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Vérification du bureau de l'ambassade du Canada, Skopje

(Juin 2003)

Sommaire

Les 4 et 5 octobre ainsi que du 7 au 9 octobre 2002, le Programme des relations générales, le Programme de développement du commerce international, le Programme des services consulaires et le Programme d'administration exécutés à Skopje ont fait l'objet d'une vérification. Il s'agissait de la première vérification visant cette mission.

Cette micromission est bien gérée. Le chef de bureau, qui est arrivé récemment à la mission, pratique un style de gestion efficace que l'on apprécie à l'intérieur et à l'extérieur de la mission. La grande question porte sur la fermeture de la mission prévue pour 2004 en raison de l'échéance du financement et sur la possibilité de prolonger son existence.

Une entente de gestion en étoile a été conclue avec la mission de Bucarest. En vertu de cette entente, le chef de bureau relève directement du chef de mission (CDM) de Bucarest. Il faudrait envisager la possibilité que la mission, si elle demeure en place au-delà de 2004, redevienne un satellite de la mission centrale de Belgrade.

La production de rapports économiques et financiers est effectuée de façon efficace par le chef de bureau, avec l'aide de l'agent des relations générales. Bien que les activités commerciales y soient minimales, la mission est en mesure de s'occuper des occasions possibles et des demandes de renseignements, avec l'aide du consul honoraire et du CDM de Bucarest. La mission gère directement un important bureau de l'ACDI et apporte un soutien fonctionnel aux activités d'immigration.

La mission offre des services consulaires efficaces grâce à la très grande expérience de son agent-gestionnaire consulaire (AGC). L'une des questions qui reviennent constamment porte sur le maintien d'un consulat honoraire dans la ville, qui était en place avant l'ouverture de la mission. Cette situation crée de la confusion chez la clientèle, mais la situation devrait rentrer dans l'ordre dès que le plan à long terme sera fixé.

Le Programme d'administration est bien géré. Compte tenu de la nature temporaire de la mission, de nombreux éléments en place lui permettront de fermer ses portes en 2004 sans causer trop de problèmes. Pour l'instant, la prestation de soutien administratif au bureau de Pristina n'est pas bien définie par écrit.

Recommandations

Ce rapport de vérification compte 12 recommandations, soit 11 adressées à la mission et une à l'Administration centrale. La direction a répondu à chaque recommandation en indiquant les mesures ou les décisions déjà prises ainsi que les mesures qui seront prises ultérieurement. La direction a indiqué que 10 recommandations sur 12 avaient été mises en oeuvre. Pour chacune des deux autres recommandations, elle a mentionné les initiatives en cours ou les mesures qui sont prévues.

Gestion de la mission

1.1 Survol

1.1.1 Cette micromission est très bien gérée. Un chef de bureau (FS-02) expérimenté supervise un AGC (un employé CR-04 qui occupe un poste AS-04) et sept employés recrutés sur place (ERP). Le chef de bureau est arrivé depuis peu, mais a été muté d'une autre mission située dans les Balkans. Par conséquent, il a apporté à la mission une grande connaissance et une vaste expérience de la région. Il s'est déjà distingué en tenant des réunions périodiques avec l'ensemble du personnel et en privilégiant un environnement de travail décontracté.

1.1.2 Le chef de bureau est soutenu par un agent du Programme des relations générales (LE-09), qui participe principalement à la rédaction de rapports politiques et économiques, assiste à des réunions, assure la liaison avec ses collègues des autres missions et établit des liens avec la collectivité. Il consacre un minimum de temps aux affaires publiques, au soutien de l'attaché militaire à Budapest et au règlement des questions commerciales qui surviennent occasionnellement. La mission ne dispose pas de ressources affectées à un programme commercial. D'ailleurs, aucun programme commercial n'est géré par une mission accréditée auprès de la Macédoine. Les questions commerciales sont souvent gérées conjointement par le chef de bureau et le consul honoraire. L'agent de l'ACDI (LE-09) relève également du chef de bureau. Ce programme est responsable de l'administration de près de 700 000 $ provenant du programme d'aide aux initiatives locales et du Fonds canadien. La plupart des projets ont une valeur de 50 000 $ à 75 000 $ et sont approuvés et contrôlés par l'ACDI. Un adjoint au Programme d'immigration relève directement du Programme de CIC à Bucarest et du chef de bureau sur le plan fonctionnel.

1.1.3 La direction générale géographique revoit actuellement sa représentation à l'étranger dans le cadre d'un examen ministériel, et la décision concernant le maintien d'un bureau en Macédoine au-delà de 2004 devrait être prise bientôt. Si la direction générale décide de fermer la mission, le Bureau de l'administration du secteur devra diriger l'élaboration d'un plan sur la fermeture de la mission.

1.1.4 Les plans concernant l'avenir de la mission sont considérés comme importants pour les employés canadiens (EC) et les employés recrutés sur place (ERP). Étant donné la date de fermeture prévue, il est impossible d'élaborer des plans à long terme. La mission mène ses activités et sa planification en fonction d'une fermeture possible au début de 2004, c'est-à-dire qu'elle évite de signer des baux de plus d'un an, qu'elle crée des postes de période déterminée et qu'elle limite l'ensemble de ses actifs à court terme.

1.1.5 Les comités de la mission sont efficaces. Un comité d'examen des marchés examine tous les marchés et l'élimination de tous les excédents. La direction a adopté cette pratique afin d'afficher une transparence complète tant à l'intérieur qu'à l'extérieur de la mission. Étant donné sa taille, la mission ne compte pas de Comité des ERP. L'équipe de vérification a rencontré tous les ERP et constaté que leur principale préoccupation porte sur l'avenir de la mission. Les ERP ont souligné l'efficacité de la direction sur le plan des communications.

1.1.6 Les responsables du Programme d'aide aux employés avaient prévu de visiter la mission l'an dernier, mais avaient dû annuler leur visite pour des raisons de sécurité. Cette visite devrait avoir lieu, étant donné que les responsables de la mission estiment que certains problèmes découlant de la période de troubles militaires et civils nécessitent une intervention. Nous avons constaté des tensions entre certains employés au sein du bureau.

1.1.7 La formation au sein de la mission est gérée par l'AGC. Il faudrait établir un plan de formation qui pourrait comprendre les recommandations en matière de formation contenues dans les évaluations annuelles des ERP. Si l'estimation des coûts pouvait y être incluse, ce document aiderait grandement la direction en matière de planification. La mission profite de la mise à niveau du SIGNET, qui permet au personnel d'accéder à la formation en ligne offerte par le campus virtuel de l'Institut canadien du service extérieur (CFSI).

Recommandations à la mission

1.1.8 Consulter les responsables du Programme d'aide aux employés afin qu'un conseiller de la Direction du programme d'aide aux employés (HPDA) visite la mission.

1.1.9 Élaborer un plan de formation qui comprend les coûts lorsqu'ils sont connus.

Réponses de la mission

1.1.8 Lorsque l'avenir de la mission sera fixé, nous consulterons les responsables du Programme d'aide aux employés afin de voir s'il serait recommandé qu'un conseiller de la HPDA visite la mission.

1.1.9 Un plan de formation a été élaboré en janvier 2003, et les coûts pour l'exercice 2002-2003 ont été soumis.

1.2 Missions centrales et satellites

1.2.1 La mission est un satellite de la mission de Bucarest. Le chef de bureau relève du CDM de Bucarest et suit ses directives et son orientation. L'ambassadeur est accrédité auprès de la Macédoine. Le CDM examine et approuve également les comptes financiers mensuels. Auparavant, la mission était un satellite de la mission centrale de Belgrade. La mission de Belgrade est demeurée la mission centrale en ce qui concerne la délivrance de passeports et la saisie des statistiques consulaires, mais la mission sera bientôt en mesure de délivrer ses propres passeports. À titre de mission centrale « secondaire », la mission de Skopje apporte un soutien administratif à Pristina, une autre micromission qui relève de l'Administration centrale. Ces liens devraient être officialisés, de manière à ce que chacun sache à quoi s'attendre en matière de soutien. La mission devrait envisager de près la possibilité de redevenir un satellite de la mission de Belgrade, étant donné les liens géographiques, historiques et linguistiques qui unissent ces deux bureaux.

Recommandation à RBD

1.2.2 RBD, en consultation avec les missions concernées, devrait envisager la possibilité de redonner à la mission de Belgrade le rôle de mission centrale de la mission de Skopje.

Réponse de RBD

1.2.2 RBD examine actuellement les différentes options concernant la représentation du Canada en ex-République yougoslave de Macédoine au-delà de 2004, lorsque le financement unique de la mission temporaire de Skopje viendra à échéance. Cet examen permettra de déterminer quelle mission est le plus en mesure de servir de mission centrale pour la mission de Skopje, dans l'éventualité où celle-ci demeurerait ouverte. On ne s'attend pas à ce que des changements soient apportés aux rapports de subordination et de soutien d'ici là. La suggestion de rattacher la mission de Skepje à la mission centrale de Belgrade nous a été soumise, mais toute décision concernant les ententes entre missions centrales et satellites sera fondée sur une vaste gamme de facteurs politiques et logistiques, dont certains seront ou ne seront pas directement fondés sur des liens géographiques, historiques et linguistiques.

Programme des services consulaires

2.1 Gestion du Programme

2.1.1 L'AGC, qui est responsable de la gestion du Programme des services consulaires, possède une vaste expérience de la gestion d'activités consulaires et affiche une très grande aisance dans un contexte opérationnel difficile. L'AGC sert également de consul auprès du bureau de Pristina et soutient ce bureau au besoin.

2.2 Services aux citoyens canadiens

2.2.1 Actuellement, les services aux citoyens canadiens sont offerts par deux bureaux : la mission et le consulat honoraire, situé à proximité. Le consulat honoraire se charge de la gestion de cas, la mission se charge de la gestion de programmes. Les recettes provenant des services consulaires et les statistiques sur les cas sont tenues par l'adjoint consulaire du consul honoraire, mais ne parviennent pas toujours dans les délais prévus à la mission, qui doit les traiter.

Recommandation à la mission

2.2.2 Rappeler au consulat honoraire qu'il faut faire parvenir dans les délais prévus les recettes provenant des services consulaires et les statistiques sur ces services.

Réponse de la mission

2.2.2 Le rapprochement des recettes se fait actuellement chaque semaine. Nous rappellerons au consul honoraire l'importance de transmettre les recettes et les statistiques dans les délais prévus.

2.3 Passeports et services aux citoyens

2.3.1 La mission a reçu le matériel nécessaire à la délivrance de passeports, mais celui-ci n'a pas été branché. La mission de Belgrade continue de délivrer les passeports pour la mission. Le personnel de la mission devra suivre une formation supplémentaire avant d'être en mesure de délivrer un nombre relativement peu élevé de passeports (60 ou plus par année). La mission dispose d'un accès complet au COSMOS, et l'inventaire des passeports a été intégré au Programme de gestion des passeports (PMP). Les passeports vierges et les vignettes d'authentification sont entreposés adéquatement et ont été rapprochés. Les statistiques du Programme d'information sur la gestion des opérations consulaires (COMIP) ont été saisies récemment et sont maintenant à jour. Le plan d'urgence des services consulaires de la mission est à jour. La mission dispose d'une caisse d'urgence qui a été comptabilisée et rapprochée.

Recommandation à la mission

2.3.2 Obtenir la formation nécessaire à la délivrance de passeports, faire brancher le matériel et commencer à délivrer des passeports.

Réponse de la mission

2.3.2 Le matériel a été branché et la formation suivie. La mission a commencé à délivrer des passeports en février 2003.

2.4 Consul honoraire

2.4.1 Un consul honoraire est en poste au consulat honoraire situé à moins d'un kilomètre de la mission. Ce bureau était en place avant l'ouverture de la mission, et compte tenu de la nature temporaire de la mission, le consulat honoraire a été maintenu pour prendre la relève au besoin et mettre à profit son savoir-faire et ses relations dans le domaine commercial. Cette situation causerait de la confusion parmi la clientèle, qui ne sait pas toujours à quel bureau s'adresser pour obtenir de l'aide. Le regroupement de ces deux fonctions devrait être envisagé à long terme.

2.5 Admission au Canada

2.5.1 La mission possède une petite quantité de visas vierges et de sceaux, qui sont entreposés en lieu sûr. La mission délivre rarement des visas. L'inventaire de visas a été rapproché.

Programme d'administration

3.1 Gestion du programme

3.1.1 L'AGC s'occupe de l'administration de façon très efficace, avec l'aide d'une petite équipe d'employés compétents et motivés. L'AGC prône le principe de la porte ouverte, ce qui plaît beaucoup aux ERP. L'AGC possède une longue liste de choses à faire qui forme la base d'un document de planification qui devrait être perfectionné avec l'apport du personnel. Il sera important de solliciter l'apport du personnel afin que les ERP comprennent quelles sont les priorités du Programme et aient l'occasion de participer à l'élaboration d'un plan de ce genre. Ce processus est lié directement au processus d'évaluation des ERP puisqu'il permet au personnel de comprendre clairement sur quoi il sera évalué.

3.2 Ressources humaines

Gestion de la fonction

3.2.1 La fonction des ressources humaines est bien gérée. On a établi des systèmes de suivi pour les augmentations et les congés annuels, et la plupart des descriptions de travail sont à jour, tout comme les évaluations des ERP.

3.2.2 Un examen de la classification des postes d'ERP a permis de constater quelques incohérences sur le plan de la relativité interne. Par exemple, le poste de réceptionniste est classifié au même niveau que le poste du comptable diplômé qui utilise le SGI et effectue les rapprochements bancaires. Cette situation s'explique en partie par le fait que le comptable occupe un poste de chauffeur vacant. Il faudra également mettre à jour la description de travail du chef de bureau afin qu'elle tienne compte du travail que représentent la préparation et la tenue du site Web de la mission, qui sera lancé bientôt. Ces postes devraient être soumis au comité de classification de la mission centrale.

3.2.3 Le salaire des ERP est versé en dollars américains afin de tenir compte de la dévaluation de la monnaie locale. Toutefois, le dinar macédonien est actuellement plutôt stable. Certains responsables de mission ont commencé à payer le personnel recruté sur place en dinars. La mission devrait envisager d'en faire de même, à moins qu'une raison particulière justifie le maintien des paiements en dollars américains. Les renseignements sur les avantages sociaux ont été transmis à HRL, et après de nombreuses communications, il est maintenant plus facile de voir de quelle façon les avantages sont calculés.

Recommandations à la mission

3.2.4 Mettre à jour et examiner les descriptions de travail des postes de comptable et de chef de bureau afin de voir à l'exactitude de leur niveau de classification.

3.2.5 Déterminer s'il est encore pertinent de verser le salaire des ERP en dollars américains.

Réponses de la mission

3.2.4 L'AGC rédigera de nouvelles descriptions de travail et préparera des demandes de reclassification qui seront soumises à la signature du CDM et soumises à HRL et à RAM.

3.2.5 La mission effectuera cet examen en collaboration avec HRL lorsque l'avenir de la mission sera fixé. Néanmoins, étant donné que le dinar macédonien est lié à l'euro, la mission envisagera la possibilité de fonder les salaires sur l'euro.

3.3 Ressources matérielles

3.3.1 Les biens et les ressources matérielles sont gérés par le chef de bureau, qui relève de l'AGC à ce sujet. Cette fonction est bien gérée. Le chef de bureau n'avait pas de formation officielle, mais a consulté les manuels et les lignes directrices nécessaires. Le chef de bureau met à jour le plan de travail et le calendrier au fur et à mesure que l'année progresse.

3.3.2 La mission a connu une année particulièrement chargée. Le déménagement de l'ancien chef de bureau a été bien planifié et s'est bien passé. Cet employé canadien habitait dans un appartement qui présentait des lacunes et avait droit à des rajustements compensatoires en matière de logement de 20 p. 100. La mission devait donc remplacer cette propriété pendant le changement de chef de bureau. La recherche d'un logement du personnel (LP) de remplacement a nécessité beaucoup de temps parce que la mission centrale a fortement suggéré à la mission de louer une maison. La nouvelle maison est moderne, située dans un ensemble résidentiel bien protégé et aménagé et ne nécessitait pratiquement pas de travaux d'aménagement. Toutefois, pour s'y rendre à partir du bureau, il faut parcourir plus de cinq kilomètres sur une autoroute congestionnée qui longe un bidonville. Étant donné l'emplacement de la maison, sa taille et son aménagement qui conviendrait mieux à une famille, la mission, si son mandat est prolongé au-delà de 2004, devrait envisager la possibilité d'acquérir un LP situé plus près du bureau.

3.3.3 Le plan de gestion des biens de la mission (PGBM) a été mis à jour en janvier 2002, toutefois, il ne comprend pas d'information sur les prix du marché, comme l'exige la section VI. Cette information sera utile à SRSK si une stratégie à long terme est requise au-delà de 2004. Les dossiers relatifs aux logements sont bien organisés, les conventions d'occupation sont signées et les comptes d'attribution sont à jour. Les projets financés par SRSF seront des dépenses utiles, d'autant plus que la qualité de l'air de la ville laisse à désirer et que le nouveau système de ventilation proposé améliorera grandement l'environnement du bureau.

3.3.4 La mission dispose de deux véhicules, dont l'un est blindé et sert uniquement aux déplacements entre le bureau de la mission et Pristina. L'utilisation des véhicules est bien contrôlée au moyen de journaux, et la consommation d'essence est suivie au moyen d'un relevé des achats d'essence (le système fonctionne par carte de débit) qui affiche le nombre de litres achetés, le montant au litre et le kilométrage. Le chef du bureau et le CDM examinent périodiquement le kilométrage moyen par litre, qui est calculé automatiquement par la feuille de calcul.

Recommandation à la mission

3.3.5 Si le mandat de la mission est prolongé au-delà de 2004, la direction devrait envisager de remplacer le LP du chef de bureau par un logement situé plus près du bureau.

3.3.6 Inclure l'information sur les prix du marché dans la prochaine mise à jour du PGBM.

Réponses de la mission

3.3.5 Lorsque l'avenir de la mission sera fixé, le bail du LP du chef de bureau sera résilié, et le chef de bureau déménagera dans un logement situé plus près du bureau.

3.3.6 Le PGBM pour 2003-2004 a été achevé en janvier 2003 et comprend les prix du marché à jour.

3.4 Finances

3.4.1 Les finances sont bien gérées par l'AGC, qui supervise un comptable (LE-05). La mission peut saisir des renseignements dans le SGI et fait ses propres rapprochements bancaires, qu'elle transmet ensuite à la mission centrale, qui les examine et les approuve. Le comptable a suivi une formation complète au Canada et est largement en mesure de gérer les comptes de la mission. Tous les fonds de la petite caisse et de la caisse d'urgence ont été comptabilisés et rapprochés. En ce moment, la mission n'utilise pas de chèques, mais fait ses paiements en espèces. La mission effectue une centaine de transactions par mois et tient le solde de ses comptes bancaires à un minimum. La mission dispose de quatre comptes : un compte bancaire et un compte de caisse en dollars américains, et un compte bancaire et un compte de caisse en dinars macédoniens. La mission s'attend à pouvoir utiliser des chèques au cours de la prochaine année, ce qui devrait lui permettre de fermer ses deux comptes de caisse. La mission n'utilise pas le transfert électronique de fonds, bien que cette fonction lui soit accessible.

3.4.2 Il sera important que la mission remplace l'accord verbal conclu avec sa banque par une convention de services. La mission ne paie pas de frais bancaires, mais ses soldes ne lui rapportent pas d'intérêt.

3.4.3 Nous avons entrepris un examen des demandes de remboursement des frais de représentation du chef de bureau précédent et de l'AGC. Le chef de bureau actuel n'a pas réalisé d'activités de représentation jusqu'à maintenant. En général, ces demandes sont bien documentées. Dans le cas du chef de bureau précédent, les règles concernant la répartition des allocations de départ n'étaient pas respectées. La limite de 40 p. 100 des allocations annuelles a été dépassée avant le départ du chef de bureau de la mission en août.

3.4.4 L'exercice du pouvoir de signature est difficile puisque la mission compte seulement deux agents canadiens. Dans le cas des demandes de remboursement des frais de représentation et de voyage, nous avons constaté qu'il arrivait que l'agent à qui étaient destinés les fonds avait également signé la demande en vertu de l'article 33 ou 34. Afin de remédier à cette situation, nous suggérons que le pouvoir de signature en vertu de l'article 34 soit délégué à l'un des ERP.

Recommandations à la mission

3.4.5 Revoir la nécessité de tenir des comptes de caisse lorsque la mission pourra utiliser des chèques, plus tard cette année. La mission devrait envisager avec sa banque la possibilité d'avoir recours au transfert électronique de fonds afin de payer ses principaux fournisseurs.

3.4.6 Envisager la possibilité de conclure une convention de services bancaires.

3.4.7 Envisager la possibilité de déléguer le pouvoir de signature en vertu de l'article 34 à l'un des ERP principaux.

Réponses de la mission

3.4.5 L'administration de la mission explorera la question de l'émission de chèques et fera rapport à ce sujet. Le transfert électronique de fonds aux clients réguliers est déjà en place.

3.4.6 Nous avons étudié la possibilité de conclure une convention de services bancaires. Toutefois, l'accord verbal actuellement en place par l'intermédiaire du consul honoraire n'entraîne aucuns frais.

3.4.7 Nous avons étudié cette option, mais nous en sommes venus à la conclusion que cette responsabilité devrait incomber à l'EC jusqu'à ce que l'avenir de la mission soit fixé.

3.5 Technologie de l'information

3.5.1 L'adjoint au soutien du SIGNET (ASS) est le chef de bureau. Le SIGNET a été mis à niveau plus tôt cette année, ce qui a grandement stimulé la productivité de la mission. Bien qu'il soit encore lent à l'occasion, l'accès aux principales applications du Ministère permet à la mission d'être beaucoup plus efficace qu'auparavant. Un site Web sera bientôt prêt à être lancé. La mission a effectué une grande partie du travail de base de la conception de ce site par l'intermédiaire d'un entrepreneur local supervisé par le chef de bureau. Cet investissement ne sera pas perdu même si la mission ferme ses portes, étant donné que le site Web demeurera nécessaire. Le sommaire technique sur la mission contenu dans le site TechServe doit être mis à jour.

Recommandation à la mission

3.5.2 Mettre à jour la base de données TechServe.

Réponse de la mission

3.5.2 Nous tenterons d'effectuer cette mise à jour d'ici la fin de l'exercice.

Fiche de renseignements sur les ressources de la mission

Ressources humaines

 ECERPTotal
Chef de bureau101
Administration et services consulaires178
Total279

Ressources matérielles

Éléments d'actifLoués par l'étatPropriétés de l'état
Chancellerie10
Logements du personnel20
Véhicules02

Information financière pour 2002-2003

Exploitation (N001)347 991 $
Salaires des ERP (N012)187 560 $
Travail supplémentaire des EC (N011)13 000 $
Dépenses en capital (N005)15 800 $
Total 564 351 $

Bureau de l'inspecteur général

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Date de modification :
2008-11-11