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Vérification de l'ambassade du Canada, Rabat

(Février 2002)

Résumé

Entre le 16 et 20 octobre 2000, les programmes de promotion du commerce international, des relations générales, des services consulaires et d'administration de l'Ambassade du Canada à Rabat ont fait l'objet d'une vérification. La dernière vérification remontait à 1994.

Gestion de la mission

La mission, qui fonctionne dans un milieu stimulant, est bien administrée par une équipe solide composée de personnes réunissant diverses expériences. Le chef de mission, qui est fort dynamique, assume avec rigueur la direction de la mission. Les employés recrutés sur place (ERP) présentent de grandes qualités. Le budget de la mission est suffisant. Au cours de la dernière année, la mission a reçu un nombre important de visiteurs mais elle s'en est admirablement tirée.

Gestion de la mission - rapport détaillé

Programme des relations générales

Le programme est administré par une nouvelle employée de niveau FS-02, ***. Elle est encadrée par un agent des affaires publiques expérimenté recruté sur place. L'élaboration d'un plan de développement qui détaille la vision des relations futures entre le Canada et le Maroc devrait permettre au programme de faire le lien avec l'accord de responsabilisation du chef de mission ainsi que de préciser les rôles au sein du programme et par rapport aux autres gestionnaires de la mission.

Programme des relations générales - rapport détaillé

Programme de développement du commerce international

Le programme de développement du commerce international est bien administré par un gestionnaire de programme expérimenté. L'activité commerciale entre le Canada et le Maroc est modeste, cependant, elle est en croissance et elle présentera probablement plus de débouchés avec la modernisation des infrastructures économiques, sociales et politiques du pays mise en place par le régime. Toutefois, le Maroc est et restera plus tourné vers l'Europe. Cet état de fait constitue un stimulant pour le gestionnaire du programme de développement du commerce international. La mission a une clientèle croissante qui est desservie selon la « nouvelle approche » assortie des ajustements requis par le milieu.

Programme de promotion du commerce international - rapport détaillé

Programme des services consulaires

Le programme des services consulaires est bien administré. Il y a environ 1 000 citoyens canadiens enregistrés auprès de la mission au Maroc. La mission offre aussi des services aux citoyens australiens.

Programme des services consulaires - rapport détaillé

Programme d'administration

Des services administratifs efficaces sont offerts à tout le personnel, et le niveau de satisfaction de la clientèle est élevé. L'agent-gestionnaire consulaire (AGC) et son équipe administrent bien le programme. La mise en place des normes de service publiées renforcerait les relations avec la clientèle. Les biens de la mission sont administrés avec efficacité, mais certaines décisions importantes les concernant devront être prises. Les bureaux de la chancellerie (bâtiment principal et annexe) sont utilisés à pleine capacité et n'offrent pas un espace de travail de qualité. Une croissance de la mission rendrait une nouvelle chancellerie nécessaire. La mission a besoin de soutenir ses efforts pour trouver des logements pour le personnel qui satisfont à ces directives. Une recommandation pour remplacer la résidence officielle a été suivie et, en septembre 2001, une nouvelle résidence a été ouverte.

Programme d'administration - rapport détaillé

État des recommandations

Ce rapport contient 28 recommandations, 23 visant la mission et 5 visant l'administration centrale. En se fondant sur les réponses reçues, 19 recommandations ont été suivies et 9 sont en voie d'adoption.

Fiche technique des ressources de la mission

Ressources humaines (ETP)

ProgrammeECERPTOTAL
Bureau du chef de mission246
Promotion du commerce international145
Relations générales112
Développement123
Immigration268
Solliciteur général112
Services consulaires011
Administration12526
Total94453

Ressources physiques

ActifsEN PROPRIÉTÉEN LOCATION
Chancellerie01 + Annexe
Résidence officielle01
Logements du personnel08
Véhicules7*0

*Un véhicule de plaisance

Information financière 2000/2001

Budget d'exploitation (N001)750 040 $
Salaires ERP (N012)856 401 $
Temps supplémentaire EC (N011)13 500 $
Capital (N005)118 400 $
Total1 738 341 $

Administration de la mission

1.1 Aperçu

1.1.1 Comme toute mission de petite taille mais bien administrée, celle de Rabat doit s'assurer que ses infrastructures de gestion et d'administration restent efficaces. La mission est dotée d'un comité de gestion de la mission (CGM) et d'un comité de logement très actifs. Elle doit, toutefois, mettre sur pied deux autres comités qui s'avèrent nécessaires : un comité sur la santé et la sécurité au travail et un comité d'examen des contrats. Les recommandations concernant ces comités se trouvent dans la section Administration du présent rapport. Par ailleurs, il faut aussi créer un comité de classification qui se réunira au besoin.

1.1.2 Alors que l'accord de responsabilisation du CDM sert de document de planification de la mission, nous avons recommandé que le programme des relations générales et ceux des services consulaires et d'administration préparent des plans annuels pour mener de manière proactive leurs activités.

1.1.3 Le budget de la mission est suffisant, et la mission a fait preuve d'un bon esprit social en retournant, cette année, les fonds d'immobilisations. La mission profite d'une certaine souplesse financière puisque deux postes sont libres depuis plus d'un an. Elle prévoit les supprimer et utiliser les fonds en vue d'un autre poste administratif.

Programme des relations générales

2.1 Administration du programme

2.1.1 Le programme des relations générales est administré par une employée de niveau FS-02 ***. Au moment de la vérification, elle occupait son poste à la mission depuis deux mois seulement. Elle est appuyée par un agent des affaires publiques (LE-08) qui est responsable des affaires culturelles et publiques ainsi que de bien d'autres aspects du programme social du CDM.

2.1.2 Depuis l'arrivée de la gestionnaire de programme, la mission a été très occupée en raison d'une importante délégation commerciale du Québec ainsi que d'une délégation commerciale canadienne, encore plus importante, dirigée par le ministre du Commerce international. En conséquence, la gestionnaire de programme a eu peu de temps pour se pencher sur sa charge normale de travail, notamment la planification et l'organisation.

Planification de programme

2.1.3 Le gestionnaire de programme précédent n'a laissé aucun plan ou document (p. ex., le registre de passation des fonctions) si ce n'est un journal. Depuis son arrivée, quoique la nouvelle gestionnaire de programme ait peu de temps à consacrer à la planification et à l'organisation, elle a pu préparer un calendrier des événements.

2.1.4 L'accord de responsabilisation du chef de mission offre un bon point de départ pour l'élaboration des plans parce qu'il contient les objectifs et les priorités du programme des relations générales. De plus, le chef de mission est très proactif et assure une bonne direction à cet égard.

2.1.5 L'environnement politique, social et économique du Maroc vit une période de modernisation importante sous la direction du nouveau gouvernement. Bien que beaucoup de ces changements découlent du désir du Maroc de se faire accepter par l'Union européenne, cette modernisation ouvrira bien des portes aux programmes de relations générales et de promotion du commerce international. Par exemple, la poussée de privatisation des sociétés d'État marocaines et les pressions pour que l'octroi des contrats repose à l'avenir sur des invitations ouvertes à soumissionner rendront le marché plus attrayant et plus transparent aux exportateurs et aux investisseurs canadiens.

2.1.6 Le processus d'élaboration d'un plan pour le programme des relations générales est important, puisqu'il ne constituerait pas seulement une occasion pour la mission de s'inscrire dans la vague de réformes préconisées par le nouveau gouvernement mais donnerait aussi à la gestionnaire de programme les moyens de partager sa vision des relations futures entre le Canada et le Maroc avec le chef de mission, ses homologues gestionnaires de programme et ses subalternes.

2.1.7 Un processus de planification approfondie énoncerait clairement les objectifs et les priorités du programme ainsi que les critères de réussite, et permettrait à la gestionnaire de programme de déterminer les tâches qui relèvent du chef de mission, de ses homologues gestionnaires de programme et de ses subalternes. Ce processus faciliterait l'affectation du Fonds discrétionnaire de la mission en accordant une attention particulière aux événements qui doivent être financés vers la fin de l'exercice financier. D'autre part, puisque le plan contient des objectifs clairs et des critères de réussite, il simplifierait aussi l'élaboration d'un accord de responsabilisation entre le chef de mission et la gestionnaire de programme ou de la partie C de l'évaluation du gestionnaire de programme.

Recommandation à la mission

2.1.8 Le chef de mission, conjointement avec la Direction générale du Moyen-Orient et de l'Afrique du Nord, devrait veiller à ce qu'un registre de passation des fonctions soit préparé par les gestionnaires de programme sortants.

Réponse de la mission

2.1.8 Le gestionnaire du programme des relations générales et des affaires publiques sortant prépare actuellement le registre de passation des fonctions et se sert, à cet effet, du site Intranet (juillet 2001) comme guide.

Recommandation à la Direction générale du Moyen-Orient et de l'Afrique du Nord

2.1.9 La Direction générale du Moyen-Orient et de l'Afrique du Nord, peut-être de concert avec d'autres, devrait préparer un modèle de registre de passation des fonctions à l'intention des gestionnaires du programme des relations générales (voir le site Intranet Horizons - Outils de soutien à la mission : Pratiques exemplaires par exemple).

Réponse de la Direction générale du Moyen-Orient et de l'Afrique du Nord

2.1.9 La Direction générale du Moyen-Orient et de l'Afrique du Nord est entièrement en accord avec cette recommandation voulant que les directives publiées sur l'Intranet par les services des délégués commerciaux (registre de passation des fonctions) soient utilisées et adaptées aux besoins spécifiques de la mission. Nous élaborerons avec la mission un tel registre afin qu'il soit utilisé lors du prochain changement.

Recommandation à la mission

2.1.10 La gestionnaire de programme devrait élaborer un plan pour les programmes des relations générales et des affaires publiques.

Commentaires de la mission

2.1.10 La réalisation de deux visites importantes plus la vérification ont permis au chef de mission et à la gestionnaire de programme d'accorder la priorité à la planification des relations générales et des affaires publiques.

Réponse de la mission

2.1.10 Les responsabilités et les objectifs ont été convenus entre la gestionnaire de programme et le chef de mission en ce qui concerne les programmes des relations générales et des affaires publiques. Leurs successeurs étudieront ces ententes et les mettront à jour s'ils le jugent nécessaire.

Direction du programme: Organisation

2.1.11 L'agent des relations publiques n'a pas de description de travail et ses responsabilités ont été, avec le temps, augmentées au point qu'une nouvelle définition de son rôle serait utile. Il serait particulièrement opportun de s'assurer que les compétences et l'expérience de l'agent des relations publiques sont utilisées au mieux.

2.1.12 La préparation d'une nouvelle description de travail constituerait un bon point de départ pour discuter du rôle et des responsabilités de l'agent des relations publiques, de la gestionnaire de programme et de la secrétaire du chef de mission. Il serait préférable de faire l'examen de la description de travail dans la foulée du processus de planification. Étant donné la portée des rôles allant du chef de mission au sectoriel en passant par le programme et s'étendant à toute la mission, ce serait aussi une bonne occasion de discuter des problèmes de chevauchement de programme et de ressort relativement aux attentes dans le but de mieux contribuer au rendement de la mission.

2.1.13 La fonction d'agent des relations publiques serait améliorée si une petite somme provenant des fonds réservés à l'accueil lui est affectée.

Recommandations à la mission

2.1.14 La description de travail de l'agent des relations publiques devrait être revue et mise à jour.

2.1.15 La mission devrait considérer allouer à l'agent des relations publiques une petite somme provenant des fonds réservés à l'accueil.

Réponses de la mission

2.1.14 La description de travail de l'agent des affaires publiques a été mise à jour après qu'on eut comparé environ dix descriptions de travail provenant d'autres missions qui offrent des postes d'ERP semblables.

2.1.15 Cette recommandation sera prise en considération par le nouveau gestionnaire de programme en consultation avec le nouveau chef de mission.

Direction du programme : Politiques, systèmes et procédures

2.1.16 Les directives de la mission concernant les fonds réservés à l'accueil sont désuètes et doivent être révisées afin de s'assurer qu'elles répondent aux circonstances actuelles.

2.1.17 Le programme des relations générales reçoit peu de soutien par rapport à sa contrepartie de promotion du commerce international (par exemple, une délimitation claire des services qui devraient ou non être offerts aux différents clients, des systèmes, des procédures et banques de données, des outils de travail, des unités de soutien, etc.) provenant de ses « parrains » géographiques et fonctionnels. Le programme des relations générales pourrait réaliser beaucoup plus malgré les limites de ses ressources s'il recevait un tel appui. L'inspecteur général a soumis cette question au Comité ministériel de la vérification et de l'évaluation (CMVE) plus tôt cette année.

Recommandation à la Direction générale du Moyen-Orient et de l'Afrique du Nord

2.1.18 Les directives de la mission concernant les fonds réservés à l'accueil devraient être mises à jour.

Réponse de la Direction générale du Moyen-Orient et de l'Afrique du Nord

2.1.18 Des mesures seront adoptées pour mettre à jour les directives de la mission concernant les fonds réservés à l'accueil. Ce serait aussi une occasion d'orienter l'utilisation de ces fonds vers de meilleures pratiques dans la Direction des affaires publiques, grâce à l'établissement des normes relatives aux dépenses admissibles.

Programme de promotion du commerce international

3.1 Administration du programme

3.1.1 Le programme de promotion du commerce international est bien administré par un gestionnaire de programme (FS-02) expérimenté. Il est habilement appuyé par deux agents commerciaux (LE-09), un adjoint commercial (LE-06) et un secrétaire (LE-05). Chaque agent commercial s'est vu affecter un portefeuille de secteurs commerciaux à desservir.

3.1.2 La mission a dû combiner ses activités courantes avec l'accueil de nombreuses délégations (cinq au cours des deux dernières années), la plus récente étant une délégation du secteur de l'environnement dirigée par la sous-ministre du Commerce international, une importante délégation commerciale du Québec comptant environ 40 entreprises conduite par le ministre des Finances et une délégation commerciale du gouvernement fédéral, encore plus importante, menée par le ministre du Commerce international.

3.1.3 Dans la mesure où le français est la langue de choix au Maroc pour traiter avec le reste du monde, le programme de promotion du commerce international fait face à un défi particulier qui consiste à encourager les contacts commerciaux tant avec les entreprises anglophones que francophones. Le programme doit aussi promouvoir les intérêts commerciaux du Canada dans un contexte qui, pour des raisons historiques, est tourné vers l'Europe et plus particulièrement vers l'Union européenne. De plus, l'environnement commercial relativement opaque (jusqu'à tout récemment) au Maroc a souvent découragé les entreprises canadiennes d'y faire des affaires. Or, cette situation pourrait changer considérablement dans un proche avenir puisque le nouveau régime préconise avec ferveur la modernisation économique (p. ex., la privatisation des sociétés d'État, la modernisation des institutions financières, les appels d'offres ouverts sur les contrats), sociale et politique du pays.

3.1.4 Le programme de promotion du commerce international a mis en train une série d'initiatives qui visent à améliorer la participation du Canada dans l'environnement commercial du Maroc, y compris un guide pour les exportateurs et les investisseurs canadiens, « Faire affaire et/ou s'implanter au Maroc »; des études de marché pour les secteurs clés; l'encouragement à la participation des entreprises canadiennes dans les foires commerciales européennes (p. ex., la Foire agricole de Paris), où elles auront plus de chance de se faire remarquer par ceux qui portent un intérêt commercial à l'Afrique du Nord; des relations avec la Banque islamique de développement, une solution de rechange à la Société pour l'expansion des exportations (SEE); des articles dans CANADEXPORT; un Club d'affaires canadien, etc. Le guide contient des informations très détaillées sur la façon de faire des affaires au Maroc, par rapport à certains guides préparés par d'autres missions.

Recommandations à la Direction générale du Moyen-Orient et de l'Afrique du Nord et aux Opérations à l'étranger

3.1.5 Il faudrait élaborer un guide destiné aux entreprises canadiennes sur les répercussions de l'exploitation des affaires dans un pays hôte qui comporte des renseignements plus cohérents fondé sur un modèle pouvant être adapté aux besoins locaux.

Réponse des Opérations à l'étranger

3.1.5 TCS a obtenu des modèles de « pratiques exemplaires » de deux missions (La Havane et Jakarta) et pourrait les envoyer à la mission qui n'aurait plus qu'à les adapter à ses besoins.

Réponse de la Direction générale du Moyen-Orient et de l'Afrique du Nord

3.1.5 La Direction générale du Moyen-Orient et de l'Afrique du Nord est d'accord pour dire que quoique la préparation d'un guide pour les entreprises canadiennes soit chronovore, on ne peut nier l'utilité d'un guide qui, tel que celui de la mission, traite de multiples aspects liés à l'exportation ou à l'investissement qui préoccupent les entreprises. On est en train de terminer de tels documents pour les missions qui n'en ont pas, cependant ils ne suivent aucune norme. Il faudrait les produire sous les auspices du secteur T pour assurer la cohérence de leur format, de leur contenu et de leur niveau de détails au sein du Service des délégués commerciaux. Nous serions heureux de consulter le secteur T et les autres intervenants afin d'élaborer un modèle de guide.

Planification du programme

3.1.6 Le programme de promotion du commerce international a une série d'objectifs qui ont été reportés de l'exercice financier précédent. Ces objectifs correspondent relativement bien à ceux du chef de mission, tels qu'énoncés dans l'accord de responsabilisation, ainsi qu'à ceux de la zone géographique. L'équipe de promotion du commerce international se réunit régulièrement pour s'assurer que les priorités actuelles sont prises en compte et dans le but de mettre à jour les objectifs après avoir examiné les conséquences des récentes délégations commerciales. Un certain nombre de propositions ont été soumises en vue de l'utilisation du fonds du PDCI dans le cadre duquel la moitié des propositions ont été financées (la limitation du budget n'a pas permis d'en financer plus).

3.2 La « Nouvelle approche »

3.2.1 La « Nouvelle approche » est mise en place avec bon sens conformément aux directives. Puisque d'une part, beaucoup d'entreprises canadiennes ne sont pas encore familières avec cette nouvelle approche et qu'elles sont peu disposées à s'aventurer sur des territoires inconnus perçus comme des endroits présentant des difficultés au niveau commercial et, d'autre part, que la gamme complète d'autres sources de services aux entreprises étrangères n'est pas toujours disponible, la mission a une certaine marge de manoeuvre quant à sa prestation de services. Plus précisément, lorsqu'il y a une possibilité de poursuivre des objectifs sectoriels, dans le cadre d'une initiative spécifique menée par une entreprise ou plus, la mission est prête à offrir un éventail plus vaste de services.

3.2.2 Néanmoins, la mission saisit chaque occasion d'informer les entreprises canadiennes de la nature et des incidences de la nouvelle approche. De plus, elle maintient une base de données des contacts pour les autres sources de services. Elle est aussi en train de se réorienter vers la sensibilisation et la défense des intérêts canadiens en fournissant des renseignements sur les possibilités de marché et en menant des activités proactives connexes. L'activité de recherche serait grandement facilitée grâce à des trousses d'information sectorielle sur les entreprises canadiennes qui sont actives dans les secteurs respectifs. Le gestionnaire de programme devrait approfondir cette question avec le Service des délégués commerciaux qui se penche déjà sur le problème.

3.2.3 La liste des contacts offerts par le programme de développement du commerce international en vue des sondages que le Service des délégués commerciaux mène auprès des clients ne comptait que 50 % de contacts par rapport à la liste de l'année précédente, pourtant le nombre réel de contacts a augmenté régulièrement. La raison de cette diminution apparente était liée au fait que le gestionnaire de programme avait une autre interprétation de la notion de « contact » que son prédécesseur. Le Service des délégués commerciaux a précisé ce qu'il faut entendre par « contact ».

3.3 Infrastructure d'exécution des programmes

3.3.1 L'administration centrale fait souvent appel à la Direction des services à l'exportation (p. ex., UAP, COAI). Du point de vue de l'utilisateur, le système WIN Accès direct, qui est actuellement utilisé par la mission pour saisir les contacts, est beaucoup plus lent et offre moins de fonctions (p. ex., aucune base de données locale) que son prédécesseur. Ceci représente pour les PDCI de la mission un problème important dont le Service des délégués commerciaux est d'ailleurs conscient. On élabore en ce moment des plans pour remplacer la version actuelle du système avec une application axée sur le Web qui, selon toutes attentes, devrait être plus efficace et offrir des fonctions plus complètes.

Programme des services consulaires

4.1 Administration du programme

4.1.1 Le programme des services consulaires est bien administré par l'agent-gestionnaire consulaire alors que les opérations courantes reviennent à l'adjointe consulaire (LE-06). La mission a aussi la responsabilité d'offrir des services consulaires aux citoyens australiens. Environ 25 % du temps de travail de l'agent-gestionnaire consulaire est consacré au programme des services consulaires. L'adjointe consulaire a une grande expérience, elle prend le programme très à coeur et offre des services de grande qualité. Elle s'occupe surtout des cas consulaires et consacre environ 10 % de son temps à d'autres tâches administratives. La mission a récemment demandé que l'administration centrale lui accorde la délégation de pouvoir de signature. Par ailleurs, il n'y a pas de consul honoraire au Maroc.

4.2 Services aux citoyens canadiens

4.2.1 L'adjointe consulaire offre des services efficaces aux citoyens canadiens. Elle travaille très efficacement et fournit un service à la clientèle de qualité dans les deux langues officielles ainsi qu'en arabe. Les normes de service pour les services consulaires sont affichées à la réception. L'adjointe consulaire a accès à un guichet de son bureau qui s'ouvre directement sur la réception. La mission n'est pas dotée de cabine consulaire qui pourrait assurer la discrétion pour discuter des cas sans que l'adjointe consulaire n'ait à faire entrer les clients dans son bureau.

4.2.2 Il y a environ 1 000 Canadiens qui sont enregistrés auprès de la mission. La plupart d'entre eux se trouvent à Rabat et à Casablanca, et il y a une présence canadienne dans neuf autres préfectures marocaines. À l'heure actuelle, il y a un Canadien en prison à Rabat et la mission a une liste de contacts pour parer à toutes les éventualités. La mission a mis à jour son plan d'urgence pour le Maroc au cours de l'été 2000.

4.3 Service des passeports et de la citoyenneté

4.3.1 Les passeports et les services consulaires sont assurés de manière efficace et dans des délais raisonnables. Selon des rapports récents du Programme d'information sur la gestion des opérations consulaires (COMIP), la mission délivre en moyenne entre 25 à 30 passeports par mois. Les passeports vierges *** ont été vérifiés et rapprochés lors de la vérification. ***

Recommandation à la mission

4.3.2 ***

Réponse de la mission

4.3.2 ***

4.3.3 La communauté canadienne au Maroc a demandé l'accès à une liste de spécialistes recommandés tel que des avocats, des médecins, des dentistes. La mission prendra des mesures en envoyant à tous les Canadiens enregistrés auprès des services consulaires un bulletin comprenant une liste de contacts.

Contrôle des passeports

4.3.4 Le contrôle et la sécurité des passeports étaient adéquats. ***

Suivant

Bureau de l'inspecteur général

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Date de modification :
2008-11-26