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Vérification du consulat du Canada, Miami

(Février 2003)

Sommaire

Une vérification des programmes de Promotion du commerce international (PCI) et des Services consulaires et administratifs a été menée à Miami les 18 et 19 octobre 2001. La vérification précédente de la mission de Miami remontait au mois d'août 1994, dans le cadre de la vérification du consulat général d'Atlanta. La vérification de 1994 portait sur les Services de soutien administratif, le Programme de services consulaires et les activités d'approvisionnement pour l'Amérique latine. Cette vérification a été menée en parallèle avec la vérification du consulat général d'Atlanta, pour laquelle un rapport distinct a été préparé.

Gestion de la mission

Le nouveau consul et délégué commercial qui est entré en fonction à la mission le 1er octobre 2001, peu avant la vérification, s'adapte bien à son nouvel environnement et a su faire une impression positive au cours de cette brève période en poste à Miami. Les événements du 11 septembre 2001 ont modifié les activités du consulat en rehaussant l'importance accordée à la sécurité, et en augmentant le travail du Programme des relations politiques et économiques et des affaires publiques (PERPA). Depuis son arrivée récente à la mission, on a mis sur pied des rencontres hebdomadaires du Comité de gestion de la mission (CGM) et un appel conférence hebdomadaire avec le consulat général d'Atlanta. Les relations de travail avec le consulat général d'Atlanta posent toujours un problème étant donné que les deux missions travaillent de manière relativement indépendante l'une de l'autre. L'inspection simultanée du consulat de Miami laisse entrevoir des motifs suffisants pour proposer que le consulat de Miami devienne un bureau indépendant. Le consul général d'Atlanta et le consul et délégué commercial de Miami sont d'accord avec cette proposition.

Gestion de la mission - rapport détaillé

Promotional du commerce international (PCI)

Le programme de PCI fait preuve de dynamisme et peut compter sur un personnel qualifié. La mission croit fermement qu'un agent de commerce supplémentaire est requis étant donné les exigences opérationnelles accrues à l'endroit du consul et délégué commercial. Cette proposition devra être appuyée par une analyse de cas. L'enquête auprès de la clientèle effectuée en 2000, soit avant l'arrivée du délégué commercial actuel, a permis de constater qu'il conviendrait d'apporter certaines améliorations à la prestation des services. Il faut un plan d'action pour donner suite aux résultats de cette enquête.

PCI - rapport détaillé

Services consulaires

Le programme de services consulaires de Miami est parmi ceux qui génèrent le plus d'activités, avec une population de 300 000 résidents Canadiens et plus de deux millions de visiteurs canadiens par année en Floride. Il est bien géré et bien organisé et est doté d'un plan de travail efficace pour les activités courantes. Il possède un programme d'activités promotionnelles actif, un bon site Web, des formulaires et de la documentation pour aider les clients canadiens, de même qu'un réseau impressionnant de contacts et d'organismes pour aider les Canadiens qui éprouvent des difficultés. Les événements du 11 septembre 2001 ont entraîné une pression accrue sur le programme. Les ressources actuelles comprennent un demi-poste qu'il est difficile de combler. L'équipe de vérification suggère d'effectuer une analyse de cas dans le but de le transformer en un poste à temps plein qui est, selon la mission, largement justifié par l'augmentation de la charge de travail.

Services consulaires - rapport détaillé

Administration

Même si le Programme d'administration de Miami relève de la mission d'Atlanta, dans les faits, l'agent responsable des achats et des finances s'acquitte de ces responsabilités, à l'exception des aspects liés à la fonction financière.

Le poste d'agent responsable des achats et des finances a été créé au début des années 1990 dans le but de fournir une assistance en matière d'approvisionnement à nos missions d'Amérique latine et des Antilles. Depuis sa création, le poste d'agent des achats et des finances joue un rôle comparable à celui d'un agent d'administration de la mission (AAM). L'équipe de vérification recommande de faire un examen de la fonction d'approvisionnement de Miami afin de déterminer si elle doit être maintenue. Dans l'éventualité où la mission deviendrait un consulat à part entière et que l'approvisionnement des autres missions se poursuit, il faudra créer un poste d'AAM, en plus de celui d'agent d'approvisionnement et des finances.

La comptabilité de la mission est effectuée à Atlanta. Il serait possible d'accroître l'efficacité en utilisant davantage le SGI et les transferts électroniques de fonds (TEF). En déléguant le pouvoir de payer à Miami (article 33 de la LGFP), on éviterait d'avoir à transmettre les documents financiers à Atlanta.

Administration - rapport détaillé

Recommandations et réponses de la direction

Ce rapport contient 15 recommandations, dont dix s'adressant à la mission de Miami, une à la mission d'Atlanta et quatre à l'Administration centrale. À l'heure actuelle, la direction a mis en oeuvre une recommandation et les neufs autres sont en voie de l'être. Les recommandations à l'intention de la mission d'Atlanta et de l'Administration centrale ont toutes été mises en oeuvre.

Gestion de la mission

1.1 Vue d'ensemble

1.1.1 Le consulat de Miami a un nouveau consul et délégué commercial (EX-01) qui est entré en fonction le 1er octobre 2001, juste avant la visite de l'équipe de vérification. Les activités du consulat ont été considérablement modifiées par suite des événements du 11 septembre 2001 en raison de l'importance accordée à la sécurité et l'augmentation de la charge le travail des affaires consulaires et du PERPA. Pendant cette courte période, on a instauré des réunions hebdomadaires du CGM dans le but d'améliorer la diffusion de l'information et la coordination du Programme. On a également instauré une conférence téléphonique hebdomadaire avec le consulat général d'Atlanta pendant la réunion de gestion hebdomadaire.

1.1.2 Le consulat a ouvert ses portes en 1989 avec un délégué commercial et un adjoint commercial. Depuis, la portée des travaux et le nombre d'employés du consulat se sont accrus de sorte qu'il compte aujourd'hui un effectif de cinq employés canadiens (EC), dont trois relèvent d'autres ministères, et dix personnes recrutées sur place (ERP).

1.1.3 La relation de travail avec le consulat général d'Atlanta n'est pas claire et les deux missions travaillent de manière relativement indépendante. Un document daté du 17 décembre 1998, qui est une mise à jour d'un document précédant datée du 20 décembre 1994, définit les rapports hiérarchiques entre les missions. Selon ce document, le consul et délégué commercial de Miami relève, tant du point de vue opérationnel que fonctionnel, du consul général à Atlanta, et le délégué commercial principal à Atlanta est responsable de la coordination de la fonction commerciale dans le Sud de la Floride avec le consulat de Miami, et de l'assistance pour la sollicitation d'entreprises désireuses d'investir au Canada. Depuis quelque temps, le Programme de promotion du commerce international (PCI) d'Atlanta est géré de manière indépendante et sans coordination avec le consulat de Miami.

1.1.4 Le consulat de Miami a interprété ses responsabilités comme portant sur la partie sud de la Floride. Atlanta se charge du Nord de la Floride, de même que des six États et les territoires de Porto Rico et des îles Vierges. Le programme de PCI d'Atlanta n'a pas confié de responsabilités à un agent en particulier pour la Floride. La division du territoire n'est pas toujours claire pour le personnel, ni, plus grave encore, pour les clients. La couverture partielle des États porte à confusion, engendre des problèmes de statistiques et ignore le rôle de Miami, qui se veut une « porte ouverte sur l'Amérique latine ».

1.1.5 Dans son rapport sur le consulat de Miami, l'inspecteur général adjoint conclut qu'il y a des motifs suffisants pour que celui-ci devienne un bureau indépendant. Si le consulat de Miami devenait indépendant, cela aurait des répercussions sur ses ressources. Si une telle décision était prise et si d'importantes ressources devaient y être affectées, ce pourrait être une occasion de procéder à un examen pour déterminer quelle mission peut desservir le plus efficacement Porto Rico et les îles Vierges, et éventuellement les Bahamas.

1.2 Nouveau consul et délégué commercial

1.2.1 Le nouveau consul et délégué commercial n'a pas reçu de document de responsabilité, notamment les objectifs de rendement d'un poste EX pour l'année à venir, énonçant les attentes du Ministère en termes qualitatif et quantitatif. Étant donné qu'il relève présentement du CDM d'Atlanta, cette entente de rendement devrait logiquement être établie par le consul général. L'entente de rendement de l'ancien consul et délégué commercial avec Atlanta stipulait qu'il devait consacrer la majorité de son temps au commerce (65 pour cent), 10 pour cent à chacun des programmes de PERPA et de services consulaires, et 15 pour cent au Programme d'administration.

Recommandation à l'intention du consulat général d'Atlanta

1.2.2 Le consulat général d'Atlanta devrait préparer l'entente de rendement d'un EX pour le consul et délégué commercial énonçant les attentes en termes mesurables pour l'année qui vient. Un exemplaire de ce document devrait être envoyé à la Direction générale de l'Amérique du Nord (NAD).

Suite donnée par le consulat général d'Atlanta

1.2.2 Le consul et délégué commercial a rédigé une entente de rendement pour le poste EX, qui a été approuvée par le consul général d'Atlanta.

Programme de promotion du commerce international (PCI)

2.1 Vue d'ensemble

2.1.1 Le consul et délégué commercial dirige le programme de PCI, assisté par une agente de commerce LE-09 et une adjointe commerciale LE-05. L'agent de commerce est en poste depuis un an et l'adjoint commercial depuis trois ans. En raison des responsabilités relatives à la mission, le consul et délégué commercial consacre environ 40 pour cent de son temps au programme de PCI, c'est-à-dire moins de temps que son prédécesseur. Le programme est très efficace, dynamique et bien ciblé.

2.1.2 Les intérêts commerciaux canadiens en Floride sont considérables. La Floride est reconnue pour être la « porte ouverte sur l'Amérique latine », étant le principal port pour les importations et les exportations avec l'Amérique latine et les Antilles. En plus d'une industrie touristique bien soutenue par les Canadiens, plus d'une centaine d'entreprises canadiennes sont établies en Floride, dont quatre banques. Les données commerciales indiquent que les échanges commerciaux entre le Canada et la Floride s'élevaient à 4,34 milliards de dollars en 1999. Parmi les industries traditionnelles de la Floride, mentionnons les boissons et aliments, l'électronique, les pièces automobiles, la construction navale, l'aviation et l'avionique, l'équipement médical, le cinéma et la vidéo, les ordinateurs et le tourisme. Les industries en expansion comprennent la biotechnologie, le développement de matériaux de pointe, les techniques de simulation et l'intelligence artificielle.

2.2 Plan d'activités pour la PCI

2.2.1 Le plan d'Atlanta englobe le programme de PCI de Miami mais la contribution de Miami est imperceptible. Dans la présentation que Miami a soumis à Atlanta, la priorité est accordée à trois grands secteurs : la haute technologie, les matériaux de construction et les aliments, la pêche et les boissons. Le Plan englobe également la gamme de secteurs, mais sans y accorder autant d'importance. Le programme se déroule toujours conformément au Plan d'activités présenté à Atlanta.

2.3 Ressources

2.3.1 L'agente de commerce est entrée en fonction en octobre 2000 et elle a un bon rendement. Elle travaillait en étroite collaboration avec l'ancien consul et délégué commercial et on s'attend à ce qu'elle fasse de même avec le titulaire actuel. Elle accompagnait l'ancien consul et délégué commercial dans ses visites des grandes villes de la région et elle assistait aux grands événements commerciaux. En raison de la volumineuse charge de travail, elle fait régulièrement des heures supplémentaires non rémunérées. Dans cette mission, les heures supplémentaires ne sont pas rémunérées et il n'est pas possible d'accorder des congés compensatoires à un seul agent. Le consul et délégué sortant, au moment de la vérification, était en train de faire son évaluation de rendement.

2.3.2 L'adjointe commerciale traite certaines demandes de renseignements courantes et effectue les recherches nécessaires. Les autres demandes sont transmises à l'agente de commerce qui reçoit aussi des demandes directement. L'adjointe commerciale est également la championne du système WIN. Bien qu'en poste depuis trois ans, elle n'a toujours pas reçu de formation sur la Nouvelle Approche du Service des délégués commerciaux offerte aux ERP par l'Administration centrale. Elle consacre la moitié de son temps à assurer un soutien administratif au consul et délégué commercial.

2.3.3 Pour exécuter le programme, on fait appel à des employés contractuels et occasionnels depuis de nombreuses années. Depuis les dix dernières années, on confie à un consultant l'organisation logistique des salons, notamment le salon annuel de l'alimentation. Un employé contractuel est affecté deux mois aux préparatifs du salon MIACOM (du 29 novembre au 1er décembre 2001, le salon de la construction de Miami). L'agente commerciale fait régulièrement appel à des stagiaires pour des projets précis. Les responsables du programme jugent que la création d'un nouveau poste d'agent est justifiée. Une analyse de cas est requise pour appuyer cette demande.

Recommandations à l'intention de la mission

2.3.4 Rédiger une analyse de cas et la présenter à NAD pour justifier la demande d'un poste supplémentaire d'agent pour le programme de PCI.

2.3.5 Faire les démarches auprès de TCS pour que l'adjointe commerciale suive la formation sur la Nouvelle Approche du Service des délégués commerciaux.

Suite donnée par la mission

2.3.4/2.3.5 La mission doit subir une expansion majeure en 2003-2004 et recevoir des ressources supplémentaires, notamment pour le volet commercial. Ceci entraînera un examen et une expansion de notre programme de PCI, ce qui pourrait mener à des réaffectations au sein de la mission. Une fois l'expansion et la réaffectation éventuelle du personnel terminées, tout le personnel de la mission recevra, conformément au plan stratégique de la mission, une formation additionnelle au besoin. Entre temps, l'adjointe commerciale actuelle reçoit une formation à la mission, c.-à-d. la formation sur le Délégué commercial virtuel.

2.4 Nouvelle approche pour servir les Canadiens à l'étranger

2.4.1 Conformément à la Nouvelle Approche, la prestation et le suivi des services de base se fait par WIN Accès direct. Le WIN de la mission n'est pas utilisé. Lorsque l'agente commerciale est arrivée l'an dernier, elle a trouvé une base de données sur les marchés désuète et peu pertinente. Les marchés locaux sont maintenant enregistrés dans Outlook. Le nouveau consul et délégué commercial a suivi le cours d'introduction à WIN Accès direct et entend l'utiliser, tout comme la base de données sur les liaisons avec les entreprises, pour enregistrer les visites et les sollicitations.

2.4.2 Le rapport de la mission pour l'enquête auprès de la clientèle menée en 2000 indiquait que des améliorations devaient être apportées à la prestation de services. Aucun plan d'action n'a été élaboré pour donner suite aux résultats de l'enquête.

2.4.3 On dit que le bureau reçoit un petit nombre de visiteurs. Or, il y a, dans l'aire de réception et dans les bureaux de la chancellerie, peu de documents, notamment des affiches, qui décrivent et font la promotion des services offerts aux entreprises et clients partenaires par le Service des délégués commerciaux. Il faudrait demander du nouveau matériel publicitaire auprès de l'Administration centrale dans le but de le mettre à la vue à la mission et de le distribuer lors des visites à l'extérieur du bureau.

Recommandations à l'intention de la mission

2.4.4 Élaborer un plan d'action pour donner suite aux résultats de l'enquête de 2000 auprès des clients, qui indiquaient qu'il conviendrait d'améliorer la prestation de services.

2.4.5 Obtenir, afficher et distribuer le matériel publicitaire de PCI qui décrit les services offerts par le Service des délégués commerciaux.

Suite donnée par la mission

2.4.4 L'enquête de 2000 auprès des clients a fait l'objet d'un examen par le délégué commercial principal, l'agente commerciale et l'adjointe commerciale de la mission.Ils ont signalé qu'ils n'avaient pas les ressources voulues pour répondre de manière satisfaisante à toutes les demandes de nature commerciale et que c'était là un des principaux problèmes. Le MAECI a reconnu le problème et compte augmenter considérablement les ressources que la mission consacrera au commerce au cours de l'exercice financier 2003-2004. En plus du délégué commercial principal, le personnel a reçu une formation additionnelle sur les principaux aspects de la « Nouvelle Approche », notamment le service offert grâce au Délégué commercial virtuel. Lorsque la mission aura du personnel supplémentaire, elle rédigera un Plan d'action commerciale complet pour la Floride, et la Floride en tant que « porte ouverte sur les Antilles et l'Amérique latine », qui englobera les résultats de l'enquête.

2.4.5 Du matériel de PCI pertinent a été disposé dans les endroits publics.

Services consulaires

3.1 Vue d'ensemble

3.1.1 Le programme des services consulaires de Miami est parmi ceux qui génèrent le plus d'activités dans le monde. Il est dirigé par une consule et gestionnaire du Programme de services consulaires (AS-06), qui a beaucoup d'expérience des activités consulaires. Elle termine sa cinquième année dans ce poste. La gestionnaire du programme est aidée par un agent consulaire (LE-07) qui compte six années d'expérience, un adjoint au programme des passeports (LE-06) et un commis aux services consulaires à temps partiel (LE-05) qui est disponible à demi-temps. Le programme gère toutes les activités consulaires pour toute la Floride. On estime qu'environ 300 000 Canadiens vivent en Floride et que plus de deux millions s'y rendent chaque année, ce qui signifie que quelque 500 000 Canadiens s'y trouvent à n'importe quel moment de l'année. Le programme de services consulaires n'a pas de lien hiérarchique avec Atlanta.

3.1.2 En raison du manque de temps, l'équipe de vérification a effectué un examen limité du programme, qui comportait des entrevues avec le gestionnaire de programme et l'agent consulaire. À l'exception du comptage des passeports, les dossiers et documents n'ont pas été examinés.

3.2 Gestion du programme

3.2.1 Le programme semble bien géré et organisé. Même si la charge de travail est plus lourde en hiver, elle est constante tout au long de l'année. Les statistiques démontrent que pour chaque mois, de janvier à avril, la mission reçoit plus de 1 500 appels pour des services consulaires, principalement de nouveaux cas et des appels à frais virés. Ce chiffre ne comprend pas les appels directs portant sur des cas en cours, ou provenant des familles, des avocats, des médecins et de la police. Par ailleurs, le consulat reçoit plus de 100 visiteurs par mois. Des formulaires et documents bilingues ont été préparés dans le but de détourner le plus de travail possible du programme. Miami possède également un site Web qui fournit, en plus des renseignements généraux sur les services consulaires, des conseils aux voyageurs qui prévoient de se rendre en Floride. Les voyageurs peuvent y trouver des renseignements importants pour planifier leur voyage.

3.2.2 Bien que la majorité du travail consulaire soit de nature réactive, il existe un plan détaillé pour s'occuper des voyages et des visites effectués pour répondre à des besoins déterminés et précis, par exemple les visites dans les établissements correctionnels et les différents ministères d'État situés à Tallahassee, capitale de la Floride. L'ancien consul et délégué commercial, qui disait consacrer dix pour cent de son temps au programme de services consulaires, a indiqué que pendant les quatre années de son mandat, le gestionnaire du programme le tenait toujours au courant des principaux cas. Les registres d'activités consulaires sont actuellement à jour dans le programme COMIP. Le Plan d'urgence relatif à la sécurité personnelle et le Plan consulaire d'urgence ont récemment été révisés et approuvés par l'Administration centrale.

3.2.3 Le gestionnaire du programme a établi un vaste réseau de contacts partout dans l'État, notamment avec le bureau du gouverneur qui joue un rôle important dans le traitement des demandes faites en vertu du Traité sur le transfèrement des délinquants, et avec le secrétaire d'État de la Floride qui commandite un événement annuel de quatre jours, International Days. Plusieurs organismes d'aide en cas d'urgence ont été contactés pour aider à fournir une assistance directe aux Canadiens en difficulté. Dans le cadre d'un dynamique programme de sensibilisation, le gestionnaire du programme fait une allocution lors de la rencontre annuelle de l'Association canadienne des « snowbirds » à Tampa, dans les hôpitaux et centres de santé d'un bout à l'autre de l'État et au Canadafest à Hollywood, en Floride, qui rassemble plus de 100 000 Canadiens.

3.2.4 Le gestionnaire du programme quittera son poste à l'été 2002. Il n'existe à l'heure actuelle aucune description d'emploi pour ce poste. Il est important que son successeur soit à l'aise dans les deux langues et ait de l'expérience à titre d'agent principal. On estime que 45 pour cent des clients sont francophones. Il est également essentiel, à cause de la diversité du programme, de préparer un plan de relève qui prévoie une période de chevauchement et comprenne des notes détaillées de passation des fonctions.

3.2.5 La nécessité d'embaucher un commis aux passeports à temps plein doit faire l'objet d'une analyse. Le programme dispose d'un demi ETP depuis juillet 1999. La dotation de ce poste à temps partiel a été très difficile puisque la plupart des gens recherchent un emploi à temps plein. Depuis sa création, cinq titulaires ont occupé ce poste. Un roulement élevé signifie que les personnes sont constamment en formation. Le titulaire actuel, un employé d'urgence, n'est pas bilingue. Les responsables du programme croient fermement pouvoir justifier un poste à temps plein. Une analyse de cas doit être préparée et transmise à la Direction géographique (NAD) pour justifier la nécessité de fournir une ressource supplémentaire.

Recommandation à l'intention de la mission

3.2.6 Préparer une analyse de cas visant à convertir le poste de commis aux services consulaires (LE-05) en un poste à temps plein, pour présentation à NAD.

Suite donnée par la mission

3.2.6 La mission dispose maintenant de suffisamment de données précises (COMIP et contrôle des appels) pour rédiger une analyse de cas visant à convertir le poste d'adjoint consulaire en poste à temps plein. La proposition sera transmise prochainement à NAD, JPD et AAM.

3.3 Services aux Canadiens

3.3.1 Les services aux Canadiens respectent les normes établies pour les services consulaires. On encourage depuis peu les Canadiens à s'inscrire au registre consulaire des Canadiens à l'étranger (ROCA). Bien que le plan mis sur pied pour faire face au volume de travail additionnel fonctionne bien jusqu'à maintenant, cette charge pourrait entraîner des difficultés pour le programme si le volume venait à augmenter. Les événements du 11 septembre 2001 ont entraîné une augmentation de la demande de services consulaires.

3.3.2 Le nombre de Canadiens incarcérés dans les établissements correctionnels fédéraux et de l'État de la Floride est élevé et exige une part importante des ressources du programme. À l'heure actuelle, on compte 265 Canadiens en détention. On communique avec chaque détenu une fois par année; environ 80 pour cent reçoivent une visite tandis que 20 pour cent sont contactés par téléphone, une tâche qui exige environ six semaines de travail de la part du gestionnaire de programme. Celui-ci doit également visiter les Canadiens en attente de procès, à maintes reprises pour certains, pendant que le processus judiciaire suit son cours. Ces visites demandent, en moyenne, trois demi-journées par mois.

3.3.3 Il n'y a pas de bureau pour rencontrer les clients et l'espace actuel ne permet pas d'en aménager un. On rencontre les clients dans l'aire de réception du consulat, ce qui offre peu de sécurité au personnel consulaire. Dans l'éventualité où Miami deviendrait indépendant d'Atlanta, il faudrait probablement accroître les ressources. Le bureau actuel, tel qu'il est configuré, ne peut pas accueillir de personnel supplémentaire. L'espace à bureau adjacent au consulat deviendra disponible au printemps 2002 et la location de l'espace adjacent serait une solution viable au problème d'espace. Cette solution devrait toutefois être envisagée dans un avenir rapproché. On pourrait en même temps envisager dans les plans d'expansion l'aménagement d'un bureau distinct pour rencontrer les clients. Si le consulat ne connaît pas d'expansion, la Direction des opérations de la sécurité et de la protection du personnel (ISR) devra être informée de ce problème de sécurité afin d'y trouver une solution.

Recommandation à l'intention de la mission

3.3.4 Dans l'éventualité où le bureau de Miami acquiert de l'espace additionnel, le consulat devrait aménager un bureau pour les rencontres avec les clients et assurer la sécurité du personnel consulaire. Dans l'éventualité où le consulat n'acquiert pas d'espace additionnel, la mission devrait communiquer avec ISR afin de trouver une solution à ce problème de sécurité.

Suite donnée par la mission

3.3.4 La mission a acquis de l'espace additionnel qui donne assez d'espace pour aménager un bureau sécurisé pour rencontrer les clients. La construction devrait être terminée d'ici l'été 2003.

3.4 Services des passeports

3.4.1 Le programme reçoit un nombre considérable de demandes d'information relatives aux passeports mais ne délivre des passeports réguliers qu'en cas d'urgence. Environ une trentaine de ces passeports sont délivrés chaque mois. Un contrôle de rapprochement des passeports qui se trouvaient à la mission et du registre des passeports délivrés a été effectué le 19 octobre 2001 et le tout était conforme. La réserve de passeports vierges est conservée dans un endroit sûr, et les quantités nécessaires au travail sont gardées en sécurité par l'adjoint au Programme des passeports. La réserve de passeports est importante. À titre d'exemple, le rapport d'inventaire de la fin de septembre 2001 indique que la mission dispose de 825 passeports de 24 pages et 210 de 48 pages. Une quantité importante de passeports a été reçue en mars 2001. À la lumière du nombre de passeports émis chaque mois, on peut se demander si l'expédition par JWC d'un aussi grand nombre de passeports est justifiée.

Recommandation à l'intention de JWS

3.4.2 Procéder à un examen de la quantité de passeports disponibles à Miami en fonction du nombre de passeports délivrés. S'il est établi qu'il existe un surplus, JWC devrait demander au consulat de Miami de retourner les passeports jugés excédentaires.

Suite donnée par JWS

3.4.2 En mars 2001, deux envois de passeports ont été faits au consulat de Miami. Un contrôle du nombre de passeports disponibles et de ceux délivrés a permis de constater qu'il y avait un stock excédentaire. Cependant, en raison des risques de sécurité liés au renvoi des passeports au Canada, JWS a jugé qu'il valait mieux laisser les stocks existants à Miami et surveiller la situation afin de s'assurer qu'aucun passeport ne soit expédié à Miami dans un avenir rapproché. JWF, responsable de la coordination des envois, a été informé de la situation et la suit de près.

Services administratifs

4.1 Gestion du programme

4.1.1 En principe, c'est l'AAM (ERP) d'Atlanta qui est responsable du Programme des services administratifs de Miami. Toutefois, le consulat fonctionne de manière indépendante pour la plupart des fonctions administratives. L'agent des achats et des finances à Miami gère le budget, le personnel et les activités de location de la mission tandis qu'Atlanta fournit un soutien en rédigeant divers rapports annuels courants destinés à l'AC et en collaborant au respect des exigences protocolaires et des exigences des DSE pour les agents canadiens. La principale fonction assurée par Atlanta est la fonction financière : la majorité des écritures comptables sont faites là-bas, tout comme les activités bancaires. L'agent des achats et des finances et d'autres agents de la mission ont reçu le pouvoir de signature en vertu des articles 32 et 34 (pouvoir d'engager des dépenses) de la LGFP et Atlanta conserve le pouvoir de payer en vertu de l'article 33. De façon générale, les services administratifs sont bien gérés.

4.1.2 Comme il vient d'arriver et qu'il s'agit d'un nouveau rôle pour lui, le consul et délégué commercial travaille étroitement avec l'agent des achats et des finances en ce qui a trait à toutes les questions administratives. Des réunions du CGM se tiennent régulièrement et permettent de discuter des questions administratives pertinentes. L'agent des achats et des finances est expérimenté et gère de manière efficace tout ce qui a trait aux rapports et aux fonctions administratives requis en faisant appel au consul et délégué commercial au besoin. Toutefois, un plan de travail annuel officiel lui permettrait, tout comme la mission centrale, d'être mieux informé des activités prévues.

Recommandation à l'intention de la mission

4.1.3 Le consul et délégué commercial devrait établir des buts et des objectifs pour les fonctions administratives, et un plan de travail annuel devrait se dégager de ce document.

Suite donnée par la mission

4.1.3 La mission doit subir une expansion importante en 2003-2004. Du personnel administratif supplémentaire sera embauché dans le cadre de cette expansion. Par la suite, un plan de travail annuel sera élaboré pour la section administrative élargie de la mission.

Fonction d'approvisionnement régional

4.1.4 Le poste d'agent des achats et des finances a été créé au début des années 1990; le financement provenait de la Direction générale des biens (70 %) et de la Direction générale géographique (30 %). On prévoyait à ce moment-là que ce poste s'occuperait principalement des activités d'approvisionnement pour appuyer les missions d'Amérique latine et des Antilles et fournirait un niveau minimal de services administratifs au consulat. Cependant, avec le personnel qui s'est ajouté, ce partage du travail ne s'applique plus. Ce partage s'établit plutôt à 50 pour cent de tâches d'approvisionnement et 50 pour cent de tâches administratives. Dans l'éventualité où la mission deviendrait un consulat à part entière, indépendant d'Atlanta, il faudrait combler un nouveau poste d'agent AAM si les activités d'approvisionnement pour l'Amérique latine et les Antilles se poursuivent.

4.1.5 En date du 30 septembre 2001, plus de 129 demandes d'achat provenant de 14 missions ont été exécutées par la mission. Le poste a été créé à l'origine pour aider SRM à fournir un meilleur service aux missions d'Amérique latine et des Antilles en fournissant des services d'approvisionnement et d'expédition plus rapides et moins coûteux qu'Ottawa. Ces missions faisaient déjà beaucoup d'achats de pièces auprès de fournisseurs de la région de Miami.

4.1.6 Le rapport de vérification précédant de 1995 recommandait d'examiner les activités d'approvisionnement de la mission afin d'évaluer l'efficacité sur le plan des coûts du maintien de cette fonction à Miami. Une autre étude de TPSGC menée en 1997 concluait que la création d'un poste d'acheteur à Miami avait amélioré la qualité globale de l'activité d'approvisionnement du MAECI et avait réduit l'approvisionnement dans des pays tiers. Le rapport indiquait également que les frais de transport et le temps de transit étaient, dans les faits, meilleurs que lorsque les marchandises venaient du Canada.

4.1.7 Étant donné les changements dans la gestion des ressources matérielles entraînés par l'utilisation répandue de l'Internet pour les achats, il serait opportun d'effectuer une autre évaluation afin de déterminer si Miami doit poursuivre aussi activement ses fonctions d'approvisionnement. Plusieurs fournisseurs disposent de sites Internet détaillés et certains ont même des représentants locaux dans les pays où se trouvent nos missions. Le consulat de Miami pourrait peut-être poursuivre son rôle pour établir des contacts avec des fournisseurs pour les missions individuelles.

Recommandations à l'intention de SRM

4.1.8 Examiner les demandes acheminées par les missions d'Amérique latine et des Antilles au cours des exercices financiers 2000-2001 et 2001-2002, tant à Miami qu'à SRM afin de déterminer l'efficacité sur le plan des coûts de maintenir la fonction d'approvisionnement à Miami.

4.1.9 Évaluer les autres possibilités d'approvisionnement, notamment que les missions d'Amérique latine et des Antilles traitent directement avec les fournisseurs.

Suite donnée par SRM

4.1.8 En mai 2002, SRM consultait les missions d'Amérique latine et une évaluation de la fonction d'approvisionnement de Miami était entreprise. On a ainsi pu déterminer que les frais et les délais d'expédition à partir de Miami demeuraient intéressants et justifiaient le maintien de ce site d'approvisionnement.

4.1.9 Au moins dix missions dépendent presque entièrement de Miami pour les services d'approvisionnement et la livraison rapide de certaines fournitures. À ce stade-ci, on ne croit pas que le fait de traiter directement avec les fournisseurs américains augmenterait le rendement de l'approvisionnement.

Commentaire de la mission

4.1.9 Bien que cela n'apparaisse dans aucun rapport, on a signalé des cas où, après qu'on lui ait fourni les renseignements relatifs aux coûts, la mission qui avait acheminé la demande a répondu qu'elle était en mesure d'acheter l'article à meilleur prix, que ce soit localement ou en passant par l'Administration centrale. On rapporte également des cas où Miami aurait immédiatement informé la mission, dès la réception de la demande, que l'Administration centrale offrait de meilleurs prix et une meilleure disponibilité pour un article en particulier, principalement en raison du volume d'achat ou des stocks accumulés (par ex. meubles pour les résidences des employés).

4.2 Ressources humaines

4.2.1 Bien que AAM d'Atlanta soit responsable en principe de la fonction des ressources humaines de Miami, celle-ci est gérée par l'agent des achats et des finances, avec une supervision minimale d'Atlanta. Atlanta effectue le traitement de tous les dossiers du personnel et de la rémunération des ERP. Dans les circonstances présentes, cette situation est efficace puisque la mission de Miami est un petit bureau avec peu de personnel.

4.2.2 Dans l'éventualité où la mission deviendrait un consulat distinct, indépendant d'Atlanta, la décision aura des répercussions au niveau de la dotation, particulièrement pour l'administration. Il y aura peut-être aussi du personnel affecté au commerce et des autres ministères. L'augmentation de la charge de travail associée au statut de consulat, de même que le personnel consacré aux programmes, nécessiterait un poste d'AAM à temps plein. On pourrait également voir le poste actuel d'adjoint administratif à temps partiel converti en poste à temps plein et un nouveau poste d'adjoint au chef de la mission créé.

4.2.3 La section de ce rapport qui traite des finances laisse entendre que des économies pourraient être réalisées en transférant une bonne partie de la fonction de comptabilité d'Atlanta à Miami. Ceci entraînerait le transfert d'un demi ETP et engendrerait des économies en réduisant la nécessité de transférer les documents financiers de la mission au bureau d'Atlanta. Une utilisation accrue des TEF et une rationalisation des procédures relatives aux comptes réduiraient la charge de travail liée aux comptes de cet ETP. Si la mission reçoit le statut de consulat, il serait justifié de transformer ce poste en poste à temps plein.

Enquête sur les avantages sociaux

4.2.4 La mission a mené sa dernière enquête sur les avantages sociaux en 1995. Des changements ont été apportés aux avantages sociaux offerts aux employés-repères, particulièrement le stationnement payé par l'employeur. Cet avantage et d'autres avantages sociaux doivent être analysés dans le cadre d'une enquête approfondie des avantages sociaux.

Recommandation à l'intention de la mission

4.2.5 Sous la supervision de HRL, réaliser une enquête sur les avantages sociaux et la transmettre à HRL.

Suite donnée par la mission

4.2.5 En raison des ressources limitées, la mission a offert aux conjoints et conjointes des employés canadiens de mener cette enquête dans le cadre d'un marché. La mission attend de savoir si ces derniers sont intéressés.

4.3 Ressources matérielles

4.3.1 La chancellerie est louée par la Couronne et les cinq logements du personnel sont des locations privées. Le logement est fonction de la taille de la famille et les employés canadiens affectés à la mission sont généralement en mesure de trouver un logement convenable dans les limites du loyer maximal établi. L'espace destiné aux fonctions de représentation n'est généralement pas un facteur puisque les visiteurs sont accueillis à l'extérieur du domicile.

4.3.2 L'AAM d'Atlanta a la responsabilité générale des ressources matérielles de Miami, tandis que l'agent des achats et des finances de la mission gère le processus localement. Les documents finaux, tels que les baux, sont acheminés à Atlanta pour approbation. Les décisions relatives aux activités quotidiennes et aux biens sont prises à Miami, décisions auxquelles la mission centrale participe peu. Comme les logements du personnel sont uniquement des locations privées, Miami peut gérer le processus de manière efficace.

4.3.3 Le registre des biens est à jour dans le fichier de l'inventaire foncier (SIGBM), de même que le Plan de gestion des biens de la mission. Aucun projet d'immobilisation n'est prévu pour la chancellerie. La mission a soulevé un problème de sécurité avec l'entrée et la sortie, ce qui nécessitera un financement pour modifier la configuration de l'entrée, une fois les modifications approuvées.

4.4 Finances

4.4.1 Le personnel comptable d'Atlanta se charge des opérations financières. Tandis que l'AAM d'Atlanta est responsable du traitement et du rapprochement des comptes, l'agent des achats et des finances à Miami a le pouvoir délégué de dépenser, conformément à l'article 34 de la LGFP, et est responsable du budget de la mission de Miami. La mission a son propre centre financier et rend compte de ses propres dépenses. Le budget est suffisant pour les activités actuelles et les fonds sont bien gérés.

Utilisation du SGI

4.4.2 Atlanta traite les paiements pour Miami. Lorsque Miami utilise le SGI, il s'agit principalement du module de gestion du matériel, mais cela se produit de façon irrégulière. Les données saisies dans le SGI, ainsi que la documentation acheminée à Atlanta, permettent au bureau d'Atlanta d'effectuer les paiements pour Miami. Toutefois, ceci concerne moins de la moitié des transactions financières de Miami. Dans la plupart des cas, les formulaires sont remplis à la main et envoyés à Atlanta où l'on effectue la saisie dans le SGI. La documentation est acheminée à la mission d'Atlanta par la poste ou par messager deux fois par semaine.

4.4.3 On pourrait éviter la circulation des documents entre les missions. Pour ce faire, il faudrait déléguer à la mission de Miami le pouvoir de payer, en vertu de l'article 33 de la LGFP, pouvoir qu'exerce présentement Atlanta pour les transactions de Miami. Miami pourrait saisir les renseignements relatifs aux paiements dans le module des comptes fournisseurs ou dans le module de gestion du matériel et envoyer à Atlanta par courriel un chiffrier électronique détaillant les transactions. Le chiffrier indiquerait l'approbation de Miami, conformément aux articles 33 et 34 de la LGFP. Ceci permettrait à Atlanta d'effectuer les transactions et de traiter les paiements. De cette façon, la documentation demeurerait à la mission de Miami.

4.4.4 Miami croit que les ressources de la mission sont déjà utilisées au maximum et que le fait d'avoir le pouvoir de payer ne ferait qu'aggraver le problème. Toutefois, l'équipe de vérification croit que l'utilisation des modules du SGI, au lieu de remplir manuellement les formulaires et de les acheminer à Atlanta, permettrait d'épargner du temps en éliminant des étapes supplémentaires.

Recommandation à l'intention de SMFF

4.4.5 On devrait envisager de déléguer à la mission de Miami le pouvoir de payer, en vertu de l'article 33 de la LGFP, afin de rationaliser davantage les procédures financières de Miami.

Suite donnée par SMFF

4.4.5 Le Ministère songe sérieusement à accroître sa présence aux États-Unis, notamment en accordant le statut de consulat général à part entière à la mission de Miami, qui deviendrait indépendante de la mission d'Atlanta. À ce moment-là, on ajoutera un agent d'administration de la mission à Miami, qui aura le pouvoir délégué de payer en vertu de l'article 33 de la LGFP.

Traitement des chèques

4.4.6 La mission effectue un nombre limité de paiements chaque année. Pendant l'exercice financier en cours, 409 paiements ont été réglés par chèque et seulement 19 par transfert électronique de fonds (TEF). La mission dispose d'un compte de banque en Floride et fournit des chèques en blanc à Atlanta pour les paiements effectués pour Miami à partir de ce compte. Une fois que la documentation lui est acheminée, Atlanta émet un chèque à partir du compte de la Floride au nom de Miami et l'expédie au fournisseur, qui se trouve généralement en Floride. Miami utilise le TEF uniquement à la demande des fournisseurs. Miami devrait toutefois utiliser le TEF aussi souvent que cela est possible. La plupart des fournisseurs sont en mesure d'envoyer des factures électroniques et peuvent recevoir des TEF. L'utilisation de chèques est inefficace. Lorsque Miami saisit la demande de paiement ou le bon de commande dans le SGI (en utilisant le module des comptes fournisseurs ou de gestion du matériel) et que la méthode de paiement T (transfert) est sélectionnée, le paiement par TEF peut alors être traité directement par l'ambassade de Washington et sa banque. L'ambassade de Washington s'occupe de tous les cycles de paiements pour tous les TEF effectués par nos missions aux États-Unis. L'utilisation de la méthode de paiement par TEF réduirait considérablement la nécessité pour Atlanta de traiter les paiements pour Miami. L'équipe de vérification croit fermement que la majorité des paiements effectués à Miami pourraient se faire par TEF.

4.4.7 Lorsque les paiements sont effectués par TEF, le personnel de la mission est incapable de voir les renseignements et l'état des paiements en utilisant le SGI. Techniquement, il est possible de voir l'état des paiements à l'aide de différents mécanismes du SGI. Le personnel responsable des achats de la mission peut initier un paiement (à l'aide du module de gestion du matériel) et suivre l'évolution en direct jusqu'à ce que le processus soit complété. Le système fournit également une confirmation écrite du TEF. Toutefois, à l'heure actuelle, Atlanta, et non Miami, reçoit la confirmation écrite. Si la mission avait besoin d'aide pour rédiger un rapport qui répond à ses besoins, elle devrait consulter SMSC.

Recommandation à l'intention de la mission

4.4.8 Les paiements devraient se faire principalement par TEF.

Suite donnée par la mission

4.4.8 Dans la mesure du possible, la mission s'efforcera d'effectuer les paiements par TEF.

4.5 Gestion de l'information

4.5.1 L'agent des achats et des finances de la mission est responsable de la gestion de l'information. Le soutien au système SIGNET est fourni à distance par l'administrateur des systèmes (SA) d'Atlanta.

4.5.2 L'AS visite la mission selon les besoins, habituellement au moins trois fois par année. Parce qu'il n'y a pas d'AS local à la mission, le personnel s'inquiète du fait que le niveau de service est insuffisant. Bien que le personnel de la mission ait reçu une formation sur l'utilisation de SIGNET 2000 et fasse bon usage des différents systèmes ministériels (WIN Accès direct, COSMOS, SGI), la formation et l'encadrement à l'égard des systèmes de base présente des difficultés. À titre d'exemple, le personnel nouveau doit apprendre à se servir des applications sur le tas puisque personne ne peut les aider. Les problèmes ou questions qui se présentent concernant l'utilisation optimale du logiciel peuvent difficilement être résolus. Les clients sont mécontents parce qu'ils ont l'impression que l'AS se concentre surtout sur le serveur ou d'autres aspects, plutôt que d'aider les clients.

4.5.3 La mission faisait auparavant appel à un fournisseur local pour résoudre les problèmes sur place et lui assurer le soutien nécessaire, en plus de l'appui offert par l'AS d'Atlanta. Cependant, avec les progrès de SIGNET, ceci est devenu moins pertinent. Le service fourni localement se limite à un soutien de base, principalement pour régler des problèmes mineurs de matériel (imprimantes, etc.). La mission ne croit pas non plus que le fournisseur local offre le soutien requis.

4.5.4 Ni la mission, ni l'AS d'Atlanta n'a pu fournir de rapport détaillé sur les visites ou les appels au service de réparation de Miami. En surveillant de plus près les besoins en matière de service, l'AS et SXCH seraient davantage en mesure d'analyser les besoins de Miami et d'évaluer si les dispositions actuelles répondent aux besoins des utilisateurs. L'AS n'a aucun plan de travail officiel concernant Miami, ni aucun plan de visites. Les dates de visites doivent être planifiées à l'avance et le personnel de Miami doit être avisé à l'avance. Les visites planifiées de l'AS devraient tenir compte davantage des demandes de travail individuelles, ainsi que des besoins de service, de formation et d'encadrement. À la suite de la vérification de la mission d'Atlanta, l'équipe de vérification a recommandé que celle-ci établisse un plan de travail et un horaire de visites à Miami, dans le cadre du plan annuel de l'AS. La mission a répondu qu'elle examinait d'autres solutions pour assurer le service au bureau de Miami. Si la relation actuelle était maintenue, la mission dresserait un horaire des visites à Miami et conserverait un registre de tout le travail effectué à Miami. On recommande également que SXCH contrôle le soutien fourni à Miami par Atlanta afin de s'assurer que tous les besoins informatiques de Miami sont comblés.

Annexe A - Fiche de renseignements sur les ressources de la mission

Ressources humaines (ETP)

ProgrammeECERPTotal
PCI1(i)23
Services consulaires12.53.5
Services administratifs02.52.5
CIC213
GRC112
Total5914

(i) Le temps de l'employé se répartit comme suit : PCI (40 %), PERPA (30 %), Services consulaires (10 %) et Gestion de la mission, administration et sécurité (20 %).

Ressources matérielles

BiensPossédésLoués par la couronneLoués par des particuliers
Chancellerie 1 
Logements des employés  5
Véhicules2  

Informations financières 2001-2002

Salaires des ERP500 511 $
Exploitation961 552
Immobilisations4 000
Heures supplémentaires des EC3 300
Total1 469 363 $

Bureau de l'inspecteur général

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Date de modification :
2008-11-11