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Vérification du Haut-commissariat du Canada à Bridgetown

(mars 2003)

Résumé

Une vérification a été effectuée à Bridgetown du 20 au 24 mai 2002. Elle visait les programmes suivants : Relations générales (RG), Promotion du commerce international (PCI) et Services consulaires et administratifs. La dernière vérification des Services consulaires et administratifs remontait à octobre 1993. La mission représente les intérêts du Canada dans sept pays et trois territoires britanniques d'outre-mer et elle offre des services commerciaux et consulaires en Guadeloupe, en Martinique et à Saint-Maarten.

Gestion de la mission

Les efforts du chef de mission (CDM) ont contribué à mieux faire connaître le Canada et à faciliter la prestation des services de la mission aux clients de celle-ci. La gestion de la mission s'est toutefois avérée difficile au cours de la dernière année, les relations entre le gestionnaire des Services administratifs et les nouveaux gestionnaires de programme étant tendues. Une approche plus proactive à l'égard de ces questions donne maintenant des résultats positifs. Le CDM a dû redoubler d'efforts pour renforcer la cohésion des gestionnaires et améliorer la communication dans toute la mission. Une réorganisation des Services administratifs, qui consiste à créer un poste d'agent gestionnaire-consulaire adjoint (AGCA) en fusionnant les deux postes de CR, contribuerait également à remédier à la situation.

Gestion de la mission - rapport détaillé

Relations générales

Il faut encourager les efforts actuels en matière de planification tout en mettant davantage l'accent sur les Affaires publiques. Le CDM doit en outre exercer une surveillance et fournir une orientation constante. Les Relations générales couvrent efficacement un territoire très vaste, mais le gestionnaire du programme devrait effectuer des déplacements plus fréquents. Il serait avantageux pour le Programme que le poste d'adjoint aux affaires publiques soit reclassé au niveau d'agent.

Relations générales - rapport détaillé

Promotion du commerce international (PCI)

Le Programme de promotion du commerce international (PCI) est bien géré; il dispose d'une structure de planification et de suivi complète, qui a été mise en place dernièrement. Le nouveau gestionnaire a réussi à former une équipe efficace et à revitaliser le Programme de PCI.

Promotion du commerce international - rapport détaillé

Services consulaires

Le Programme des services consulaires fonctionne bien, mais les rapports hiérarchiques ont besoin d'être clarifiés. La création d'un poste d'AGCA qui a été recommandée permettrait de mieux répartir la charge de travail. La prestation des Services consulaires est efficace.

Services consulaires - rapport détaillé

Services administratifs

La gestion doit être plus structurée et il faut améliorer la communication. Les clients ne sont pas entièrement satisfaits du niveau des services fournis, ce qui est causé en partie par un niveau de référence insuffisant et le mauvais rendement de la Section des biens immobiliers. Ce n'est que dernièrement que des mesures ont été prises pour corriger les problèmes que connaissent les Services administratifs. On a doté la Section des biens immobiliers de nouveaux employés et une hausse du budget alloué par l'Administration centrale (AC) a permis d'apporter des améliorations à certains logements des employés. Des normes de service doivent être établies; elles auront pour effet de clarifier pour les clients le rôle de chaque membre du Programme, les limites du service et les délais pour la prestation des services.

Services administratifs - rapport détaillé

État des recommandation

Le présent rapport de vérification contient 33 recommandations, dont 32 s'adressent à la mission et une à l'AC. La direction a répondu à chaque recommandation en précisant les mesures ou les décisions qui ont déjà été prises ou qui sont à venir. Des 33 recommandations, la direction a fait savoir que 18 d'entre elles avaient été mises en oeuvre. Pour chacune des 15 autres recommandations, elle a indiqué quelles étaient les initiatives déjà en cours ou les mesures envisagées dans l'avenir.

Gestion de la mission

1.1 Aperçu

1.1.1 La mission est dirigée par un chef de mission expérimenté et dévoué qui a contribué à maintenir la tradition d'excellentes relations bilatérales avec le gouvernement de la Barbade et les autres pays et territoires d'accréditation. Les gestionnaires et le personnel des programmes apprécient le niveau d'engagement, de soutien et d'intérêt que manifeste le CDM pour leurs programmes. En raison d'un manque d'esprit d'équipe et de cohésion au niveau de la direction, il existe des difficultés qui nuisent aussi au moral des employés et à la communication au sein de la mission.

1.2 Cohésion de la direction

1.2.1 La mission a traversé une période difficile au cours de la dernière année. L'incapacité des Services administratifs de réagir et de s'adapter à l'arrivée de trois nouveaux gestionnaires de programme a entraîné un manque de confiance à l'égard du Programme des services administratifs et des relations tendues avec les gestionnaires de programme. Cette situation, aggravée par des gestionnaires de programme trop exigeants, a eu des répercussions négatives continues sur l'équipe de gestion et a nécessité une intervention excessive du CDM dans la gestion des questions administratives et opérationnelles courantes. Ce dernier a proposé une journée de réflexion pour les gestionnaires, mais les conditions de succès n'ont pas été considérées optimales à ce moment-là. Des efforts pour promouvoir le travail d'équipe et la confiance sont nécessaires si l'on veut établir une bonne cohésion de la gestion.

Recommandation à l'intention de la mission

1.2.2 La mission devrait élaborer une stratégie de promotion du travail d'équipe avec l'Institut canadien du service extérieur (ICSE).

Réponse de la mission

1.2.2 De concert avec l'ICSE, la mission a organisé une journée de réflexion pour les gestionnaires à la résidence officielle, le 12 novembre, et une journée de réflexion pour l'ensemble de la mission au centre des congrès d'Almond Bay, le lendemain. Pour les deux journées, nous avons recouru aux services d'un consultant, mis à notre disposition par l'entremise de l'ICSE, qui a joué le rôle d'animateur et a collaboré étroitement avec la mission à l'analyse organisationnelle et à l'acquisition de compétences pour promouvoir le travail d'équipe. Nous estimons que ces journées de réflexion ont constitué un bon début dans nos efforts pour établir une bonne cohésion de la gestion.

1.3 Communications

1.3.1 La communication et le travail d'équipe au niveau des employés doivent être renforcés. Les employés n'ont pas l'impression de recevoir suffisamment d'information au sujet de l'orientation de la mission, des décisions prises et des activités, événements et résultats, particulièrement ceux des autres programmes. Ils ne se sentent donc pas concernés et ils n'ont pas l'impression de faire partie d'une équipe, ce qui nuit à son tour au moral et à la motivation des employés et, finalement, à leur productivité. Parmi les améliorations suggérées figurent des réunions plus fréquentes de l'ensemble du personnel pour communiquer de l'information, discuter des problèmes et souligner les succès, plus d'interaction du personnel avec la direction, soit la participation à des réunions, des copies de courriels, l'annonce d'événements à venir et la distribution des comptes rendus du CGM.

Recommandation à l'intention de la mission

1.3.2 La mission devrait s'efforcer d'améliorer la communication. Il faudrait envisager de tenir des réunions du personnel plus fréquentes et mieux structurées, de permettre une participation accrue du personnel au niveau de la direction et de faire circuler les comptes rendus du CGM.

Réponse de la mission

1.3.2 Nous avons discuté des moyens d'améliorer la communication lors des journées de réflexion. Maintenant, tous les gestionnaires de programme présentent régulièrement à leurs employés un compte rendu des discussions tenues à la réunion hebdomadaire des Opérations des gestionnaires de programme et à la réunion mensuelle du CGM. De plus, les réunions de l'ensemble du personnel ont lieu maintenant toutes les deux semaines et la pratique des réunions mensuelles entre l'employé recruté sur place (ERP) de la direction et l'AGC a été maintenue.

1.4 Réorganisation des Services administratifs

1.4.1 Des difficultés rencontrées dernièrement sur certains aspects de la gestion, des activités et des services du Programme des services administratifs ont mis l'accent sur la nécessité d'une reclassification et d'un réaménagement de la structure actuelle. L'utilité des deux postes de CR, soit un vice-consul et un gestionnaire immobilier et de bureau, est discutable. En effet, le poste de vice-consul est sous-utilisé et le niveau de service fourni par la Section des biens immobiliers est insuffisant. Si le poste d'AGC était reclassifié du niveau AS-04 au niveau AS-06, des économies pourraient être réalisées grâce au fusionnement des deux postes CR pour créer un seul poste d'AGC adjoint. L'ensemble des tâches serait enrichi par l'adjonction des responsabilités des services administratifs et des services consulaires, ce qui fournirait un poste de perfectionnement idéal à un agent consulaire/administratif débutant.

Recommandation à l'intention de la mission

1.4.2 En consultation avec LGD et HPF, la mission devrait envisager de convertir les deux postes de CR actuels en un seul poste d'AGCA.

Réponse de la mission

1.4.2 La mission accepte la recommandation de convertir les deux postes du groupe CR actuels en un seul poste d'AGCA et, à cette fin, les deux CR dont les affectations doivent prendre fin à l'été 2003 ont été informés que leurs affectations ne seraient pas prolongées. Nous sommes en train de soumettre une description de travail pour un poste d'AGCA, comprenant un nouvel organigramme tenant compte de ce changement. Nous sommes également en train de revoir l'ensemble des tâches des autres EC et ERP qui devront accepter une partie des tâches de l'un des postes CR qui doit être aboli.

Relations générales

2.1 Gestion du Programme

2.1.1 Le Programme des relations générales (RG) est dirigé par un gestionnaire de programme FS-02 qui occupe par intérim un poste de EX-01. Le gestionnaire de programme (GP) est appuyé par une secrétaire (LE-06). Puisque le GP est dans sa première année d'affectation, les objectifs du Programme n'ont été élaborés et documentés que dernièrement. Jusqu'à présent, le Programme s'occupait principalement des priorités et était actif dans des domaines comme la sécurité, qui se rapportent aux compétences et aux intérêts du GP. Parmi les objectifs du Programme, on peut citer les relations politiques bilatérales et multilatérales, les affaires publiques et les relations avec les médias ainsi que la réforme de la sécurité. Pour chacun de ces objectifs, des activités, des résultats escomptés et des mesures du rendement ont été définis. De même, des activités et des coûts de déplacement et de représentation ont été définis et associés à chaque objectif. Un fonds d'initiatives de la mission de 10 533 $ a été alloué à 13 projets des Affaires publiques.

2.1.2 Il faudra porter plus d'attention afin de s'assurer que les plans établis soient utilisés pour fournir une orientation au Programme et pour rendre compte des activités, réalisations et changements en cours. Plus particulièrement, il est essentiel d'augmenter la fréquence des visites du gestionnaire du programme aux nombreux pays et territoires d'accréditation, afin d'établir des contacts et de les entretenir ainsi que de promouvoir les intérêts du Canada. En se conformant à ces plans sous la direction du CDM et avec sa coordination, le Programme augmentera le soutien et l'assistance à celui-ci qui faisait défaut dans le passé.

Recommandation à l'intention de la mission

2.1.3 La mission devrait accroître la participation du gestionnaire du Programme des RG aux activités bilatérales.

Réponse de la mission

2.1.3 Nous avons accepté cette recommandation. Des plans détaillés sur les déplacements, l'établissement de rapports et la représentation sont en place et sont mis en oeuvre; ils assureront un haut niveau de participation du gestionnaire du Programme des relations générales aux activités bilatérales (y compris les visites dans tous les États d'accréditation). Un Programme d'affaires publiques intégré, maintenant appuyé par le poste d'agent des Relations générales (ERP) dont on a relevé le niveau, devrait accroître l'efficacité des activités de rayonnement de la mission et aider à la réalisation des objectifs du Programme, du CDM et de la mission. Des tendances et des problèmes ont été déterminés selon lesquels les RG devront analyser en détail en plus de produire les rapports habituels sur les questions d'intérêt.

2.2 Ressources

2.2.1 Les ressources du Programme sont limitées. Le poste de secrétaire est occupé par une conjointe expatriée dont l'expérience et les connaissances permettent un soutien supérieur au niveau de titularisation LE-06. Des démarches sont en cours pour adapter officiellement la description de travail et reclassifier le poste au niveau d'agent. La création d'un poste du niveau d'agent permettra au Programme d'acquérir une capacité plus complète et professionnelle en matière d'affaires publiques et de relations avec les médias qui fournira un soutien au Programme des RG et à la mission. Ce poste d'agent exigera un certain niveau de ressources de soutien; il pourrait probablement être partagé avec le Programme de PIC. Il faudrait également envisager d'intégrer le dossier de l'éducation, actuellement géré par la PIC, au Programme des RG, où il fait traditionnellement partie des activités d'affaires publiques.

Recommandation à l'intention de la mission

2.2.2 La mission devrait reclassifier le poste de soutien des RG au niveau d'agent et envisager le partage d'un poste de soutien du Programme de PCI avec le Programme des RG.

Réponse de la mission

2.2.2 La mission a reclassifié le poste de soutien des RG au niveau d'agent et emploie l'agent de commerce du Programme de PIC qui a fait l'objet d'une mutation latérale. Le coût de cette reclassification a été important et la mesure a entraîné une hausse du budget des dépenses de 75 708 dollars de la Barbade.

Promotion du commerce international (PCI)

3.1 Aperçu

3.1.1 Le Programme de PCI est dirigé par un délégué commercial principal (DCP) expérimenté qui est appuyé par un agent de commerce (LE-09), un adjoint commercial (LE-06) et une secrétaire (LE-06). Le Programme n'a pas bénéficié des services d'un délégué commercial principal pendant un an à compter de l'été 2001; c'est l'agent de commerce qui, en fait, dirigeait le Programme.

3.1.2 Le Programme de PCI dessert une vaste région, soit 12 pays et territoires, ce qui impose de lourdes charges aux budgets des déplacements et de la représentation et rend nécessaire le recours à d'autres formes de contacts. En plus de fournir les six services de base, le Programme participe aux dossiers de politique commerciale touchant l'entente en matière de double imposition et l'Accord de libre-échange Canada-Caricom. La région est un important bénéficiaire de l'investissement canadien, plus de 1 400 entreprises canadiennes ayant une présence extraterritoriale à la Barbade. Le Canada jouit d'une bonne image de marque dans la région et il est considéré comme un fournisseur fiable de savoir-faire et de matériel. Le Programme prépare régulièrement des rapports sur les tendances et l'évolution économiques et commerciales dans la région, coordonne la visite d'entrepreneurs canadiens et de représentants du gouvernement du Canada et mène des activités de rayonnement qui prennent la forme de visites et de participation à des salons professionnels et à des conférences.

3.2 Gestion du Programme

3.2.1 Depuis son arrivée à l'été 2001, le délégué commercial principal s'est attaché à positionner le Programme de PCI de façon plus stratégique, de sorte qu'il puisse profiter des occasions existantes, en apportant une attention particulière aux télécommunications, au commerce général, au bâtiment, à l'agroalimentaire et aux services. Il a également entrepris d'établir un meilleur esprit d'équipe et une atmosphère collégiale chez les employés et il a fixé des objectifs personnels qu'il a présentés au CDM et dont il a discuté avec ce dernier. Il tient des réunions hebdomadaires avec tout le personnel du Programme, afin de faire le point, de communiquer de l'information, d'attribuer les tâches et de discuter des dossiers. Le Programme a reçu l'orientation et la structure nécessaires pour garantir le succès de ses activités.

Planification

3.2.2 Le Programme a fixé des objectifs clés et il a défini pour chacun d'eux une stratégie particulière et les moyens nécessaires pour évaluer les résultats obtenus. En outre, les principaux salons et foires sur le commerce et l'éducation, les missions à l'étranger, les activités de collecte de renseignements sur les marchés et d'information commerciale ainsi que les activités de rayonnement sont documentés et décrits dans un plan de travail, dont l'élaboration exige la participation de tous les employés et du CDM. Des rapports sont préparés sur le plan du Fonds pour services aux clients (FSC) du Programme, les secteurs industriels, les entreprises canadiennes qui exportent dans la région, les statistiques sur les expéditions et les mises à jour du système WIN de la mission.

3.3 Nouvelle approche

3.3.1 La Nouvelle approche a bien été intégrée au Programme de PCI. Le personnel a reçu une formation et fourni les six services de base. Un échantillon des services de base fournis par le Programme a été examiné, y compris la recherche de contacts clés, les renseignements fournis aux visiteurs, les services additionnels offerts, l'aperçu du potentiel de marché et les rencontres personnelles. De même, on a étudié un rapport sur les questions d'accès aux marchés et leur état d'avancement. Les demandes de renseignements sont enregistrées dans le système WIN et font l'objet d'un suivi pour contrôler que le délai de cinq jours pour y répondre est bien respecté. Le Programme utilise l'UAP et le COAI et le site Horizons, le cas échéant, pour les demandes de renseignements provenant du monde entier, les appels d'offres du gouvernement et le contrôle des références.

3.3.2 Le Programme de PCI a lancé un salon professionnel original, le tout premier « salon professionnel à bord », tenu en mars 2002. Cet événement a réuni 40 entreprises de deux secteurs sur un bateau de croisière dans les Caraïbes; six salons ont été tenus dans six pays en sept jours, ce qui s'est traduit par une exposition à 1 200 acheteurs locaux. Le salon a remporté un grand succès; il a obtenu une large couverture par la presse et a permis d'augmenter beaucoup les contacts et les renseignements locaux. En plus d'organiser des événements de ce genre, le Programme prévoit montrer les réalisations du Canada en matière d'information, de technologie et de télécommunications en novembre, participer à une série de foires régionales et internationales sur l'éducation, mener des activités de rayonnement à deux événements sectoriels particuliers à Miami et peut-être organiser une mission commerciale virtuelle pour le secteur des institutions financières internationales.

3.4 Ressources

3.4.1 Le Programme de PCI à Bridgetown dispose de ressources minimes, mais a un vaste territoire à desservir et, avec l'arrivée du nouveau DCP, un plan ambitieux à réaliser. Le poste de secrétaire comporte dans une proportion de 80 p. 100 des activités liées à l'éducation. Cette charge de travail a changé avec le temps et elle correspond aux intérêts et aux capacités de la secrétaire. Le DCP et le CDM reconnaissent la nécessité d'une réorientation vers des activités commerciales plus traditionnelles, tout en conservant les activités à valeur ajoutée de niveau supérieur. Il faut également envisager de placer les activités d'éducation sous l'égide du Programme des RG, en les coordonnant avec celles des Affaires publiques.

Recommandation à l'intention de la mission

3.4.2 La mission devrait mettre à jour les exigences du poste de secrétaire de sorte qu'elles tiennent davantage compte des priorités et des activités du Programme.

Réponse de la mission

3.4.2 Nous acceptons la recommandation. Les descriptions de travail sont actuellement revues pour les ERP du Programme de PCI à la mission.

Services consulaires

4.1 Gestion du Programme

4.1.1 La mission fournit des services consulaires efficaces à 12 pays et territoires. Le Programme des services consulaires est sous la supervision de l'AGC, qui consacre environ 30 p. 100 de son temps à la gestion du Programme. Les activités courantes sont officiellement la responsabilité d'un vice-consul CR-05, dont, selon l'organigramme, relèvent un agent consulaire (LE-07) et deux adjoints consulaires. L'un des adjoints est un LE-06 et l'autre, un LE-05, dont le poste a été créé en mars 2001 dans le cadre de l'examen de l'intégrité du Programme. Le vice-consul partage son temps entre des tâches consulaires et celles d'enregistrement et de communication, consacrant environ 70 p. 100 de son temps aux Services consulaires. Son bureau est situé loin du personnel des Services consulaires, au deuxième étage de l'ambassade, ce qui limite sa capacité d'exercer une direction en matière de gestion. Le vice-consul est moins directement engagé qu'il ne devrait l'être. Il arrive souvent que les employés consultent l'AGC au sujet de questions consulaires, en raison de la proximité de son bureau. Les employés ont reçu une bonne formation et on offre un cours de français toutes les semaines aux ERP, en vue d'améliorer la capacité bilingue de la Section.

4.1.2 Une réunion avec l'AGC a lieu chaque matin; elle dure de 15 à 40 minutes, selon les cas et les renseignements à examiner. La longueur de ces réunions est excessive en ce qui concerne l'utilisation efficace du temps des gestionnaires et des employés, compte tenu de la nature assez administrative des tâches. Étant donné ce niveau élevé de participation de la direction et vu le fait que la gestion des cas constitue une fonction importante du Programme, l'Administration centrale a fait remarquer que le délai de réponse de la mission aux demandes de renseignements est long. La mission signale qu'il est parfois difficile d'obtenir des réponses des autorités locales, mais qu'il est important de fournir à l'AC une réponse provisoire, lorsque c'est la seule dont on dispose. Toutes les mises à jour et les notes sur les cas devraient être enregistrées dans le CAMANT sur une base prioritaire, alors que des mesures sont prises. Les registres des statistiques consulaires n'étaient pas à jour depuis près d'un an, mais toutes les données ont été entrées et classées au moment de la vérification.

4.1.3 Les plans de travail pour la Section n'ont pas été rédigés et un budget des Services consulaires, en particulier pour les déplacements, n'a pas été établi. Le travail consulaire est souvent de nature réactive et dispose de structures bien établies pour répondre efficacement aux demandes. Un plan annuel fournirait toutefois une orientation générale et permettrait de s'assurer que tous les employés connaissent bien le calendrier et les jalons fixés de façon à ce que des mesures puissent être prises à l'avance. L'utilisation de plans s'avérerait utile, par exemple, dans le domaine de la planification d'urgence. Treize plans d'urgence ont besoin d'une mise à jour annuelle. Il y a eu des retards au cours de la dernière année, car la mission n'a pas accordé la priorité à cette activité et n'a pas prévu suffisamment de temps pour effectuer les mises à jour. De plus, quand tous les employés comprennent bien leurs objectifs de travail personnels, le processus de l'examen du rendement devrait se dérouler sans heurts, et dans les cas de mauvais rendement, faire moins souvent l'objet de litiges.

Recommandations à l'intention de la mission

4.1.4 La mission devrait préparer un plan annuel pour les Services consulaires qui comprendrait des buts et des objectifs précis et fixerait des délais, tant pour la Section que pour chaque employé.

4.1.5 La mission devrait répondre rapidement aux demandes de renseignements ou de suivi de l'Administration centrale portant sur des affaires consulaires.

Réponses de la mission

4.1.4 Un plan annuel contenant un calendrier et des jalons sera établi dans les secteurs suivants des Services consulaires : mise à jour des plans d'urgence, y compris la liste des contacts pour les 13 pays et territoires; mise à jour des rapports de voyage pour ces 13 pays et territoires et mise à jour du Système d'inscription des Canadiens à l'étranger (ROCA), surtout en ce qui concerne la désignation des coordonnateurs d'urgence. Les autres secteurs des Services consulaires (délivrance de passeports, gestion des cas, services de citoyenneté) sont réactifs et présentent des calendriers et des jalons souples.

4.1.5 Nous acceptons cette recommandation. Nous avons mis en place des mesures correctives pour faire en sorte que l'Administration centrale reçoive des réponses assez rapidement pour fournir un service de qualité.

4.2 Services offerts aux Canadiens

4.2.1 Les Services consulaires sont chargés de fournir des services aux citoyens canadiens ainsi que des services de délivrance de passeports et de citoyenneté sur le territoire de la mission. Au moment de la vérification, huit Canadiens étaient incarcérés. Les visites des prisons ont lieu tous les deux mois, alors qu'auparavant, elles avaient lieu tous les trois mois. Il y a 1,447 Canadiens inscrits à la Barbade d'après la base de données du ROCA.

4.2.2 La mission possède un vaste réseau de coordonnateurs d'urgence pour les îles, soit dix-sept personnes réparties dans l'ensemble du territoire. Dernièrement, un réseau de coordonnateurs d'urgence a été créé exclusivement pour la Barbade. L'automne dernier, une conférence des coordonnateurs d'urgence a été tenue à Bridgetown; elle avait pour but d'informer les participants des faits nouveaux touchant le Programme et des dernières tendances et de leur témoigner notre appréciation pour leur présence et le travail qu'ils accomplissent. Auparavant, on ne communiquait généralement avec ces coordonnateurs qu'en situation d'urgence. Un ordre du jour chargé avait été prévu et a été suivi; selon tous les commentaires reçus, cette conférence s'est avérée profitable pour les participants.

4.2.3 Un Traité sur le transfèrement des détenus n'a pas encore été conclu pour la Barbade, mais des négociations sont en cours depuis deux ans. Il semble que la mission soit sur le point de conclure un accord; la participation du CDM a été essentielle pour faire progresser le dossier. Cet objectif devrait rester une priorité absolue.

4.2.4 Le vice-consul tient une petite caisse *** des Services consulaires pour aider des clients en situation d'urgence. Le rapprochement a été effectué. La petite caisse ne sert toutefois pas souvent et la nécessité de continuer à garder ce fonds est discutable, étant donné que la plupart des clients qui ont un urgent besoin d'argent peuvent obtenir rapidement un transfert de fonds.

Recommandation à l'intention de la mission

4.2.5 La mission devrait envisager de supprimer le fonds de petite caisse des Services consulaires.

Réponse de la mission

4.2.5 La mission hésite à supprimer entièrement le fonds de petite caisse des Services consulaires. Il est déjà arrivé dernièrement que des fonds ne soient pas disponibles dans les comptes de la mission ici (c.-à-d. après les heures de bureau et après la clôture mensuelle des comptes) et que nous ayons besoin d'argent. Nous avons donc pris des mesures pour ramener le fonds de petite caisse à l'équivalent de ***, qui est le montant maximal que la mission est autorisée à remettre à un client en situation d'urgence.

4.3 Passeports

4.3.1 Entre 75 et 100 passeports sont délivrés chaque mois. Les passeports sont délivrés dans les cinq jours ouvrables si la demande est faite en personne et dans les dix jours ouvrables si elle est envoyée par la poste. Les frais sont perçus par l'adjoint consulaire et sont remis au comptable, selon le règlement. Un reçu officiel correspondant au plein montant des frais d'obtention du passeport et des services consulaires est émis. Une petite provision de passeports et d'étiquettes vierges est gardée par l'adjoint consulaire, tandis que le reste est conservé en sécurité dans la chancellerie. Aucun écart n'a été constaté dans le nombre des passeports, mais le dernier envoi de 500 passeports vierges, reçu en décembre 2002, n'avait pas été vérifié ni entré dans le Programme de gestion des passeports (PMP). Par conséquent, le nombre de passeports en la possession de la mission qui est indiqué dans le PMP n'est pas exact.

4.3.2 Le bureau de l'adjoint consulaire est en fait le guichet des services consulaires. Cette aire de travail était auparavant un placard et sa conversion a permis de beaucoup améliorer le service aux clients. La mission ne possède pas de caisse enregistreuse et utilise à la place une caisse pour entreposer les fonds. Une caisse enregistreuse améliorerait le contrôle des liquidités et pourrait aussi être utilisée pour émettre des reçus pour les paiements.

Recommandations à l'intention de la mission

4.3.3 La mission devrait compter les passeports vierges du dernier envoi et enregistrer le montant dans le Programme de gestion des passeports (PMP).

4.3.4 La mission devrait envisager d'acheter une caisse enregistreuse pour améliorer le contrôle des liquidités et pour émettre des reçus de paiement.

Réponses de la mission

4.3.3 Tous les passeports vierges ont maintenant été comptés et le montant a été entré dans le PMP.

4.3.4 La mission convient qu'une caisse enregistreuse permettrait d'améliorer le contrôle des liquidités et qu'elle pourrait aussi servir à émettre des reçus pour les paiements. Des démarches sont en cours pour acheter une caisse enregistreuse sur place.

4.4 Consul honoraire

4.4.1 Il existe un consul honoraire sur le territoire de la mission; son bureau est situé à St. Maarten. Ce poste relève en principe de La Haye, mais, pour des raisons pratiques, le consul honoraire est rattaché à la mission à la Barbade. Les frais administratifs du consul honoraire sont donc gérés par la mission. Les coûts du bureau sont très raisonnables et la prestation de services serait bonne. Le consul honoraire participe aussi à d'autres domaines d'exécution du Programme; il répond notamment aux demandes de renseignements sur le commerce. La mission estime qu'un autre consul honoraire pourrait être nommé à Antigua. Cette demande peut être soumise dans le cadre de la demande annuelle de ressources pour les consuls honoraires présentée par la Direction générale des affaires consulaires (JPD).

Services administratifs

5.1 Gestion du Programme

5.1.1 Les Services administratifs sont gérés par l'AGC, une AS-02 occupant par intérim un poste de AS-04 qui est en train d'être reclassifié au niveau AS-06. Quatre employés des Services administratifs relèvent directement de l'AGC : un gestionnaire des biens immobiliers et de bureau CR-06, un comptable LE-07, un administrateur des systèmes LE-07 et une adjointe administrative LE-05. Les Services administratifs disposent en tout de 14 postes, dont un est actuellement vacant. Le CDM s'intéresse activement au Programme et s'entretient régulièrement avec l'AGC. Celle-ci partage son temps entre les Services administratifs et les Services consulaires dans un rapport de 70 contre 30.

5.1.2 Il y a place à amélioration sur le plan de la gestion globale du Programme. Il faut en effet améliorer la communication et élaborer un plan de travail pour le Programme. La majeure partie du travail se fait actuellement sur une base réactive. On ne tient pas de réunions hebdomadaires avec les superviseurs et les réunions du personnel n'ont lieu que tous les trois mois. Aucun objectif n'a été fixé par écrit pour les employés du Programme. Les clients ne sont pas tous satisfaits de la qualité des services fournis et ce n'est que maintenant que les normes de service sont en train d'être établies.

5.1.3 La mission a été limitée par une insuffisance de son niveau de référence. Ces contraintes ont entraîné des tensions additionnelles pour le Programme, particulièrement pour l'AGC, qui a dû geler toutes les dépenses discrétionnaires et reporter de nombreux projets. La situation a été aggravée par le fait que l'AGC n'a pas exposé les problèmes financiers au CGM, mais a plutôt communiqué uniquement avec le CDM à ce sujet. Les gestionnaires de programme sont maintenant au courant des restrictions budgétaires. L'AGC s'est entretenue longuement avec l'agent d'administration de la mission (AAM) au sujet de ce déficit qui provient principalement d'une augmentation des coûts du gaz naturel, des services de protection et du loyer des logements du personnel (LP). Dans le cas des loyers, les décisions de louer de nouveaux LP (dont le loyer est considérablement plus élevé) ont été prises sans consulter l'AAM. Le directeur adjoint de l'AAM s'est rendu dans la mission en mars 2002 et a conclu que le niveau de référence était en fait inférieur de 60 000 $ à ce qui a été décrit comme une proposition de budget minimal. Le niveau de référence pour 2002-2003 a été augmenté de 150 000 $, mais il reste inférieur de 4 000 $ aux dépenses réelles de l'année dernière, lorsqu'un gel de toutes les dépenses discrétionnaires a été imposé. Il faudra mener une analyse de cas pour présenter plus clairement à l'Administration centrale le dilemme dans lequel se trouve la mission. Les Services administratifs doivent consacrer beaucoup de temps et d'efforts à essayer de tirer le maximum de ressources financières limitées et, ce faisant, ils sont critiqués sévèrement pour leurs réponses négatives aux nombreuses demandes qu'ils reçoivent.

Recommandations à l'intention de la mission

5.1.4 Il faut élaborer un plan de travail détaillé définissant les activités prévues en rapport avec les buts et objectifs du Programme. Ce plan de travail devrait être utilisé comme mécanisme de contrôle du rendement et comme outil de communication des résultats.

5.1.5 L'AGC et les superviseurs devraient tenir des réunions hebdomadaires et il faudrait organiser des réunions mensuelles avec tout le personnel du programme pour s'assurer que les communications sont bien comprises et qu'on leur donne suite.

5.1.6 Une analyse de cas justifiant le besoin de relever le niveau de référence de la mission devrait être préparée et présentée à l'AAM.

Réponses de la mission

5.1.4 Un plan de travail définissant les activités prévues en rapport avec des buts et objectifs clairement établis sera élaboré pour le Programme des services administratifs.

5.1.5 L'AGC nouvellement arrivée et ses superviseurs de programme tiennent maintenant des réunions hebdomadaires structurées. De plus, l'AGC a des entretiens quotidiens avec tous les employés des Services administratifs pour s'assurer que les communications sont bien comprises et qu'on leur donne suite.

5.1.6 Le niveau de référence de la mission a été augmenté de 145 000 $ au cours des deux derniers exercices. De plus, la mission reçoit maintenant un financement pour l'occupation commune de locaux avec l'Australie, qui s'est élevé au cours de l'exercice à 69 000 $; elle a de plus reçu des fonds pour les dépenses de capital en un versement de 75 000 $, en juillet 2002. La mission estime que les injections d'argent susmentionnées constituent la contribution maximale dont la Direction générale des Amériques a les moyens à ce stade-ci, pour permettre aux budgets de fonctionnement et d'immobilisations de répondre aux nombreuses demandes qui leur sont faites.

5.2 Ressources humaines

5.2.1 La gestion des ressources humaines à la mission est la responsabilité de l'AGC, qui reçoit l'aide du gestionnaire de bureau et d'une adjointe administrative (LE-05). Le gestionnaire de bureau s'occupe essentiellement des vérifications approfondies de la fiabilité pour les ERP nouvellement embauchés ou les employés engagés pour les situations d'urgence. Ces vérifications sont à jour pour tous les employés depuis qu'un examen complet a eu lieu en mars 2001. En général, les dossiers des employés sont bien tenus. Une version révisée du manuel des ERP a dernièrement été rédigée et soumise à l'AC.

5.2.2 La description de travail de l'adjointe administrative contient un minimum de tâches de gestion des ressources humaines, et ces tâches consistent principalement à tenir les registres des congés et des présences. Des entretiens avec les employés ont révélé que bon nombre d'entre eux ne savaient pas exactement à qui s'adresser pour les questions touchant les ERP. La description de travail de l'adjointe administrative ne contient aucune tâche liée à la prestation de conseils en ressources humaines, mais celle-ci reçoit quand même de nombreuses demandes au sujet du salaire et des indemnités de la part des employés. Elle peut répondre à certaines de ces questions, mais elle aurait besoin d'une formation dans ce domaine pour être en mesure d'en traiter un plus grand nombre. La mission devrait désigner une personne qui agirait à titre de conseiller des ERP et à qui les employés pourraient adresser toutes leurs questions au sujet du salaire et des indemnités des ERP.

5.2.3 De nombreuses descriptions de travail de la Section des services administratifs ont récemment été examinées, mises à jour et approuvées. Dans le cas d'un adjoint commercial et de l'administrateur des systèmes, l'examen a révélé que les descriptions de fonctions devaient être révisées afin qu'elles correspondent aux tâches réellement exécutées. Ces descriptions de travail devraient donc être examinées par le comité de classification.

Recommandations à l'intention de la mission

5.2.4 La mission devrait examiner la description de travail de l'adjointe administrative en vue d'y ajouter des fonctions de consultation en RH.

5.2.5 La mission devrait former un comité de classification qui examinerait toutes les descriptions de travail mises à jour dernièrement.

Réponses de la mission

5.2.4 Toutes les descriptions de fonctions de la Section des services administratifs, y compris celles de l'adjointe administrative, font actuellement l'objet d'un examen, non seulement pour désigner une personne responsable des RH pour les ERP, mais aussi pour tenir compte que la mission perdra un gestionnaire des biens immobiliers et de bureau CR-06, si on met à exécution le projet de fusionner les deux postes actuels de CR pour créer un poste d'AGCA devant principalement exercer des fonctions consulaires.

5.2.5 Toutes les descriptions de travail seront examinées par le comité de classification, une fois qu'elles seront actualisées.

5.2.6 Les appréciations des ERP sont à jour, mais certaines d'entre elles n'avaient été effectuées que tout dernièrement. Lorsque le retard apporté aux appréciations est justifié, les augmentations des employés ne sont pas retenues. Dans un cas, une appréciation a porté sur une période de trois ans, l'évaluation descriptive de l'ancien gestionnaire de programme ayant été reçues après son départ de la mission. Le nouveau gestionnaire de programme a reçu ces notes, puis a ajouté ses propres commentaires à ceux du gestionnaire précédent. Lorsqu'un gestionnaire de programme quitte la mission, il devrait rédiger et signer les appréciations de préférence avant son départ. Son successeur ne devrait évaluer les employés que pour les périodes où il les supervise.

5.2.7 Les congés et les présences sont généralement bien contrôlés grâce à l'utilisation d'une feuille de calcul détaillée montrant les soldes d'ouverture et de fermeture et toutes les activités du mois pour chaque employé. Une autre feuille de calcul montre les données pour l'ensemble des employés et les totaux pour l'année. Cette tâche est remplie par l'adjointe administrative qui reçoit les feuilles de congé et de présence de chaque employé tous les mois et doit les vérifier. Les congés de maladie sont maintenant non cumulatifs, mais les employés qui avaient accumulé des crédits aux termes de l'ancien règlement ont été autorisés à les conserver.

5.2.8 Un examen des registres des congés effectué en fin d'exercice (exercice 2001-2002) a révélé que six employés avaient de petits soldes de congés négatifs (moins de 7,5 heures) et que deux employés avaient reporté tous les crédits de congé annuels d'une année. Les soldes de congés négatifs ne devraient être approuvés que dans des circonstances exceptionnelles et les soldes de congés élevés devraient être réduits ou liquidés.

Recommandations à l'intention de la mission

5.2.9 Le CDM devrait veiller à ce que les appréciations du rendement soient effectuées par le gestionnaire de programme responsable avant son départ de la mission.

5.2.10 La mission devrait essayer de liquider les soldes de congés trop élevés au cours de l'exercice actuel.

Réponses de la mission

5.2.9 Nous acceptons la recommandation. Cette pratique sera établie.

5.2.10 La mission essayera de liquider les soldes de congés trop élevés des ERP dans la mesure où les affectations budgétaires le permettront.

Brochure pour les nouveaux employés

5.2.11 Le Manuel du protocole et des procédures administratives de la mission est une brochure qui contient divers renseignements destinés aux nouveaux employés de la mission. Il contient les normes de service pour bon nombre des fonctions administratives gérées par la mission ou les autorités locales. Dans une note diplomatique de mars 2001, le ministère local des Affaires extérieures expose en détails les normes régissant un certain nombre de services qu'il fournit, mais certaines de ces normes ne sont pas mentionnées dans la brochure ou ne correspondent pas toujours à la norme de service indiquée. La mission a également rédigé séparément des normes des Services administratifs et il est important que toutes ces sources d'information se recoupent pour ne pas induire en erreur les clients. Des mises à jour s'imposeraient ailleurs dans la brochure, car certains renseignements datent de près de deux ans, certaines pages ont été insérées deux fois et le document comporte d'autres petites erreurs. De plus, la mise en page et l'organisation du document pourraient être améliorées, par exemple par l'ajout d'onglets de section qui faciliteraient la consultation du document.

Recommandation à l'intention de la mission

5.2.12 La mission devrait examiner soigneusement la brochure des nouveaux employés pour vérifier si l'information est cohérente et à jour.

Réponse de la mission

5.2.12 Nous acceptons cette recommandation. La mission a confié la tâche d'examiner la brochure des nouveaux employés à notre coordonnateur communautaire, embauché dernièrement.

Occupation commune de locaux avec l'Australie

5.2.13 Aux termes du protocole d'entente entre l'Australie et le Canada, le MAECI fournit un certain nombre de services administratifs. Ainsi, les deux ERP qui travaillent au Haut-commissariat de l'Australie sont visés par le Règlement du MAECI régissant les conditions d'emploi des ERP. Le Haut-commissariat de l'Australie prévoit éliminer un poste de chauffeur, parce que l'éventail des tâches comprend maintenant du travail de bureau, en plus des fonctions de chauffeur. Il serait important qu'avant d'abolir le poste, la mission consulte HRL et examine tous les documents pertinents pour s'assurer qu'il n'existe aucune obligation imprévue de la part du MAECI envers cet employé.

5.2.14 Une formation est offerte aux ERP dans divers domaines, surtout à ceux qui occupent un poste exigeant la connaissance des langues officielles. Les gestionnaires de programme connaissent les exigences en matière de formation de leur section, mais cette information n'est pas exposée dans un plan de formation de la mission. On pourrait mener une enquête auprès des employés de la mission pour recueillir des renseignements sur la formation que les employés ont reçue et sur les domaines où de la formation serait nécessaire. Un plan de formation permettrait de coordonner les activités de formation dans les sections et de déterminer les domaines où il pourrait y avoir partage des coûts. De plus, les antécédents de formation des employés figureraient sur un même document, que pourraient consulter facilement les nouveaux gestionnaires de programme et leur permettrait de voir clairement quelle formation a reçu leur personnel.

Recommandation à l'intention de la mission

5.2.15 La mission devrait élaborer un plan de formation pour l'ensemble de la mission en fonction des résultats d'une enquête auprès des employés.

Réponse de la mission

5.2.15 Nous acceptons la recommandation. La mission a demandé à tous les ERP de répondre à une enquête sur l'évaluation des besoins de formation. Les prochaines étapes consisteront à soumettre les résultats de l'enquête à l'examen des gestionnaires de programme et du coordonnateur de la formation de la mission, puis à les intégrer à un plan de formation. La mission poursuivra les efforts déjà en cours pour réaliser cet objectif.

Association des ERP

5.2.16 L'Association des ERP a été formée seulement en novembre 2001, bien que la direction encourageait sa formation depuis 1999. Elle rencontre actuellement tous les mois l'AGC et tous les trois mois, le CDM. Un certain nombre de questions préoccupent les ERP; elles font toutes actuellement l'objet d'un examen par la direction. Voici ces questions :

  • Gestion de la carrière : Cette question est une priorité, car il y a eu très peu de mouvement des ERP, même si plusieurs postes se sont libérés au cours des dernières années.
  • Formation : L'Association estime que la mission devrait informer les employés des postes vacants potentiels bien à l'avance, désigner un candidat potentiel pour chaque poste qui se libérera, lui fournir une formation et, entre-temps, lui donner l'occasion d'occuper le poste pendant que le titulaire est en congé.
  • Stabilité du milieu de travail : Les ERP ont soulevé des questions concernant la cohérence des tâches à cause du changement de personnel canadien.
  • Questions de personnel : Les ERP estiment qu'il ne devrait y avoir qu'un seul ERP chargé des questions de RH, ce qui assurerait la continuité et la présence d'un spécialiste sur place. Selon eux, la fonction de gestion des RH est actuellement partagée entre trop d'employés, ce qui engendre confusion et inefficacité.

5.3 Ressources matérielles

5.3.1 La fonction de gestion des ressources matérielles est sous la responsabilité du gestionnaire de bureau, qui relève de l'AGC. Le gestionnaire de bureau dispose d'un adjoint des biens immobiliers LE-05, d'une réceptionniste et de deux chauffeurs qui relèvent de lui. Un adjoint à l'entretien, un jardinier et deux femmes de ménage relèvent de l'adjoint des biens immobiliers. Un autre poste de femme de ménage est vacant et on a l'intention de le combler par un homme à tout faire.

5.3.2 Le plan de gestion des biens de la mission pour 2002-2003 est à jour. Dans l'ensemble, la qualité des logements du personnel est bonne. Il n'y a actuellement aucun rajustement compensatoire en matière de logement. Le marché locatif est réduit, les logements de qualité sont chers et la mission est limitée à certaines régions de l'île en raison de divers facteurs. Les trois derniers logements ont tous un bail de trois ans et sont situés à une courte distance de la chancellerie.

5.3.3 Le gestionnaire de bureau, l'adjoint et l'adjoint à l'entretien se rencontrent tous les jours pour examiner la charge de travail, y compris les nouveaux ordres de travail reçus. L'AGC assiste à cette réunion une fois par semaine dans le cadre de sa fonction de superviseur. L'adjoint des biens mobiliers et l'adjoint à l'entretien ne travaillent à la mission que depuis six mois et, de l'avis général, leur rendement est de loin supérieur à celui de leurs prédécesseurs.

5.3.4 Les locaux de la chancellerie commencent à être exigus. Les Australiens occupent des locaux à la mezzanine où ils ont placé quatre employés. La qualité de l'air à la chancellerie est mauvaise et, au moment de la vérification, la mission attendait un rapport sur une évaluation effectuée par l'agent de gestion des biens de la mission (AGBM) de Haïti. Des études sur la qualité de l'air avaient déjà été menées en 1997 et en 1998. De plus, une évaluation de l'état de l'immeuble a été effectuée en mars et la mission attend aussi ce rapport.

5.3.5 La résidence officielle (RO) comporte des installations acceptables pour les fonctions de représentation, la principale aire de réception étant le patio. Le mur périmétrique qui entoure les jardins doit être réparé, car la clôture est tombée, ce qui pose un risque pour la sécurité. Le chalet contigu à la RO, où on loge les invités, nécessite des améliorations et des rénovations majeures. Les jardins sont en mauvais état et, selon la mission, il faut procéder à un complet réaménagement paysager et investir dans un système d'irrigation pour les ramener à un niveau acceptable. La Section de l'entretien et de l'exploitation des biens immobiliers (SRSF) a fourni des fonds pour réparer la clôture périmétrique (40 000 $) et pour construire une salle de bains à accès facile (40 000 $) dans le plan de travail de cette année. Le projet d'aménagement paysager n'est pas prévu dans le plan de travail quinquennal de SRSF. Une évaluation de l'état de la RO a aussi été effectuée en mars.

5.3.6 La gestion des biens a été soumise à de fortes tensions après l'arrivée de trois nouveaux gestionnaires de programme à l'été 2001. Des employés se sont plaints que leur logement n'était pas prêt à leur arrivée. De plus, il n'y avait pas à l'époque de coordonnateur communautaire pour accueillir les nouveaux venus à la mission. Un grand nombre des plaintes étant fondées, le Programme a pris un certain nombre de mesures pour remédier à la situation. L'AGC s'est occupée davantage des dossiers liés aux biens immobiliers, les adjoints des biens immobiliers et à l'entretien ont été remplacés, de nouveaux dossiers sur les biens immobiliers ont été montés, des visites d'entretien préventif faisant appel à plusieurs entrepreneurs ont été organisées et d'importantes sommes d'argent ont été dépensées pour améliorer ces biens immobiliers. Les fonds ont été en grande partie accordés par SRSF, à la suite d'une visite à la mission en mars 2002.

5.3.7 Le volume des ordres de travail est maintenant à la baisse, mais, entre le 1er janvier et le début de l'évaluation, il y a eu 142 ordres écrits et environ 100 autres ordres formulés verbalement. La grande majorité de ces demandes provenaient des trois nouveaux gestionnaires de programme. La Section a réétabli dernièrement l'ordre de travail électronique et utilise le logiciel Outlook pour effectuer le suivi de chaque logement. Il faudra instaurer une méthode plus systématique selon laquelle les occupants soumettraient une fois par mois, par exemple, un ordre de travail comprenant tous les problèmes à régler. La Section des biens immobiliers pourrait ainsi mieux planifier et organiser la charge de travail. Elle pourrait s'occuper immédiatement des situations d'urgence.

5.3.8 La Section surveille de près la consommation d'électricité des LP, car celle-ci coûte très cher. Elle tient un registre des frais mensuels moyens pour chaque LP. Les frais de deux LP se détachent nettement, car ils correspondent au double de la moyenne des frais pour les autres logements. La Section soupçonne que tous les conditionneurs d'air fonctionnent sans arrêt dans ces deux logements. Or, bien que cette information soit recueillie, on ne la communique pas aux occupants de ces LP pour essayer de les sensibiliser au coût élevé de l'électricité et, si possible, obtenir qu'ils réduisent leur consommation.

5.3.9 La Section des biens immobiliers a accompli beaucoup de choses au cours de la période précédant la vérification. Des comptes de distribution pour tous les LP ont récemment été établis et des conventions d'occupation ont été signées. On a tenu une vente aux enchères pour se débarrasser du mobilier excédentaire qui était entreposé dans l'annexe de la chancellerie, un grand bâtiment situé dans les jardins de la chancellerie et autrefois utilisé par l'ACDI comme bureaux lorsque cette organisation était décentralisée, au début des années 1990. Les tapis de la chancellerie ont été nettoyés pour la première fois en trois ans et les couloirs et le sous-sol ont été réorganisés. Une liste de vérification des arrivées et des départs, qui n'avait pas été utilisée l'été précédent et qui aurait permis d'éviter certains des problèmes, est maintenant obligatoire. Les comptes de distribution pour la chancellerie et les salles d'entreposage de l'annexe n'ont pas encore été établis.

5.3.10 Des rapports sur l'état de l'annexe (Ambleside) et d'un LP (Applegrove) seront préparés cet été. De nombreuses options s'offrent au Ministère quant à la propriété d'Ambleside. Il peut vendre cette propriété, réaménager le bâtiment (cette option serait toutefois coûteuse) ou le raser et construire un certain nombre de LP sur le terrain. Le Ministère prévoit évaluer ces options prochainement.

Recommandations à l'intention de la mission

5.3.11 La mission devrait soumettre une analyse de cas à SRSF pour obtenir des fonds pour le réaménagement paysager et l'installation d'un système d'irrigation à la RO.

5.3.12 Les occupants des LP devraient soumettre un ordre de travail au début de chaque mois indiquant toutes les réparations nécessaires afin que la Section des biens immobiliers puisse mieux planifier et organiser sa charge de travail.

5.3.13 Il faudrait établir les comptes de distribution pour la chancellerie et l'annexe.

5.3.14 Des mesures devraient être prises pour sensibiliser les occupants des LP au coût élevé de l'électricité et à la nécessité de réduire les frais d'électricité, dans la mesure du possible.

Réponses de la mission

5.3.11 L'analyse de cas pour le réaménagement paysager et l'installation d'un système d'irrigation à la RO a été envoyée à SRSF. La mission a pratiquement atteint le plafond des projets d'investissement qu'elle peut entreprendre d'ici la fin de l'exercice en cours. Nous proposons donc le report des deux projets au prochain exercice; la saison des pluies sera alors terminée ici et les travaux susmentionnés pourraient coïncider avec l'arrivée d'un nouveau CDM déjà prévue.

5.3.12 Nous avons mis en application en novembre la recommandation de soumettre les ordres de travail au début de chaque mois. Le nouveau système semble bien fonctionner.

5.3.13 Nous poursuivrons nos efforts en vue de mettre à jour tous les comptes de distribution.

5.3.14 Nous communiquerons sous peu la consommation et les coûts d'électricité par LP à tous les occupants. Nous ne sommes toutefois pas persuadés que les coûts seront sensiblement réduits. Il ne faut pas oublier que la mission de Bridgetown est située en région tropicale et qu'il faut faire fonctionner les conditionneurs d'air pratiquement tous les jours. Il y a eu récemment une épidémie de dengue et les employés ont donc plus que jamais tendance à garder les fenêtres de leur logement fermées (de nombreuses fenêtres ne sont pas grillagées) et les conditionneurs d'air en marche pour éviter les infestations de moustiques.

Voitures officielles

5.3.15 La mission possède cinq voitures officielles. Des registres des déplacements des véhicules existent depuis janvier 2002, mais ils ne sont pas tenus rigoureusement. Pour que cet important outil de contrôle interne soit efficace, il faudrait donner aux chauffeurs des directives claires sur ce qu'ils doivent faire. La direction de la mission doit régulièrement examiner les registres pour tirer des conclusions sur l'utilisation des véhicules et sur la consommation d'essence. L'adjoint ERP des biens immobiliers n'occupe son poste que depuis quatre mois et il s'est employé à éliminer l'arriéré des demandes de travail. Il sera important que le gestionnaire de bureau procède à une analyse régulière des registres des véhicules.

Recommandation à l'intention de la mission

5.3.16 La mission devrait s'assurer que les chauffeurs tiennent rigoureusement les registres des véhicules. Ceux-ci devraient de plus faire l'objet d'une analyse régulière.

Réponse de la mission

5.3.16 Les chauffeurs de la mission tiennent maintenant des registres des voitures et ces registres sont analysés par l'adjoint ERP des biens immobiliers et l'AGC.

5.4 Finances

5.4.1 La gestion financière à la mission est très bonne. L'AGC supervise la Section de la comptabilité qui comprend un comptable (LE-07) et un comptable adjoint (LE-05). Ces ERP sont compétents et possèdent de nombreuses années d'expérience à la mission. Ils ont tous deux reçu une formation complète sur le Système de gestion intégrée et ils utilisent régulièrement le système. Des rapports mensuels sur les déplacements et les activités de représentation sont produits pour chaque gestionnaire de programme, pour voir ce qui permet d'établir l'état de leur portion de l'allocation pour l'ensemble de la mission.

5.4.2 L'équipe de vérification a examiné en détail les comptes d'une période d'un mois et a constaté qu'ils étaient en règle. Les recettes sont toutes comptabilisées et les dépôts sont effectués dans des délais raisonnables. Les dépenses sont expliquées et justifiées. Par contre, les carnets de reçus officiels et les chèques encaissés sont entreposés dans le bureau du comptable, alors qu'ils devraient l'être dans la chambre forte de la mission.

5.4.3 La mission émet de 10 à 15 chèques par jour, qui sont apportés tous les jours à l'AGC pour signature. Il a été suggéré de les regrouper et de les présenter à l'AGC pour signature seulement deux fois par semaine. L'adjointe administrative tient une petite caisse ***. Le rapprochement a été effectué et la caisse a été faite. La mission devrait examiner la possibilité d'obtenir une carte d'achat pour les achats locaux, dans le but de ne recevoir qu'une facture par mois pour un grand nombre d'achats et de réduire ainsi le besoin d'une petite caisse.

5.4.4 Les ERP sont payés deux fois par mois avec des chèques imprimés qui sont distribués à chaque employé. Le processus pourrait être amélioré grâce à l'utilisation du dépôt direct, mais il faudrait régler quelques détails avant de mettre en oeuvre un tel système. La mission doit consulter SMFF de façon approfondie pour faire en sorte que tous les règlements et les critères de sécurité du Ministère sont bien respectés avant d'adopter ce système. La feuille de paye proprement dite est signée par le gestionnaire de bureau qui, conformément au Formulaire de spécimen de signature EXT53, ne dispose pas du pouvoir de signature pour la dotation et la rémunération. La feuille de paye ne peut être signée que par l'agent financier de la mission (AGC) ou par le CDM. La délégation du pouvoir de signature au gestionnaire de bureau est une option que la mission pourrait envisager.

Recommandations à l'intention de la mission

5.4.5 La mission devrait examiner l'option du dépôt direct pour la paye des ERP, en étroite consultation avec SMFF.

5.4.6 La mission devrait veiller à ce que la feuille de paye soit signée par l'agent financier de la mission ou par le CDM, ou encore déléguer le pouvoir de signature au gestionnaire de bureau.

Réponses de la mission

5.4.5 Nous examinerons l'option du dépôt direct de la paye des ERP et si elle s'avère réalisable, nous la mettrons en application.

5.4.6 La feuille de paye est maintenant signée par l'agent financier de la mission.

5.4.7 Les dossiers sur les activités de représentation de la mission ont été examinés et on les a trouvés bien tenus. On a toutefois remarqué que le CDM et les gestionnaires de programme conservent les originaux des documents justifiant les dépenses qui sont joints aux formulaires EXT52 et EXT904. Les originaux doivent être conservés par la Comptabilité, et les gestionnaires peuvent en conserver une copie s'ils le désirent. On a également constaté que les lignes directrices et les coûts unitaires des activités de représentation pour les réceptions officielles n'ont pas été examinés depuis 1999.

Recommandations à l'intention de la mission

5.4.8 La mission devrait veiller à ce que les reçus originaux pour les activités de représentation soient conservés par la Section de la comptabilité.

5.4.9 Les lignes directrices sur les activités de représentation et les coûts par personne devraient être examinés et mis à jour au besoin.

Réponses de la mission

5.4.8 Tous les reçus originaux pour les activités de représentation sont maintenant conservés par la Section de la comptabilité.

5.4.9 Les lignes directrices sur les activités de représentation et les coûts par personne ont été examinés à la réunion du CGM et de nouveaux coûts unitaires ont été établis.

5.4.10 Les recettes consulaires ont augmenté au cours des dernières années et elles approchent maintenant de ***. Un reçu officiel n'est délivré que pour les frais de service consulaire et non pour le plein montant payé. Un reçu non officiel est utilisé pour la portion correspondant aux frais d'obtention d'un passeport. La mission a fait remarquer qu'avec les nouvelles augmentations des frais, le plafond des dépôts, ***, est atteint très rapidement ***. Il serait plus efficace d'effectuer des dépôts moins souvent, mais le Manuel de gestion financière est très clair sur ce point. La Direction des services financiers, de la rémunération et des marchés (SMF) devrait voir s'il serait possible de relever le plafond. Par ailleurs, l'achat d'une caisse enregistreuse permettrait d'augmenter le contrôle interne et éliminerait le besoin d'écrire un reçu pour chaque paiement.

Recommandations à l'intention de la mission

5.4.11 La mission devrait délivrer un reçu officiel correspondant au plein montant payé pour le service consulaire et les frais d'obtention d'un passeport.

5.4.12 La mission devrait envisager d'acheter une caisse enregistreuse pour les recettes consulaires.

Réponses de la mission

5.4.11 La mission délivre maintenant un reçu officiel pour tous les frais d'obtention d'un passeport. La pratique consistant à délivrer un reçu non officiel pour les frais de passeport a été abandonnée.

5.4.12 Comme il a déjà été indiqué en réponse à la recommandation 4.3.4, la mission convient qu'une caisse enregistreuse permettrait d'améliorer le contrôle des liquidités et pourrait aussi servir à délivrer des reçus pour les paiements. Des démarches sont en cours pour l'achat d'une caisse enregistreuse sur place.

5.5 Gestion de l'information et de la technologie

5.5.1 La gestion de l'information et de la technologie est la responsabilité de l'AGC, qui est aidée d'un administrateur des systèmes LE-07. Cette fonction est bien gérée. L'administrateur des systèmes occupe le poste depuis huit ans et a reçu la formation complète au Canada en 1999. La description de travail, comme il a été mentionné ailleurs dans le présent rapport, doit être examinée pour qu'elle corresponde aux tâches réellement effectuées.

5.5.2 L'administrateur des systèmes comprend clairement les fonctions qui lui sont assignées et il classe efficacement ses tâches par ordre de priorité. La liste TechServe est régulièrement mise à jour. Un budget a été préparé au début de l'exercice; il contient une liste des articles à acheter et leur coût. Les copies de sauvegarde sont effectuées selon les échéances prévues et des copies sur bande de toutes les données sont entreposées à l'extérieur des bureaux. Une formation de base est offerte sur la série d'outils de bureau qui sont à la disposition des utilisateurs ainsi que des « séances de sensibilisation » pour enseigner aux clients comment effectuer certaines tâches, comme régler les problèmes d'entassement du papier dans l'imprimante et changer les cartouches d'imprimante.

5.5.3 Selon les clients, le service est très bon. Les demandes de service sont soumises par courrier électronique ou par téléphone et on y répond habituellement dans la journée même. En raison de cet haut niveau de service, les clients sont généralement très satisfaits. L'administrateur des systèmes consigne les demandes de service dans un registre, mais il n'effectue aucun rapport sur le volume ni autre analyse qui pourrait être utile pour déceler les tendances à des fins de planification. L'administrateur des systèmes n'est pas responsable de la gestion de l'information, mais il contrôle cependant les unités « H » et « I » et il rappelle aux utilisateurs de procéder régulièrement à une opération de nettoyage. L'élaboration d'une version électronique du calendrier des événements de la mission figure parmi les initiatives récentes.

Recommandation à l'intention de la mission

5.5.4 L'administrateur des systèmes devrait envisager de tenir un registre des demandes de service en vue de déterminer et d'analyser les tendances.

Réponse de la mission

5.5.4 L'administrateur des systèmes a accepté de tenir un registre des demandes de service d'une manière qui facilitera la détermination et l'analyse des tendances.

5.5.5 La mission a créé un comité de technologie de l'information, qui s'occupe principalement des questions liées au site Web, comme les changements de conception ou la mise à jour du contenu. Le site Web de la mission est conforme aux normes du Ministère et il est hébergé sur le serveur du MAECI. Le comité ne traite pas les demandes concernant le matériel ou les logiciels. Il pourrait toutefois s'agir d'un rôle utile pour ce comité.

5.5.6 La mission est dotée d'un téléphone mobile GSM « mini-M » pour les situations d'urgence. Il a remplacé l'unité TSP fournie auparavant aux missions. Il a fait l'objet d'essais dernièrement et un certain nombre d'employés reçoivent une formation pour l'utiliser. Après 2000, l'AC a donné des directives en vue de reprogrammer ces unités de communication, de sorte qu'elles puissent être utilisées en situation d'urgence, le cas échéant. Par ailleurs, une directive plus générale est nécessaire afin que les missions comprennent clairement l'utilisation et l'état de préparation de ces unités. Actuellement, une telle directive n'existe pas.

Recommandation à l'intention de SXT

5.5.7 SXT devrait élaborer et diffuser une directive sur l'utilisation et l'état de préparation des unités « mini-M ».

Réponse de SXT

5.5.7 Une politique a récemment été élaborée pour mieux faire connaître aux missions les procédures opérationnelles et d'essai nécessaires pour s'assurer que le matériel TSP (mini-M) est toujours fonctionnel et prêt à être utilisé.

5.5.8 La mission possède trois connexions d'accès à distance SIGNET. L'installation et la configuration de ces nouveaux systèmes se sont bien déroulées et l'entretien est simple. L'utilisation d'ordinateurs portatifs rend l'entretien et les mises à niveau faciles à effectuer puisque le client n'a qu'à apporter de chez-lui l'unité qui a besoin d'entretien. L'accès est un peu moins rapide que les utilisateurs ne le souhaiteraient, étant donné les capacités de transmission des données limitées du modem. L'installation d'une ligne spéciale permettrait d'améliorer sensiblement le service, mais elle est très coûteuse et n'est pas disponible dans toutes les régions de l'île. Une superficie de plus en plus grande de l'île est équipée de ce type de lignes, mais il faudra attendre quelques années avant que le service ne soit généralisé.

5.5.9 L'utilisation des téléphones est contrôlée à l'aide du logiciel MS Access. Les rapports sont examinés par l'AGC, avec l'aide de la réceptionniste qui classe les appels et les groupe en fonction du poste de l'appelant et de la destination, de la durée et du coût de l'appel. Grâce à une vigilance accrue, les frais d'interurbain ont baissé en raison d'une diminution des appels et d'une augmentation du recouvrement des frais pour les appels personnels. Le service téléphonique cellulaire local est coûteux, mais la mission étudie de nouvelles options qui permettraient de réaliser des économies.

Fiche de renseignements sur les ressources de la mission

Ressources humaines (ETP)

 ECERPTotal
Bureau du CDM246
Relations générales112
Promotion du commerce international134
Services administratifs/consulaires31518
Développement358
Total102838

Ressources matérielles

BiensAppartenant au ministèreen Location
Chancellerie et annexe20
Résidence officielle10
Logements du personnel36
Véhicules50

Renseignements financiers 2002-2003

Fonctionnement1 094 000 $
Salaires des ERP937 200
Heures supplémentaires des EC9 500
Immobilisations118 300
Total2 159 000

Bureau de l'inspecteur général

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Date de modification :
2008-10-17