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Vérification du haut-commissariat du Canada à Abuja et du haut-commissariat auxiliaire du Canada à Lagos

(Septembre 2003)

Résumé

Une vérification des relations générales (RG), du développement du commerce international (DCI) et des programmes des services consulaires et d'administration a été effectuée à Lagos et à Abuja du 22 au 25 avril 2002. Il s'agit de la première vérification effectuée dans ces bureaux depuis qu'ils ont été rouverts à l'été 1999 après une absence de représentation du Canada au Nigéria ayant duré deux ans. Le MAECI a rouvert le bureau de Lagos et ouvert celui d'Abuja après que le Nigéria se fut doté à nouveau d'un gouvernement civil au printemps de cette année-là.

Contrairement à nos pratiques habituelles, nous avons rédigé un seul rapport pour les deux bureaux parce que les enjeux et les recommandations étaient étroitement reliés. Nous préparerons à l'avenir un rapport distinct pour chaque bureau.

Gestion de la mission

*** Le bureau d'Abuja assume la responsabilité du programme de RG dans tout le pays, tandis que le programme de DCI est dirigé à partir de Lagos. Bien que ces programmes soient fonctionnels dans le bureau concerné, l'administration à Lagos a manqué gravement de ressources et celle d'Abuja a été pratiquement inexistante. Tant que chaque bureau ne sera pas doté d'une plate-forme de soutien efficace pour ses programmes, le soutien administratif devra venir de l'Administration centrale et d'autres missions du Canada dans la région. Tous les domaines administratifs doivent être améliorés, surtout le transport et les véhicules, la gestion financière et l'embauche d'employés recrutés sur place (ERP). Sans une plate-forme stable de prestation des programmes des missions, et sans ressources supplémentaires pour les programmes de DCI et de RG, il est difficile de voir comment la Direction générale de l'Afrique peut réaliser ses objectifs au Nigéria. Peu après la vérification, quatre visites de soutien ont été effectuées pendant l'été de 2002; trois provenant de l'AC et une de Nairobi. Le poste d'agent-gestionnaire consulaire (AGC) a été transféré de Lagos à Abuja, et un poste d'AGC adjoint a été approuvé pour Lagos et sera doté pendant la période d'affectation de l'été 2003. D'ici là, les besoins administratifs et consulaires de Lagos seront comblés au moyen d'un certain nombre d'affectations temporaires de l'Administration centrale.

Gestion de la mission - rapport détaillé

Programme de relations générales

Le Programme de relations générales est appliqué à partir d'Abuja, la capitale nationale, par le CDM et le conseiller (affaires politiques). Après la réouverture de la mission, il a fallu rétablir les contacts avec la société civile et en établir de nouveaux avec les parlementaires récemment élus. La présence canadienne ayant maintenant été établie à un niveau élevé, l'interaction avec l'assemblée nationale, les ministères fédéraux et les organisations officielles locales est régulière et productive. En raison des demandes provenant d'autres programmes de la mission à Abuja (administration, affaires consulaires, visas), le conseiller (affaires politiques) estime qu'il a consacré environ le quart de son temps au programme de RG. Le transfert du poste d'AGC à Abuja devrait changer cette situation considérablement. Si, conformément aux recommandations, un poste de FS de premier niveau est créé à Abuja, et affecté à parts égales aux programmes de DCI et de RG, il devrait y avoir un employé canadien (équivalent temps plein) disponible pour le travail de RG.

Programme de relations générales - rapport détaillé

Programme de développement du commerce international (DCI)

Le programme de DCI est bien administré par le délégué commercial, qui l'a lancé à son arrivée à Lagos en mars 2001. Bien qu'il soit bien axé sur les services de base, le travail associé à ce programme porte les trois quarts du temps sur la vérification de la bonne foi des sociétés nigérianes à la demande des entreprises canadiennes (information sur les sociétés locales). Le bureau de Lagos ne fait pas de travail proactif en DCI parce que ses ressources à ce sujet sont insuffisantes pour faire face à la charge de travail supplémentaire qui en découlerait. La base de ressources en ERP n'est pas stable. Les postes d'agent commercial et d'adjoint commercial devraient être convertis en postes d'une durée indéterminée. Il n'y a pas de ressources spécialement affectées au DCI à Abuja. Les activités de lobbying auprès des parlementaires et des hauts représentants fédéraux au sujet du DCI exigent beaucoup de temps et ne peuvent être dirigées à partir de Lagos. Un poste FS de premier niveau devrait être créé à Abuja, et affecté à parts égales aux programmes de DCI et de RG.

DCI - rapport détaillé

Programme des services consulaires

Le Programme des services consulaires a été administré par l'AGC à Lagos et appuyé par un adjoint consulaire recruté sur place. Le conseiller (affaires politiques) à Abuja a aidé, au besoin, à régler certaines affaires consulaires dans la région. L'AGC, qui a été transféré à Abuja, demeurera responsable de la gestion générale du programme des services consulaires, mais ce dernier continuera à être appliqué surtout à partir de Lagos sous la supervision de l'employé canadien qui s'y trouve. Une formation COSMOS s'impose et il faudrait accorder plus d'attention à la transmission de données COMIP.

Programme des services consulaires - rapport détaillé

Programme d'administration

Le CDM a indiqué le processus à suivre pour s'attaquer au manque critique de ressources. GAM l'a amorcé et l'équipe de vérification l'a appuyé. Il comporte quatre visites de soutien temporaire pendant l'été et se poursuit avec le transfert du poste d'AGC à Abuja. Les visites de soutien concernent la gestion (Nairobi), les finances (Ottawa/SMFF), les ressources humaines (Ottawa/HRL) et la sécurité (Ottawa/ISRA). Il reste beaucoup à faire en ce qui concerne le Programme d'administration, y compris l'établissement d'objectifs, de plans et de normes de service tant à Lagos qu'à Abuja.

  • Il faut acquérir le nombre et le type appropriés de véhicules (et embaucher des chauffeurs) pour appuyer toutes les activités de la mission, et aussi en prévoir une capacité excédentaire pour des raisons de sécurité.
  • Il faut créer des postes de comptable dans les deux bureaux et améliorer considérablement les processus de budgétisation, de gestion financière et de rapprochement bancaire.
  • Il doit y avoir rationalisation des ERP dans les deux bureaux.
  • La plate-forme SIGNET à Abuja doit être modernisée et il faut créer un poste d'adjoint au soutien SIGNET.
  • Il faut créer un poste d'administrateur régional des systèmes recruté sur place à Lagos et le doter.
  • Toutes les situations employeur/employé et le cas de l'employé payé comme un expatrié doivent être régularisés.
  • Il faut terminer le processus d'acquisition d'un terrain entrepris auprès du gouvernement nigérian pour la construction d'une nouvelle chancellerie et d'une résidence officielle à Abuja.
  • Les recommandations faites dans le rapport d'entretien de SRSF qui n'ont pas encore été appliquées devraient l'être.
  • Les biens excédentaires de la Couronne à Lagos devraient être vendus.
  • SXD devrait rédiger une politique et des instructions concernant l'utilisation de téléphones satellites pour les situations d'urgence et les communications essentielles.

Programme d'administration - rapport détaillé

Le point sur les recommandations

Sur les 50 recommandations contenues dans le présent rapport, 31 ont déjà été appliquées et les 19 autres devraient être mises en oeuvre d'ici mars 2004.

Gestion de la mission

1.1 Aperçu

1.1.1 Tous les aspects du travail sont difficiles à réaliser, et tous les programmes, difficiles à appliquer au Nigéria. Les problèmes de sécurité personnelle sont réels et toujours présents, surtout à Lagos. Ils ont une incidence négative et importante sur la manière dont le personnel vit et travaille, et influent sur tous les aspects des activités de la mission aux deux endroits. ***

1.1.2 Le Canada a néanmoins été représenté au Nigéria presque continuellement depuis que ce dernier est devenu indépendant de la Grande-Bretagne en 1960. Le Nigéria a une population d'environ 120 millions d'habitants et il est le pays le plus peuplé d'Afrique. Il se situe aussi au dixième rang des plus grands exportateurs de pétrole brut du monde, et des pays ayant les plus grandes réserves prouvées de gaz naturel. Selon le plan d'activités de la Direction générale de l'Afrique (GGD), le Nigéria, avec l'Afrique du Sud, est l'une des deux principales puissances de l'Afrique subsaharienne, et par conséquent, l'un des partenaires du Canada les plus importants en matière de commerce et d'investissement dans la région. Le chef d'État du Nigéria est l'un des trois dirigeants de l'Afrique subsaharienne (avec ceux du Sénégal et de l'Afrique du Sud) choisis aux fins des activités du Nouveau partenariat pour le développement de l'Afrique (NEPAD).

1.1.3 Dans ce contexte, nous avons observé que les deux bureaux récemment rouverts travaillent énergiquement à leurs activités quotidiennes et à l'occasion d'activités spéciales telles que la visite du premier ministre à Abuja deux semaines avant le début de la vérification. Tous les programmes ont maintenant été établis et sont fonctionnels. Les deux bureaux ont connu une extraordinaire période de croissance depuis la réouverture de celui de Lagos au printemps de 1999 et de l'ouverture de celui d'Abuja à l'été de la même année. D'autres expansions sont prévues pour 2002, y compris l'ajout de personnel en développement et administration à Abuja, et l'ajout d'un garde de sécurité militaire et d'autres ressources administratives à Lagos. Le Programme d'immigration, dont le travail se limite pour le moment à la délivrance de visas de visiteur, devrait bientôt prendre de l'expansion, mais aucune décision finale n'a encore été prise.

1.1.4 Comme la mission arrive près de la fin de sa phase de démarrage, le temps est bien choisi pour évaluer les progrès réalisés jusqu'ici et aborder les tâches qu'il reste à terminer. Le CDM a attiré l'attention de l'AC sur la situation de la mission et a demandé la vérification. Il était évident que, dans les deux bureaux, le Programme d'administration n'avait pas de ressources suffisantes pour appuyer les programmes de la mission et que les expansions prévues le mettraient dans une situation encore plus précaire. La visite du Bureau de l'administration du Secteur Afrique et Moyen-Orient (GAM) trois semaines avant le début de la vérification, a permis de dresser la liste des besoins en ressources, qu'appuie l'équipe de vérification comme l'indique le présent rapport.

1.1.5 Il est clair que les deux bureaux n'avaient pas les ressources et les moyens administratifs requis pour travailler efficacement dans un tel environnement. À Lagos, il y a un véhicule blindé qui est souvent hors d'usage par manque d'entretien. Il y a trop peu de véhicules et de chauffeurs et la flotte est trop vieille pour donner un service fiable. Le système téléphonique fonctionne mal partout au Nigéria. Il n'y a ni AGC ni comptable à Abuja. En général, la charge de travail dans les deux bureaux est tellement lourde qu'elle a empêché l'élaboration de procédures administratives normales dans les domaines des finances, des ressources humaines, des ressources physiques/de l'entretien et des programmes de TI. Les projets de construction d'une chancellerie et d'une RO à Abuja doivent être amorcés. Dans le contexte de cette plate-forme instable de prestation de services et de l'insuffisance des ressources affectées aux programmes de DCI et de RG, il est difficile de voir comment les objectifs de la Direction générale de l'Afrique au Nigéria peuvent être atteints.

1.1.6 Les missions qui travaillent dans des environnements aussi difficiles ont besoin du meilleur soutien possible du MAECI et du plus haut degré d'attention de l'Administration centrale. Les capacités administratives qui font défaut à Lagos ou à Abuja en raison du manque de ressources devront être fournies par l'AC (ou d'autres missions) jusqu'à ce que ces deux bureaux soient capables d'être autonomes. Pendant la vérification, nous avons déterminé qu'un certain nombre de visites de travail temporaires étaient nécessaires (voir la liste ci-après). Toutes les visites mentionnées ont eu lieu aux dates indiquées sauf celle de ISRA.

  • Nairobi - un AGC expérimenté pour établir les priorités et dresser les plans de travail (juin et août 2002).
  • SMFF - une équipe financière pour faire le rapprochement des comptes, former le personnel et établir les procédés financiers pertinents pour les deux bureaux (du 5 au 19 juillet, et publication d'un rapport le 20 août 2002).
  • HRL - une équipe spécialisée en ERP pour examiner l'effectif ERP ainsi que les problèmes de paye et d'avantages sociaux soulevés par le personnel (juillet 2002 et rapport publié le 30 septembre 2002).
  • ISRA - visite visant à faire en sorte que le personnel et les bureaux soient adéquatement protégés (prévue pour l'automne 2003).

1.1.7 En plus des visites mentionnées ci-dessus, il y a eu la visite de GAM mentionnée plus tôt, une visite consulaire de JPE à Lagos en mars 2002 et une visite de SRSF à Lagos l'année précédente (du 28 mai au 1er juin 2001); les recommandations ayant fait suite à cette dernière visite n'avaient pas encore été appliquées au moment de la vérification. SRSF a fait une visite de suivi en janvier 2003.

1.1.8 Les missions de Lagos et d'Abuja sont séparées l'une de l'autre par un trajet d'au moins une demi-journée par voies terrestre et aérienne. Les deux bureaux offrent des programmes multiples et assument des responsabilités s'appliquant à tout le pays. Ces faits, conjugués à une infrastructure qui laisse à désirer, vont à l'encontre de la centralisation du soutien administratif dans un seul bureau, comme c'est le cas présentement. Le mode d'opération est le suivant : une mission, deux bureaux. Le bureau d'Abuja est le haut-commissariat où se trouve le CDM et d'où sont appliqués les programmes d'affaires politiques de développement et d'affaires publiques. Le bureau de Lagos est le haut-commissariat auxiliaire et dispense les programmes de DCI, d'immigration, des affaires consulaires et de l'administration. Les deux bureaux ont besoin de leur propre capacité de soutien administratif.

1.1.9 Les deux bureaux bénéficient d'éléments positifs dont ils peuvent tirer parti. Des ERP qualifiés peuvent être embauchés à peu de frais. Le complexe immobilier de Lagos est excellent et compte une chancellerie, des installations de loisirs, un logement pour le personnel (2 + 1) et deux appartements de séjour temporaire. On a déjà envisagé de construire plus de logements pour le personnel dans le complexe pour tirer un meilleur parti de ses excellentes installations, réduire le temps qu'il faut pour se rendre au bureau et en revenir et assurer la sécurité. Présentement, aucun plan n'existe à cet effet.

1.1.10 Les comités de la mission comprennent un Comité de gestion de la mission, un Comité d'examen des marchés et un Comité d'ERP. Ce dernier s'est réuni avant de rencontrer l'équipe de vérification. Il y a un Comité de logement, mais il ne s'est jamais réuni. Le CDM partage son temps comme il convient entre Abuja et Lagos.

Ressourcement - Administration et gestion des services consulaires

1.1.11 Compte tenu des difficultés mentionnées ci-dessus, une mission aussi complexe a besoin d'un AGC expérimenté pour administrer les programmes d'administration et des services consulaires. La mission de Lagos n'a jamais pu attirer d'AGC de ce type et la Direction des affectations (HPF) continuera à avoir de la difficulté à trouver des AGC pour occuper des postes au Nigéria. Sans un AGC expérimenté sur les lieux, GAM et les unités fonctionnelles de l'AC mentionnées plus tôt devront accorder beaucoup plus d'attention à ces bureaux et être disposés à les visiter régulièrement pour les conseiller et les soutenir. Il faut qu'il y ait des AGC à Abuja et à Lagos. Le poste d'AGC a déjà été transféré à Abuja, en raison de la croissance actuelle et prévue de ce bureau, et un poste d'AGC adjoint a été approuvé pour Lagos et sera doté pendant l'été 2003. À partir de l'automne 2002 jusqu'à l'été 2003, les besoins administratifs et consulaires de Lagos devront être comblés au moyen d'affectations temporaires de l'AC.

1.1.12 Étant donné les difficultés que l'on aura, à court terme, à créer et à doter un poste d'AGC adjoint à Lagos, il faut considérer d'autres moyens de ressourcement. En transférant le poste existant d'AGC à Abuja, il faudra encore qu'un employé canadien assure une supervision des affaires consulaires et de l'administration sur place, surtout dans le domaine des finances et de l'immobilier. Les gestionnaires des programmes de DCI et d'immigration sont pleinement occupés par ces programmes. Des négociations ont été entreprises avec le MDN pour obtenir le détachement d'un officier ayant les compétences pertinentes (p. ex., un agent de gestion des biens de la mission - AGBM) pour servir de complément à l'affectation du nouveau garde de sécurité militaire (GSM) qui arrivera cet été. Toutefois, au moment de la rédaction de ce rapport, il n'y avait pas d'AGBM disponible.

Ressourcement - Programmes de DCI et de RG

1.1.13 Le Programme de développement du commerce international (DCI) a besoin d'employés canadiens comme l'indique la section sur le DCI. Plus particulièrement, vu qu'il n'y a pas de ressources en DCI à Abuja, nous recommandons la création d'un poste d'agent politique de premier niveau (FS) pour entreprendre des activités de lobbying en matière de DCI et des fonctions ordinaires de RG.

1.1.14 Compte tenu du caractère peu attrayant de ces missions au chapitre des préférences d'affectations, il s'est révélé difficile, comme nous l'avons déjà mentionné, de trouver des candidats canadiens pour les affectations au Nigéria. Le Ministère doit se pencher sur les préoccupations et appréhensions actuelles et potentielles des employés canadiens dans les domaines de la sécurité personnelle, du transport, du soutien aux programmes, du logement et de la qualité de vie.

Programme des relations générales

2.1 Aperçu

2.1.1 Le Programme des relations générales (RG) au Nigéria est dirigé par le CDM et le conseiller (affaires politiques), qui se trouvent tous les deux au haut-commissariat à Abuja.

2.1.2 Au moment de la vérification, il n'y avait pas de ressources affectées à l'administration, à l'immigration ou aux affaires consulaires à Abuja, et le conseiller (affaires politiques) a indiqué qu'il divisait son temps à peu près de la manière suivante : un tiers pour l'administration, un quart pour les visas, 15 % pour les affaires consulaires et le reste, environ le quart, pour le Programme de RG.

2.1.3 La mission d'Abuja a été ouverte pendant l'été de 1999, et inaugurée par le premier ministre pendant une visite officielle à la mi-novembre 1999. Au moment de l'arrivée du conseiller plus tôt l'été précédent, le programme de RG consistait à rétablir des contacts avec les membres de la société civile traditionnelle et à en établir de nouveaux avec les représentants publics nouvellement élus. À cette période, le Nigéria venait de se doter à nouveau (le 29 mai 1999) d'un gouvernement civil après une longue période de régime militaire vers la fin de laquelle le Canada avait rompu ses relations diplomatiques pendant environ deux ans. Au début, pour obtenir l'attention des représentants officiels, le CDM et le conseiller devaient concurrencer surtout leurs homologues américains et britanniques dont les missions, beaucoup plus importantes, étaient restées ouvertes. Maintenant que la présence canadienne a été établie à un niveau élevé, l'interaction avec l'assemblée nationale, les ministères fédéraux et les organisations officielles locales est régulière et productive.

2.1.4 Dans la section sur le DCI du présent rapport, nous avons recommandé la création d'un poste d'agent politique de premier niveau à Abuja dont les fonctions seraient divisées entre le travail de DCI et celui des affaires politiques et publiques. Cette recommandation découlait d'un besoin essentiel de ressources en DCI à Abuja et d'un besoin semblable de ressources supplémentaires pour les affaires politiques et publiques. Les rapports avec les représentants officiels du Nigéria effectués dans le contexte d'une infrastructure de communications déficiente et d'un milieu culturel différent exigent beaucoup de temps. Le parlement nigérian, les ministères fédéraux et les bureaux gouvernementaux des 36 États sont tous couverts à partir d'Abuja.

2.1.5 Entre le poste existant de conseiller (affaires politiques) (qui ne comporte pas présentement de fonctions administratives importantes) et celui d'un poste d'agent politique de premier niveau, pourvu qu'il soit créé, il devrait y avoir environ un ETP de ressources politiques provenant d'employés canadiens pour le Programme de RG.

Programme de développement du commercial international (DCI)

3.1 Contexte

3.1.1 Le Programme de DCI au Nigéria est administré par un délégué commercial canadien expérimenté résidant à Lagos, qui est la capitale commerciale. Il est aidé par un agent commercial recruté sur place embauché pour une période déterminée et un adjoint commercial à contrat. Il s'agit d'un nouveau programme qui a été lancé lorsque le délégué commercial est arrivé le 1er mars 2001. De nouveaux procédés, contacts et réseaux commerciaux ont dû être établis à la suite du retour du Nigéria à un gouvernement civil. Certaines activités commerciales avaient été effectuées par d'autres titulaires du poste temporaire d'agent commercial entre la réouverture de la mission en 1999 et l'arrivée du délégué commercial. Vu qu'il n'y a pas de ressources affectées au DCI au haut-commissariat d'Abuja, la capitale nationale, le travail essentiel de DCI à Abuja est effectué par le CDM ou par le délégué commercial pendant ses visites à Lagos.

3.1.2 Le plan de DCI pour le Nigéria est lié au plan d'activités de la Direction générale de l'Afrique (GGD). À partir de ce plan, des objectifs annuels sont établis d'un commun accord avec le CDM. En ce qui concerne le potentiel de DCI, selon le plan d'activités, le Nigéria arrive au deuxième rang des pays les plus importants de l'Afrique subsaharienne, après l'Afrique du Sud.

3.2 Environnement

3.2.1 Le délégué commercial a bien géré l'établissement, sur une base solide, du programme de DCI et le lancement de ses opérations. Les progrès réalisés jusqu'à présent l'ont été malgré des défis importants sur le plan de l'infrastructure et de la culture locales et les problèmes de la mission en ce qui concerne les ressources et la technologie de l'information. L'un des objectifs du plan d'activités de la Direction générale de l'Afrique au sujet du Nigéria consiste à évaluer et à supprimer certains des obstacles majeurs qui empêchent les relations commerciales bilatérales d'avoir l'ampleur à laquelle on s'attendrait compte tenu de la population et des ressources du Nigéria.

3.2.2 Le programme est appliqué dans des conditions de sécurité locale très difficiles sur le plan de la criminalité et de la violence armée. Les systèmes de transport aérien et terrestre et de télécommunications sont de piètre qualité. Il est particulièrement dangereux de se rendre aux aéroports pour des vols internationaux et intérieurs à partir du centre-ville de Lagos. Comme les opérations commerciales s'effectuent surtout en argent liquide, l'argent et les articles de valeur à destination et en provenance des aéroports sont une cible attrayante pour les voleurs.

3.2.3 Le milieu des affaires canadien traite les gens d'affaires et les entreprises nigérians avec circonspection à cause de la fraude et de l'escroquerie nigérianes largement rapportées sur Internet et ailleurs. Les gens d'affaires nigérians de bonne foi manquent généralement des compétences requises pour présenter les produits et services de leurs entreprises d'une façon professionnelle sur le marché nord-américain ***.

3.3 Application du programme

3.3.1 Les ressources en personnel et en matériel ne sont pas stables. Le poste d'agent commercial de durée déterminée a été doté à nouveau en novembre 2001 lorsque le titulaire précédent a démissionné pour des raisons personnelles. L'adjoint commercial est demeuré en poste en vertu d'un contrat pour lequel on utilise des fonds de divers projets commerciaux. Lagos/Abuja n'ont été convertis au SIGNET Classique qu'en juin 2001. Le nouvel agent commercial n'a reçu son compte SIGNET qu'en février 2002. L'adjoint commercial n'a pas un PC qui peut accepter WIN EXPORTS - Accès direct. Parce que le télécopieur ne fonctionne que rarement, les documents à expédier par télécopieur doivent être scannés et envoyés comme pièces jointes avec des messages électroniques. WIN Accès direct est très lent après midi, heure locale, ce qui signifie que de telles activités doivent être faites pendant la matinée. Le suivi des services dispensés dans le système WIN Accès direct a commencé en mars 2002 et se poursuit régulièrement. En raison de l'instabilité du système SIGNET, on ne fait pas entièrement confiance aux outils du poste de travail et des systèmes parallèles sont maintenus. Le programme de DCI a été appliqué jusqu'à présent sans ERP embauchés pour une période indéterminée et, jusqu'à récemment, sans outils de bureau utilisables.

3.3.2 La norme de service de cinq jours est respectée, en ce sens que l'on répond à presque toutes les demandes le même jour. Environ les trois quarts des activités de DCI sont centrées sur le service de base qui consiste à donner des informations sur les entreprises locales. Les entreprises nigérianes communiquent facilement avec les sociétés canadiennes par Internet, et ces dernières communiquent avec DCI/Lagos pour déterminer si l'entreprise nigériane est de bonne foi. Les entreprises canadiennes se méfient des pratiques frauduleuses et la mission se méfie des demandeurs de visa. Ce service exige beaucoup de main-d'oeuvre en raison des problèmes de communication mentionnés plus tôt et du manque de compétences des Nigérians sur le plan des profils des entreprises. Le reste des activités de DCI portent sur les services de base que sont les rencontres personnelles et les perspectives de marché, et une petite proportion concerne diverses activités surtout associées aux pratiques frauduleuses.

3.3.3 En ce qui concerne l'information sur l'accès au marché, même les entreprises canadiennes prêtes à exporter ont besoin de renseignements supplémentaires sur le travail énorme qu'elles ont à effectuer pour faire des affaires sur le marché difficile du Nigéria. Les entreprises canadiennes s'inquiètent particulièrement des méthodes de paiement nigérianes. Le délégué commercial s'est renseigné et a préparé un guide sur la manière de mener des affaires au Nigéria qui contient le nom de personnes-ressources fiables dans de nombreux secteurs. Ce guide est fourni par des moyens électroniques à ceux qui le demandent et une copie imprimée a été publiée en avril 2002 (« Répertoire des prestataires de services aux entreprises au Nigéria »). Ce guide constituera bientôt l'un des liens disponibles sur le site Web d'InfoExport. Il n'y a pas de répertoires commerciaux ou de listes de foires commerciales nigérians ou ceux qui existent sont inexacts et incomplets.

3.3.4 Le programme traite présentement avec 200 entreprises canadiennes dont 80 sont représentées au Nigéria (la moitié par l'entremise d'un agent local, les autres ayant leurs propres bureaux). À la fin d'avril 2002, les services offerts à 83 entreprises avaient été versés dans la base de données WIN Accès direct. L'objectif est de voir à ce que les 200 entreprises figurent dans le système en août 2002. En juin 2002, l'agent commercial et l'adjoint commercial ont reçu deux jours de formation sur WIN EXPORTS Accès direct à Abidjan.

3.3.5 Aucun travail proactif n'est entrepris à cause des conditions de travail actuelles. Il y a un degré élevé d'intérêt pour la région au Canada et le délégué commercial estime que tout travail de promotion ou de publicité au Nigéria ou au Canada entraînerait un volume de travail auquel il ne serait pas possible de faire face actuellement. Une fois le programme pleinement établi, toutefois, environ 350 entreprises canadiennes pourraient être desservies avec les ressources et le mode de fonctionnement actuels.

3.3.6 Compte tenu de l'importance du Nigéria pour le DCI en Afrique subsaharienne, il est difficile de voir comment les objectifs et les résultats escomptés de la Direction générale de l'Afrique pourraient être atteints et les plans de travail sur le commerce bilatéral, réalisés, sans, tout au moins, embaucher des employés recrutés sur place pour une période indéterminée.

Recommandation à l'intention de TBX

3.3.7 Voir à ce que les employés recrutés sur place qui font du DCI à Lagos soient engagés pour une période indéterminée; pour ce faire :

  • convertir le poste d'agent commercial d'une durée déterminée en un poste d'une durée indéterminée;
  • créer un poste d'adjoint commercial, régularisant ainsi le rapport employeur/employé qui existe pour ce qui est de l'adjoint commercial actuellement à contrat.

Réponse de TBX

3.3.7 On n'a pas affecté à Lagos de fonds pour le poste d'agent commercial.

Réponse de GAM

3.3.7 MJM a accepté de financer ces deux postes à la place de TBX.

Recommandations à l'intention de la mission

3.3.8 Donner à l'adjoint commercial à Lagos la capacité d'introduire des données dans WIN EXPORTS Accès direct.

3.3.9 Mettre à jour l'information du site Internet InfoExport du Service des délégués commerciaux.

3.3.10 Dispenser à l'agent commercial et à l'adjoint commercial, selon que les ressources le permettent, la formation sur les nouvelles approches et le rayonnement pour les ERP

Réponses de la mission

3.3.8 Recommandation appliquée.

3.3.9 Recommandation appliquée.

3.3.10 Recommandation appliquée.

3.4 Ressources en DCI - Abuja

3.4.1 Abuja se trouve assez loin de Lagos pour justifier que l'on considère un ressourcement distinct. Le parlement nigérian, tous les ministères fédéraux et la Communauté économique des États de l'Afrique de l'Ouest (CEDEAO) se trouvent à Abuja. Par conséquent, les activités telles que les visites auprès des représentants fédéraux officiels et des parlementaires au sujet des questions commerciales doivent être menées à Abuja. En raison des difficultés déjà décrites, il ne semble pas possible, à long terme, de couvrir les intérêts de DCI à Abuja à partir de Lagos. Comme nous l'avons déjà mentionné, le travail de DCI à Abuja doit être fait par le délégué commercial en visite, le CDM ou parfois l'agent politique. Malheureusement, l'accès aux hauts représentants n'est généralement possible que pour les agents diplomatiques. Il est peu probable qu'un agent recruté sur place ou un non diplomate puisse se prévaloir de l'accès requis. Un nouvel agent politique canadien de premier niveau dont les fonctions comprendraient les affaires politiques, publiques, et économiques ainsi que le commerce pourrait entreprendre ce travail, y compris la recherche préliminaire sur les dossiers et le suivi. La majeure partie d'un tel travail serait confiée à cet agent, dont les fonctions de DCI seraient assumées sous la direction du délégué commercial. Vu qu'il n'y a pas présentement de ressources de DCI à Abuja, la mission ainsi que la Direction générale de l'Afrique devraient étudier cette question.

Recommandation à l'intention de la mission et de GGTT

3.4.2 Examiner les besoins de ressources en DCI à Abuja dans le but d'établir une capacité de prestation du programme sous la direction du délégué commercial à Lagos. Une telle capacité devrait inclure l'établissement d'un poste supplémentaire provenant du Programme de perfectionnement du service extérieur (PPSE).

Réponse de la mission

3.4.2 Examen terminé et résultats envoyés à GGTT.

Réponse de GGTT

3.4.2 GGTT appuie cette recommandation et l'a incluse dans le plan d'activités du Secteur de l'Afrique et du Moyen-Orient. Si le financement n'est pas disponible, GGTT appuierait l'établissement d'un poste d'agent commercial recruté sur place à Abuja.

Programme des services consulaires

4.1 Gestion du programme

4.1.1 Le Programme des services consulaires est administré par l'AGC à Lagos et appuyé par l'adjoint consulaire recruté sur place. La majorité de la communauté des Canadiens et des étrangers se trouve à Lagos et à Port Harcourt, le centre pétrolier du Nigéria. Le conseiller (affaires politiques) à Abuja aide, au besoin, à régler les cas qui nécessitent des activités dans cette région.

4.1.2 L'adjoint consulaire est chargé d'aider les Canadiens, de tenir les dossiers consulaires et de traiter les demandes de passeports et de citoyenneté. Il travaille en étroite collaboration avec l'AGC pour tous les aspects de la prestation du programme.

4.1.3 Le CDM à Abuja demeure en étroite communication avec l'AGC au sujet de la charge de travail. Les deux travaillent de façon proactive en discutant de stratégie, en communiquant avec les autorités et entreprises locales et en réglant les problèmes à mesure qu'ils surgissent. L'AGC et l'adjoint consulaire devraient mettre plus régulièrement à jour les notes sur les cas de sorte que l'Administration centrale soit tenue pleinement informée de tout développement. Un examen des notes CAMANT indique qu'en général la mission ne donne que des informations limitées sur les cas, généralement en réponse aux questions de l'Administration centrale.

Statistiques sur la gestion des cas (COMIP)

4.1.4 La mission a commencé à utiliser COSMOS à nouveau en 2001, mais n'avait pas prévu de formation par l'entremise de JPC. Ce n'est qu'un mois avant la visite de vérification que la mission a commencé à utiliser COMIP, un élément de COSMOS, pour faire rapport du temps consacré à la gestion des cas. Pendant la visite de JPE en mars 2002, l'AGC et l'adjoint consulaire ont appris à utiliser COMIP et ont été informés de l'importance de maintenir de tels dossiers. Toutefois, lorsque nous sommes arrivés, l'adjoint consulaire n'utilisait toujours pas COMIP et l'AGC prenait note de son temps et de celui de l'agent consulaire dans ses propres rapports COMIP. Cela illustre les problèmes qui pourraient être réglés si la mission recevait une formation complète sur tous les aspects de COSMOS/CAMANT. L'adjoint consulaire et l'AGC ont tous les deux le plein accès à COMIP et devraient maintenir des dossiers électroniques COMIP distincts. L'AGC est chargé de résumer les deux dossiers et d'en faire rapport lorsque les statistiques COMIP sont envoyées par des moyens électroniques.

Recommandations à l'intention de la mission

4.1.5 L'adjoint consulaire et l'AGC devraient maintenir des dossiers de cas quotidiens dans COMIP et l'AGC devrait remettre le résumé mensuel de ces dossiers.

4.1.6 En collaboration avec JPC, déterminer les besoins de formation de l'AGC et de l'agent consulaire au sujet de COSMOS et prévoir les séances de formation appropriées.

Réponses de la mission

4.1.5 À accomplir d'ici septembre 2003.

4.1.6 Recommandation appliquée.

4.2 Service aux Canadiens

Charge de travail consulaire

4.2.1 Un examen des activités versées dans CAMANT et des entrevues avec le personnel consulaire de la mission ont donné un aperçu de la charge de travail consulaire à Lagos. En 2001, 78 cas ont été introduits dans CAMANT, dont 28 étaient encore actifs au moment de la vérification. La plupart des cas concernaient des Canadiens vivant ou travaillant dans le pays et qui avaient besoin que la mission fasse des interventions en leur nom ou qu'elle surveille activement leur situation. De tels cas tendent à être complexes et à exiger beaucoup de temps de l'AGC et du reste du personnel de la mission. Une grande proportion du travail concerne l'assistance générale, et ensuite le traitement des passeports et des demandes de citoyenneté, dont l'adjoint consulaire se charge avec efficacité. L'AGC et l'adjoint consulaire gèrent leur charge de travail efficacement.

Plan consulaire d'urgence

4.2.2 Pendant la visite consulaire susmentionnée, l'agent de JPE a aidé la mission à dresser son Plan consulaire d'urgence. Le plan a été rédigé et soumis à l'examen de l'Administration centrale en mai 2002. Des renseignements supplémentaires sont requis pour le terminer. De nombreux aspects du plan exigent que la mission se tienne en liaison plus étroite avec les résidents des missions étrangères au Nigéria et établisse des réseaux partagés de responsables consulaires et de communication. JPE a donné des conseils à la mission quant aux informations supplémentaires requises.

Recommandation à l'intention de la mission

4.2.3 Terminer le plan consulaire d'urgence.

Réponse de la mission

4.2.3 À terminer d'ici septembre 2003.

4.3 Services de passeport et de citoyenneté

4.3.1 Environ 150 demandes de passeport sont acceptées chaque année par la mission. Depuis la réouverture en 1999, la mission n'a pas ce qu'il faut pour délivrer des passeports ou dispenser des services reliés aux passeports. Seulement des passeports d'urgence peuvent être délivrés. Les demandes de passeports présentées à Lagos sont envoyées à Accra pour être traitées, ce qui cause des retards de plusieurs semaines et réduit les niveaux de service. Il a fallu beaucoup de temps pour que Lagos acquière tout le matériel nécessaire pour commencer à délivrer des passeports. Au moment de la vérification, la dernière partie du matériel requis était enfin arrivée. La mission prévoit demander à un employé consulaire d'Accra de venir aider à la mise en oeuvre du programme de gestion des passeports COSMOS. La mission doit veiller à ce que la formation requise sur l'utilisation du programme de gestion des passeports (PGP) soit dispensée.

Recommandation à l'intention de la mission

4.3.2 Veiller à ce que la formation requise concernant le PGP soit dispensée en plus de celle qui se rapporte aux services consulaires.

Réponse de la mission

4.3.2 Recommandation appliquée.

4.4 Consuls honoraires

4.4.1 La mission avait auparavant un consul honoraire à Port Harcourt, où se trouvent la plupart des grandes sociétés pétrolières en exploitation dans le delta du Niger. Bien qu'elle soit toujours autorisée à nommer un consul honoraire, la mission n'a pas tenté de choisir un nouveau titulaire. Compte tenu du fait que le poste est vacant depuis assez longtemps, il appartient à la mission et à JPD de déterminer s'il convient de nommer un consul honoraire à Port Harcourt.

Recommandation à l'intention de la mission

4.4.2 Déterminer avec JPD s'il est nécessaire de nommer un consul honoraire à Port Harcourt.

Réponse de la mission

4.4.2 JPD a indiqué qu'il faudrait nommer un consul honoraire à Port Harcourt. La mission est à la recherche d'un candidat.

Programme d'administration

5.1 Gestion du programme

Objectifs

5.1.1 En plus des questions de ressourcement de base associées à l'administration dont nous avons parlé plus tôt, le processus de planification et d'établissement d'objectifs doit être entamé. Il faut établir des objectifs, des plans de travail, des procédés opérationnels ainsi que des normes et niveaux de service pour les deux bureaux et pour tous les services administratifs. Un calendrier de visites régulières relatives aux services doit être établi et la supervision assurée d'un bureau à l'autre. Le processus devrait être administré par l'AGC à Abuja, faire appel à la participation de tous les gestionnaires des programmes et répondre aux besoins de tout le personnel, qu'il s'agisse d'employés canadiens ou d'ERP.

Recommandation à l'intention de la mission

5.1.2 Établir des objectifs, des plans de travail, des procédés opérationnels ainsi que des normes et niveaux de service pour tous les services administratifs dans les deux bureaux.

Réponse de la mission

5.1.2 À terminer d'ici septembre 2003.

Questions concernant les loisirs et la santé

5.1.3 Dans un environnement où la mobilité individuelle ordinaire est limitée pour des raisons de sécurité, le besoin de sources de loisir est plus accentué. Les Britanniques et les Américains ont des huttes sur les plages de Lagos où ils peuvent aller le jour et un chalet à l'intérieur du pays. Abuja étant une ville nouvellement développée, il y a très peu d'installations et de possibilités de loisirs. Le CDM a soulevé la question du programme de loisir à Lagos et Abuja au niveau du SMA (MSL et MKM) et aussi aux niveaux des directions. La mission devrait effectuer un suivi auprès des GAM et de SERV au sujet du programme de loisirs pour déterminer les options possibles.

5.1.4 Le médecin régional de Nairobi a visité Lagos et Abuja en septembre 2000. Dans son rapport, il a recommandé que la mission consulte l'ambassade des États-Unis et la clinique privée de Tocaro au sujet de la prestation de services médicaux aux employés canadiens. La recommandation n'a pas été suivie. La mission devrait communiquer avec l'ambassade des États-Unis et la clinique de Tocaro aussitôt que possible. La visite d'un médecin est prévue pour 2002.

Recommandations à l'intention de la mission

5.1.5 Continuer à chercher des possibilités de loisirs pour les deux bureaux.

5.1.6 Communiquer avec la clinique de Tocaro et l'ambassade des É.-U. au sujet de la prestation de services médicaux aux employés canadiens.

Réponses de la mission

5.1.5 La mission étudie diverses possibilités avec l'aide de l'AC.

5.1.6 L'ambassade des É.-U. et le haut-commissariat de Grande-Bretagne dispenseront des services médicaux aux employés canadiens.

5.2 Ressources humaines

Discussions avec les ERP

5.2.1 Lors de réunions avec le comité des ERP et certains ERP individuels, les questions suivantes ont été soulevées :

  • ouvrir et fermer les bureaux plus tôt pour éviter les graves problèmes de circulation à Lagos;
  • les rôles de comptable et d'adjoint au soutien SIGNET devraient être divisés;
  • des suggestions ont été faites pour améliorer les avantages sociaux;
  • on a demandé plus d'information sur les avantages associés aux pensions et à la retraite.

5.2.2 Les ERP ont présenté les points susmentionnés au CGM en février 2002. Les ERP ont aussi soulevé les questions suivantes auprès de l'équipe de vérification :

  • Pour tous les programmes, la charge de travail du personnel est trop lourde.
  • Le personnel a besoin de plus de formation, surtout celui de l'administration et de l'immigration.
  • La situation du personnel à contrat devrait être régularisée.
  • Les salaires sont érodés par un taux d'inflation élevé.
  • Le guide de l'ERP n'est pas à jour.
  • Il n'y a pas de planification de carrière ou de possibilité d'avancement professionnel.
  • Les services de téléphone et de télécopie déficients nuisent à l'efficacité de la mission.

5.2.3 Ces questions ont été portées à l'attention de la gestion de la mission et une copie a été remise à HRL pour sa visite de juillet 2002.

Rationalisation des ERP

5.2.4 L'équipe de vérification a tenté de faire le rapprochement entre les postes ERP actuels et les données de PeopleSoft, les rapports d'utilisation de personnel (PUP), la liste de paye et l'organigramme de 1999 datant d'avant la fermeture de la mission. Des écarts ont été constatés dans tous les documents, et ceux-ci ne correspondent pas entre eux. La mission, GAM et HRL ne savent pas exactement quels sont les postes qui existent véritablement, à quel programme ils appartiennent ou à quel poste les titulaires actuels sont affectés. Il y a présentement 14 ERP sur la liste de paye. L'organigramme de 1999 indique qu'avant la fermeture de la mission, il y avait 17 postes ERP, auxquels des numéros de postes avaient été attribués. Présentement, ces postes sont affectés soit à Abuja, soit à Lagos, sauf quatre postes de l'organigramme de 1999 qui ne figurent dans aucun des autres dossiers : un électricien, un mécanicien, un chauffeur et un agent de liaison étranger. L'adjoint consulaire occupait originalement un poste ASST-05, mais est maintenant payé au taux des expatriés (voir recommandation 5.2.17). Un poste qui était auparavant un poste d'agent commercial semble maintenant désigné comme agent des biens, selon le PUP. En outre, il y a trois nouveaux numéros de postes affectés à Abuja et à Lagos, dont deux semblent vacants. Il est difficile de voir quels sont les numéros de postes qui existent vraiment.

Recommandations à l'intention de la mission

5.2.5 En collaboration avec HRL, GAM et SMSS, déterminer quels postes figurant sur l'organigramme de 1999 demeurent actifs et faire ensuite un rapprochement de ces postes avec ceux qui ont été créés récemment.

5.2.6 Vérifier que les niveaux de référence de la mission comprennent assez de fonds pour tous les postes, une fois qu'ils auront été confirmés.

5.2.7 Doter tous les postes vacants qui sont encore requis.

Réponses de la mission

5.2.5 À terminer en septembre 2003.

5.2.6 À terminer en septembre 2003, lorsque l'AC aura reçu les résultats du rapprochement des postes ERP.

5.2.7 Tous les postes vacants sont présentement dotés.

Relations employeur/employé

5.2.8 La mission a comblé ses besoins de dotation au moyen de contrats locaux. À Lagos, l'adjoint commercial, l'agent protocolaire, le comptable adjoint et le jardinier travaillent à contrat. La mission de Lagos passe régulièrement des contrats pour des voitures et des chauffeurs. À Abuja, un jardinier et un nettoyeur sont à contrat. Tous ces contrats établissent une relation employeur-employé, car les personnes concernées peuvent prendre des congés annuels et recevoir des traitements médicaux. Il n'y a pas de doute que la plupart ou la totalité de ces postes seront requis de façon permanente. La mission devrait doter ces postes pour une période indéterminée.

Recommandation à l'intention de la mission

5.2.9 Régulariser toutes les situations où il y a un rapport employeur-employé.

Réponse de la mission

5.2.9 À terminer d'ici septembre 2003.

Pratiques de dotation des ERP

5.2.10 Les contrats et la dotation des postes vont généralement à des personnes connues des ERP et les postes sont généralement dotés sans concours. Bien que cela puisse être pratique et que les recommandations des ERP puissent donner un bon degré d'assurance sur la qualité et le potentiel des employés, cette pratique comporte aussi des côtés négatifs. La direction devrait formaliser son processus de dotation dans la mesure du possible afin d'embaucher les meilleurs candidats, de promouvoir la transparence et de veiller à ce que les possibilités de carrière limitées des ERP soient correctement gérées.

Recommandation à l'intention de la mission

5.2.11 Veiller à ce que les méthodes d'embauche et d'octroi de contrats aux ERP soient transparentes et fondées sur des procédures établies.

Réponse de la mission

5.2.11 Les pratiques d'embauche futures seront transparentes et conformes aux procédures établies.

Diverses questions associées aux RH

5.2.12 L'adjoint consulaire, employé depuis longtemps, demeure rémunéré en fonction d'un taux de paye d'expatrié ($US). Nous ne voyons pas de justification pour cet arrangement. HRL devrait examiner cette situation pendant sa visite et trouver une solution raisonnable.

5.2.13 De nombreux employés n'ont pas reçu d'évaluation de rendement au cours des deux dernières années. Le personnel devrait être évalué chaque année et avoir des descriptions de poste à jour.

5.2.14 Un examen des dossiers des employés révèle qu'un grand nombre d'entre eux sont incomplets d'une manière ou d'une autre. Dans la plupart des cas, il manque la description de fonctions, certains n'ont pas de certificats de fiabilité approfondie, et d'autres n'ont pas de formulaires de serment professionnel et de serment de confidentialité. Les dossiers des RH devraient être correctement établis, un pour chaque poste classifié et un pour chaque personne.

5.2.15 Il est essentiel de mettre à jour le rapport de mission, car le dernier date de 1995. Il s'agit d'un document clé visant à présenter clairement les aspects positifs et négatifs d'une affectation au Nigéria de sorte que les personnes considérant une affectation à Lagos ou Abuja puissent prendre des décisions éclairées.

5.2.16 La mission étant en expansion et ayant de nouveaux employés, il faudrait établir un plan de formation doté d'un financement adéquat.

Recommandations à l'intention de la mission

5.2.17 Convertir le poste payé au taux des expatriés en un poste payé selon le salaire local.

5.2.18 Mettre à jour les descriptions de fonctions et effectuer régulièrement les évaluations du rendement.

5.2.19 Établir un système approprié de classement pour les ERP, tenir les dossiers à jour et y verser la documentation requise.

5.2.20 Réviser les rapports de mission pour les deux bureaux et les soumettre à SERV.

5.2.21 Établir un plan de formation.

Réponses de la mission

5.2.17 Recommandation appliquée.

5.2.18 À terminer d'ici septembre 2003.

5.2.19 Recommandation appliquée.

5.2.20 À terminer d'ici mars 2004.

5.2.21 Un coordonnateur de la formation a été nommé, le personnel reçoit la formation au Canada, à d'autres endroits et au moyen de l'apprentissage à distance.

5.3 Ressources physiques

Entretien

5.3.1 SRSF a effectué une visite au sujet de l'entretien à Lagos entre le 28 mai et le 1er juin 2001. Il s'agissait d'une inspection d'entretien ordinaire et d'une inspection de la chancellerie nouvellement construite. Un rapport sur la mise en service avait été préparé par la Section technique de SRSF en février 2001. Le rapport de la visite d'entretien de SRSF du 8 août 2001 contient une liste des points que l'entrepreneur en construction doit résoudre ainsi que des recommandations à l'intention de la mission. Bien que le gestionnaire de la sécurité militaire en affectation temporaire ait appliqué certaines des mesures recommandées (trousses de premiers soins, extincteurs d'incendie, éclairage du complexe à Lagos), la majorité des recommandations de SRSF n'ont pas encore été appliquées. L'une d'elles, particulièrement importante, concerne l'embauche d'un gestionnaire des biens recruté sur place qui serait responsable des opérations d'entretien des deux bureaux. Même si la chancellerie de Lagos est neuve, elle compte un certain nombre de systèmes complexes qui doivent être maintenus en bon état. Vu que les biens se détériorent rapidement dans un milieu salin, chaud et humide, il faut y apporter une attention constante.

5.3.2 Le personnel de la mission a indiqué qu'il ne pensait pas pouvoir trouver un titulaire compétent pour doter le nouveau poste ERP de gestionnaire adjoint des biens à moins que le poste ne soit considéré comme un poste pour expatrié. La mission n'a pas essayé de doter ce poste et n'a pas d'information détaillée sur la disponibilité de candidats qualifiés. Elle devrait doter ce poste en faisant appel à un candidat qualifié recruté sur place qui peut être facilement formé pour remplir les fonctions exigées.

5.3.3 À la fin de janvier 2003, SRSF a fait une inspection de suivi des biens et de l'entretien à Lagos et à Abuja. Le rapport d'inspection sera publié d'ici la fin mai 2003.

Recommandations à l'intention de la mission

5.3.4 Mettre en oeuvre toutes les recommandations du rapport d'entretien de SRSF du 8 août 2001 et effectuer les autres travaux qui restent à faire.

5.3.5 Embaucher un gestionnaire des biens (ERP)

Réponse de la mission

5.3.4 Recommandation appliquée.

5.3.5 En voie d'examen en collaboration avec l'AC. Le nouveau poste d'AGC adjoint à Lagos permettra d'effectuer une plus grande supervision en ce qui concerne les biens.

Abuja - Projets de construction de la chancellerie et de la résidence officielle (RO)

5.3.6 SRD est en voie de préparer des plans d'immobilisation à long terme pour la construction d'une chancellerie et d'une résidence officielle à Abuja sur une période de trois à cinq ans. À l'heure actuelle, des villas ont été louées à ces deux fins. SRSR a préparé un rapport de faisabilité au sujet de la RO en mars 2001.

5.3.7 Bien qu'une bonne quantité de travail préparatoire ait déjà été faite, les deux projets doivent être établis selon les principes de la gestion de projets avec des étapes repères et des dates de fin de chantier. Il faut terminer la recherche de terrains avec le gouvernement nigérian et confirmer les prix d'achat. Une fois que les terrains auront été achetés, les détails des projets de construction pourront être établis.

Recommandation à l'intention de la mission

5.3.8 En collaboration avec SRD, terminer le processus d'acquisition des terrains auprès du gouvernement nigérian afin de lancer les projets de construction de la chancellerie et de la RO.

Réponse de la mission

5.3.8 Recommandation appliquée.

Aliénation des biens

5.3.9 Le complexe immobilier de Lagos possède divers biens qui sont entreposés, y compris une vieille génératrice et des meubles, qui occupent beaucoup d'espace. Ces biens ne font pas partie de l'inventaire de la mission. La mission prévoit aussi vendre sa voiture Suburban 1995 (présentement en panne). Elle devrait explorer les options pour s'en débarrasser et envisager de vendre les biens excédentaires.

Recommandation à l'intention de la mission

5.3.10 Se départir des biens excédentaires de la Couronne selon les procédures établies.

Réponse de la mission

5.3.10 Recommandation appliquée.

Systèmes et procédures de gestion des biens

5.3.11 Ni l'un ni l'autre des bureaux n'a établi de systèmes et procédures de gestion des biens, surtout les mesures d'entretien préventif. Lagos dépense des montants importants en entretien et réparation en embauchant régulièrement des entrepreneurs. À Abuja, le manque d'ouvriers et d'entrepreneurs qualifiés constitue un problème.

5.3.12 Il est évident que Lagos et Abuja ont besoin de plus de personnel en gestion des biens pour veiller à ce que l'entretien essentiel soit régulièrement effectué dans le bureau et dans les logements. L'AGC et l'adjoint administratif du bureau de Lagos n'ont pas pu veiller à ce que des travaux réguliers d'entretien soient effectués dans l'un ou l'autre des bureaux.

5.3.13 Lorsqu'un gestionnaire des biens fera partie du personnel, il serait bon d'embaucher un homme à tout faire ou un homme de métier pour les deux bureaux. L'organigramme de 1999 indique qu'avant la fermeture de la mission, il y avait deux postes ASST-00 associés aux installations : un mécanicien et un électricien. Aucun de ces deux postes n'a été doté depuis la réouverture de la mission. Il n'y a pas de dossiers pour ces postes dans PeopleSoft et GAM, HRL ou la mission n'ont pas pu confirmer s'ils existent ou non. Il faudrait déterminer si ces deux postes existent, et dans l'affirmative, en confirmer le financement.

Recommandations à l'intention de la mission

5.3.14 Établir des systèmes et procédures d'entretien des biens, y compris des mesures préventives, à la fois à Lagos et à Abuja.

5.3.15 Embaucher des hommes à tout faire ou des hommes de métier pour effectuer le travail ordinaire d'entretien à Lagos et à Abuja.

Réponses de la mission

5.3.14 Recommandation appliquée.

5.3.15 En considération avec l'AC.

Chauffeurs et véhicules

5.3.16 Compte tenu des problèmes de sécurité au Nigéria (surtout entre Lagos et les aéroports) et l'état de l'infrastructure des réseaux routiers, la mission a besoin d'un nombre approprié de véhicules du type pertinent et d'un nombre correspondant de chauffeurs formés. Une analyse des besoins devrait être entreprise en tenant compte des augmentations de personnel et des demandes opérationnelles de tous les programmes de la mission dans les deux bureaux, y compris les déplacements régionaux du CDM. À Lagos, la situation sera dominée par la question de la sécurité et des déplacements aux aéroports, et à Abuja, surtout par les déplacements régionaux. Dans les deux situations, le risque de tomber en panne sur la route doit être réduit à un minimum absolu. L'évaluation des besoins devrait prévoir une capacité excédentaire pour faire face aux urgences, aux demandes supplémentaires des programmes, aux pannes et à l'environnement nigérian. Elle devrait aussi inclure une politique de remplacement des véhicules, p. ex., au Nigéria, tous les deux ans. Enfin, il faut établir un calendrier d'entretien régulier pour tous les véhicules afin de les maintenir en bon état.

5.3.17 À la date de la vérification, les véhicules en service à la mission comprenaient, à Abuja, un véhicule 4X4 et une berline pour le CDM, et à Lagos, une fourgonnette (en panne) et un 4X4. Une fourgonnette 4X4 attendait d'être dédouanée au port. La mission a comblé ses besoins immédiats en passant des contrats pour des véhicules et des chauffeurs pour les deux bureaux. Cette situation est inacceptable pour des raisons de sécurité et de fonctionnement. Les véhicules retenus à contrat n'ont pas d'immatriculation diplomatique, ce qui est recommandé, et dans certains cas requis à des fins de sécurité et d'accès. La compétence et la fiabilité des chauffeurs à contrat dans des situations difficiles relèvent du hasard. La mission prévoit embaucher des chauffeurs supplémentaires à mesure que des véhicules deviendront disponibles. L'utilisation de véhicules et de chauffeurs aux termes de contrats devrait être réduite au minimum.

5.3.18 Les chauffeurs des missions devraient suivre une formation en conduite défensive, soit au Canada, soit en Afrique du Sud, où les conditions de conduite et les types de véhicules sont semblables.

5.3.19 La mission de Lagos doit répondre à une exigence particulière sur le plan de ses ressources en véhicules. Les visiteurs officiels se rendant à Abuja arrivent invariablement à l'aéroport international de Lagos et doivent être transportés par le personnel de la mission à l'aéroport desservant les vols intérieurs, qui se trouve à quelques kilomètres. Il est hautement déconseillé aux visiteurs de faire ce trajet par leurs propres moyens pour des questions de sécurité et parce que les vols internationaux arrivent et partent généralement le soir. Bien que les aéroports eux-mêmes ne soient séparés que par une courte distance, le véhicule de la mission doit se rendre à l'un des aéroports, amener les voyageurs à l'autre, et ensuite retourner à la mission à l'autre extrémité de Lagos. Il y a très peu de vols directs de l'Europe à Abuja (c.-à-d. British Airways - trois fois par semaine).

5.3.20 Il faudra tenir à jour un journal de bord pour tous les véhicules selon les pratiques établies du Ministère. L'information découlant de ce journal aidera à effectuer l'analyse des besoins des véhicules et à obtenir des données sur le taux de consommation d'essence (efficacité) des véhicules.

Recommandations à l'intention de la mission

5.3.21 Effectuer une analyse des besoins en véhicule des deux bureaux en tenant compte de tous les besoins associés aux programmes et, en fonction des résultats, acquérir le nombre et le type de véhicules requis.

5.3.22 Dispenser une formation en conduite défensive à tous les chauffeurs.

5.3.23 Maintenir un journal de bord pour tous les véhicules.

Réponses de la mission

5.3.21 Recommandation appliquée.

5.3.22 Inclus dans le plan de formation de la mission.

5.3.23 Recommandation appliquée.

Hébergement temporaire

5.3.24 La chancellerie de Lagos a deux garçonnières identiques utilisées pour l'hébergement temporaire, surtout par le personnel de la mission d'Abuja en visite, mais aussi par d'autres employés ministériels en affectation temporaire aux programmes de Lagos. Lorsque la chancellerie a été rénovée, le dernier étage a été redécoré, mais laissé dans sa disposition résidentielle originale. Ces appartements étaient au début utilisés comme logement pour les employés célibataires, mais ils sont maintenant considérés trop petits pour cet usage. Ils sont environ de la taille d'une suite d'hôtel et conviennent bien pour des affectations temporaires. Le CGM a établi une politique relative à leur usage conformément à ce qui précède et l'approbation du CDM est requise.

5.3.25 La mission n'a pas considéré un autre usage pour ces appartements à court et à moyen terme, bien qu'il soit concevable qu'ils puissent être convertis en espace à bureau supplémentaire ou en un logement plus grand pour les employés. Ni l'une ni l'autre de ces options n'est considérée réalisable à court terme.

5.3.26 L'usage de ces appartements aux fins prévues réduit considérablement le coût des affectations temporaires et est très pratique. L'hébergement à l'hôtel à Lagos est très dispendieux et il y a peu d'hôtels. Il est aussi coûteux de transporter les visiteurs en affectation temporaire en provenance et à destination de la chancellerie, et cela prend beaucoup de temps. Bien que le Ministère ne fournisse pas de logement pour le personnel en dehors des cas prévus par les DSE, divers précédents existent quant à l'usage d'installations de la Couronne pour les affectations temporaires. Le Ministère n'a cependant pas établi de politique ou de lignes directrices régissant l'usage des installations de la Couronne aux fins des affectations temporaires. Les missions continueront à utiliser ainsi les installations qui sont excédentaires, mais dont elles ne peuvent se départir. Le Ministère devrait, tout au moins, établir des lignes directrices régissant l'utilisation des logements aux fins des affectations temporaires afin d'assurer un niveau raisonnable d'uniformisation des pratiques.

Recommandation à l'intention de SRD

5.3.27 Établir des lignes directrices pour l'utilisation des logements aux fins des affectations temporaires.

Réponse de SRD

5.3.27 À terminer d'ici septembre 2003.

Construction de logements sur le terrain de la chancellerie

5.3.28 Dans le contexte d'une étude de faisabilité concernant l'ancienne RO de Lagos (SRSR, avril 2001), une proposition avait été faite de construire des logements pour les employés canadiens sur le terrain de la chancellerie. Il y a assez d'espace dans le champ de verdure se trouvant derrière le court de tennis et la piscine pour la construction de logements supplémentaires. La proposition de SRSR se rapportait à la construction de trois maisons en rangée ayant trois chambres et un coin repos. D'après le croquis présenté dans le rapport de SRSR, et à la suite de notre propre visite du terrain, il faudrait, semble-t-il, enlever les arbres de la zone de récréation si la recommandation de SRSR était appliquée telle qu'illustrée. La construction sur le site serait économique à court terme et permettrait d'accroître l'usage des installations de loisir de la chancellerie et de les rendre plus sécuritaires. L'équipe de vérification aimerait souligner, toutefois, que toute construction de logements sur le terrain de la chancellerie devrait être faite de manière à conserver le nombre maximal d'arbres et d'espaces verts. Il n'y a pratiquement pas d'endroits verts sûrs et accueillants dans ce quartier et le site de la chancellerie constitue un havre de verdure. En novembre 2002, SRD a déclaré qu'il n'y avait pas de plan à long terme pour la construction de logements dans le complexe immobilier de la chancellerie de Lagos.

Ressources physiques - Divers

5.3.29 Compte tenu de l'échelle de température locale et de la tendance du personnel à se trouver au bureau avant et après les heures de travail, il serait préférable, pour plus de confort, de reprogrammer le système de climatisation pour que les heures de travail soient de 5 h 30 à 19 h.

5.3.30 Bien qu'il y ait amplement d'espace de bureau dans l'immeuble, le personnel n'a pas d'endroit pour manger.

Recommandations à l'intention de la mission

5.3.31 Communiquer avec SRSF pour que le système de climatisation de l'immeuble soit reprogrammé.

5.3.32 Envisager de transformer une pièce en salle à manger/de réunion pour les employés.

Réponses de la mission

5.3.31 Recommandation appliquée.

5.3.32 Recommandation appliquée.

5.4 Finances

Aperçu

5.4.1 Pendant l'été 2002, l'organisation, les méthodes et les ressources financières ont été examinées dans le contexte de deux visites temporaires (AGC de Nairobi et SMFF d'Ottawa) effectuées sous la direction de GAM. Les mesures suivantes ont été prises, ou sont en cours de réalisation :

  • À Lagos, les rôles de comptable et d'adjoint au soutien SIGNET seront attribués à deux postes ERP distincts.
  • Le poste d'AGC a été transféré de Lagos à Abuja, et un poste de comptable principal est en voie d'être créé à Abuja.
  • Un poste d'AGC adjoint est en voie d'être créé à Lagos, et le poste de comptable de premier niveau (maintenant à temps plein) demeurera à Lagos.
  • Dans le SGI, le centre de financement pour le Nigéria a été rebaptisé Abuja (H30400), et un centre de coût a été établi pour Lagos (30400).

Ainsi, le centre de la gestion financière passera d'Abuja à Lagos. Auparavant, toutes les ressources et opérations financières étaient centralisées à Lagos, où la charge de travail en comptabilité avait atteint un point tel qu'une personne ne pouvait plus accomplir à la fois le travail de technologie de l'information et le travail financier. Un comptable contractuel a été embauché pour aller faire des courses à la banque. Abuja n'avait qu'un compte de petite caisse et n'avait pas d'AGC, de comptable, de compte de banque ou d'accès au SGI.

5.4.2 L'objet des mesures et visites susmentionnées est d'améliorer la gestion financière, les méthodes de budgétisation et les services aux clients de la mission. Comme l'indiquent les sections suivantes, le budget de la mission a été dépassé de façon importante, les comptes de banque n'avaient pas été rapprochés correctement et les gestionnaires des programmes de la mission n'avaient pas les rapports financiers détaillés dont ils ont besoin pour gérer leurs fonds.

5.4.3 En ce qui concerne la budgétisation, les dépenses de la mission ont dépassé de 546 000 $ les fonds de fonctionnement au cours du dernier exercice financier (2001-2002). L'équipe de vérification a analysé les dépenses engagées au cours des deux dernières années et a conclu que les paiements anticipés de location peuvent représenter une portion de cet excédent, mais les dépenses relatives à de nombreux autres articles étaient aussi excédentaires. En outre, des dépenses ont été engagées pour des articles pour lesquels il n'y avait pas de budget. Il est aussi possible que le niveau de référence du financement établi au moment de la réouverture de la mission ait été inadéquat. GAM a fourni des fonds supplémentaires à la mission pour terminer l'exercice 2001-2002. L'équipe de vérification reconnaît que les opérations de la mission sont encore en évolution et prennent encore de l'expansion. Toutefois, ses pratiques de budgétisation doivent être améliorées considérablement, comme l'illustre la prochaine recommandation sur le paiement de la location.

Paiements de la location

5.4.4 La mission loue six logements pour les employés ainsi que la chancellerie à Abuja. Le coût annuel total de ces loyers est de 376 000 $, mais en raison de paiements de location anticipés, ce n'est pas le montant qui est versé chaque année. Un grand nombre de baux de location comprennent des paiements anticipés d'un à deux ans, ce qui crée des irrégularités sur le plan des liquidités. Pendant les années où les paiements de location sont dus, des fonds supplémentaires sont requis et devraient être prévus dans le budget de cette année-là. Les années subséquentes, les loyers ayant été payés d'avance, la mission n'a pas besoin de budget de location. Le tableau ci-dessous montre les paiements de location réels. Il y a eu un excédent pour les exercices financiers (EF) 1999-2000 et 2000-2001 et un déficit pour l'EF 2001-2002. Les excédents ont été dépensés pour d'autres articles et GAM a comblé le déficit, comme nous l'avons mentionné plus tôt.

  EF 1999-2000 EF 2000-2001 EF 2001-2002 EF 2002-2003 EF 2003-2004
Contrats de location 1999 2000 2001 2002 2003 2004
PR3040062   67 226   67 226   67 226
PR3040063 117 647       117 647  
PR3400066   62 184   62 184   62 184
PR3400068     272 000   272 000  
PR3400069     96 000   96 000  
PR3400064       35 280 35 280 35 280
PR3400067     33 600 33 600 33 600 33 600
             
Paiements de location réels  117 647 129 410 401 600 198 290 554 527 198 290

5.4.5 Vu que les paiements réels de location sont des postes de dépenses connus, la mission devrait fonder son budget de location annuel sur les paiements réels qui se produiront pendant cet exercice. Cela éliminera les excédents et les déficits pour ce poste budgétaire.

Recommandations à l'intention de la mission

5.4.6 Fonder le budget de location sur les prévisions de dépenses réelles.

5.4.7 En général, améliorer l'exactitude de la budgétisation pour tous les postes de dépenses.

Réponses de la mission

5.4.6 Recommandation appliquée.

5.4.7 Recommandation appliquée.

Contrôles financiers

5.4.8 La mission maintient deux comptes bancaires (dollars américains et naira nigérian). Ces comptes n'ont pas été l'objet de rapprochements adéquats depuis mars 2001 comme l'exigent les lignes directrices financières du MAECI. Les rapprochements de la mission comprenaient des ajustements complexes pour des transactions non introduites dans le SGI. Dans le cas du compte en dollars américains, les transactions de chaque mois n'ont pas été introduites dans le SGI depuis avril 2001. En outre, de nombreux ajustements non résolus sont reportés à des mois subséquents. Un de ces ajustements est reporté depuis septembre 2000. Des irrégularités semblables ont été repérées dans les rapprochements du compte en naira nigérians. Des contrôles financiers doivent être maintenus afin que toutes les transactions soient versées au SGI avant que le paiement ne soit effectué et que les rapprochements mensuels soient terminés. La mission doit veiller à ce que tous les ajustements soient résolus correctement avant le rapprochement du mois suivant.

5.4.9 La mission n'a pas envoyé ses rapprochements bancaires à SMFF à Ottawa comme elle est tenue de le faire. Par conséquent, l'AC n'était pas au courant de cette situation, et les mesures correctrices qui auraient dû être prises ne l'ont pas été.

5.4.10 En général, le bureau de comptabilité de la mission n'a pas de méthode définie pour mener ses activités, ce qui a causé des arriérés, l'incapacité de faire le rapprochement des comptes bancaires et de produire des rapports financiers, des niveaux différents de services pour les deux bureaux et l'inefficacité du travail. Le désordre et les pressions exercées par les arriérés ont causé des frustrations autant pour le personnel chargé des comptes que pour les clients. Les activités comme les courses à la banque, l'introduction des documents dans le SGI, la préparation de chèques, les déboursements de la petite caisse et les rapprochements de fin de mois doivent être effectuées selon des étapes définies pour être bien exécutées. Il faut que des méthodes soient élaborées et documentées et des normes de services, établies et diffusées. Après que tout cela aura été accompli, le personnel comptable des deux bureaux devrait avoir assez de temps pour traiter et terminer toutes les transactions.

5.4.11 L'équipe financière de SMFF a abordé la situation du rapprochement bancaire et établi des méthodes financières correctes pour les bureaux de Lagos et d'Abuja. Le rapport de SMFF, daté du 20 août 2002, comprenait les détails de ses activités et des résultats.

Recommandation à l'intention de la mission

5.4.12 Avec l'aide de SMFF,

  • établir et maintenir des méthodes de contrôle financier pour les rapprochements bancaires;
  • élaborer, documenter et diffuser les méthodes et les normes de service relatives à toutes les activités financières.

Réponse de la mission

5.4.12 Recommandation appliquée.

Monnaie d'appoint consulaire - Lagos

5.4.13 L'adjointe consulaire a récemment reçu des revenus consulaires pour donner de la monnaie à des clients. Elle devrait avoir de la monnaie d'appoint (avance permanente) à cette fin pour pouvoir tenir les revenus consulaires séparés d'autres types de transactions. Les revenus consulaires sont déposés chaque semaine ***.

Recommandation à l'intention de la mission

5.4.14 Créer une avance permanente pour l'adjointe consulaire.

Réponse de la mission

5.4.14 Recommandation appliquée.

5.5 Gestion de l'information

5.5.1 À Lagos et à Abuja, les problèmes d'infrastructure technologique ne sont pas confinés aux systèmes nigérians locaux, p. ex., le système téléphonique. En effet, MITNET et SIGNET ont été en panne de nombreuses fois. Sauf dans le cas des pannes Solar et de courte durée, à Abuja, MITNET a été en panne 19 fois pendant la période d'avril 2001 à 2002, et à Lagos, 11 fois, y compris deux pannes prolongées durant 9,1 et 7,3 jours respectivement. Dans chacun de ces cas, il a fallu que le matériel soit envoyé de Londres et le technicien du Ministère (habituellement l'EL résident d'Accra) a dû se déplacer pour l'installer. Pendant la même période, le serveur de Lagos a été en panne 43 fois. Les clients ne font pas la différence entre les causes lorsque les effets sont les mêmes - des pannes des systèmes essentiels de la mission.

5.5.2 En juillet 2002, pendant environ un mois, le serveur de Lagos ne fonctionnait que pendant les heures de travail parce que la génératrice de la mission a fait défaut et que le remplacement temporaire n'était pas fiable. Cela a été très déconcertant pour le personnel du DCI et de l'immigration qui ont besoin de leur poste de travail pendant la période faisant suite à la fermeture des bureaux pour terminer leur travail de la journée. Cela fait ressortir la nécessité de doter le bureau de Lagos d'une capacité pertinente d'entretien des systèmes et des machines.

5.5.3 SRSF a approuvé l'achat d'une nouvelle génératrice pour le bureau de Lagos. Toutefois, les pannes fréquentes d'électricité et la fluctuation de l'alimentation continuent à causer des problèmes pour les serveurs, qui sont très sensibles aux fluctuations de puissance. Ils ont besoin d'une source d'alimentation nette, régularisée et sans coupure pour fonctionner efficacement. En plus du problème susmentionné concernant la génératrice, le serveur des comptes et le serveur des ressources ont été en panne, soit ensemble, soit séparément, 29 fois entre le 26 juin et le 12 juillet. La mission devrait consulter SRSF pour organiser l'installation du matériel de régulation de tension qui convient. Le technicien régional d'Accra et le gestionnaire des systèmes régionaux à Nairobi devraient être consultés au besoin au sujet de l'installation du matériel d'alimentation sans coupure.

Recommandation à l'intention de la mission

5.5.4 Prendre les mesures requises pour l'installation du matériel de régulation de tension et d'alimentation sans coupure.

Réponse de la mission

5.5.4 Recommandation appliquée.

Administration des systèmes - Nigéria

5.5.5 À l'heure actuelle, Lagos est une mission SIGNET classique et Abuja est une micro-mission qui accède aux services du réseau par l'entremise de Paris. Il y a, à Lagos, un adjoint au soutien SIGNET qui, en ce moment, est aussi le comptable. Le conseiller (affaires politique) à Abuja agit aussi par intérim comme adjoint au soutien SIGNET. Ces deux personnes font souvent appel à l'administrateur régional des systèmes à Abidjan pour obtenir de l'aide.

5.5.6 Compte tenu de la croissance actuelle et potentielle de ces bureaux, surtout celui d'Abuja, qui est maintenant le bureau de la plus grande taille, le profil d'administration des systèmes SIGNET susmentionné devrait changer. À l'automne 2002, Abuja sera déjà bien au-delà du nombre requis de travailleurs compétents pour être qualifiée de petite mission. Ce bureau devrait donc avoir un ERP ayant les aptitudes et l'intérêt voulus pour être affecté à l'administration des systèmes SIGNET. GAM estime que la plate-forme d'Abuja devrait être rehaussée pour la rendre semblable à celle de Lagos.

5.5.7 À Lagos, il a déjà été déterminé que les fonctions du poste de comptable devraient être exclusivement réservées aux questions financières. Vu que les serveurs sont situés à Lagos, la principale capacité d'administration des systèmes devrait y demeurer, du moins à court et à moyen terme. Le Secteur de l'Afrique et du Moyen-Orient a déjà approuvé un poste ERP d'administrateur régional des systèmes à Lagos pour desservir les deux bureaux. Le poste a été créé et doté.

Recommandations à l'intention de SXD

5.5.8 Faire passer la plate-forme SIGNET d'Abuja de celle d'une micro-mission à celle d'une petite mission ou d'une mission classique, selon ce qui convient.

5.5.9 Nommer un adjoint au soutien SIGNET à Abuja.

Réponses de SXD

5.5.8 La plate-forme d'Abuja sera convertie pour être conforme à l'architecture TI d'une petite mission.

5.5.9 Recommandation appliquée.

Recommandations à l'intention de la mission

5.5.10 Amorcer le processus de création et de dotation d'un poste ERP d'administrateur régional des systèmes desservant à la fois Lagos et Abuja.

5.5.11 Veiller à ce que les nouveaux ERP accomplissant les fonctions d'administrateur régional des systèmes et d'adjoint au soutien SIGNET reçoivent une formation SIGNET officielle.

Réponses de la mission

5.5.10 Recommandation appliquée.

5.5.11 Recommandation appliquée.

Politique sur le téléphone satellite d'urgence et les communications essentielles

5.5.12 En 1999, dans le cadre des préparations à l'A2M, le Ministère (SXD) a envoyé à toutes les missions et consuls honoraires des systèmes de téléphone par satellites maritimes (Inmarsat). L'intention était de fournir un système téléphonique auxiliaire et de communication limitée par courrier électronique au cas où MITNET, les lignes terrestres locales et les téléphones cellulaires tomberaient en panne le 1er janvier 2000. Des instructions détaillées avaient été envoyées au sujet de l'installation, des vérifications et du fonctionnement de ces unités en prévision de problèmes associés à l'A2M.

5.5.13 Après le 1er janvier 2000, les canaux et procédures spéciales A2M de communication n'ont plus été utilisés et les missions (y compris les consuls honoraires) ont reçu l'instruction de conserver les unités à des fins de communication d'urgence ainsi que les procédures de reprogrammation des unités aux fins de leur utilisation par voie de satellite commercial normal.

5.5.14 Depuis le printemps 2000, aucune autre politique ou procédure sur l'utilisation de ces unités n'a été diffusée, sauf l'information selon laquelle les téléphones par satellite Inmarsat remplacent le matériel de communications effectuées par terminal satellite portable (TSP) utilisé auparavant pour les communications d'urgence par satellite.

5.5.15 La mission possède quatre de ces unités Inmarsat, deux à Lagos et deux à Abuja. Leur utilisation par les deux missions est illustrée par la description générale suivante provenant d'observations faites dans diverses missions.

5.5.16 Notre expérience de la vérification révèle que certaines missions utilisent leurs unités de la manière prévue dans les instructions de SXTT du printemps 2000, mais de nombreuses autres ne le font pas. Dans ces cas, les unités sont habituellement a) entreposées dans leur étui dans les salles de matériel technique et non utilisées depuis l'A2M, b) ont des piles non chargées, c) ne sont pas programmées pour l'utilisation de canaux commerciaux, d) ne sont pas testées régulièrement et e) ne sont connues suffisamment de personne pour être utilisables.

5.5.17 SXTT a récemment lancé, dans trois missions, un projet pilote d'installation semi-permanente de l'unité Inmarsat afin de permettre les communications par satellite au cas où MITNET serait en panne. Une fois que ce concept se sera révélé efficace et que son application aura été autorisée pour toutes les missions, les instructions et politiques relatives à la nouvelle configuration seront publiées. Cette initiative de SXTT est une mesure d'urgence essentielle en matière de communications, mais il y a aussi des aspects plus larges des opérations téléphoniques par satellites maritimes sur le terrain qui doivent aussi être l'objet d'une politique ministérielle.

5.5.18 À l'heure actuelle, il n'y a pas de politique ministérielle régissant l'usage et l'état requis de préparation des téléphones Inmarsat pour faire face aux urgences et communications essentielles dans les situations suivantes :

  • Pendant l'intervalle qui précède la configuration interne par SXTT des unités Inmarsat dans toutes les missions.
  • Pour l'utilisation des unités en dehors des installations de la mission aux fins de la sécurité personnelle et des communications essentielles pendant les désastres naturels ou causés par l'homme, et pour les déplacements régionaux lorsqu'il n'y a pas d'autres moyens de communication par téléphone.
  • Pour l'utilisation des unités à l'intérieur des installations des missions, mais en dehors de la configuration de SXTT, p. ex., par les ERP dans les sections consulaires ou commerciales.

5.5.19 Une telle politique devrait couvrir l'installation et la vérification régulière des unités, le nombre de personnes qui devraient bien les connaître, l'état de préparation des blocs-batteries pour l'utilisation externe, le matériel auxiliaire nécessaire (p. ex., les adaptateurs pour l'usage dans les véhicules) et d'autres facteurs de risque, tels que le nombre d'unités que les missions devraient maintenir.

5.5.20 Il est à noter qu'auparavant, la vérification régulière des anciennes unités de communications effectuées par TSP était requise ainsi que la vérification des unités actuelles Inmarsat pendant la période de transition à l'A2M, tel que mentionné ci-dessus. En outre, les plans consulaires d'urgence de la mission mentionnent la présence de téléphones par satellite et les numéros concernés. JPE demande en outre si les unités ont été vérifiées récemment et si les personnes qui devraient connaître leur mode d'emploi le connaissent.

5.5.21 Pendant les périodes de très grand risque, les missions achètent des téléphones cellulaires de leur propre initiative. Dans de tels cas, la vérification régulière des téléphones et la formation des usagers ne seraient pas nécessaires si ces téléphones sont régulièrement utilisés. L'objet de la politique recommandée est d'établir des niveaux de préparation que les missions devraient maintenir lorsque le besoin de communication par satellite est imprévisible.

Recommandation à l'intention de SXD

5.5.22 Publier une politique régissant le fonctionnement des téléphones par satellite et l'état de préparation qui doit être maintenu par les missions aux fins de l'usage de ces téléphones à des fins d'urgence et de communication essentielle.

Réponse de SXD

5.5.22 La politique et la directive ont été révisées et publiées par SXTT le 16 décembre 2002. SXTV est en voie de les mettre à jour.

Diverses questions de TI - Lagos et Abuja

5.5.23 Le climatiseur pour les serveurs SIGNET dans le Centre informatique désigné de Lagos ne repart pas automatiquement après une panne de courant. Cela se produit le plus fréquemment lorsque le courant s'arrête et que la génératrice ne démarre qu'après plusieurs secondes. Lorsque cela se produit après les heures de travail le vendredi, le climatiseur n'est pas remis en fonction avant le premier jour de travail suivant la fin de semaine. Un tel intervalle sans climatisation dans les tropiques n'est pas à conseiller dans le cas des serveurs. Il faut établir une capacité de redémarrage automatique pour le climatiseur, soit en effectuant une réparation, soit en remplaçant l'unité.

5.5.24 Le système téléphonique fonctionne mal dans les deux bureaux et doit être modernisé dans la mesure du possible compte tenu de l'infrastructure des télécommunications locales. Il faut explorer des solutions sans fil et avec lignes terrestres, selon les conseils reçus de l'EL à Accra. On a demandé des lignes supplémentaires auprès de la société téléphonique locale, mais sans succès. Le manque de fiabilité du télécopieur constitue un problème particulièrement aigu pour le programme de DCI, où les documents qu'il faut envoyer par télécopieur doivent être passés au scanneur et envoyés comme pièces jointes à un message électronique. Un télécopieur pourrait être configuré pour fonctionner avec un téléphone cellulaire. On a suggéré l'établissement d'une station à base cellulaire de sorte que le système téléphonique de la mission devienne sans fil. Il faut régler les problèmes associés à la programmation du standard téléphonique PABX pendant la prochaine visite de l'EL d'Accra, et procéder à l'installation du système de réception automatique.

5.5.25 Dans le bureau de Lagos, le scanneur devrait être placé dans un endroit où il est plus accessible pour ceux qui l'utilisent fréquemment. S'il y a lieu, un second scanneur pourrait être acheté. Une photocopieuse devrait être installée à l'étage.

5.5.26 Il faudrait faire l'inventaire complet de tout le matériel TI et des logiciels se trouvant dans les deux bureaux et faire une mise à jour connexe dans Techserv.

5.5.27 Lorsqu'elle aura doté le poste ERP de gestionnaire régional des systèmes, la mission devrait établir un site Web répondant aux besoins des deux bureaux et de tous les programmes. Le site sera conforme aux lignes directrices et modèles ministériels. Il faudra prévoir une protection coupe-feu complète. Il devrait réduire les demandes imposées sur le système téléphonique grâce aux Foires aux questions, aux possibilités « communiquez avec nous » et à l'affichage d'avis.

Recommandations à l'intention de la mission

5.5.28 Installer un redémarreur automatique pour le climatiseur de la salle du serveur SIGNET.

5.5.29 Explorer et adopter les solutions technologiques avancées qui sont disponibles dans la région pour les problèmes de fonctionnement du système téléphonique.

5.5.30 Améliorer la disponibilité du scanneur et installer une photocopieuse à l'étage de l'immeuble de Lagos.

5.5.31 Effectuer un inventaire de TI à Lagos et à Abuja, et faire une mise à jour de Techserv.

5.5.32 Établir un site Web pour la mission selon les lignes directrices et les modèles ministériels.

Réponses de la mission

5.5.28 À terminer d'ici mars 2004.

5.5.29 À terminer d'ici mars 2004.

5.5.30 Les scanneurs et la photocopieuse ont été achetés. Les problèmes techniques associés aux scanneurs seront réglés lors de la prochaine visite de l'administrateur régional des systèmes. À terminer d'ici mars 2004.

5.5.31 À terminer d'ici mars 2004.

5.5.32 À terminer d'ici mars 2004.

Annexe A - tableau des ressources de la mission - Lagos

Personnel (ETP)

  Employés canadiens ERP Total
Développement du commerce international 1 2 3
Immigration 1 3 4
Affaires consulaires   1 1
Administration 1 4 5
Total 3 10 13

Ressources physiques

Biens Loués Propriété de l'état
Chancellerie* 0 1
Logements du personnel 2 1
Véhicules 0 2

* Le complexe immobilier de la chancellerie comprend des installations de loisir, 1 logement pour employé et 2 appartements de séjour temporaire.

Information financière 2001-2002 (comprend Lagos et Abuja)

Salaires des ERP (N012) 196 700 $
Opérations (N001) 2 044 300
Heures supplémentaires (Canadiens) (N011) 22 000
Capital (N005) 145 000
Total 2 408 000 $

Annexe B - tableau des ressources de la mission - Abuja

Personnel (ETP)

  Employés canadiens ERP Total
CDM 2   2
ACDI 1 1 2
Développement du commerce international - - -
Relations générales 1 0.5 1.5
Affaires consulaires - - -
Administration   3.5 3.5
Total 4 5 9

Ressources physiques

Biens Loués

Appartenant à l'état

Chancellerie 1  
RO 1  
Logements du personnel 3  
Véhicules   2

Bureau de l'inspecteur général

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Date de modification :
2008-11-26