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Vérification de l'ambassade du Canada à Panamá

(Avril 2003)

Sommaire

Une vérification interne des programmes suivants : Promotion du commerce international (PCI), Affaires consulaires et Administration a été effectuée à Panamá entre le 23 et le 25 octobre 2002. Il s'agit de la première vérification dont a fait l'objet cette micromission, satellite de San José (Costa Rica).

La mission, qui a ouvert ses portes en 1995 et qui est dotée de deux employés canadiens et de quatre employés recrutés sur place (ERP), est bien gérée. Le moral des employés est excellent, et les locaux qui abritent la chancellerie sont agréables et donnent une bonne image du Canada. Les logements sont convenables. Même si, de façon générale, les ressources financières sont suffisantes, dans son rapport de milieu d'exercice, la mission demande une somme supplémentaire de 53 000 $ pour couvrir les frais d'aménagement d'un second logement du personnel, suite au départ d'un couple d'employés. La mission a déterminé qu'elle aurait besoin d'un autre poste ERP pour soutenir les activités dans les secteurs du commerce et de l'administration, et elle doit présenter une étude de cas à cette fin.

Il faudrait officialiser la relation avec la mission de San José (Costa Rica) par une entente de réseau en étoile. Il faudrait également que l'AGC assume des responsabilités supplémentaires dans le domaine financier et opère à cet égard de façon plus indépendante de San José.

Même si l'agent commercial est dynamique et bien informé, étant donné le climat économique actuel, la promotion du commerce est une entreprise difficile. D'excellents contacts ont été noués, et la connaissance du marché est solide. La récente enquête menée auprès de la clientèle indique que le milieu des affaires canadien est très satisfait de l'aide apportée par la mission. La Nouvelle approche du Service des délégués commerciaux est largement utilisée.

Étant donné l'expérience des Affaires consulaires du nouvel AGC, le programme est bien géré. Une fois le traitement des passeports automatisé -- un projet qui doit être mené à bien dans les prochains mois -- on parviendra à améliorer l'efficacité de cette opération.

Recommandations

Au total, neuf recommandations sont formulées dans ce rapport de vérification; elles sont toutes adressées à la mission, et aucune n'est formulée à l'intention de l'Administration centrale (AC). La direction a commenté chacune de ces recommandations en indiquant les mesures et les décisions qui avaient déjà été prises, ainsi que les initiatives envisagées. Ainsi, elle a signalé que sur les neuf recommandations, cinq avaient été mises en oeuvre. Pour chacune des quatre recommandations restantes, la direction a décrit les initiatives en cours ou celles qui étaient prévues.

Gestion de la mission

1.1 Aperçu

1.1.1 Cette mission est bien gérée, le personnel est compétent et le moral est excellent. Même s'il s'agit d'un petit bureau (une micromission), où les échanges entre les membres du personnel sont quotidiens, le CDM a jugé nécessaire d'organiser des réunions régulièrement pour que les employés soient au courant de toutes les activités de la mission. Il a l'intention de tenir, au minimum, une réunion mensuelle qui fera l'objet d'un procès-verbal et de compléter cela par des réunions informelles périodiques pendant le mois.

1.1.2 Le CDM et l'AGC sont nouveaux à la mission, étant arrivés cet été, suite au départ d'un couple d'employés qui occupaient ces postes. Le CDM n'a pas reçu d'instructions de l'Administration centrale avant son arrivée, et il n'a pas signé d'Entente de rendement. Il va en rédiger une, en indiquant les secteurs dont il sera responsable, et il va transmettre ce document à l'Administration centrale.

1.1.3 Il faut établir une Entente de responsabilité avec l'AGC, pour préciser quels sont ses buts et ses objectifs. Des discussions informelles concernant la série de responsabilités liées à ce poste ont été tenues, mais elles doivent être documentées. Les responsabilités de l'AGC couvrent principalement l'administration et les affaires consulaires, mais elles incluront également certains rapports touchant le commerce, ainsi que les affaires publiques et économiques. Il faudrait également établir une Entente de responsabilité avec l'agent commercial, un LE-09, qui en est à sa troisième année d'exercice sur un contrat de cinq ans.

Recommandations à l'intention de la mission

1.1.4 Un projet d'Entente de rendement, fixant les engagements continus du CDM et les résultats escomptés pour l'exercice en cours, devrait être préparé et transmis à la Direction générale des Antilles et de l'Amérique latine (LGD) pour examen et approbation.

1.1.5 Des Ententes de responsabilité, énonçant en termes mesurables les buts et les objectifs de l'AGC et de l'agent commercial devraient être préparées.

Réponses de la mission

1.1.4 Un projet d'Entente de rendement pour le CDM a été rédigé et transmis à la Direction générale des Antilles et de l'Amérique latine (LGD).

1.1.5 Les Ententes de responsabilité de l'AGC et de l'agent commercial ont été établies, signées et transmises à Ottawa.

1.2 Entente de réseau en étoile

1.2.1 Il existe à l'heure actuelle un arrangement avec la mission centrale de San José (Costa Rica), en vertu duquel cette mission se charge de certaines tâches de nature financière, notamment : effectuer les entrées dans le SGI, les rapprochements bancaires et les versements provenant du Fonds canadien, exercer le pouvoir de payer, produire les rapports financiers du milieu d'exercice, préparer le paiement des loyers, demander des transferts de fonds et entrer les données dans PRIME. Cette relation n'a pas été officialisée par une entente de réseau en étoile. La mission reconnaît qu'il faut régulariser cet arrangement et a l'intention de signer une entente au cours des prochains mois. À l'issue de la vérification, il a été suggéré que la mission se charge à nouveau de plusieurs tâches de nature financière, suite au départ du couple d'employés auparavant en poste à la mission. La mission de San José est tout à fait d'accord pour mettre en place ce nouvel arrangement.

Recommandation à l'intention de la mission

1.2.2 Entreprendre des pourparlers avec la mission centrale de San José afin d'officialiser la répartition des responsabilités entre les deux missions sous la forme d'une entente de réseau en étoile.

Réponse de la mission

1.2.2 L'entente de réseau en étoile a été rédigée, transmise à San José et mise en vigueur.

Promotion du commerce international (PCI)

2.1 Aperçu

2.1.1 L'agent commercial est dynamique et bien organisé. Il a reçu une formation appropriée couvrant tous les aspects de la Nouvelle approche du Service des délégués commerciaux. Il travaille dans un environnement difficile, étant donné le climat économique qui règne actuellement au Panamá. Quoi qu'il en soit, il a noué d'excellents contacts et semble avoir de solides connaissances du marché. Il travaille en étroite collaboration avec le CDM qu'il consulte, le cas échéant. La mission dispose d'un fonds de 15 000 $ pour financer les services aux clients, et un plan stratégique a été préparé pour définir les initiatives à prendre en ce domaine. Ce plan est ciblé sur certains secteurs, et il est souhaitable que la mission établisse, en matière de promotion du commerce international, un plan de plus grande envergure. Les résultats d'une enquête récente auprès de la clientèle indiquent que cette mission fait partie de celles qui desservent le mieux le milieu des affaires canadien. Pour mettre en évidence le fait que la mission est essentiellement un bureau commercial et pour faire valoir les services qui sont offerts, on devrait envisager de mettre en montre, dans le hall d'entrée, des documents décrivant les principaux services disponibles dans le cadre de la Nouvelle approche.

Recommandations à l'intention de la mission

2.1.2 On devrait préparer un plan de PCI établissant des cibles précises, ainsi que des objectifs et des délais pour les atteindre pendant l'exercice en cours.

2.1.3 Étant donné que la mission est essentiellement un bureau commercial, on devrait faire une promotion plus active de la philosophie qui sous-tend la Nouvelle approche en mettant en évidence la documentation appropriée que peut fournir l'Administration centrale (Service des délégués commerciaux).

Réponses de la mission

2.1.2 Un plan de PCI a été élaboré.

2.1.3 La mission a l'intention de faire la promotion de la philosophie qui sous-tend la Nouvelle approche en exposant le matériel publicitaire actuellement utilisé à des fins de promotion éducative pour mettre en vedette, tour à tour, les différentes activités commerciales de la mission. Par ailleurs, la mission envisage d'acheter, au cours du prochain exercice, des présentoirs qui lui permettront de mettre en valeur la documentation de nature commerciale provenant de l'Administration centrale.

Affaires consulaires

3.1 Gestion du programme

3.1.1 Le programme des Affaires consulaires est bien géré. L'AGC possède une solide expérience en la matière, s'étant spécialisé dans ce domaine dans son poste précédent. Il est bien épaulé par l'adjoint administratif/consulaire (LE-07). L'efficacité des opérations sera améliorée lorsque le système électronique d'impression des passeports sera opérationnel, vu que les passeports n'auront plus à être produits manuellement.

3.1.2 À l'heure actuelle, quatre Canadiens sont incarcérés au Panama, et en plus de leur rendre visite tous les mois, la mission les aide notamment en leur fournissant ce dont ils ont besoin. L'AGC va mettre à jour le Plan d'urgence cet automne et devrait également envisager d'actualiser le Manuel de l'agent de service. Le Registre consulaire des Canadiens à l'étranger (ROCA) est tenu par la réceptionniste. Cinq cents personnes sont enregistrées (membres de la famille de 135 inscrits), et l'on estime que le nombre total de Canadiens présents au Panama se situe entre 800 et 1 000. Il y a également sept coordonnateurs d'urgence dans le pays. L'AGC envisage de les réunir au cours des prochains mois. La mission va transmettre à nouveau, par télécopieur, à la Direction générale des affaires consulaires les rapports COMIP manquants (octobre-novembre 2001 et avril-juin 2002) et a commencé, en septembre 2002, à envoyer ces rapports mensuels par voie électronique.

Recommandation à l'intention de la mission

3.1.3 Actualiser le Manuel de l'agent de service et le transmettre à la Section des services d'urgence (JPE).

Réponse de la mission

3.1.3 Le Manuel de l'agent de service a été mis à jour et transmis à la Section des services d'urgence (JPE).

Administration

4.1 Aperçu

4.1.1 L'AGC estime qu'il consacre 40 % de son temps à l'administration; il a le soutien de l'adjoint administratif consulaire (LE-07), de la réceptionniste (LE-04) et du chauffeur. L'agent administratif/consulaire assume les tâches quotidiennes ayant trait à la comptabilité, à l'immobilier et aux ressources humaines. Même si les ressources financières sont suffisantes, de façon générale, la mission a demandé, dans son rapport de milieu d'exercice, une somme supplémentaire de 53 000 $ pour couvrir l'aménagement d'un second logement du personnel, suite au départ d'un couple d'employés, et pour financer les augmentations découlant de la révision annuelle des salaires.

4.2 Ressources humaines

4.2.1 Les Ressources humaines sont bien gérées. Les évaluations sont à jour, et les dossiers du personnel sont complets. Il faudrait rédiger un Manuel des ERP et le transmettre à HRL pour approbation. Le fait que la mission ne dispose pas d'un tel manuel a été la source d'un malentendu : tous les membres du personnel n'étaient pas au courant qu'ils devaient s'inscrire au régime local de sécurité sociale. Ceux qui n'étaient pas inscrits ont désormais transmis les pièces requises aux autorités. Toutefois, un des membres du personnel a des réserves à propos de la fiabilité du régime local et cherche à obtenir une exemption. L'équipe de vérification obtiendra des précisions à cet égard auprès de HRL.

4.2.2 La mission estime qu'il faudrait créer un autre poste, occupé par un ERP qui prêterait main forte à l'agent commercial et se chargerait également de plusieurs tâches administratives. Par le passé, une personne a été employée à contrat, à la demi-journée, pendant de courtes périodes dans le secteur des affaires commerciales; le financement nécessaire provenait du Fonds catalyseur et du PDCI. Sans cette assistance, l'agent commercial ne peut pas faire les visites qu'il juge nécessaires ni entretenir ses relations. Par ailleurs, la population locale exerce sur la mission des pressions de plus en plus fortes pour qu'elle émette des visas. À l'heure actuelle, tous les membres du personnel consacrent beaucoup de temps à traiter les plaintes formulées à ce sujet par les gens avec qui ils sont en contact et par le public. La mission devrait entreprendre une étude de cas traitant de la question des ressources de manière générale.

Recommandations à l'intention de la mission

4.2.3 Rédiger le Manuel des ERP de la mission et le transmettre pour approbation à la Direction du personnel recruté sur place (HRL).

4.2.4 Préparer une étude de cas à l'intention de la Direction générale des Antilles et de l'Amérique latine (LGD), dans le but d'obtenir la création d'un poste de soutien supplémentaire qui serait occupé par un ERP.

Réponses de la mission

4.2.3 La mise à jour du Manuel des ERP de la mission est en cours : à l'heure actuelle, la mission procède à l'examen des avantages sociaux des ERP, selon les directives de HRL, et mettra le Manuel des ERP à jour une fois cet examen terminé.

4.2.4 La mission accepte la recommandation de l'équipe de vérification et prépare actuellement une étude de cas qui sera transmise à la Direction générale des Antilles et de l'Amérique latine (LGD), pour justifier la création d'un poste de soutien supplémentaire occupé par un ERP.

4.3 Ressources matérielles

4.3.1 Les employés canadiens sont logés convenablement dans des appartements où la sécurité est assurée de façon satisfaisante. Les propriétaires sont responsables de l'entretien général de ces logements du personnel (LP). Les dossiers concernant l'immobilier sont en ordre. La mission centrale de San José se charge d'entrer les données dans PRIME. Les inventaires ont été faits, sauf en ce qui concerne l'entrepôt, mais l'AGC doit le faire prochainement. En juin dernier (2002), la mission a organisé une vente aux enchères pour se débarrasser d'articles superflus et récemment, l'AGC a vendu du matériel téléphonique excédentaire. Le produit de ces ventes servira à acheter de nouveaux meubles pour la résidence du CDM. Une visite à l'entrepôt a permis de constater qu'il restait peu de choses dont la mission pourrait se débarrasser. L'entrepôt était propre et bien rangé.

4.4 Finances

4.4.1 Il faut que la mission opère de façon plus autonome sur le plan financier, et le processus suivi actuellement pour effectuer des paiements est compliqué. La mission centrale de San José se charge de nombreuses opérations financières, alors que la mission satellite est dotée d'un AGC parfaitement qualifié. Cette situation est probablement due au fait qu'auparavant, les postes de CDM et d'AGC étaient occupés par un couple. À l'heure actuelle, le pouvoir de dépenser (article 34 de la Loi sur la gestion des finances publiques) et le pouvoir de payer (article 33 de la LGFP) sont partagés par la mission centrale et la mission satellite, alors que cette dernière a la compétence voulue pour exercer ces deux pouvoirs. À cause de la procédure en place, les fournisseurs sont payés bien avant que l'autorisation de paiement soit émise par la mission centrale. Il est possible de réorganiser les procédures financières, ce qui les rendrait plus efficientes et qui allégerait les tâches dont est actuellement chargé l'adjoint administratif/consulaire. La mission a procédé à un examen de ses systèmes et a déjà apporté des correctifs, par exemple, déposer les recettes sur une base hebdomadaire plutôt que mensuelle et porter le fonds de la petite caisse de 200 à 500 $. La mission centrale devrait continuer à effectuer les rapprochements bancaires et l'entrée des données dans le SGI. SIVP est en train d'examiner les comptes, sur une période de trois mois, pour s'assurer du respect des procédures financières du Ministère, et un rapport distinct sera publié à ce propos.

4.4.2 Les mesures suivantes amélioreraient l'efficience des opérations :

  • Pour ce qui est de l'entrée des données dans le SGI, la mission devrait envoyer uniquement à San José, une copie du document d'entrée plutôt que ce formulaire accompagné de toute la documentation à l'appui.
  • Les responsables de la mission devraient exercer pleinement leur pouvoir de signature (en vertu des articles 33 et 34 de la LGFP) plutôt que de laisser à la mission centrale le soin d'exercer le pouvoir prévu à l'article 33.
  • Pour éviter la multiplication de chèques d'un faible montant, on devrait utiliser la petite caisse. La mission émet en moyenne 40 chèques par mois, dont environ 25 pour régler des dépenses de moins de 200 $. Vu que les fonds des petites caisses peuvent s'élever jusqu'à 2 000 $ et que le montant des transactions peut aller jusqu'à 200 $, opérer dans le cadre de ces limites permettrait de réduire le nombre des chèques qui sont émis. En outre, au Panamá, l'habitude est de régler en numéraire contre un reçu, et il serait donc facile de continuer à exercer le contrôle voulu. Le nombre des chèques pourrait être réduit encore davantage si l'on renégociait la fréquence du paiement des loyers de façon à régler tous les trimestres plutôt que tous les mois.
  • Exercer le pouvoir de dépenser et le pouvoir de payer permettra à la mission d'avoir plus de contrôle sur ses finances. L'AGC devrait se charger de produire les examens de milieu d'exercice et au troisième trimestre au lieu de faire intégrer les informations concernant Panamá dans les rapports de San José. Il devrait en outre déterminer et communiquer lui-même à l'Administration centrale les besoins de trésorerie de la mission et non laisser la mission centrale s'en charger.
  • La mission devrait se charger d'émettre elle-même des chèques, par exemple, pour régler les loyers ou effectuer les versements provenant du Fonds canadien. Ce n'est que récemment que la mission a commencé à émettre les chèques de paye.

Recommandation à l'intention de la mission

4.4.3 La mission devrait prendre les mesures voulues pour améliorer l'efficience de ses procédures comptables, de concert avec la mission centrale.

Réponse de la mission

4.4.3 Les quatre premières suggestions formulées au paragraphe 4.4.2 ont été suivies. La cinquième pourra l'être maintenant que l'entente de réseau en étoile avec l'ambassade au Costa Rica est en vigueur.

4.5 Gestion de l'information

4.5.1 L'adjoint au soutien du SIGNET (ASS) de la mission est l'ERP qui occupe également les fonctions de réceptionniste (LE-04). Le nouvel AGC s'intéresse à la gestion de l'information et à la technologie afférente, et peut intervenir, le cas échéant, en cas de défaillance du système. Comme c'est le cas de la plupart des micromissions, les responsables souhaitent une augmentation de la largeur de bande pour accélérer la vitesse de communication et de connexion.

Feuille de renseignements sur ressources

Personnel :
 Employés canadiensERPTotal
CDM101
PCI0,2511,25
Affaires consulaires0,20,50,7
Relations générales,150,15
Administration0,4252,9
Total246

Ressources matérielles :

ActifsLoués par l'ÉtatPropriété de l'État
Chancellerie10
LP20
Véhicules01

Information financière 2002-2003 :

Salaires ERP158 673 $
Exploitation316466
Salaires employés canadiens188576
Immobilisations14700
Total678 415 $

Bureau de l'inspecteur général

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Date de modification :
2008-10-23