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Vérification du Consulat général du Canada, Detroit

(Mai 2004)

Résumé

Les programmes des relations politico-économiques et des affaires publiques (REPAP), de développement du commerce international (DCI) et des services consulaires et d'administration du consulat général à Detroit ont fait l'objet d'une vérification du 8 au 11 décembre 2003. La dernière vérification des programmes des services consulaires et d'administration de la mission remontait à octobre 1995, et les programmes de REPAP et de DCI n'avaient pas fait l'objet d'une vérification à ce moment-là.

La mission peut compter sur une équipe de gestion compétente, de bonnes communications et une structure de comités active. La planification des activités de DCI est adéquate, tandis que le cadre de responsabilité est bien établi et utilisé par les intéressés. Le Programme d'administration apporte un soutien adéquat à tous les programmes. Enfin, les systèmes et procédures de base fonctionnent bien.

Le chef de mission (CDM) jouit du respect du personnel. Il possède une vaste expérience et un réseau de contacts bien établis, et il connaît à fond les enjeux et le fonctionnement de la mission. Malheureusement, ses déplacements fréquents et autres absences de la mission l'empêchent de participer pleinement aux activités courantes. La mission ne peut donc pas tirer pleinement parti des initiatives et événements découlant des programmes. Résultat, le délégué commercial principal est trop souvent appelé à jouer le rôle du CDM.

La mission a été confrontée à d'autres problèmes au cours des 18 derniers mois, dont la réorganisation de la charge de travail du personnel de DCI à la suite de l'élimination de trois postes ERP, une conséquence de l'Initiative de représentation accrue, ainsi que la suspension, puis l'annulation, du concours dans le Programme d'immigration. Ces problèmes se sont répercutés sur le moral du personnel et ont entraîné une baisse de régime et une diminution de l'initiative.

Grâce au regain d'énergie manifesté par la direction et à l'amélioration des processus opérationnels, la mission émerge de cette période difficile armée d'une détermination plus grande et d'un sens de l'action aiguisé qui lui permettront d'atteindre ses objectifs dans l'immédiat et de relever les défis dans l'avenir. Mais pour y parvenir, la mission devra d'abord procéder à un examen approfondi de ses niveaux de financement afin de déterminer s'ils correspondent bien à ses programmes. Le consulat général est une importante mission frontalière sur les Grands Lacs ainsi qu'une organisation professionnelle de premier ordre, et son personnel ne devrait pas être ralenti par l'absence des outils opérationnels et de soutien de base ou par l'insuffisance des budgets de soutien opérationnel s'y rattachant.

Cet examen, qui devra compter sur la participation et le soutien de l'Administration centrale (AC), aboutira inévitablement à une demande d'augmentation du financement étayée par des analyses de rentabilisation convaincantes. À cet égard, les recommandations formulées dans le présent rapport font intervenir des demandes de fonds, c.-à-d., aménagement d'une zone d'accueil polyvalente pour le Programme d'immigration au rez-de-chaussée de la chancellerie, création d'un poste supplémentaire de réceptionniste/standardiste à temps plein et aménagement d'un isoloir d'interview pour le Programme des services consulaires.

À titre général, nous recommandons à l'Administration centrale, plus précisément à la Direction générale des biens (SRD), d'examiner le recours à deux systèmes de gestion des biens immobiliers pour ce qui est des logements du personnel (loués à titre privé c. détenus ou loués par la Couronne), en vue de réduire ou d'éliminer les inégalités créées par l'utilisation des deux systèmes dans une même mission.

Sur les 25 recommandations formulées dans le présent rapport, 11 ont été mises en oeuvre et 14 sont en cours d'application.

Portée, objectifs, resources de la mission

Portée et objectifs de la vérification

La vérification a fait intervenir un examen de la gestion de la mission du MAECI et des autres ministères ainsi que des programmes des relations politico-économiques et des affaires publiques (REPAP), de développement du commerce international (DCI) et des services consulaires et d'administration se rattachant au consulat général du Canada à Detroit. L'annexe du présent rapport recense les secteurs et les éléments examinés dans le cadre de cette vérification.

La vérification avait pour objectif :

  • d'évaluer les systèmes et contrôles de gestion, les procédures et les activités constituant les programmes;
  • de vérifier l'observation des lois, règlements et politiques sur le fonctionnement;
  • d'évaluer la fiabilité et l'exactitude de l'information disponible aux fins de la prise de décision et de la reddition de comptes;
  • de vérifier l'utilisation judicieuse et optimale des ressources du Ministère;
  • de formuler des recommandations, s'il y a lieu, afin d'améliorer la rentabilité, l'efficacité et l'efficience des programmes.

Organigramme

Organigramme

Ressources matérielles

BiensDétenus par la CouronneLoués par la CouronneLoués à titre privé
Chancellerie 1 
Résidence officielle (RO)1  
Logements du personnel (LP)2 2
Véhicules3  
Parking 1 

Information financière (2003-2004)

Budget de fonctionnement (N001)1 287 000 $
Budget des immobilisations (N005)27 500 $
Budget des heures supplémentaires des EC (N011)1 600 $
Budget des salaires des EC (N011)273 100 $
Budget des salaires des ERP (N012)3 125 000 $
Total 4 714 200 $

Gestion de la mission

1.1 Survol

1.1.1 Les activités de la mission de Detroit sont dominées par les passages de la frontière Windsor/Detroit, particulièrement depuis les attentats du 11 septembre. Si on dessinait un cercle dont la chancellerie serait le point central, une partie de Windsor, en Ontario, se retrouverait presque invariablement dans le cercle. Néanmoins, Detroit est une mission canadienne aux États-Unis, même si on a parfois tendance à la considérer comme faisant partie du Canada. Quand on sait que la plupart des ERP (87 %) sont des citoyens canadiens résidant au Canada et que la plupart des enjeux et secteurs commerciaux de la mission sont entièrement intégrés de l'autre côté de la frontière, on peut comprendre cette fausse perception. Comme c'est le cas dans les autres missions frontalières aux États-Unis, les principaux programmes sont ceux du commerce et l'immigration. La mission à Detroit est l'une de quatre plus importantes missions commerciales aux États-Unis, et son territoire couvre quatre États (Michigan, Ohio, Indiana et Kentucky).

1.1.2 La structure des comités de la mission est adéquate, bien que le Comité de gestion de la mission gagnerait à se réunir plus souvent, et les communications au sein des programmes et entre eux sont bonnes. On utilise les Accords de gestion du rendement et les ententes de responsabilité, et la planification commerciale est adéquate. De plus, la mission est en train d'élaborer un guide des pratiques exemplaires dans les principaux secteurs d'activité des gestionnaires, à commencer par l'investissement. Ce guide servira d'outil de gestion du rendement dans le cadre de l'approche d'amélioration des processus opérationnels. L'objectif est d'adopter une orientation stratégique, contrairement à l'approche précédente qui était axée sur les activités. Le CDM et les gestionnaires de programme ont participé à une séance de réflexion afin d'établir les priorités et de recadrer la charge de travail en conséquence.

1.1.3 Le CDM est bien respecté par le personnel. Il possède une vaste expérience et un réseau de contacts bien établis avec l'AC et les autres ministères, et il connaît à fond les enjeux et le fonctionnement de la mission. En outre, il entretient des rapports harmonieux avec les membres du personnel. Malheureusement, ses déplacements fréquents et autres absences de la mission l'empêchent de participer pleinement aux activités courantes. La mission ne peut donc pas tirer pleinement parti des initiatives et événements découlant des programmes. Résultat, le délégué commercial principal est trop souvent appelé à jouer le rôle du CDM. Cette situation oblige le délégué commercial principal à passer plus de temps à la mission que ce qui est souhaitable, ce qui empiète sur le temps qu'il devrait normalement consacrer à la supervision du Programme des services consulaires. En outre, cela le détourne de son mandat de délégué commercial.

1.1.4 La mission a fait face à d'autres problèmes au cours des 18 derniers mois. En voici quelques-uns :

  • la charge de travail du personnel de DCI a été réorganisée à la suite de l'élimination de trois postes ERP en raison d'une réduction des effectifs, conséquence de l'Initiative de représentation accrue;
  • le concours à l'intérieur du Programme d'immigration a été suspendu pendant de longs mois avant d'être finalement annulé en raison de problèmes de procédure;
  • le moral du personnel a été durement affecté, ce qui a entraîné une baisse de régime et de l'initiative.

1.1.5 Compte tenu de l'engagement de tous les instants du CDM et de ses gestionnaires à l'égard de l'amélioration de la mission et de l'appui manifesté par l'Administration centrale, tout indique que la mission va émerger de ces épreuves plus forte et mieux équipée pour faire face aux défis de demain.

1.2 Établissement des budgets

1.2.1 Les gestionnaires ont déploré à maintes reprises l'insuffisance de certains budgets de la mission, entre autres pour ce qui est des heures supplémentaires, des déplacements, de la représentation, du fonctionnement et des salaires des ERP. De l'avis général, la mission semble toujours être au bout de ses ressources financières, et les outils de base (liés à la TI, en règle générale) sont insuffisants ou dépassés. Le budget des salaires des ERP est financé par l'AC à hauteur du taux moyen des niveaux de classification, alors que les ERP à Detroit sont au sommet de leur niveau. L'équipe de vérification a appris que le déficit salarial était absorbé en partie par des transferts de fonds d'autres budgets de la mission. En outre, cette situation est l'une des raisons invoquées pour expliquer la pénurie de fonds précitée. L'Administration centrale (AAM) a offert un financement ponctuel pour couvrir le déficit.

1.2.2 De toute évidence, la mission ne sera pas en mesure d'atteindre ses objectifs si le financement n'est pas en phase avec ses programmes. Un élément essentiel du processus d'amélioration de la gestion mentionné à la section 1.2.1 est l'inclusion d'un examen des niveaux budgétaires dans le processus de planification. Il se peut également que les budgets de la mission n'aient pas été établis correctement au départ. Cet examen ne peut être confié au seul Programme d'administration; il doit faire intervenir tous les gestionnaires de la mission, particulièrement le CDM. Si on constate qu'un budget est insuffisant, il faudrait préparer une analyse de rentabilisation en vue de corriger les erreurs et la présenter à l'AC, en formulant les recommandations s'y rattachant aux gestionnaires appropriés. Outre l'identification des niveaux requis de matériel et de services technologiques, il faudrait inclure des plans de remplacement périodique. Il faudrait également appliquer ce principe au matériel de bureau courant, aux véhicules et aux autres articles de soutien courant de la mission.

1.2.3 Outre l'examen budgétaire précité, le présent rapport renferme des recommandations qui exigeront la préparation d'analyses de rentabilisation en vue de générer le financement nécessaire, c.-à-d., zone de réception pour le Programme d'immigration, poste de réceptionniste, isoloir d'interview pour le Programme des services consulaires. Les reclassifications recommandées par le Comité de classification devront elles aussi être justifiées et financées.

Recommandation à la mission

1.2.4 Dans le cadre du processus d'amélioration de la gestion, procéder à l'examen de tous les budgets de la mission et prendre les mesures nécessaires pour corriger les déséquilibres constatés.

Mesure prise par la direction et échéancier

1.2.4 Le Comité de gestion de la mission (CGM) va procéder à l'examen de toutes les ressources de la mission au regard des priorités fixées pour l'exercice 2005 d'ici juin 2004, en tenant compte de l'avis de l'AC sur les niveaux de référence révisés.

1.3 Désignation du consul général adjoint

1.3.1 Compte tenu de la comparaison avec d'autres programmes de DCI aux États-Unis (par exemple Atlanta, Boston, Los Angeles, Chicago) où le poste de délégué commercial principal est de niveau EX-01 et du fait que le délégué commercial principal doit remplacer fréquemment le CDM, la mission devrait envisager de convertir le poste de délégué commercial principal en poste de consul général adjoint.

Recommandation à la mission

1.3.2 En accord avec l'Administration centrale, prendre les dispositions voulues pour nommer le délégué commercial principal au poste de consul général adjoint.

Mesure prise par la direction et échéancier

1.3.2 Des discussions préliminaires ont été entamées avec l'Administration centrale. Date d'achèvement prévue : juillet 2004.

Relations politico-économiques et affaires publiques

2.1 Survol

2.1.1 Le Programme des relations politico-économiques et des affaires publiques (REPAP) compte une équipe d'ERP de longue date très compétents et dévoués. Il y règne un bon esprit d'équipe et un respect mutuel dans le Programme, et la charge de travail est bien répartie. Un agent s'occupe des affaires culturelles et des relations universitaires, tandis qu'un second agent est chargé des relations politiques et économiques. Le gestionnaire de programme montre la voie pour la gestion des dossiers nouveaux, et il guide et appuie les deux agents à tous les égards. Un adjoint fournit un soutien administratif et opérationnel aux trois agents.

2.1.2 Le Programme s'adapte à l'attribution des tâches par l'AC et présente régulièrement des rapports sur les dossiers en vue. Il appuie également le programme du CDM en rédigeant des notes d'information et des allocutions, et en organisant des événements et des réceptions. Les vérificateurs ont constaté une bonne intégration et une collaboration étroite entre les programmes sur des dossiers tels que la promotion des intérêts commerciaux, les affaires culturelles, l'immigration et les initiatives frontalières.

2.2 Planification

2.2.1 Le Programme aurait avantage à déployer des efforts de planification mieux structurés et plus rigoureux. À l'heure actuelle, le plan du Programme de REPAP indique surtout les projets et activités liés au fonds discrétionnaire de la mission (FDM) et ne reflète pas la majorité des efforts du personnel. Même si certaines activités du programme sont de nature « réactive », les plans annuels devraient quand même répertorier et suivre les nombreux objectifs, événements et initiatives en cours, et décrire les résultats attendus et les ressources allouées. Ainsi, on pourrait établir les priorités et mettre en évidence les coûts associés à chacune des activités. Les changements résultant de l'attribution externe de tâches ou des événements imprévus pourraient alors être pris en compte immédiatement, et les plans pourraient être adaptés en conséquence. Ainsi, le CDM et le gestionnaire du Programme de REPAP disposeraient d'un outil de gestion plus utile qui servirait également à démontrer l'ensemble des résultats et des besoins en ressources du programme.

Recommandation à la mission

2.2.2 Élaborer des plans officiels pour toutes les activités de REPAP et les ressources s'y rattachant.

Mesure prise par la direction et échéancier

2.2.2 Recommandation mise en oeuvre. Le personnel du Programme de REPAP a préparé un plan officiel qui énumère les activités mensuelles relativement aux priorités de la mission et aux ressources s'y rattachant. Le gestionnaire du Programme de REPAP assurera la coordination et la collaboration au niveau des plans mensuels dans toutes les activités connexes de la mission.

Programme de développement du commerce international

3.1 Survol

3.1.1 Le Programme de DCI à Detroit a subi récemment une réduction des effectifs recrutés sur place par suite de la redistribution des ressources associée à l'Initiative de représentation accrue aux États-Unis. Un agent de promotion commercial nommé pour une période déterminée a été remercié à la suite d'un processus d'ordre inverse du mérite visant l'ensemble du programme. Comme on pouvait s'y attendre, cette décision a durement affecté le moral du personnel, mais l'exercice a néanmoins été vu comme étant juste dans l'ensemble. Et la participation du délégué commercial principal a augmenté la crédibilité de ce processus difficile. Aussi démoralisante que soit la réduction des effectifs, les employés sont tout de même motivés et intéressés à aller de l'avant. Le délégué commercial principal est respecté et apprécié en raison de son leadership, de sa participation au fonctionnement du programme et de sa disponibilité.

3.1.2 La planification est minutieuse et transcende les plans de travail individuels. Les agents comprennent bien les objectifs et la nécessité de relier les activités aux résultats pour démontrer la réussite des efforts. Même si cela n'est pas systématique, les activités et événements sont évalués et les plans sont ajustés afin d'indiquer les éléments les plus susceptibles d'apporter une valeur additionnelle.

3.2 Nouvelle approche

3.2.1 Les principes de la Nouvelle approche sont bien compris et appliqués, mais deux aspects importants, qui pourraient accroître l'efficacité et l'efficience, n'ont pas été adoptés volontairement. Le suivi dans WIN est minime, et l'un des grands obstacles couramment cités est la complexité du système. Les contacts sont plutôt conservés dans une base de données avec d'autres détails sur l'entreprise et l'historique des contacts. On néglige ainsi un outil très précieux, et cela rejaillit négativement sur le programme, puisque le Service des délégués commerciaux utilise les données tirées de WIN pour évaluer l'activité et pour élaborer les sondages auprès de la clientèle. En outre, l'avantage procuré par l'accessibilité des données tirées de WIN par l'ensemble des missions s'en trouve réduit. Le gestionnaire de programme tente d'encourager le suivi dans WIN, sans grand succès. Si on veut assurer la conformité, il faudrait surveiller régulièrement l'utilisation du système et l'associer aux niveaux de rendement.

3.2.2 L'InfoCentre est considéré comme une pratique exemplaire dans le cadre de la Nouvelle approche. La création d'un InfoCentre permettrait d'accroître la productivité, en centralisant la réception, l'enregistrement, le contrôle et la distribution des demandes d'information, ainsi que de la conservation des dossiers, rapports et renseignements à l'intention de tous les agents. Cela faciliterait également les mesures consécutives au suivi dans WIN. Les agents exécutent leurs propres demandes, ce qui accapare de 25 % à 60 % de leur temps. Les adjoints commerciaux pourraient s'occuper des demandes courantes et d'un grand nombre des réponses de premier échelon. Les agents pourraient ainsi consacrer plus de temps à des activités plus importantes. Les responsabilités liées à l'InfoCentre pourraient être confiées aux adjoints commerciaux, sous la supervision du délégué commercial ou de l'un des agents de promotion commerciale. Il existe des modèles d'InfoCentre fructueux, et le Service des délégués commerciaux peut fournir des conseils.

3.2.3 Pour mieux faire connaître les outils HORIZON et les pratiques exemplaires s'y rattachant, il faudrait organiser des séances périodiques avec le personnel des programmes sur des sujets précis afin de partager les expériences et de déterminer des approches communes. En outre, ces activités permettent de rallier les employés au projet et de renforcer l'esprit d'équipe.

Recommandations à la mission

3.2.4 Établir les pratiques voulues et les attentes de la direction relativement au suivi dans WIN, et surveiller l'observation des consignes par le personnel.

3.2.5 Créer un InfoCentre afin de centraliser la réception et le traitement des demandes d'information et de coordonner les autres services de soutien.

Mesures prises par la direction et échéanciers

3.2.4 Les agents et leur adjoint à l'expansion commerciale vont travailler en étroite collaboration afin d'assurer une augmentation de l'enregistrement des données dans WIN d'ici mars 2005, à tout le moins pour les dossiers des clients canadiens. Le délégué commercial principal va surveiller la mise en oeuvre trimestrielle, en vue de fournir des statistiques plus précises à l'Administration centrale. Toutes les données WIN doivent être converties en fonction du programme de la nouvelle base de données, qu'on appelle Système électronique de gestion des relations avec la clientèle (SEGRC), d'ici l'automne 2004.

3.2.5 Avec l'aide du Secteur T à l'Administration centrale, et d'après l'examen des exemples de réussite d'InfoCentres dans d'autres missions aux États-Unis, la phase d'évaluation devrait être terminée d'ici juin 2004, et la mise en oeuvre devrait être complétée d'ici mars 2005.

3.3 Ensemble des tâches du délégué commercial

3.3.1 Il faut envisager d'élargir l'ensemble des tâches du délégué commercial de niveau FS-02. Le délégué commercial principal (DCP) a fort à faire : il doit gérer huit employés ainsi que le Programme des services consulaires et remplacer le CDM. Le délégué commercial assure déjà des responsabilités supplémentaires en tant qu'agent de sécurité de la mission, et on vient en plus de lui confier des tâches relatives aux investissements. Parmi les autres attributions possibles, citons l'InfoCentre, comme on l'indique plus haut, ou des tâches consulaires. Tout élargissement des tâches devra être équilibré par une réduction des activités commerciales, mais cela procurerait quand même des avantages, dont un développement accru des responsabilités de gestion et dans des secteurs autres que le commerce.

Recommandation à la mission

3.3.2 Étoffer l'ensemble des tâches du délégué commercial.

Mesure prise par la mission et échéancier

3.3.2 Recommandation mise en oeuvre. Le délégué commercial a reçu un ensemble de tâche étoffé en décembre 2003.

3.4 Investissements

3.4.1 La stratégie d'investissement et les plans afférents sont bien développés et bénéficient de l'apport du CDM et du délégué commercial principal. La responsabilité des dossiers d'investissement incombe au premier chef à l'agent d'expansion des investissements, qui s'occupe également du dossier de l'automobile et du portefeuille de capital-risque. Le délégué commercial s'est récemment vu attribuer la responsabilité des investissements dans tous les secteurs autres que l'automobile. En outre, chaque agent de promotion commerciale est chargé d'explorer les pistes d'investissement dans un secteur prioritaire. Il faudrait préciser les attentes relativement à la durée et au type des activités que les agents de promotion commerciale doivent consacrer à l'expansion des investissements. Pour ce qui est de la compréhension des investissements et de la participation, le niveau de confort des agents varie. Une formation officielle sur les investissements serait bénéfique, au même titre que l'encadrement informel et le mentorat.

Recommandation à la mission

3.4.2 Préciser et expliquer les attentes de la direction relativement aux activités d'investissement, et offrir une formation aux agents.

Mesure de la direction et échéancier

3.4.2 En cours. On est à inscrire officiellement le développement des activités d'investissement dans les plans sectoriels de chacun des agents. Le délégué commercial principal va établir des modules de formation pour tous les agents, afin de former les équipes de DCI d'ici la fin de l'exercice 2004-2005.

Programme des services consulaires

4.1 Survol

4.1.1 Le Programme des services consulaires à Detroit emploie deux ERP à temps plein qui relèvent du délégué commercial principal. Dans le passé, le Programme n'a jamais fait l'objet d'une attention ciblée par la direction, et avant l'arrivée d'un second agent, l'agent consulaire principal était responsable au premier chef de tous les aspects opérationnels du programme. À titre de gestionnaire de programme, le délégué commercial principal doit participer davantage à la supervision des activités courantes et à la gestion globale du programme, malgré ses responsabilités conflictuelles à l'égard du commerce et de la mission dans son ensemble.

Recommandation à la mission

4.1.2 Le délégué commercial principal devrait consacrer davantage de temps à la supervision du Programme des services consulaires.

Mesure prise par la mission et échéancier

4.1.2 Recommandation mise en oeuvre. Des rencontres officielles sont organisées entre le personnel consulaire au milieu et à la fin du mois. Des discussions ont lieu chaque jour sur les dossiers consulaires, la charge de travail et d'autres questions.

4.2 Plans de travail et rapports d'activité

4.2.1 Comme c'est le cas dans les autres programmes, il faudrait rédiger un plan de travail officiel qui énonce les objectifs pour l'exercice, les initiatives et les stratégies à entreprendre ainsi que les ressources humaines et financières s'y rattachant. Cela comprendrait entre autres les plans d'urgence en préparation, un calendrier des visites dans les prisons, une stratégie de liaison et d'autres éléments. Le plan pourrait servir d'outil de gestion du programme pendant les réunions régulières et permettre au gestionnaire de programme de demeurer au fait des dossiers et des projets répertoriés. Les rapports d'activité des agents consulaires présentent des données gonflées, particulièrement dans les secteurs de la citoyenneté et des arrestations. Cela s'explique en partie par le fait que le système attribue des normes fixes à chacun des dossiers enregistrés. La situation sera corrigée en 2004, quand seules les données réelles seront utilisées. Le gestionnaire de programme devrait néanmoins surveiller la précision du temps déclaré.

Recommandation à la mission

4.2.2 Élaborer un plan de travail pour le Programme des services consulaires.

Mesure prise par la direction et échéancier

4.2.2 Le plan de travail du Programme des services consulaires sera lancé le 28 mai 2004.

4.3 Traitement des passeports, garde de biens et rapprochements

4.3.1 Il faut renforcer le contrôle du matériel relatif aux passeports. Les deux agents ont accès aux passeports et à d'autres articles ***. Il faudrait attribuer à une personne la responsabilité officielle de la garde du matériel, aux fins de responsabilité. À l'heure actuelle, chacun des agents examine et autorise par signature les passeports traités par l'autre agent. Or, cette fonction est un contrôle de supervision qui est habituellement exercé par le gestionnaire de programme. Le rapprochement du matériel relatif aux passeports doit être fait tous les mois par le gestionnaire de programme et tous les trois mois par le chef de mission. Au moment de la vérification, les registres de rapprochement du matériel relatif aux passeports affichaient des écarts dus à des erreurs de traitement. Des rapprochements réguliers auraient permis de détecter ces erreurs.

Recommandations à la mission

4.3.2 Confier à un agent la garde du matériel relatif aux passeports.

4.3.3 Veiller à ce que tous les passeports soient examinés et autorisés par le gestionnaire de programme.

4.3.4 Veiller à ce que les inventaires soient rapprochés tous les mois par le gestionnaire de programme et tous les trois mois par le chef de mission.

Mesures prises par la direction et échéanciers

4.3.2 Recommandation mise en oeuvre.

4.3.3 Recommandation mise en oeuvre.

4.3.4 Recommandation mise en oeuvre.

4.4 Recettes

4.4.1 Les recettes consulaires sont recueillies par les deux agents, dûment documentées par l'émission de reçus officiels et conservées séparément dans deux coffrets caisses. Une fois par mois, les recettes sont transférées au Programme d'administration afin d'être déposées à la banque. Selon la Loi sur la gestion des finances publiques, les recettes doivent être déposées chaque semaine ***.

Recommandation à la mission

4.4.2 Remettre les recettes consulaires aux fins de dépôt une fois par semaine ou plus souvent ***.

Mesure prise par la direction et échéancier

4.4.2 Recommandation mise en oeuvre.

4.5 Réception - isoloir d'interview

4.5.1 La zone de réception ne possède pas de guichet séparé pour l'interaction entre le personnel consulaire et les clients. En conséquence, les agents doivent rencontrer les clients dans la zone de réception ou essayer de communiquer avec eux par le poste de travail de la réceptionniste. Cette situation expose le personnel à des risques injustifiés lorsqu'ils rencontrent les clients dans la zone de réception et ne procure pas suffisamment d'intimité aux clients.

Recommandation à la mission

4.5.2 Installer un isoloir d'interview séparé et une zone d'accès à l'intention des clients consulaires.

Mesure prise par la direction et échéancier

4.5.2 En cours. Date d'achèvement prévue : printemps 2005.

4.6 Formation

4.6.1 Le nouvel agent consulaire n'a reçu aucune formation officielle, et comme l'agent principal n'a jamais suivi de formation officielle sur la délivrance de passeports lui non plus, une formation officielle leur serait bénéfique à tous les deux.

Recommandation à la mission

4.6.2 Veiller à ce que les agents consulaires suivent la formation voulue.

Mesure prise par la direction et échéancier

4.6.2 En cours. L'agent consulaire fraîchement embauché a suivi une formation de deux semaines à Ottawa à la mi-février 2004. L'agent consulaire principal et le délégué commercial principal vont déterminer les besoins en matière de formation d'ici le 30 juin 2004, et organiser la formation voulue durant l'exercice 2004-2005. Le délégué commercial principal, s'il doit demeurer gestionnaire du Programme des services consulaires et continuer d'assurer les fonctions d'un consul général adjoint, devrait suivre une formation sur les services consulaires au cours de l'exercice à venir.

Programme d'administration

5.1 Survol

5.1.1 Le Programme d'administration offre des services et un soutien adéquats aux autres programmes de la mission dans les secteurs suivants : ressources humaines, finances, biens immobiliers et technologie de l'information. Le Programme est bien géré, et il est dirigé par un agent d'administration de la mission (AAM) recruté sur place qui est à fois expérimenté et compétent. Les systèmes et procédures obligatoires sont en place, et les rôles et responsabilités sont clairement définis.

5.1.2 L'AAM a un rôle très important à jouer dans l'examen budgétaire recommandé dans la section 1.2.4. Au cours de cet examen, durant lequel toutes les ressources financières de la mission seront examinées à la loupe de façon descendante, il est important que l'AAM appuie la direction de la mission pour assurer un équilibre entre les plans de la mission et les niveaux de référence des services de soutien communs énoncés dans l'annexe A. En l'absence de cet équilibre, l'aide de l'AMM sera déterminante pour la préparation des analyses de rentabilisation visant à corriger les problèmes. À cet égard, l'AAM devrait accorder une attention particulière aux éléments des services de soutien communs cités dans la section 1.2.2, notamment l'établissement des budgets de remplacement et de mise à niveau cycliques du matériel de TI, du matériel de bureau, des véhicules et des autres articles utilisés par les services de soutien communs de la mission.

5.2 Concours dans le Programme d'immigration

5.2.1 Au printemps 2003, on a lancé un concours visant à combler un poste d'agent des non-immigrants (ANI) de niveau LE-07. Cependant, le concours a été suspendu, puis annulé en raison de problèmes de procédure. Au moment de la vérification, le poste était vacant depuis plus de six mois. Il y a beaucoup de discussions entre l'Administration centrale de CIC, le MAECI (HRL) et la mission au sujet d'une éventuelle reprise du concours. Le gestionnaire du Programme d'immigration a déclaré que les services associés à ce poste sont nécessaires, mais l'Administration centrale de CIC a fait savoir que si le poste demeurait vacant, le poste allait être attribué à un autre endroit. Selon l'Administration centrale de CIC, on pourrait justifier cette nouvelle attribution en soulignant que la mission à Detroit a traversé la récente saison estivale de pointe sans les services associés à ce poste, que ses statistiques sont en baisse par rapport aux années précédentes et, enfin, qu'un poste vacant peut être vu comme étant un poste inutile.

5.2.2 Il faudrait amorcer un nouveau concours dès que possible et circonscrire la zone de concours conformément au Règlement régissant les conditions d'emploi du personnel recruté sur place. L'AAM devrait consulter HRL au sujet du texte de l'avis de concours.

5.2.3 La mission pense que la classification du poste devrait être changée, d'agent des non-immigrants (niveau LE-07) à agent d'immigration désigné (AID) de niveau LE-09. Le Comité de classification de la mission devrait examiner la classification proposée et présenter ses recommandations au CDM. L'Administration centrale de CIC n'est pas ouverte à une telle proposition, car elle suppose une augmentation de traitement financée par CIC.

Recommandation à la mission

5.2.4 Relancer le concours dans le Programme d'immigration et circonscrire la zone de concours en conformité avec le Règlement régissant les conditions d'emploi du personnel recruté sur place.

Mesure prise par la mission et échéancier

5.2.4 En cours. Des consultations ont débuté entre le gestionnaire du Programme d'immigration et l'Administration centrale de CIC au sujet de la dotation, à la lumière des volumes de travail prévus. Tout concours ouvert sera limité aux résidants légaux des États-Unis. Date d'achèvement prévue : mai 2004.

5.3 Comité de classification

5.3.1 Les procédures de classification ont été difficiles dans le passé en raison du petit nombre d'ERP à la mission, et parce que la mission a suivi les directives d'application et d'administration du Règlement régissant les conditions d'emploi du personnel recruté sur place, qui stipule qu'en l'absence d'un agent d'administration canadien, un autre agent canadien est nommé président et membre du comité, plutôt que l'agent d'administration de la mission, un ERP. La mission et HRL ont convenu que l'agent d'administration de la mission communiquera avec HRL afin d'instaurer des dispositions qui autorisent le titulaire à présider le comité, par souci d'efficacité.

5.3.2 La mission devrait créer un comité de classification permanent et officiel qui sera chargé :

  • d'examiner et de mettre à jour les descriptions de poste et leur classification du point de vue de la relativité interne;
  • de veiller à ce que les mesures de classification soient dûment étayées dans le système d'archivage de la classification des postes à la mission;
  • de classifier, à titre ponctuel, le poste non comblé d'agent des non-immigrants (ANI) dans le Programme d'immigration (section 5.2.3), dès que la direction de la mission aura déterminé le niveau de responsabilité attribué à ce poste.

Recommandation à la mission

5.3.3 Mettre en place un Comité de classification officiel et permanent, présidé par l'AAM.

Mesure prise par la direction et échéancier

5.3.3 Recommandation mise en oeuvre en février 2004. HRL a autorisé l'AAM titulaire à présider le Comité.

5.4 Poste de réceptionniste

5.4.1 L'ancien poste de réceptionniste et standardiste a été aboli le 31 mars 1996 pendant une période de réduction des effectifs au milieu des années 1990. Le chauffeur-commis-messager, l'adjoint à la gestion des biens immobiliers et l'adjoint administratif se partagent les tâches de réceptionniste-standardiste à temps partiel. Une seule de ces personnes peut offrir un service bilingue. Si l'une d'entre elles est absente, les deux autres doivent accomplir des tâches supplémentaires. Ces trois personnes ont des fonctions qui nécessitent leur attention ailleurs. Seul le personnel administratif assume le travail de réceptionniste, sauf pendant les réunions du personnel; on demande alors au personnel d'autres programmes d'accomplir ces tâches, selon un accord spécial.

5.4.2 Malgré les efforts louables des personnes intéressées, la mission est mal servie par le présent arrangement. En raison de sa taille et de son importance, la mission à Detroit doit absolument avoir un poste de réceptionniste et standardiste bilingue à temps plein. Cela permettrait aux adjoints à la gestion des biens immobiliers et à l'administration de consacrer plus de temps à leurs tâches. En outre, le titulaire du poste pourrait aider la comptable en traitant d'autres transactions financières.

Recommandation à la mission

5.4.3 Préparer une étude de rentabilisation en vue de la création d'un poste de réceptionniste-standardiste bilingue à temps plein, dans le cadre de l'examen des budgets de la mission.

Mesure prise par la mission et échéancier

5.4.3 En cours. L'AAM est en train de rédiger la description d'un poste de commis à l'information bilingue qui assurerait les tâches de réceptionniste-standardiste et mettrait à jour les messages dans le système d'information téléphonique de la mission et sur le site Web de la mission. Date d'achèvement prévue : juin 2004.

5.5 Examen des dossiers du personnel

5.5.1 Le classement des dossiers est bien fait et le Programme d'administration possède un nombre suffisant de documents de référence et d'outils de RH. Néanmoins, l'examen d'un échantillon de dossiers montre qu'il faudrait vérifier certaines transactions de RH survenues entre 1992 et 1996. Les dossiers du personnel recruté sur place devraient tous faire l'objet d'un examen axé sur les détails suivants :

  • vérifier si les hausses de traitement ont été accordées suivant le Règlement régissant les conditions d'emploi du personnel recruté sur place;
  • vérifier si les préavis de licenciement ont été établis selon les règles et si les dossiers sont dûment étayés par les documents nécessaires;
  • consulter HRL pour s'assurer que les dossiers sont étayés par des documents et pour obtenir des avis et conseils en cas de paiement excédentaire ou insuffisant;
  • s'assurer que les lettres de mesures disciplinaires sont retirées du dossier après deux ans en l'absence d'autres incidents.

5.5.2 Il faudrait obtenir l'avis et les conseils de HRL pendant cette opération, particulièrement si l'on constate des paiements excédentaires ou insuffisants.

Recommandation à la mission

5.5.3 Mener un examen programmé de tous les dossiers du personnel recruté sur place pour déterminer si les règles et les procédures de RH pertinentes ont été bien suivies, en accordant une attention particulière au calendrier des hausses de traitement et aux préavis de licenciement.

Mesure prise par la direction et échéancier

5.5.3 En cours. L'adjoint administratif procède à un examen page par page de chacun des dossiers pour vérifier l'application du Règlement s'appliquant aux ERP relativement au traitement et aux augmentations salariales. Des mesures seront prises en accord avec HRL pour corriger les documents et, s'il y a lieu, amorcer un rajustement salarial. Date d'achèvement prévue : 17 septembre 2004.

5.6 Autres questions relatives aux RH

5.6.1 Réduction des heures supplémentaires. Dans les missions aux États-Unis, ce sont généralement les lois fédérales qui s'appliquent. Cependant, il peut y avoir des lois ou des pratiques étatiques régissant certaines conditions d'emploi. Il faut donc effectuer des recherches avant d'établir une politique équitable et uniforme sur les heures supplémentaires. HRL se penche actuellement sur cette question, et les missions de Detroit et d'autres États seront définitivement consultées avant la prise d'une décision finale.

5.6.2 Le budget des heures supplémentaires de la mission à Detroit est plutôt modeste, et certains employés remettent en question l'équité de leur distribution, ainsi que le moment et la façon dont elles sont autorisées. La question principale consiste à déterminer si les budgets des heures supplémentaires des EC et de ERP de la mission de Detroit sont suffisants (voir recommandation 1.2.4).

5.6.3 Comité des ERP. Chaque année, les ERP élisent un représentant qui participe aux réunions mensuelles du CGM. D'après l'expérience des vérificateurs, il s'agit d'une pratique unique, et la mission doit être félicitée. L'administrateur des systèmes principal est également un ERP qui assiste régulièrement aux réunions du CGM, mais uniquement pendant la partie consacrée aux affaires liées à la TI. De plus, la mission devrait encourager les ERP à créer un comité des ERP regroupant des membres de tous les programmes.

Recommandation à la mission

5.6.4 Encourager les ERP à créer un comité des ERP regroupant des représentants de tous les programmes.

Mesure prise par la direction et échéancier

5.6.4 Recommandation mise en oeuvre. Le CDM a parlé au représentant des ERP, et la question a été soulevée lors d'une réunion des ERP mais reportée. Les ERP de la mission ont conçu la forme de représentation actuelle, et la direction de la mission est disposée à accepter leur décision quant à l'adoption ou non d'une structure de comité.

5.6.5 Poste de chauffeur-commis-messager. Cette description de poste devrait être examinée aux fins de reclassification, compte tenu du fait que le titulaire passe environ 70 % de son temps au bureau. S'il fallait recourir aux services d'un chauffeur, par exemple si un futur CDM avait besoin d'un chauffeur à temps plein, il faudrait respecter l'échelle salariale des postes autres que de bureau, basée largement sur les tâches de chauffeur. Il faudrait rédiger une nouvelle description de travail pour le chauffeur-commis-messager qui tient compte du large éventail des tâches de bureau présentement effectuées.

Recommandation à la mission

5.6.6 Rédiger une nouvelle description de travail pour le poste de chauffeur-commis-messager.

Mesure prise par la direction et échéancier

5.6.6 Mesure reportée. La mission, après avoir consulté l'Administration centrale (HRL), a décidé de ne pas rédiger de nouvelle description de travail pour le poste de chauffeur-commis-messager tant qu'on ne connaîtra pas l'issue de la recommandation 5.4.3 (création d'un poste de commis à l'information).

5.6.7 Plan de formation. La mission est en train de préparer un plan de formation qui s'inspire de sa récente séance de réflexion et qui repose sur les dispositions pertinentes des divers accords de gestion. On a indiqué la nécessité d'un plan de formation concret et officiel, et on encourage la mission à l'achever dès que possible.

5.7 Logements du personnel - deux systèmes de gestion des biens immobiliers

5.7.1 La mission dispose de quatre logements du personnel (LP) : deux qui appartiennent à la Couronne et deux qui sont loués à titre privé. Les LP appartenant à la Couronne sont habituellement réservés aux gestionnaires des programmes d'immigration et de commerce. Les agents subalternes de chaque programme doivent signer un bail privé.

5.7.2 Le principal problème soulevé par l'entretien de deux systèmes de biens immobiliers est celui de l'équité. La mission s'occupe des LP des gestionnaires de programme canadiens, tandis que les agents subalternes doivent traiter avec des propriétaires privés. Deux agents emménagent dans un LP meublé, tandis que deux autres doivent chercher un logement privé non meublé, puis organiser le transport de leurs meubles à la mission. Afin d'atténuer la disparité entre les niveaux de service, la mission offre de temps à autres les mêmes services courants aux résidences louées qu'aux LP de la Couronne, comme le prêt de tondeuses.

5.7.3 Une autre solution serait d'utiliser uniquement des baux privés ou des logements détenus ou loués par la Couronne. Dans les deux cas, on aurait encore besoin d'un adjoint à la gestion des biens immobiliers pour la chancellerie et la résidence officielle. S'occuper de deux autres LP n'alourdirait pas beaucoup les tâches existantes. L'option des LP gérés par la Couronne nécessiterait des coûts en capital ou des coûts de location liés à l'acquisition de deux autres immeubles, tandis que l'option des baux privés donnerait lieu à des recettes, grâce à la vente des deux propriétés appartenant à la Couronne. La mission est réticente à l'idée de vendre ses deux LP car ils sont utilisés pour la représentation, et même si les activités de représentation sont peu fréquentes, ***.

5.7.4 Une autre solution qui a fait l'objet de discussion avec la mission est la location à titre privé de logements d'entreprise meublés, principalement des maisons jumelées ou des appartements. Cela éviterait aux employés de chercher un logement et de faire expédier leurs effets personnels. Les baux privés sont gérés par des agences spécialisées qui fournissent des logements meublés à des gestionnaires et cadres du secteur privé de passage dans les environs. On pourrait ajuster les plafonds de loyer pour satisfaire à cet arrangement.

Recommandation à SRD

5.7.5 Examiner les avantages relatifs du maintien de deux systèmes de gestion de biens immobiliers pour les LP dans les missions américaines, en vue de trouver des façons rentables de réduire ou d'éliminer les inégalités associées au maintien de deux systèmes dans une mission.

Mesure prise par la direction et échéancier

5.7.5 SRD a l'intention d'étudier cette question pendant l'exercice 2004-2005 en consultant tous les intervenants, dont les directions générales géographiques et les missions.

5.8 Zone de réception au rez-de-chaussée pour le Programme d'immigration

5.8.1 Pendant la période de pointe estivale des demandes de visa, les clients des services d'immigration et les amis et parents qui les accompagnent envahissent la petite zone de réception au 11e étage, les ascenseurs et le hall des ascenseurs. Cela entraîne des risques pour la sûreté et la sécurité, en plus d'ennuyer les visiteurs des autres programmes de la mission et les autres occupants de l'édifice.

5.8.2 À la suite d'un examen des solutions de rechange avec le gestionnaire de programme, ce dernier a conclu qu'il fallait installer une zone de réception et de triage permanente au rez-de-chaussée. Le projet consiste à aménager un bureau et des isoloirs d'interview permanents au rez-de-chaussée ainsi qu'une salle d'attente de taille adéquate qui pourrait servir à d'autres usages après les heures de bureau et pendant la saison moins occupée, par exemple pour des colloques et des expositions. Cet espace serait mis à la disposition des autres programmes de la mission, au besoin.

5.8.3 Puisque SRSK a fourni les données de l'étude d'espace, il incombe maintenant à la mission de préparer une analyse de rentabilisation minutieuse et chiffrée, en accord avec SRD et ISD. Selon les indications, les nouveaux propriétaires de l'immeuble seraient ouverts à une telle proposition compte tenu de leurs propres préoccupations en matière de sécurité. Ils pourraient même offrir des arrangements locatifs avantageux puisqu'ils sont en train de rénover le grand hall du rez-de-chaussée et qu'ils veulent attirer de nouveaux locataires. Puisque la zone de réception proposée est polyvalente, le MAECI et CIC pourraient négocier un accord de partage des coûts, sur la base de l'analyse de rentabilisation de la mission approuvée en principe.

Recommandation à la mission

5.8.4 Préparer une analyse de rentabilisation visant l'aménagement d'une zone de réception polyvalente pour les services d'immigration au rez-de-chaussée, aux fins d'approbation et de financement.

Mesure prise par la mission et échéancier

5.8.4 Recommandation mise en oeuvre. Le 2 février 2004, on a soumis à l'Administration centrale (SRSK) une demande de location de 250 m2 au niveau du hall d'entrée afin d'y installer une aire de réception pour la chancellerie qui servira également de salle de triage pour les clients des services d'immigration.

5.9 Transactions financières

5.9.1 La fonction des finances est gérée avec soins par une comptable expérimentée et compétente. La titulaire occupe ce poste depuis plus de 10 ans, et la mission profite de la continuité qu'elle apporte et de ses connaissances approfondies de l'organisation. La comptable est épaulée par l'adjoint au matériel et aux biens immobiliers et par un adjoint administratif, qui l'aident au niveau de l'entrée de documents depuis l'été. L'AAM supervise la fonction en examinant attentivement les rapports financiers mensuels, en signant les documents de paiement et en épluchant les comptes à la fin du mois.

5.9.2 Le budget de fonctionnement de la mission s'élève à 1 287 000 $ et son budget total atteint 4 714 200 $. La comptable fournit aux gestionnaires de programme une série de rapports produits par le SGI chaque mois, ce que les gestionnaires considèrent comme très utile.

5.9.3 La mission émet en moyenne 148 chèques par mois. Les chèques sont signés par deux employés. Environ 20 transactions de paiement sont effectuées par virement électronique chaque mois. La mission possède un compte bancaire (en $US) ainsi que trois petites caisses pour les dépenses moins importantes. Tous les chèques libellés en dollars canadiens sont envoyés à l'Administration centrale, afin d'être déposés. L'argent canadien est déposé à la banque. Les rapprochements bancaires sont faits tous les mois par la comptable, puis ils sont revus et approuvés par l'AAM et le CDM. Les rapprochements bancaires sont tous à jour.

5.9.4 La comptable a une charge de travail assez lourde. Même si la situation s'est améliorée un peu depuis la redistribution partielle des tâches de saisie de données dans le SGI, on devrait quand même déléguer une partie de ces tâches à l'adjoint au matériel et aux biens immobiliers et à l'adjoint administratif, quand ils n'auront plus à effectuer le travail de réceptionniste. Ainsi, la comptable pourra se concentrer sur ses secteurs de responsabilité, entre autres la préparation des rapports et des budgets, l'élaboration et l'application des procédures financières, les conseils financiers aux gestionnaires ainsi que la formation des adjoints au SGI - ces adjoints sont compétents mais ils n'ont pas beaucoup d'expérience dans la saisie de données financières. En outre, cela fournira des capacités d'appoint pendant les absences de la comptable - à l'heure actuelle, ces capacités sont limitées.

5.9.5 Compte tenu de l'importante charge de travail de la comptable, cette dernière a obtenu l'accès SIGNET à distance, dont au SGI, il y a environ un an. La mission n'a pas demandé l'autorisation de l'Administration centrale et il ne s'agit pas d'une pratique répandue au Ministère. Si elle souhaite maintenir cette pratique, la mission devrait informer SMS et demander l'autorisation du Ministère.

Recommandation à la mission

5.9.6 Demander à SMS d'autoriser l'accès SIGNET à distance pour la comptable.

Mesure prise par la mission et échéancier

5.9.6 Recommandation mise en oeuvre. La demande d'autorisation a été envoyée à l'Administration centrale (SMS) le 20 février 2004, aux fins d'examen par le comité ministériel relatifs aux délits d'action lors de sa prochaine réunion.

5.9.7 Activités de représentation et déplacements. Les demandes de remboursement présentées par le CDM et par un certain nombre d'agents ont été soumises à une vérification. La mission possède une politique bien établie sur les activités de représentation. Dans l'ensemble, les demandes de remboursement des frais de représentation et de déplacement étaient conformes aux politiques ministérielles. Des journaux de représentation sont préparés pour chacune des activités, et des rapports sur les frais de représentation sont soumis mensuellement. Dans un certain nombre de cas, on a remarqué que les autorisations de voyager n'étaient pas dûment remplies. La mission devrait voir à ce que les voyageurs remplissent et fassent approuver l'autorisation de voyager avant leur départ. Elle devrait également veiller à ce qu'une demande de paiement aux termes de l'article 33 soit signée avant le traitement des paiements.

Recommandation à la mission

5.9.8 La mission devrait veiller à ce que tous les voyageurs remplissent et fassent approuver l'autorisation de voyager avant leur départ. Elle devrait également s'assurer que la demande de paiement aux termes de l'article 33 est signée avant le traitement des paiements.

Mesure prise par la mission et échéancier

5.9.8 Recommandation mise en oeuvre. Les autorisations de voyager sont approuvées avant le départ. La demande de paiement aux termes de l'article 33 est signée avant le traitement des paiements. L'AAM assure un suivi pour veiller au respect de cette procédure.

5.9.9 Passation de marchés. Les vérificateurs ont examiné un échantillon de marchés. La mission a instauré une procédure sur la passation de marchés et a mis sur pied un Comité d'examen des marchés. Les dossiers examinés contenaient un contrat signé, les documents étayant la raison de l'octroi du marché et une modification du contrat, au besoin. Les marchés indiquaient, à tout le moins, le montant total du marché, les dates de début et de fin du marché, la méthode et le calendrier des paiements, l'énoncé des travaux et une clause limitant la responsabilité du Ministère. Les documents classés indiquaient que les marchés de plus de 5 000 $US avaient été examinés par le Comité d'examen des marchés.

5.9.10 Recettes des services d'immigration. Les contrôles adéquats pour la collecte des recettes d'immigration sont en place. Les dépôts sont inscrits dans le SGI, et l'AAM vérifie ces entrées en fonction des rapports relatifs aux points de vente (PDV). La mission a envisagé la possibilité d'instaurer le virement bancaire direct par les demandeurs; cependant, cette initiative s'est avérée non pratique. Nous croyons comprendre que, dans l'ensemble, le système bancaire américain n'est pas très réceptif à ce genre de service.

Annexe

Les tableaux suivants indiquent les secteurs et les éléments examinés dans chacun des programmes afin de vérifier le respect des politiques et procédures et d'évaluer leur efficacité et leur utilité. Pour chaque section et article répertorié, on peut se reporter aux guides de vérification spécifiques qui sont présentés sur le site Web de SIX. Ils renferment les critères de vérification détaillés ainsi que les procédures qui ont été appliquées pendant la vérification.

Sur place, le travail repose essentiellement sur l'évaluation continue de la pertinence et des risques afférents. L'équipe s'appuie sur les communications avec les directions générales de l'AC, y compris les séances d'information animées par des cadres intermédiaires et les directions générales fonctionnelles chargées de chacun des secteurs indiqués ci-dessous, les documents pertinents de l'AC et de la mission examinés avant la vérification, les conclusions des vérifications précédentes et ainsi que les tendances et problèmes récurrents.

Pendant la vérification, on précise les questions et les secteurs d'intérêt de la vérification à partir des renseignements recueillis au terme des entretiens avec le CDM et les gestionnaires de programme, d'un sondage confidentiel mené auprès de tous les employés, d'une réunion avec le Comité des ERP, de rencontres individuelles avec des membres du personnel et de l'examen des transactions et d'autres documents.

Le niveau de la vérification dans un secteur donné est donc fonction des problèmes cernés et des renseignements obtenus à tous les niveaux - AC, direction de la mission, fonctionnement de la mission. Par conséquent, les secteurs ne reçoivent pas tous la même attention. Les problèmes importants et à risque élevé, particulièrement ceux qui intéressent la direction, sont examinés plus longuement et plus attentivement. Parfois, en raison d'un manque de temps ou d'autres raisons, il est impossible de vérifier tous les secteurs. Le cas échéant, les secteurs non vérifiés sont soulignés dans la section du rapport sur la portée et les objectifs de la vérification.

Gestion de la mission

  • Ententes de responsabilité
  • Communications
  • Plans stratégiques et opérationnels
  • Relations entre la mission centrale et les missions satellites
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  • Autres ministères fédéraux
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  • Mesure du rendement

Programme des relations générales

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  • Affaires culturelles
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  • Mesure du rendement
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Programme de développement du commerce international

  • Gestion du programme
  • Investissement
  • Planification du programme
  • Sciences et technologie
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  • Promotion du commerce
  • Mesure du rendement

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  • Gestion du programme
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  • Service aux citoyens canadiens
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Programme d'administration

  • Gestion du programme
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  • Planification du programme
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  • Mesure du rendement

Ressources humaines

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  • Santé et sécurité
  • Activités du programme communautaire
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  • Plan de gestion des biens de la mission
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  • Résidence officielle
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  • Logements du personnel
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  • Entretien
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Finances

  • Processus budgétaire
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  • Cadre de contrôle
  • Transactions bancaires
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  • Encaisse
  • Réception et dépôt de l'argent
  • Avances
  • Transferts (engagements, commandes internes et demandes de service)
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  • Conversion des devises
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Technologie de l'information

  • Formation
  • Capacité
  • Configuration du matériel
  • Urgence et sauvegarde
  • Systèmes
  • Sites Web
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Bureau de l'inspecteur général

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Date de modification :
2008-11-11