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Vérification de l'Ambassade du Canada, Lisbonne

(Décembre 2004)

Résumé

Une vérification des programmes des Relations générales, de l'Expansion internationale des affaires, du programme consulaire, et du programme de l'Administration a été effectuée à Lisbonne, pendant la période du 14 au 17 juin 2004. La dernière vérification de la mission remontait à novembre 1995, et la portée de la vérification était limitée au programme de l'Administration et au programme consulaire.

Cette mission est bien gérée et dotée d'un personnel canadien (PC) compétent et d'un complément d'employés recrutés sur place (ERP) dévoués, qui y travaillent depuis longtemps. Il y a une bonne communication et une bonne coordination de la part de l'équipe de la gestion, et tous les programmes sont bien gérés et fonctionnent efficacement. Cependant, la communication entre la gestion et le personnel pourrait être renforcée, notamment en ce qui a trait aux décisions en matière de rémunération touchant les ERP.

Le programme des Relations générales apporte un bon soutien au chef de mission (CDM) sur les questions bilatérales et est attentif aux tâches qui lui sont confiées par l'Administration centrale (AC). Ce programme, qui est très réactif, pourrait tirer profit d'un plan de travail établi en bonne et due forme, axé sur les résultats attendus et les délais connexes. Une meilleure intégration de la fonction des affaires publiques avec les autres programmes de la mission pourrait aussi être avantageuse.

Le programme de l'Expansion internationale des affaires (EIA) est bien géré. Un délégué commercial principal (DCP) expérimenté dispense une bonne orientation et un bon soutien à son personnel. Le programme est confronté à un faible niveau d'intérêt de la part des clients et est préoccupé par les activités de promotion à l'extérieur de son territoire et par les activités liées à l'accès au marché et au dépannage. Il se pourrait que les niveaux de dotation actuels ne soient pas justifiés. Il faudrait un programme d'activités de promotion plus dynamique, avec des mesures de suivi appropriées. Le DCP peut améliorer le rendement de son personnel par une surveillance accrue des activités et des résultats individuels.

Le programme consulaire fonctionne bien, avec un personnel expérimenté et le soutien efficace de deux consuls honoraires. Le programme doit être plus dynamique pour encourager les Canadiens à s'inscrire dans son Système d'inscription des Canadiens à l'étranger (ROCA) et mettre sur pied un système de coordonnateurs d'urgence. Un meilleur contrôle sur la délivrance des passeports est nécessaire, avec une participation plus active de l'agent de gestion consulaire (AGC) au processus.

Le programme de l'Administration est bien géré et les clients sont satisfaits du niveau de service fourni. Le Comité de gestion de la mission (CGM) prend régulièrement une part active aux questions administratives. Bien qu'il existe un bon travail d'équipe dans le programme, avec des responsabilités bien définies et une surveillance appropriée de la part de la direction, le personnel apprécierait des réunions plus officielles et un meilleur accès à l'AGC. Plusieurs observations mineures ont été exprimées en vue d'améliorer le fonctionnement et d'accroître l'efficacité.

Au total, 21 recommandations ont été adressées à la mission dans le rapport qui a suivi la vérification. La direction a répondu à chaque recommandation en indiquant les mesures ou les décisions déjà prises, ainsi que les actions futures. Sur les 21 recommandations, la direction a déclaré que 14 ont été mises en oeuvre. Pour chacune des sept recommandations restantes, la direction a signalé les initiatives en cours ou les actions futures prévues.

Portée, objectifs, ressources de la mission

Portée et objectifs de la vérification

La portée de la vérification comprenait un examen de la gestion de la mission et des programmes des Relations générales (RG), de l'Expansion internationale des affaires (EIA), du programme consulaire et du programme de l'Administration. Une Annexe au présent rapport donne des listes, par programme, des domaines particuliers qui ont été examinés au cours de la vérification.

Les objectifs de la vérification étaient les suivants :

  • évaluer les contrôles et systèmes, procédures et activités de gestion qui composent le programme;
  • déterminer le degré de conformité avec la législation, les règlements et les politiques d'exploitation;
  • évaluer la fiabilité et le bien-fondé de l'information disponible pour la prise de décisions et la responsabilisation.
  • s'assurer de l'utilisation judicieuse des ressources et de leur optimisation par le Ministère;
  • faire des recommandations, lorsque cela se justifie, pour améliorer l'économie, l'efficience et l'efficacité des programmes.

Ressources matérielles

ActifsLoués par l'ÉtatPropriétés de l'État
Chancellerie10
RO01
LP40
Véhicules03

Information financière 2004-2005

Budget d'exploitation (N001)1 329 076 $
Capital (N005)54 245 $
Salaires du PC (N011)374 897 $
Heures supplémentaires PC (N011)21 000 $
Salaires des ERP (N012)1 183 321 $
Total2 962 539 $

Organigramme

Organigramme

Gestion de la mission

1.1.1 La mission à Lisbonne comprend cinq employés canadiens (PC) et 22 employés recrutés sur place (ERP). Il n'y a pas de représentants d'autres ministères fédéraux (AMF) à la mission. Le CDM gère bien la mission, avec le soutien de trois gestionnaires de programme compétents. Comme il convient, il a des liens avec tous les programmes, et jouit d'une bonne réputation parmi le personnel. Il y a un sens du travail d'équipe et de la coordination entre les programmes, et une bonne structure du Comité est en place. Le Comité de gestion de la mission (CGM) se réunit régulièrement et prend une part active aux questions administratives dont il est tenu informé. Les appréciations sont complètes et à jour.

1.1.2 Il faut faire davantage d'efforts pour améliorer les communications au sein de la mission. Le personnel a signalé la nécessité de davantage de réunions générales du personnel pour tenir celui-ci informé des derniers événements, offrir un forum pour le partage de l'information entre les programmes et permettre au personnel de poser des questions à la direction. La circulation des comptes rendus des réunions du CGM contribuerait aussi à une meilleure information et à un plus grand sentiment d'inclusion du personnel. Dans un passé récent, on a eu recours au Comité des ERP pour annoncer les décisions prises par la direction, comme la récente décision de geler les salaires. Cette pratique n'a pas été bien acceptée par le personnel et a abouti à la démission du Comité des ERP. Les membres du personnel préfèreraient recevoir ce genre d'informations de leur gestionnaire de programme ou du CDM.

Recommandations pour la mission

1.1.3 La mission devrait veiller à ce que des réunions régulières du personnel soient tenues et à ce que les décisions de la direction soient communiquées directement au personnel.

1.1.4 Les comptes rendus des réunions du CGM devraient être distribués à tout le personnel.

Mesures prises par la mission et délais d'exécution

1.1.3 Des réunions régulières du personnel sont tenues et les décisions de la direction sont communiquées directement au personnel.

1.1.4 Afin de maintenir la confidentialité et de permettre des discussions franches et ouvertes entre les membres de la direction de la mission sur des questions de nature délicate (notamment des processus en cours, comme la réaffectation et le redéploiement), les comptes rendus des réunions du CGM ne devraient pas être distribuées à tout le personnel. Une quantité d'idées et d'informations faisant l'objet de discussions au CGM ne donnent pas automatiquement lieu à des décisions. Le fait de mettre les comptes rendus à la disposition de tout le personnel saperait la franchise qui est essentielle au travail du CGM, et créerait une incertitude préjudiciable d'options qui pourraient ne jamais se concrétiser. Le CGM ne pourrait pas mener à bien librement son travail, et ses membres se sentiraient gênés pour contribuer en toute franchise. Les décisions prises par le CGM sont communiquées au personnel de la mission comme il convient, afin de s'assurer que les employés sont informés avec exactitude et en temps voulu sur des questions qui les touchent directement. Nous avons pris acte du souhait exprimé par les ERP de voir la communication s'améliorer au sein de la mission, et travaillons actuellement pour renforcer leur information et leur sentiment d'inclusion en augmentant la transparence dans les opérations de la mission, d'une manière compatible avec de saines pratiques de gestion. Nous pensons que cette recommandation devrait être retirée.

Observation de la vérification

La distribution des comptes rendus du CGM est une pratique courante dans les missions et est considérée comme bonne. Ces comptes rendus n'ont pas besoin d'être complets, ni de comprendre des discussions ou des décisions qui sont personnelles ou de nature délicate. Le but est d'informer tout le personnel des questions opérationnelles et de gestion courantes qui font l'objet de discussions et de prise de décisions. Cela renforce la transparence, permet au personnel d'intégrer dans ses activités la perception de la gestion et insuffle un sentiment d'inclusion et de confiance.

Programme des relations générales

2.1.1 Le programme des Relations générales est géré par un agent expérimenté ***. Il est soutenu par un agent des affaires publiques (LE-09) et un adjoint (LE-06). Le programme soutient le CDM dans le domaine des relations bilatérales, effectue des démarches et assume des tâches qui lui sont confiées par l'Administration centrale (AC). L'agent des affaires publiques et l'adjoint se chargent des relations publiques, des activités culturelles, des études canadiennes et des relations avec les médias.

2.1.2 Les activités du programme sont fondées sur les buts, objectifs et priorités énoncés dans l'Entente de rendement du CDM. Ceux-ci sont augmentés et rajustés au moyen d'une discussion permanente avec le CDM (et sous sa direction) et de l'attribution périodique de tâches par l'AC. Le programme n'insère pas ces activités dans un plan officiel. Les opérations quotidiennes sont très réactives. Une approche plus stratégique et plus officielle pourrait être profitable et établir un lien entre les priorités de l'AC et du CDM et les buts et objectifs du programme, puis les intégrer dans un plan de travail qui détermine les activités opérationnelles, les responsabilités confiées, les délais, les besoins en ressources et les résultats attendus. Un plan de travail peut également constituer un mécanisme de gestion et de communication efficace entre le CDM, le gestionnaire de programme et le personnel du programme.

2.1.3 Une plus grande communication et une meilleure intégration de la fonction des affaires publiques avec les activités d'EIA sont nécessaires. Cela peut être facilité par une consultation pendant le processus de planification et par des réunions périodiques entre les programmes au cours de l'année.

Recommandations pour la mission

2.1.4 Le programme des RG devrait documenter une approche stratégique soutenue par des plans de travail détaillés et la présentation de rapports connexes à la direction de la mission et à l'AC.

2.1.5 Le processus de planification et les réunions entre les programmes devraient être utilisés pour intégrer les affaires publiques et les activités liées à l'EIA.

Mesures prises par la mission et délais d'exécution

2.1.4 L'arrivée d'un nouveau conseiller (Politique) en septembre 2004 est propice à l'élaboration de l'approche stratégique recommandée. Des mesures comme la révision et la mise à jour des descriptions de travail des ERP dans la Section des RG seront entreprises et achevées au cours du présent exercice financier. Des réunions régulières de la Section des RG ont été rétablies (septembre 2004) pour servir à l'élaboration d'une approche de la gestion de la programmation des affaires publiques, des relations culturelles et des affaires universitaires. Des plans de travail seront élaborés au cours du trimestre qui vient (octobre-décembre) pour faciliter l'évaluation en cours, et sont prévus pour le présent exercice financier et le nouveau.

2.1.5 Des mesures ont déjà été prises pour mettre en oeuvre cette recommandation et une activité conjointe AP/EIA est prévue pour octobre/novembre.

Programme de l'expansion internationale des affaires (EIA)

3.1.1 Le programme de l'EIA est géré par un délégué commercial principal (DCP) expérimenté, soutenu par trois agents LE-09 et deux adjoints LE-06. Le programme est bien géré. Le DCP, respecté de son personnel, donne une direction efficace et offre une approche équilibrée de la surveillance, de la direction et du soutien.

3.1.2 Le programme dispose de plans bien documentés, axés sur le Fonds pour pour services aux clients (FSC), avec des secteurs de responsabilités et des tâches équitablement divisés entre les agents et les adjoints. Le personnel est bien informé et comprend bien les buts, objectifs et défis auxquels se trouve confronté le programme. On est en train de suivre la Nouvelle approche, et le concept de l'InfoCentre est en place. Les fonds du FSC, entièrement utilisés, amplifient l'effet des initiatives et activités du programme. Toutefois, ces fonds ont été réduits de 45 000 dollars à 30 000 dollars.

3.1.3 Le plus grand défi auquel fait face le programme est le faible niveau d'intérêt économique dont témoigne le nombre de demandes de renseignements, de visiteurs, de missions et d'activités en matière d'investissement. L'attention est surtout axée sur les activités liées aux visites et à la promotion au Canada et dans les pays tiers, en vue de stimuler l'intérêt pour le marché local. Compte tenu des circonstances, ces activités sont bien fondées; cependant, les ressources qui y sont affectées ne sont pas justifiables. Une bonne partie de la valeur ajoutée du programme est actuellement fournie par les questions de dépannage et d'accès au marché. Les ressources du programme sont élevées par rapport aux pressions existantes. La charge de travail d'un agent d'expansion des affaires (AEA) pourrait être répartie entre les autres membres du personnel.

3.1.4 Le programme tirerait profit d'un plan de visites plus proactif, et devrait élaborer une stratégie de visites plus dynamique et valider ces efforts en mesurant les extrants et les résultats par un plus ample suivi.

3.1.5 Pour s'assurer que les efforts du personnel sont maximisés, le DCP doit contrôler officiellement et régulièrement le rendement et les résultats individuels. Un bilan périodique des activités et des résultats des agents (p. ex. : les entrées dans le WIN, les visites réalisées, les rapports produits notamment) permet au DCP de tenir les agents pour responsables de leur niveau d'activité et des résultats produits et de mesurer le rendement individuel.

3.1.6 Le niveau de classification des adjoints commerciaux devrait être révisé en le comparant aux profils de compétences de l'AC, et être rajusté au besoin (de préférence au moment du changement du titulaire du poste). Le niveau de l'emploi et les compétences sont différents pour les deux postes; l'un a davantage de responsabilités liées au programme (dont l'InfoCentre) que l'autre, qui assume principalement des tâches de soutien administratif.

Recommandations pour la mission

3.1.7 Élaborer une stratégie et un programme pour les visites, avec des mesures de suivi concernant les résultats atteints.

3.1.8 Le DCP devrait établir des normes de rendement afin de tenir les agents pour responsables de leurs activités et de leurs résultats.

3.1.9 Le niveau de classification des deux postes d'adjoints commerciaux devrait être révisé.

Mesures prises par la mission et délais d'exécution

3.1.7 Le DCP a mis en oeuvre une série de réunions individuelles avec les agents commerciaux, qui comprennent un examen de la stratégie des visites, et a établi des normes quantitatives et qualitatives pour les visites.

3.1.8 Le besoin de normes de rendement est en grande partie abordé lors des réunions individuelles régulières décrites ci-dessus au point 3.1.7. Par ailleurs, le DCP a l'intention d'utiliser le processus d'appréciation annuel plus rigoureusement pour suggérer des domaines où il conviendrait d'apporter des améliorations et fournir une critique constructive du travail des agents commerciaux.

3.1.9 Cette question a déjà été abordée par l'AC. L'un des deux adjoints a récemment changé d'emploi au sein de la mission, quand son poste est devenu vacant. La mission a proposé que ce poste soit reclassifié au niveau ERP 5 (au lieu du classement actuel à ERP 6). Cela n'a pas été possible à cause des contraintes imposées par l'Administration centrale pour la restructuration du personnel. La mission examinera les niveaux de classification après l'achèvement du processus de réinstallation de CICan.

Programme consulaire

4.1.1 Le programme consulaire est bien géré par l'AGC. La Section est composée de trois agents consulaires recrutés sur place, aidés au besoin de la réceptionniste. Le personnel travaille efficacement en tant qu'équipe pour assurer au client un service en temps voulu dans tout le Portugal, avec la collaboration de deux consulats honoraires (conshon) à Faro et à Punto Delgado, qui offrent une excellente optimisation des ressources.

4.1.2 La mission maintient de bonnes communications avec les consulats honoraires à Faro et Punta Delgado qui assurent des services notariaux et gèrent chaque année un volume important d'affaires consulaires. D'excellentes relations existent entre les agents consulaires et les adjoints des consuls honoraires, qui ont été formés par le personnel de la mission, tant sur les lieux qu'à Lisbonne. Les accords et appréciations concernant les consuls honoraires sont mis à jour annuellement.

4.1.3 La mission doit se montrer plus active pour encourager les Canadiens à s'inscrire dans le Système d'inscription des Canadiens à l'étranger (ROCA). Il y a actuellement 522 personnes inscrites, représentant une fraction du nombre estimatif de 20  000 citoyens canadiens vivant au Portugal. Aucun système de coordonnateurs d'urgence n'a été mis en place. Du fait que le mode de communication normal avec les personnes inscrites est le téléphone, on recommande l'élaboration d'un réseau de coordonnateurs d'urgence car, en cas d'urgence, il pourrait s'avérer peu pratique pour le personnel de la mission d'appeler par téléphone chaque personne inscrite.

Recommandations pour la mission

4.1.4 La mission doit encourager les Canadiens à s'inscrire dans le système ROCA en plaçant, par exemple, une annonce annuelle dans les journaux.

4.1.5 La mission devrait créer un réseau de coordonnateurs d'urgence pour faciliter les communications avec la communauté canadienne.

Mesures prises par la mission et délais d'exécution

4.1.4 Un message concernant les inscriptions dans le système ROCA sera rédigé et publié dans les journaux locaux dans les semaines qui viennent. La mission continuera aussi à rappeler aux clients qui viennent à l'ambassade de s'inscrire dans le ROCA. Le personnel consulaire joint actuellement des formulaires ROCA aux nouveaux passeports délivrés et envoyés aux clients.

4.1.5 L'AGC commencera à mettre en place un nouveau système de coordonnateurs d'urgence. Cela devrait être achevé pour décembre 2005.

4.1.6 L'inventaire des passeports et des labels d'identité connexes est en ordre. Pour la délivrance des passeports, l'approbation finale est donnée par l'un des agents consulaires recrutés sur place. Compte tenu de la sensibilité de ce programme, cet arrangement préoccupe l'équipe de vérification. À son avis, l'AGC devrait faire une vérification finale des passeports avant leur délivrance aux clients.

Recommandation pour la mission

4.1.7 L'AGC devrait approuver tous les passeports avant leur délivrance.

Mesure prise par la mission et délai d'exécution

4.1.7 La mise en oeuvre a été faite.

Programme de l'administration

5.1 Gestion du programme

5.1.1 Le programme de l'Administration est géré par un AGC qui est à la mission depuis près de trois ans. Celui-ci a gagné le respect de son personnel et de ses collègues et est considéré comme une personne à l'esprit ouvert, juste et minutieuse. Il a le soutien du CDM et le CGM prend régulièrement une part active aux questions administrative dont il est tenu informé. L'AGC favorise un sens du travail d'équipe dans l'administration et encourage les membres de son personnel à fournir un travail de grande qualité, tout en les habilitant à gérer leurs responsabilités quotidiennes. La Section jouit de bonnes ressources, tant en matière de personnel que de financement. Le personnel est expérimenté et, selon la structure des rapports hiérarchiques, la plupart des employés se rapportent directement au gestionnaire de bureau qui est le comptable de la mission. Cette structure permet à l'AGC de consacrer davantage de temps à la gestion du programme.

5.1.2 Bien que les communications soient bonnes au sein de la Section, le personnel a exprimé le souhait d'avoir des réunions plus officielles et un meilleur accès à l'AGC. Cela est d'autant plus important que la plupart des employés relèvent du gestionnaire de bureau. Des réunions sont actuellement organisées selon les besoins, et rassemblent habituellement des équipes d'employés en vue de relever des défis particuliers. Ces réunions d'équipes se sont avérées utiles et devraient se poursuivre; il conviendrait cependant d'instaurer des réunions régulières du personnel administratif pour partager l'information et renforcer les priorités en tant que groupe.

Recommandation pour la mission

5.1.3 Établir des réunions régulières de la Section pour le programme de l'Administration.

Mesure prise par la mission et délai d'exécution

5.1.3 La mise en oeuvre a été faite.

5.1.4 La mission a achevé les évaluations de rendement de manière satisfaisante et quelques évaluations seulement étaient en retard au moment de la vérification. La plupart des descriptions de travail étaient à jour en 1999 et reflètent encore les tâches exécutées. On pourrait accorder une plus grande attention à la mesure du rendement au moyen de la conclusion d'ententes de responsabilité pour les agents ERP, ainsi que de l'établissement d'objectifs et de plans de travail pour les autres membres du personnel. Le personnel a manifesté le voeu d'obtenir une plus grande rétroaction verbale sur le rendement dans le cadre du processus d'examen de l'évaluation, et les employés qui relèvent du gestionnaire de bureau souhaiteraient que l'AGC prenne une part plus active au processus d'examen.

Recommandation pour la mission

5.1.5 Il conviendrait d'établir des ententes de responsabilité et des objectifs dans le cadre du processus d'évaluation.

Mesure prise par la mission et délai d'exécution

5.1.5 À son arrivée à la mission, l'AGC a rencontré individuellement les employés pour discuter de leurs descriptions de travail et de leurs tâches. Le nouveau système d'évaluation ou PGR (Programme de gestion du rendement), axé sur la responsabilisation et les objectifs, sera mis en oeuvre en avril 2005 et règlera ce point.

5.2 Ressources humaines

5.2.1 L'AGC et la Direction générale des services aux employés recrutés sur place (HLD) ont progressé par rapport à l'an dernier dans la mise à jour de l'ensemble des avantages sociaux, avec l'ajout d'un plan médical et le lancement prévu de régimes de pension et d'assurance-vie d'ici la fin de l'année 2004.

5.2.2 Les ERP n'ont pas reçu d'augmentation salariale en vertu de la révision salariale qui a eu lieu au cours du présent exercice financier, ce qui a suscité une certaine confusion et des déceptions. Les ERP ne se sentaient pas convenablement informés de tous les facteurs entrant dans cette prise de décision. La direction en a fait l'annonce par l'intermédiaire du Comité des ERP, ce qui fait que les employés ont appris de leurs collègues qu'aucune augmentation ne leur serait accordée. L'ancien Comité des ERP a démissionné à la suite de l'annonce, et le personnel souhaiterait obtenir davantage d'explications sur cette décision, et notamment une interprétation des données de HAY utilisées. Bien qu'un nouveau Comité des ERP ait été nommé, son mandat n'a pas encore été établi.

Recommandation pour la mission

5.2.3 Il faut établir un mandat pour le Comité des ERP.

Mesure prise par la mission et délai d'exécution

5.2.3 La mise en oeuvre a été faite. La mise en place du Comité des ERP est assez récente à la mission et le Comité n'est actif que depuis l'an dernier. À son arrivée à la mission, le nouvel AGC a été informé du contexte du Comité des ERP par le CDM. Il a ensuite commencé à donner au Comité des informations sur la formation d'un comité, et sur le but, les rôles et les responsabilités de ses membres. Il a également offert de rencontrer officieusement les membres du Comité pour aborder certaines questions et donner des conseils sur l'établissement du Comité. Le Comité des ERP actuel est un comité intérimaire et de nouvelles nominations sont attendues sous peu.

5.2.4 Le récent concours organisé pour le poste d'agent consulaire (LE-09) vacant a été le seul concours de dotation en personnel au cours des cinq dernières années. Ce concours a été examiné par l'équipe de vérification qui a conclu qu'il avait été exécuté d'une manière équitable et qu'il était convenablement documenté.

5.2.5 Les niveaux de classification n'ont pas été examinés à la mission depuis de nombreuses années. Pour certains postes, il est évident que les niveaux sont trop élevés. On recommande que les descriptions de travail et les niveaux de classification soient examinés avant d'entreprendre tout concours de dotation futur et que, si cela se justifie, les postes soient soumis au Comité de classification.

Recommandation pour la mission

5.2.6 Examiner les descriptions de travail et la classification des postes avant toute dotation.

Mesure prise par la gestion et délai d'exécution

5.2.6 Aucune dotation n'est prévue au cours des deux prochaines années. Cependant, la mission s'engagera à examiner les descriptions de travail et les classifications quand un concours de dotation sera organisé.

5.3 Ressources matérielles

5.3.1 La gestionnaire des biens, qui occupe son poste actuel depuis 1998, offre un bon niveau de service. Les logements du personnel (LP) sont loués par l'État et les propriétaires assument la plupart des responsabilités relatives à l'entretien. La mission a élaboré un plan de travail d'entretien préventif pour les points qui ne relèvent pas de la responsabilité des propriétaires. La chancellerie se trouve dans un édifice commercial moderne, dans le centre-ville de Lisbonne. Elle est spacieuse et permet d'excellentes conditions de travail. La résidence officielle (RO) est une maison appartenant à l'État, également située dans le centre-ville de Lisbonne, près des RO des autres missions diplomatiques. Elle dispose d'installations fonctionnelles pour la représentation officielle et d'une surface habitable très confortable. De récentes améliorations y ont été apportées pour améliorer sa fonctionnalité et sa surface habitable.

5.3.2 La Section aurait avantage à simplifier le processus des ordres de travaux. Actuellement, la gestionnaire des biens prend les demandes verbales ou écrites des clients, puis remplit personnellement le formulaire d'ordre de travaux. On recommande que les clients remplissent un formulaire d'ordre de travaux, puis le transmettent électroniquement à la gestionnaire des biens aux fins de prise de mesures et de suivi.

Recommandation pour la mission

5.3.3 Un formulaire d'ordre de travaux électronique devrait être élaboré et utilisé pour toutes les demandes relatives aux biens et au matériel.

Mesure prise par la mission et délai d'exécution

5.3.3 À compter d'aujourd'hui, les demandes de services d'entretien ou de matériel doivent être présentées par écrit ou électroniquement. Compte tenu de la taille de la mission et du nombre limité de LP, ce système répond aux besoins de la mission.

5.4 Finances

5.4.1 Les finances sont tenues par un comptable expérimenté qui travaille à la mission depuis seize ans et relève de l'AGC qui assume les fonctions d'agent financier de la mission (AFM). Un adjoint administratif aide le comptable au besoin, et sert de suppléant pendant ses absences. La fonction des finances est bien gérée et bien contrôlée. Le comptable est aussi gestionnaire de bureau et supervise directement trois employés. Cette structure fonctionne bien, car elle permet à l'AGC de centrer son attention sur les questions de gestion, pendant que le gestionnaire de bureau gère les opérations quotidiennes et assure également le remplacement de l'AGC en cas d'absence.

5.4.2 La mission gère un budget d'exploitation de 1 329 076 dollars, et un budget total de 2 962 539 dollars. Les gestionnaires ont indiqué que les niveaux de référence de la mission conviennent aux activités de celle-ci. Une augmentation du loyer de l'un des LP, prévue et planifiée, peut être absorbée par le budget de la mission. Le rapprochement des deux petites caisses (Administration et Consulaire) avait été fait au moment de la vérification.

5.4.3 Les rapports de la direction pour l'accueil et les déplacements sont fournis mensuellement au CGM. Les rapports de consommation relatifs au Fonds pour services aux clients (FSC) et au Fonds d'initiative de la mission (FIM) sont fournis aux gestionnaires sur demande.

5.4.4 Deux mois de comptes ont été examinés et n'ont donné lieu qu'à des observations mineures faites à la direction. Dans l'ensemble, les comptes étaient bien documentés et bien maintenus. On a pris note que l'article 33 est approuvé avant que l'approbation de l'article 34 ne soit donnée, et que le comptable (plutôt que l'AGF) lance le cycle de paiement dans le SGI.

Recommandations pour la mission

5.4.5 L'article 34 devrait être approuvé avant que l'approbation en vertu de la LGFP de l'article 33 ne soit donnée.

5.4.6 L'AGC devrait lancer le cycle de paiement dans le SGI.

Mesures prises par la mission et délais d'exécution

5.4.5 La mise en oeuvre a été faite.

5.4.6 L'AGC abordera cette question avec SMFF d'ici la fin du mois d'octobre 2004.

5.4.7 La mission paie la plupart des vendeurs par chèques libellés à la main, car les chèques locaux sont incompatibles avec les exigences du SGI en matière d'impression. Les chèques ayant une date de péremption d'à peine huit jours dans certains cas, la mission délivre souvent des chèques qu'elle dépose ensuite le jour même aux comptes bancaires des vendeurs en envoyant une lettre à la banque. Une copie de cette lettre est ensuite envoyée au vendeur par courrier recommandé. Ce processus exige beaucoup de travail et présente des risques d'erreurs. Il est recommandé de revoir la possibilité d'utiliser les transferts de fonds électroniques (TFE), comme cela avait été étudié en 2002 avec la Direction des opérations financières à l'étranger (SMFF).

Recommandation pour la mission

5.4.8 La mission devrait étudier à nouveau avec SMFF la possibilité d'utiliser des TFE.

Mesure prise par la mission et délai d'exécution

5.4.8 La mission avait discuté de cette question antérieurement avec SMFF à laquelle elle avait fourni l'information demandée au sujet des possibilités et des limitations en matière de TFE au Portugal. En raison du système bancaire portugais, certaines des procédures requises par l'AC pour les TFE n'étaient pas compatibles avec le processus bancaire portugais; cependant, aucune réponse finale n'a été reçue de SMFF. La mission prendra contact avec SMFF pour étudier à nouveau cette possibilité d'ici la fin décembre 2004.

5.4.9 Les rapprochements bancaires sont à jour et aucun rajustement en retard n'a été reporté d'un mois sur l'autre. Ces rapprochements sont envoyés mensuellement (la première semaine du mois) à l'AC. La méthode employée par le comptable, qui consiste à exécuter un rapprochement quotidien avec le relevé bancaire en ligne, lui permet de contrôler efficacement l'activité du compte. L'entente bancaire n'était pas au dossier à la mission et devrait être demandée à la banque avant le changement d'AGF, cet été.

Recommandation de la mission

5.4.10 Il conviendrait de demander une copie de l'entente bancaire.

Mesure prise par la mission et délai d'exécution

5.4.10 La mission travaille avec la même banque depuis 1968; toutefois, aucune entente écrite n'existe entre les deux parties - seulement une entente verbale. L'AGF prendra contact avec la banque pour établir une entente écrite d'ici la fin décembre 2004.

5.4.11 Les recettes consulaires sont déposées chaque semaine, le jour même de leur réception, par le comptable qui fournit un reçu officiel à l'agent consulaire. La Section consulaire remplit un formulaire EXT-119 - Registre des droits perçus - et délivre des reçus officiels pour tous les services.

5.4.12 Les journaux d'accueil ont été examinés pour le CDM et un certain nombre d'agents. La mission a une politique officielle en matière d'accueil; les agents maintiennent des journaux d'accueil pour chaque réception et présentent trimestriellement des rapports sur leurs activités d'accueil et les dépenses connexes. Un examen des dossiers d'accueil n'a donné lieu à aucune observation importante; il faudrait cependant accorder plus d'attention aux détails dans la description de l'évaluation des activités, et veiller à ce que les approbations soient signées dans la case réservée à la signature.

Recommandation pour la mission

5.4.13 S'assurer que la partie du journal d'accueil concernant l'évaluation est remplie et que les formulaires sont correctement approuvés.

Mesure prise par la mission et délai d'exécution

5.4.13 La mise en oeuvre a été faite.

5.5 Technologie de l'information (TI)

5.5.1 L'AGC est chargé de gérer l'ensemble de la technologie de l'information, et un professionnel de la technologie de l'information recruté sur place (PTIRP) assume les responsabilités quotidiennes de la fonction. Le PTIRP était parti en formation pour SIGNET 3 au moment de la vérification, mais les systèmes fonctionnent bien au sein de la mission et le personnel s'est dit satisfait des services offerts par le titulaire du poste.

5.5.2 En vue de la prochaine mise en oeuvre de SIGNET 3, on a recommandé que le PTIRP élabore un plan de formation pour les utilisateurs à la mission. Un sondage effectué auprès des utilisateurs après la mise en oeuvre l'aiderait à déterminer les besoins en matière de formation.

Recommandation pour la mission

5.5.3 Élaborer un plan de formation en TI pour le personnel de la mission.

Mesure prise par la mission et délai d'exécution

5.5.3 La mise en oeuvre a été faite.

5.5.4 Bien que la mission dispose d'OCTEL, tous les appels vont directement vers la réceptionniste pendant les heures de travail. Un grand nombre d'appels concernent des demandes de renseignements sur l'immigration ou les visas, qui ne sont pas gérés à la mission. On devrait étudier la possibilité d'installer une messagerie OCTEL pour aider à répondre aux demandes de renseignements courantes.

Annexe

Les tableaux suivants indiquent les domaines de chaque programme qui ont été examinés pour déterminer leur conformité avec les politiques et procédures et évaluer leur efficience et leur efficacité. Pour chaque programme indiqué, on peut se reporter aux guides de vérification connexes dans le site Intranet du Bureau de l'inspecteur général (SIX), qui contiennent les critères de vérification détaillés et les procédures de vérification appliqués au cours de la vérification.

L'élément central et la portée des travaux sur place sont fondés sur une évaluation de l'importance et des risques corrélatifs. Cela se fait au moyen d'une communication avec les directions générales à l'AC, dont des séances d'information par la gestion hiérarchique et les directions générales fonctionnelles responsables pour chacun des domaines indiqués ci-dessous, ainsi que d'un examen de la documentation pertinente de l'AC et de la mission et des conclusions de la vérification antérieure, et d'une analyse des tendances et des questions systémiques récurrentes.

Pendant la vérification, les questions sur lesquelles porte la vérification et les lignes de l'enquête sont encore affinées à partir de l'information rassemblée au moyen d'entrevues avec le CDM et les gestionnaires de programmes, d'une réunion avec le Comité des ERP, d'entrevues individuelles avec les membres du personnel, et des résultats de l'examen d'autre documentation.

Le niveau des travaux de vérification pour un domaine donné est donc fondé sur les questions et l'information dégagées à tous les niveaux, qu'il s'agisse de l'AC, de la gestion de la mission ou de ses activités. Aussi tous les domaines n'ont-ils pas reçu la même attention. Plus de travail et plus de temps sont consacrés aux questions matérielles à risque élevé, notamment à celles qui présentent un intérêt pour la direction de la mission. Parfois, le temps limité ou d'autres facteurs ne permettent pas à la vérification de couvrir tous les domaines. Ceux qui ne sont pas couverts sont indiqués dans la partie du rapport intitulée Portée et objectifs.

Gestion de la mission

Ententes de responsabilitéCommunications
Plans stratégique et opérationnelRelations en étoile
Intégration et coordination du programmeAutres ministères fédéraux
Structure du ComitéMesure du rendement

Programme des Relations générales (Affaires politiques, publiques et culturelles)

Gestion du programmeRelations avec les médias
Planification du programmeAffaires culturelles
Présentation de rapports politiquesMesure du rendement
Présentation de rapports économiques 

Programme de l'Expansion internationale des affaires

Gestion du programmeInvestissement
Planification du programmeScience et technologie
Cadre de la Nouvelle approchePolitique commerciale et accès au marché
Développement du commerceMesure du rendement

Programme consulaire

Gestion du programmeServices de citoyenneté
Services aux citoyens canadiensConsuls honoraires
Traitement des passeportsAdmission au Canada

Gestion du programme de l'Administration

Gestion du programmeNormes de services
Planification du programmeCommunications
Politiques, systèmes et procéduresMesure du rendement

Ressources humaines

Gestion de la fonction des RHClassification
DotationPaye et avantages sociaux
Relations de travailFormation et perfectionnement
Langues officiellesSanté et sécurité
Activités du programme communautaireImportation de marchandises

Ressources matérielles

Plan de gestion des biens de la missionVéhicules officiels
ChancellerieInventaires
Résidence officielleGestion du matériel
Logements du personnelBiens de loisirs
EntretienAliénation

Finances

Processus budgétaireRapprochements
Cadre de contrôleOpérations bancaires
Autorisation de dépenser et paiementComptes de caisse
Réception et dépôt de fondsAvances
Transferts (EN, OI et OS)Petite caisse
Recouvrement des coûtsConversion des devises
Passation de contratsAccueil

Technologie de l'information

FormationCapacités
Configuration de l'équipementUrgence et suppléance
SystèmesSites Web
ServiceTSP

Bureau de l'inspecteur général

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Date de modification :
2008-10-22