détaillé a été rédigé, par secteur prioritaire, afin de décrire les objectifs et les résultats attendus mesurables. Ces plans décrivent également les activités particulières requises pour atteindre des objectifs comme ceux du programme NEEF et les visites d'entreprises.

3.2.3 Le plan de la Section et les plans individuels sont exhaustifs et complets. Ils reposent principalement sur des analyses sectorielles et comprennent notamment une liste des activités, événements et réunions connexes. Les agents travaillent de façon autonome. Il y a peu d'interaction, de coordination ou de relève entre eux. Des réunions de section ont lieu toutes les six à huit semaines et visent à faire le point et à échanger de l'information. Les questions abordées touchent aux reports, aux délais et aux autres facteurs qui influent sur les opérations. Le personnel a toujours accès au DCP et reçoit un appui constant. Les réunions de section se concentrent sur les opérations quotidiennes plutôt que sur un examen des plans de travail et la modification des stratégies.

3.2.4 Le contrôle et l'évaluation des progrès reposent sur les résultats escomptés indiqués dans le plan de travail de la Section et dans les plans de travail individuels. Mais ces résultats sont principalement des mesures quantitatives d'activités énoncées telles que le nombre de nouvelles occasions d'affaires ou le nombre de possibilités d'investissement à poursuivre. L'évaluation des succès de ces activités est laissée aux soins de chaque agent et effectuée de manière non officielle par des contacts personnels et des renseignements indirects obtenus dans l'exercice normal des fonctions.

3.2.5 Il n'y a pas de procédure officielle ou uniforme pour évaluer les résultats de l'ensemble de la Section. Sans mécanismes pour obtenir de l'information sur le rendement, il est difficile d'analyser objectivement l'efficacité des activités et des efforts de la Section, ce qui, à son tour, limite la capacité de la Section de modifier ses stratégies et ses plans ou encore de justifier l'affectation des ressources.

Recommandations à la mission

3.2.6 Il faudrait établir une méthode et des procédures connexes afin d'obtenir périodiquement l'information nécessaire pour évaluer les activités de la Section commerciale.

3.2.7 La Section commerciale devrait se réunir périodiquement pour modifier ses stratégies et ses plans, avec la contribution et l'approbation du chef de mission.

Réponse de la mission

3.2.6 Même si les rapports sur la plupart des activités commerciales ont été achevés peu de temps après la tenue des événements, les agents dont l'emploi du temps est très chargé à cause des nombreux projets ou voyages ont accusé un certain retard. Il est convenu que des mesures seront prises immédiatement pour assurer la régularité des rapports dans le SGAC et du suivi dans WIN.

3.2.7 Des réunions de la Section commerciale avec le chef de mission ont été tenues une fois par mois depuis un an et se poursuivront. La mission convient que certaines d'entre elles peuvent et devraient inclure des discussions sur les stratégies et les modifications des plans, mais ces thèmes ne doivent pas constituer l'essentiel de toutes les réunions mensuelles. Il a été convenu que des examens stratégiques trimestriels seront effectués.

3.3 Investissement

3.3.1 Une stratégie de l'investissement a été élaborée par la mission pour l'exercice 2000-2001. Elle décrit les objectifs, les justifie et présente une analyse, par secteur prioritaire et État, des activités de promotion du commerce ainsi qu'une liste des grandes entreprises. La stratégie contient également une liste des entreprises visées, décrit les moyens ou les méthodes à employer pour mettre en oeuvre le programme de promotion de l'investissement et indique les ressources requises. En ce qui concerne les résultats escomptés, le programme de promotion de l'investissement n'est pas considéré comme une activité distincte des autres activités de promotion du commerce.

3.3.2 Chaque agent est chargé des activités de promotion de l'investissement dans ses secteurs. Comme pour les autres activités de promotion du commerce, les progrès, les réalisations et les résultats ne sont pas contrôlés ni évalués officiellement. En outre, les rôles et responsabilités du chef de mission, du DCP et des agents ne sont pas toujours clairs. Les activités de promotion de l'investissement ne sont pas coordonnées efficacement et ne reçoivent donc pas l'attention requise et ne donnent pas les résultats attendus.

Recommandation à la mission

3.3.3 Il faudrait clarifier les rôles et les responsabilités concernant le Programme de promotion de l'investissement et coordonner et surveiller de plus près les efforts afin de s'assurer que les activités sont réalisées et que les résultats escomptés sont obtenus.

Réponse de la mission

3.3.3 Le problème des rôles et responsabilités du chef de mission, du DCP et des agents dans la promotion de l'investissement en est un que nous soupçonnons de ne pas se poser uniquement dans notre mission. Des mesures ont néanmoins été prises dans les mois qui ont précédé la réception du présent rapport de vérification, afin d'élaborer un programme mixte de visites de cadres supérieurs d'entreprises par le chef de mission accompagné du DCP et/ou d'agents de la Section et du Programme RPEAP au besoin. Les agents continueront d'effectuer des visites au niveau de travail dans les entreprises visées, conformément à leurs plans de travail sectoriels.

3.4 Nouvelle façon de faire

3.4.1 La Section commerciale de la mission ne se conforme pas tout à fait à la Nouvelle façon de faire des affaires du Service des délégués commerciaux (SDC). Bien que les principes essentiels consistant à fournir des services de base et d'autres services soient compris, leur application est laissée à la discrétion de chaque agent. Le suivi dans WIN, qui fait partie intégrante de la Nouvelle façon de faire des affaires n'est pas effectué. Des difficultés techniques par le passé et le manque de formation ont été pointés du doigt et constitueraient des obstacles au suivi. Sans ce suivi dans WIN, la mission et le Ministère ne pourront pas profiter des avantages à long terme de la saisie de renseignements sur les entreprises. En outre, le suivi et l'évaluation systématique des résultats deviennent plus problématiques.

3.4.2 La mission prévoit établir un centre d'information. L'objectif visé consisterait à répondre aux demandes de renseignements générales et à constituer une source d'information électronique commune sur le disque « I ». Les centres d'information constituent une pratique exemplaire recommandée par l'Unité d'appui aux postes à l'administration centrale et ont été mis en place avec succès dans d'autres missions (Sao Paulo, Buenos Aires). Mais ces centres reposent sur l'utilisation constante de WIN pour assurer le suivi, compiler des données, surveiller le respect des normes et analyser les résultats.

3.4.3 Les résultats des sondages auprès des clients sont très positifs. Mais parce qu'il n'y a pas de suivi dans WIN, il faut prendre ces résultats avec un grain de sel, puisque la Section a fourni des données manuelles aux fins de l'enquête. Il n'est pas assuré que toutes les interactions avec des clients ont été incluses, en particulier celles qui n'ont peut-être pas été considérées productives.

3.4.4 L'équipe de vérification estime que les lacunes constatées au sujet de la Nouvelle façon de faire dépendent du manque d'engagement et d'appui de la direction, en plus des problèmes liés à des causes techniques et à la formation indiqués ci-dessus. Il faut corriger la situation, en consultation avec le SDC et URD et avec leur appui, en offrant de la formation, en réglant les problèmes techniques et en énonçant les responsabilités de chacun.

Recommandation à la mission

3.4.5 La Section commerciale devrait intégrer le suivi dans WIN et un centre d'information dans ses opérations.

Réponse de la mission

3.4.5 La Section commerciale a reçu au milieu de décembre 2000 une formation de trois jours sur l'utilisation et l'application de WIN dans la mission et de WIN en direct offerte par le directeur régional de WIN à Atlanta. Des mesures sont prises actuellement pour convertir les renseignements sur les contacts qui se trouvent actuellement dans les autres programmes afin qu'ils appuient l'utilisation et la pertinence de WIN pour tous les membres du programme.

Nous élargissons les renseignements et l'utilisation de notre centre d'information, qui seront grandement facilités par l'approbation, par l'administration centrale, des postes de réceptionniste et d'adjoint consulaire à plein temps.

Recommandation au SDC

3.4.6 Le SDC devrait offrir la formation et l'aide technique nécessaires pour que la mission soit tout à fait en mesure d'appliquer la Nouvelle façon de faire.

Réponse du SDC

3.4.6 En collaboration avec CFSD, le SDC offre à Ottawa une formation relative à la Nouvelle façon de faire, ainsi qu'à certaines activités reliées à la promotion du commerce au Canada et à l'étranger. En outre, Minneapolis a été placée sur la liste des missions où une formation sur place serait utile. Les ressources nécessaires pour offrir cette formation sur place sur la Nouvelle façon de faire seront demandées pendant l'exercice 2001-2002. De plus, le SDC est en train d'élaborer un cours virtuel sur la Nouvelle façon de faire et les délégués commerciaux de Minneapolis seront invités à le suivre lorsqu'il sera lancé.

Recommandation à URD

3.4.7 URD devrait intégrer dans ses plans d'activité et ses documents de responsabilisation l'exigence que la mission s'engage pleinement à appliquer la Nouvelle façon de faire et se conforme à cet engagement.

Réponse d'URD

3.4.7 Convenu. La Direction générale des États-Unis (URT) veillera à la préparation, pour l'exercice 2001-2002 et les années suivantes, de plans de travail détaillés qui seront guidés par les paramètres et exigences de la Nouvelle façon de faire. Les plans de travail reposeront sur la demande, les propositions et les priorités des clients, en tenant compte du contexte commercial dans lequel fonctionne la mission de Minneapolis. Les plans de travail porteront sur le commerce, l'investissement, les alliances stratégiques, la défense des intérêts canadiens et d'autres activités connexes, et seront coordonnés de près avec tous les programmes de la mission, ainsi que l'administration centrale et nos partenaires d'Équipe Canada.

Programme des affaires consulaires

4.1 Gestion de la fonction

4.1.1 La mission fournit des services consulaires rapides et efficaces. Le Programme des affaires consulaires a été réorganisé récemment, et sa gestion a été déléguée au consul et délégué commercial. Après la retraite récente de l'adjointe consulaire/réceptionniste, une nouvelle adjointe consulaire recrutée sur place a été embauchée à plein temps et la mission lui a délégué des pouvoirs de signature. Les responsabilités relatives à la réception ont été retirées de ce poste et confiées à une contractuelle.

4.1.2 Le Programme des affaires consulaires fonctionne bien, en raison de la réorganisation et de l'ajout d'un nouvel employé. Le consul et délégué commercial a joué un rôle actif dans la gestion de l'exécution du programme et dans l'orientation de la nouvelle adjointe. Il existe un plan de travail qui définit les objectifs et les buts pour les prochains mois. En plus de ce plan de travail, un guide des opérations consulaires a été élaboré afin de présenter des renseignements pertinents comme des listes de personnes-ressources et les normes de service. L'adjointe consulaire fait un bon usage des outils COSMOS, y compris du logiciel PMP pour délivrer les passeports au besoin. Les vieux dossiers de détenus ont été fermés et la mission est en contact, pour les 72 cas qui restent. Des visites périodiques aux détenus sont planifiées et effectuées. Les dossiers de statistiques COMIP sont désormais tenus à jour et indiquent une charge de travail grandissante.

4.1.3 Le Programme des affaires consulaires fonctionne désormais très bien, grâce à une employée efficace. La charge de travail et la nature des normes de service dans le secteur des affaires consulaires justifient un poste à plein temps pour l'adjointe consulaire. Il y a assez de travail pour une personne, certaines fonctions de relève étant assumées par le Programme d'administration. Un poste de réceptionniste à plein temps ferait en sorte que l'adjointe consulaire pourrait se consacrer entièrement aux activités consulaires. La réceptionniste à contrat appuie déjà le Programme commercial et si ce poste était régularisé, il pourrait apporter un appui encore plus grand au PCI grâce à l'accès au SIGNET.

Recommandation à UAM

4.1.4 Du financement devrait être accordé pour un poste de réceptionniste à plein temps.

Réponse d'UAM

4.1.4 Du financement a été dégagé et fourni pour créer un poste de réceptionniste à plein temps à la mission de Minneapolis.

4.1.5 La comptable fournit des services consulaires de base pour assurer la relève. Même si elle se réjouit de ces responsabilités supplémentaires, les Affaires consulaires auraient intérêt à ce qu'elle suive un cours de formation en services consulaires.

Recommandation à la mission

4.1.6 Il faudrait songer à envoyer la comptable participer au prochain cours de formation sur les services consulaires.

Réponse de la mission

4.1.6 Convenu. Sera effectué au cours du prochain exercice.

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Date de modification :
2008-10-31