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Document archivé
Vérification finale du Centre canadien pour le développement de la politique étrangère
(Avril 2004)
Synopsis
1.1 Contexte
1.1.1 Le Comité ministériel de la vérification et de l'évaluation (CMVE) a approuvé l'exécution d'une vérification du Centre canadien pour le développement de la politique étrangère (CPC) durant l'exercice 2004-2005. Le nouveau SMA de la Direction générale de la politique stratégique et le nouveau DG du Bureau de la planification des politiques (tous deux arrivés le 1er avril 2003) ont demandé que la vérification soit accélérée et débute en mai 2003. Cette demande faisait suite aux préoccupations qu'ils avaient eues peu après leur entrée en fonctions au sujet du cadre de contrôle de la gestion et des finances de CPC. Le SMA a demandé que la vérification soit axée sur le cadre de contrôle de la gestion et sur les fonctions de gestion des finances et des ressources humaines de CPC. Cette demande reflétait le désir de la haute direction d'assurer les normes les plus élevées possible de transparence et de reddition de comptes dans la gestion de CPC.
1.1.2 La vérification a été faite en juin et juillet 2003, avec la méthodologie suivante : examen de documents et entrevues avec des gestionnaires et des employés pour comprendre leurs rôles, responsabilités et pouvoirs, ainsi que les processus du Centre.
1.1.3 Le Centre canadien pour le développement de la politique étrangère (désigné CPC) est devenu une direction générale le 2 avril 2001. Avant cela, il avait bénéficié de contributions depuis 1996. Sa principale activité consiste à financer des initiatives destinées à aider les citoyens à contribuer à la recherche et à la formulation de la politique étrangère du Canada. Il fournit des informations, informe les citoyens sur leurs possibilités de contribution, facilite et soutient un réseau d'élaboration de la politiques dans tout le Canada, et favorise et appuie l'élaboration des politiques.
1.1.4 Le Centre a toujours eu des bureaux à l'édifice Pearson, bien qu'il ait été entièrement financé au moyen d'une nouvelle classe de contributions appuyant la consultation, la recherche et l'information du public en politique étrangère. À l'origine, les contributions servaient à payer les salaires des employés du Centre. Suite à une revue ministérielle en 2000, il a été décidé d'intégrer le Centre à la structure même du Ministère parce qu'on avait conclu que le Centre n'était ni une ONG ni une entité officielle du MAECI. De ce fait, une nouvelle direction générale, CPC, relevant du Secrétariat de la planification des politiques (CPD), a été créée en avril 2001. La Direction générale comprenait sept postes - un directeur (PM 6), deux analystes (ES 03), trois organisateurs d'activités (PM 02) et un assistant (AS 01). Le mandat et la portée des activités de la Direction générale sont restés les mêmes qu'avant la revue ministérielle.
1.2 Conclusion
1.2.1 L'intégration du Centre au MAECI en avril 2001 a résolu le problème administratif/juridique que posait l'utilisation du Crédit 10 (Subventions et Contributions) à des fins opérationnelles en transférant le budget du Centre dans le Crédit 1; toutefois, les efforts déployés pour intégrer les activités du Centre aux programmes de CPD n'ont pas été suffisants. Le cadre de contrôle de la gestion n'a pas évolué pour devenir un cadre appuyant les fonctions de gestion des ressources humaines et de gestion des finances. La Direction générale ne possédait pas de ressources humaines ayant les compétences et l'expérience voulues pour s'intégrer efficacement au Ministère. De plus, la Direction générale n'a pas fait suffisamment d'efforts pour utiliser les services de soutien internes du Ministère (Bureau de l'administration du secteur, Finances et Ressources humaines) afin de corriger cette faiblesse. Le Centre a gardé son propre emblème et a continué ses activités comme auparavant. CPC a poursuivi sans changement notable l'exécution de son mandat consistant à répondre au voeu du Ministre de faire participer les citoyens à l'élaboration de la politique étrangère et de renforcer les relations gouvernement-citoyen. L'obligation simultanée d'intégrer la Direction générale au Ministère et de répondre aux priorités du Ministre (dialogue, assemblées publiques, rencontres avec des experts sur l'Iraq) s'est avérée être un défi de taille pour le personnel. L'équipe de vérification a donc constaté de graves faiblesses dans l'aptitude de la Direction générale à formuler et à appliquer un cadre de contrôle de la gestion assurant des fonctions solides et efficaces de gestion des finances et des ressources humaines.
Observations et recommandations
- 2.1 Cade de contrôle de la gestion
- 2.2 Fonction de gestion des ressources humaines
- 2.3 Fonction de gestion financière
2.1 Cade de contrôle de la gestion
2.1.1 En 2001, le Directeur s'est vu confier la responsabilité d'établir la nouvelle Direction générale; hélas, le titulaire du poste et le personnel ne possédaient ni expérience ni formation en matière d'organisation d'un tel service au sein du contexte de réglementation du gouvernement fédéral. En plus de devoir établir la nouvelle Direction générale et d'assurer la prestation de ses programmes, le Directeur s'est vu confier la mission d'organiser « le dialogue de politique étrangère du Ministre ». Les défis de gestion reliés à cette initiative, conjugués à ceux touchant la création d'une nouvelle Direction générale, ont eu une incidence négative sur l'aptitude de la Direction générale à s'acquitter de ses deux mandats prioritaires. Apporter des modifications aux mandats organisationnels est toujours difficile dans le meilleur des cas, mais ce l'est encore plus en l'absence de tout plan stratégique et opérationnel définissant clairement les rôles et responsabilités, les stratégies de ressources humaines à court terme et à long terme, et de saines procédures de gestion financière, notamment un processus formalisé d'approbation et de suivi des contributions.
Recommandation adressée à CPC
2.1.2 En consultant CPD, CPC devrait formuler et appliquer un cadre solide de contrôle de la gestion appuyant l'élaboration et la mise en oeuvre de plans stratégiques et opérationnels définissant les rôles et responsabilités de la Direction générale et comportant des stratégies de gestion des ressources humaines à court terme et à long terme ainsi que de saines procédures de gestion financière.
Réponse de CPC
2.1.2 La gestion est passée immédiatement à l'action après avoir reçu les résultats préliminaires de la vérification de fin juin et juillet 2003 et, sous le leadership du nouveau Directeur, un solide cadre de contrôle de la gestion a été mis en oeuvre qui définit les rôles et responsabilités de la Direction générale et comporte des stratégies de gestion des ressources humaines à court terme et à long terme ainsi que de saines procédures de gestion financière.
2.2 Fonction de gestion des ressources humaines
2.2.1 Il y a sept postes au sein de la Direction générale. Depuis 2001, le processus de dotation utilisé pour engager du personnel comprend trois étapes : octroi de contrats, suivi d'un emploi occasionnel, suivi d'une nomination temporaire. Il n'y a que deux postes à durée indéterminée - celui du Directeur et un poste de FS permutant. Il y avait des écarts importants entre les qualifications de certains employés et le niveau de compétence exigé du titulaire. Comme on pouvait s'y attendre dans un tel environnement, la Direction générale a connu un taux de roulement élevé de son personnel, notamment en 2002-2003 lorsque tout l'effectif a été remplacé, à l'exception du Directeur. Certains employés ont considéré que la Direction générale était une bonne planche d'accès à de meilleures possibilités au sein du Ministère.
Recommandation adressée à CPC
2.2.2 En consultant CPD, CPC devrait analyser et identifier ses besoins en ressources humaines et dresser une stratégie de ressources humaines répondant aux besoins de la Direction générale.
Réponse de CPC
2.2.2 En consultant CPD, CPC a analysé et identifié ses besoins en ressources humaines et a préparé une stratégie de ressources humaines répondant aux besoins de la Direction générale.
2.3 Fonction de gestion financière
2.3.1 De sérieuses faiblesses ont été constatées depuis 2001 dans la gestion financière de la Direction générale. L'équipe a noté :
- l'utilisation inadéquate de CAFE;
- l'octroi de contrats avec confirmation orale seulement, exigeant ainsi des activités administratives additionnelles pour corriger la situation;
- certaines factures retardées jusqu'à ce que le Ministère ait délégué les pouvoirs requis pour respecter la rigueur du processus d'approbation; de ce fait, certains bénéficiaires de contributions ont dû attendre pendant des périodes excessives pour obtenir le paiement des services qu'ils avaient fournis au Ministère;
- passation d'ententes de contribution qui ne pouvaient pas être réalisées avant la fin de l'exercice budgétaire;
- systèmes inadéquats de suivi et de classement pour l'identification de toutes les factures en souffrance et l'exécution opportune des paiements;
- aucun processus formalisé d'approbation de projets pour les propositions de contribution; et
- utilisation fantaisiste de la terminologie au sein de l'unité (p. ex., contrat ou entente de contribution, fournisseur de services ou bénéficiaire, avance injustifiée ou paiements anticipés), risquant de causer des malentendus chez les employés.
2.3.2 L'équipe a noté une méconnaissance et une mécompréhension générales des méthodes d'administration et de gestion d'un programme de contributions parmi les employés de la Direction générale. De plus, il n'y avait aucune ligne directrice énonçant clairement les rôles et responsabilités de chaque participant dans les processus d'approbation, d'administration et de suivi. Le Bureau de l'administration du secteur (CAM) a offert son appui à plusieurs reprises mais ce n'est que lorsque les faiblesses susmentionnées sont devenues évidentes que la Direction générale a fait participer CAM au redressement de la situation.
Recommandation adressée à CPC
2.3.3 CPC devrait s'organiser avec CFSI pour dispenser à son personnel une formation en matière de passation de marchés et d'administration des subventions et contributions. De plus, la Direction générale devrait, avec l'aide de CAM et de la Direction générale des finances (SMF), élaborer et mettre en application des procédures de gestion des finances corrigeant les faiblesses actuelles.
Réponse de CPC
2.3.3 Le personnel a reçu une formation en passation des contrats et en administration des subventions et contributions, et des procédures de gestion des finances ont été formulées et mises en oeuvre.
