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Vérification du Consulat général du Canada à Boston

(Octobre 2004)

Résumé

La vérification de la mission de Boston s'est déroulée du 25 au 31 mars 2004. Elle comprenait un examen de la gestion de la mission et des programmes des relations politico-économiques et des affaires publiques (REPAP), de l'Expansion internationale des affaires (EIA) ainsi que des services consulaires et d'administration. Une vérification antérieure de l'EIA et des programmes des services consulaires et d'administration avait été menée en décembre 1996.

En raison de la proximité des provinces maritimes et de la région centrale du Canada et aussi des liens historiques solides entre ces régions et les États de la Nouvelle-Angleterre, la mission de Boston est très active. Le personnel est conscient des défis auxquels la mission est confrontée, en particulier les nombreuses visites et la charge de travail qui en découle, et il y réagit de manière constructive.

La mission aurait intérêt à renforcer la cohésion de sa gestion et de son fonctionnement. Cela serait possible si tous les gestionnaires de programme relevaient directement du chef de mission (CDM) plutôt que du chef de mission adjoint; si on établissait une orientation stratégique claire à laquelle tous les programmes contribueraient; si on organisait une journée de réflexion pour l'ensemble du personnel dans le but de développer l'esprit de corps; si on assurait des communications plus régulières en restructurant le Comité de gestion de la mission (CGM) afin qu'il se réunisse régulièrement et en fournissant les procès-verbaux aux employés; si on tenait des réunions du personnel et si on mettait sur pied un comité des employés recrutés sur place (ERP) et un comité du logement.

Le REPAP est un programme très vaste; il comprend de nombreuses activités culturelles et de promotion et, dans une moindre mesure, il concerne les milieux universitaire et médiatique. Cependant, à cause du manque de consultation et de communication entre le CDM et le gestionnaire de programme, les relations se sont tendues et cela a miné le moral au sein du Programme. On pourrait remédier à ce problème en tenant périodiquement des réunions de la section; en dotant, à titre permanent, le poste d'agent des REPAP, qui est occupé actuellement par en agent contractuel, et en examinant les options de ressourcement qui s'offrent pour répondre aux besoins en matière de soutien.

Le Programme d'EIA peut compter sur une équipe remarquable. Elle est dirigée par un délégué commercial principal expérimenté, qui est secondé par des employés canadiens ainsi que des employés recrutés sur place (agents, adjoints) très compétents. Le Programme comporte un important volet de planification axé sur la consultation des clients et des partenaires et la gestion par résultats. Le personnel est informé de la Nouvelle Approche et il en accepte les principes. Une stratégie d'investissement a été mise en place, et elle a été intégrée au plan de travail de chacun des agents. Le Centre d'information sur les clients appuie le Programme et il est considéré comme un modèle, que les autres missions imitent. S'il y avait plus de communications formelles grâce aux réunions régulières, la coordination et l'esprit d'équipe en seraient renforcés. Offrir de la formation sur les investissements aurait un effet multiplicateur sur les efforts des agents de promotion commerciale, et il faudrait prévoir des mécanismes pour obtenir la rétroaction des clients dans le cadre du Centre d'information.

Le Programme des services consulaires fonctionne bien. Il compte deux ERP expérimentés, qui travaillent sous la supervision du gestionnaire du REPAP. La création d'un deuxième poste en 2002 a permis de consacrer plus de temps aux relations avec l'extérieur, par exemple les visites en prison, les contacts avec les autorités et la planification des mesures d'urgence. Le CDM devrait certifier et signer le rapprochement de l'inventaire des documents tous les trois mois. On a besoin d'une salle d'entrevue appropriée et on devrait l'obtenir bientôt, quand l'espace du Consulat sera réorganisé.

Le Programme d'administration est géré depuis longtemps par un agent recruté sur place. Ce poste sera occupé par un agent-gestionnaire consulaire (AGC) canadien à compter de cet été, lorsque l'agent d'administration de la mission (AAM) prendra sa retraite. L'AGC aura à redéfinir le profil des logements afin qu'il y ait plus de souplesse dans le logement du personnel attitré, et à conférer plus d'autonomie aux employés du Programme dans leur domaine de responsabilité. Il faut également mettre en place un système de contrôle de l'évaluation et un plan de formation pour la mission.

Au total, 31 recommandations sont formulées dans le rapport de vérification; elles sont toutes adressées à la mission. La direction a réagi à chacune des recommandations en indiquant les mesures ou les décisions déjà prises, ainsi que les mesures qu'elle entend prendre. La direction affirme que 21 des 31 recommandations ont déjà été mises en oeuvre. Pour chacune des 10 autres recommandations, la direction a indiqué les actions en cours ou à venir.

Portée, objectifs, ressources de la mission

Portée et objectifs de la vérification

La vérification comprenait un examen de la gestion de la mission et des programmes des relations politico-économiques et des affaires publiques (REPAP), de l'Expansion internationale des affaires (EIA) ainsi que des services consulaires et d'administration. L'annexe jointe au présent rapport énumère les éléments spécifiques de chacun des programmes qui ont été examinés pendant la vérification.

Les objectifs de la vérification s'établissaient comme suit :

  • évaluer les contrôles et systèmes de gestion, ainsi que les procédures et activités qui constituent les programmes;
  • déterminer le degré de conformité avec les lois, règlements et politiques de fonctionnement;
  • évaluer le degré d'intégration et de coordination de la gestion entre les programmes d'AEC et CICan et ceux des autres ministères fédéraux;
  • évaluer la fiabilité et la pertinence de l'information disponible aux fins de la prise de décisions et de la reddition de comptes;
  • s'assurer que les ressources du Ministère sont utilisées de façon judicieuse et optimale;
  • faire des recommandations, si nécessaire, afin d'améliorer la rentabilité, l'efficience et l'efficacité des programmes.

Ressources matérielles

BiensPropriété de l'ÉtatBaux assumés
par l'État
Baux privés
Chancellerie 1 
Résidence officielle1  
Logements du personnel (LP)4 1
Véhicules2  
Stationnement 5 

Informations financières (2003-2004)

Budget de fonctionnement (N001)1,476,000 $
Budget des immobilisations (N005)30 500 $
Budget des heures supplémentaires des EC (N011)1 000 $
Budget des salaires des EC(N011)395 200 $
Budget des salaires des ERP(N012)1 766 000 $
Total3 668 700 $

Organigramme

Organigramme

Gestion de la mission

1.1 La mission de Boston sert les États de la Nouvelle-Angleterre et s'occupe activement de promotion, de développement du commerce, d'investissement, elle offre aussi des services consulaires. Elle a un programme de travail chargé et reçoit de nombreuses visites des représentants des gouvernements fédéral et provinciaux et des milieux du commerce. Les questions frontalières et les liens historiques entre le Nord-Est des États-Unis, les provinces maritimes et le Québec font partie intégrante des relations de la mission avec le territoire qu'elle sert.

1.2 La mission est confrontée à plusieurs défis, qui ont trait notamment à l'orientation générale et au leadership, aux communications et aux ressources humaines. Elle peut compter sur des employés qualifiés, qui font preuve de professionnalisme et de dévouement. La charge de travail est lourde, mais la productivité pourrait être améliorée grâce à une meilleure cohésion de la gestion, à l'accroissement des communications et au renforcement du travail d'équipe.

1.3 Traditionnellement, le CDM devait son poste à une nomination politique, ce qui est le cas actuellement. C'est pour cette raison que les programmes des REPAP et des services consulaires et d'administration relèvent du chef de mission adjoint et que celui-ci est également responsable du programme commercial. Cet arrangement n'est pas idéal, car le CDM est directement concerné par les activités des REPAP et, dans une moindre mesure, par le Programme d'administration, alors que ces programmes relèvent du chef de mission adjoint. *** Cela influe sur le rendement des programmes, le moral des employés et la collaboration entre les programmes. Comme on prévoit remplacer les titulaires de poste de gestion cet été, on devrait songer à établir une structure traditionnelle de rapports hiérarchiques, qui ferait en sorte que tous les gestionnaires de programme relèveraient directement du CDM. Parallèlement aux nouveaux rapports hiérarchiques, la mission devrait envisager d'organiser des journées de réflexion pour l'ensemble du personnel afin de déterminer la voie à suivre et d'inculquer les principes du travail d'équipe. La mission devrait chercher des moyens d'améliorer l'esprit de collaboration entre les sections des REPAP et de l'EIA. Tenir des réunions de groupe pour trouver des façons d'atteindre les objectifs communs, organiser périodiquement des journées de réflexion et offrir des possibilités de formation commune seraient des solutions à envisager.

1.4 Il est essentiel que les communications soient mieux structurées pour faciliter la prise de décisions, améliorer la coordination entre les programmes et tenir les employés informés et au fait des éléments nouveaux concernant le Ministère et la mission. Il faut recommencer à tenir des réunions du Comité de gestion de la mission (CGM), à intervalles réguliers, et rédiger les procès-verbaux pour conserver la trace des questions discutées et des décisions prises. Les procès-verbaux devraient être distribués au personnel. S'il y avait régulièrement des réunions de tout le personnel, cela permettrait d'informer la mission des événements à venir et des faits nouveaux ayant trait aux questions opérationnelles et administratives. Ces réunions constitueraient aussi un lieu de rencontre où le personnel pourrait poser des questions et discuter des sujets de préoccupation commun. On a constaté la nécessité de tenir plus souvent des réunions de programme, de façon à pouvoir évaluer plus systématiquement les progrès réalisés, faire un suivi des résultats, modifier les plans et mettre en commun l'information.

1.5 Il n'y a pas de Comité des ERP à la mission. Le Ministère appuie fortement la mise sur pied de ce genre de comité, car cela permet aux ERP de discuter de leurs préoccupations communes et d'en faire part à la direction. Un comité du logement devrait également être créé, comme l'exige la politique ministérielle lorsque les logements fournis aux employés sont gérés par la mission.

1.6 Le dernier rapport annuel d'appréciation des ERP de la mission concerne l'année 2001. Ces rapports devraient être dressés pour chacun des employés et être clairement liés aux objectifs de rendement. Les besoins en matière de formation et de développement professionnel peuvent être définis dans le cadre du processus d'évaluation. L'agent d'administration de la mission (AAM) sert de personne-ressource aux ERP pour la formation offerte par l'Institut canadien du service extérieur (ICSE). Les demandes émanent du personnel et sont approuvées au cas par cas si des fonds sont disponibles. La mission n'a pas nommé de coordonnateur de la formation et n'a pas élaboré de plan de formation. Il faudrait mettre en place un système de contrôle pour la préparation des évaluations, et concevoir une stratégie et un plan de formation pour chacun des programmes.

Recommandations à l'intention de la mission

1.7 Il faudrait envisager de faire en sorte que tous les gestionnaires de programme relèvent directement du CDM.

1.8 Il faudrait organiser une journée de réflexion pour l'ensemble de la mission afin de développer l'esprit de corps.

1.9 Le CGM devrait tenir des réunions régulièrement, et les procès-verbaux devraient être distribués à tous les employés.

1.10 Des réunions de tout le personnel devraient être organisées régulièrement.

1.11 Il faudrait mettre sur pied un comité des ERP et un comité du logement.

1.12 Des évaluations et des plans de formation devraient être préparés pour chacun des employés.

Mesures prises par la mission et échéancier

1.7 La mission prend note de cette recommandation et examinera la question après l'arrivée du nouveau chef de mission adjoint et du nouvel agent-gestionnaire consulaire (AGC).

1.8 La mission est d'accord avec cette recommandation et, le 1er mai 2004, un comité de coordination a été mis sur pied pour y donner suite.

1.9 La mission est d'accord, et des réunions du CGM ont lieu régulièrement. Les procès-verbaux sont rédigés mais ne sont pas encore distribués à l'ensemble du personnel.

1.10 Des réunions du personnel ont maintenant lieu périodiquement.

1.11 Un comité des ERP a été mis sur pied en mai 2004 et se réunira avec la direction de la mission tous les trois mois. Un comité du logement a été créé, et il a tenu sa première réunion le 16 juillet 2004.

1.12 Les évaluations des ERP qui oeuvrent au sein du Programme d'expansion internationale des affaires ont été préparées, de même que les plans de formation. Dans le cas du Programme d'administration, les évaluations sont terminées, et les plans de formation seront parachevés peu après l'arrivée du nouvel AGC, en septembre 2004. En ce qui concerne le REPAP, deux des trois évaluations sont terminées. La mission a confié à l'AGC la tâche de coordonner la formation.

Programme des relations politico-économiques et des affaires publiques

2.1 De façon générale, c'est un programme bien géré qui est mis en oeuvre dans un environnement bourdonnant d'activité et, à l'occasion, stressant. Les visites de haut niveau sont nombreuses, et les liens commerciaux, politiques, culturels et universitaires avec le Canada sont importants. La gestionnaire du Programme est une fonctionnaire expérimentée et compétente qui a une vision claire des objectifs du Programme. *** elle a dirigé un programme innovateur et global qui cadre bien avec les objectifs du Programme d'expansion internationale des affaires. Elle a renforcé les éléments culturels du Programme en utilisant de manière efficace de modestes sommes d'argent pour soutenir les initiatives locales visant à faire mieux connaître les artistes de passage et les universitaires invités. Sous sa direction, la section s'est occupée diligemment de la promotion d'une frontière intelligente et des questions de sécurité de portée générale intéressant le Canada et les États-Unis. Elle a également soutenu avec enthousiasme le Programme des études canadiennes et a reconnu la possibilité d'établir un programme dynamique de commercialisation des services d'éducation dans la région.

2.2 La gestionnaire du Programme est efficacement appuyée par un agent recruté sur place très doué en qui elle a confiance et par un autre employé, engagé comme contractuel en attendant la fin du concours visant à doter un poste vacant de façon permanente. Il n'y a pas d'adjoint administratif, car ce poste a été aboli dans le cadre de l'Initiative de représentation accrue (IRA). La gestionnaire du Programme estime que, par suite de la perte de ce poste, sa capacité à absorber la charge de travail de plus en plus lourde se trouve considérablement amoindrie.

2.3 Compte tenu de leurs liens étroits avec les provinces de l'Atlantique, le Québec et l'Ontario, les États de la Nouvelle-Angleterre sont d'importants partenaires économiques et politiques du Canada. Le consulat de Boston joue un rôle crucial dans la promotion des intérêts du Canada dans la région. Les lourdes responsabilités qu'il assume à cet égard auprès des principaux hommes et femmes politiques des États et du gouvernement fédéral, la présence de médias influents et les nombreux établissements d'enseignement prestigieux dans la région ne peuvent être sous-estimés lorsqu'il s'agit de faire connaître aux décideurs américains la position du Canada relativement à une vaste gamme de questions bilatérales et internationales et d'exercer une influence sur ces décideurs.

2.4 La gestionnaire du Programme pratique la politique de la porte ouverte avec ses employés, et le personnel local est conscient de la nécessité de la tenir informée de ses objectifs et plans de travail. La gestionnaire délègue les tâches efficacement et, comme son personnel est compétent, elle lui laisse une grande latitude pour gérer et diriger le travail qu'il a à faire. Malgré l'absence de structures de rapports hiérarchiques et de communication plus formels, le système fonctionne relativement bien.

2.5 Néanmoins, les communications pourraient être améliorées à tous les niveaux. Le CGM ne tient pas de réunions régulièrement, et les communications générales avec le CDM sont médiocres. Il arrive souvent que le CDM confie directement des tâches au personnel du REPAP sans en discuter avec la gestionnaire du Programme ni la consulter. Cela a occasionné beaucoup de tension et de malentendus, ce qui a été néfaste pour les relations de travail et le moral au sein du Programme. Les ERP sont pleinement conscients de ces difficultés et ils sont préoccupés, car ils veulent répondre aux attentes et atteindre les objectifs du CDM et de la gestionnaire du Programme.

2.6 Comme il n'y a qu'un seul employé permanent et un employé contractuel, on ne tenait pas de réunion de programme. La gestionnaire du Programme voit son personnel quotidiennement, et les échanges d'information se font dans le cadre des conversations de routine au sein du Programme. Le fait de tenir régulièrement des réunions de section pourrait contribuer à améliorer l'esprit d'équipe et à avoir une meilleure compréhension des objectifs communs.

2.7 Le personnel travaille de longues heures mais ne rechigne pas devant l'effort. Compte tenu des exigences du travail, il s'est avéré impossible d'accorder des congés compensatoires, et les budgets ne permettent pas d'offrir une compensation. Avec le temps, cette situation pourrait mener à de l'épuisement ou créer de la frustration, et la mission devrait y remédier de façon prioritaire.

2.8 La gestionnaire du Programme est également responsable du Programme des services consulaires et de la sécurité de la mission. Lorsqu'un AGC canadien aura été nommé, c'est le titulaire de ce poste qui assumera la responsabilité de ces fonctions et, par le fait même, la gestionnaire du Programme aura plus de temps à consacrer aux responsabilités liées au REPAP.

Recommandations à l'intention de la mission

2.9 Le poste d'agent du REPAP, qui est actuellement occupé par un employé contractuel, devrait être pourvu de façon permanente dès que possible.

2.10 Il faudrait recommencer à tenir des réunions hebdomadaires de la section du REPAP pour que tous les employés de la section connaissent les objectifs et les plans de travail de la mission et pour inculquer un sens accru du travail d'équipe.

2.11 Il faudrait entreprendre un examen du renouvellement du personnel du REPAP en collaboration avec l'administration centrale afin de déterminer les besoins en matière de personnel de soutien.

Mesures prises par la mission et échéancier

2.9 L'opération de dotation de ce poste est terminée.

2.10 On a recommencé à tenir des réunions hebdomadaires du REPAP à partir d'avril 2004.

2.11 En août 2004, la mission amorcera un examen de cette question de concert avec la NUR.

Programme d'expansion internationale des affaires

3.1 Aperçu

3.1.1 Le Programme est dirigé par un consul général adjoint et délégué commercial principal de niveau EX-02 qui en est à la dernière année de son affectation. Il est appuyé par un délégué commercial de niveau FS-02, un délégué commercial adjoint de niveau FS-01, quatre agents de promotion commerciale et trois adjoints à la promotion commerciale. Les employés sont compétents, enthousiastes et donnent un excellent rendement, aussi bien individuellement qu'en tant qu'équipe. Ils comprennent leur rôle et, dans l'ensemble, ils sont satisfaits de leurs tâches respectives même s'ils sont préoccupés par l'accroissement de la charge de travail. Le délégué commercial est responsable du programme d'investissement tandis que le délégué commercial adjoint est responsable du Centre d'information sur les marchés et du programme Exportation É.-U. Cette structure vise à donner aux agents des responsabilités de gestion spécifiques dès le début de leur carrière. Le délégué commercial principal assume la responsabilité globale de tous les aspects des programmes d'expansion internationale des affaires et d'investissement. Dans le cadre de l'Initiative de représentation accrue (IRA), le poste de délégué commercial adjoint devait être éliminé. Cette mesure a été reportée; on aura ainsi le temps de redéfinir les responsabilités. Deux agents, un ERP (fruits de mer) et un employé canadien (science et technologie) seront adjoints au Programme.

3.2 Gestion du programme

3.2.1 La vaste expérience du délégué commercial principal en matière de commerce et de gestion sert les intérêts du Programme. Son leadership et son implication active dans le Programme lui valent le respect du personnel. Les employés canadiens sont très compétents et dévoués. Les employés recrutés sur place sont pour la plupart expérimentés, et ils contribuent au professionnalisme et à l'esprit d'équipe. Le défi constant que doit relever le Programme d'expansion internationale des affaires est d'assurer des communications efficaces dans un environnement où les visites de haut niveau et les activités liées à la promotion du commerce sont fréquentes, le point culminant étant le Boston Seafood Show, qui est organisé chaque année en mars. Le problème de communication entre les programmes est exacerbé par le fait que les réunions du CGM sont peu fréquentes. Le partage des connaissances parmi le personnel commercial se fait le plus souvent de manière informelle et ponctuelle et aussi, selon les besoins ou si on dispose de temps, lors des réunions de la section commerciale. Les agents de la section commerciale se réunissent en général toutes les 5 ou 6 semaines, et le délégué commercial principal profite de l'occasion pour faire le bilan des principales réunions et activités auxquelles il a participé. Les réunions de l'ensemble du personnel sont encore moins fréquentes. Le système de communication informelle, en particulier l'attitude d'écoute du délégué commercial principal, permet d'atténuer ce problème.

3.2.2 Bien que les divers volets de la section commerciale s'acquittent bien de leurs rôles respectifs, la nécessité de conjuguer les efforts exige une attention constante si on veut qu'il existe un esprit d'équipe, que les rôles, responsabilités et activités de chacun des groupes soient compris, et si l'on veut encourager l'esprit de collaboration entre les différents volets. Il faudrait organiser régulièrement des réunions des agents de commerce et du personnel commercial pour renforcer les communications internes. Ces réunions devraient fournir à l'ensemble des employés la possibilité de discuter de leurs activités, de leurs réalisations et de leurs difficultés.

3.2.3 Les exigences du très dynamique programme commercial et les résultats probants de la section commerciale offrent l'occasion de faire savoir aux employés que leur travail est apprécié. Il ne faut pas rater cette occasion. Même s'il est clair que les employés sont fiers de leur rendement et que celui-ci a été reconnu sur le plan individuel, une reconnaissance publique accrue des réalisations aurait un effet positif sur la motivation du personnel et stimulerait l'esprit d'équipe. Un programme de récompenses, ou quelque autre forme de reconnaissance publique, devrait être instauré pour récompenser les employés de leur contribution significative à l'atteinte d'objectifs précis ou des objectifs du programme commercial.

3.2.4 Le délégué commercial principal est en faveur de la formation, qui est offerte tout au long de l'année lorsque les occasions se présentent ou lorsque les employés présentent une demande précise. On peut dire que l'engagement à l'égard de la formation est manifeste lorsqu'on sait qu'un membre relativement nouveau du personnel a obtenu la permission de participer à une séance de formation à Ottawa pendant que le Boston Seafood Show et les visites de haut niveau qui y étaient liées occupaient considérablement le personnel de la mission. Cependant, il est nécessaire de répondre de façon plus méthodique aux besoins en matière de formation. Il faudrait élaborer chaque année un plan de formation précis pour chaque délégué commercial, agent de développement des affaires et adjoint à la promotion commerciale. Ce plan devrait tenir compte des objectifs particuliers et de la contribution qu'une formation supplémentaire apporterait à l'accroissement du rendement. (Voir la recommandation formulée dans la section de ce rapport intitulée « Gestion de la mission ».)

3.2.5 Il faudrait prêter attention au mécanisme d'évaluation officiel afin de donner de la rétroaction aux employés en temps utile. Plus particulièrement, les ERP auraient avantage à recevoir régulièrement des rapports d'évaluation. Il faudrait s'efforcer de fixer les buts et objectifs du personnel et de préparer les évaluations écrites au moment opportun. La pratique actuelle d'évaluation verbale du rendement devrait être maintenue et s'appliquer tous les trois ou six mois, au besoin. (Voir la recommandation formulée dans la section intitulée « Gestion de la mission ».)

Recommandation à l'intention de la mission

3.2.6 Le programme commercial devrait tenir plus souvent des réunions de l'ensemble du personnel pour qu'on puisse mettre l'information en commun, cerner les problèmes et en discuter.

Mesures prises par la mission et échéancier

3.2.6 Le programme commercial organise maintenant des réunions hebdomadaires.

3.3 Nouvelle Approche

3.3.1 Le personnel de l'EIA est informé de la Nouvelle Approche et il en accepte les principes, comme l'indiquent l'important volet de planification de leur travail et la gestion par résultats du Programme. En particulier, leur initiative en matière de consultation des provinces, des autres ministères et partenaires aux fins de la planification préliminaire est une pratique exemplaire efficace. Cela est essentiel, compte tenu des demandes incessantes de service. Malgré la coordination, un nombre considérable de demandes, de missions commerciales, de visites ministérielles, etc., se produisent de manière ponctuelle tout au long de l'année. Par conséquent, les employés canadiens doivent faire beaucoup d'heures supplémentaires pour répondre à toutes les demandes de service. La mission devrait mettre en oeuvre les priorités du Programme de manière énergique et veiller à ce qu'elles soient prises en compte dans les suites qu'on donne aux demandes imprévues. La direction devrait s'assurer quotidiennement qu'elle établit l'ordre de priorité des activités et que le personnel considère qu'elle tient compte de ces priorités dans les suites qu'elle donne aux demandes de service non prévues. Il serait souhaitable de renforcer les communications pour faire en sorte que le personnel comprenne aussi bien les suites données que la justification de la décision. Si nécessaire, il faudrait solliciter l'appui de l'administration centrale lorsqu'on doit dire non aux demandes déraisonnables.

3.4 Investissement

3.4.1 Le délégué commercial assume des responsabilités spécifiques quant au programme d'investissement, et il a élaboré un programme efficace et axé sur les résultats en vue d'atteindre des objectifs précis. Tout indique que le programme fonctionne de manière optimale. Régulièrement, on sollicite un certain nombre d'entreprises qui pourraient être des partenaires éventuels. Les agents de promotion commerciale appuient les efforts du délégué commercial en mettant à profit leurs compétences sectorielles et leurs contacts. Le délégué commercial travaille directement avec Partenaires pour l'investissement au Canada (PIC), et il a reçu une formation portant spécifiquement sur les investissements. Les agents de promotion commerciale n'ont pas bénéficié d'un programme de formation spécifique. Il faudrait prévoir un tel programme pour inciter les agents à accorder davantage d'attention aux investissements dans les secteurs clés et maximiser la synergie avec le délégué commercial responsable des investissements. S'il n'y en a pas déjà un qui est disponible par l'intermédiaire de PIC, il faudrait mettre au point un programme personnalisé portant sur les secteurs clés d'activités et de possibilités d'investissement à l'intention des agents.

Recommandation à l'intention de la mission

3.4.2 De la formation portant spécifiquement sur les investissements devrait être offerte aux agents de promotion commerciale responsables des secteurs clés du programme d'investissement.

Mesures prises par la mission et échéancier

3.4.2 La mission a communiqué avec PIC en vue d'offrir de la formation sur les investissements à tous les agents de promotion commerciale au cours du présent exercice.

3.5 Ressources et soutien du Programme d'EIA

3.5.1 Le plus important mécanisme de soutien du Programme d'EIA est le Centre d'information sur les marchés, où travaillent trois adjoints à la promotion commerciale, qui répondent annuellement à plus de 500 demandes de renseignements précises, ce qui permet aux agents de promotion commerciale de consacrer leur temps et leur énergie à des questions plus stratégiques. Il s'agit là d'une pratique exemplaire, ce que l'administration centrale a reconnu, tout comme les autres missions qui ont imité les pratiques/procédures du Centre d'information. On a mis en place un système de suivi perfectionné afin que la direction ait les renseignements nécessaires pour assurer une répartition équitable de la charge de travail et le respect des normes de service. Pour le moment, seul l'agent de promotion commerciale principal est capable de produire ces rapports. Les employés du Centre d'information sur les marchés apportent également leur aide pour ce qui est des visites au Canada, des missions commerciales et des autres activités liées à l'EIA. Une partie relativement minime de leur temps est consacrée à offrir un soutien administratifs aux agents de la section commerciale. Il faudrait concevoir - à l'interne ou aux termes d'un contrat - et mettre en place un mécanisme permettant d'obtenir la rétroaction des clients dans le cadre des efforts du Programme visant à mesurer les résultats.

Recommandations à l'intention de la mission

3.5.2 Il faudrait former d'autres employés pour assurer la capacité continue de produire les rapports de gestion nécessaires au suivi de l'efficacité du travail du Centre d'information sur les marchés.

3.5.3 Dans le cadre de la mesure des résultats du Programme, le Centre d'information sur les marchés devrait se doter d'un mécanisme pour obtenir la rétroaction des clients.

Mesures prises par la mission et échéancier

3.5.2 Outre le coordinateur du Centre d'information sur les marchés, les agents de promotion commerciale recevront de la formation sur la préparation des rapports de gestion au cours du présent exercice. Toutefois, cette question sera sans intérêt pratique après la mise en place de la gestion électronique des relations avec les clients, que la mission expérimente pour le compte du secteur de l'expansion internationale des affaires (secteur T).

3.5.3 Selon les ressources financières disponibles, la mission établira un mécanisme de mesure des réactions des clients sur une base contractuelle au cours du présent exercice.

Programme des services consulaires

4.1 Le Programme des services consulaires, constitué de deux personnes, est bien géré et le personnel qui y travaille est expérimenté et compétent. Le deuxième poste a été créé en septembre 2002 dans le cadre de l'amélioration globale de la capacité des services consulaires aux États-Unis. La création du deuxième poste a donné une certaine marge de manoeuvre quant à l'attribution du travail au sein du Programme et a permis à l'agent consulaire principal de consacrer plus de temps à des activités telles que la liaison avec les prisons et les prisonniers, les relations avec les autorités policières et correctionnelles, et la planification des mesures d'urgence consulaires. Les normes de service consulaires ont été définies et sont respectées. Sous la supervision de la gestionnaire du REPAP, l'agent consulaire principal dirige le travail qui s'effectue au sein du Programme.

4.2 L'inventaire des passeports et des vignettes de la mission a été examiné, et on a constaté qu'il était acceptable, sauf qu'il manquait une vignette. Une note de service non datée jointe au rapport d'inventaire mensuel a été transmise à Ottawa, probablement en mai 1999. Il n'y a eu ni réponse ni suivi, de sorte que la vignette manquante figure toujours dans l'inventaire officiel. Des mesures appropriées devraient être prises pour corriger cette anomalie. Le CDM devrait vérifier l'inventaire des passeports et des vignettes lorsqu'il signe le relevé trimestriel.

4.3 Les plans d'urgence consulaires pour le New Hampshire, le Maine, le Vermont et le Massachusetts n'incluent pas les écrasements d'avion comme élément déclenchant une action d'urgence. Cela semble être une omission sur laquelle il faudrait se pencher.

4.4 Les heures d'ouverture quotidiennes du Programme des services consulaires sont de 8 h 45 à 16 h pour le public. Les heures de rendez-vous avec les clients qui ont besoin d'une aide particulière relativement à leur demande de passeport ou d'immigration sont de 9 h à 12 h et de 14 h à 15 h 30. Cet horaire semble approprié.

4.5 Le guichet consulaire se trouve dans l'aire d'accueil, et il faut parler à travers une vitre à l'épreuve des balles. Le système téléphonique, qui pourrait offrir une certaine intimité pour les conversations délicates ou pour les personnes malentendantes, ne fonctionne pas. Il doit être réparé. De façon générale, le manque d'intimité pour mener les entrevues consulaires constitue un problème, et les transformations que l'on compte apporter au consulat devraient permettre d'y remédier.

Recommandations à l'intention de la mission

4.6 L'inventaire des vignettes doit être régularisé, et la vignette manquante doit être retirée de l'inventaire de la mission.

4.7 Le chef de mission devrait compter les passeports et les vignettes tous les trois mois dans le cadre du processus de certification.

4.8 Les éléments déclenchant une intervention d'urgence indiqués dans les plans d'urgence consulaires et qui ont trait aux écrasements d'avion doivent être examinés et mis à jour.

4.9 Le téléphone du guichet consulaire doit être réparé ou remplacé.

4.10 Dans la réorganisation de l'espace consulaire, on devrait prévoir une salle d'entrevue appropriée.

Mesures prises par la mission et échéancier

4.6 JPC a retiré la vignette manquante de l'inventaire de la mission.

4.7 Le CDM mettra en oeuvre la recommandation sur une base trimestrielle à partir du 3e rapport trimestriel.

4.8 Les plans d'urgence consulaires ont été révisés pour inclure les écrasements d'avion dans les éléments déclenchant une action d'urgence.

4.9 Le téléphone du guichet consulaire sera réparé d'ici le 31 août 2004.

4.10 La nécessité de disposer d'une salle d'entrevue appropriée a été prise en compte dans les plans de transformation du consulat. Les transformations ont été entreprises et devraient se terminer au cours du présent exercice.

Programme d'administration

5.1 Aperçu

5.1.1 Le Programme d'administration offre un bon service et soutient les programmes de la mission. Actuellement, il est géré par une agente d'administration de la mission (AAM) recrutée sur place ***. Au cours de l'été, le poste d'AAM sera converti en un poste permutant d'agent-gestionnaire consulaire (AGC) et sera occupé par un employé canadien. L'AAM maîtrise bien la situation et s'acquitte de sa tâche avec zèle; elle s'occupe personnellement des questions les plus complexes. Avec la conversion au poste d'AGC, le personnel aura la possibilité d'assumer davantage de responsabilités.

5.1.2 L'un des défis du nouvel AGC sera d'apporter des aménagements au parc immobilier afin de trouver l'équilibre optimal entre les besoins du programme et la souplesse dans l'attribution des logements du personnel. Les objectifs du Programme d'administration et les attentes à son égard n'ont pas été documentés; ils doivent être définis dans le cadre d'un processus de planification annuel et de l'établissement d'ententes de rendement claires. La planification devrait être entreprise en même temps que la préparation des évaluations annuelles, des plans de formation et l'établissement des objectifs des employés. Il faut aussi définir des normes de service pour le Programme. Ces normes doivent être définies, documentées et communiquées à l'ensemble du personnel.

5.1.3 Le chauffeur du CDM a peu de contacts avec la section administrative, et aucune tâche administrative précise ne lui est confiée. Après que l'adjoint du CDM lui a remis son horaire quotidien, il devrait se présenter à l'administration de la mission pour qu'on lui attribue d'autres tâches. À cette fin, et comme il y aura un changement à la direction, il est recommandé que le chauffeur du CDM relève de l'adjoint à la gestion des biens immobiliers.

Recommandation à l'intention de la mission

5.1.4 Le chauffeur du CDM devrait se voir confier des responsabilités administratives et relever de l'adjoint à la gestion des biens immobiliers lorsqu'il ne conduit pas le CDM.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.1.4 On a confié des responsabilités administratives au chauffeur du CDM, notamment des remplacements au standard. Il relèvera de l'AGC pour l'attribution de tâches lorsqu'il ne conduira pas le CDM.

5.1.5 Depuis la mise en place d'OCTEL à la mission récemment, la réceptionniste a du temps à consacrer à d'autres tâches. La section des relations politico-économiques et des affaires publiques, en particulier, pourrait bénéficier de l'aide fournie par la titulaire de ce poste.

5.1.6 Les trois adjoints commerciaux et l'adjoint administratif remplacent la réceptionniste quand elle est en congé ou pendant les pauses. La mission doit songer à embaucher un remplaçant temporaire pendant les absences prolongées de la réceptionniste.

Recommandation à l'intention de la mission

5.1.7 La direction devrait déterminer quelles tâches supplémentaires pourraient être confiées à la réceptionniste et modifier sa description de travail en conséquence.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.1.7 La direction examine actuellement quelle serait la meilleur manière de mettre en oeuvre cette recommandation. Le nouvel AGC élaborera un nouveau plan de travail pour la réceptionniste. Il sera appliqué à partir de septembre 2004.

5.2 Ressources humaines

Comité des employés recrutés sur place (ERP)

5.2.1 On n'a pas formé de comité des ERP à la mission. Compte tenu que certaines questions liées aux avantages sociaux ont été portées à l'attention de l'équipe de vérification par les ERP, il est évident qu'il faut mettre sur pied un comité des ERP. La direction doit prévoir des réunions trimestrielles avec le comité des ERP afin de maintenir et d'améliorer les communications avec le personnel. Le comité des ERP doit, de son côté, être incité à rédiger des procès-verbaux et à les distribuer à tous les membres du personnel.

Recommandation à l'intention de la mission

5.2.2 Encourager les ERP à former un comité des ERP, et prévoir des rencontres trimestrielles entre la direction et le comité.

Mesure prise par la mission et échéancier

5.2.2 Cette recommandation a été mise en oeuvre. Voir le point 1.11.

Heures supplémentaires et autres avantages

5.2.3 Les ERP ont fait part de leurs préoccupations concernant l'approbation et le paiement des heures supplémentaires et aimeraient qu'on examine cette question. Les ERP du Programme ne sont pas rémunérés pour les heures supplémentaires conformément au guide de l'employé, même si leur superviseur canadien peut être payé pour les heures supplémentaires lorsqu'il effectue les mêmes tâches. Le personnel aimerait qu'on examine d'autres questions, notamment l'indemnité de transport quotidien et les dispositions relatives aux congés de maternité et de paternité. Le prochain examen exhaustif des avantages par la Direction du personnel recruté sur place (HRL) n'est pas prévu avant 2005.

Recommandation à l'intention de la mission

5.2.4 La direction devrait communiquer avec la HRL pour évaluer la possibilité d'effectuer un examen exhaustif des avantages sociaux avant 2005.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.2.4 La direction consultera la HRL en septembre 2004. La mission procède actuellement à la mise à jour du guide de l'employé. La direction examinera ces questions avec le Comité des ERP en septembre 2004.

Concours de dotation

5.2.5 Un certain nombre de concours ont été passés en revue, et on a constaté qu'ils étaient documentés de manière appropriée, c'est-à-dire que le classement du jury de sélection était clairement justifié et que le candidat qui s'est classé au premier rang s'est vu offrir le poste. Cependant, dans le cas du plus récent concours pour le poste d'agent des fruits de mer, la direction devrait fournir des justifications mieux étayées en ce qui concerne le processus de sélection finale.

Recommandation à l'intention de la mission

5.2.6 Veiller à ce que des justifications suffisamment documentées soient conservées dans les archives pour les prochains concours de dotation. Ajouter des documents appropriés pour justifier la sélection finale relative au poste d'agent des fruits de mer.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.2.6 Au moment de la vérification, il existait des documents qui justifiaient la sélection finale relative au concours d'agent des fruits de mer. Cependant, il s'agissait de messages électroniques qui, par erreur, n'avaient pas été classés avec les documents présentés à l'équipe de vérification. Ces messages, qui étayent clairement le processus de sélection finale et la décision prise, sont maintenant archivés.

5.3 Ressources matérielles

Renégociation du bail et rénovation de la chancellerie

5.3.1 Le bail de la chancellerie a été renégocié cette année à des conditions très favorables : le loyer a été réduit de 17 %, et une allocation de 704 000 $US pour les améliorations locatives a été accordée. La mission et la Direction générale des biens (SRD) prévoient rénover la chancellerie, ce qui permettrait de maximiser la surface de bureaux, de disposer de locaux plus fonctionnels pour la tenue d'activités et d'avoir des éléments de sécurité additionnels.

Portefeuille des biens immobiliers

5.3.2 Le portefeuille des biens immobiliers actuel ne donne pas à la mission beaucoup de marge de manoeuvre dans l'allocation de logements appropriés aux agents célibataires. Toutes les résidences des employés sont la propriété de l'État et toutes, à l'exception d'une, sont des maisons situées à Wellesley, une banlieue de Boston tranquille à proximité des bonnes écoles et idéale pour les familles. Ce portefeuille des biens immobiliers ne correspond pas au profil de la mission, car actuellement elle ne compte pas de familles accompagnées de leurs enfants. De plus, l'emplacement des résidences limite la possibilité de recevoir à la maison parce que les longs déplacements sont peu pratiques pour les invités. La mission doit continuer d'évaluer la possibilité d'acheter de plus petits logements au centre-ville. Il faudrait également envisager de recourir aux baux privés.

5.3.3 Il faudrait constituer un comité du logement, et il devrait se réunir non seulement lorsqu'on attribue des logements mais également pour examiner le portefeuille des biens immobiliers actuel. La Direction générale des biens (SRD) devrait être tenue au fait de toutes les discussions. Il faudrait documenter et archiver les recommandations présentées au CDM par le comité.

5.3.4 La résidence officielle est une grande maison située à Weston, une autre banlieue tranquille de Boston. C'est une propriété de l'État, et elle est rarement utilisée pour les fonctions officielles à cause de la distance de Boston et de l'absence de domestiques, ce qui réduit l'efficacité de l'utilisation de la résidence officielle à ces fins par rapport au coût.

Recommandations à l'intention de la mission

5.3.5 En collaboration avec la SRD, évaluer le portefeuille des biens immobiliers, envisager de recourir aux baux privés et d'acheter de plus petites propriétés au centre-ville.

5.3.6 Créer un comité du logement et documenter toutes les recommandations présentées au CDM par le comité.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.3.5 Le comité du logement examinera la question en collaboration avec la SRD au cours du présent exercice. Les deux prochains agents canadiens en poste à Boston occuperont des logements loués au secteur privé.

5.3.6 Un comité du logement a été mis sur pied. Il s'est réuni pour la première fois le 16 juillet 2004. On rédigera les procès-verbaux, et les recommandations seront soumises à l'approbation du CDM.

Entretien des biens immobiliers

5.3.7 Les demandes d'entretien sont traitées par un adjoint à la gestion des biens immobiliers qui travaille à la mission depuis 13 ans et qui relève de l'AAM. On a constaté que les propriétés étaient bien entretenues et que les occupants étaient en général satisfaits de l'état de leur logement. Il existe un formulaire électronique d'ordre de travail qui permet aux clients d'exprimer leur degré de satisfaction par rapport au service. L'adjoint à la gestion des biens immobiliers s'est peu occupé de questions telles que le renouvellement du bail de la chancellerie et la gestion du portefeuille des biens immobiliers. On recommande qu'il s'en occupe davantage.

5.3.8 L'adjoint à la gestion des biens immobiliers prend soigneusement note des travaux d'entretien, des conventions d'occupation et des comptes de distribution. On a constaté que les dossiers relatifs à l'aliénation des biens excédentaires étaient aussi bien tenus. On filme les logements du personnel sur vidéocassette avant l'occupation et après le départ de l'occupant. Par le passé, cette pratique a aidé la mission à résoudre des différends. Les travaux d'entretien sont effectués sur demande, car il n'y a pas d'inspection annuelle.

5.3.9 L'adjoint à la gestion des biens immobiliers n'a pas reçu de formation à Ottawa depuis 1994. Lorsque l'AGC sera arrivé, on s'attendra à ce que l'adjoint s'occupe davantage de la gestion du portefeuille des biens immobiliers, de l'élaboration d'un plan d'entretien et de la rénovation de la chancellerie. Une formation complémentaire l'aiderait à se préparer à assumer ces nouvelles tâches.

Recommandations à l'intention de la mission

5.3.10 Procéder à des inspections annuelles des logements du personnel afin de connaître les besoins en matière de mobilier et de planifier l'entretien préventif.

5.3.11 Offrir à l'adjoint à la gestion des biens immobiliers une formation complémentaire sur les biens immobiliers et le matériel.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.3.10 La mission élaborera un plan annuel d'inspection concernant l'entretien des logements du personnel et terminera les inspections d'ici décembre 2004.

5.3.11 Le coordonnateur de la formation de la mission s'assurera de la date du prochain cours portant sur la gestion des biens immobiliers et du matériel offert aux ERP et proposera le nom de l'adjoint à la gestion des biens immobiliers en septembre 2004.

Véhicules officiels

5.3.12 La mission met une automobile et une mini-fourgonnette à la disposition du CDM. Le chauffeur du CDM est responsable de l'entretien des deux véhicules. Il tient les livres de bord de l'automobile du CDM, tandis que l'adjoint à la gestion des biens immobiliers tient les livres de bord de la mini-fourgonnette. Dans le cas de la mini-fourgonnette, il manque des informations sur l'objet des déplacements. En ce qui concerne les livres de bord de l'automobile du CDM, on indique tous les achats d'essence, mais pas l'objet des déplacements ni le nombre total de kilomètres parcourus, ni les travaux d'entretien effectués. Les livres de bord des deux véhicules devraient être présentés chaque mois à l'administration de la mission. Ils devraient indiquer de façon détaillée les achats d'essence, le nombre de kilomètres parcourus, l'objet des déplacements et les travaux d'entretien, conformément à la section 9.10 du Manuel de gestion du matériel.

Recommandation à l'intention de la mission

5.3.13 Veiller à ce que les livres de bord soient tenus adéquatement et présentés à l'administration.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.3.13 En juillet 2004, l'AGC a pris des mesures pour que les livres de bord soient tenus de manière adéquate et présentés chaque mois à l'administration.

5.4 Opérations financières

5.4.1 La fonction financière est encadrée par l'agent des finances de la mission, qui est également l'AAM. Au cours des dernières années, plusieurs personnes se sont succédé au poste de comptable. La comptable actuelle travaille à la mission depuis environ un an. Elle est appuyée par l'adjoint administratif, qui se charge d'entrer les données liées à la paie.

5.4.2 La mission gère un budget de fonctionnement de 1 476 000 $ et un budget total de 3 668 700 $. Il y a une petite caisse. Celle-ci n'est pas utilisée souvent et, au moment de la vérification, le rapprochement avait été effectué.

5.4.3 Actuellement, la comptable se consacre entièrement à la saisie des données relatives aux transactions financières; elle s'occupe peu de préparer des rapports et des budgets, d'établir des prévisions, d'élaborer et de mettre en application des mécanismes financiers, toutes ces tâches étant assumées par l'AAM. L'administration fournit des rapports budgétaires à la direction tous les mois ou au besoin. Comme l'AAM partira bientôt, la comptable devra s'occuper davantage des fonctions de planification et de contrôle.

5.4.4 En ce moment, il existe un certain nombre de copies des dossiers tenus par les sections des comptes et des biens immobiliers. La comptable photocopie les paiements et les documents justificatifs; elle conserve une deuxième série de dossiers classés en fonction des fournisseurs. L'adjoint à la gestion des biens immobiliers conserve également des copies des paiements se rapportant à des biens ou à des fournisseurs particuliers. Compte tenu du temps consacré aux tâches susmentionnées, et du fait que le SGI produit des rapports sur les fournisseurs, la mission doit évaluer l'efficacité du temps investi dans le maintien de l'organisation actuelle de ses dossiers.

5.4.5 La mission émet environ 80 chèques mensuellement et fait à peu près 40 paiements, qui sont effectués par l'entremise du transfert électronique de fonds (TEF). Le compte bancaire de la mission sert à effectuer des paiements par chèque, et la mission maintient un solde de caisse raisonnable pour ses activités. Les paiements effectués par l'entremise du TEF sont tirés du compte bancaire de Washington. Un examen des comptes portant sur une période de trois mois a indiqué que la plupart des paiements aux fournisseurs sont faits par chèque. En général, seuls les employés de la mission sont remboursés par le truchement du TEF. La mission doit s'efforcer de payer le plus grand nombre possible de fournisseurs au moyen du TEF afin de réduire les risques liés à la manipulation des chèques et de l'argent comptant. La mission doit aussi regrouper les paiements le plus souvent possible. À cette fin, elle devrait indiquer sur un seul document comportant diverses rubriques les multiples paiements associés au même fournisseur. Pour diminuer la quantité de transactions, la mission devrait essayer de réduire le nombre de fournisseurs, idéalement en retenant ceux qui offriront une facturation mensuelle.

5.4.6 À l'heure actuelle, le traitement des paiements exige cinq jours de travail. Les demandes sont vérifiées et examinées par la comptable dans un délai de deux jours. Ces normes ont été établies par l'AAM et la comptable, mais le personnel n'en a pas été informé. Aucune autre norme de service n'a été fixée. L'application de normes de service clairement définies aiderait la comptable à répondre aux attentes des clients. En date du 31 mars 2004, on n'avait pas encore effectué le rapprochement bancaire de février, et on ne l'avait donc pas transmis à Ottawa. Les rapprochements bancaires devraient être parachevés et transmis à Ottawa avant le 10e jour du mois.

5.4.7 La comptable n'a pas de petit coffre-fort dans son bureau dans lequel elle pourrait mettre en sécurité les recettes du consulat ou l'argent liquide en attendant le traitement des demandes ou le dépôt à la banque. Il est recommandé qu'un coffre-fort soit installé dans le bureau de la comptable.

Recommandations à l'intention de la mission

5.4.8 La mission devrait réduire sa liste de fournisseurs, regrouper les achats et inciter les fournisseurs à envoyer une facture mensuelle plutôt que de facturer chaque transaction.

5.4.9 Il faudrait se procurer un coffre-fort pour le bureau de la comptable.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.4.8 La mise en oeuvre de cette recommandation se poursuit et devrait être terminée d'ici septembre 2004.

5.4.9 Les recettes consulaires sont conservées dans un coffre-fort qui se trouve dans la section consulaire. L'argent liquide est déposé dans un coffre de nuit situé dans l'édifice qui abrite le consulat, ou il est déposé directement à la banque tous les jours, selon les besoins. Quand le consulat sera rénové, des portes de sécurité seront installées dans le bureau de la comptable.

Recettes consulaires

5.4.10 Les recettes consulaires sont déposées le même jour chaque semaine, lorsque la comptable les reçoit. Celle-ci remet à l'agent consulaire un reçu officiel. La section consulaire remplit le registre des droits perçus (EXT-119) et remet des reçus officiels pour tous les services.

Passation de marchés

5.4.11 Il existe un Comité d'examen des marchés (CEM), mais on n'a pas établi de seuil minimal au-delà duquel il faudrait procéder à un examen des marchés. La direction de la mission devrait songer à fixer un montant minimum en-dessous duquel le CEM n'aurait pas besoin d'examiner les marchés. Il faudrait recueillir des données sur l'examen des marchés par le CEM, y compris sur l'approbation finale. L'administration tient un registre de tous les marchés.

Activités de représentation

5.4.12 Les journaux de représentation du CDM et d'un certain nombre d'agents ont été vérifiés. La mission a une politique officielle sur les activités de représentation. L'examen des dossiers de représentation de quatre agents n'a pas donné lieu à la formulation d'observations particulières. Cependant, il faudrait accorder plus d'attention aux détails, par exemple faire une évaluation plus descriptive des activités et toujours fournir les reçus originaux.

Entente bancaire

5.4.13 L'entente bancaire n'est plus dans les dossiers. Il est important d'en avoir une copie en prévision de l'arrivée du nouvel AAM. Toutes les autorisations de signature et les autorisations bancaires sont récentes.

Recommandation à l'intention de la mission

5.4.14 Il faudrait demander à la banque une copie de l'entente bancaire et la conserver dans les dossiers.

Mesure prise par la mission et échéancier

5.4.14 La mission a demandé une copie de l'entente bancaire et l'a classée dans ses dossiers.

5.5 Gestion de l'information

SIGNET 3

5.5.1 La mission a mis à l'essai la nouvelle plate-forme SIGNET 3. La mise en service de SIGNET 3 a eu peu de répercussions sur les utilisateurs; seulement quelques problèmes ont été rapportés et aucune donnée n'a été perdue. Les commentaires des utilisateurs ont été positifs; certains ont mentionné qu'une formation en classe aurait été utile, même si les utilisateurs ont rapidement compris le nouveau système. La formation sur la plate-forme SIGNET 3 était offerte essentiellement sur le Web, et la plupart des utilisateurs ont préféré ne pas compléter de module de formation. Les guides de référence se sont avérés plus utiles, mais ils ne sont utilisés que par cinq personnes environ.

5.5.2 Les utilisateurs ont indiqué qu'à leur avis les applications et Internet fonctionnaient plus lentement avec la plate-forme SIGNET 3. Une seule application (le système LESpay) n'est pas mise en service à partir de cette plate-forme, et toutes les autres semblent fonctionner correctement. Parmi les améliorations du système qui ont été notées, on peut mentionner un meilleur accès à distance, la stabilité accrue de la plate-forme, l'amélioration du filtrage des pourriels, le fonctionnement des outils de maintenance en soirée et l'utilisation de ports de bus série universels (USB).

Formation en informatique

5.5.3 Le professionnel des technologies de l'information du service extérieur (FSITP) est un employé recruté sur place consciencieux qui a à coeur de bien servir la clientèle. Il travaille pour la mission depuis huit ans et, durant cette période, il s'est efforcé d'offrir la formation nécessaire. Habituellement, il donne chaque année trois cours officiels de formation, mais il s'attend à en offrir davantage cette année en raison de la mise en service de la plate-forme SIGNET 3. Le FSITP a effectué un sondage par courriel afin de connaître les besoins des utilisateurs en matière de formation, et il a mis au point des cours pour répondre à ces besoins. La formation offerte par cet employé devrait être intégrée au plan de formation de la mission.

Annexe

Les tableaux suivants indiquent les secteurs de chaque programme qui ont été examinés pour déterminer leur conformité avec les politiques et procédures et évaluer leur efficience et leur efficacité. Pour chaque programme mentionné, le lecteur peut se reporter aux guides de vérification publiés sur le site Web du Bureau de l'inspecteur général (SIX), qui exposent en détail les critères et procédés de vérification appliqués pendant la vérification.

L'orientation et l'ampleur du travail sur place sont fondées sur une évaluation de l'importance relative et du risque qui s'y rattache. Cette évaluation est effectuée au moyen de communications avec les directions générales de l'AC (séances d'information avec les gestionnaires hiérarchiques et les directions générales fonctionnelles responsables de chacun des secteurs mentionnés ci-dessous), de l'examen des documents pertinents de l'AC et de la mission, ainsi que des conclusions des vérifications précédentes et d'une analyse des tendances périodiques et des problèmes systémiques.

Au cours de la vérification, les questions et les secteurs d'intérêt de la vérification sont précisés à partir de l'information recueillie au moyen d'entrevues avec le CDM et les gestionnaires de programme, d'un sondage confidentiel auprès de l'ensemble du personnel, d'une rencontre avec le comité des ERP, d'entrevues individuelles avec le personnel et du résultat de l'examen d'autres documents.

L'étendue du travail de vérification pour un secteur donné dépend donc des problèmes décelés et de l'information recueillie à tous les niveaux : AC, direction de la mission et fonctionnement de la mission. Par conséquent, les secteurs n'ont pas tous reçu le même degré d'attention. Les vérificateurs consacrent davantage de temps et de travail aux problèmes importants et à risque élevé, en particulier à ceux qui intéressent la direction. En raison du manque de temps ou d'autres facteurs, il est parfois impossible de vérifier tous les secteurs. Les secteurs qui n'ont pas fait l'objet d'une vérification sont mentionnés à la partie « Portée et objectifs de la vérification » du présent rapport.

Gestion de la mission

  • Ententes de responsabilité
  • Communications
  • Plans stratégiques et opérationnels
  • Relations entre la mission centrale et les missions satellites
  • Intégration et coordination des programmes
  • Autres ministères fédéraux structure des comités
  • Mesure du rendement

Programme des relations politico-économiques et des affaires publiques

  • Gestion du Programme
  • Relations avec les médias
  • Planification du Programme
  • Rapports politiques
  • Mesure du rendement
  • Rapports économiques

Programme d'expansion internationale des affaires

  • Gestion du Programme
  • Investissement
  • Planification du Programme
  • Science et technologie
  • Cadre de la Nouvelle Approche
  • Politique commerciale et accès aux marchés
  • Expansion du commerce
  • Mesure du rendement

Programme des services consulaires

  • Gestion du Programme
  • Services de citoyenneté
  • Service aux citoyens canadiens
  • Consuls honoraires
  • Traitement des passeports
  • Admission au Canada

Programme d'administration

  • Gestion du Programme
  • Normes de service
  • Planification du Programme
  • Communications
  • Communications Politiques, systèmes et procédures
  • Mesure du rendement

Ressources humaines

  • Gestion de la fonction RH
  • Classification Dotation
  • Rémunération et avantages sociaux Relations avec le personnel
  • Formation et perfectionnement
  • Langues officielles
  • Santé et sécurité
  • Activités du programme communautaire
  • Importation de marchandises

Ressources matérielles

  • Plan de gestion des biens de la mission
  • Véhicules officiels
  • Chancellerie
  • Inventaires
  • Résidence officielle
  • Gestion du matériel
  • Logements du personnel
  • Propriété de loisirs
  • Entretien
  • Aliénations

Finances

  • Processus budgétaire
  • Rapprochements
  • Cadre de contrôle
  • Opérations bancaires
  • Autorisation et paiement des dépenses
  • Comptes de caisse Réception et dépôt de sommes d'argent
  • Avances Transferts (engagements, ordres internes et demandes se service)
  • Petite caisse
  • Recouvrement des coûts
  • Conversion des devises
  • Passation de marchés
  • Réceptions

Technologie de l'information

  • Formation
  • Capacité
  • Configuration du matériel
  • Urgences et copies de sécurité
  • Systèmes
  • Sites Web
  • Entretien courant
  • Terminal satellite portatif

Bureau de l'inspecteur général

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Date de modification :
2008-12-01