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Vérification de l'ambassade du Canada à Montevideo

(Mars 2001)

Sommaire

Une vérification des programmes suivants : Affaires publiques et relations économiques et politiques (PERPA), Promotion du commerce international (PCI), Services consulaires et Services administratifs, a été effectuée à Montevideo entre le 6 et le 9 novembre 2000.

Gestion de la mission

La mission est gérée de façon efficiente, et le chef de mission (CDM) a bien réussi à composer avec les réalités particulières aux micromissions. Le CDM utilise efficacement les ressources dont il dispose et a adapté la charge de travail de la mission pour exploiter au maximum les compétences du personnel. Les programmes de la mission sont structurés, et la relation entre la mission centrale de Buenos Aires et son satellite de Montevideo est bien définie.

Gestion de la mission - rapport détaillé

Affaires publiques et relations économiques et politiques (PERPA)

Le CDM a optimisé les ressources de ce programme grâce à des marchés de services personnels, notamment dans le domaine des affaires publiques et des relations universitaires. Pour rendre plus efficace la prestation du programme, le CDM a classé les activités de la mission par ordre de priorité et les a judicieusement restreintes pour qu'elles entrent dans le cadre des ressources de la mission.

PERPA - rapport détaillé

Promotion du commerce international (PCI)

En matière de PCI, le CDM se concentre sur les activités qui ont été jugées prioritaires. Il s'agit en grande partie d'activités ciblées sur le MERCOSUR dont le siège est situé à Montevideo. Le CDM a également joué un rôle déterminant dans la réactivation de la Chambre de commerce Canada-Uruguay. Cette entité juridique est logée dans les locaux de la mission, et la légalité de cet arrangement a été remise en question. On a conseillé à la mission de prendre contact avec la Direction des affaires juridiques du ministère pour obtenir des précisions à cet égard.

PCI - rapport détaillé

Services consulaires

Le programme de services consulaires est bien géré et ses responsables font une utilisation efficace de iCOSMOS. La mission fournit un bon service aux Canadiens, mais il est à noter que le travail devient plus complexe et que la question devrait faire l'objet d'un suivi.

Services consulaires - rapport détaillé

Services administratifs

Le programme de services administratifs est bien géré par l'agent-gestionnaire consulaire (AGC), et le moral du personnel est bon. Toutefois, la mission doit prendre note des remarques suivantes:

  • Plusieurs questions relatives aux avantages sociaux des ERP sont en suspens et doivent être résolues avant que le Guide de l'ERP soit approuvé.
  • L'attention de l'AGC a été monopolisée par le déménagement de la chancellerie. L'équipe de vérification a constaté que le projet aurait pu être mieux géré par SRPA et qu'il aurait donc été possible de rendre cette tâche moins ardue et moins prenante pour la mission. Après le déménagement, l'AGC sera en mesure de se concentrer sur d'autres tâches.
  • La mission n'a pas de compte en banque officiel; le CDM utilise à la place une avance permanente pour régler les dépenses associées à l'activité de la mission. Les transactions bancaires de la mission sont devenues plus complexes, et dès lors que le personnel de la mission compte deux employés canadiens (EC), la mission devrait avoir son propre compte en banque officiel.

Services administratifs - rapport détaillé

Gestion de la mission

1.1.1 La mission est dirigée par un CDM qui est très conscient des réalités particulières à une micromission et en a adapté la gestion en conséquence. Le personnel de la mission est composé de deux EC, y compris le CDM, et de trois ERP. Ses responsabilités comprennent le commerce, le PERPA, les services consulaires et, en partie, l'immigration. Grâce à une organisation souple de l'activité de la mission et en adaptant la charge de travail de façon à ce qu'elle corresponde le mieux aux atouts respectifs de ses employés, le CDM exploite judicieusement les compétences de son personnel. Compte tenu de la nature des micromissions et du partage de la charge de travail entre tous les membres du personnel, les programmes de la mission sont bien structurés. Le CDM utilise de façon efficace les marchés de services personnels pour compléter son effectif, le cas échéant. La communication et les relations entre le CDM et son personnel sont très bonnes. Des rencontres quotidiennes permettent au CDM de donner à ses subordonnés les avis et l'aide nécessaires pour résoudre les difficultés particulières qui peuvent se présenter. La mission n'a pas établi formellement d'autres comités étant donné sa taille et les bonnes relations de travail qui existent entre les membres du personnel.

Buts et objectifs

1.1.2 Le CDM et LGD ont signé un accord de responsabilité qui établit les priorités de la mission sur le plan de la stratégie, de l'exploitation et de la gestion. Le CDM a en outre fixé les objectifs et les activités de chaque gestionnaire de programme, dans la ligne de son accord de responsabilité.

Structure en étoile

1.1.3 Montevideo est un des satellites de la mission centrale de Buenos Aires. Dans son rapport sur la mission de Buenos Aires daté du mois d'août 2000, SIV recommandait qu'un nouveau protocole d'entente portant sur la structure en étoile soit élaboré pour remplacer celui signé en 1996. Le protocole d'entente révisé est entré en vigueur en septembre 2000. Il couvre tous les aspects des programmes de la mission et fournit les détails nécessaires pour garantir que les rôles et les responsabilités respectifs de la mission centrale et de son satellite sont clairement définis.

Affaires publiques et relations économiques et politiques (PERPA)

2.1.1 Le programme est géré par le CDM. La participation de l'AGC au programme devrait s'intensifier après le déménagement de la chancellerie. Entrent dans le cadre du PERPA des activités de soutien liées aux programmes suivants : Relations universitaires, Aide au développement de l'ACDI et Affaires publiques et culturelles de MAECI.

2.1.2 L'orientation générale du programme sur le plan des stratégies et des objectifs est définie dans l'accord de responsabilité du CDM, qui a lui-même fixé les principales activités nécessaires à sa mise en oeuvre. Le programme est géré de façon efficiente. Le CDM a complété les ressources limitées de la mission en sous-traitant la prestation de certaines parties du programme par le biais de marchés de services personnels.

2.1.3 Le CDM consacre environ 15 % de son temps à des affaires concernant les relations politiques et économiques. Il s'agit la plupart du temps de produire des rapports sur le MERCOSUR, dont le siège est situé à Montevideo, et sur la ZLEA.

2.1.4 En ce qui concerne les affaires publiques, la mission a crée un « Club de commanditaires » qui regroupe des membres du milieu des affaires qui non seulement soutiennent financièrement des manifestations jugées intéressantes par la mission, mais agissent également à titre d'experts-conseils en la matière. La mission, avec l'aide d'un entrepreneur sous-traitant, a préparé un rapport sur les manifestations commanditées, où l'on trouve des explications sur les motifs de la commandite, une justification complète du financement de ces événements, ainsi qu'une évaluation fondée sur les résultats escomptés. Le rapport comporte également des recommandations sur la poursuite de cette activité de commandite.

2.1.5 La mission apporte également une aide effective au Centre d'éducation canadien (CEC), qui n'est pas situé dans les locaux de la mission. Un entrepreneur sous-traitant, qui jouit d'une excellente réputation, a été chargé de la prestation du programme de relations universitaires dont il fait la promotion avec beaucoup d'enthousiasme.

2.1.6 La section chargée du PERPA gère, avec l'aide d'un coordonnateur sous-traitant, un Fonds canadien d'initiatives locales d'une valeur de 250 000 $, qui s'inscrit dans le cadre du Programme d'aide au développement de l'ACDI. Le Fonds canadien a été vérifié en 1999-2000 par l'ACDI. Les projets sont gérés selon des critères établis par l'ACDI, et les décaissements sont versés par l'intermédiaire de la mission. Les propositions sont systématiquement soumises à l'approbation du CDM avant que les projets ne soient mis en oeuvre.

Promotion du commerce international (PCI)

3.1.1 La mission de Montevideo est chargée de la prestation du programme de PCI en Uruguay. Le programme est dirigé par le CDM, avec l'assistance d'un agent commercial (AC). Ce poste (LE-09) a été créé récemment, et il est occupé par un agent à plein temps depuis novembre 1999. Avant la création de ce poste, l'ancien AGC consacrait 35 % de son temps à la PCI. Le messager/chauffeur assure également des services de soutien pour le compte de l'AC. Il répond à des demandes simples de nature commerciale et connaît très bien le programme WinExport. La mission assure la gestion d'un Fonds spécial de promotion du commerce d'une valeur de 7 000 $.

3.1.2 L'orientation générale du programme, sur le plan des stratégies et des objectifs, est définie dans l'accord de responsabilité du CDM. Le CDM a lui-même établi les activités principales correspondant aux buts et objectifs convenus. Compte tenu de la taille de la mission et de la nature du programme de PCI, les activités de la mission en la matière se limitent à définir les secteurs clés qui doivent être ciblés. La mission a assuré une prestation efficace du programme, dans la limite des contraintes imposées à une micromission.

3.1.3 Même si l'AC connaît et appuie la Nouvelle approche (Vers de nouveaux horizons), sa formation en la matière n'est pas suffisante et il lui faudrait se familiariser davantage avec la méthode et les systèmes qui ont été instaurés, ainsi qu'avec les fonctions de soutien et les contacts qui existent à l'Administration centrale. La mission aurait avantage à définir la formation et l'appui requis par l'AC, en consultation avec UAM et le Service des délégués commerciaux.

Recommandation à l'intention de la mission

3.1.4 Élaborer, en consultation avec l'Administration centrale, une stratégie assurant que la Nouvelle approche est pleinement intégrée aux opérations de la mission.

Réponse de la mission

3.1.4 La Nouvelle approche a été pleinement intégrée aux opérations de la mission. Le personnel commercial de la mission est parfaitement au courant des outils, des services de soutien et des systèmes qui s'y rattachent.

3.1.5 La mission se concentre sur la vente de services dans les secteurs des pâtes et papier, de l'agriculture et de la haute technologie. Elle consacre également une grande partie de son temps au MERCOSUR, dont le siège est situé à Montevideo.

3.1.6 L'Agent commercial utilise largement WinExport et s'assure, à l'aide d'un tableur, que les demandes sont traitées dans un délai de cinq jours ouvrables. L'évaluation des contacts est informelle et s'effectue dans le cadre de rencontres quotidiennes entre le CDM et l'AC. Des rapports sont préparés au besoin, mais ni la liste des contacts, ni les évaluations ne sont conservés dans une base de données aux fins de consultation. Il faut établir de façon plus formelle une liste de contacts, accompagnée des évaluations appropriées, pour que la mémoire de l'organisation en la matière soit conservée.

Recommandation à l'intention de la mission

3.1.7 Créer une base de données renfermant la liste des contacts, ainsi que les évaluations appropriées, et l'intégrer à WinExport, le cas échéant.

Réponse de la mission

3.1.7 La mission procède à l'intégration de « WinExport : la base de données du SDC et d'Équipe Canada, établie pour regrouper des informations sur la clientèle et gérer les contacts » à la liste globale des contacts.

Chambre de commerce

3.1.8 La mission a consacré beaucoup d'efforts à la réactivation de la Chambre de commerce Canada-Uruguay. La Chambre est désormais une entité juridique reconnue et regroupe environ 40 membres. Elle représente une voie d'accès unique aux gens d'affaires et aux débouchés commerciaux particuliers. Même s'il s'agit en fait d'une reprise d'activité, le CDM est d'avis que la Chambre devra bénéficier d'un soutien pendant encore environ un an pour assurer sa viabilité à long terme. La Chambre est une institution utile à la mission, car elle lui permet de se tenir au courant des activités du milieu des affaires uruguayen et d'y entretenir des contacts profitables. La Chambre de commerce a embauché un stagiaire qu travaille à mi-temps pour la Chambre et à mi-temps pour la mission. Un bureau a été réservé à ce stagiaire dans la nouvelle chancellerie. L'équipe de vérification a émis des réserves sur le fait que l'ambassade loge une entité juridique, et a demandé au CDM d'obtenir des précisions à cet égard.

Recommandation à l'intention de la mission

3.1.9 Consulter la Direction des services juridiques (JUS) et la Direction de la planification, de l'analyse des programmes et des budgets (SMP) en ce qui a trait aux incidences juridiques et financières de la présence d'une entité juridique distincte dans les locaux de la mission.

Réponse de la mission

3.1.9 ***

Services consulaires

4.1 Gestion du programme

4.1.1 Le programme de services consulaires est bien géré par l'AGC, avec la participation et l'aide du CDM, le cas échéant. La réceptionniste/secrétaire/adjointe aux services consulaires (LE-05) a suivi une formation sur les services consulaires à Ottawa. Tout comme l'AGC, elle a accès à iCOSMOS et utilise ce système régulièrement.

4.2 Services aux Canadiens

4.2.1 La mission fournit un bon service aux Canadiens. L'AGC et le CDM travaillent en étroite collaboration et s'occupent conjointement des affaires plus compliquées. Les normes en matière de services consulaires sont connues de la mission, et des procédures sont en place pour fournir un service adéquat. Des listes d'hôpitaux et de prestataires de services juridiques sont tenues à jour, et les téléphones de la mission sont programmés pour que les appels soient dirigés sur le service de garde ministériel après la fermeture des bureaux.

iCOSMOS

4.2.2 La mission est en train de mettre à jour la liste des Canadiens inscrits et de l'intégrer dans le ROCA. Deux responsables consulaires ont été désignés, et le CDM les a rencontrés récemment pour discuter des activités des services consulaires. Il est prévu de tenir une telle réunion sur une base annuelle.

4.3 Passeports et citoyenneté

4.3.1 La mission délivre des passeport d'urgence et peut insérer des encarts pour visas dans les passeports canadiens valides, ainsi que des labels d'observation. Un délai de cinq jours est requis pour traiter les demandes de passeport car elles doivent être envoyées à la mission centrale qui renvoie ensuite le passeport. Entre le 1er janvier et le 31 décembre 2000, la mission a délivré 108 passeports. Elle délivre également des visas diplomatiques, le cas échéant. Le stock de matériel relatif aux passeports a été validé, mais la mission ne reçoit pas les relevés d'inventaire du PMP enregistrés dans COSMOS. On devrait faire un rapprochement entre les dossiers inventaires du PMP et ceux de la mission, et les données devraient être enregistrées dans COSMOS par la mission centrale. En effet, dans le PMP, aucun service de passeport n'était enregistré. La mission centrale devrait le faire, sous le titre de la mission de Montevideo, de façon à ce que les données statistiques sur la mission enregistrées dans le PMP soient exactes.

Recommandation à l'intention de la mission

4.3.2 S'assurer que les relevés d'inventaire relatifs aux passeports sont transmis à la mission centrale, enregistrés dans COSMOS PMP et rapprochés du stock de matériel conservé par la mission.

4.3.3 S'assurer que tous les services de passeport fournis par Montevideo sont enregistrés par la mission centrale dans COSMOS PMP.

Réponse de la mission

4.3.2 Des consultations ont été tenues avec JPC, BAIRS et UAM. UAM informera la mission des procédures appropriées, qui seront ensuite appliquées.

4.3.3 Idem

Services administratifs

5.1 Gestion du programme

5.1.1 Le personnel affecté aux services administratifs comprend l'AGC, un messager/chauffeur et une réceptionniste/secrétaire/adjointe aux services consulaires. L'AGC, une AS-02 nommée à un poste classé AS-03, est arrivée à la mission pendant l'été 2000. C'est la première fois qu'elle occupe un poste d'AGC. Elle assure une gestion efficace du programme, et l'environnement d'une petite mission convient parfaitement à ses compétences. Elle doit prochainement être chargée de certaines tâches relatives au PERPA. Au moment de la vérification, l'AGC se consacrait principalement au déménagement de la chancellerie et à quelques cas particulièrement difficiles relevant des services consulaires. Depuis son arrivée, elle a relevé des questions d'ordre administratif qui doivent être réglées et elle les a intégrées à son plan de travail.

Buts et objectifs

5.1.2 Le CDM a fixé les objectifs de la section des services administratifs, mais l'AGC n'a pas encore établi les buts et les objectifs de chaque employé. Il serait utile de le faire pour préciser les attentes et disposer d'une base pour l'évaluation annuelle des employés concernés.

Recommandation à l'intention de la mission

5.1.3 Des buts et objectifs devraient être fixés pour toutes les sections et tous les employés des services administratifs.

Réponse de la mission

5.1.3 L'AGC établira des objectifs pour chaque employé au moment de leur évaluation annuelle.

5.2 Ressources humaines

Gestion de la fonction

5.2.1 La responsabilité de la fonction Ressources humaines incombe à l'AGC. Cette fonction n'a pas bénéficié de toute l'attention requise car le précédent AGC était également chargé de la PCI. La plus récente opération de dotation a été menée dans les règles, et le dossier de l'emploi des conjoints est bien administré. L'équipe de vérification a relevé certaines questions concernant la retraite et l'assurance-maladie des ERP. L'AGC est au courant et va élaborer un plan de travail pour régler ces questions.

Classification

5.2.2 La mission n'a pas en mains une échelle de salaires complète comportant tous les niveaux ERP. L'échelle de salaires que possède la mission ne concerne que les trois ERP qui y sont employés. La question s'est posée lors de l'exercice de reclassification. La reclassification du poste de chauffeur/messager pourrait le faire passer de la catégorie du personnel autre que les employés de bureau à celle des LE-02 ou LE-03; la mission ne sait cependant pas quelle serait la répercussion de cette reclassification sur le plan de la rémunération.

Recommandation à l'intention de HRL

5.2.3 Fournir à la mission une échelle de salaires complète comprenant tous les niveaux ERP.

Réponse de HRL

5.2.3 Une échelle de salaires complète a été élaborée et fournie à la mission.

Évaluations

5.2.4 Ces cinq dernières années, le rendement des ERP n'a pas fait l'objet d'une évaluation annuelle.

Recommandation à l'intention de la mission

5.2.5 Une évaluation du rendement de tous les ERP devrait être faite tous les ans.

Réponse de la mission

5.2.5 Cette évaluation est en cours, et l'exercice devrait être terminé d'ici à la fin du mois.

Salaires et avantages sociaux

5.2.6 L'équipe de vérification a examiné les EXT 208 de la mission et a découvert que ce formulaire n'avait pas été rempli dans tous les cas, ce qui pourrait avoir des répercussions sur la retraite des ERP. L'équipe de vérification a également examiné les données sur les salaires et, à l'exception du chauffeur/messager, les ERP sont rémunérés aux taux appropriés. Seul le chauffeur/messager est payé à un échelon supérieur à celui auquel il devrait l'être.

Recommandations à l'intention de la mission

5.2.7 Remplir les EXT 208 manquants et les envoyer à HRL

5.2.8 Revoir le salaire du chauffeur/messager et, le cas échéant, le bloquer jusqu'à ce que les états de service de l'intéressé correspondent à son salaire.

Réponses de la mission

5.2.7 La mission a pris contact avec les services de comptabilité de la mission centrale où sont conservés tous les EXT 208. La mission a demandé qu'on lui envoie copie de tous les formulaires pour qu'ils puissent être placés dans le dossier de chaque employé. De cette façon, la mission sera en mesure de vérifier que tous les EXT 208 sont mis à jour, le cas échéant. Une copie de tous ces formulaires sera envoyée à HRL.

5.2.8 Le poste de chauffeur/messager a été dissous et un nouveau poste de chauffeur/messager/adjoint administratif a été créé, ainsi qu'une nouvelle échelle de salaires correspondante. Le salaire du titulaire a été ajusté en conséquence.

Avantages sociaux

5.2.9 Le Guide de l'ERP, accompagné d'une étude sur les avantages sociaux versés par la mission, ont été transmis à HRL en août 1999. Plusieurs questions restent en suspens, par exemple, l'âge de la retraite, l'ensemble des avantages ayant trait aux frais médicaux et certains points concernant le régime de sécurité sociale. L'AGC ne s'est pas encore penchée sur ces questions.

Recommandations à l'intention de la mission

5.2.10 Fournir à HRL une étude sur les avantages sociaux à jour.

5.2.11 Définir, en consultation avec HRL, un ensemble d'avantages sociaux appropriés en matière de frais médicaux et régler les questions en suspens.

5.2.12 Mettre à jour le Guide de l'ERP en onséquence.

Réponses de la mission

5.2.10 Une étude complète des avantages sociaux a été effectuée et les résultats ont été transmis à HRL. La mission attend les observations de HRL.

5.2.11 Toutes les informations requises par HRL ont été fournies. La mission attend les observations de HRL.

5.2.12 La mission attend les observations de HRL pour mettre à jour le Guide de l'ERP en conséquence.

5.3 Ressources matérielles

Gestion de la fonction

5.3.1 La fonction Ressources matérielles est bien administrée. L'AGC est chargé de la gestion des ressources matérielles, avec l'assistance du chauffeur/messager, et la mission centrale fournit également certains services de soutien. Le portefeuille immobilier se compose de la chancellerie et de deux logements du personnel (LP) loués par l'État. L'aménagement de la nouvelle chancellerie était en cours au moment de la vérification, ce qui augmentait la charge de travail liée à la gestion du portefeuille immobilier. Les LP répondent bien aux besoins de la mission et sont situés dans de bons quartiers. Ce sont des appartements spacieux et sécuritaires. L'AGC a fait une étude du marché avant de renouveler les baux des LP, pour s'assurer que les loyers étaient raisonnables. Au moment de la vérification, l'AGC était en train de mettre à jour le Plan de gestion des biens de la mission (PGBM), mais étant prise par d'autres tâches urgentes, ne procédait pas aussi rapidement que prévu. Le PGBM était auparavant inclus dans celui de la mission centrale. Les dossiers concernant les biens immobiliers et les baux sont en ordre.

Recommandation à l'intention de la mission

5.3.2 Compléter le PGBM et le transmettre à la mission centrale et à SRD.

Réponse de la mission

5.3.2 Le PGBM a été complété et transmis à SRD en mai 2001.

Plans de travail

5.3.3 La mission a mis en oeuvre trois des huit recommandations formulées dans le Rapport de visite de SRSF, daté d'octobre 1999. Les projets concernant le chancellerie, qui avaient été notés dans le Plan de travail de SRSF pour l'année 2000, ne sont plus valables vu le déménagement dans une nouvelle chancellerie. Il reste à l'AGC à mettre à jour les Plans de travail concernant la chancellerie et les LP. Les travaux sont généralement entrepris de manière réactive, mais l'AGC reconnaît la nécessité et l'importance de planifier les travaux futurs.

Recommandation à l'intention de la mission

5.3.4 Réviser et mettre à jour le Plan de travail de la mission concernant la chancellerie et les LP.

Réponse de la mission

5.3.4 Ce sera fait d'ici la fin du mois de juin 2001.

Nouvelle chancellerie

5.3.5 Après une étude de faisabilité détaillée effectuée en juillet 2000, SRSR a conclu que la chancellerie devrait être déménagée. Il a été convenu que le propriétaire se chargerait de l'aménagement de la nouvelle chancellerie, en échange d'une avance de loyer de trois mois qui a été versée en septembre 2000. Le gestionnaire de projet de SRPA a engagé un architecte local pour superviser les travaux d'aménagement.

5.3.6 Six semaines après le début des travaux d'aménagement, la mission a commencé à s'inquiéter de ne pas recevoir d'informations détaillées de la part du gestionnaire de projet et de constater que les travaux n'avançaient pas. La mission avait reçu copie du bail et de l'énoncé des travaux, mais n'avait pas de détail sur les délais ni sur le calendrier des travaux. Certains travaux n'avaient pas été prévus ou nécessitaient des modifications importantes. Par exemple, aucun plan n'avait été fait concernant l'éclairage, et les nouveaux meubles n'avaient pas été commandés de façon à ce que leur livraison coïncide avec la date du déménagement de la chancellerie. L'AGC a dû s'impliquer de plus en plus dans la gestion quotidienne des travaux effectués sur le nouveau site et rencontrer régulièrement l'architecte local et le propriétaire. Un plan de déménagement a été élaboré par l'AGC et communiqué à toutes les sections de l'Administration centrale concernées. La mission a demandé à l'Administration centrale de faire les observations qui s'imposaient, mais cette demande est pratiquement restée lettre morte. C'est à la mission, à l'architecte local et au propriétaire qu'a incombé la tâche de veiller à ce que le reste des travaux soit mené à bien. Aucun délai ni calendrier n'ayant été fixé, le propriétaire a argué qu'il n'était pas responsable des retards et que certains travaux n'entraient pas dans le cadre de l'énoncé convenu. En conséquence, le projet a généré une charge de travail importante avant le déménagement, prévu en décembre 2000.

5.3.7 Le 30 novembre 2000, le gestionnaire de projet de SRPA est arrivé à Montevideo pour superviser les derniers préparatifs et le déménagement. Les équipes des Communications et de la Sécurité de l'Administration centrale sont arrivées pour installer leurs équipements respectifs, mais ont dû attendre plusieurs jours avant de le faire. SRPA n'a pas établi de plan d'urgence ni envisagé de reporter le déménagement pour que les rénovations puissent être terminées. En conséquence, le travail des équipes chargées d'installer les équipements a été retardé, et le personnel de la mission a déménagé dans des locaux qui n'étaient pas effectivement prêts à être occupés. Lorsqu'il a quitté la mission, le gestionnaire de projet de SRPA a laissé une liste de 56 travaux en suspens qui, étant donné leur nature, gêneront le personnel de la mission dans son activité quotidienne. Une planification plus détaillée et des communications plus soutenues, ainsi que des évaluations réalistes de l'état d'avancement des travaux aux différentes étapes de ce projet, en aurait beaucoup amélioré la mise en oeuvre et se seraient révélées très utiles pour le mener à bien.

Recommandation à l'intention de SRP

5.3.8 SRP devrait envisager une évaluation de ce projet, à cause des leçons qui peuvent en être tirées à propos de la mise en oeuvre de projets par de petites missions.

Réponse de SRP

5.3.8 Les gestionnaires de projet de SRP présentent d'ordinaire des rapports d'achèvement de projet qui résument les leçons à retenir. En ce qui concerne Montevideo, c'était le premier projet auquel le gestionnaire de projet voyait jusqu'à la fin, et c'est cela qui a compliqué la situation.

PRIME et la page Web de SRD

5.3.9 Les données de base PRIME, dont la mission centrale est responsable, ne sont pas à jour sur la page Web de SRD. La mission doit fournir des données à jour à la mission centrale pour qu'elle les enregistre dans PRIME. Cela fait, les données seront transférées sur la page Web de SRD.

Recommandation à l'intention de la mission

5.3.10 S'assurer que les données PRIME sont à jour et transmises à la mission centrale afin d'être enregistrées dans PRIME.

Réponse de la mission

5.3.10 Ces données ont été enregistrées en mars 2001 par la mission grâce au nouveau système d'accès direct par intranet.

Gestion du matériel

5.3.11 En général, le matériel est bien géré. Les inventaires requis sont effectués, et les dépenses d'investissement sont modestes et planifiées au besoin. Les deux LP de la mission sont meublés à neuf, et la demande de matériel pour les LP est donc pratiquement inexistante. Toutefois, à cause du déménagement de la chancellerie, la demande de matériel neuf va augmenter. À l'heure actuelle, la mission achète ce matériel localement ou en commande de petites quantités à SRM (Miami). Avant de faire une commande, la mission ne demande pas à la mission centrale si elle possède le matériel requis dans ses entrepôts. La mission pourrait également réaliser des économies d'échelle sur ses achats et ses frais d'expédition en combinant ses commandes à l'étranger avec celles de la mission centrale.

Recommandation à l'intention de la mission

5.3.12 Envisager de jumeler les commandes avec celles de la mission centrale, dans la mesure du possible.

Réponse de la mission

5.3.12 La mission consultera la mission centrale avant de passer ses commandes les plus importantes.

5.4 Finances

Gestion de la fonction

5.4.1 Le budget et les comptes de la mission sont bien gérés par l'AGC. Le CDM et l'AGC discutent des priorités budgétaires de la mission et déterminent la manière dont les fonds sont alloués. La mission transmet tous les mois à la mission centrale un tableur où sont indiqués les dépenses et les codes d'enregistrement dans le SGI. Le rapport à mi-parcours a été fait en temps voulu, et la mission a déclaré que son budget était adéquat pour répondre à ses besoins. Des fonds avaient été réservés pour couvrir les frais de déménagement de la chancellerie en décembre. La mission administre comme il se doit les diverses autorisations de dépenses qui lui sont accordées.

Transactions bancaires de la mission

5.4.2 La mission ne possède pas son propre compte bancaire officiel. À la place le CDM dispose d'une avance permanente de 7 000 $, déposée à son nom à la Citibank de Montevideo. Le CDM et l'AGC ont tous deux le pouvoir de signature pour ce compte. La mission transmet tous les mois un état de compte en Quattro Pro à la mission centrale, qui l'utilise pour inscrire les dépenses dans le SGI en les imputant au centre de coûts de la mission, et qui réalimente le compte par un transfert électronique de fonds (TEF).

5.4.3 La mission reçoit des fonds de plusieurs sources qui sont déposés au compte du CDM à l'intention de la mission. À l'origine, l'avance permanente devait servir uniquement à faire des paiements; toutefois, à l'heure actuelle, le compte est utilisé pour collecter des fonds perçus au nom du gouvernement fédéral. En conséquence, la gestion et le rapprochement du compte deviennent de plus en plus difficiles. On devrait envisager de doter Montevideo de son propre compte bancaire. La mission n'aurait plus besoin d'une avance permanente au nom du CDM et serait financée directement comme les autres missions. Il serait toujours nécessaire que la mission centrale enregistre les données dans le SGI, mais la mission satellite aurait davantage de contrôle sur la gestion de la trésorerie et sur les rapprochements.

Recommandation à l'intention de la mission

5.4.4 La mission, en consultation avec la mission centrale, devrait demander à SMF l'autorisation d'ouvrir, à Montevideo, un compte bancaire officiel qui serait géré par la mission elle-même.

Réponse de la mission

5.4.4 La mission, avec l'aide de SMFB, ouvrira un compte bancaire officiel d'ici la fin du mois de juillet.

Recettes des services d'immigration et gestion de la trésorerie

5.4.5 La mission centrale gère à Montevideo un compte bancaire officiel, ouvert à la banque Abn Amro, où sont versées les recettes des services d'immigration. On demande aux clients de verser directement les droits qu'ils ont à acquitter sur ce compte, et la banque transfère tous les fonds à la mission centrale. La mission satellite n'a aucun contrôle sur ce compte auquel elle n'a pas accès. Au lieu de transférer tous les fonds perçus au titre des services d'immigration à la mission centrale, on pourrait envisager d'utiliser une partie de ces recettes pour financer les opérations de la mission à Montevideo. La mission centrale et son satellite n'ont pas discuté de la question.

Recommandation à l'intention de la mission

5.4.6 La mission, en consultation avec la mission centrale, l'agent régional des finances et SMF, devrait explorer la possibilité d'utiliser les fonds perçus à Montevideo au titre des services d'immigration pour compléter son budget de dépenses d'exploitation.

Réponse de la mission

5.4.6 La mission ne pense pas qu'il soit opportun de mettre en oeuvre cette recommandation. Une fois que le compte bancaire officiel de la mission aura été ouvert et que de nouvelles procédures auront été mises en place, la mission reconsidérera cette recommandation.

Méthodes de paiement

5.4.7 Les dépenses mensuelles de la mission fluctuent entre 15 000 $ et 30 000 $. Les plus grosses dépenses sont les salaires des ERP, les loyers et les services publics. Plusieurs améliorations pourraient faciliter et simplifier les procédures financières de la mission. Par exemple, la mission centrale règle déjà certaines factures directement par le biais de TEF, et cette méthode pourrait être également utilisée pour régler tous les loyers. D'autre part, la mission pourrait relever à 200 $ le maximum des dépenses susceptibles d'être réglées par la Petite caisse, ce qui permettrait de réduire le nombre des chèques. En outre, on pourrait envisager d'utiliser une carte de crédit/débit, les factures étant acquittées directement par la mission centrale.

Recommandations à l'intention de la mission

5.4.8 Voir dans quelle mesure il serait judicieux que la mission centrale utilise plus souvent des TEF pour régler les dépenses.

5.4.9 Utiliser plus souvent la Petite caisse pour régler les dépenses inférieures à 200 $ et envisager avec la mission centrale la possibilité d'utiliser une carte de crédit/débit.

Réponse de la mission

5.4.8 La mission prendra les mesures nécessaires pour instituer de nouveaux paiements directs par TEF une fois que son compte bancaire officiel aura été ouvert.

5.4.9 La mission établira de nouvelles procédures une fois que son compte bancaire officiel aura été ouvert.

Frais de représentation

5.4.10 Un examen des dossiers concernant les activités de représentation a permis de constater qu'ils étaient bien tenus et que la mission utilisait cette activité à bon escient. Le CDM donne au moins deux réceptions par mois dans sa résidence. Le remboursement des dépenses se base sur les coûts réels et non sur les frais par tête. Un type de demande de remboursement a toutefois été remis en question : le CDM impute au compte des frais de représentation 70 % de la rémunération versée à la domestique qu'il emploie dans sa résidence. Cette domestique est une employée du CDM et non de la mission. Le CDM finance les 30 % du coût restants. Le CAS a autorisé l'imputation de ces frais au budget de représentation. Selon SIX, le CAS n'a pas l'autorité voulue pour donner une telle autorisation. Montevideo n'est qu'une mission de catégorie III, ce qui signifie que le CDM a droit à un logement et non à une résidence officielle dotée d'un personnel. La circulaire émise en 1996 par SRM, qui porte sur les nouvelles normes régissant la fourniture de biens et de matériel dans les missions, indique clairement que dans les missions de catégorie III, le personnel qui travaille dans le LP du CDM (ou dans tout autre LP) ne peut pas être rémunéré à même les fonds publics. Parallèlement, les directives en matière de frais de représentation n'autorisent pas la rémunération d'un domestique et-ou d'employés affectés à l'entretien, sauf à l'occasion. En outre, étant donné que le CDM donne généralement dans sa résidence deux réceptions par mois, il est difficile de justifier que 70 % des services de la domestique sont liés à ses activités de représentation.

Recommandation à l'intention de la mission

5.4.11 Les frais engagés pour rémunérer les services de la domestique devraient être calculés au coup par coup sur la base de chaque réception donnée par le CDM et non plus être remboursés à 70 %, comme c'est le cas actuellement.

Réponse de la mission

5.4.11 Nous examinons la question avec LGD et UAM en vue de faire appliquer des disposition cohérentes par le Bureau.

5.4.12 La question du remboursement des frais de services de domestiques s'est posée dans de nombreuses micromissions. Les politiques régissant la rémunération des domestiques et-ou des employés chargés de l'entretien dans une mission de catégorie III sont interprétées de bien des manières différentes. SIX examine actuellement les questions générales que cela soulève avec la haute direction de l'Administration centrale, notamment la catégorisation des missions et des services connexes.

5.5 Technologie de l'information

Gestion de la fonction

5.5.1 L'AGC est chargée de gérer cette fonction, et c'est donc également elle qui est, de facto, l'administratrice des systèmes (AS). L'AS régional, qui est basé à Ottawa, assure de bons services de soutien. Le progiciel SIGNET fourni à la mission est MM97. Ce système comporte des outils de base qui sont utiles, mais ce n'est pas un système souple pour les utilisateurs. Chaque employé de la mission a deux postes de travail, un pour se connecter à MM97 et l'autre à un réseau local commun. Le fait d'avoir à utiliser deux ordinateurs est frustrant, étant donné qu'ils ne sont pas intégrés et qu'il est difficile de transposer des informations de l'un à l'autre. Le système MM97 permet l'utilisation de certaines applications ministérielles, ainsi que l'accès à distance au courrier électronique. Cependant, télécharger des courriers électroniques avec des pièces jointes prend du temps. Le téléchargement d'un message envoyé d'un poste de travail à un autre à l'intérieur de la mission, lorsqu'il y a une pièce jointe en WordPerfect, peut prendre jusqu'à 60 minutes. En conséquence, les dossiers sont copiés sur disquettes et sauvegardés dans le deuxième ordinateur du poste de travail sur le réseau local, ou encore ils ne sont pas transmis par voie électronique.

Gestion des dossiers

5.5.2 Les dossiers de la mission sont conservés soit dans les archives non classifiées qui se trouvent dans les locaux ouverts au public, soit dans les archives classifiées placées dans la zone d'accès réservé. Les dossiers sont bien centralisés, et la liste est à jour. Il existe à la mission une série de vieux dossiers que l'on voudrait éliminer, mais on attend, avant de procéder, d'avoir des directives de la mission centrale sur les documents qui peuvent être détruits.

5.5.3 Étant donné qu'il n'existe pas de serveur à la mission, il n'y a pas de sauvegardes à intervalles fixes des documents électroniques. Il n'y a pas non plus de processus simple et complet permettant de s'assurer que les documents importants sont sauvegardés comme il se doit. Il se pourrait donc que des dossiers ministériels soient perdus, au cas où un ou plusieurs ordinateurs de la mission tomberaient en panne.

Recommandations à l'intention de la mission

5.5.4 En consultation avec la mission centrale, éliminer les vieux dossiers.

5.5.5 Consulter SXCH à propos des procédures améliorées de sauvegarde pour les systèmes informatiques des micromissions.

Réponses de la mission

5.5.4 La mission accepte la recommandation, mais compte tenu des nécessités du service, ne lui a accordé qu'une faible priorité. Les dossiers qui doivent être éliminés le seront d'ici la fin de l'année financière.

5.5.5 Le modèle 2000 à l'intention des micromissions comporte de nouvelles procédures de sauvegarde. L'AGC est en contact avec l'AS de la mission centrale pour que ces procédures puissent être saisies.

Fiche de renseignements sur les ressources de la mission

 Personnel (ETP)ECERPTotal
CDM / PERPA / PCI11.52.5
Administration/Services consulaires11.52.5
Total235

Ressources matérielles

BiensPropriété de l'étatLoués par l'état
Chancellerie 1
LP 2
Véhicules1 

Informations financières 2000-2001

Salaires ERP (N012)119 790 $
Exploitation (N001)366 871 $
Heures supplémentaires EC (N011/0104)2 000 $
Immobilisations (N005)14 500 $
Total503 161 $

Bureau de l'inspecteur général

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Date de modification :
2008-11-26