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Vérification de l'Ambassade du Canada, Kinshasa

(Décembre 2004)

Sommaire

Une vérification des programmes des relations générales (RG), de développement du commerce international (DCI), des services consulaires et des services administratifs a été effectuée du 13 au 17 octobre 2003 à Kinshasa. Une vérification de la sécurité en informatique a été menée en parallèle par la Direction de la sécurité ministérielle. La précédente vérification de la mission remontait à février 1993.

La mission à Kinshasa fut officiellement rouverte en 1997 après sa fermeture en mai 1993. La mission est présentement dirigée par un chargé d'affaires, assisté par un conseiller à la coopération, un conseiller politique, un administrateur, un attaché à la sécurité et 11 ERP dont deux postes doivent être comblés. Cette mission, qui s'appuie sur un personnel compétent et motivé, est gérée de manière efficace. Le moral est très bon dans toute la mission.

Le programme des relations générales est vital pour notre compréhension de la situation au Congo et il est important de faire notre propre analyse si nous voulons être en mesure de prendre des décisions éclairées sur des contributions éventuelles au processus de paix.

Le programme de développement du commerce international est limité à 0,2 ETP provenant de diverses ressources de la mission. Lorsque la situation au Congo se stabilisera et que la paix et la sécurité intérieure du pays permettront de travailler dans un climat plus favorable, la mission devra être en mesure d'ouvrir de nouvelles voies et d'offrir des services d'accompagnement aux sociétés canadiennes. En attendant, l'ambassade a facilité la mise sur pied d'une Chambre de commerce canado-congolaise qui aide les entreprises désireuses d'établir des partenariats d'affaires.

La section consulaire rend de bons services à la communauté canadienne. Elle est aussi chargée de recevoir les demandes de visas qui sont expédiées à Abidjan pour être traitées. Les requérants congolais ont déposé plusieurs plaintes concernant la lenteur du système et du processus. Il serait avantageux d'étudier la possibilité de transférer à un autre centre la responsabilité du traitement des demandes de visa dans le but d'améliorer l'efficacité et la rapidité des services.

Le programme d'administration est géré par un nouvel agent de gestion consulaire (AGC) qui en est à sa première affectation à titre d'AGC. Kinshasa constitue un environnement difficile et exigeant, mais l'AGC a démontré qu'il était tout à fait capable de faire face à cette situation. Un certain nombre de questions relatives aux ressources humaines doivent être traitées, particulièrement celles qui concernent les postes vacants et le personnel à long terme travaillant à contrat. Nous avons constaté que les pratiques financières de la mission sont saines et conformes aux politiques ainsi qu'aux procédures. Toutefois, nous avons formulé bon nombre de recommandations afin d'atteindre un plus haut niveau d'efficacité et de renforcer les contrôles internes.

Niveau des recommandations

Le rapport formule un total de 32 recommandations relatives aux vérifications; 29 s'adressent à la mission et trois à l'Administration central (AC). La gestion a répondu à chaque recommandation en indiquant les mesures ou décisions déjà prises, ainsi que les actions futures. La gestion a déclaré que 20 des 32 recommandations ont été mises en oeuvre. Pour les 12 restantes, elle a signalé les initiativies en cours ou l'action future prévue.

Portée, objectifs, ressources de la mission

Portée de la vérification et objectifs

La vérification comporte un examen de la gestion de la mission et des programmes politique, économique et administratif.

Objectifs de la vérification

  • évaluer les contrôles de gestion et les systèmes, les procédures et les activités qui constituent les programmes;
  • déterminer la conformité à la législation, aux règlements et aux politiques opérationnelles;
  • évaluer la fiabilité et la pertinence de l'information disponible pour la prise de décisions et la reddition de comptes;
  • veiller à ce que les ressources soient utilisées judicieusement et que le Ministère soit assuré de l'optimisation des ressources; et,
  • faire des recommandations, au besoin, pour améliorer l'économie, le rendement et l'efficacité des programmes.

Ressources matérielles

BiensPropriété de l'ÉtatBaux assumés par l'État
Chancellerie1 
Complexe et Annexe1 
Résidence officielle 1
Logements du personnel (LP)13
Véhicules5 

Informations financières (2003-2004)

Budget de fonctionnement (N001)$1 388 200
Budget d'investissement (N005)$105 500
Budget salarial des EC (N011)$620 179
Budget salarial des ERP (N012)$215 800
Total$2 329 679

Organigramme

Organigramme

Gestion de la mission

1.1 La direction de l'ambassade incombe au nouveau chargé d'affaires, un diplomate expérimenté, qui fait bénéficier la mission de son savoir-faire de gestionnaire, ainsi que de ses connaissances approfondies de la République démocratique du Congo (RDC). Le moral au sein de la mission est excellent et le personnel envisage l'avenir avec optimisme.

1.2 La mission a sur place une toute nouvelle équipe de gestion qui déjà travaille et fonctionne dans un esprit de collégialité. Les membres de l'équipe de gestion ont manifestement le sens des responsabilités et se rendent souvent disponibles pour assumer les autres tâches qu'il convient d'exécuter en raison d'un manque de personnel. Le personnel local, à une exception près, est hautement compétent et est généralement satisfait de ses conditions d'emploi.

1.3 Le Comité de gestion de la mission (CGM) se réunit régulièrement afin de discuter d'affaires urgentes, ainsi que de questions courantes comme le logement, les contrats, la sécurité, la santé et la protection. Afin de mieux intégrer les employés recrutés sur place (ERP) aux activités de la mission, la gestion aura intérêt à tenir ceux-ci informés des décisions du comité de gestion, et à organiser des réunions avec eux une ou deux fois par mois. Ainsi la gestion pourrait favoriser un meilleur esprit d'équipe entre les employés canadiens et les ERP, et améliorer les relations (qui sont déjà excellentes) avec la majorité des employés.

Recommandation à l'intention de la mission

1.4 La gestion devrait tenter d'améliorer les communications avec les ERP en augmentant le nombre de réunions avec eux et en distribuant à tous les employés de la mission le compte rendu du CGM.

Plan d'action de la mission et délai d'exécution

1.4 Depuis la visite d'inspection, le CGM de la mission se réunit sur une base hebdomadaire, et son compte-rendu est distribué à tous les employés. Des ERP sont aussi invités à participer au CGM lorsqu'un point à l'ordre du jour touche leur champ d'expertise. Enfin, le CDM tient une réunion mensuelle avec tout le personnel, pour parler de divers sujets d'intérêt (orientations du ministère, gestion de l'ambassade, actualité canadienne) dans un cadre informel. Les avis du comité des ERP sont sollicités systématiquement sur les questions touchant l'ensemble du personnel.

Relations générales

2.1 Le nouveau conseiller responsable des questions de nature politique et économique, des affaires publiques et de la sécurité, comprend bien la nature de ses responsabilités, ayant déjà mis en oeuvre le désir de la Centrale de le voir voyager dans le pays afin de bien prendre le pouls de la situation sur le terrain. Il est vital, pour notre compréhension de la situation au Congo, de faire notre propre analyse si nous voulons être en mesure de prendre des décisions éclairées sur des contributions éventuelles au processus de paix. Dans le même ordre d'idées, le conseiller se doit de participer activement à un groupe de conseillers politiques de pays amis afin de compléter ses propres évaluations.

2.2 Sur le plan économique, bien que la situation du pays soit encore bien précaire et ne nécessite pas l'établissement régulier de rapports, il importe de faire occasionnellement état des progrès en matière d'inflation, de l'économie nationale ou de sujets d'intérêt particulier comme le processus de réforme de la Banque centrale et des dix banques locales.

2.3 En matière d'affaires publiques, et ce bien que le programme soit en soi limité, il lui faudra travailler étroitement avec l'ERP qui est, entre autres, responsable de ce domaine. Le manque de personnel à l'ambassade oblige souvent ce ERP à vaquer à de multiples occupations. Il doit notamment s'occuper du volet commercial, contribuer au travail d'analyse de politique interne et même effectuer du travail de nature protocolaire pour le CDM. Comme le CDM n'a pas d'assistante locale, l'ERP doit souvent partager son temps entre les besoins du CDM et ceux du conseiller aux relations générales.

Recommandation à l'intention de la mission

2.4 Une coordination étroite doit être établie, au niveau de la planification du travail, entre le chef de la section politique/affaires publiques et l'ERP oeuvrant dans ce même domaine.

Plan d'action de la mission et délai d'exécution

2.4 L'agent des affaires publiques et le Conseiller responsable pour le programme PERPA ont établi un programme pour l'année 2004 qui comprend le marathon de la Francophonie, la participation à une semaine du film européen à Kinshasa, deux célébrations de la fête nationale (à Kinshasa et Brazzaville), quelques événements sur la lutte contre les mines anti-personnelles et les armes légères, et un festival du Cinéma canadien en septembre. L'addition en décembre 2003 d'une assistante au CDM et à la section politique permet à l'agent des affaires publiques de se rendre plus disponible à son secteur.

Dévelopment du commerce international

3.1 Bien que nous soyons conscients des possibilités commerciales qu'offre la RDC (mines, énergie, forêts, pétrole, transport) et de la présence récente de sociétés canadiennes, nous ne sommes pas en mesure de recommander pour le moment la création d'un poste permanent d'employé commercial au sein de la mission. Nous nous devons toutefois de poursuivre nos efforts d'accompagnement des sociétés canadiennes pour les conseiller, leur ouvrir de nouvelles voies et remettre à l'occasion leur projet sur les rails. Pour l'instant, on envisage consacrer 0,2 ETP de diverses ressources de la mission à cet effet. Cet effort deviendra de plus en plus lourd alors que la situation politique se stabilisera et que la paix et la sécurité intérieure du pays permettront de fonctionner dans un climat plus favorable.

3.2 Dans l'attente de ce développement, l'ambassade a facilité la mise sur pied d'une Chambre de commerce canado-congolaise suite à la fusion de deux anciennes chambres. La Chambre se dit disposée à aider autant les entreprises canadiennes que congolaises désireuses de développer des partenariats d'affaires. Afin de poursuivre l'appui accordé à date par la mission, l'on pourrait considérer, à travers de programmes déjà existants au MAECI, l'affectation d'un/e étudiant/e stagiaire en sciences économiques et commerciales qui viendrait à la Chambre comme directeur/trice exécutif/ve pour une période déterminée d'au moins une année.

Recommandations à l'intention de la mission

3.3 Examiner la possibilité, parmi les divers programmes disponibles relatifs au travail d'étudiants canadiens à l'étranger, d'assigner un/e étudiant/e en sciences économiques et commerciales à titre de directeur/trice exécutif/ve de la nouvelle Chambre de commerce canado-congolaise.

3.4 S'assurer d'une répartition équitable, mais souhaitable, du travail commercial entre le CDM, l'agent responsable des affaires politiques et le ERP aux affaires publiques.

Plans d'action de la mission et délais d'exécution

3.3 La proposition d'assigner un/e étudiant/e en sciences économiques et commerciales à titre de directeur/trice exécutif/ve a été examinée par le Comité de direction de la nouvelle Chambre de Commerce Canado-Congolaise. Le Comité convient de considérer l'idée dans le cadre des mesures qui pourront être prises pour consolider son assise financière afin d'être en mesure d'établir les ressources qu'il lui sera possible de consacrer à l'embauche d'un étudiant stagiaire. Il souhaite aussi examiner la possibilité de faire appel à un candidat doté d'une bonne connaissance des deux pays, tel par exemple le recours à un/e étudiant/e congolais/e ayant fait ses études au Canada.

3.4 L'agent des affaires politiques, arrivé en poste en septembre 2003, est initié graduellement au travail commercial. Les nouveaux dossiers lui sont grandement confiés, et il est associé au traitement des autres, afin qu'il soit en mesure de les transmettre au nouveau CDM, attendu en fin d'été 2004. Il est aussi associé avec le CDM à la gestion de la CCCC, dont il doit aussi assurer la continuité. Le ERP aux affaires publiques est maintenant mieux associé au travail de traitement des affaires commerciales, en prenant charge des vérifications et demandes d'usages, qu'il peut traiter en coordination avec la CCCC.

Services consulaires

4.1 Le programme des services consulaires est responsable de la prestation de services aux citoyens canadiens incluant les services de passeports et de citoyenneté ainsi que la réception des demandes de visa. L'AGC est bien respecté par l'agente consulaire et manifeste beaucoup d'intérêt pour les activités du programme. Il se tient au courant des cas délicats ou susceptibles de faire l'objet de publicité et reçoit des copies de tous les messages de gestion des cas (CAMANT). Les services sont offerts dans les deux langues officielles et dans la langue locale, si nécessaire.

4.2 Diverses rencontres de l'inspecteur général avec des groupes de ressortissants canadiens ont permis de déterminer que la section consulaire rend de bons services à la communauté canadienne. Par ailleurs, lors de la rencontre avec JPP et JPO, il est ressorti qu'un certain nombre de cas d'aide financière aux ressortissants canadiens pourraient être mieux documentés et justifiés. En vue d'améliorer la documentation des cas consulaires, la mission et la direction des affaires consulaires devraient explorer la possibilité de formation supplémentaire, tant pour l'agente consulaire que pour l'AGC.

4.3 La mission émet en moyenne 40 passeports chaque mois. Les recettes sont contrôlées de manière appropriée. La mission émet un reçu officiel des droits à payer pour les services consulaires et un reçu non officiel pour les droits perçus pour l'émission des passeports. Un reçu officiel du montant total perçu devrait être émis afin de mieux contrôler et de rapprocher les recettes. Les recettes consulaires et d'immigration sont gardées dans un classeur qui ne rencontre pas les normes de sécurité du Ministère. Ce classeur devrait être immédiatement remplacé par un coffre-fort recommandé/approuvé par ISRA.

4.4 Une petite provision de passeports et d'étiquettes vierges est gardée par l'adjoint consulaire, tandis que le reste du stock de passeports est entreposé dans une section sûre de la mission. Une vérification matérielle du lieu d'entreposage a été effectuée et aucun écart n'a été constaté dans le nombre des passeports.

4.5 En avril 2002 l'ambassade a actualisé le plan consulaire d'urgence qui inclut des coordonnateurs d'urgence représentant les différentes régions du pays. Le chef du contingent militaire canadien de la MONUC a informé l'équipe qu'il compte sur l'ambassade pour l'évacuation du contingent en cas d'urgence, ce qu'ignorait l'ambassade. La mission doit donc prendre cette information en considération dans l'élaboration de son plan d'évacuation d'urgence.

Recommandations à l'intention de la mission

4.6 Offrir un cours de formation supplémentaire à l'adjointe consulaire et administrative.

4.7 S'assurer que la mission émet un reçu officiel pour l'émission de chaque passeport.

4.8 Réviser le plan d'évacuation d'urgence de la mission pour inclure le contingent militaire de la MONUC.

4.9 Prendre les mesures nécessaires pour se procurer un coffre-fort approuvé par ISRA.

Plans d'action de la mission et délais d'exécution

4.6 La mission rappelle ici que l'adjointe consulaire a participé à la formation pour spécialiste consulaire offerte à Ottawa en avril 2002. La mission prend cependant bonne note de la recommandation et va envisager avec JPPT la possibilité de faire participer l'employée à des cours ou activités de perfectionnement. Un suivi sous forme de "coaching" pourra aussi être fait par le superviseur de l'employé, avec l'appui de l'AGC. Le nouvel AGC, attendu en fin d'été, possède une grande expérience du travail consulaire.

4.7 Recommandation appliquée dès la visite d'inspection en octobre 2003. Une affiche demande aux clients d'exiger un reçu officiel pour tout montant payé. Un spécimen de reçu officiel est affiché.

4.8 La mission a inclus les militaires canadiens dans sa liste de personnes à évacuer en cas d'évacuation des citoyens canadiens de la RDC. À cet effet, elle les invite fortement à s'inscrire au Registre consulaire des Canadiens vivant à l'étranger chaque fois qu'elle en a l'occasion. La mission est en contact avec la MONUC qui révise son plan d'évacuation. Elle consultera les militaires canadiens en mission avec la MONUC lors de la prochaine révision du plan d'urgence, prévue pour septembre 2004, afin de mieux coordonner le plan d'évacuation des militaires canadiens avec celui de la MONUC et celui de l'ambassade.

4.9 Un classeur sécuritaire rencontrant les normes du ministère a été commandé et installé suite à la visite d'inspection.

Service de support pour le programme d'immigration

4.10 En plus de ses responsabilités consulaires, la section reçoit les demandes de visas, perçoit les frais afférents et assure l'expédition des demandes vers Abidjan qui autorise ou refuse l'émission des visas. Sur réception de l'autorisation, la section émet le visa. La personne principalement responsable de ce travail a été formée à cet effet à Abidjan par les services d'immigration concernés. On estime qu'en 2002, notre mission a consacré 81.89 jours à cette tâche, répondant à 1,430 cas.

4.11 Les services d'immigration à Abidjan auraient demandé qu'une somme de 10 $US soit exigée de tout requérant d'un visa, et ceci afin de défrayer les coûts engendrés par l'expédition par DHL des diverses demandes de Kinshasa à Abidjan. Un reçu non officiel est émis lors de la collecte de cette somme. Cet état de chose pose un problème, non seulement à cause de la manipulation d'argent liquide par nos employés locaux, mais aussi quant à la légitimité d'un tel processus.

Recommandation à l'intention de la mission

4.12 La mission devra confirmer avec CIC les frais de 10 $US pour expédition qu'exigent les autorités.

Plan d'action de la mission et délai d'exécution

4.12 Le bureau de CIC à Abidjan affirme que cette pratique a obtenu l'approbation de leur centrale. La mission continue cependant de partager les préoccupations de SIV et pense que la question devrait être posée directement à CIC à Ottawa afin de clarifier la situation.

Services administratifs

5.1 Gestion du programme

5.1.1 Le programme d'administration et de services consulaires est géré par un agent de gestion consulaire qui en est à sa première affectation à titre d'AGC. Il reçoit l'appui d'un comptable, d'un adjoint administratif, d'une réceptionniste, ainsi que de deux employés du programme des services consulaires. Les objectifs du programme sont généralement atteints de manière efficace, bien qu'il y ait matière à amélioration.

5.1.2 Les récents changements effectués au sein de l'équipe d'administration de la mission ont eu un effet positif sur l'ambiance régnant à la mission ainsi que sur le moral des employés. Les employés parlent favorablement du soutien offert par l'administration, particulièrement de celui offert par l'AGC. On dit de l'AGC qu'il est à l'écoute, qu'il est conscient de la situation difficile qui prévaut dans la RDC et qu'il prend des décisions opérationnelles en conséquence.

5.1.3 Travailler dans un tel environnement, surtout dans le cadre d'une première affectation au poste d'AGC, représente souvent un défi pour l'agent, particulièrement lorsqu'il doit faire face à certaines situations telles que la baisse constante de rendement et l'inévitable impact du congédiement d'un employé. Il est à noter cependant qu'en dépit de ces limites opérationnelles toutes les activités du programme sont réalisées et menées d'une manière satisfaisante.

5.1.4 Un certain nombre de questions de dotation doivent être traitées afin de s'assurer que les besoins administratifs de l'ambassade sont comblés. Les activités financières sont surveillées de très près et des contrôles financiers efficaces ont été instaurés. Dans le même ordre d'idée, la gestion du programme des services consulaires contribue de façon positive à la livraison efficace des activités consulaires, notamment un bon service à la clientèle.

5.2 Ressources humaines

5.2.1 Les ressources humaines sont gérées efficacement par l'AGC qui, avec l'aide du comptable, assure des services au personnel de la mission. La mission a un effectif de cinq employés canadiens et onze employés recrutés sur place dont neuf postes sont présentement comblés. De plus, l'ambassade a à son service sept employés contractuels qui remplissent les fonctions de jardinier, domestique, nettoyeur et adjoint administratif à temps partiel.

5.2.2 Les dossiers des employés sont complets et tenus à jour, et des vérifications approfondies de la fiabilité ont été effectuées pour l'ensemble du personnel. Tous les rapports d'appréciation sont à jour sauf celui du comptable. L'organigramme de la mission est à jour et reflète précisément le personnel qui travaille à la mission. Plusieurs descriptions de postes ont été revues récemment, mais on note toujours que celle de l'agent consulaire ne reflète pas exactement la réalité des tâches et devrait être révisée de nouveau pour inclure ses responsabilités en matière de visa.

Comité des ERP

5.2.3 Le Comité des ERP est un groupe bien organisé, dont les membres sont élus pour un mandat de cinq ans. Le Comité se réunit environ tous les trimestres et rencontre le CDM et l'AGC lorsque nécessaire. Le Comité prépare un compte rendu de chacune de ses réunions, qui est envoyé aux ERP de la mission. Le personnel local, par l'entremise du comité des ERP, s'est dit heureux de l'ambiance qui règne au sein de la mission surtout depuis l'arrivée d'une nouvelle équipe dirigeante.

Salaires et prestations

5.2.4 Un certain nombre de questions ont été soulevées dans le cadre de l'élaboration du Guide des ERP, telles que les allocations familiales et de transport ainsi que le besoin de mettre en place un régime de pension de retraite. Le comité ERP, qui est bien au courant des démarches de l'ambassade pour mettre en place un plan de pension, n'a pu qu'encourager celle-ci à aller de l'avant dans le règlement de cette affaire. La direction HRL, qui a entrepris une révision globale des bénéfices sociaux au cours de l'année fiscale 2003-2004, devrait faire une étude sérieuse concernant la possibilité d'établir un régime de pension puisque les ERP n'ont aucune protection dans ce domaine.

5.2.5 Le comité de gestion de la mission a récemment donné son accord pour la publication d'une mise à jour du guide de l'employé local. Cette mise à jour devrait recevoir l'assentiment de HRL avant sa distribution aux ERP. Le Guide de 1991 demeure en vigueur tant qu'un nouveau guide n'a pas été approuvé par HRL.

5.2.6 Pour faciliter l'accord de prêts de banque aux ERP, la mission a adopté la pratique d'émettre à la BIAC une lettre qui a toutes les apparences d'une « garantie » que le salaire de l'employé concerné sera versé au compte de celui-ci, sans aucune référence à sa durée d'emploi à la mission. La mission s'engage également à "veiller à ce que l'employé honore cet engagement", ce qu'elle ne pourrait pas faire en cas de cessation d'emploi. La mission a été avisée fortement d'éliminer toute référence à une garantie ou engagement de sa part quant au remboursement du prêt.

Dotation en personnel des postes ERP

5.2.7 Il sera nécessaire d'aller de l'avant avec la régularisation des employés contractuels dont les conditions de travail ont tous les attributs d'une relation employeur-employé. Dans un premier temps, l'ambassade devrait procéder à la régularisation des postes déjà approuvés ou approuvés en principe par GAM et, dans un deuxième temps, faire les démarches pour créer les postes supplémentaires nécessaires pour éliminer les contrats de services personnels, en tenant compte du but avoué de faire appel, de plus en plus, à des firmes spécialisées, par ex. dans le jardinage. Les propositions de recrutement doivent ensuite être soumises à GAM afin de tenir compte des intérêts de la mission et du ministère.

5.2.8 Le titulaire du poste de gérant de bureau recruté comme tel en 1997, mais employé comme adjoint administratif et administrateur de système depuis plus d'un an, a officiellement repris ses fonctions originales suite à la démission de l'employée contractuelle qui occupait la fonction de gérant de bureau.

Recommandations à l'intention de la mission

5.2.9 Identifier systématiquement les besoins en personnel et leur évolution afin de les communiquer à GAM et d'intégrer des plans de recrutement dans le cadre de la planification générale de la mission. Régulariser le statut des sept employés contractuels.

5.2.10 Soumettre le projet de mise à jour du guide de l'employé local à HRL pour son approbation.

Plans d'action de la mission et délais d'exécution

5.2.9 La régularisation de deux postes (homme à tout faire et nettoyeur) a déjà été approuvée et la mission travaille à terminer l'enquête salariale afin de pouvoir déterminer la grille salariale en consultation avec HRL et déterminer quels seront les transferts budgétaires nécessaires pour finaliser la régularisation de ces deux postes. La mission souhaite pouvoir terminer ce processus avant la fin du deuxième trimestre. La mission propose de présenter des dossiers pour la régularisation des autres postes.

5.2.10 Le projet de mise à jour du guide de l'employé a été soumis à HRL suite à la réception de l'ébauche de rapport.

Recommandation à l'intention de HRL

5.2.11 Clarifier la situation du plan de pension pour les employés recrutés sur place.

Plan d'action de HRL et délai d'exécution

5.2.11 A compter du 1er avril 2004, HRL a autorisé le rétablissement de la protection en matière de pensions rétroactivement au 1er octobre 1997, date de la réouverture de la mission, sous le Régime de pension des employés du gouvernement du Canada recrutés sur place, 1996, puisqu'il a été récemment établi que la majorité des employeurs de l'endroit offre un régime de pension à leurs employés. HRL a aussi fourni à la mission un document explicatif des prestations payables en vertu de ce régime de pension afin d'aider la mission à fournir des explications aux employés.

5.3 Ressources matérielles

5.3.1 Le Plan de gestion des biens de la mission pour l'année 2002-2003 est mis à jour. Le marché locatif de Kinshasa est restreint et dispendieux et un seul quartier de la ville offre un environnement sûr et des services adéquats tels que l'électricité et l'eau. Nous avons constaté que le portefeuille de LP est raisonnable et relativement en bonne condition. L'Unité d'appui occupe présentement l'annexe de l'ambassade mais il est à noter que ceux-ci ne payent aucune location; s'ils le faisaient, ceci permettrait à la mission de récupérer la portion des coûts d'entretien et de fonctionnement.

5.3.2 L'adjoint administratif et l'AGC se rencontrent chaque jour pour examiner les ordres de travail en attente, planifier et établir l'ordre de priorité des tâches et identifier les ressources nécessaires. Étant donné le niveau de l'adjoint administratif, le soutien de l'AGC ainsi que sa participation directe à la gestion des biens de la mission dépassent ce à quoi on peut normalement s'attendre. Des mesures devraient être prises pour aider les AA à devenir plus indépendants, comme élaborer et mettre en application un système formel pour recevoir, planifier et faire le suivi des ordres de travail et fixer des attentes claires.

5.3.3 Depuis la réouverture de la chancellerie en 1998, le bureau est très encombré. Le départ de l'ambassade d'Afrique du Sud a permis d'étendre la surface de bureaux jusqu'au premier étage. Les rénovations majeures en cours au premier étage offriront éventuellement des espaces à bureau améliorés à tous les employés, en particulier au groupe des affaires consulaires. Nous avons constaté que les nouveaux plans de l'étage sont bien pensés et prennent en considération chacune des activités de la mission. Des réparations sur les murs extérieurs de l'immeuble sont également prévues dans le projet de rénovation. Puisque l'exécution du projet prendra environ un an, les employés devront endurer des bruits de constructions ahurissants. L'administration propose d'adopter une politique de travail à la maison pour ceux dont la charge de travail le permet. Le coût de rattrapage de la chancellerie et l'acquittement de toutes les factures sont gérés par le SRD et, pour cette raison, les dépenses ne paraissent pas dans cette vérification.

Recommandations à l'intention de la mission

5.3.4 La mission devrait faire les démarches nécessaires afin d'instaurer des frais de location pour l'espace présentement occupé par l'Unité d'appui.

5.3.5 Des mesures devraient être prises pour aider les AA à devenir plus indépendants, comme élaborer et mettre en application un système formel pour recevoir, planifier et faire le suivi des ordres de travail et fixer des attentes claires.

Plans d'action de la mission et délais d'exécution

5.3.4 La mission a déterminé en consultation avec SRSK le niveau des frais de loyer et l'UAP a payé rétroactivement le loyer pour l'ensemble de l'année financière 2003-2004 et paye de façon courante pour l'année financière 2004-2005.

5.3.5 L'AA reçoit maintenant les demandes de service par courriel, ce qui aide le demandeur et l'AA à assurer un suivi. L'AA tient aussi une liste des demandes réalisées et en attente depuis la recommandation faite lors de la visite d'inspection.

Véhicules

5.3.6 La mission tient un parc de véhicules convenables à l'environnement, à l'exception de la voiture du chef de mission. Cette dernière, achetée en 2000, a un certain nombre de composantes électroniques nécessitant une connaissance qu'aucun mécanicien de la RDC ne possède et doit donc maintenant être remplacée par un véhicule plus standard. L'AGC devra trouver les moyens de disposer de ce véhicule, probablement en le transportant et le vendant en Afrique du Sud, et d'obtenir les fonds requis pour remplacer le véhicule du chef de mission.

5.3.7 La mission doit également disposer des voitures trop vieilles.

Recommandations à l'intention de la mission

5.3.8 L'administration devrait disposer des voitures excédentaires aussitôt que possible.

5.3.9 L'administration devrait prendre les démarches nécessaires pour remplacer le véhicule du CDM.

Plans d'action de la mission et délais d'exécution

5.3.8 Suite à la visite d'inspection, la mission a liquidé par vente aux enchères les deux véhicules au cours de l'année financière 2003-2004.

5.3.9 L'achat du véhicule a été fait sur les fonds propres de la mission après l'approbation reçue de GAM au quatrième trimestre 2003-2004 de procéder à l'achat d'un véhicule de remplacement.

5.4 Gestion financière

5.4.1 L'AGC est l'agent financier responsable de la gestion financière de la mission. Il est assisté à cette fonction par le comptable, unique membre du bureau de la comptabilité. Ce dernier occupe ce poste depuis mai 2000 et possède toute l'expérience et les qualités requises lui permettant d'accomplir les tâches reliées à ses fonctions. Dans l'ensemble, la gestion financière est bien gérée, cependant pour atteindre à une meilleure et saine gestion financière, la mission devra s'assurer de donner suite aux points énumérés ci-dessous.

Fermeture de comptes en banque

5.4.2 Au moment de la vérification, le Système de gestion intégré (SGI) du Ministère montrait que la mission possédait quatre comptes en banque, soient deux comptes en devises américaines ($US) et deux comptes en devises locales, le franc congolais (CDF). Ces comptes étaient tenus par deux banques distinctes : ***. En fait, le compte en CDF, *** avait été fermé le 1er avril 2002. La mission a déjà informé SMFF de cette fermeture.

5.4.3 La mission possède deux comptes en banque en $US. En 2000, avec l'accord de l'Administration centrale, la mission avait ouvert un deuxième compte en $US afin d'y faciliter le dépôt des salaires des employés recrutés sur place. *** Puisque le problème relié à ces dépôts n'existe plus et qu'il est possible pour la mission d'opérer avec un seul compte bancaire en $US, la mission devra songer à fermer l'un des deux comptes, ***.

Recommandations à l'intention la mission et SMFF

5.4.4 Afin de faire refléter dans le SGI les comptes bancaires en opération à la mission, SMFF devra s'assurer de prendre les dispositions nécessaires afin d'inactiver du SGI, le compte en CDF *** (GL 10627), fermé depuis le 1er avril 2002.

5.4.5 La mission devra procéder à une étude afin de déterminer lequel des deux comptes $US devrait être fermé. Il faudra s'assurer de bien informer SMFF avant d'aller de l'avant avec la fermeture de l'un des deux comptes.

Plans d'action de la mission et délais d'exécution

5.4.4 Le compte en CDF *** (GL 10627) a été inactivé au SGI.

5.4.5 La mission propose de procéder à une étude comparative des services et avantages des deux banques. La décision sera prise en consultation avec SMFF et devrait être réalisée au courant du troisième trimestre de l'année financière 2004-2005.

Ouverture d'un compte de caisse

5.4.6 La majorité des citoyens de la RDC ne possèdent pas de compte personnel en banque, il est donc de pratique courante en ce pays d'acquitter des factures en espèce. Plusieurs fournisseurs utilisés par la mission sont aussi payés sous forme de comptant. L'examen d'une période couvrant 4 mois a montré que la moyenne mensuelle des déboursés, en espèce, atteignait 45 500 $US. Plus de 67 000 $US ont été versés lors d'une seule période et en une occasion, un bénéficiaire a obtenu un versement en espèce de plus de 21 000 $US.

5.4.7 *** Si la mission possédait un compte de caisse en $US, le comptable irait à la banque moins souvent et de plus, tous les fonds perçus par la mission, sous forme de $US, pourraient être déposés dans ce compte de caisse tenue par le comptable. ***

Recommandations à l'intention de la mission

5.4.8 Afin de faciliter la tâche du comptable lorsque survient le temps d'acquitter des factures sous forme d'espèce, la mission devrait prendre les dispositions nécessaires à l'ouverture d'un compte de caisse, en $US, et contacter SMFF pour obtenir les instructions nécessaires à la gestion d'un tel compte et aux bons contrôles internes qui s'y rattachent.

5.4.9 ***

Plans d'action de la mission et délais d'exécution

5.4.8 La mission a déjà eu des échanges avec SMFF à ce sujet et propose de mettre en place le compte caisse en dollars US d'ici le début du deuxième trimestre de l'année financière. La mission sera en contact avec SMFF pour la création du compte dans le SGI.

5.4.9 ***

Rapprochements bancaires

5.4.10 Divers retraits bancaires non enregistrés dans le SGI lors de l'année financière 1999-2000 ont causé un retard considérable dans la préparation des rapprochements bancaires reliés au compte USD*** et de leurs présentations à SMFF, et cela pendant plus de trois exercices financiers. Un effort commun entre la mission et SMFF, a permis de réduire le nombre de rapprochements en souffrance. Lors de la visite, seul l'exercice 2000-2001 n'avait pas encore été rapproché en entier; cependant, le comptable s'affairait aux rapprochements de la période de juillet 2000 à mars 2001 et prévoyait terminer cette tâche ardue avant l'arrivée récente, à la mission, d'une équipe de SMFF dont la tâche principale est de s'assurer de la justesse des états financiers.

5.4.11 Les rapprochements bancaires sont continuellement présentés en retard à l'Administration centrale. Ceux-ci doivent être expédiés à SMFF en respectant la date de tombée prévue par la politique financière du Ministère. Juste avant l'arrivée de l'équipe de vérificateurs en octobre 2003, la mission venait d'expédier d'un seul coup les comptes de mission couvrant la période de mai à septembre 2003. À l'avenir, l'AGC devra s'assurer d'analyser rapidement les rapprochements bancaires qui lui sont présentés par le bureau de la comptabilité et de les présenter pour signature au chef de mission afin d'être en mesure de respecter la date de tombée d'expédition.

Recommandations à l'intention de la mission

5.4.12 Afin de permettre une saine gestion des états financiers, la mission devra s'assurer que tous les rapprochements bancaires en souffrance sont effectués dans les plus brefs délais.

5.4.13 Afin de respecter la date de tombée pour l'expédition des rapprochements bancaires, l'AGC devra prendre les moyens nécessaires afin que les états financiers soient signés et approuvés rapidement après leur préparation par le bureau de la comptabilité.

Plans d'action de la mission et délais d'exécution

5.4.12 Terminé lors de la visite de SMFF en novembre 2003.

5.4.13 Correction prise par l'AGC suite aux commentaires de SIV.

Les fiches « fournisseurs occasionnels »

5.4.14 En septembre 2003, par l'entremise d'un bulletin financier, SMFF signalait à toutes les missions que les fiches fournisseurs de type « fournisseurs occasionnels » (One-Time Vendor) devaient être utilisées seulement pour le remboursement de droit de l'immigration égal ou inférieur à 2 500 $. Lors de la vérification, la mission possédait 16 fiches « fournisseurs occasionnels », toujours en utilisation pour l'enregistrement dans le SGI de divers paiements autres que ceux reliés aux droits de l'immigration. L'utilisation de ce genre de fiches pour fin d'enregistrement de paiements, autres que ceux indiqués dans le bulletin de SMFF, n'est pas un bon outil financier puisque la transaction financière n'est pas imputée à une fiche portant le nom du bénéficiaire.

Recommandation à l'intention de la mission

5.4.15 La mission devra: a) revoir son processus d'utilisation de fiches de type « fournisseurs occasionnels », afin de s'assurer de respecter la politique financière du ministère et, b) créer des fiches fournisseurs pour chacun des fournisseurs auxquels un paiement devra être effectué si cette fiche n'existe pas.

Plan d'action de la mission et délai d'exécution

5.4.15 Situation corrigée à la suite de la visite de SIV en octobre 2003 et à celle de SMFF en novembre 2003. La mission souhaite cependant souligner que la pratique précédente était faite en toute bonne foi et en suivant des instructions écrites reçues par le comptable lors d'une formation offerte par Ottawa sur le SGI.

Observations diverses

5.4.16 Des observations autres que celles notées dans les paragraphes précédents avaient été soulevées et portées à l'attention de la mission lors de la vérification. Afin d'alléger le texte de ce rapport, ces observations sont présentées ci-dessous sous forme de recommandations.

Recommandations à l'intention de la mission

5.4.17 Rapport financier mensuel: L'AGC devrait procurer aux gestionnaires de la mission des rapports mensuels portant sur le budget de la mission et autres opérations diverses, tels les avances en souffrance, les recouvrables, etc;

5.4.18 Retour des chèques traités par la banque: L'AGC devrait contacter les deux banques avec lesquelles la mission transige afin de voir à la possibilité que les chèques traités par les deux banques soient retournés à la mission. Actuellement, tous les chèques sont émis manuellement. Le retour des chèques à la mission permettrait à l'AGC de s'assurer qu'il n'y a pas d'écart vis-à-vis l'encaissement de ces chèques.

5.4.19 Articles 33 et 34 de la LGFP: L'AGC devrait s'assurer que les bénéficiaires d'un paiement ne signent pas sous les articles 33 et 34 de la Loi sur la gestion des finances publiques.

5.4.20 Compte ***USD (GL 10625) - ajustement 69 353 $: Depuis mars 2000, un montant de 69 353 $ est listé comme ajustement sur le rapprochement bancaire du compte souligné. Lors du déboursé, les fonds de l'ACDI étaient disponibles, cependant le paiement n'avait pas été enregistré dans le SGI. La mission devra prendre les moyens nécessaires afin de liquider cet ajustement. La mission, avec le support de GAM et de SMFF, devra se pencher sur le sujet afin de trouver une solution rapide à ce problème.

5.4.21 Compte bancaire FCIL - Brazzaville: En octobre 2002, afin de faciliter tout déboursé effectué sous le couvert du programme du Fonds canadien d'initiative locale (FCIL) en République du Congo, le CDM a exigé l'ouverture d'un compte en banque à Brazzaville. Lors de la vérification, le solde créditeur du compte était de plus de 44 000 $. L'AGC et le Gérant de programme au développement devraient considérer la possibilité de réduire au minimum le solde du compte et d'y transférer des fonds uniquement lorsqu'un déboursé sera requis au Congo-Brazzaville.

5.4.22 Compte à recevoir GL 14020 et Retrait personnel GL 24320: À l'exception des GL prévus pour les avances comptables, la mission utilisait presque uniquement le GL 24320 (retraits personnels) afin d'enregistrer tout autre montant à recouvrer de la part d'un membre de la mission, même s'il ne s'agissait pas d'un retrait personnel. L'AGC devra s'assurer que le GL 14020 (compte à recevoir) sera utilisé à cet effet.

Plans d'action de la mission et délais d'exécution

5.4.17 La recommandation est graduellement mise en application.

5.4.18 La mission s'engage à faire la demande d'ici le deuxième trimestre de l'AF 2004-2005.

5.4.19 Recommandation suivie par la mission depuis la visite en octobre 2003.

5.4.20 Situation corrigée avec l'aide de SMFF en novembre 2003.

5.4.21 Recommandation suivie par la mission depuis octobre 2003.

5.4.22 Recommandation suivie par la mission depuis octobre 2003.

5.5 Gestion de l'information et de la technologie

5.5.1 L'adjoint administratif agit comme ASS avec le soutien du gestionnaire régional de SXD pour l'Afrique. Il a reçu la formation nécessaire.

5.5.2 Un représentant du CDI accompagnant l'équipe de vérification a analysé les installations et les configurations informatiques. Des recommandations visant l'efficacité et la sécurité maximum du système ont été faites dans un autre document. Il convient de noter que l'on doit s'assurer que tous les postes de travail sont dotés des logiciels antivirus les plus récents et qu'ils sont tous configurés selon les spécifications de base.

5.5.3 On a également souligné que les bandes de sauvegarde étaient stockées dans la pièce des serveurs. La mission devra trouver un magasin de remplacement sûr pour les bandes.

Recommandations à l'intention de la mission

5.5.4 L'AGC et l'ASS doivent travailler avec le gestionnaire régional de SXD en Afrique pour élaborer et mettre en oeuvre un plan permettant de corriger les paramètres de chaque poste de travail.

5.5.5 Un magasin de remplacement devra être identifié pour le stockage des bandes de sauvegarde.

Plans d'action de la mission et délais d'exécution

5.5.4 Demande transmise au gestionnaire régional. La mission s'engage à assurer un suivi.

5.5.5 Les bandes sont entreposées dans la voûte suite à la recommandation de CDI.

Bureau de l'inspecteur général

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Date de modification :
2008-10-20