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Vérification du Centre des occasions d'affaires internationales (COAI)

(Mai 2004)

Résumé

À l'occasion de la création de Commerce international Canada (CICan), qui a pris effet le 12 décembre 2003, le statut du Centre des occasions d'affaires internationales (COAI) a été modifié. De partenariat interministériel, le COAI est devenu une direction pleinement intégrée au nouveau ministère du Commerce international. Le Centre, qui a été mis sur pied en 1995, était une organisation gérée conjointement par Industrie Canada (IC) et l'ancien ministère des Affaires étrangères et du Commerce international (MAECI). Il continue de faire partie d'Équipe Canada inc (ECI), et vise toujours à faire connaître, aux exportateurs canadiens, des occasions d'affaires fournies à l'étranger par le Service des délégués commerciaux. Ses services de repérage des débouchés et services connexes sont bien établis et bien gérés, et le Centre fonctionne encore de manière autonome, conformément à son mandat original.

Au cours des deux dernières années, la combinaison des trois facteurs suivants a attiré l'attention de la haute direction des deux ministères concernés sur le rôle et les activités du COAI.

  • Une charge de travail accrue qui a amené la direction du Centre à entreprendre une démarche auprès des deux ministères pour obtenir une augmentation du financement, ainsi qu'auprès d'Agriculture et Agroalimentaire Canada (AAC) pour qu'il rétablisse son deuxième poste d'agent au COAI.
  • La présence de nouveaux outils électroniques, de bases de données et de systèmes qui n'existaient pas en 1995. Ceux-ci ont considérablement élargi les moyens opérationnels, ont donné aux missions accès à un grand nombre des outils dont le COAI se sert et permettent ou permettront d'incorporer le système de gestion de cas indépendant du COAI dans les systèmes du MAECI.
  • L'intégration de la Nouvelle approche@l'oeuvre et de la Gestion axée sur les résultats au Programme de promotion du commerce extérieur (PCE) du MAECI (désormais CICan), ce qui peut modifier l'usage que font les missions des services du COAI.

La direction du Centre vise à relever ces défis de façon stratégique, en améliorant la prestation des services. Il est possible que le COAI se retrouve bientôt avec une charge de travail trop lourde pour ses ressources. Son rendement se détériorerait alors et les missions devront recourir à d'autres moyens pour répondre aux demandes des acheteurs étrangers.

À l'heure actuelle, environ 90 p. cent de la charge de travail du COAI est attribuable aux missions (5 540 cas en 2002). Celles-ci suscitent elles-mêmes un pourcentage important des nouvelles demandes de renseignements, qu'elles ont tendance à acheminer au COAI si elles ne connaissent pas de fournisseurs canadiens possibles. Le COAI a l'intention de privilégier les services à forte valeur ajoutée, comme les débouchés d'affaires particuliers et Partenariats et alliances (objet actuel d'un projet pilote), qui seront plus utiles aux missions et aux entreprises canadiennes. Le COAI entend recourir aux nouveaux systèmes électroniques du MAECI et d'IC [délégué commercial virtuel (DCV), système électronique de gestion des relations avec les clients (SEGRC), SourceCan] pour communiquer certains débouchés d'affaires généraux et certains appels d'offres qui le sont actuellement par le service électronique e-Leads®.

L'évolution de la charge de travail a donné lieu à une amélioration forcée de la productivité, car le surcroît de travail a été assumé par les employés en place. Le COAI a réagi en recourant à des méthodes (électroniques) à faible valeur ajoutée pour traiter le nombre croissant d'occasions d'affaires et, en même temps, en mettant à niveau les systèmes informatisés qui ont remplacé les anciens processus manuels. Depuis 1995, le nombre de débouchés d'affaires particuliers à haute valeur ajoutée n'a pas varié en général, tandis que le nombre de débouchés d'affaires généraux et d'appels d'offres à faible valeur ajoutée a augmenté considérablement.

Avant son intégration à CICan, le développement futur du COAI se heurtait à deux grands obstacles : une structure de gouvernance interministérielle mal adaptée et une information incomplète sur la mesure du rendement. L'intégration du Centre à un seul ministère a mis fin à une bonne partie des problèmes de gouvernance interministérielle. Une mauvaise gouvernance nuisait à la capacité du Centre d'obtenir des fonds pour apporter des améliorations (mise à niveau des systèmes par exemple). En outre, faute de données sur le rendement produites par des systèmes mis à niveau, on manquait d'informations pour ajuster les services et réaliser des analyses de rentabilité efficaces. Mêmes s'il avait des ressources supplémentaires, le Centre n'a pas suffisamment de locaux pour les accueillir.

Le COAI a besoin de mesures du rendement améliorées, plus particulièrement en ce qui concerne la productivité et la qualité du service. Il dispose d'un Système de gestion de cas (SGC) indépendant qui fonctionne bien et qui fournit une information de gestion dans les limites de ses capacités, mais cela ne suffit pas compte tenu des besoins futurs. La direction du Centre surveille le rendement du traitement des cas et le respect des normes de service, mais les données sont recueillies manuellement de façon aléatoire. Le procédé requiert beaucoup de temps et l'information n'est pas complète. Il faut améliorer le SGC pour qu'il produise automatiquement toutes les données relatives au traitement, à la productivité et à la qualité du service dont la direction a besoin pour prendre des décisions. Sans ces données, il sera impossible de mener des activités de gestion comme le suivi des objectifs à atteindre, l'utilisation des ressources et l'essai d'autres modes de prestation de services.

Le SGC est un système indispensable au COAI. Celui-ci doit donc avoir la mainmise sur l'ensemble du processus de mise à niveau du système, jusqu'à ce que la modification de la gamme des services soit achevée et vérifiée. Par la suite, on pourra envisager d'intégrer le SGC au système électronique de gestion des relations avec les clients en ligne (SEGRC), mais seulement s'il est démontré qu'il n'y aura pas perte de contrôle de la part de la direction sur le SGC ni perte de fonctions.

Pour pouvoir remanier ses services en vue d'améliorer et de perfectionner ceux qu'il offre aux missions (et du même coup aux entreprises canadiennes), le COAI a besoin de données sur les pratiques en place et les nouvelles pratiques de repérage des fournisseurs des missions. Il a entrepris d'améliorer le suivi des procédures relatives au repérage des débouchés d'affaires particuliers auprès des entreprises canadiennes. L'information ainsi produite sera utile tant au COAI qu'aux missions. L'examen du rôle du Centre, de sa pertinence et de ses pratiques de repérage des fournisseurs doit s'accompagner d'un examen correspondant des besoins des missions et de leurs pratiques. Il faut également tenir compte du point de vue des entreprises canadiennes. En se fondant sur le rapport coût-efficacité, le Centre pourra décider du genre de repérage qu'il sera le mieux à même d'assurer.

Sur les douze recommandations formulées dans le présent rapport, le COAI travaille à huit d'entre elles, dont la mise en oeuvre est prévue d'ici les dates cibles fixées, il en a déjà appliqué quatre.

Objectif de la vérification

La vérification vise à assurer la direction de la rigueur du cadre de gestion, des procédés opérationnels et des contrôles internes et du COAI ainsi que de la solidité des liens opérationnels clés avec ses partenaires et ses clients, et à proposer des améliorations à apporter à ses opérations.

Étendue et approche

La vérification a été effectuée entre novembre 2002 et mars 2003. Elle a porté plus particulièrement sur la structure organisationnelle du COAI (annexe A), sur les processus budgétaires et les processus de gestion des ressources humaines, sur les activités opérationnelles et sur les systèmes de planification et de mesure du rendement. L'intérêt du client et des organismes partenaires, plus particulièrement du MAECI et d'IC, a été pris en compte dans la conduite de la vérification. Voici les domaines de vérification qui ont été retenus :

  • la fiabilité de l'information utilisée pour la planification et la prise de décisions;
  • l'efficacité de la structure organisationnelle, des processus budgétaires et des processus de gestion des ressources humaines en place, dans un cadre de gestion bipartite;
  • la gestion du processus de repérage des débouchés (gestion des occasions d'affaires) et l'intégrité du processus de jumelage au Canada;
  • les résultats des procédés opérationnels et la qualité de la prestation des services.

Les méthodes de vérification ont consisté à effectuer des entrevues avec le personnel du COAI, du MAECI et d'IC, à examiner et à vérifier les processus opérationnels et à analyser la charge de travail actuelle et les données de contrôle, les documents et les rapports internes ainsi que le Système de gestion des cas (SGC) informatisé du COAI. Pour procéder à la vérification, on a fait appel à des vérificateurs internes et à des experts-conseils.

L'intégrité du processus de jumelage au Canada, soit le deuxième élément du troisième domaine de vérification, n'a pas été examinée. Le processus de jumelage comme tel est fait par des outils et des systèmes informatisés, comme WIN EXPORTS. La vérification n'a pas englobé une analyse de la conception ni du fonctionnement de ces systèmes. Cependant, à partir de son analyse des procédures du COAI, l'équipe de vérification peut conclure qu'il est fort peu probable qu'un agent puisse faire preuve de partialité lorsqu'il s'agit de jumeler des entreprises canadiennes et des occasions d'affaires.

Rôle des ministéres partenaires et d'autres organisations

Le mandat de la vérification daté du 4 septembre 2002 a été approuvé par les cadres supérieurs suivants des deux ministères dont le COAI relève :

MAECI - Directeur général, Service des délégués commerciaux, Programmes et Services à l'étranger (TCD);
IC - Directeur général, Direction générale des affaires environnementales (EAB), Secteur de l'industrie et conseiller commercial fonctionnel

La planification et la conduite de la vérification du COAI se sont faites entièrement en consultation avec les vérificateurs et les évaluateurs de programmes d'IC, et également en consultation avec les évaluateurs de programmes du MAECI. Au moment de la vérification, un projet d'IC de planification de l'évaluation du COAI était en cours. On a maintenu une étroite collaboration avec les évaluateurs d'IC lorsqu'il a fallu examiner les documents, la collecte des données et les enjeux et interroger les employés, de manière à déranger le moins possible le travail du Centre et à s'entendre sur les conclusions. Le travail de l'équipe de vérification portait aussi sur deux études. IC avait produit un rapport (Plan d'évaluation du Centre des occasions d'affaires internationales) le 10 février 2003. La Division de l'évaluation (SIE) du MAECI avait entrepris une évaluation du programme d'après ce plan en juin 2003, et le rapport final de l'évaluation a été produit le 29 mars 2004.

L'équipe de vérification comprenait un consultant rompu aux questions de gouvernance, qui a été engagé pour examiner les ententes et les relations interministérielles, les ententes de financement, l'organisation et la gestion. Il a réalisé des entrevues avec des membres de trois autres organismes ministériels partenaires afin de comparer les accords financiers et les accords en matière de dotation en personnel et d'organisation. Ces organismes étaient : Partenaires pour l'investissement au Canada (PIC), le Secrétariat canadien de la biotechnologie (SCB) et le Secrétariat du changement climatique (SCC). Les résultats de la comparaison avec le COAI, qui a porté sur un certain nombre de facteurs, figurent à l'annexe B.

On a communiqué par téléphone avec des responsables de treize missions (annexe C), auxquels on a posé des questions informelles sur leurs pratiques de repérage de débouchés et l'utilisation des services du COAI. En outre, on s'est reporté aux vérifications régulières des missions, effectuées par la Division de la vérification (SIV) du MAECI, pour procéder à un examen plus poussé des pratiques de repérage des missions.

Ni le MAECI ni IC n'avaient effectué auparavant de vérification ou d'évaluation du COAI. Selon le rapport du vérificateur général de 1996 sur les activités de promotion des exportations du Canada : « Le Centre des occasions d'affaires internationales, dont l'unique fonction est de répondre aux demandes de renseignements sur de possibles fournisseurs canadiens de biens et de services, se distingue par une orientation et une définition claires du mode de prestation des services ». Plus loin dans le rapport, il est recommandé que le MAECI et IC « ... devraient évaluer les coûts et les avantages pour l'Équipe Canada, des réponses fournies par l'administration centrale, aux demandes de renseignements sur les sources reçues dans les missions diplomatiques ».

Mandat et activités

1.1 Contexte

1.1.1 La création officielle du COAI, géré conjointement par trois ministères, découle de l'une des initiatives prévues dans le mémoire au Cabinet de 1995 sur la stratégie de promotion du commerce extérieur. Qualifié dans le mémoire d'unité de repérage d'occasions d'affaires, le COAI a pour objectif d'améliorer le jumelage entre les débouchés d'affaires repérés par les délégués commerciaux à l'étranger et les entreprises canadiennes, plus particulièrement les petites et les moyennes entreprises (PME). Le mémoire de 1995 avait pour thème central : s'assurer du succès d'Équipe Canada - comment renforcer les efforts collectifs déployés par le gouvernement pour aider les entreprises canadiennes à réussir sur les marchés internationaux. Dans ce contexte général, une unité interministérielle de repérage des occasions d'affaires sera créée dans le but de trouver des débouchés d'affaires particuliers, d'un caractère urgent et d'une complexité inhabituels, ou à l'égard desquels les bases de données de fournisseurs s'avèrent inadaptées, et d'inciter les PME canadiennes à profiter de ces débouchés. Ainsi, le COAI a été créé pour répondre à un besoin bien défini. À ce moment-là, les délégués commerciaux ne pouvaient communiquer leurs occasions d'affaires à aucun service centralisé au Canada.

1.1.2 Le MAECI, IC et Agriculture et Agroalimentaire Canada (AAC) étaient à l'origine les ministères participants et ils le sont encore aujourd'hui. Même si la structure du COAI a évolué quelque peu, elle est restée essentiellement la même jusqu'au 12 décembre 2003, date à laquelle elle a été intégrée à Commerce international Canada.

1.1.3 Le mandat du COAI énoncé dans son rapport annuel de 2001 consiste à repérer les entreprises canadiennes et à les jumeler aux occasions d'affaires internationales communiquées par les agents commerciaux. À titre de centre de repérage pour Équipe Canada inc, il a pour rôle de contribuer à accroître les exportations canadiennes en sensibilisant plus particulièrement les petites et moyennes entreprises et en leur faisant part des débouchés à l'exportation.

Ce mandat est conforme à l'intention signifiée à l'origine dans le mémoire au Cabinet de 1995. De même, les activités et les objectifs actuels du COAI sont conformes à l'intention de départ.

1.2 Établissement des activités

1.2.1 Les objectifs et les principes relatifs à l'administration et à la gestion sont énoncés dans la convention de gestion conclue entre le Directeur général, conseiller commercial fonctionnel, d'IC, et le Directeur général, Planification commerciale et opérations, du MAECI. La convention n'est pas datée, mais sa signature remonte à 1995. La convention définit le mandat et l'emplacement du COAI, explique la mise sur pied du Centre et l'affectation d'employés des deux ministères partenaires. AAC est précisément identifié comme un ministère fournisseur. La participation d'autres ministères est également prévue.

1.2.2 La convention n'aborde pas précisément la question de la part du financement des ministères participants. Chaque partenaire est tenu d'assurer et de combler huit postes et, selon les dossiers disponibles, les cadres supérieurs voulaient un financement égal. Au cours des premières années, la contribution d'IC a été plus élevée, tant sous forme d'ETP que de budgets de fonctionnement. Depuis 1998, le reste du financement ressort au MAECI, qui fournit maintenant la plus grande part des ressources.

1.2.3 Au départ, le COAI devait exercer ses activités pendant un an à partir de l'Administration centrale du MAECI, puis son emplacement devait être réexaminé. Rien n'indique que cet examen a été effectué et on ignore pourquoi le Centre exerce toujours ses activités dans les locaux du MAECI. Il n'est aucunement fait mention d'une prise en charge du coût des locaux et du service de soutien aux communications du Centre dans les demandes de crédits budgétaires subséquentes du MAECI.

1.2.4 La convention prévoit que le COAI sera géré conjointement par les deux directeurs généraux mentionnés au paragraphe 1.2.1. Au cours des deux premières années de fonctionnement, la haute direction a pris une part considérable aux activités. Par la suite, à mesure que l'organisation du Centre prenait forme, son intervention est devenue moins nécessaire. Actuellement, le directeur du COAI relève des deux directeurs généraux susmentionnés, qui sont les deux signataires du mandat de vérification.

1.2.5 Le COAI était une organisation bipartite comprenant 13 ETP payés par le MAECI, 10 ETP payés par IC et un ETP payé par AAC. Deux postes étaient prévus au budget d'AAC de 1996 à 2000, date à laquelle sa participation a été réduite à un poste. Le Centre envisage la possibilité de demander le rétablissement du deuxième ETP, étant donné que l'agriculture est l'un des cinq principaux secteurs auxquels le Centre offre des services de repérage. Le Centre loge dans les locaux du MAECI, à l'édifice L.B. Pearson. Le financement de son fonctionnement provient de deux budgets totalement distincts, celui du MAECI et celui d'IC. IC assurait le financement du poste de directeur (EX).

1.2.6 Les objectifs du Centre qui sont énoncés dans la convention peuvent être classés en deux catégories, à savoir les objectifs qui appuient les buts visés par IC (c.-à-d., communiquer les occasions d'affaires aux entreprises canadiennes, accroître la participation des PME au commerce international, etc.) et les objectifs qui appuient les buts visés par le MAECI en matière d'expansion internationale des affaires (EIA), à savoir fournir des services de repérage de débouchés au Canada aux délégués commerciaux à l'étranger. Les ressources que chaque ministère a continué de consacrer à ces objectifs montrent bien que ceux-ci revêtent une importance égale.

1.2.7 Au début, on a attribué des fonds pour la création d'un système de gestion des cas qui traiterait et surveillerait la communication des occasions d'affaires. Au fil des ans, le système de gestion des cas du COAI est devenu un important système de traitement électronique (SGC). Il a été aussi relié à d'autres systèmes du MAECI, plus particulièrement à WIN EXPORTS. Actuellement, il y a un projet qui vise l'intégration du SGC au système de délégué commercial virtuel et au SEGRC (vaste système de gestion des relations avec les clients). Il est possible que le Centre ne puisse plus contrôler directement le SGC.

1.2.8 Le COAI n'est jamais parvenu à l'autonomie que l'on avait peut-être envisagée à son égard. Les tâches, telles que le soutien aux buts visés par IC, la communication des occasions d'affaires aux entreprises canadiennes, etc., ont toutes été accomplies d'une façon admirable, mais à une certaine distance. Les relations du COAI avec IC se font essentiellement avec les Centres du commerce international établis dans les régions, plutôt qu'avec l'Administration centrale d'IC à Ottawa. Parce qu'il est installé à l'Administration centrale du MAECI (EAI) et relié aux systèmes de communication du MAECI, le COAI est bien situé pour offrir un soutien direct aux délégués commerciaux affectés à l'étranger. Comme le Service des délégués commerciaux (SDC) est devenu un facteur dominant du fonctionnement du COAI, la planification et le développement du Centre ont été orientés vers les besoins des missions. En conséquence, le MAECI a vu dans le COAI une de ses directions de soutien au SDC, ce qui est réellement le cas maintenant.

1.2.9 Depuis 1995, les outils de repérage des débouchés dont le COAI dispose se sont perfectionnés et sont devenus plus complets et largement accessibles, ce qui facilite leur utilisation par les agents des programmes d'EIA dans les missions à l'étranger. Ces changements ont eu et continuent d'avoir un effet important sur la façon dont le COAI mène ses activités. Le Service des délégués commerciaux a également mis en place les initiatives Nouvelle approche@l'oeuvre et Gestion par résultats, qui sont en train de modifier les priorités en matière de gestion et les priorités opérationnelles des agents d'EIA qui travaillent dans des missions à l'étranger. L'incidence de ces changements sur les activités du Centre n'a pas encore été complètement mesurée. La direction du Centre a établi qu'il fallait analyser l'incidence de ces changements sur ses activités et améliorer sa capacité de mener des initiatives stratégiques.

1.3 Cadre de gouvernance et cadre organisationnel

1.3.1 Le COAI est doté d'une structure organisationnelle traditionnelle. Il est dirigé par un directeur qui occupait un poste de cadre supérieur à IC. Le MAECI et IC ont fourni chacun un directeur adjoint, de niveau CO-03. Tous les membres du personnel relèvent du directeur adjoint du MAECI, chargé des opérations, tandis que le directeur adjoint d'IC assume les responsabilités suivantes : planification, politiques, orientation stratégique, rapports budgétaires, sensibilisation, marketing et communications, sondages et e-Leads. La direction examine la possibilité qu'une partie du personnel relève du directeur adjoint d'IC. La structure organisationnelle est présentée à l'annexe A. Le MAECI assure le soutien administratif et le soutien aux communications (SIGNET). À part les demandes de renseignements relatives au traitement des appels d'offres et aux produits agricoles et aux produits du poisson, tous les agents de repérage exercent les mêmes fonctions.

1.3.2 Les postes au COAI appartiennent aux ministères qui les financent, c.-à-d. que des employés d'IC occupent les postes d'IC. Les employés du MAECI et d'AAC occupent également des postes de leur ministère respectif. Cette méthode de dotation n'a rien d'unique. On la retrouve dans le programme Partenaires pour l'investissement au Canada.

1.3.3 Les postes des ministères participants sont prévus dans le budget salarial respectif de chacun. Le système de rémunération de chaque ministère gère la paye des employés respectifs, et chaque ministère administre ses employés par le truchement de son système des ressources humaines. Le MAECI et IC contribuent au budget de fonctionnement du COAI au moyen de budgets distincts, qu'ils administrent chacun chez eux.

1.3.4 Lorsque le COAI a été mis sur pied, IC et AAC à coup sûr avaient prévu envoyer des employés à tour de rôle au COAI, pour leur progression professionnelle. Au départ, la période d'affectation des agents de repérage était trop courte, compte tenu de la longue période d'apprentissage dont ils ont besoin pour devenir entièrement fonctionnels. Actuellement, tous les postes du COAI sont permanents et correspondent aux postes occupés par les titulaires dans leur ministère d'attache.

1.3.5 Dans le processus de planification de ses activités, le MAECI associe clairement le COAI à une direction ministérielle de TCD. Les projets et les activités du COAI sont énoncés dans le Plan d'activités d'Expansion internationale des affaires, et les coûts indiqués ont trait aux fonctions du MAECI. La place réservée au Centre à IC semble moins importante, puisqu'il ne joue qu'un rôle de centre de coûts à l'intérieur de la DGAE de ce ministère. De même, les coûts indiqués sont ceux d'IC. Au sein de la DGAE, le COAI n'a pas une structure organisationnelle de base qui serait l'équivalent de celle qu'il a à TCD. Le centre de coûts du COAI est intégré à la DGAE parce que le directeur général est également conseiller commercial fonctionnel d'IC et que le COAI relève de la fonction commerce d'IC.

Observations et recommandations

2.1 Gouvernance

Remarque : Le COAI ayant été intégré au nouveau ministère CICan, une des recommandations au sujet de la gouvernance qui avait trait au statut de partenaire interministériel, a été supprimée et les autres recommandations ont été modifiées pour rendre compte de la nouvelle situation du COAI. Les recommandations touchant AAC restent fondamentalement inchangées.

2.1.1 Le COAI a besoin d'une structure de gouvernance qui fonctionne. À l'heure actuelle, les budgets sont fragmentés, il n'existe aucun plan d'activités complet et totalement chiffré qui permettrait d'établir un budget consolidé, et il n'y a pas d'entente de rapports interministériels qui fonctionne pour établir qui examine et approuve ces plans et budgets. Surtout, il n'existe aucune formule convenue de financement interministériel qui assurerait au COAI la gestion intégrale d'un budget au début de l'exercice financier.

2.1.2 L'entente actuelle a été satisfaite, même s'il n'y a en place que des morceaux de structure de gouvernance. Cela rend malheureusement le COAI lourd à administrer, ce qui exige de la direction du temps et des efforts excessifs. Bien que la direction du COAI ait accompli un excellent travail, la créativité en souffre, car le temps qui devrait être consacré à des activités telles que la planification à long terme manque souvent. Le retard de financement et le sous-financement des projets en sont d'autres conséquences.

2.1.3 Malgré ces difficultés, le COAI dispose d'un excellent ensemble d'outils stratégiques et opérationnels et il fait particulièrement preuve d'innovation en automatisant des processus manuels. Il a entrepris le renouvellement des procédés administratifs, il a atteint l'attestation de niveau I du Programme d'excellence progressive de l'Institut national de la qualité, et il travaille à l'obtention de l'attestation de niveau II. S'il était doté d'une structure de gouvernance appropriée, le COAI serait mieux en mesure de développer et de cibler ses services plus rapidement et de façon plus intégrée.

2.1.4 Tous ces aspects de la structure de gouvernance sont abordés dans les paragraphes qui suivent. Chacun fait l'objet d'une recommandation. Idéalement, tous les aspects devraient être appliqués en même temps pour que la structure entière soit mis en place. Ils peuvent aussi être appliqués séparément, en fonction du temps et des occasions.

Budgétisation

2.1.5 L'entente de gestion de 1995 conclue entre le MAECI et IC ne traite pas précisément du partage des coûts ni des mécanismes de financement. Le MAECI et IC ont eu tendance à affecter au COAI le même nombre d'employés - employés à temps plein ou personnel engagé à forfait.

2.1.6 Les ministères participants sont censés partager les coûts de façon égale ou proportionnelle. AAC comptabilise séparément ses contributions. Il est difficile de comparer les niveaux de financement étant donné l'absence d'états financiers consolidés pour le COAI et parce que certaines dépenses sont considérées comme propres à un ministère. À des fins d'analyse, un état des coûts consolidés figure à l'annexe D. Le principal problème de la direction du COAI, c'est d'avoir à faire des démarches auprès de chaque ministère pour obtenir sa part du paiement des coûts. Ces démarches ne sont pas faites une ou même trois fois par an pour un budget total, mais continuellement, pour chaque projet, initiative ou insuffisance de fonds. La première question qui se pose habituellement est : « Combien l'autre a-t-il donné? ». Chaque ministère est préoccupé par le déséquilibre des contributions budgétaires.

2.1.7 Le COAI est décrit comme un partenariat. En réalité, il s'agit davantage d'une coentreprise et chacune des parties subventionnaires garde le contrôle sur son financement et ses ressources. La situation pose de nombreux problèmes en ce qui concerne la gestion du COAI. Celui-ci a dû devenir expert dans sa façon de gérer les ressources financières et habile dans sa façon d'aborder les problèmes de dotation et les questions touchant le personnel. L'accroissement de la charge de travail et des budgets serrés et incertains ainsi qu'un effectif fixe ont obligé la direction du COAI à faire preuve d'innovation dans sa façon d'exercer ses activités et à abandonner rapidement les pratiques non rentables. De l'avis d'un ancien directeur, les questions administratives et budgétaires accaparaient soixante-dix pour cent de son temps. Conséquence indirecte déplorable de cette situation : le COAI commercialise très peu ses services, car il hésite à stimuler une demande à laquelle il ne peut répondre. En raison d'un manque aigu de locaux, le COAI ne peut accueillir de ressources supplémentaires, même si celles-ci sont disponibles.

2.1.8 Un financement budgétaire inégal tout le long de l'année pose des problèmes à la direction du COAI et se traduit par un portrait financier imprécis. Par exemple, IC finance dix postes, mais son budget salarial initial est fait pour huit, aucun rajustement n'est effectué et le dépassement qui en résulte n'est couvert qu'à la fin de l'exercice. Cette pratique réduit l'importance de la participation du ministère et fausse les rapports financiers produits pour le Centre. L'enveloppe budgétaire initiale de fonctionnement et d'entretien du MAECI ne couvre que quelques mois et la prolongation du financement se fait en fonction des besoins, ce qui donne une représentation fausse également.

2.1.9 Il est difficile de combiner les rapports budgétaires durant l'exercice en raison de l'incompatibilité des dates limites. Les gestionnaires du Centre s'appuient sur les rapports financiers du MAECI et d'IC, dont la présentation et le contenu varient énormément. AAC n'a fourni aucun état financier. Aucun état financier ou rapport budgétaire ne rend compte de la situation financière consolidée du COAI. En outre, aucune demande n'a été faite en ce sens, car les contributions de chaque ministère seraient mises en évidence.

2.1.10 Les autres partenariats interministériels examinés ont un seul budget alimenté soit par des crédits parlementaires distincts (Secrétariat du changement climatique, Secrétariat canadien de la biotechnologie) soit par des virements budgétaires entre ministères partenaires (Partenaires pour l'investissement au Canada).

Recommandation à l'intention du COAI

2.1.11 Conjointement avec AAC, dresser un budget consolidé présentant tous les coûts afférents au COAI, les contributions des ministères chiffrées et non chiffrées, et des propositions chiffrées de projets d'amélioration et de mise à niveau de systèmes.

Réponse du COAI et calendrier d'exécution

2.1.11 Dans le cadre du processus budgétaire normal de CICan, on prépare actuellement un budget 2004-2005 pour le Centre. Ce budget repose sur une consolidation des fonds reçus précédemment d'IC et du MAECI. Compte tenu de l'entente qui est toujours en place entre le COAI et AAC, la direction du Centre consultera AAC au cours du processus budgétaire en vue d'accroître la contribution de ce dernier.

Planification

2.1.12 Le COAI a besoin d'un plan d'activités en bonne et due forme et complet pour appuyer son futur budget consolidé. Même s'il dispose de bons outils de planification, ceux-ci ne produisent pas de données chiffrées et consolidées. Étant donné la fragmentation de la structure de gouvernance, il n'y avait vraiment pas de raison qu'il en soit autrement puisqu'une bonne partie de la planification continue du COAI est de nature tactique et vient appuyer les demandes de financement pour les manques à gagner et les projets en cours.

2.1.13 L'intérêt d'IC et d'AAC semble se limiter au rôle d'unité de traitement du COAI. Le MAECI joue un rôle plus marqué en mettant l'accent sur le soutien qu'apporte le COAI aux activités d'EIA dans les missions.

2.1.14 Le COAI contribue en tant que direction au processus annuel de planification des activités relatives à l'EIA du MAECI, ce qui a été clairement constaté. À IC, le COAI est considéré uniquement comme un centre de coûts et contribue maintenant à des aspects pertinents du processus administratif d'IC.

2.1.15 L'absence de planification coordonnée montre que les ministères subventionnaires ne considèrent le COAI qu'en fonction de leurs contributions. Ils ne le considèrent pas comme une entité consolidée et ne contribuent pas formellement à son orientation stratégique globale.

Recommandation à l'intention du COAI

2.1.16 Mettre en place un processus de planification des activités unifié et complet qui regroupe les éléments de planification existants et permette d'établir le coût total des ressources consacrées aux activités et aux projets en cours et à venir.

Réponse du COAI et calendrier d'exécution

2.1.16 On élabore actuellement un plan d'activités détaillé à l'appui du plan stratégique global du Secteur de l'expansion internationale des affaires de CICan pour l'exercice 2004-2005. Ce plan regroupera les éléments de planification existants et permettra d'établir le coût total des ressources consacrées aux activités et aux projets en cours et à venir.

Rapports interministériels

2.1.17 Le COAI, par définition, n'appartient pas entièrement à un seul ministère. Par conséquent, il ne peut bénéficier de l'encadrement ni de l'orientation que lui assurerait la haute direction s'il faisait partie d'un seul ministère. Le Centre doit chercher cet encadrement et cette orientation auprès de plusieurs ministères. Il pourrait les obtenir normalement d'un comité directeur interministériel.

2.1.18 Même si le COAI relève de deux directeurs généraux, ceux-ci ne se sont pas rencontrés de façon officielle ou régulière dans le passé. À l'exception des deux premières années et d'une rencontre en mars 2003, il n'y a aucune trace de réunions et rien qui laisse croire que le COAI est considéré comme une seule entité. Cette situation a compliqué la tâche du directeur lorsqu'il cherchait un financement suffisant pour le fonctionnement du Centre.

2.1.19 Le comité de gestion interministérielle s'est réuni en mars 2003 afin d'examiner et d'approuver un plan d'activités, et de déterminer le montant du budget total nécessaire à la mise en oeuvre des plans approuvés. Les deux directeurs généraux constituent ce comité et ils ont l'intention de se rencontrer régulièrement à l'avenir.

2.1.20 Autre conséquence de l'absence d'un processus officiel de gestion interministérielle : la haute direction ne peut avoir une vue d'ensemble unifiée des activités, des réalisations et des coûts du COAI. Les directeurs des ministères semblent être satisfaits chacun de leur côté des résultats obtenus du COAI par rapport aux préoccupations propres à leur ministère, mais il n'y a aucune évaluation conjointe et continue des coûts, des plans et du rendement globaux.

Recommandation à l'intention du COAI

2.1.21 Réactiver officiellement les ententes en matière de rapports interministériels afin que des rencontres aient lieu régulièrement pour l'approbation des plans et des budgets relatifs au COAI et pour la formulation d'avis et d'orientation.

Réponse du COAI et calendrier d'exécution

2.1.21 Comme les rapports interministériels n'ont plus lieu d'être, le COAI participera dorénavant au processus de planification et d'établissement des budgets de CICan. À cet égard, le COAI consultera régulièrement AAC.

Formule de financement

2.1.22 De la discussion sur la budgétisation, il ressort que l'équité est le principe admis pour le partage des coûts entre le MAECI et IC. Malheureusement pour le Centre, ce principe a été appliqué au niveau de la microgestion, pour chaque projet et manque à gagner, situation que le Centre a de la difficulté à gérer compte tenu du temps excessif qu'il doit y consacrer. Le principe de l'équité (ou autre entente convenue de partage des coûts) devrait être appliqué à un budget total approuvé, afin que les ministères partenaires remettent la totalité des fonds au début de l'exercice.

2.1.23 Au paragraphe 1.4.2, l'entente de partenariat du COAI parle d'un « partage des tâches ». La présente proposition transformerait l'entente en « partage des coûts ». Le COAI tient lieu d'entité unique fournissant des services à ses clients et le coût total de ces services doit être partagé entre les ministères participants selon une formule convenue.

2.1.24 Une convention de gestion complètement nouvelle pourrait être négociée entre les ministères participants. Cette convention prévoirait non seulement un mode de financement, mais aussi les rapports hiérarchiques, la structure budgétaire et le cadre de planification du COAI. Une structure de gouvernance de base du COAI serait ainsi mise en place. Le moment se prête bien à la conclusion d'une telle convention, étant donné les changements de conditions de fonctionnement et d'outils électroniques qui surviennent à EIA.

Recommandation à l'intention du COAI

2.1.25 Adopter une formule de financement convenue pour le partage des coûts totaux du COAI entre les ministères participants et faire en sorte de disposer des fonds au début de l'exercice.

Réponse du COAI et calendrier d'exécution

2.1.25 Même si une formule de financement permanente avec IC n'est plus nécessaire, des discussions ont été engagées avec AAC pour mettre au point une formule garantissant sa participation et faire en sorte de disposer des fonds au début de l'exercice. L'objectif visé est de mettre en place cette formule de financement pour l'exercice 2004-2005.

2.2 Gestion des ressources humaines

Systèmes de gestion du personnel

2.2.1 Chaque ministère partenaire affecte des employés au COAI. Au départ, il était prévu que les employés exerceraient des fonctions à tour de rôle au COAI pour progresser sur le plan professionnel. Cette pratique a été abandonnée progressivement, parce que la période d'affectation des agents de repérage était trop courte, compte tenu de la longue période d'apprentissage qui leur était nécessaire pour devenir pleinement fonctionnels. Actuellement, tous les postes du COAI sont permanents et correspondent aux postes occupés par les titulaires dans leur ministère d'attache. Tous les postes sont classés de la même façon pour les mêmes tâches.

2.2.2 La direction du COAI traite avec les groupes des ressources humaines de trois ministères et elle a négocié une entente satisfaisante avec IC et le MAECI pour l'organisation de concours en commun et l'établissement d'une liste d'admissibilité également en commun. En raison peut-être de l'affectation d'un seul ETP, AAC ne fait pas partie de cette entente. La raison d'être de cette initiative était de se donner une démarche commune en matière de dotation.

2.2.3 Même si la direction a fait de son mieux, les employés qui ne sont pas du MAECI ont l'impression d'être à l'écart et d'être traités inéquitablement. Dans une large mesure, leur perception peut être attribuable au sentiment d'être loin de ce qui se passe dans leur ministère d'attache et d'être peut-être exclus du cercle de promotion. La direction a tenté de remédier au sentiment d'isolement de ces employés en leur fournissant des ordinateurs portatifs pour qu'ils puissent accéder aux sites intranet de leur ministère d'attache, et en organisant des séances de développement de l'esprit de corps. L'impression d'inéquité vient des différences perçues de la façon de faire de chaque ministère en matière de dotation. À ce qui leur semble, le MAECI a sa façon de faire et IC en a une autre. Il semble que la façon de faire du MAECI facilite la mobilité de ses employés, tandis que celle d'IC ne paraît pas donner la même latitude à ses employés.

2.2.4 On a le sentiment que le COAI n'a pas le même profil à IC qu'au MAECI. Le COAI est un centre de coûts qui suit les changements de point d'attache du conseiller commercial fonctionnel (au départ rattaché à la Direction générale de l'automobile et, maintenant, à la Direction générale des affaires environnementales). Les contacts entre les employés du COAI (qu'ils soient du MAECI ou d'IC) et d'IC ont lieu essentiellement au niveau des bureaux régionaux, non au niveau de l'Administration centrale. Le sentiment d'absence de reconnaissance persiste chez les employés d'IC, même si le directeur du COAI est un cadre supérieur d'IC.

2.2.5 Le poste d'agent de recherche et de liaison est classé au niveau SI-02 au COAI. Cette classification repose sur les compétences requises pour le travail tel qu'il doit être exécuté actuellement. Il faudra examiner ces compétences pour vérifier si elles sont toujours valables, car il se peut que des changements soient apportés dans l'avenir aux services du COAI. Un changement des compétences requises aura à coup sûr une incidence sur les niveaux de classification.

Recommandation à l'intention du COAI

2.2.6 Demander à la direction générale des ressources humaines de chaque ministère d'apporter son aide à l'élaboration des plans de carrière des employés.

Réponse du COAI et calendrier d'exécution

2.2.6 Tous les employés d'IC et du MAECI du COAI travaillent maintenant pour CICan. On a établi un plan de formation pour le COAI qui définit les besoins en formation de base pour tout le personnel. La direction du Centre dispose des outils dont il a besoin pour aider les employés à suivre la formation prévue dans leur plan de carrière à long terme personnel. Avec le concours du Secteur des ressources humaines, la direction du COAI examinera la possibilité d'organiser des séances d'information à l'intention du personnel du Centre. Ces séances porteront sur des questions telles que la mobilité, les différentes options de cheminement de carrière dans les secteurs public et privé, la formation pendant et après les heures de travail, les stratégies de progression professionnelle, etc.

2.3 Mesure du rendement

2.3.1 Même si le COAI dispose d'une variété impressionnante de données sur le nombre de demandes de renseignements reçues et sur les normes de service, il n'a aucune donnée sur la productivité (nombre de cas par agent par jour) ou sur la qualité des services (délai de traitement) produite par les systèmes. Le SGC pourrait être mis à niveau pour générer une bonne partie de ces données.

2.3.2 Compte tenu du rôle joué par le COAI dans le traitement des demandes de renseignements, il est utile d'avoir ces données pour étayer les analyses de rentabilité en vue d'obtenir des ressources supplémentaires, mettre à niveau les systèmes et améliorer la qualité des services, et aussi pour signaler à la direction la nécessité peut-être de prendre des mesures correctives. Des données fiables montrant les tendances suivies par les facteurs mentionnés précédemment peuvent donner une preuve convaincante des causes et des effets qui déterminent le rendement du COAI. La direction devrait être en mesure d'estimer d'une façon convaincante l'incidence d'un changement prévu sur les besoins en ressources.

2.3.3 Les changements qui surviennent dans l'environnement d'EIA dans les missions ont déjà eu un effet sur la charge de travail du COAI. L'apparition de nouveaux outils de repérage électroniques et de nouvelles bases de données de fournisseurs, ainsi que les modifications apportées aux outils et aux bases de données traditionnels, ont rendu plus simple ou plus compliqué, selon le cas, le traitement de l'information (voir le paragraphe 2.3.6). Ces modifications conduiront les missions, par exemple, à décider si elles doivent traiter elles-mêmes les demandes de renseignements ou si elles doivent demander l'aide du Centre. L'incidence des initiatives Nouvelle approche@l'oeuvre et Gestion par résultats d'EIA du MAECI n'a pas encore été ressentie, mais ces initiatives pourraient faire augmenter ou diminuer le travail du COAI ou faire changer la demande pour un type de service plutôt qu'un autre. Quoi qu'il en soit, le COAI doit diversifier l'information dont il dispose sur la mesure du rendement. Il ne l'a pas encore fait faute de ressources et faute d'occasions qui auraient permis à la direction de donner la priorité à cette question, vu les préoccupations exposées plus haut.

2.3.4 Certaines données sur la qualité des services, telles que la satisfaction du client, doivent être obtenues par contact direct, sous une forme ou une autre, avec le client. Le COAI a déjà effectué un sondage auprès des clients des missions au début de 2002. D'autres formes de contact pourraient être obtenues au moyen de groupes de consultation, d'un «  comité des utilisateurs » du COAI et de visites de sensibilisation directes dans certaines missions.

2.3.5 Le COAI a besoin d'une variété d'indicateurs de rendement qui rendent compte de ses activités autorisées. Les principaux indicateurs recommandés sont présentés dans les paragraphes ci-dessous.

Productivité

2.3.6 Les activités actuelles du COAI se rapportant à la mesure du rendement portent sur le temps de traitement des demandes de renseignements ayant trait aux occasions d'affaires et sur le volume d'exportation atteint par les entreprises canadiennes auxquelles des occasions d'affaires ont été signalées. Des données détaillées ont été recueillies sur le nombre de demandes de renseignements reçues par type de service, de région et de secteur, et par mission du MAECI. Le COAI fait un suivi auprès des entreprises canadiennes auxquelles on a communiqué des débouchés d'affaires particuliers, afin de déterminer la suite donnée à l'information communiquée. Les résultats sont publiés dans le rapport annuel de 2001 du COAI et dans la section COAI de HORIZONS, le site intranet d'EIA du MAECI.

2.3.7 Le nombre total de demandes de renseignements traitées par le COAI a augmenté constamment au fil des ans. Au début de 2002, une hausse importante a été enregistrée et le nombre s'est maintenu depuis. On a émis l'idée que cette forte augmentation de la charge de travail a coïncidé avec une modification des codes de classification dans WIN EXPORT, un outil de repérage important. Ce changement de codes a rendu le système plus difficile à utiliser, de sorte que les missions ont transmis davantage d'occasions d'affaires au COAI au lieu de s'en occuper elles-mêmes.

2.3.8 Le nombre des agents de repérage n'a pas augmenté en conséquence, d'où un gain de productivité important dans le traitement du nombre total des demandes de renseignements. Cependant, les débouchés d'affaires particuliers à haute valeur ajoutée n'ont relativement pas varié au cours de cette période. L'augmentation des demandes de renseignements a été attribuable aux débouchés d'affaires généraux et aux appels d'offres, qui requièrent en moyenne légèrement moins de temps de traitement. Rien ne laisse croire que la qualité du service a baissé au cours de cette période. Le COAI a répondu à cette augmentation en informatisant certains de ses processus manuels et en traitant les débouchés d'affaires particuliers potentiels comme des « débouchés d'affaires généraux reçus » en vue de gérer la charge de travail et de maintenir les normes de service. Le SGC du COAI a produit un ensemble de données fiables sur le volume de demandes de renseignements, que la direction surveille étroitement.

2.3.9 Le SGC est un bon système de traitement, utile au COAI. Dans les limites de ses capacités, ce système fonctionne très bien, mais il aura besoin d'une mise à niveau pour produire d'autres données et combler certains manques dans l'éventail des indicateurs de rendement du COAI.

2.3.10 Il n'y a pas de lien entre les données sur les demandes de renseignements du COAI d'une part, et les prévisions officielles de la charge de travail et les ressources humaines qui traitent les demandes, d'autre part. La capacité du COAI à prouver le bien-fondé de ses demandes de ressources supplémentaires est donc réduite par l'absence de données fiables montrant la tendance réelle de la charge de travail et des ressources. La direction aurait besoin de telles données pour répartir les ressources, perfectionner ses services et montrer l'incidence des innovations sur le traitement. En ce qui concerne les prévisions de la charge de travail, il convient de noter que, au début de 2002, le COAI avait prévu dépasser 6 000 occasions d'affaires traitées avant la fin de l'année, et le dépassement prévu a eu lieu (environ 1 000 de plus par rapport à 2001).

Recommandation à l'intention du COAI

2.3.11 Élargir l'éventail des indicateurs de rendement en incluant les données sur la productivité du traitement des demandes.

Réponse du COAI et calendrier d'exécution

2.3.11 On revoit le SGC pour qu'il produise un rapport sur le nombre de demandes traitées par les agents par mois et par type, un rapport sur les données relatives à la productivité du traitement des demandes, un rapport sur le temps de traitement moyen des diverses occasions d'affaires et un rapport sur l'état des demandes. La révision du système devrait prendre fin le 31 mai 2004.

Qualité du service

2.3.12 Sans des mesures de rendement clairement définies, il est difficile d'évaluer si le financement fourni par les ministères partenaires est utilisé de façon optimale. La haute direction d'EIA du MAECI a indiqué que la véritable mesure du rendement est la satisfaction du client et la qualité des renseignements d'affaires associés aux occasions signalées et la qualité du service offert au client.

2.3.13 Le COAI transmet les renseignements d'affaires aux entreprises canadiennes en raison de son rôle d'intermédiaire à valeur ajoutée entre une mission et une entreprise. Il assure ensuite un suivi auprès des entreprises canadiennes pour ce qui est des débouchés d'affaires particuliers. Il veut connaître le résultat de la prise de contact qui a eu lieu entre l'entreprise canadienne et l'acheteur étranger à la suite du renseignement fourni (Y a-t-il eu un contact? Y a-t-il eu vente?). Le COAI et le MAECI se servent des réponses recueillies pour citer des exemples de réussite. C'est une mesure du rendement dont l'importance est essentiellement anecdotique, puisqu'elle n'a trait qu'à une demande en particulier. Elle dépend également de l'intensité des activités de suivi du COAI (qui sont fonction de la disponibilité des ressources) et du désir de l'entreprise canadienne à répondre d'abord et à fournir les données réelles sur les ventes ensuite. Le COAI ne fait pas de suivi auprès de l'acheteur étranger, car ce rôle revient aux missions. En fait, la mission « est propriétaire » de l'occasion d'affaires signalée. Le COAI a pour rôle d'aider la mission à repérer l'occasion d'affaires, au gré de la mission.

2.3.14 Les destinataires des occasions d'affaires transmises par voie électronique (e-Leads, objet : débouchés d'affaires généraux et appels d'offres) sont interrogés à tous les trimestres. Les questionnaires qui leur sont envoyés leur demandent si les débouchés d'affaires qui leur ont été communiqués ont stimulé leurs activités.

2.3.15 En général, on ne demande pas aux entreprises canadiennes d'évaluer les renseignements d'affaires obtenus (à savoir si le renseignement a été utile, s'il y a eu suite). On ne questionne pas non plus les entreprises sur la qualité du service fourni (à savoir, si le service a été fourni dans des délais raisonnables; si les renseignements étaient complets et sous une forme utile). Dans le questionnaire du SDC comprenant cinq questions posées par le COAI, on demande aux missions de commenter la qualité du service. Le COAI a également réalisé un sondage auprès des clients des missions en 2002.

2.3.16 Il est très difficile de produire des données sur le rendement en raison de l'incapacité du SGC de regrouper les données. En effet, les données de suivi obtenues des entreprises clientes doivent être entrées manuellement dans le système. L'analyse des données enregistrées prend également beaucoup de temps, car les données ne peuvent être consultées que de façon ponctuelle (cas par cas) et doivent être extraites manuellement. Le COAI est conscient de ce problème et s'emploie à informatiser, au moyen d'un système accessible sur Internet, le suivi et les réponses des entreprises. L'information ainsi obtenue sera très utile tant au COAI qu'aux missions.

2.3.17 Le COAI doit engager un dialogue continu avec un groupe représentatif des missions pour savoir dans quelle mesure les missions se servent du COAI en tant qu'outil de repérage et pour recueillir de l'information sur les tendances et l'évolution des priorités des missions. Les données ainsi obtenues peuvent servir à perfectionner les services et à recentrer les priorités. Par exemple, le COAI pourrait axer ses services sur les petites missions qui peuvent être séparées du Canada par plusieurs fuseaux horaires. Seuls quelques agents commerciaux travaillent d'habitude dans ces missions, et ils peuvent avoir à s'occuper d'un large éventail de secteurs industriels. Ils peuvent être aussi relativement inexpérimentés. Ces agents peuvent avoir davantage besoin des services du COAI que les services spécialisés d'une grande mission qui possèdent une vaste expérience des entreprises et du potentiel canadiens. Cette prise de conscience a découlé des vérifications qui ont été faites des programmes d'EIA des missions et a confirmé ce que l'on savait déjà à l'Administration centrale.

Recommandations à l'intention du COAI

2.3.18 Réviser les questionnaires de suivi envoyés aux entreprises canadiennes en y a joutant une évaluation du service fourni et une évaluation des renseignements commerciaux obtenus.

2.3.19 Prévoir le regroupement des réponses au sujet des débouchés d'affaires particuliers dans le système proposé de suivi électronique des entreprises canadiennes.

2.3.20 Transmettre à la mission d'origine le point de vue des entreprises sur la valeur des renseignements reçus.

2.3.21 Communiquer régulièrement avec les missions pour connaître le degré de satisfaction à l'égard des services fournis par le COAI et pour recueillir de l'information sur les nouveaux besoins des missions en matière de repérage de débouchés.

Réponses du COAI et calendrier d'exécution

2.3.18 On révisera les questionnaires de suivi de manière à recueillir de l'information sur la qualité du service, telle que la satisfaction du client à l'égard des renseignements associés au débouché d'affaires, la qualité du service fourni au client, les résultats (contacts noués, représentation établie, négociations en cours, ventes ou autres types de transactions commerciales conclues) et à avoir une évaluation globale de la qualité et de la valeur du service fourni. La révision des questionnaires devrait être terminée le 31 mai 2004. Le COAI comparera également les meilleures pratiques avec celles d'Exportation et développement Canada (EDC) et des centres de services aux entreprises du Canada (CSEC).

2.3.19 Un module de suivi électronique sera intégré au SGC pour que les réponses des entreprises canadiennes soient versées automatiquement dans le nouveau système de suivi. Une section appelée «  rapports de suivi » figurera sur la page des rapports modifiée du SGC. Tout devrait être terminé pour le 30 juin 2004.

2.3.20 Le point de vue des entreprises canadiennes sur la valeur des renseignements d'affaires commerciaux obtenus qui a été recueilli par le COAI, sera communiqué à la mission d'origine par le truchement du système de suivi informatisé, après que celui-ci sera mis en oeuvre.

2.3.21 Au cours de l'exercice 2004-2005, on communiquera par téléconférence avec les missions qui ont souvent recours aux services du COAI pour déterminer leur degré de satisfaction et pour recueillir de l'information sur leurs nouveaux besoins en repérage. On communiquera également avec les missions qui n'ont pas souvent recours aux services du COAI pour leur faire connaître ces services. On prépare une stratégie d'information et de marketing pour que des représentants du COAI aient la possibilité de rencontrer en personne les agents commerciaux. Enfin, un comité consultatif sera constitué d'agents commerciaux issus de différentes missions. Les membres du comité tiendront tous les trimestres une téléconférence pour discuter et se communiquer de l'information susceptible d'influer sur les activités de repérage.

Cas attribués à un agent et temps de traitement

2.3.22 Le COAI a prévu un délai de cinq jours pour le traitement d'une demande de renseignements, quelle que soit sa nature, et le SGC produit un rapport du nombre de cas dont le traitement dépasse le délai normal de cinq jours. Le SGC n'indique pas systématiquement le temps de dépassement de la norme. La date de conclusion n'est pas produite par le SGC et on a fait observer que la date saisie manuellement par les agents n'est pas toujours exacte. Les agents efficaces sembleraient tarder à saisir la date de conclusion pour éviter de se voir attribuer de nouveaux cas. Le système attribue automatiquement aux agents les demandes de renseignements reçues, en fonction de leur charge de travail pondérée. Plus la charge de travail pondérée est faible, plus le système attribue rapidement de nouveaux cas.

2.3.23 La charge de travail pondérée est une charge de travail qui a été rajustée par le SGC en fonction de la complexité des demandes de renseignements traitées. La pondération repose sur les différences relatives de complexité du traitement des diverses demandes, et pas nécessairement sur les différences relatives de l'utilisation réelle des ressources.

2.3.24 Le COAI devrait faire le suivi du rendement réel par rapport à la norme de cinq jours, en d'autres termes par rapport au pourcentage de cas traités dans le délai prévu. D'autre part, la norme devrait comporter un pourcentage acceptable de traitement (p. ex., 97 p. cent des demandes). Le nombre de demandes en retard doit également être surveillé (p. ex., le nombre de cas en retard de dix jours). Le délai de traitement ne doit pas être déterminé sans que l'on ait demandé l'avis des clients. Ceux-ci doivent être consultés pour que l'on sache quels sont les niveaux de rendement acceptables pour eux. Par exemple, les clients peuvent préférer un délai de traitement plus long pour certains services et obtenir une qualité d'information supérieure. L'évolution des délais de traitement peut fournir des indications utiles aux gestionnaires - leur signaler qu'ils doivent intervenir ou qu'un changement s'est produit dans l'environnement d'EIA.

Recommandations à l'intention du COAI

2.3.25 Modifier l'enregistrement des dates de début de traitement, les cas en attente et des dates de fin de traitement, afin de mettre fin à la répugnance à enregistrer des dates réelles de fin de traitement.

2.3.26 Élaborer des normes relatives au temps de traitement et surveiller l'observation de ces normes, y compris des normes relatives au nombre de cas en attente.

2.3.27 Revoir le système actuel de pondération de la charge de travail pour vérifier que la pondération reflète d'une façon réaliste les différences de ressources disponibles pour le traitement des cas.

Réponses du COAI et calendrier d'exécution

2.3.25 La comptabilisation du délai à partir de la date de réception des cas a été modifiée en septembre 2003.

2.3.26 Le SGC produira à compter du 31 mai 2004 un rapport sur l'état des cas, c.-à-d., le pourcentage de cas traités dans le délai prévu de cinq jours, le nombre de cas en retard de dix jours et le nombre de cas en attente.

2.3.27 La formule de points pour la répartition des demandes de renseignements est passée de six à douze points le 7 novembre 2003. Le 29 septembre 2003, la méthode de répartition utilisée pour les cas urgents a été modifiée de manière à ce que toutes les demandes urgentes soient réparties équitablement entre les agents de recherche et de liaison.

Communication avec les missions

2.3.28 L'équipe de vérification a choisi de façon informelle 14 missions (voir l'annexe C) pour donner suite aux questions soulevées par le gestionnaire du programme d'EIA au cours de la vérification. La consultation des missions visait à recueillir de l'information sur leurs pratiques de repérage et pour obtenir leur avis sur les services offerts par le COAI.

2.3.29 De façon générale, les missions sont très satisfaites du travail accompli par le COAI. Les résultats de notre sondage ont confirmé l'importance que les missions attachent au COAI. Dans l'ensemble, les répondants connaissaient tous les services offerts par le Centre et estimaient que ceux-ci répondaient à leurs besoins. Lorsqu'on leur a demandé s'ils préféreraient que les services du COAI soient organisés en fonction du lieu géographique ou du secteur, environ les trois quarts des personnes ont répondu qu'elles préféraient que les services soient organisés par secteur.

2.3.30 Les missions consacrent en moyenne 20 p. cent de leur temps au repérage. Elles envoient environ la moitié des occasions d'affaires au COAI. Soixante-treize pour cent des répondants font une recherche initiale dans WIN et, si leur recherche est infructueuse, recourent au COAI plutôt que de lui acheminer directement une occasion d'affaires. En général, les missions ne font pas un suivi des recherches effectuées dans WIN, parce qu'elles supposent que le COAI recueille des données à cet égard.

2.3.31 Cinquante-cinq pour cent des répondants considèrent que le COAI est leur principal outil de repérage. Le reste des répondants (45 p. cent) utilisent comme outils de repérage WIN EXPORT et le contact direct avec les fournisseurs canadiens. Voici les raisons invoquées par les répondants pour ne pas utiliser le COAI comme principal outil de repérage :

  • les contraintes de temps - il est plus rapide de le faire soi-même;
  • ils préfèrent faire appel directement aux fournisseurs canadiens parce que la mission les connaît bien et, compte tenu des exigences du marché local, la mission doit trouver des exportateurs expérimentés;
  • ils préfèrent simplement faire eux-mêmes le repérage;
  • renseignements confidentiels - ils ne veulent pas les communiquer au COAI;
  • ils ne sont pas certains que le COAI peut satisfaire aux besoins de la mission;
  • expérience antérieure non satisfaisante avec le COAI.

2.3.32 Les missions jugent raisonnable le délai de cinq jours du COAI. Néanmoins, elles ont tout de même suggéré un délai plus court pour certains types de demande. Pour ce qui est du formulaire de demande de repérage, les répondants estiment qu'il est adéquat.

2.3.33 Dans l'ensemble, le sondage révèle que les missions connaissent les services du COAI et qu'elles se servent de plus en plus du COAI comme outil de repérage. La mise en oeuvre de la Nouvelle approche peut avoir une incidence sur les méthodes de repérage. Toutefois, les missions ne peuvent en mesurer l'incidence pour le moment.

COAI - Liens opérationnels

MAECI

Direction du financement à l'exportation (TBF)

Dans le passé, les agents IFI de TBF cherchaient dans la base de données de United Nations Development Business et transmettaient les appels d'offres, les débouchés d'affaires et les avis au COAI. Cette pratique a cessé en raison du roulement élevé des agents à l'intérieur de TBF et des autres tâches à accomplir. Il a été proposé que le COAI achète un compte dans la base de données des Nations Unies pour faire les recherches.

Direction de l'appui aux marchés (TCM)

Les agents du COAI sont maintenant visés par le programme de formation de TCM. Le COAI a obtenu des fonds pour l'exercice 2002-2003 pour participer à tous les salons sectoriels du Service des délégués commerciaux qui se tiennent au Canada et à l'étranger. Les agents ont pu ainsi apprendre à connaître les activités sectorielles à l'occasion des salons, rencontrer les délégués commerciaux, établir des réseaux et rencontrer des représentants d'entreprises canadiennes. Ils ont eu parfois le temps d'assister à une démonstration de repérage sur place.

TCM produit de nombreux rapports que le COAI peut consulter sur le site Horizons : rapports d'Info Export, Aperçus d'Info Export, rapports et brochures sur les capacités en matière d'exportation. On peut consulter la plupart de ces documents en accédant à Info Export et à Horizons.

Direction du développement des exportations (TCE)

Dans le cadre du projet de GERC, TCE doit définir les exigences et offrir des solutions informatisées qui répondront aux besoins du COAI. La solution GERC intégrera le formulaire de demande de repérage du COAI, le module affichant e-leads et le SGC. TCE et le COAI travaillent actuellement en étroite collaboration pour définir les processus administratifs du COAI et un organigramme illustrant ces derniers. TCE fournit les solutions et la formation. L'établissement d'autres liens avec TCE passe par la mise en oeuvre des solutions du SGC. Le COAI s'est dit préoccupé par la tenue du SGC à l'extérieur du Centre. TCE est la direction responsable du système de délégué commercial virtuel et du GERC.

TCE est également le service ressource du COAI en cas de problèmes avec WIN EXPORT.

Opérations à l'étranger (TCS)

TCS gère le site Web HORIZONS. Le COAI communique avec TCS pour s'assurer que l'information du Centre qui est publiée sur le site est à jour et exacte. Le COAI fait appel à l'Unité d'appui aux postes (UAP) au sein de TCS s'il a des soupçons sur une entreprise et des soupçons d'escroquerie. TCS organise des séances de formation à l'intention des agents commerciaux des missions et le COAI participe à ces séances en donnant une formation sur les services qu'il offre.

Direction du marketing, Service des délégués commerciaux (TCW)

Un agent du COAI siège au comité de coordination du marketing pour coordonner la commercialisation des priorités de la direction générale.

Direction de la politique et de la planification stratégique (TBX)

Le COAI collabore avec TBX pour traiter des problèmes qui se posent à l'échelle de la direction générale et préparer la partie du plan d'activités annuel de la direction générale qui le concerne, le RRM, etc.

Bureau de l'administration du secteur (TAM) - Secteur des affaires internationales (MJG)

L'administration des budgets des directions au sein de la direction générale est centralisée. Le COAI est traité de la même façon que les autres directions. Il communique avec TAM pour se tenir au courant de toutes les questions administratives et financières qui relèvent du MAECI.

IC

Centres du commerce international (CCI)

Le COAI s'adresse, au besoin, aux agents qui travaillent dans les centres partout au Canada pour repérer des entreprises canadiennes ou trouver des informations précises sur une entreprise donnée. En outre, les agents du COAI envoient aux CCI concernés une copie des réponses envoyées aux missions relativement aux débouchés d'affaires particuliers axés sur les différents emplacements de l'entreprise canadienne.

Centre de services aux entreprises (CSE)

Les agents du COAI dirigent directement les entreprises canadiennes qui, à leur avis, ont besoin d'aide ou de conseils en matière d'exportations, aux personnes-ressources des CSE. Par l'entremise du Secrétariat national des CSE, le COAI communique les informations les plus récentes à son sujet et au sujet de ses services au personnel des CSE, pour référence.

Équipes sectorielles commerciales Canada (ESCC)

Les agents des ESCC servent de personnes-ressources sectorielles aux employés du COAI; le COAI, sur demande, répond aux demandes de repérage que les agents des ESCC reçoivent directement de l'étranger.

Direction générale des affaires environnementales (DGAE)

L'administration du budget du COAI est centralisée à l'unité administrative et financière de la DGAE. Le COAI communique avec la DGAE pour se tenir au courant de toutes les questions administratives et financières concernant IC.

Le COAI collabore avec la DGAE pour la préparation du plan d'activités annuel de la direction générale, du RRM, etc.

AAC

Service d'exportation agroalimentaire - Bureaux régionaux

Les agents des bureaux régionaux servent de personnes-ressources sectorielles aux employés du COAI; le COAI, sur demande, répond aux demandes de repérage que les agents des bureaux régionaux reçoivent directement de l'étranger. En outre, chaque bureau régional reçoit une copie de toutes les réponses envoyées aux postes relativement aux débouchés d'affaires particuliers.

Programmes et Affaires multilatérales

Le COAI collabore avec la division Programmes et Affaires multilatérales pour traiter des questions administratives et des questions touchant aux ressources humaines.

Autres liens

Exportation et développement Canada (EDC)

EDC reçoit une copie de toutes les réponses envoyées aux postes relativement aux débouchés d'affaires particuliers. EDC communique de façon proactive avec les entreprises repérées pour leur offrir ses services. EDC a ajouté des liens clés sur son site Web qui mènent au site Web du COAI, plus particulièrement au formulaire de demande de repérage d'acheteurs étrangers. Le COAI, sur demande, répond aux demandes de repérage que les agents d'EDC reçoivent directement de l'étranger.

Corporation commerciale canadienne (CCC)

La CCC et le COAI entretenaient dans le passé un rapport étroit parce qu'un agent de la CCC était affecté au COAI pendant trois mois. Cet agent continue d'être une personne-ressource précieuse pour le personnel du COAI.

Liens éventuels

Société canadienne d'hypothèques et de logement (SCHL)

Le COAI a engagé des discussions préliminaires avec la SCHL en vue de la création d'un partenariat fondé sur l'échange d'occasions d'affaires.

Patrimoine canadien

Le COAI a formé cinq agents de Patrimoine canadien, qui ont été affectés à l'étranger à la prestation des services du Centre. Il faut resserrer le partenariat pour nourrir ce lien.

Ressources naturelles Canada (RNCan)

Le COAI a engagé des discussions préliminaires avec RNCan en vue de la création d'un partenariat qui serait profitable aux deux parties.

Initiative des villes durables (l'IVD)

Des responsables de l'IVD ont fait appel aux services de repérage du COAI. Le COAI envisage donc la possibilité d'établir un partenariat avec cet organisme en vue de repérer les entreprises canadiennes que cela intéresserait de prendre part à des missions vers des villes précises à l'étranger.

Annexe A - Centre des occasions d'affaires internationales (COAI)

 

Annexe A

 

Annexe B - Centre des occasions d'affaires internationales - Comparaison avec les autres partenariats intragouvernementaux

 COAIPartenaires pour l'investissement au Canada (PIC)Secrétariat canadien de la biotechnologie (SCB)Secrétariat du changement climatique (SCC)
Raison d'être de l'entitéBesoin d'une organisation pour améliorer la capacité du Canada à trouver des entreprises canadiennes, plus particulièrement des PME, et à entrer directement en contact avec celles-ci pour leur communiquer des occasions d'affaires repérées par les délégués commerciaux à l'étranger et leur permettre de saisir ces occasions.Besoin d'un organisme faisant office de facilitateur auprès des entités étrangères qui veulent investir en passant des ententes de partenariat avec des entreprises canadiennes.Besoin d'un organisme pour positionner le Canada en tant que chef de file mondial responsable dans le domaine de la biotechnologie, afin d'améliorer la qualité de vie des Canadiens.Besoin d'un organisme pour coordonner l'approche fédérale face aux enjeux du changement climatique.
Statut
  • Partenariat interministériel fournissant des occasions d'affaires aux PME
  • Deux budgets de fonctionnement
  • Deux systèmes financiers
  • Situé dans les locaux du MAECI et ayant statut de direction
  • Partenariat interministériel soutenant des initiatives d'investissements commerciaux pluriministérielles.
  • Un seul budget de fonctionnement
  • Un seul système financier
  • Situé dans les locaux d'IC et ayant statut de secteur
  • Secrétariat indépendant qui appuie un programme national
  • Un seul budget de fonctionnement
  • Un seul système financier
  • Partage des bureaux avec IC et se sert du cadre financier d'IC par commodité.
  • Secrétariat indépendant qui appuie un programme national
  • Un seul budget de fonctionnement
  • Un seul système financier
  • Dispose de ses propres locaux. Se sert du cadre financier de RNCan par commodité.
Budget d'administration1,5 million de dollars6,0 millions de dollars3,0 millions de dollars3,0 millions de dollars
Provenance de l'enveloppe budgétaireMinistères partenaires. Contributions annuelles décidées séparément. Aucune entente officielle. Indication que le budget F et E devrait être partagé également entre IC et le MAECI.Ministères partenaires. Contribution annuelle convenue entre les partenaires. Entente : 60 % pour IC; 40 % pour le MAECI.Crédit parlementaireCrédit parlementaire
Budget d'administration
  • Budget administré par les ministères subventionnaires.
  • 3 budgets salariaux; 2 budgets de fonctionnement/ d'investissement administrés par le ministère payeur
  • L'organisme est administré comme un secteur d'IC.
  • Un seul budget de fonctionnement.
  • Le MAECI procède à un virement budgétaire au début de chaque exercice.
  • Un seul budget de fonctionnement
  • Utilise le cadre d'information financière d'IC.
  • Un seul budget de fonctionnement
  • Utilise le cadre d'information financière de RNCan
Ministères partenaires
  • Affaires étrangères et Commerce international
  • Industrie Canada
  • Agriculture et Agroalimentaire Canada
  • Autres ministères partenaires d'ECI partenaires non cotisants
  • Industrie Canada
  • Affaires étrangères et Commerce international
  • Industrie Canada
  • Santé Canada
  • Agriculture et Agroalimentaire Canada
  • Agence canadienne d'inspection des aliments
  • Pêches et Océans Canada
  • Ministère des Affaires étrangères et du Commerce international
  • Environnement Canada
  • Ressources naturelles Canada
  • Instituts de recherche en santé du Canada
  • Conseil national de recherches du Canada
  • Conseil de recherches en sciences naturelles et en génie du Canada
  • Ressources naturelles Canada
  • Environnement Canada
Personnel24541725
Dotation
  • Aucun poste au COAI
  • Les ministères partenaires financent leurs postes respectifs au COAI.
  • Postes comblés par des concours
  • Aucun poste à PIC.
  • Les ministères partenaires financent leurs postes respectifs à PIC.
  • Postes du MAECI comblés par rotation
  • Postes d'IC comblés par des concours
  • Tout le personnel dans des postes du SCB.
  • Postes dotés par détachement
  • Utilise les systèmes de RH/paye pour faciliter l'administration
  • Tout le personnel dans des postes du SCC.
  • Postes dotés par détachement
  • Utilise les systèmes de RH/paye pour faciliter l'administration
Rapports hiérarchiquesLe directeur relève :
  • du DG, Service des délégués commerciaux, MAECI
  • du DG, Direction générale des affaires environnementales, IC.
  • Aucun rapport hiérarchique officiel avec AAC.
Le directeur exécutif relève :
  • du sous-ministre, Industrie, IC.
  • du sous-ministre, Commerce international, MAECI.
Le directeur exécutif relève :
  • du SMA, IC
Le président-directeur général relève :
  • du sous-ministre, RNCan.
  • du sous-ministre, EC.
Rôle
  • Jumeler des entreprises canadiennes performantes avec des débouchés à l'exportation signalés par les missions commerciales à l'étranger.
  • Unité de repérage pour Équipe Canada inc
  • Faciliter l'investissement étranger au Canada et dans les entreprises canadiennes
  • Coordonner le processus décisionnel « horizontal » entre les ministères et les organismes appliquant la Stratégie canadienne de la biotechnologie.
  • Assurer un soutien au Comité consultatif canadien de la biotechnologie.
  • Coordonner les mesures adoptées par le gouvernement fédéral à l'égard des changements climatiques.
  • Gérer et appuyer le Processus national sur les changements climatiques.
  • Gérer le Fonds d'action pour les changements climatiques.

Annexe C - Missions ayant participé au sondage du COAI

Abou Dhabi
Athènes
Bucarest
Canberra
Dublin
Düsseldorf
La Havane
Johannesburg
Mexico
Miami
Moscou
Paris
Sao Paulo
Téhéran

Annexe D

Centre des occasions d'affaires internationales
État des coûts consolidé
pour les exercices 1998-1999 à 2002-2003
 1998-19991999-20002000-20012001-20022002-2003
 Montant réel ($)Montant réel ($)Montant réel ($)Montant réel ($)Budget ($)
Salaires
IC434 440411 114370 183493 211358 150
MAECI222 148369 610393 366471 838613 200
AAC51 54251 54251 54258 12758 127
 708 130832 266815 0911 023 1761 029 477
F et E
IC78 485157 99255 00773 37560 000
MAECI222 273124 553339 269200 744237 572
AAC2 0002 0002 0002 0002 000
 302 758284 545396 276276 119299 572
Immobilisations
IC00000
MAECI25 000070 82136 47724 875
AAC00000
 25 000070 82136 47724 875
Total des dépenses budgétaires
IC512 925569 106425 190566 586418 150
MAECI469 421494 163803 456709 059875 647
AAC53 54253 54253 54260 12760 127
 1 035 8881 116 8111 282 1881 335 7721 353 924
Locaux et autres services
IC00000
MAECI150 000150 000150 000150 000150 000
AAC00000
 150 000150 000150 000150 000150 000
Total des frais engagés
IC512 925569 106425 190566 586418 150
MAECI619 421644 163953 456859 0591 025 647
AAC53 54253 54253 54260 12760 127
 1 185 8881 266 8111 432 1881 485 7721 503 924
Remarques :
  • En 1999-2000 et pendant les exercices antérieurs, le MAECI a respecté son engagement quant à l'attribution des ETP au personnel contractuel. Les coûts relatifs au personnel contractuel sont inclus dans les données réelles relatives au F et E.
  • Les chiffres du budget salarial d'IC de l'exercice 2002-2003 reposent sur 8 ETP. IC a actuellement 10 ETP qui ont été attribués au COAI. On s'attend à ce que le coût salarial réel de l'exercice dépasse d'environ 100 000 $ le montant prévu au budget.
  • Le MAECI a attribué trois nouveaux postes au cours de l'exercice 2001-2002. Cette attribution est prise en compte dans les coûts salariaux réels pour 2001-2002 et les données budgétisées pour 2002-2003.
  • AAC s'est dit en accord avec l'estimation des frais relatifs au personnel, fondée sur les salaires du groupe AS-01 pour l'exercice 1998-2000 et sur les salaires du groupe SI-02 pour l'exercice 2001-2002, plus 20 p. cent pour les avantages. Les dépenses de F et E d'AAC sont la contribution annuelle estimée pour la participation du personnel du ministère aux salons commerciaux nationaux.
  • Le coût des locaux et d'autres services est fondé sur 23 postes de travail évalués à 4 300 $ chacun et des loyers totalisant 51 840 $ par année.

Bureau de l'inspecteur général

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Date de modification :
2009-02-04