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Vérification du Consulat général du Canada, Hong Kong

(Février 2003)

Sommaire

Une vérification du Programme de développement du commerce international (DCI), du Programme des services consulaires et du Programme des services administratifs a été effectuée à Hong Kong du 4 au 7 février 2002. Le Programme des relations générales ne faisait pas partie de cette vérification, qui a également été menée dans les quatre autres missions de Chine. La dernière vérification de cette mission, qui portait sur les mêmes programmes, datait de septembre 1997.

Gestion de la mission

Cette mission est très bien gérée. Son personnel, constitué d'employés recrutés sur place (ERP), est très motivé, et la structure du Comité de gestion est efficace. La mission élabore un plan de communications interne pour s'assurer que ses nombreux employés sont tenus au courant des plans et des priorités de la mission. Il faudrait y promouvoir la politique des langues officielles. Le Comité de gestion doit se pencher sur la question des heures de travail, qui varient d'un programme à l'autre, et les expliquer au personnel.

Gestion de la mission - rapport détaillé

Programme de développement du commerce international (DCI)

Le Programme de DCI est très bien géré, en conformité avec la Nouvelle approche. Le personnel est qualifié, motivé et très compétent. Il assure une prestation de services complète de promotion du commerce et de développement du commerce international. La coordination est bonne avec les autres missions de Chine. Il faudrait officialiser les processus de planification et parvenir à recueillir, à communiquer et à évaluer de façon continue des données sur le rendement relatif aux services fournis, aux clients servis et aux résultats atteints.

Programme de développement du commerce international (DCI) - rapport détaillé

Programme des services consulaires

Le Programme des services consulaires de cette mission est extrêmement actif. Il est géré par un Consul principal canadien, secondé par une équipe de douze employés de programme et de soutien recrutés sur place. Il subit de lourdes contraintes au niveau des ressources humaines et de l'espace. La demande est élevée et très diversifiée en matière de services consulaires, d'actes notariés et de passeports, en raison du grand nombre de citoyens canadiens qui résident et voyagent à Hong Kong. Plus de 18 000 passeports ont été émis en 2001, et déjà 2 000 en janvier 2002. La grosse quantité de travail que doit produire le personnel de ce programme crée des niveaux de pression considérables.

Programme des services consulaires - rapport détaillé

Programme des services administratifs

Le Programme des services administratifs est géré par un personnel dynamique et expérimenté. L'équipe d'ERP est d'une compétence hors normes, ce qui confère une qualité de service excellente aux programmes de la mission. La difficulté de la mission à remplir ses fonctions administratives fondamentales pendant les périodes de congés annuels et le nombre élevé d'heures supplémentaires effectuées par le gestionnaire du programme donnent à penser qu'il faudrait envisager la possibilité de recréer le poste d'agent subalterne canadien.

Programme des services administratifs - rapport détaillé

Recommandations

Le présent rapport contenait 27 recommandations, dont 26 devaient être mises en oeuvre par la mission et 1 par l'Administration centrale. À l'heure actuelle, la mission a mis en vigueur 13 recommandations, et les 13 autres font l'objet d'actions en cours. La recommandation relevant de l'Administration centrale a été mise en oeuvre.

Gestion de la mission

1.1 Vue d'ensemble

1.1.1 Le chef de mission, qui est entré en fonction depuis peu de temps, a rapidement imposé sa forte personnalité influente, suscitant la loyauté immédiate de la part de son personnel grâce à son style de gestion ouvert, positif et franc. La dimension considérable du Programme canadien d'immigration à Hong Kong et le nombre élevé de Canadiens qui résident dans cette région administrative spéciale de Chine font de cette section consulaire l'une des plus importantes du service extérieur canadien. Oeuvrant dans l'un des grands centres financiers d'Asie, le Programme de DCI de la mission est bien placé pour aider les milieux d'affaires canadiens de Hong Kong.

1.1.2 Le Comité de gestion de la mission (CGM) se réunit périodiquement. Toutefois, la mission reconnaît que ses délibérations ne sont pas régulièrement communiquées au personnel. Vu la grande taille de certains programmes, certains membres du personnel subalterne ont le sentiment de ne pas toujours être tenus au courant des plans et priorités de la mission. Un plan de communications interne est en cours de développement afin de résoudre ce problème et d'exploiter à fond les capacités des employés.

1.2 Langues officielles

1.2.1 La grande majorité du personnel de la mission a des connaissances pratiques des deux langues principales parlées en Chine, ainsi que de l'anglais. Malheureusement, si les employés canadiens (EC) ont les compétences requises en langue française, son utilisation dans les secteurs ouverts au public de la mission et la publication en français des normes de service de chaque programme se sont révélées insuffisantes.

Recommandation à l'intention de la mission

1.2.2 La promotion active de la politique sur les langues officielles doit être encouragée, et le personnel de la mission, qu'il s'agisse des ERP ou des EC, doit adopter une attitude plus proactive en la matière.

Réponse de la mission

1.2.2 Un coordonnateur des langues officielles a été nommé, et un certain nombre de mesures ont été prises pour améliorer la signalisation dans les deux langues officielles.

1.3 Heures de travail

1.3.1 En raison de la diversité des exigences qu'impose la prestation des services de chaque programme de la mission, les heures de travail ont été adaptées dans certaines sections, afin de permettre à certains employés d'effectuer des semaines de travail condensées. Cette pratique est en place dans certains programmes depuis de nombreuses années et est devenue dans certains cas indépendante des exigences de services des programmes. Certains employés, qui peuvent avoir une compréhension limitée des exigences qu'impose le service au public, ont exprimé leur frustration de voir que certains employés sont libres pendant les heures de travail normales, alors que d'autres doivent travailler.

Recommandation à l'intention de la mission

1.3.2 Les heures de travail des unités doivent être fonction des normes de service établies pour chaque programme, convenues par le CGM et communiquées à tous les employés concernés.

Réponse de la mission

1.3.2 Le CGM a examiné la question des heures de travail et a conclu qu'il faut établir des heures de travail différentes selon les sections.

La pratique consistant à fermer tôt le mercredi dans une section a amené plusieurs sections de la mission à adopter la semaine de travail condensée alternée pour 50 % du personnel. Les sections concernées par cette pratique étaient les services consulaires, les services commerciaux et les services administratifs. Il était toutefois impossible de généraliser cette pratique à toutes les sections à cause de leurs impératifs opérationnels. Afin d'appliquer une règle uniforme, le CGM s'est réuni et a décidé d'étudier la question pour les sections autres que les services d'immigration, en partant du principe que cette pratique serait autorisée uniquement pour les titulaires de postes de la section des comptes, où elle est bien établie. Dans le cas de la direction commerciale, la pratique sera réétudiée dès l'arrivée du nouveau gestionnaire de programme/ délégué commercial principal, qui étudiera l'impact de cette pratique sur le fonctionnement de cette section.

Programme de développement du commerce international (DCI)

2.1 Vue d'ensemble

2.1.1 Le Programme de DCI est bien géré. Le personnel est composé d'un gestionnaire de programme commercial (FS-02 qui occupe un poste EX-02) et de deux délégués commerciaux (un FS-02 et un professionnel recruté sur place). Le programme est géré par six agents commerciaux, sept adjoints commerciaux, un gestionnaire de l'information et un adjoint, services à la clientèle. Le personnel dispose également d'un gestionnaire de systèmes basé à Fukuoka, qui répond aux besoins des utilisateurs WIN de la région Asie-Pacifique.

2.1.2 Le personnel du programme dispense la vaste gamme de services de DCI à Hong Kong, Macao et dans les Nouveaux Territoires. Lors de la dernière vérification, Hong Kong chapeautait les activités du bureau commercial satellite de Guangzhou qui, depuis, est devenu un consulat général qui fournit des services de DCI aux clients du territoire continental du Sud de la Chine. La section commerciale gère un vaste programme qui demande beaucoup de travail et implique des prises de responsabilités complexes sur le développement du commerce, et des prises d'initiatives considérables en matière d'investissement et de coopération scientifique et technologique.

2.1.3 Hong Kong est un marché important, classé comme le dixième marché commercial au monde, le huitième centre bancaire, le septième marché des changes et la quatrième source d'investissement étranger direct. Hong Kong est une importante fenêtre sur le commerce et sur les échanges en matière d'investissement et de technologie avec la Chine et la région Asie-Pacifique. Hong Kong fait partie des 15 principaux partenaires commerciaux du Canada et représente une source d'investissement importante au Canada. La Chambre de Commerce du Canada de Hong Kong est la plus grande Chambre de Commerce qui existe en dehors du Canada. Elle compte 700 membres, et on estime à 150 le nombre d'entreprises canadiennes dont les activités sont bien établies à Hong Kong.

2.2 Gestion du programme

2.2.1 Au niveau de la gestion, une partie des rôles et des responsabilités du gestionnaire de programme et des deux délégués commerciaux se chevauchent, particulièrement en ce qui a trait à la supervision des ERP. Les responsables, à la mission et à l'Administration centrale, sont conscients de cette situation et prennent des mesures pour régler ce point. Au niveau opérationnel, le programme est géré selon des blocs de tâches clairement définis, un travail d'équipe, des communications fréquentes, un bon système de rapports internes, une supervision étroite et des évaluations effectuées dans les délais prescrits. Les processus en vigueur incluent la délégation de responsabilités dans six secteurs d'intérêt prioritaire. Le personnel qui administre ce programme est expérimenté et très motivé, et chacun connaît bien son secteur.

Remarque de la mission

2.2.1 La structure de gestion actuelle sera passée en revue par le nouveau gestionnaire de programme à son arrivée. On prévoit de conserver l'organisation actuelle, c.-à-d. garder les deux chefs de section qui relèvent du gestionnaire de programme. Toutefois, les blocs de tâches seront révisés, afin d'assurer une répartition optimale du travail et de répondre au mieux aux aspirations professionnelles de chacun et aux exigences opérationnelles de la mission. Le chef de mission est d'avis que même si la hiérarchie en vigueur et les blocs de tâches actuels fonctionnent bien, on peut toujours améliorer les choses.

2.2.2 La coordination avec les autres missions de Chine est bonne, et dans certains cas, c'est également le cas avec d'autres missions de la région Asie-Pacifique quand il s'agit d'organiser des missions d'affaires. La coordination des initiatives avec d'autres missions en Chine est assurée au sein des équipes commerciales virtuelles établies au niveau des agents. En particulier, la coordination est bonne avec le consulat général à Guangzhou lorsqu'il s'agit des clients du couloir dynamique Guangzhou-Shenzhen-Hong Kong. Il semble que la coordination soit bonne avec Shanghai, notamment dans les secteurs de la technologie de l'information, des communications, du transport et de l'environnement.

2.2.3 Le moral du personnel est bon. Toutefois, il existe une certaine anxiété chez certaines personnes concernant la sécurité de leur emploi, que l'on attribue à l'incertitude quant à l'état actuel et futur de l'économie de Hong Kong plutôt qu'à des facteurs internes.

2.3 Planification

2.3.1 Les enjeux et les perspectives de la programmation du DCI à Hong Kong figurent très clairement dans le Plan d'action commercial pour la Chine. Pourtant, la mission n'utilise pas ce document pour établir son orientation stratégique générale et sa planification opérationnelle. Certains éléments en sont communiqués de manière informelle sans être intégrés à une structure qui pourrait permettre à la direction de communiquer précisément ses intentions, de fournir une orientation claire et d'assurer que les plans sont observés selon une approche logique. Vu la taille et l'importance du Programme de DCI, il faut établir un plan annuel qui expose les objectifs et les priorités clés du programme, et qui définit une stratégie visant à atteindre les résultats attendus. Ce plan pourrait également servir à définir des indicateurs et des cibles qui permettraient de mesurer le rendement.

2.3.2 La rédaction d'un plan de travail permettrait non seulement de planifier des interventions clés en début d'année, mais servirait également d'outil de communication et de mécanisme de contrôle pour évaluer le rendement et établir des comptes rendus de réalisations au cours du cycle commercial. Les éléments de ce plan de travail peuvent ensuite être répartis entre les agents.

Recommandation à l'intention de la mission

2.3.3 La section chargée de la gestion du Programme de DCI doit développer un plan de travail officiel chaque année. Ses éléments peuvent ensuite être répartis entre tous les agents.

Réponse de la mission

2.3.3 À partir d'éléments déjà en place, tels que le programme 2002-2003 du Fonds pour services aux clients (FSC) et le Plan d'action commercial, la section chargée de la gestion du Programme de DCI a énoncé une « Stratégie de commerce et d'investissement à Hong Kong ». Elle dispose maintenant d'une approche plus formelle qui établit clairement les objectifs, priorités et stratégies clés ainsi que les résultats attendus. Les éléments de cette stratégie sont répartis entre les secteurs qui les communiquent aux équipes et aux agents.

2.4 Mesure du rendement

2.4.1 Les activités et les initiatives entreprises par les agents sont contrôlées de façon continue par les gestionnaires et sont discutées dans les réunions hebdomadaires. Toutefois, elles ne font l'objet ni d'un suivi ni d'une saisie systématiques, qui permettraient pourtant à la direction d'analyser et d'évaluer le rendement opérationnel. Il faut établir d'une part un ensemble d'indicateurs, et d'autre part des cibles précises concernant les clients contactés, leur satisfaction, la prestation de services et les objectifs prévus.

2.4.2 Ce type d'information est important, car il permet de déterminer quelles stratégies, activités et initiatives sont les plus utiles et les mieux adaptées aux clients ciblés. Ensuite, les responsables du programme peuvent ajuster les priorités, réorienter les opérations et réattribuer les ressources en fonction des mesures relevées. La mesure du rendement permet également au Ministère d'évaluer la validité des politiques et stratégies existantes.

Recommandation à l'intention de la mission

2.4.3 Le personnel chargé de la gestion du Programme de DCI doit mettre en place un système permettant de recueillir, d'analyser et d'évaluer des données de rendement du programme liées aux services fournis, aux clients contactés et aux résultats atteints.

Réponse de la mission

2.4.3 La mission va recueillir des informations supplémentaires sur certains aspects de ses activités, comme les clients contactés et les résultats atteints. Pour recueillir ces renseignements, nous allons nous fonder sur le cadre établi dans la « Stratégie de commerce et d'investissement » citée dans le paragraphe 2.3.3. En outre, nous allons utiliser les dispositifs de mesure fournis par WIN-Système de suivi de la clientèle (qui sont utilisés chaque mois pour évaluer les activités, les résultats et les personnes contactées par les agents). Nous emploierons également d'autres mécanismes de mesure tels que des sondages auprès des personnes ayant bénéficié des services de la mission. Ces informations seront recueillies non seulement pour les activités spécifiquement liées au FSC, mais également pour les opérations quotidiennes d'aide aux clients. On continuera à évaluer la satisfaction générale des clients à l'égard des services de la mission principalement par le processus habituel d'études auprès de la clientèle du Ministère sur WIN-Système de suivi de la clientèle.

2.5 Nouvelle approche

2.5.1 La mission applique la Nouvelle approche du Service des délégués commerciaux. Tous les membres de l'équipe connaissent la Nouvelle approche et utilisent fréquemment les outils et méthodes disponibles (Unité d'appui aux postes, Centre des études de marché, Centre des occasions d'affaires internationales, Ententes relatives aux missions d'affaires; et tenue à jour d'une liste de prestataires de services qualifiés). Le personnel est encouragé à fournir les six services de base de façon effective, efficace et uniforme. L'un des points d'amélioration possible consisterait à veiller à ce qu'un exemplaire de tous les rapports de marchés sectoriels préparés à la mission soient envoyés au Centre des études de marché.

2.5.2 Un programme ciblé de sollicitations d'entreprises canadiennes a été préparé pour le nouveau CDM. De plus, tous les agents commerciaux sont encouragés à concevoir un programme actif de sollicitations d'entreprises dans leurs secteurs d'intérêt prioritaire et à engager d'autres programmations proactives. Toutes les interactions d'intérêt avec les clients et les partenaires font l'objet d'une création de dossier, et la mission peut donc assurer un suivi de la clientèle à l'aide de la base de données WINExports.

2.6 Ressources

2.6.1 Le ratio relativement élevé personnel de soutien/agents (quasiment 1:1) engage à envisager qu'on procède à un rajustement des ressources pour répondre aux changements dans les demandes des clients.

Remarque de la mission

2.6.1 Certains changements sont prévus pour l'été prochain. Selon la nouvelle configuration de notre service d'accueil, on pourra confier des responsabilités supplémentaires à l'adjoint, services à la clientèle pour la gestion des visites des hôtes de marque. Par conséquent, le personnel de soutien du programme sera réduit.

2.6.2 Le gestionnaire de programme de la mission gère efficacement les finances du Programme de DCI. Les agents commerciaux définissent les besoins et les perspectives au cours de l'étape de planification et préparent des rapports à l'aide de la plate-forme du Système de gestion des activités commerciales (SGAC).

2.6.3 Les frais de représentation autorisés dans le cadre du Programme de DCI sont efficacement employés pour établir des relations avec les partenaires.

Programme des services consulaires

3.1 Gestion du programme

3.1.1 Le Programme des services consulaires est géré par un Consul principal (FS-02) possédant de nombreuses années d'expérience dans la prestation de services consulaires à l'étranger. Il est secondé par un groupe homogène et motivé de trois employés recrutés sur place, fondés de signature consulaires, et de neuf adjoints consulaires. Tout le personnel des services consulaires et du service de gardiennage (assuré par une société extérieure) travaille dans l'aire d'accueil du consulat et est en contact direct avec le public, constitué de Canadiens qui résident ou se rendent à Hong Kong (150 000 au total).

3.1.2 En janvier 2002, la mission a remis à jour son vaste plan d'urgence consulaire. Celui-ci aborde les nombreux problèmes que peuvent rencontrer le personnel de la mission et les Canadiens qui résident à Hong Kong et à Macao. Dans ce plan figurent des noms de personnes à contacter et des conseils en cas d'urgence.

3.1.3 Des tensions se sont développées en raison de la gestion indécise du programme et du style de suspension adopté par certains membres du personnel. Pour résoudre les difficultés existantes, il faudra rétablir des communications plus constructives au sein de la section. Le gestionnaire du programme a commencé à organiser des réunions régulières avec le personnel pour l'inviter à dialoguer de façon constructive sur les meilleurs moyens de fournir les services dans les circonstances locales.

Recommandation à l'intention de la mission

3.1.4 La mission peut envisager de faire appel à un facilitateur, par l'ICSE ou sur place, afin d'améliorer les relations de supervision et d'établir un dialogue régulier avec le personnel.

Réponse de la mission

3.1.4 Nous sommes résolus à améliorer le moral du personnel. L'agent-gestionnaire consulaire (AGC) principal, qui supervise la section de façon indirecte, a rencontré toutes les personnes de la section, l'une après l'autre, et a été satisfait d'apprendre qu'une partie de ces problèmes a été résolue par la nouvelle structure organisationnelle mise en place au printemps 2002. En effet, dans la section d'émission des passeports, on a remplacé le système de spécialisation individuelle sur chaque étape d'émission du passeport par un système où plusieurs commis sont individuellement responsables du cycle d'émission complet du passeport. D'autre part, la relocalisation va renforcer le moral du personnel puisqu'un peu plus tard dans l'année, la section consulaire emménagera dans des locaux plus spacieux de la mission. Le chef de mission envisage de consulter tous les membres de la section avant de mettre un point final à ce projet. Il souhaite en effet prendre en compte l'avis du personnel et en profiter pour évaluer de nouveau le moral des troupes.

Auparavant, les réunions du personnel étaient organisées de façon irrégulière, et uniquement lorsqu'on annonçait de nouvelles procédures. On en organise désormais une par mois.

3.2 Services aux Canadiens

3.2.1 Le personnel connaît bien les normes de service. Le volume de travail suit un processus bien en place qui garantit l'émission d'un passeport en dix jours. Pourtant, ni ces normes de service, ni les frais d'émission de passeport ne sont affichés dans l'aire d'accueil de la mission. Depuis janvier 2002, le système d'émission des passeports a changé. En effet, l'émission d'un passeport passait auparavant par une ligne de production où chaque employé accomplissait une fonction spécialisée. Dorénavant, chaque employé assure l'émission complète du passeport. Cette modification de procédure a été introduite suite à une étude ministérielle menée sur les services consulaires et les services d'émission de passeports de la mission en octobre 1999. Dès que le personnel aura acquis quelques mois d'expérience dans ce nouveau processus, il faudra réaliser une évaluation de son efficacité.

3.2.2 Le volume de travail et les problèmes posés par le service postal local ont donné lieu à l'établissement d'un certain nombre de procédures administratives propres à la mission. Notamment, exiger des clients qu'ils fassent l'appoint en espèces, qu'ils payent par traite bancaire, ou leur demander de venir chercher les documents une fois prêts, sauf dans le cas des documents expédiés à Macao. Les cas urgents sont traités en fonction des disponibilités; toutefois, il n'existe pas de disposition prévoyant un service en 24 heures en échange de frais supplémentaires, comme c'est le cas au Canada. La mission n'a pas non plus de mesures en vigueur prévoyant la livraison par messager des documents prêts contre récupération des coûts. La section ne dispose pas d'une avance d'espèces permanente qui lui permettrait de rendre la monnaie aux clients qui payent en espèces, ou dont le montant de la traite bancaire pourrait dépasser les frais demandés.

Recommandations à l'intention de la mission

3.2.3 Il faut préparer un rapport de situation détaillé sur la mise en vigueur des recommandations formulées suite à l'étude ministérielle de 1999 sur les services consulaires et les services d'émission de passeports de la mission.

3.2.4 La version la plus récente du barème des prix des services consulaires exprimés en dollars canadiens et en devises locales doit être affichée dans l'aire d'accueil du public, accompagnée d'une note précisant les moyens de paiement acceptés et les normes de service appliquées par les services consulaires.

3.2.5 Les adjoints consulaires devraient avoir accès à une petite caisse pour rendre la monnaie.

3.2.6 Il faudrait envisager de proposer un système de livraison des passeports ou de documents consulaires par messager contre récupération des coûts auprès du client.

Réponses de la mission

3.2.3 Au moment où nous rédigeons cette réponse, les préposés aux passeports sont toujours obligés de se partager certains outils nécessaires à l'émission d'un passeport, en raison du délai élevé d'expédition de certains articles, comme les ciseaux de découpe des photographies. L'étude ministérielle de 1999 recommandait, entre autres choses, que chaque préposé dispose de tous les outils nécessaires à l'émission d'un passeport afin qu'il puisse remplir le processus de son poste de travail, sans avoir à faire la queue pour mener à bien certaines étapes de l'établissement du passeport. Nous prévoyons que le matériel manquant sera livré en juin. Nous pourrons alors rédiger un rapport complet sur le résultat de ce changement à l'automne de 2002, après un rodage de trois mois.

3.2.4 Nous installons un bulletin d'affichage où seront affichées la liste complète des tarifs en vigueur, les normes de service de chaque service fourni et une note indiquant que les personnes se trouvant dans une situation d'urgence doivent en aviser le préposé, qui fera tout ce qui est en son pouvoir pour satisfaire le client, sous réserve des exigences opérationnelles.

3.2.5 Nous prenons des dispositions pour que les adjoints consulaires aient accès à une petite caisse, afin qu'ils puissent rendre la monnaie en cas de paiement en espèces. Toutefois, avec le lancement du paiement par carte de débit et de crédit en 2000, moins de cinq pour cent des coûts sont maintenant recouvrés en espèces.

3.2.6 Nous étudions la possibilité de proposer un service de livraison par messager contre récupération des coûts pour les passeports émis aux résidents du territoire couvert par le consulat.

3.3 Sécurité des documents

3.3.1 L'espace occupé par la section des services consulaires de la mission est doté d'issues contrôlées à partir du reste du bureau, ***. L'accès est réservé au personnel de la section consulaire et au personnel de surveillance. ***

3.3.2 *** Ce même employé contrôle l'émission des passeports et des vignettes d'identification et d'observation vierges à tous les adjoints consulaires. La section a mis en place un excellent système de registres pour chacune des trois étapes de traitement des documents, depuis les documents en classeurs à l'approvisionnement général puis à la remise de ces documents à chacun des adjoints. De même, le système de reçus conçu par la mission permet de suivre chaque opération relative à un passeport de la réception initiale de la demande de passeport ou du service consulaire demandé, jusqu'à l'opération finale.

3.3.3 Le processus de contrôle de tous ces documents a été éprouvé et s'est révélé efficace. Le CDM avait effectué une revue détaillée des documents contrôlés juste avant la vérification. Le résultat a été vérifié et confirmé. ***

Recommandations à l'intention de la mission

3.3.4 ***

3.3.5 ***

Réponses de la mission

3.3.4 ***

3.3.5 Classé.

Programme des services administratifs

4.1 Gestion du programme

4.1.1 Les gestionnaires de ce programme sont des personnes d'expérience. Le Programme des services administratifs est donc bien géré, par des employés qui font preuve de bon sens dans leurs tâches quotidiennes. L'agent-gestionnaire consulaire AS-07 est responsable d'un programme qui occupe trois employés canadiens et vingt ERP. L'ambiance de travail est bonne. La qualité des ERP est impressionnante. Le moral des troupes est élevé. Chaque semaine, une réunion du personnel permet aux gestionnaires du programme de passer les priorités en revue et d'obtenir une rétroaction de la part du personnel.

4.1.2 Depuis son entrée en fonction en juillet 2001, l'AGC a été occupé par un certain nombre de tâches. Notamment, la négociation d'un nouveau bail pour la chancellerie, l'examen des possibilités concernant la résidence officielle, la visite de tous les logements du personnel (LP), la préparation du Plan de gestion des biens de la mission (PGBM) et la préparation d'un nouveau Guide de l'ERP. De plus, dans le cadre de ses activités régulières, il doit passer une à deux heures par jour à signer les documents afférents aux plus de 400 opérations financières que traite la mission chaque mois.

4.1.3 Les heures supplémentaires des gestionnaires du programme sont élevées depuis ces dernières années. Elles s'élèvent à 45 à 55 heures par mois. Pour la gestion de ce programme, il existait auparavant un poste d'adjoint, qui a été supprimé en 1998 et transféré à Beijing. La nécessité de rétablir ce poste devient particulièrement évidente lorsque l'AGC ou l'agent consulaire canadien (qui est l'AGC délégué), s'absente. L'équipe chargée de la vérification pense que la situation justifie que soit examinée la possibilité de rétablir un poste d'adjoint.

Recommandation à l'intention de PND

4.1.4 Il faut évaluer le besoin de rétablir un poste d'agent d'administration adjoint canadien à la mission de Hong Kong.

Réponse de PND

4.1.4 Cette évaluation a été effectuée et a confirmé le besoin de rétablir un poste d'agent d'administration adjoint. Un poste d'AGC adjoint a été créé dans cette mission en juin 2002 et est maintenant doté.

Outils de gestion

4.1.5 Les gestionnaires du programme tireraient parti d'un plan de travail et d'un rapport d'activités détaillés. Le plan de travail définirait et décrirait les activités opérationnelles clés, il indiquerait les résultats à atteindre dans un délai donné et servirait de référence pour la répartition des ressources. Ce document serait continuellement actualisé pour refléter les changements de priorités et serait régulièrement révisé pour assurer que les objectifs sont atteints. Quant aux rapports d'activités, ils pourraient indiquer par exemple le volume mensuel de mesures de dotation, l'état d'avancement des rapports d'évaluation, les achats effectués localement, le montant des achats réalisés pour d'autres missions, la valeur et le nombre des opérations financières traitées, le nombre de baux renouvelés; tout un ensemble de rapports et informations statistiques qui aideraient l'AGC dans la gestion du programme. Cela faciliterait l'analyse des tendances et la mise en vigueur des changements, le cas échéant. Cela permettrait également de justifier les demandes de ressources supplémentaires.

4.1.6 Les responsables du programme sont actuellement en train de rédiger des normes de service afin d'informer les clients sur la qualité du service qu'ils peuvent s'attendre à recevoir et sur le délai de prestation des services. Cette initiative est fortement encouragée. D'après les informations recueillies, le service est jugé très bon, et les gestionnaires et le personnel de ce programme sont très satisfaits de la qualité des services administratifs qu'ils assurent.

Recommandation à l'intention de la mission

4.1.7 Les responsables du Programme des services administratifs devraient concevoir un plan de travail et des rapports d'activités afin d'être en mesure d'analyser et d'évaluer leur rendement de façon continue.

Réponse de la mission

4.1.7 La section des services administratifs convient de l'utilité de rédiger un plan de travail et des rapports d'activités. Cela permettra d'une part de mieux gérer une grande quantité de projets et de priorités, et d'autre part de mesurer le rendement. Ce point a été abordé avec les chefs de section dans le but de mettre le processus en route avant la fin de l'été, pour l'exercice en cours. De même, des rapports d'activités seront préparés pour mesurer de façon continue les progrès réalisés par rapport aux objectifs prévus dans le plan de travail.

Le travail se poursuit rapidement sur les normes de service de chaque section.

4.2 Ressources humaines

4.2.1 Sous la supervision de l'AGC, la fonction des ressources humaines (RH) est gérée par un agent du personnel LE-07, secondé par un adjoint du personnel LE-05. Un adjoint administratif LE-05, situé dans la section des comptes, prépare la paye des ERP et les dossiers de congés. Il relève de l'agent du personnel pour ces responsabilités. La mission emploie 142 ERP, 134 permanents, 3 temporaires et 5 en cas d'urgence.

4.2.2 La mission avait reçu la visite d'une équipe de la Direction du personnel recruté sur place (HRL) la semaine précédant la visite de l'équipe de vérification. HRL a jugé que les RH étaient efficacement gérées dans cette mission. L'équipe de vérification confirme cette conclusion. De manière générale, le moral des employés est bon, et les ERP sont satisfaits des conditions et modalités d'emploi. Il y a peu de rotation du personnel, et seules trois mesures de dotation ont été prises pour combler des postes permanents au cours de l'année civile 2001.

4.2.3 Les dossiers du personnel sont bien tenus à jour. Des commissions de dotation en personnel se réunissent à chaque possibilité d'avancement et sont constituées de l'agent du personnel et de deux agents de la section de l'embauche, dont l'un est Canadien. Les dossiers de congés des ERP sont tenus à jour sur des tableaux sur Quattro Pro et les congés sont soigneusement contrôlés. Les ERP peuvent reporter à l'année suivante au maximum leurs congés d'une année. Les descriptions de poste sont à jour, une révision ayant été effectuée deux ans auparavant. Les évaluations sont généralement à jour et contrôlées par des tableaux sur Quattro Pro. Un comité de la classification est en place, formé de quatre agents canadiens issus de programmes différents. Il s'est réuni trois fois au cours des 15 derniers mois. Le Guide de l'ERP a été actualisé il y a peu de temps et soumis à HRL pour approbation.

Réunion des ERP

4.2.4 Il existe un comité des ERP qui a rencontré la direction quatre fois au cours de l'an passé. Des comptes rendus de ces réunions ont été rédigés, et les ERP jugent ces réunions utiles. Lorsque l'équipe de vérification a rencontré les membres du comité des ERP, ceux-ci lui ont fait part de leurs préoccupations quant à la sécurité de leur emploi, vu le repli de l'économie de Hong Kong. À ce sujet, ils apprécieraient recevoir davantage d'informations sur les négociations du bail de la chancellerie. Ils ont fait savoir qu'ils aimeraient mieux comprendre les processus de dotation en personnel et de classification de la mission. Ils ont également fait part de leurs interrogations concernant la possibilité d'ajouter le degré d'ancienneté à l'échelle des salaires qui en compte 10. À l'heure actuelle, 25 ERP ont atteint le haut de l'échelle. Leur principale préoccupation tournait autour des lourdes exigences qui pèsent sur le poste de réceptionniste et de la nécessité que d'autres sections de la mission assument une partie des responsabilités de ce poste. La refonte du bureau étant prévue une fois les conditions du bail finalisées, l'AGC envisage plusieurs possibilités pour résoudre ce problème.

4.3 Ressources matérielles

4.3.1 Les ressources matérielles de la mission sont gérées par l'AGC, secondé par un gestionnaire des biens fonciers LE-07 et un commis aux biens fonciers LE-04. Un agent d'achat/de maintenance LE-05 et un commis administratif LE-04 participent également à la gestion du matériel et à la maintenance et l'entretien quotidiens de la chancellerie. Les biens fonciers actuels comprennent la chancellerie, la résidence officielle qui appartient à l'État, 7 LP (1 en moins en mars 2002) et 19 propriétés louées par l'État. Les biens comprennent également un entrepôt loué par l'État et un parc de quatre véhicules à gérer. Les négociations du bail de la chancellerie et l'étude de diverses possibilités pour la résidence officielle ont ces derniers temps occupé une grande partie du temps de l'AGC. De manière générale, cette fonction est efficacement gérée.

Chancellerie

4.3.2 La chancellerie occupe quatre étages de l'un des plus prestigieux édifices de Hong Kong. Le bail expire en mars 2003, et les gestionnaires de la mission s'emploient activement à le renégocier sans écarter la possibilité de déménager la chancellerie en d'autres lieux. Au moment de la vérification, après avoir examiné d'autres possibilités, une proposition finale de reconduction du bail avait été envoyée au propriétaire avec l'approbation de la Direction générale des biens (SRD). L'offre consistait à demander l'acquisition d'une surface supplémentaire à un coût considérablement moins élevé que le loyer actuel. Auquel cas, le bureau du Québec et la Commission canadienne du tourisme (CCT) déménageraient à un autre étage de l'édifice pour permettre l'expansion de la mission. La section de l'immigration et les services consulaires de la mission sont en effet très à l'étroit à l'heure actuelle.

Résidence officielle

4.3.3 La question de savoir s'il fallait conserver et rénover la résidence officielle, ou s'en défaire, a été longuement débattue. La résidence officielle est une maison, et il en existe moins de 300 sur l'île de Hong Kong. Elle est bien située et très bien équipée pour les réceptions dînatoires et récréatives à l'extérieur. Si elle est conservée, il faudra la rénover, encore qu'il faille décider de l'ampleur des rénovations. SRD a inspecté la propriété, et en a conclu qu'elle pose un problème de sécurité à cause d'un mur de soutènement et que le coût de remise en état du mur et de la propriété serait élevé. La mission est prête à adopter une approche mesurée et à entamer des rénovations sur plusieurs années, en commençant par les réparations prioritaires.

Logement

4.3.4 Se loger à Hong Kong coûte excessivement cher. Toutefois, la qualité des logements de la mission n'est pas hors normes. Certains LP sont mieux que d'autres, et certains offrent des installations récréatives (aux frais de l'occupant). La mission envisage actuellement de se séparer de trois des LP que possède l'État, et le comité de logement doit se réunir prochainement pour en discuter. L'équipe de vérification et l'inspecteur général ont visité neuf LP, incluant la résidence officielle, et les trois dont la mission envisage de se séparer. L'équipe convient que ces trois logements sont de moins bonne qualité que les LP loués. De plus, les occupants de deux des LP bénéficient d'un rajustement compensatoire de trente pour cent en raison du bruit incessant engendré par les travaux en cours autour et à l'intérieur de l'édifice. Beaucoup d'appartements situés dans de vieux édifices font l'objet de rénovations complètes une fois achetés par de nouveaux propriétaires. Des 19 LP actuellement loués, six sont des maisons en rangées et 13 sont des appartements. Les baux courent pour deux années, et 14 des 19 baux devront être reconduits entre juin et septembre 2002, ce qui prendra un certain temps à l'AGC. La mission pense être en mesure de négocier ces baux à la baisse, jusqu'à dix pour cent de moins. La plupart des LP loués sont entretenus par les propriétaires, sans frais supplémentaires pour la mission. Seules les réparations mineures doivent être effectuées au cours de la période de deux années que dure le bail, sauf lorsqu'il y a un changement d'occupants entre-temps. C'est alors à la mission de procéder aux rénovations nécessaires, qui consistent à faire entièrement repeindre l'intérieur et nettoyer le mobilier.

Approvisionnement régional

4.3.5 Hong Kong continue à faire des achats pour les missions de la région (Beijing, Shanghai, Guangzhou, Tokyo, Manille et Delhi), mais moins qu'auparavant. Néanmoins, l'agent des achats/de la maintenance continue à passer 20 % à 25 % de son temps (selon les chiffres rapportés) à s'occuper de l'approvisionnement de ces missions. Seuls 25 à 30 achats sont effectués chaque année pour ces missions, mais chaque achat peut engendrer un nombre incalculable de courriels échangés entre les parties. Avec MITNET et SIGNET installés dans toutes ces missions, celles-ci pourraient maintenant traiter directement avec les fournisseurs à l'aide des systèmes de communications à distance. Un certain nombre de fournisseurs de Hong Kong ont des sites Internet. La mission de Hong Kong peut être utilisée pour établir la relation, mais la contribution de la mission devrait se limiter au dépannage.

Recommandation à l'intention de la mission

4.3.6 Envisager d'autres possibilités d'approvisionnement et déterminer si la mission de Hong Kong doit réellement continuer à servir de plaque tournante pour les approvisionnements des missions de la région.

Réponse de la mission

4.3.6 Nous avons évalué diverses possibilités relativement à notre rôle de plaque tournante pour les approvisionnements. Nous ne voyons pas ce qui pourrait être fait à l'heure actuelle pour soulager la mission de cette tâche. Notre fournisseur de matériel électronique, d'appareils électroménagers et de dizaines d'autres produits est sur le point de créer un site Web. Toutefois, en ce qui concerne les demandes portant sur des carreaux de céramique pour la piscine de Delhi, des bordereaux d'envoi personnalisés à titre gracieux pour le CDM de Tokyo et des pièces de rechange pour des appareils de cuisson à Manille, nous doutons que ce type d'acquisitions puisse se faire sur Internet avant un petit moment. Il faut également pouvoir comparer les prix, afin de trouver le fournisseur le plus intéressant pour le contribuable; et le prix d'un Palm pilot, par exemple, peut considérablement varier d'un fournisseur à l'autre. De nombreux fournisseurs n'ont pas de site Web, ce qui permettrait pourtant effectivement aux autres missions de faire leurs acquisitions plus facilement. Toutefois, nous ne voyons pas à l'heure actuelle comment la situation pourrait changer dans l'avenir proche.

Autres commentaires

4.3.7 Les fichiers des biens sont à jour. Un système de code à barres permet d'inventorier les biens de l'État. Les occupants signent un accord d'occupation. Des comptes d'attribution sont remplis pour tous les LP et l'entrepôt de l'État. L'inventaire de la résidence officielle doit être signé et celui de la chancellerie doit être effectué. Dans les fichiers des biens, aucun ne contient les plans et mesures des logements. Après une inspection visuelle des biens, il semble que tous les biens sont conformes aux directives du Conseil du Trésor sur l'espace accordé au personnel. Ces mesures doivent être intégrées aux Renseignements sur les biens de la mission (PRIME).

Recommandations à l'intention de la mission

4.3.8 Actualiser les comptes d'attribution de la chancellerie et de la résidence officielle.

4.3.9 Veiller à ce que les plans et mesures des LP figurent dans les fichiers des biens et que les PRIME soient actualisés et comprennent ces informations.

Réponses de la mission

4.3.8 La mission a procédé à l'actualisation des comptes d'attribution de la chancellerie avec l'aide d'un stagiaire d'été placé sous la direction de l'agent des achats/de la maintenance LE-05. L'inventaire de la résidence officielle a été rectifié en août 2001, avant le départ de l'ancien CDM et sera de nouveau effectué avec le nouvel occupant au cours de l'été, pour qu'il soit rectifié et approuvé rapidement.

4.3.9 Au cours de l'été 2002, la mission a employé un stagiaire. Il a mesuré tous les LP, les a tous photographiés et en a tracé les plans. Ces informations ont été chargées sur notre lecteur I. Nous les envoyons aux nouveaux arrivants avant qu'ils prennent possession de leur LP. De plus, les dossiers PRIME sont en cours d'actualisation afin d'inclure ces renseignements. Le processus sera terminé d'ici la fin du mois de novembre.

Aliénations

4.3.10 Au cours de l'exercice, 87 articles ont été éliminés. Seule une petite partie avait une valeur de revente. Les revenus générés ont totalisé 1 000 HKD (200 $CAN). La plus grande partie du mobilier et des petits articles sont emportés à la décharge par un entrepreneur. Les ERP, lors de la réunion avec l'équipe de vérification, ont indiqué qu'un marché existait pour le type de mobilier que liquide la mission. Ils pensent que la mission perd des occasions de revenus. Les signatures du gestionnaire des biens et de l'AGC apparaissent sur le dossier de liquidation. Afin d'améliorer le contrôle, la raison pour laquelle les biens ne sont pas vendus devrait dans tous les cas être mentionnée et justifiée. Le CDM doit également signer le Compte rendu de liquidation EXT 369.

Recommandation à l'intention de la mission

4.3.11 Dans tous les cas, la liquidation des articles doit être documentée et approuvée en bonne et due forme par le CDM.

Réponse de la mission

4.3.11 Nous allons mettre cette procédure en vigueur immédiatement. En même temps, nous allons essayer de faire en sorte que davantage d'articles fassent l'objet d'un Compte rendu d'aliénation EXT 369. Nous avons également mis en place un processus selon lequel, en plus des agents habituels, les ERP sont également mis au courant de chaque aliénation. Les premiers résultats sont prometteurs, car nous avons pu récupérer davantage d'argent sur les articles liquidés. L'inconvénient est que le transport de ces articles jusqu'à l'entrepôt engendre des coûts, car il n'est pas possible que 50 ERP ou plus visitent les LP pour voir les articles à liquider. Lorsqu'il n'y avait que quelques agents, ils pouvaient se déplacer.

4.4 Finances

4.4.1 La section des comptes est bien gérée par un agent des finances LE-08 et une comptable de profession qui relève de l'AGC. Elle est secondée par un adjoint comptable LE-06, un assistant comptable LE-05 et un commis comptable LE-04. Un assistant administratif LE-05 qui relève de l'agent du personnel aide également la section à préparer la paye des ERP et les dossiers des congés. Le compte bancaire de la mission, en dollars de Hong Kong, est domicilié à la ***. La mission est satisfaite des services de la banque.

4.4.2 Le budget de la mission est adéquat et bien géré. La mission prépare des rapports trimestriels qu'elle remet dans les délais, accompagnés des explications nécessaires. Le personnel sait utiliser le Système de gestion intégrée (SGI). Les contrôles adéquats sont en place, avec un système de régulation approprié pour les opérations financières. Il faut faire figurer le bon numéro de compte bancaire de la mission sur l'état de rapprochement bancaire du SGI.

Recommandation à l'intention de SMFF

4.4.3 Le compte bancaire qui apparaît dans le SGI doit être le même que celui qui figure sur le relevé de compte.

Réponse de SMFF

4.4.3 Les modifications ont été faites dans le SGI.

Règlements

4.4.4 L'AGC adjoint étant très occupé à la section consulaire, l'AGC approuve la plupart des paiements en vertu de l'article 33 de la Loi sur la gestion des finances publiques. Chaque jour, il passe une à deux heures à approuver des opérations financières dont le nombre s'élève à environ 400 chaque mois. La mission a demandé à ses fournisseurs d'établir une facturation mensuelle afin de réduire la charge de travail administrative, mais cette pratique n'est pas habituelle à Hong Kong. De nombreux fournisseurs ont une politique d'exigence de règlement sous dix jours. Pour réduire le volume d'opérations, l'agent des finances regroupe les factures, par exemple, services publics et papeterie. La caisse est efficacement utilisée pour réduire encore davantage le volume d'opérations. Pour améliorer le contrôle, il serait bon d'estampiller les factures avec un tampon « Payé » au moment où le règlement est autorisé en vertu de l'article 33 de la Loi sur la gestion des finances publiques.

Revenus

4.4.5 La mission a affiché *** provenant des frais d'immigration, d'établissement de passeports et de services consulaires au cours des dix premiers mois de l'exercice 2001-2002. Ces frais sont encaissés sous forme d'espèces, de chèques certifiés, de traites bancaires, de mandats postaux, et de paiements par cartes de crédit et par le système de paiement électronique (SPE), qui est le système de paiement par carte de débit.

4.4.6 ***

4.4.7 ***

4.4.8 Les contrôles adéquats sont en place pour l'encaissement des fonds. Toutefois, la section de la comptabilité aurait intérêt à tenir à jour un registre des numéros séquentiels des 1203A générés par POS+2000 et des EXT-119 envoyés par la section des services consulaires. Elle pourrait tout de suite se rendre compte si des formulaires manquaient.

Recommandation à l'intention de la mission

4.4.9 À titre de mesure de contrôle supplémentaire, il faut tenir à jour un registre des numéros séquentiels de tous les 1203A envoyés par la section de l'immigration et des EXT-119 envoyés par la section des services consulaires.

Réponse de la mission

4.4.9 La mission considère que cette recommandation est une excellente mesure de contrôle supplémentaire pour les 1203A et les EXT-119. La section des comptes met immédiatement cette procédure en vigueur.

Droit exigé pour l'établissement (DEPE)

4.4.10 La section de l'immigration documente correctement les remboursements des droits exigés pour l'établissement (DEPE). Toutes les demandes de règlement présentées par la section de l'immigration à la section de la comptabilité sont accompagnées des renseignements pertinents.

4.4.11 Lorsqu'un chèque de remboursement du DEPE n'est pas encaissé par un client de l'immigration, il est entré dans le rapport des chèques en instance dans le SGI. Lorsqu'il n'est plus valide, il est retiré du processus de rapprochement bancaire et transféré au compte d'avance de caisse de la mission où il est conservé, sauf encaissement, pendant une période de sept ans. Il appartient alors à la mission de compenser le montant du chèque. La Direction des services financiers, de la rémunération et des marchés (SMF) n'a pas communiqué d'instructions sur le traitement des comptes d'avance de caisse.

4.4.12 Au moment de la vérification, le compte d'avance de caisse affichait un solde de 517 582 $. À part une opération de 182 398 $ enregistrée le 17 février 1999, les clients qui n'avaient pas encaissé leur chèque étaient correctement répertoriés et facilement identifiables. Ce montant de février 1999 est un report datant du moment où FINEX a été remplacé par le SGI. Il représente le solde du compte à la fin de l'exercice 1997-1998. Il n'existe aucun détail sur le contenu de ce montant. Il serait extrêmement coûteux et fastidieux de répertorier les opérations individuelles totalisant ce montant. SMF est bien conscient de ce problème et fera savoir à toutes les missions que les montants reportés au moment de la conversion de FINEX seront compensés par l'Administration centrale.

Recommandation à l'intention de SMF

4.4.13 Le Ministère devrait publier des instructions sur le fonctionnement des comptes d'avance de caisse, indiquer les opérations à inclure, préciser le processus de règlement et donner la méthode de compensation des comptes au bout de sept années.

Réponse de SMF

4.4.13 La mission a reçu des instructions sur la façon de traiter le compte d'avance de caisse. Un message à l'intention de toutes les missions figure à ce sujet dans le plan de travail de SMF de l'exercice en cours.

Débentures scolaires

4.4.14 La mission détient 24 débentures scolaires pour un montant total de 354 848 $. Douze d'entre elles ne sont pas utilisées. L'Administration centrale convient qu'il vaut mieux ne pas les vendre en raison de la difficulté d'acheter des débentures de certaines écoles. La mission est confrontée à la difficulté consistant à déterminer le nombre nécessaire de débentures d'une année sur l'autre. Selon la mission, les entreprises privées désireuses d'acquérir des débentures sont placées sur une liste d'attente pendant trois ou quatre ans. L'équipe de vérification convient que la mission ne devrait pas se séparer de ses débentures pour le moment, mais doit rester au courant de la situation et en rendre compte régulièrement à l'Administration centrale.

Comité d'examen des marchés

4.4.15 Le Comité d'examen des marchés est formé de quatre membres et présidé par l'adjoint de l'AGC. Les membres du comité qui doivent choisir le fournisseur reçoivent les informations concernant le travail à sous-traiter et la liste des entrepreneurs qui répondent aux appels d'offres par courriel. Le message comprend une formulation précisant le nom de l'entrepreneur recommandé. Chaque membre donne son accord ou son désaccord. Le Comité d'examen des marchés ne voit pas les contrats définitifs. La mission n'utilise pas toujours le formulaire de contrat du MAECI qui doit être modifié pour correspondre aux pratiques et règlements en vigueur à Hong Kong.

4.4.16 Pour aider les membres du comité à prendre des décisions, un exemplaire du contrat définitif doit être joint aux propositions. Au lieu de toujours correspondre par courriel pour l'approbation des contrats, le comité devrait convenir d'examiner régulièrement tous les contrats dépassant un seuil établi (par exemple 5 000 $). Cette pratique permettrait de discuter ouvertement de certains points comme la portée du service ou de la tâche, l'expérience de l'entrepreneur, la viabilité du contrat, son montant et ses modalités et conditions.

Recommandation à l'intention de la mission

4.4.17 Le Comité d'examen des marchés devrait se réunir pour choisir les entrepreneurs qui s'occuperont des projets dépassant un certain montant déterminé par la mission.

Réponse de la mission

4.4.17 Le Comité d'examen des marchés pense que le fait de faire parvenir l'intégralité des éléments du contrat aux membres du comité par voie électronique leur permet de les étudier au moment jugé le plus opportun par chacun d'eux, et d'approuver le contrat s'ils le jugent conforme. Le comité est d'avis qu'une réunion n'est indispensable que dans le cas où il existe un point de désaccord. Cette pratique s'accorde avec la position e3 adoptée par la Direction générale de l'Asie-Pacifique sous la direction du sous-ministre adjoint, (portefeuille : Asie-Pacifique).

Activités de représentation

4.4.18 La mission a révisé ses directives de représentation en mai 2001. Elles s'inspirent largement du chapitre 9 du Manuel du protocole du Ministère. Toutefois, il existe des omissions importantes, comme l'obligation de justifier les dépenses par des reçus. Les lignes directrices du Ministère précisent qu'il faut étayer les demandes de remboursement par un journal d'accueil et les reçus. Ces formulaires doivent être envoyés à la section des comptes qui procède à une vérification et émet les chèques chaque trimestre conformément à l'article 33 de la Loi sur la gestion des dépenses publiques. Selon la procédure actuelle de la mission, les journaux d'accueil et les reçus ne sont envoyés à la section des comptes qu'à la fin de l'affectation des employés.

4.4.19 L'approbation du directeur général de la région est obligatoire. Pourtant, l'examen de plusieurs journaux d'accueil a indiqué qu'elle ne lui est pas toujours demandée. Dans un cas, des frais d'adhésion à un club ont fait l'objet d'une demande de remboursement à cent pour cent, alors que seuls cinquante pour cent de ces frais sont admissibles au remboursement. Cette même personne a également approuvé elle-même son dernier journal d'accueil. D'autres points ont été relevés.

  • Certaines personnes utilisent d'anciens formulaires où les limites de dépenses pour frais de représentation indirects dépassaient celles maintenant autorisées;
  • Les demandes de remboursement déposées par les ERP sont mélangées avec celles soumises par les employés canadiens. Il manque des reçus justifiant que les ERP ont été remboursés;
  • Les journaux d'accueil ne mentionnent pas les réceptions auxquelles se sont rendues les personnes, mais uniquement les réceptions organisées.

Recommandations à l'intention de la mission

4.4.20 Le Relevé des avances et des dépenses liées à l'accueil officiel (EXT 904) et le Journal d'accueil (EXT 52) doivent être remis à la section des comptes, qui doit procéder à la vérification et émettre un chèque le cas échéant, en vertu de l'article 9.11.4 de la directive ministérielle « Accueil officiel à l'étranger ».

4.4.21 Les directives de représentation de la mission doivent se limiter à préciser les fourchettes de coûts permises en fonction des coûts locaux et indiquer si les coûts d'aide à domicile sont inclus ou non dans les fourchettes données.

4.4.22 Les demandes de remboursement doivent être approuvées par une tierce personne.

4.4.23 Tous les employés, qu'ils soient recrutés sur place ou canadiens, qui se rendent à une réception ou qui en organisent une, doivent remplir le Journal d'accueil et le Relevé. Ils reçoivent le remboursement relatif à leur propre demande.

4.4.24 Les réserves d'anciens formulaires doivent être détruits. Les employés doivent utiliser les formulaires disponibles sur le site intranet du Ministère.

4.4.25 Il faut procéder à l'examen de toutes les demandes de remboursement de frais de représentation qui figurent aux dossiers de la mission et dont les montants dépassent les limites indiquées dans les directives de représentation, et prendre les mesures d'approbation ou de recouvrement rétroactives qui s'appliquent.

Réponses de la mission

4.4.20 La mission a mis en vigueur de nouvelles procédures. Dorénavant, les Relevés des avances et des dépenses liées à l'accueil officiel (EXT 904) et les Journaux d'accueil (EXT 52) sont remis à la comptable de la mission, qui procède à un règlement trimestriel. Les demandes sont examinées par la comptable, certifiées en vertu de l'article 33 de la Loi sur la gestion des dépenses publiques par l'agent d'administration de la mission puis certifiées en vertu de l'article 34 de la Loi sur la gestion des dépenses publiques par le CDM ou le gestionnaire de programme. À la fin de la période d'affectation de la personne qui présente une demande de remboursement, les originaux des Journaux d'accueil seront remis à l'agent d'administration de la mission, qui les conservera en cas de vérification éventuelle à la mission pendant une période de sept ans à partir de la date où les demandes ont été traitées/honorées.

4.4.21 La mission va bientôt publier une version révisée des directives de représentation attestée par le CDM et conforme à la présente recommandation.

4.4.22 Aucune demande de remboursement ne sera plus approuvée par la personne qui la présente.

4.4.23 Les personnes qui organisent une réception ou qui se rendent à une réception, et qui engagent donc des dépenses, rempliront les formulaires de demandes de remboursement et les journaux d'accueil à leur nom.

4.4.24 Toutes les réserves d'anciens formulaires seront détruites. Tous les employés recevront l'ordre d'utiliser les formulaires révisés.

4.4.25 On va passer en revue toutes les demandes de remboursement de frais de représentation qui figurent en dossier et dont les montants dépassent les limites imposées par les directives; on prendra les mesures d'approbation ou de recouvrement rétroactives qui s'imposent.

4.5 Gestion des systèmes d'information

4.5.1 Les services des technologies de l'information et des communications (TIC) sont bien gérés par un administrateur des systèmes résident CS-02 et son équipe de trois assistants recrutés sur place. Non seulement ils répondent rapidement aux demandes de services, mais ils organisent en plus des séances de formation régulières aux applications logicielles les plus communes dans les locaux de formation en TIC de la mission, des locaux certes petits, mais efficacement mis à profit.

4.5.2 Certains utilisateurs se plaignent d'un temps de réaction trop long lorsqu'ils utilisent le réseau. Mais cela peut être causé par la multitude des tâches entreprises sur un même poste de travail. Une grande partie des frustrations exprimées par le personnel sur les limites de leur matériel sera résolue par l'acquisition récente de plus de 50 nouveaux postes de travail qui sont en cours de préparation en vue d'être intégrés au réseau de la mission.

4.5.3 Le site Web de la mission est bien tenu à jour selon les lignes directrices émises par un comité local constitué de représentants de tous les programmes et présidé par l'agent des relations publiques de la section des relations générales.

4.5.4 Le site Web est conforme aux normes du gouvernement du Canada, avec notamment l'utilisation des serveurs hôtes du MAECI. Il propose des liens intéressants vers d'autres sites d'information pour obtenir des formulaires gouvernementaux et des barèmes de prix, à l'exception des coûts des services consulaires et des émissions de passeport. Il serait utile de faire figurer la date d'entrée en vigueur des informations publiées et la date de la dernière révision des taux de change.

Fiche de renseignements sur les ressources de la mission

Ressources humaines (ETP)ECERPTotal
Bureau et résidence du CDM235
Relations générales246
Développement du commerce international21719
Services consulaires11213
Services administratifs42024
CIC138598
GRC213
Total26142168

Ressources matérielles

BiensPossédésLoués
Chancellerie - bureau
- entrepôt
 1
1
RO1 
LP719
Véhicules4 

Informations financières (2001-2002)

Salaires ERP (N012)10 444 857 $
Heures supplémentaires (EC N011)50 000 $
Budget d'exploitation (N001)10 749 297 $
Immobilisations (N005)124 500 $
Total21 368 654 $

Bureau de l'inspecteur général

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Date de modification :
2008-12-01