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Vérification du Haut-commissariat du Canada à New Delhi et des bureaux de Mumbai, Bangalore et Chandigarh

(Juin 2004)

Sommaire

Une vérification des programmes des relations générales (RG), d'expansion internationale des affaires (EIA), des services consulaires et d'administration a été effectuée à New Delhi du 22 avril au 6 mai 2003. Les bureaux de Mumbai, Bangalore et Chandigarh ont également reçu la visite de l'équipe de vérification. La vérification antérieure de ces programmes remonte à novembre 1998.

Les missions canadiennes en Inde ont répondu avec une grande compétence à l'élargissement des relations bilatérales en 2000 et sont actuellement soumises à des pressions croissantes depuis que l'Inde figure sur la liste des pays prioritaires pour le Canada. Pour tous les programmes, le nombre de visites a été élevé, l'économie et, par conséquent, le commerce connaissent une croissance rapide et les questions politiques délicates continuent à dominer les relations bilatérales.

La direction de la mission est formée d'un personnel chevronné et compétent. Le chef de mission favorise la communication efficace et le travail d'équipe, fournit un soutien adéquat aux programmes et a réussi à intégrer les priorités et les projets des programmes et de la mission. Le moral du personnel est bon. Les relations de travail se sont améliorées depuis la dernière vérification, avec une communication et une participation accrues.

Tous les programmes de la mission sont bien gérés et fonctionnent avec efficacité. Les plus grandes difficultés sont liées aux ressources limitées et à la capacité de fournir des services dans toute l'Inde. La mise au point d'une Stratégie pour l'Inde est recommandée pour déterminer les niveaux de ressources, les emplacements et les modèles de prestation les mieux adaptés aux besoins. Indépendamment de toute nouvelle stratégie, une plus grande intégration du haut-commissariat auxiliaire à l'exécution du programme des relations générales et à la coordination des activités entre les bureaux et le haut-commissariat serait bénéfique pour la mission. Parmi les autres mesures susceptibles d'avoir des effets positifs, citons la création d'une représentation commerciale à Chennai, la conversion du bureau de Mumbai en consulat général, et la mise en place du projet de centre de réception des demandes de visa proposé par le programme de Citoyenneté et Immigration Canada (CIC).

Le programme d'EIA est bien géré par des agents expérimentés, tant à New Delhi qu'à Mumbai. La réorganisation des activités du secteur a donné des résultats positifs. La nouvelle stratégie pour le pays qui a été adoptée fait qu'il est nécessaire de revoir la répartition des ressources entre New Delhi et les autres centres économiques déjà actifs ou émergents. La relation de reddition de comptes du bureau de Mumbai doit être précisée et inclure des mesures de reddition de comptes claires. Nous recommandons également d'accroître la rigueur et l'uniformité de la planification entre les bureaux ainsi que l'établissement d'un InfoCentre, l'utilisation d'ententes relatives aux missions d'affaires ainsi qu'une classification uniforme des postes d'adjoint commercial.

Le programme d'administration et celui des services consulaires sont bien gérés et suffisamment dotés en ressources. La délégation de responsabilités au personnel et la surveillance des supérieurs hiérarchiques et des gestionnaires de programme sont efficaces. Le recours à des ententes officielles de reddition de comptes pour les chefs de section ainsi que la mise au point de normes de service permettraient de préciser les rôles et les attentes en matière de services à fournir.

Au total, l'équipe de vérification formule 50 recommandations dans le présent rapport. Parmi celles-ci, 48 s'adressent à la mission et deux à l'Administration centrale (AC). La direction a déjà répondu à chacune des recommandations, en indiquant les mesures déjà mises en place ou les décisions prises, ainsi que la ligne de conduite arrêtée pour l'avenir. Parmi les 50 recommandations, la direction a déclaré que 39 ont été mises en place. Pour chacune des 11 recommandations restantes, la direction a indiqué les projets en cours ou les mesures qu'elle entend prendre dans l'avenir.

Gestion de la mission

1.1 Aperçu

1.1.1 La mission de New Delhi est très bien gérée. La gestion de tous les programmes est satisfaisante, ainsi que celle des bureaux de Mumbai, Bangalore et Chandigarh. New Delhi est l'une des missions canadiennes les plus importantes, avec près de 344 membres du personnel, et mène ses activités dans un environnement complexe et souvent très difficile.

1.2 Esquisser l'avenir

1.2.1 La récente désignation de l'Inde comme pays prioritaire pour le Canada, le nombre croissant de visites depuis l'intensification des relations et l'accroissement des points de service en Inde justifient l'élaboration d'une Stratégie pour l'Inde et d'un plan pour le pays. Cet exercice permettrait de s'assurer que la vision et les priorités de la mission à court et à moyen terme s'harmonisent avec les priorités de l'AC et du Ministère et que ces priorités sont traduites en termes opérationnels de manière concertée par tous les bureaux de l'Inde. Il permettrait également d'analyser la présence canadienne dans ce pays et d'ajuster le nombre et la taille des bureaux pour qu'ils correspondent à la Stratégie.

Recommandation à l'intention de la mission

1.2.2 En collaboration avec la direction générale géographique et les autres services concernés à l'AC, mettre au point une stratégie et un plan pour l'Inde.

Réponse de la mission et calendrier d'exécution

1.2.2 Les premiers ministres du Canada et de l'Inde ont maintenant signé une déclaration commune de collaboration qui guidera notre programme d'action pour le prochain exercice. Nous avons préparé un plan pour la mission et ce dernier a été approuvé par la direction générale géographique.

1.3 Rôle du haut-commissaire adjoint (HCA)

1.3.1 Le rôle du HCA doit être défini avec davantage de précision. Le rôle de ce poste change d'un titulaire à l'autre ainsi qu'avec chaque nouveau CDM. Par exemple, certains HCA mettent davantage l'accent sur les questions de gestion tandis que d'autres se concentrent sur le programme politique (y compris la gestion de certains dossiers et la préparation de rapports sur certaines questions). La fluctuation du rôle joué d'un HCA à l'autre a le même effet sur les ressources qu'une compression de l'effectif ou un ajout au programme des relations générales. Bien que le rôle du HCA soit influencé de manière significative par celui qu'adopte le CDM, pour l'instant, il faudrait envisager que le HCA adopte un rôle dans le programme des relations générales étant donné la forte demande de services à laquelle ce programme est actuellement soumis.

1.3.2 En raison de la hausse prévue du nombre de bureaux et de la croissance attendue dans certains d'entre eux, le maintien d'excellentes communications entre New Delhi et chaque bureau ainsi qu'entre les bureaux continuera d'être un défi. De plus, la coordination entre tous les bureaux et leurs programmes respectifs, avec des mandats clairs et complémentaires, sera également difficile. Le poste de HCA pourrait être taillé sur mesure pour assurer la coordination du programme par pays.

Recommandation à l'intention de la mission

1.3.3 Examiner le rôle du HCA en envisageant de l'axer sur les aspects du programme de la mission qui sont soumis aux plus fortes pressions. Il s'agit actuellement du programme des relations générales et de la coordination entre les bureaux.

Réponse de la mission et calendrier d'exécution

1.3.3 Au cours des prochains mois, le poste du haut-commissaire adjoint sera axé sur la coordination du programme de la Section des relations politiques et économiques et des affaires publiques mais le titulaire sera en mesure de soutenir les autres programmes en période de pressions particulièrement fortes.

1.4 Comités de gestion

1.4.1 En général, les missions de cette taille comptent deux comités semblables au CGM. L'un de ces comités est formé des gestionnaires de programme (GP) et peut-être d'autres membres du personnel canadien supérieur. Son rôle est de discuter des questions administratives, des visites et des questions qui touchent plus d'un programme. Les chefs des bureaux de Mumbai et de Chandigarh pourraient participer à ces réunions par conférence téléphonique. Une version appropriée des procès-verbaux et des rapports de décision pourrait être distribuée à tout le personnel. Un deuxième comité formé des gestionnaires de programme du MAECI et peut-être de ceux de CIC et de l'ACDI pourrait se réunir en tant que comité exécutif pour discuter des questions de nature stratégique.

Recommandation à l'intention de la mission

1.4.2 Analyser la structure des comités de gestion de la mission pour s'assurer qu'ils répondent aux besoins stratégiques et opérationnels de la mission.

Réponse de la mission et calendrier d'exécution

1.4.2 Dès que l'effectif du bureau de Chandigarh sera complet et que les problèmes de communication avec Mumbai seront résolus, nous créerons un comité de l'équipe de pays qui tiendra des conférences téléphoniques hebdomadaires pour s'occuper des questions de planification stratégique et d'intérêt général.

1.5 Bien-être du personnel

1.5.1 Le moral est bon à la mission et s'est amélioré de manière significative depuis notre dernière visite. Les relations entre le personnel canadien et les ERP se sont également beaucoup améliorées et le Comité des ERP a fait savoir que la direction fait preuve de beaucoup de bonne volonté et que les problèmes qui surviennent sont réglés. Le CDM et les gestionnaires se sont employés à améliorer les communications et les résultats se voient.

1.5.2 Les discussions avec les ERP indiquent que ceux-ci connaissent mal le rôle des services d'« aide » à l'AC. Le CDM pourrait envisager d'envoyer un message pour informer le personnel qu'il est disponible, ainsi que son équipe, pour discuter des problèmes et que les services tels que le Programme d'aide aux employés, le Bureau de l'ombudsman, le Bureau de divulgation interne, la Direction des relations de travail et le Bureau de l'inspecteur général sont accessibles tant aux ERP qu'au personnel canadien.

Recommandation à l'intention de la mission

1.5.3 Rappeler périodiquement au personnel l'existence des services d'aide à l'AC et la manière d'entrer en communication avec eux.

Réponse de la mission et calendrier d'exécution

1.5.3 Du soutien au PAE vient à la mission en juin 2004 à partir de CIC et l'ensemble de la mission doit bénéficier de cette visite. Un courriel général au personnel (personnel canadien et ERP) de la mission et des bureaux satellites suivra à la fin de juin.

1.6 Mumbai

1.6.1 La mission de Mumbai est bien gérée. Elle est bien dirigée et fonctionne à un haut niveau, avec un rythme rapide. Son effectif est formé de deux employés canadiens et 10 ERP. Le bureau de Bangalore, qui compte deux ERP, est une succursale de Mumbai. Tout comme à New Delhi, l'intensification des relations a apporté un surcroît d'activité et la charge de travail liée aux visiteurs a augmenté de manière significative. La mission considère que ce rythme n'est pas soutenable. Le bureau de Mumbai est également confronté aux mêmes obstacles que celui de New Delhi : les retombées du 11 septembre, les tensions régionales, le conflit en Iraq et le dossiers du SRAS nuisent à l'exécution des programmes. Il existe certaines tensions entre bureaux, de même que des frictions avec New Delhi mais, en général, elles n'ont pas d'effet sur le rendement. Le personnel considère qu'il est le plus heureux et fournit son meilleur rendement lorsqu'il est occupé et ne se préoccupe pas des « intrigues de bureau ».

1.6.2 Les problèmes de visas demeurent une source de mécontentement pour le bureau et ont des répercussions sur les rapports avec les contacts clés, en particulier avec les gens d'affaires. Parmi les appels que reçoit le bureau de Mumbai, 80 % se rapportent aux visas. Les États-Unis, le Royaume-Uni et l'Australie ont tous des services de visas adaptés à la clientèle en place à Mumbai. Le projet de centre de réception des demandes de visas et la reprise possible des entrevues à Mumbai à l'automne par du personnel de New Delhi contribueront certainement à améliorer la situation. Le MAECI doit cependant tenir de nouvelles discussions avec CIC sur l'idée de la présence de ce dernier ministère à Mumbai, en particulier si ce bureau devient un consulat général. L'ouverture d'un bureau à Chandigarh ajoutera également à la pression provenant de la clientèle au sujet des disparités de service entre le nord et le sud de l'Inde.

1.6.3 À l'heure actuelle, le bureau de Mumbai relève de celui de New Delhi par l'entremise du gestionnaire du programme commercial à New Delhi. Compte tenu du fait que Mumbai est une mission à programmes multiples, cette relation hiérarchique pourrait bien ne plus être logique et doit être revue. Il faut envisager de modifier le lien hiérarchique avec le HCA.

1.6.4 La structure mission centrale - satellite entre New Delhi et Mumbai est l'une des meilleures que nous ayons rencontrées et nous la considérons comme une pratique exemplaire. Les rôles respectifs sont à la fois bien définis et acceptés. Les services administratifs et consulaires de New Delhi s'intéressent à la mission satellite, ont une mentalité de service à la clientèle et investissent beaucoup d'énergie dans la prestation de programmes et des services. Le bureau de Mumbai met volontairement et fructueusement l'accent sur l'exécution des autres programmes.

1.6.5 Le PE entre New Delhi et Mumbai est excellent mais, vu qu'il met l'accent sur les questions de services administratifs, il est nécessaire de l'élargir. Il est actuellement axé sur les rôles et les responsabilités de New Delhi mais devrait également traiter de celles de Mumbai. Le PE serait également plus efficace s'il comportait des normes de service.

Recommandation à l'intention de la mission de New Delhi

1.6.6 En collaboration avec le bureau de Mumbai, mettre au point un PE complet comportant des normes de service.

Réponse de la mission de New Delhi et calendrier d'exécution

1.6.6 Ce sera fait d'ici le 30 juin 2004.

1.6.7 Pour favoriser encore davantage les bonnes communications, les bureaux de New Delhi et de Mumbai auraient à gagner si le consul participait par conférence téléphonique aux comités au CGM et au Comité de coordination de New Delhi. La participation à distance a donné de bons résultats dans un certain nombre de missions.

Recommandation à l'intention de la mission de New Delhi

1.6.8 Favoriser la participation du bureau de Mumbai, par voie de conférence téléphonique, au CGM et au Comité de coordination.

Réponse de la mission de New Delhi et calendrier d'exécution

1.6.8 Les vidéoconférences débuteront en avril 2004.

1.6.9 Le programme des services consulaires de Mumbai est géré depuis New Delhi et exécuté à Mumbai par un adjoint aux affaires consulaires recruté sur place qui relève d'un poste d'employé canadien subalterne. Le programme a la réputation de donner un excellent service mais la direction est préoccupée par le fait que le bureau de Mumbai ne s'est pas tenu à jour pour ce qui est des systèmes de soutien et en particulier de COSMOS. Au moment de la vérification, les bureaux de New Delhi et de Mumbai étaient en plein processus de planification de la succession de l'adjoint aux services consulaires.

1.6.10 Le bureau de Mumbai est bien servi du point de vue administratif. La partie de l'équipe administrative qui se trouve à Mumbai est bien gérée.

1.6.11 Un certain nombre de problèmes exigent qu'on leur porte attention ou qu'on fasse un suivi, parfois avec l'aide de New Delhi :

  • Il existe peut-être une certaine confusion quant à la responsabilité de l'approbation aux termes de l'article 34 pour les dépenses de Mumbai, ou il peut y avoir double approbation;
  • Le bureau de Mumbai doit mettre au point un plan de formation pour donner suite aux évaluations du personnel;
  • Mumbai, en tant que petite mission, doit donner au personnel une formation polyvalente chaque fois que c'est possible;
  • Le bureau de Mumbai ainsi que certains ERP ont mentionné la nécessité de revoir la classification des postes. Un comité de classification comportant des participants de New Delhi doit être mis sur pied pour cette tâche;
  • On a accordé un accès indépendant au bureau à certains ERP, mais non à tous, en raison des limites du matériel de sécurité. Il faut revoir cette situation pour trouver une solution équitable.

Recommandations à l'intention de la mission de Mumbai

1.6.12 Revoir avec New Delhi les autorisations aux termes de l'article 34 afin de s'assurer qu'il n'y a pas dédoublement des efforts.

1.6.13 Mettre au point un plan de formation pour tout le personnel.

1.6.14 Le personnel doit recevoir une formation polyvalente.

1.6.15 Analyser et mettre à jour les descriptions de travail qui sont considérées comme désuètes et les soumettre au comité de classification de New Delhi pour examen.

1.6.16 De concert avec le gestionnaire de la sécurité de New Delhi, revoir et rationaliser l'accès des ERP au bureau.

Réponse de la mission de Mumbai et calendrier d'exécution

1.6.12 Recommandation mise en oeuvre

1.6.13 Recommandation mise en oeuvre

1.6.14 Nous avons commencé en faisant suivre un cours sur les services consulaires à l'une des personnes qui travaillent à la réception et en lui faisant remplacer les adjoints aux services consulaires en leur absence.

1.6.15 Mise en oeuvre terminée. L'examen des descriptions de travail de CIC est suspendu dans l'attente des recommandations de l'AC de ce ministère.

1.6.16 Mise en oeuvre terminée. Août 2003.

1.6.17 Si l'on accroît l'importance de la mission ou qu'on en fait un consulat général, il faut envisager de réaliser une étude immobilière complète. Certains consulats ont déménagé dans le voisinage de l'aéroport pour éviter la congestion du centre-ville. Le marché immobilier a fléchi et devrait présenter des possibilités plus intéressantes.

1.6.18 Nos rencontres avec les ERP montrent que Mumbai est une mission très occupée mais que le personnel y est heureux. La charge de travail liée aux visites préoccupe tous les employés. On mentionne également l'absence de services de visas comme préoccupante; l'impression est que cette absence affecte les programmes et constitue un irritant à tout point de vue. Les questions administratives et de ressources humaines ont fait l'objet de discussions tant à Mumbai qu'à New Delhi et certaines questions de ressources humaines sont été portées à l'attention de HRL pour analyse future des traitements et avantages sociaux.

1.6.19 La section commerciale fonctionne bien, sous la direction du délégué commercial principal. Ce dernier est soutenu par un agent subalterne et une impressionnante équipe d'agents de commerce et d'adjoints commerciaux chevronnés. Mumbai est la capitale des affaires en Inde et le programme fonctionne à pleine capacité, en particulier en période inventive de visites et de missions. Il est nécessaire de faire preuve de davantage de rigueur dans l'établissement de plans pour le programme ainsi que d'objectifs individuels pour le personnel. Les objectifs et les plans qui s'y rapportent sont basés avant tout sur les discussions entre le personnel et la direction, tout comme le suivi et l'évaluation des résultats. La coordination entre New Delhi et Mumbai n'est pas aussi étroite qu'elle devrait l'être, y compris en matière de rapports hiérarchiques, ainsi que nous l'avons dit plus haut dans le présent rapport. Afin de mieux équilibrer la charge de travail, il est nécessaire de recourir davantage aux ententes relatives aux missions d'affaires et de se concentrer davantage sur les activités proactives plutôt que réactives.

Bangalore

1.6.20 Bangalore est un modèle en termes de bureau satellite; il relève du bureau de Mumbai. Deux ERP exploitent un bureau commercial dynamique, bien géré et rentable (60 000 $). Le bureau a adopté des buts et des objectifs de même que des plans qui démontrent une approche stratégique pour déterminer les projets et les mesures qui y sont associées. La coordination des activités et des projets avec Mumbai est bonne en ce qui a trait aux programmes et c'est aussi le cas avec New Delhi pour le soutien administratif. L'expansion de ce modèle à d'autres centres procurerait une valeur ajoutée appréciable relativement aux coûts à engager mais le succès dépend de la supervision et du soutien de la mission centrale.

1.7 Chandigarh

1.7.1 Le bureau du haut-commissariat du Canada à Chandigarh a été ouvert en 1996 pour fournir des services commerciaux et consulaires minimum ainsi que des renseignements généraux aux demandeurs de visa. Des modifications importantes sont en cours dans le bureau à la suite d'une annonce faite par le premier ministre en août 2002, selon laquelle le bureau de Chandigarh deviendra un véritable consulat général . Cette expansion permettra d'ouvrir un deuxième point de service de visas en Inde. La mission sera dotée d'un consul général, de trois agents de visas canadiens, d'un agent d'administration canadien et de plusieurs postes d'ERP. Au moment de notre visite, la mission comptait sept ERP parmi son effectif dont un LE-09 chef de bureau / spécialiste en immigration et un LE-09 conseiller commercial. Les deux relèvent des gestionnaires de programmes à New Delhi. Ces agents n'ont pas signé d'ententes de responsabilité avec les gestionnaires de programmes et on ne leur a pas non plus fixé des buts et objectifs précis.

1.7.2 Les agents LE-09 sont des employés sérieux et professionnels qui se sont joints tous deux à la mission en 1997. Certaines faiblesses sont cependant présentes : il n'existe aucune personne officiellement désignée comme responsable du bureau ***. Ce problème sera réglé avec l'arrivée des nouveaux employés canadiens.

1.7.3 À l'heure actuelle, il n'existe entre Chandigarh et New Delhi aucun protocole d'entente (PE) établissant les rôles et les responsabilités respectifs de chaque mission. Le bureau de Chandigarh est grandement satisfait des orientations et des services qu'il reçoit de New Delhi. Ce dernier bureau a signé un PE avec Mumbai en ce qui a trait aux services consulaires et administratifs. Un document de cet ordre serait également utile pour le bureau de Chandigarh, car il permettrait de préciser la répartition des responsabilités entre les deux parties. L'agent-gestionnaire consulaire prévoit élaborer un tel document. Le personnel de New Delhi chargé des services commerciaux, d'immigration et d'administration visite souvent le bureau de Chandigarh et les deux agents affectés dans cette ville se rendent fréquemment à New Delhi.

Recommandations à l'intention de la mission de New Delhi

1.7.4 Des ententes de responsabilité donnant en termes mesurables les buts et les objectifs à atteindre doivent être établies pour les agents recrutés sur place de Chandigarh.

1.7.5 Un protocole d'entente doit être signé entre les missions de New Delhi et de Chandigarh et exposer les rôles et les responsabilités de chaque partie.

Réponse de la mission de New Delhi et calendrier d'exécution

1.7.4 Cette question a été réglée avec l'arrivée de personnel canadien à Chandigarh.

1.7.5 La mise en oeuvre sera terminée en avril 2004.

1.7.6 La section des biens immobiliers de New Delhi a passé beaucoup de temps à Chandigarh pour s'occuper de l'acquisition de nouveaux bureaux ainsi que de logements du personnel (LP) pour loger les employés canadiens. Elle a loué de nouveaux locaux mais l'immeuble a besoin d'une modernisation complète afin d'être conforme à des normes acceptables. Les travaux de construction venaient tout juste de débuter lors de notre visite et on prévoyait qu'ils seraient terminés à la fin de l'année civile 2003. On a également loué un entrepôt pour abriter la génératrice, le mobilier et l'ameublement ainsi que le matériel qui sont nécessaires pour l'aménagement de la nouvelle chancellerie.

1.7.7 La section des biens immobiliers a effectué un travail des plus remarquables pour trouver et louer des logements appropriés. Trois logements du personnel sont déjà loués et la section est aux dernières étapes de la location d'un duplex (rez-de-chaussée et étage) qui sera utilisé par les agents de CIC de New Delhi qui visitent la mission toutes les semaines en affectation temporaire. La section a également examiné une propriété qui pourrait éventuellement devenir la résidence officielle. L'arrivée du nouveau consul général n'est pas prévue avant le début de 2004.

1.7.8 En matière financière, la mission utilise une petite caisse pour payer les factures de peu d'importance. Les autres factures telles que l'électricité, le téléphone, les paiements aux entrepreneurs, les frais de rénovations et les achats de plus de 3 000 INR sont envoyées par messagerie à la section des finances de New Delhi pour paiement. Celle-ci expédie des traites à la mission de Chandigarh pour la remise aux fournisseurs. Le délai d'exécution du paiement est d'environ 10 jours. Le bureau de New Delhi verse aussi directement le loyer du bureau à la Ville, qui a pris possession de l'immeuble actuel en raison d'un litige avec le propriétaire. Le bureau de New Delhi doit se pencher sur la possibilité de payer les fournisseurs directement plutôt que d'expédier les traites à la mission de Chandigarh pour le versement. Aucunes recettes ne sont perçues.

1.7.9 La mission est actuellement équipée de huit ordinateurs et d'une imprimante. L'une des machines est équipée d'un modem tandis que les autres sont des ordinateurs autonomes connectés à un RL qui leur permet d'avoir accès à Internet par l'entremise d'un fournisseur de service local. Le matériel informatique et le mobilier figurent à l'inventaire.

Programme des relations générales

2.1 Aperçu

2.1.1 Les années qui se sont écoulées depuis le resserrement des relations entre les deux pays ont été extrêmement occupées pour la mission. En particulier, la charge de travail liée aux visites a absorbé toutes les ressources disponibles. L'Inde figure désormais sur la liste des 12 missions jugées prioritaires par le Ministère et il ne fait pas de doute que cela va entraîner une charge de travail accrue. Tout comme pour le reste de la mission, les retombées du 11 septembre, le dossier nucléaire, les tensions régionales, le SRAS et le conflit en Iraq ont eu des répercussions sur l'efficacité du programme.

2.1.2 La mission tente d'obtenir davantage de ressources et, bien que cette demande apparaisse justifiée, nous recommandons néanmoins qu'une étude de cas officielle soit préparée pour examen par l'AC.

2.1.3 Le programme des relations politiques et économiques s'appuie actuellement sur deux employés canadiens, un LE-09, un LE-06 et un LE-06 expatrié actuellement partagé avec les affaires publiques. Le poste occupé par l'employé expatrié sera affecté à 100 % au programme des relations politiques et économiques d'ici l'automne.

2.2 Planification, priorités et charge de travail

2.2.1 La mission se fait une idée précise de ses priorités en matière de reddition de comptes grâce à un dialogue avec l'AC, et l'affectation interne des dossiers est claire. Il n'arrive que rarement que l'AC et une mission aient une vision aussi claire des priorités, et les deux parties méritent des félicitations.

2.2.2 Au moment de la visite de l'équipe de vérification, le programme travaillait à concevoir son plan de travail. La charge de travail de la mission a crû de manière significative depuis l'intensification des relations, en partie à cause des visites mais aussi parce qu'une plus vaste gamme de rapports est produite. Les plans de la mission n'étaient pas encore axés sur l'affectation des ressources ou les résultats pour chaque élément prioritaire. Par conséquent, il est difficile d'évaluer la charge de travail et les besoins en ressources ainsi que de répartir celles-ci entre des priorités concurrentes. La planification doit devenir plus « scientifique » afin de soumettre des études de cas convaincantes pour obtenir des ressources supplémentaires. Bien que l'ajout de personnel canadien soit sans doute ce qui serait préférable pour la mission, en particulier à cause du nouveau statut de l'Inde en tant que pays prioritaire, la solution doit venir en partie du côté d'une évaluation de l'utilisation des ressources actuelles. Voici quelques-unes des possibilités à envisager :

  • Redéfinir le rôle du HCA. Son rôle change d'un titulaire à l'autre, ainsi qu'au gré des changements de CDM. Par le passé, certains HCA ont joué un rôle actif dans le programme des relations générales. Il faut envisager de donner un rôle plus actif à l'HCA, y compris la responsabilité des dossiers.
  • Une deuxième possibilité serait l'examen du poste de gestionnaire du programme des affaires publiques en vue d'affecter une partie de son temps au programme des relations politiques et économiques. Par exemple, il pourrait être bénéfique pour le programme que 50 % du temps de cet employé soit ainsi affecté. On pourrait ensuite compléter les ressources nécessaires au programme des affaires publiques avec un, voire deux agents recrutés sur place (le coût d'embauche des ERP est encore relativement faible).

2.2.3 Il faut également analyser l'utilisation des ressources en ERP :

  • L'analyste politique principal (LE-09) est tenue en haute estime mais on s'en sert surtout comme chercheuse et analyste en médias. Pour alléger le fardeau du personnel canadien, on pourrait envisager d'attribuer un portefeuille de rapports à l'analyste. Cela lui permettrait d'avoir un élément proactif dans sa charge de travail.
  • Le poste d'analyste économique (LE-06) doit être repensé. Il semble que les attentes de la direction et les tâches attribuées au poste sont incompatibles avec le niveau du poste. De plus, certaines tâches apparaissent comme allant au-delà de ce qu'on attend normalement d'un poste de LE-06. La direction doit revoir ses besoins et mettre au point une description de travail correspondante.
  • Chacun des titulaires des postes d'ERP consacre 40 % de son temps à la production de rapports (rapport hebdomadaire et rapport économique hebdomadaire). Il s'agit d'un investissement en ressources considérable et la direction doit confirmer que ce temps est consacré à bon escient à des produits bien utilisés. La direction doit consulter les utilisateurs actuels de ces produits pour déterminer s'ils sont « d'une valeur inestimable » ou simplement « utiles » et, au besoin, modifier le niveau de détail et la fréquence de production en conséquence.

Recommandations à l'intention de la mission

2.2.4 Concevoir une étude de cas pour obtenir davantage de ressources. Dans le cadre de cette étude, envisager de redistribuer du temps à partir du poste de HCA et du gestionnaire du programme des affaires publiques vers le programme de relations politiques.

2.2.5 Revoir les tâches attribuées aux ERP et envisager de supprimer les tâches dont la valeur ajoutée est faible.

Réponse de la mission et calendrier d'exécution

2.2.4 Terminé et envoyé à MDM en août 2003.

2.2.5 On a revu les tâches des ERP et on a apporté des modifications. Un examen et une évaluation approfondis des tâches seront réalisés en 2004.

2.3 Affaires publiques

2.3.1 Tout comme dans le cas du programme des relations politiques, les plans du programme des affaires publiques doivent devenir plus perfectionnés et comporter des priorités classées par ordre d'importance, une affectation des ressources en fonction de ces priorités et l'établissement des produits ou résultats attendus. Le plan du fonds discrétionnaire de la mission est un élément très important de ce processus. L'effectif du programme est composé d'un employé canadien, d'un adjoint aux affaires publiques et aux affaires universitaires ainsi que d'un attaché de presse.

2.3.2 Le gestionnaire de programme en est à sa première affectation et fait preuve d'un grand enthousiasme. On s'entend à la mission pour dire que le programme doit être mieux ciblé et que les programmes universitaires ont besoin de retrouver leur dynamisme. L'accent est actuellement mis sur le secteur du film, les liens entre journaux et l'on cherche à toucher le grand public indien plutôt que des groupes précis.

2.3.3 Bien que les programmes d'affaires publiques soient souvent menés en fonction des événements, certains efforts pourraient être faits afin d'ajouter un volet proactif au programme. Par exemple, pour favoriser l'établissement de contacts médias, l'attaché de presse devrait disposer d'un budget de représentation. On pourrait aussi lui demander d'établir un nombre donné de contacts au cours du trimestre suivant.

2.4 Descriptions de travail et reclassifications

2.4.1 Il est prioritaire d'analyser et de revoir les descriptions de travail. Les rôles ont évolué et, en raison de la création prévue d'un poste de soutien, on prévoit que le travail de moindre valeur sera supprimé des postes supérieurs. Le gestionnaire de programme doit également se pencher sur l'historique de la classification du poste d'attaché de presse : des promesses ont été faites par les gestionnaires précédents, mais non tenues. Les responsables doivent se procurer des descriptions de travail d'attachés de presse auprès d'autres missions et s'en servir comme guide pour déterminer les rôles et les niveaux.

Recommandation à l'intention de la mission

2.4.2 Compte tenu de l'évolution des rôles, examiner et mettre à jour les descriptions de travail de tous les postes du programme des affaires publiques.

Réponse de la mission et calendrier d'exécution

2.4.2 La mise à jour a été terminée en février 2004.

2.5 Relations universitaires

2.5.1 On souligne qu'il est nécessaire que le programme resserre les relations avec certains de ses partenaires locaux traditionnels. En particulier, l'Indian Association for Canadian Studies et le Centre d'éducation canadien seront des interlocuteurs de choix du programme dans ses efforts de nouer des relations efficaces.

Programme de l'expansion internationale des affaires

3.1 Aperçu

3.1.1 En Inde, le programme d'expansion internationale des affaires (EIA) est dirigé par un gestionnaire de programme EX-02. Il est responsable des activités d'EIA à New Delhi, Mumbai, Bangalore et Chandigarh. À New Delhi, trois délégués commerciaux qui gèrent des équipes distinctes relèvent du gestionnaire de programme. Un consul et délégué commercial principal est responsable du consulat de Mumbai et relève du gestionnaire de programme à New Delhi. Le bureau commercial de Bangalore compte un agent de commerce (CO) et un adjoint commercial (CA) qui relèvent du délégué commercial principal à Mumbai. À Chandigarh, un CO et un CA relèvent de New Delhi. Un consul honoraire est également en poste à Kolkata et s'occupe de dossiers commerciaux. Au total, on compte 15 employés dans le domaine commercial à New Delhi, six à Mumbai et deux à Bangalore et à Chandigarh.

3.1.2 Au nombre des événements importants pour le programme d'EIA en Inde, citons l'intensification des relations par le Canada et la décision de placer l'Inde sur la liste des pays prioritaires. Les réformes économiques entreprises en 1991 entrent maintenant dans une nouvelle phase : l'accent est mis sur les banques, les assurances, les télécommunications, la main-d'oeuvre, la propriété intellectuelle et la suite de la déréglementation et des privatisations. Le commerce bilatéral entre les deux pays a atteint 2,6 milliards de dollars en 2000, y compris 754 millions en exportations à destination de l'Inde.

3.1.3 Du point de vue du programme, le marché local a été divisé en deux territoires et les bureaux se concentrent sur les débouchés de leur région respective. Le consulat de Mumbai et le bureau commercial de Bangalore sont responsables de la région qui englobe les États de Gujarat, Maharashtra, Goa, Karnataka et Kerala. Les bureaux de New Delhi et Chandigarh couvrent le reste de l'Inde. New Delhi assure la direction pour les questions nationales, y compris les relations avec les gouvernements et la politique commerciale.

3.2 Gestion

3.2.1 Le programme d'EIA est très bien géré à New Delhi et Mumbai. Le gestionnaire de programme et le délégué commercial principal sont des agents expérimentés qui donnent des orientations précises et un bon soutien à leur personnel. Les communications et le moral sont bons dans les deux bureaux. On tient régulièrement des réunions et le personnel échange fréquemment avec les gestionnaires et les délégués commerciaux. Le travail d'équipe est efficace, en particulier pour organiser des événements et soutenir des délégations. Les gestionnaires réalisent fréquemment des évaluations de leur personnel et les demandes de formation sont encouragées et soutenues.

3.2.2 Tout le personnel d'EIA a participé à une séance de réflexion en septembre 2002. À la suite de cette rencontre, on a redistribué les responsabilités du secteur et attribué à chaque mission la responsabilité pour tous les secteurs dans sa région. À New Delhi, en plus de réaffecter les secteurs, on a formé trois équipes sous la direction de chacun des délégués commerciaux. Ces derniers ont ainsi la responsabilité de la gestion courante du personnel et des activités, ce qui permet au gestionnaire de programme de se concentrer sur la gestion générale.

3.3 Stratégie par pays

3.3.1 Le nouveau statut de l'Inde en tant que pays prioritaire et la redistribution récente des responsabilités sectorielles constituent une occasion de rééquilibrer et de restructurer l'exécution du programme commercial. On doit se pencher sur la possibilité d'accroître le nombre de points de service en réaffectant les ressources, existantes et nouvelles, vers les centres du sud du pays comme Chennai et Hyderabad ainsi que de les accroître à Mumbai et Bangalore.

3.3.2 Les ressources réaffectées auraient un impact à New Delhi. Il faudrait alors déterminer les secteurs qui recevraient moins d'attention ainsi que la meilleure manière de regrouper les efforts à New Delhi de manière à transférer des ressources aux nouveaux centres, c.-à-d. le personnel canadien et les ressources de soutien à Chennai et les contingents d'ERP à Hyderabad et ailleurs. À New Delhi, une charge de travail significative est axée sur la prestation de services nécessitant la collaboration du gouvernement indien ainsi que l'organisation de visites d'affaires et autres. Ces activités à forte composante de main-d'oeuvre, qui exigent beaucoup de temps, représentent un fardeau qu'on ne trouve pas ailleurs en Inde.

3.3.3 Le bureau de Bangalore constitue un excellent modèle qui peut être reproduit dans d'autres centres. Compte tenu du faible coût et de la facilité relative de l'établissement d'un petit bureau commercial avec deux employés (60 000 $, y compris le local et un véhicule), il est possible de procéder à l'expansion de manière provisoire, d'évaluer en permanence les résultats et de modifier les décisions en termes de ressources nécessaires et d'emplacements.

3.3.4 Des plans sont en place pour doter d'un budget un CO « virtuel » qui travaillerait de manière autonome à partir de son domicile. Le meilleur moment pour pousser plus loin l'affectation des ressources sera lorsque l'employé canadien à New Delhi ayant le moins d'ancienneté quittera son poste et qu'un CO comptant de nombreuses années de service prendra sa retraite l'été prochain. Il faudra définir et consigner les rapports hiérarchiques, y compris des responsabilités de supervision claires. Les dispositions touchant le soutien administratif doivent être analysées et définies.

Recommandation pour PSD

3.3.5 En collaboration avec la mission, PSD doit mettre au point une étude de cas détaillée ainsi qu'un plan d'action pour le déploiement des ressources du programme commercial en Inde, avec en vue les actions immédiates à court terme et les intentions à long terme.

Réponse de PSD et calendrier d'exécution

3.3.5 À court terme, des mesures ont été prises pour renforcer la présence canadienne dans le sud de l'Inde. À moyen et long terme, la mission et PSA mettront au point un plan de déploiement de ressources supplémentaires pour le programme commercial en Inde.

Recommandation à l'intention de la mission

3.3.6 La mission doit au moins ajouter une représentation par un ERP à Chennai.

Réponse de la mission et calendrier d'exécution

3.3.6 Un ERP a été embauché le 1er mai 2004. Un employé canadien sera ajouté cet été (2004).

3.4 Rapport hiérarchique

3.4.1 Il est nécessaire de revoir le rapport hiérarchique entre Mumbai et New Delhi. Le gestionnaire de programme établi à New Delhi est responsable des activités d'EIA et le délégué commercial principal à Mumbai relève de lui. En pratique, les deux programmes fonctionnent de manière indépendante mais maintiennent quand même des communications fréquentes et productives afin de s'assurer que les activités sont coordonnées et que tous sont adéquatement informés et tenus au courant de l'évolution des dossiers. Ce mode de fonctionnement est satisfaisant depuis que des ajustements ont été apportés après la réaffectation des secteurs. À Mumbai, les fonctions de gestion comme la planification, la répartition des ressources, l'examen de l'avancement des activités et l'évaluation du rendement sont en grande partie laissées au délégué commercial principal. L'évaluation du rendement de ce dernier n'est pas effectuée par le gestionnaire de programme mais bien par le CDM. Ainsi que l'équipe de vérification l'avait recommandé en 1998, un PE a récemment été signé entre New Delhi et Mumbai; il ne couvre cependant que les services administratifs. Afin de définir et de consigner la relation hiérarchique entre les deux bureaux en ce qui concerne le programme commercial, le PE doit exposer les rôles et responsabilités de chaque bureau et couvrir les questions ou les domaines qui facilitent les rapports opérationnels. Cette tâche doit être effectuée quelle que soit la forme qu'adoptera la représentation commerciale en Inde dans l'avenir.

Recommandation à l'intention de la mission

3.4.2 Il est nécessaire de revoir la relation hiérarchique entre Mumbai et New Delhi en envisageant de l'attribuer au HCA ainsi que de la consigner afin d'inclure des mesures de responsabilisation claires.

Réponse de la mission et calendrier d'exécution

3.4.2 Étant donné que le bureau de Mumbai est désormais un consulat général, des discussions sont en cours pour déterminer si le consul général doit relever de l'Administration centrale ou du CDM de New Delhi.

3.5 Planification

3.5.1 La planification relative au programme d'EIA en Inde a été renforcée grâce aux efforts du gestionnaire de programme pour faire participer tout le personnel à une séance de réflexion annuelle ainsi qu'à des mini-séances de planification. Le personnel connaît bien les orientations stratégiques et les projets pour l'exercice. En particulier, la planification du Fonds pour services aux clients, la conformité aux modèles requis et l'interface du SGI sont bien gérés. Chaque agent met au point une stratégie sectorielle pour ses secteurs prioritaires afin de déterminer des objectifs, les stratégies correspondantes, les activités et les résultats attendus. Ces plans sectoriels sont soutenus par le Plan d'action pour la promotion du commerce avec l'Asie méridionale (PAPCAM). Le lien entre ces plans sectoriels et le PAPCAM est difficile à percevoir, car celui-ci est général tandis que les plans sectoriels sont précis et basés sur les activités. Un plan de programme restructuré, basé sur les stratégies sectorielles et lié au PAPCAM, serait très utile pour le programme.

3.5.2 Le volet stratégique des documents de planification sectorielle manque d'uniformité : on utilise de manière interchangeable les objets, les activités et les résultats attendus. De plus, une fois produits, ces documents ne servent pas de manière officielle en tant qu'outil de gestion pour surveiller les progrès, évaluer les résultats et raffiner les stratégies. Le gestionnaire de programme a établi des critères pour les plans sectoriels du prochain exercice afin d'améliorer l'uniformité et la qualité des plans. Il serait utile de recourir à un savoir-faire extérieur (Secteur du commerce) pour donner de la formation sur le modèle de plan de travail récemment conçu pour l'EIA de telle manière que tout le personnel, y compris les gestionnaires, aient une compréhension commune du processus de planification en termes de définition et de l'utilité du processus. De plus, un travail d'équipe soutenu dans la conception du plan de programme et des plans sectoriels favoriserait l'uniformité, l'intégration et la mise en commun des pratiques exemplaires. Cette méthode serait productive lors de l'examen des plans en cours d'année.

Recommandations à l'intention de la mission

3.5.3 Avec le soutien du SDC, la mission doit avoir accès à la formation pour concevoir et utiliser un cadre de planification et de gestion pour le programme d'EIA.

3.5.4 Le programme d'EIA doit prendre appui sur son processus de planification actuel et s'assurer que des éléments de planification appropriés sont appliqués et qu'on procède de manière uniforme d'un bureau, d'une équipe et d'une personne à l'autre.

Réponses de la mission et calendriers d'exécution

3.5.3 La mission tire désormais pleinement parti des possibilités de formation offertes par le SDC et plusieurs agents y ont déjà participé. On a mis en place de nouvelles directives pour s'assurer que la formation est fournie de manière prioritaire aux employés ou aux bureaux qui en ont le plus besoin. En vertu de ce nouveau cadre, des consultations ont lieu entre tous les bureaux de l'Inde afin de désigner les meilleurs candidats pour toutes les possibilités de formation.

3.5.4 Nous continuerons de mettre au point des plans de travail distincts pour les deux territoires de l'Inde, avec des secteurs prioritaires, mais nous aurons recours à un savoir-faire externe (Secteur du commerce) pour obtenir de la formation sur la conception et l'usage d'outils de planification avant le cycle de planification du plan de travail d'EIA pour 2004-2005, en mettant l'accent sur l'uniformité de la conception et la mise en oeuvre des plans pour chaque secteur et chaque région.

3.6 Nouvelle approche

3.6.1 Dans les quatre bureaux que l'équipe de vérification a visités, la Nouvelle approche est bien connue et appliquée. Le personnel montre qu'il connaît les services de base et les services supplémentaires, le rôle et l'utilisation de l'Unité d'appui aux postes et du Centre des occasions d'affaires internationales, HORIZONS, ainsi que l'importance des sondages auprès des clients. Le gestionnaire de programme a mis sur pied un groupe de travail Nouvelle approche3 au sein de la section commerciale pour obtenir la participation du personnel de tous les niveaux, conformément aux principes de ces processus. Des réunions ont eu lieu régulièrement et, pour cette raison, les employés se considèrent bien informés, appréciés et habilités.

InfoCentre

3.6.2 Bien que le programme commercial ne dispose pas d'un InfoCentre officiel, les éléments de base sont déjà en place. On a mis sur pied une salle des archives et on y affecté du personnel; un champion WIN a également été établi. Grâce à la création d'un InfoCentre, il est possible de rationaliser le traitement des demandes de renseignements, ce qui libère du temps pour les agents et leur permet de se consacrer à du travail à valeur ajoutée. De plus, l'utilisation uniforme du suivi WIN serait facilitée et les fonctions de soutien général comme la recherche et la collecte d'information seraient améliorées.

Recommandation à l'intention de la mission

3.6.3 Le programme commercial devrait mettre sur pied un InfoCentre.

Réponse de la mission et calendrier d'exécution

3.6.3 La salle des archives continue à évoluer vers un InfoCentre et on va modifier son nom en conséquence. Nous allons analyser divers moyens d'offrir certains des services de l'InfoCentre à d'autres bureaux en Inde à titre de moyen de réduire la charge de travail des petits bureaux et d'atteindre une efficacité et une uniformité accrues dans le service à la clientèle.

Ententes relatives aux missions d'affaires

3.6.4 Jusqu'à maintenant, les ententes relatives aux missions d'affaires ont été peu utilisées. Le Service des délégués commerciaux recommande fortement cet outil pour rationaliser l'objectif des visites et des délégations, tant canadiennes qu'indiennes, ainsi que les ressources consacrées à cette activité. L'attente contribue à la clarté et la transparence dans les rapports avec les autres organisations, ce qui réduit le risque de malentendus et permet de s'assurer de l'existence de sources de financement. La mission s'apprête également à mettre en place une unité virtuelle responsable des visites, dans le cadre de laquelle des personnes de différents programmes seraient chargées collectivement de gérer et d'organiser les visites en provenance du Canada. Une entente relative aux missions d'affaires constituerait un modèle utile pour cette unité, qui pourrait s'en servir pour tous les types de visites.

Recommandation à l'intention de la mission

3.6.5 La mission devrait se conformer à la pratique du Service des délégués commerciaux, qui est de recourir à des ententes relatives aux missions d'affaires pour les missions commerciales et de considérer ce document comme un modèle pour les visites touchant d'autres programmes.

Réponse de la mission et calendrier d'exécution

3.6.5 Le programme commercial expérimente actuellement avec la nouvelle version allégée de l'entente relative aux missions commerciales, qui semble beaucoup plus conviviale et facile à respecter. La prochaine étape devrait être de confier la mise en place de l'entente à l'unité des visites afin d'assurer le maintien de la conformité constante ainsi qu'une vaste application (pour les visites touchant d'autres programmes).

3.7 Ressources

3.7.1 Les frais de déplacement, d'accueil et le FSC sont considérés comme adéquats. Dans tous les bureaux, la charge de travail a tendance à être concentrée dans le voisinage. Le temps, plutôt que l'argent, constitue la contrainte qui s'exerce à l'égard des déplacements dans les grands territoires géographiques dont chaque bureau est responsable. Ainsi que nous l'avons déjà mentionné en 3.3, une réaffectation des ressources permettrait probablement d'obtenir une valeur ajoutée accrue. De plus, la mise en place d'un InfoCentre et de l'unité virtuelle des visites libérera des ressources pour du travail à valeur ajoutée. À leur tour, ces changements modifieront les qualifications des postes existants. Les adjoints commerciaux (CA) LE-04 effectuent actuellement surtout des tâches de bureau ou de faible niveau. Étant donné que ce type d'activité sera transféré à un InfoCentre, ces postes effectueront des tâches de nature davantage proactive. Il faudra évaluer et uniformiser la classification des postes dans tous les bureaux de l'Inde. À l'heure actuelle, ces postes de CA ont des classifications allant de LE-04 à LE-06. Les motifs d'une telle classification ne sont pas entièrement évidents à l'examen des tâches assignées aux divers postes. Le personnel a mentionné que ces disparités font problème. Il faudrait entreprendre un examen de postes de CA dans les quatre bureaux pour assurer une classification appropriée et uniforme pour tout le programme. À cette fin, l'utilisation des profils de compétences du service des délégués commerciaux pourrait s'avérer utile pour la mission.

Recommandation à l'intention de la mission

3.7.2 La mission doit examiner les disparités de niveaux entre les postes de CA dans les quatre bureaux en se basant sur les profils de compétences du Service des délégués commerciaux et soumettre des postes pour reclassification si nécessaire.

Réponse de la mission et calendrier d'exécution

3.7.2 Des mesures seront prises dès que les gestionnaires auront pris une décision au sujet du redéploiement des postes à partir de New Delhi vers les autres bureaux ainsi que des charges de travail et des structures organisationnelles correspondantes dans chacun des bureaux.

3.7.3 La direction encourage et soutient énergiquement la formation. Néanmoins, la formation est habituellement entreprise à l'initiative de l'employé et de manière réactive. Il faudrait que les besoins en formation soient déterminés pour l'ensemble du programme et que la stratégie fasse ensuite correspondre ces besoins et les exigences envers chaque employé. Un bon exemple pour la section commerciale de New Delhi est le besoin de perfectionnement en anglais, en particulier à l'écrit.

Recommandation à l'intention de la mission

3.7.4 Le programme commercial doit mettre au point une stratégie de formation officielle.

Réponse de la mission et calendrier d'exécution

3.7.4 Recommandation mise en oeuvre.

Programme des services consulaires

4.1 Gestion du programme

4.1.1 Le gestionnaire du programme des services consulaires est également le gestionnaire de la section des ressources humaines. Le territoire couvert du point de vue des services consulaires inclut l'Inde, le Népal et le Bhoutan. Un consul honoraire est en poste à Kolkata. On a fermé récemment le consulat honoraire de Chennai.

4.1.2 Le programme est géré de manière efficace. La gestionnaire de programme consacre 30 % de son temps au programme des services consulaires. On ne tient pas des réunions régulièrement mais plutôt au besoin pour examiner les dossiers et transmettre de l'information sur la gestion de la mission. Le personnel de la section des services consulaires considère cette manière de faire comme suffisamment efficace. La gestionnaire de programme a adopté une politique de porte ouverte et elle est disponible en cas de nécessité. L'agent consulaire LE-09 gère les activités et rencontre quotidiennement le personnel pour discuter des questions courantes. La charge de travail touchant les passeports et la citoyenneté est répartie également entre deux adjoints LE-06 et l'agent consulaire s'occupe surtout de la gestion des cas. Les trois employés ont reçu de la formation en services consulaires au Canada. On a également fourni de la formation au réceptionniste, qui assure la relève des adjoints en plus de collaborer à la mise à jour du système de registre consulaire des Canadiens à l'étranger. La capacité de service dans les deux langues officielles est adéquate mais une formation linguistique supplémentaire serait utile. Les plans de contingence et les rapports de déplacements pour chaque circonscription sont à jour. On compte 52 coordonnateurs d'urgence pour couvrir les territoires et une conférence de deux jours est prévue à leur intention au cours du présent exercice.

4.1.3 Les rapports mensuels du COMIP sont à jour et classés comme il se doit. L'agent des services consulaires de Mumbai a souvent accumulé des retards dans la saisie des transactions et, selon les informations dont nous disposons, il a aussi été lent à répondre aux demandes d'information de la mission. On s'est attaqué au problème par de la formation et un encadrement continu par le personnel, mais les résultats obtenus ont été médiocres. La gestionnaire de programme effectue un suivi de ce problème.

4.1.4 La gestionnaire de programme et l'agent consulaire ont visité les bureaux de Chennai et de Kolkata pour examiner les activités des consulats honoraires. Ils ont produit des rapports de visite. Les demandes de remboursement de dépenses des consuls honoraires sont analysées de manière approfondie par la gestionnaire de programme. On prévoit des déplacements à destination des autres bureaux pour plus tard dans l'exercice et la mission doit faire en sorte de prévoir un budget pour ces visites et de les mener à bien.

Recommandations à l'intention de la mission

4.1.5 Voir à inclure de la formation en langues officielles à l'intention du personnel des services consulaires dans le plan annuel de formation.

4.1.6 Planifier des visites de la gestionnaire de programme dans tous les bureaux régionaux et prévoir un budget en ce sens.

Réponse de la mission et calendrier d'exécution

4.1.5 Les trois employés des services consulaires suivent actuellement des cours de français durant les heures de bureau.

4.1.6 Recommandation mise en oeuvre.

4.2 Service aux Canadiens

4.2.1 Les heures d'ouverture du bureau des services consulaires sont, pour l'essentiel, les heures d'ouverture de la mission. Cet horaire ne pose pas de problème pour répondre à la demande de services et s'acquitter des formalités administratives correspondantes. Les normes et les droits pertinents sont bien affichés dans le hall d'entrée du consulat. Les clients peuvent envoyer un courriel à une boîte de réception générale des services consulaires, mais cette mesure n'a pas réduit le nombre d'appels téléphoniques au consulat. On espère que le nouveau système téléphonique permettant la composition directe réduira le volume d'appels que doit traiter le réceptionniste.

4.2.2 On compte actuellement 12 Canadiens détenus en divers points du territoire. Des visites initiales ont lieu, puis d'autres par la suite sur demande, mais la mission prend contact au moins une fois l'an par lettre ou par téléphone. Environ 2 000 Canadiens sont inscrits dans le registre consulaire des Canadiens à l'étranger. La mission encourage les ressortissants canadiens à s'inscrire, mais le nombre de personnes inscrites est faible compte tenu du nombre estimatif de personnes détenant la double nationalité qui vivent sur le territoire de la mission; l'estimation se fonde sur le nombre de renouvellement de passeports que celle-ci traite. Les clients se servent du processus d'inscription en ligne, bien que les renseignements incomplets qu'ils fournissent rendent souvent le dossier ainsi créé inutile. Il serait bon que le formulaire en ligne comporte des zones obligatoires pour obliger les clients à fournir des renseignements complets.

4.2.3 On n'utilise pas de caisse enregistreuse pour comptabiliser et entreposer les recettes, mais les coffrets-caisses utilisés sont bien surveillés. On délivre des reçus officiels uniquement pour les droits consulaires ou quand les clients des services de passeports le demandent. Or, les bonnes pratiques de contrôle interne demandent qu'on délivre un reçu officiel pour toutes les recettes qui sont perçues. De plus, lorsque la mission délivre un reçu officiel, le personnel de la mission détache du livret de reçus le quatrième exemplaire de couleur or du formulaire EXT25 et le met dans le dossier. Pour s'assurer que toutes les recettes perçues sont comptabilisées, il faudrait laisser le quatrième exemplaire de chaque reçu utilisé dans le livret.

Recommandation à l'intention de la mission

4.2.4 Délivrer des reçus officiels pour toutes les recettes perçues et laisser le quatrième exemplaire (de couleur or) du reçu dans le livret. Retourner les livrets utilisés à la section des finances de la mission pour classement.

Réponse de la mission et calendrier d'exécution

4.2.4 Recommandation mise en oeuvre.

4.3 Passeports et citoyenneté

4.3.1 Le volume de demandes de passeports est régulier; près de 1 400 passeports ont été délivrés en 2002. Les statistiques de 2003 à ce jour indiquent qu'un nombre semblable de passeports seront délivrés pendant l'exercice. À cause de l'expansion à Chandigarh, la gestionnaire de programme prévoit mettre en fonction une capacité de délivrer des passeports pour ce bureau ainsi que pour Mumbai. Le programme est actuellement doté de ressources suffisantes pour traiter le volume de demandes de passeports et de dossiers touchant la citoyenneté mais il faudrait procéder à un examen des ressources si la capacité de délivrer des passeports est dévolue aux deux autres missions. Il serait alors possible d'éliminer un des deux postes d'adjoint aux services consulaires. Les normes de service sont atteintes fréquemment (délai d'exécution de cinq jours pour le renouvellement d'un passeport). Les demandes incomplètes reçues par la poste sont rejetées et retournées au client avec une lettre type. Par le passé, les demandes incomplètes étaient conservées et la mission communiquait avec les clients pour obtenir les renseignements manquants. Ce changement de procédure a fait qu'il n'y a plus de retard accumulé sous forme de demandes incomplètes non traitées en attente de renseignements supplémentaires.

4.3.2 L'équipe de vérification a examiné les stocks de passeports et d'étiquettes. Lorsque les approvisionnements arrivent de l'AC, la gestionnaire de programme ouvre les caisses de passeports vierges pour en vérifier le contenu mais elle ne procède pas à un décompte physique. Les boîtes ne sont pas scellées de nouveau, mais bien attachées. Lorsque les boîtes de passeports vierges ne sont pas recollées, le risque de rompre la séquence est accru.

Recommandation à l'intention de la mission

4.3.3 Envisager d'adopter la pratique de sceller de nouveau les caisses de passeports vierges qui sont entreposées.

Réponse de la mission et calendrier d'exécution

4.3.3 Recommandation mise en oeuvre

Programme des services administratifs

5.1 Gestion du programme

5.1.1 Le programme des services administratifs est dirigé par un agent-gestionnaire consulaire d'expérience, un EX-01 qui occupe un poste d'EX-02. Ce programme de services administratifs est le plus important du Canada à l'étranger : l'effectif est de 154 personnes et le budget à gérer dépasse les 11 millions de dollars. De plus, au dernier exercice, les heures supplémentaires pour le programme ont représenté l'équivalent de 17 ETP. Les services administratifs englobent quatre bureaux satellites dont l'un, celui de Chandigarh, traverse actuellement une expansion significative. La mission de Chandigarh doit devenir un consulat général en février prochain et le programme des services administratifs participe activement aux étapes nécessaires pour assurer une transmission rapide et harmonieuse.

5.1.2 Le programme d'administration est bien géré. L'agent-gestionnaire consulaire (AGC) est un excellent gestionnaire. Ses compétences en leadership sont manifestes si l'on en juge par le respect qu'il suscite auprès de son personnel et ses clients. Il fixe des normes strictes à son personnel et la qualité des services rendus par le programme est considérée comme très élevée. L'AGC est soutenu par une bonne équipe de gestionnaires canadiens et des employés recrutés sur place bien formés et motivés. Bien qu'il s'agisse d'un programme important doté d'une infrastructure et d'un effectif imposants, l'AGC est très bien informé de l'état des activités. Il connaît les problèmes et tente constamment de trouver des manières d'améliorer les activités, de travailler intelligemment et d'obtenir des gains d'efficacité.

5.1.3 L'entente de rendement de gestion (ERG) signée par l'AGC établit des objectifs et des orientations clairs pour le programme. Le CDM s'intéresse activement aux services administratifs et rencontre l'AGC au besoin. Ce dernier supervise attentivement les activités et a délégué de manière efficace les responsabilités et la reddition de comptes à chacun des six surveillants canadiens responsables des secteurs suivants : installations, ressources humaines, sécurité, finances, technicien principal et administrateur du système SIGNET. Les communications sont bonnes au sein du programme; on tient des réunions de gestion hebdomadaires ainsi que des réunions périodiques dans certaines des sections. Il serait bénéfique pour le programme que les chefs de section signent des ententes de responsabilité. Ces ententes établiraient les priorités et les objectifs, en termes quantitatifs et qualitatifs, que les surveillants auraient à respecter et fixeraient le cadre de reddition de comptes. Les attentes à l'égard de ces surveillants ne leur ont été communiquées que verbalement.

5.1.4 Un protocole d'entente (PE) a été conclu récemment avec la mission de Mumbai pour établir les responsabilités des deux parties en matière de services administratifs. La direction a également l'intention de rédiger des PE pour Chandigarh et Bangalore. Le responsable des services administratifs visite régulièrement les quatre bureaux satellites. Des normes de service sont en place pour la section des finances; elles sont affichées sur le site intranet de la mission. Il faut élaborer de telles normes pour tous les secteurs de programme. Les clients sauront ainsi à quel niveau de service et quels délais s'attendre.

Recommandations à l'intention de la mission

5.1.5 Chacun des chefs de section devrait signer une entente de responsabilité.

5.1.6 Il faudrait élaborer des normes de service pour toutes les disciplines du programme des services administratifs.

Réponse de la mission et calendrier d'exécution

5.1.5 Complété en janvier 2004.

5.1.6 En cours, sera terminé d'ici la fin de juin 2004.

5.2 Ressources humaines

5.2.1 La section des ressources humaines (RH) est dirigée par une AS-03 non permutante qui occupe un poste d'AS-06 agente du personnel/agente consulaire. Cette agente consacre les deux tiers de son temps aux RH et est secondée par trois ERP : un gestionnaire des ressources humaines LE-07, un adjoint LE-06 et une LE-04 assistante. À la mission, la gestion des RH est une tâche redoutable. Le budget de la section se chiffre à 2,1 millions de dollars et elle est responsable de 300 postes d'ERP, dont 21 dans les quatre bureaux satellites; 284 postes sont actuellement dotés. Les postes vacants se trouvent dans les sections commerciale (1), des biens immobiliers (1) et de l'immigration (13); un poste de chauffeur est vacant à Chandigarh. On compte également cinq postes d'expatriés occupés par les conjoints de membres du personnel canadiens (l'un de ces postes, à la section de l'immigration, est vacant), sept employés recrutés en raison d'une urgence et deux postes d'employés nommés pour une période déterminée, un à Chandigarh et un à Mumbai.

5.2.2 La section des ressources humaines remplit efficacement son mandat. Le travail de la section est bien défini. L'agent du personnel suit de près les activités de la section. Dans l'ensemble, le moral est bon chez les ERP de la mission. Les représentants des ERP rencontrent régulièrement la direction de la mission et ont fait savoir qu'ils sont satisfaits des communications avec la direction et de ses efforts pour trouver des solutions à leurs préoccupations, qui sont peu nombreuses. La section n'a pas adopté de normes de service. De telles normes permettraient aux clients de connaître le rôle de chaque membre de la section, les services fournis et les délais d'exécution des services. Les normes de la section des RH doivent être incorporées à celles du programme des services administratifs. Le lecteur est prié de se reporter à la recommandation 5.1.6 plus haut.

Rapports hiérarchiques

5.2.3 La nécessité d'une hiérarchie comportant une agente du personnel, un gestionnaire des ressources humaines et un gestionnaire adjoint dans une si petite section est discutable. Actuellement, la direction et la surveillance des trois employés de la section proviennent de l'agente du personnel et non pas du gestionnaire des ressources humaines. Il semble que « gestionnaire des ressources humaines » est un simple titre et que le poste ne comporte que peu de responsabilités de gestion. Il n'existe guère de différences entre les charges de travail des trois membres de la section. En fait, le poste d'assistant paraît celui dont l'ensemble de tâches est le plus complexe. Pourtant, il existe de profondes disparités de classification entre les trois postes. La réduction du nombre de niveaux hiérarchiques, comme ce qui a été fait à la section des finances, pour passer à une structure hiérarchique où les trois employés relèveraient de l'agente du personnel, serait appropriée.

Recommandation à l'intention de la mission

5.2.4 On doit envisager de restructurer la section des RH de telle manière que les trois employés relèvent directement de l'agente du personnel. Si l'on décide de procéder à la réorganisation, il faudra récrire les descriptions de travail pour qu'elles correspondent aux nouveaux liens hiérarchiques.

Réponse de la mission et calendrier d'exécution

5.2.4 Étant donné que l'un des postes d'assistant aux ressources humaines de niveau ASST-4 vient d'être reclassifié à ASST-6 (le même niveau que le deuxième poste d'assistant aux ressources humaines), la mission aimerait examiner la question des rapports hiérarchiques à une date ultérieure.

Réunions du personnel des RH

5.2.5 On ne tient pas de réunions du personnel à la section des ressources humaines. Les directives sont habituellement transmises de manière descendante et au gestionnaire des ressources humaines. Lors de réunions de la section, le personnel aurait l'occasion de traiter des pressions de la charge de travail ainsi que de participer à l'établissement de priorités et à la recherche de solutions pour améliorer les activités. De plus, ces réunions permettraient de tenir le personnel informé des priorités de la mission et de le faire participer au processus décisionnel.

Recommandations à l'intention de la mission

5.2.6 La section des ressources humaines devrait tenir des réunions périodiques du personnel.

Réponse de la mission et calendrier d'exécution

5.2.6 Recommandation mise en oeuvre. Des réunions ont été mises à l'horaire toutes les deux semaines.

5.2.7 Le volume d'activité est élevé à la section des ressources humaines. En plus des activités courantes, la mission a tenu 30 concours depuis avril 2000 pour recruter 48 nouveaux employés. De plus, depuis janvier 2001, 56 postes ont été reclassifiés, y compris 31 membres de la sécurité. Au cours du dernier exercice, neuf employés ont démissionné et deux autres ont fait l'objet d'un renvoi motivé.

5.2.8 Beaucoup de travail a été accompli depuis l'arrivée de l'agente du personnel à l'été 2001. On a mis l'accent sur une meilleure organisation de la fonction et sur une attitude de « travail intelligent ». La liste des réalisations est significative :

  • Les évaluations annuelles sont désormais réalisées à temps. Seules quatre évaluations demeurent non exécutées, une amélioration significative par rapport aux plus de 200 qui étaient en instance lorsque l'agente du personnel est arrivée;
  • De nouveaux certificats de salaire ont été mis en place pour que les pratiques de la mission soient conformes à celles des organisations repères et conformément aux lois fiscales indiennes. Il a fallu mener de délicates consultations avec les ERP pour réaliser cette tâche;
  • Les rapports de l'état des congés sont maintenant combinés aux talons de paie mensuels de chaque employé. On évite ainsi beaucoup de travail lié aux demandes de renseignements sur les congés;
  • Les demandes de remboursement de frais médicaux ne sont plus soumises aux RH pour traitement. Les ERP traitent désormais directement avec National Insurance pour obtenir le remboursement de leurs frais;
  • Le processus de concours a été remanié pour rendre le processus de dotation plus transparent. Le processus de sélection a été récrit, approuvé par HRL et publié sur le site intranet. La présentation des avis de concours a été revue. Les gestionnaires de programme sont encouragés à participer activement au processus de dotation, les documents de concours sont classés et les décisions sont justifiées par écrit et soumises au CDM pour approbation. On établit des listes d'admissibilité et les candidats non retenus sont invités à parler au gestionnaire des ressources humaines pour passer en revue les résultats;
  • Les vérifications de la fiabilité des ERP nouvellement embauchés sont désormais réalisées de manière beaucoup plus approfondie que par le passé. On trouve une lettre de la banque de l'employé, des extraits de casier judiciaire et des vérifications de référence dans les dossiers, qui sont bien documentés;
  • Des dossiers de copies papier sont désormais établis pour les congés et les présences de chaque employé et pour chaque poste reclassifié. Auparavant, ces renseignements étaient classés collectivement, ce qui les rendait difficiles à trouver;
  • La plupart des descriptions de travail ont été récrites à la suite d'une demande de la section des RH aux gestionnaires de programme afin qu'ils s'assurent que celles-ci correspondent aux tâches réelles des employés. Seul le programme de l'immigration n'a pas encore donné suite à cette demande;
  • Une nouvelle politique a été adoptée à l'égard des congés sans solde pour les Canadiens qui occupent des postes d'expatriés. Le nombre de congés sans solde était élevé par le passé et cela a causé des difficultés au point de vue des activités. On exige désormais que les employés utilisent en entier leurs crédits de congés annuels et les congés compensatoires accumulés avant de demander un congé sans solde. Les congés sans solde doivent également être approuvés par le CDM et sont limités à 75 heures par an.

Manuel

5.2.9 Le manuel des ERP a été mis à jour pour la dernière fois en 1999. Un manuel distinct pour les expatriés n'a jamais été approuvé par HRL. L'agente du personnel travaille à combiner les modalités d'emploi des ERP et des expatriés en un seul manuel. Entre-temps, ces manuels sont communiqués au personnel par courriel.

Vérifications de la fiabilité

5.2.10 Un dossier important pour les sections des ressources humaines et de la sécurité est l'examen des vérifications de la fiabilité de tous les employés en Inde. L'AC a fait savoir que les données aux dossiers sont incomplètes pour les ERP embauchés avant 2001. On procède actuellement à un examen de tous les dossiers de personnel et l'information relative à ces vérifications est retirée des dossiers et classée à part sous le nom de chaque employé. On demandera aux ERP de fournir les documents manquants. L'AGC a attribué la responsabilité des vérifications de la fiabilité et des photos d'identité à la section de la sécurité plutôt qu'à celle des RH.

Formation

5.2.11 Cette mission prend la formation au sérieux. CFSD a visité New Delhi et offert 14 cours sur le renforcement des équipes et la communication efficace à un total de 210 employés en novembre et décembre 2002. De plus, en 2002-2003, trois ERP ont suivi des séances de formation au Canada et quatre ERP ont participé à de la formation spécialisée en Inde. Ce printemps, CFSD a réalisé un relevé des besoins en formation afin de connaître les besoins du personnel à cet égard. On travaille actuellement à mettre au point un plan de formation. Les membres du personnel sont encouragés à consulter le campus virtuel de CFSI pour y trouver des cours qui les intéressent. La mission a également l'intention de faire venir un professeur de français à la mission pour y donner des cours.

Congés et présences

5.2.12 Les congés sont bien surveillés. Au début de l'exercice, on demande aux employés de soumettre leurs intentions en ce qui touche les congés pour l'ensemble de l'exercice. Cette procédure crée parfois des problèmes car on n'autorise que peu de modifications aux dates de vacances réservées. Le personnel a fait savoir qu'à cause de la rigidité du système, la seule possibilité qui leur reste est de prendre un congé de maladie au lieu d'un congé annuel. Un examen des dossiers de congés indique que dans certains cas, un grand nombre de congés de maladie ont été pris. La mission voudra peut-être assouplir cette politique afin de faciliter la gestion des congés et de présences des ERP.

Recommandation à l'intention de la mission

5.2.13 La mission doit revoir sa politique qui consiste à demander aux ERP de s'engager de façon ferme pour les congés annuels dès le début de l'exercice.

Réponse de la mission et calendrier d'exécution

5.2.13 Le manuel des ERP se lit comme suit :

« Afin de simplifier l'établissement du calendrier des vacances annuelles, on demande aux employés d'aviser leur surveillant par écrit avant le 30 avril. Dans les limites de ce qui est possible et raisonnable, les surveillants doivent, avec un délai suffisant, approuver les demandes de congés annuels ou demander des changements. » [Traduction]

On ne demande à aucun ERP de prendre un engagement ferme au début de l'exercice relativement à ses congés annuels. Il semble que ce soit une question de perception de la part des ERP, qui sera éclaircie avec le comité des ERP lors de la prochaine réunion.

Concours

5.2.14 Les concours sont plus transparents qu'auparavant mais font encore l'objet de certaines critiques. Certaines lettres d'ERP en dossier, reçues à la suite de concours tenus au dernier exercice, en témoignent. Les ERP expriment une préoccupation importante, à savoir que la plupart des concours sont ouverts aux candidats de l'extérieur, ce qui fait qu'il est plus difficile pour les ERP qui travaillent pour la mission de s'inscrire. Sur les 48 postes dotés depuis avril 2000, 26 l'ont été par des candidats de l'extérieur. Bon nombre de ces postes étaient aux échelons les plus élevés, soit un poste de LE-09, deux de LE-08 et un de LE-07. Un seul poste de LE-08 a été comblé par un candidat travaillant déjà à la mission; la plupart des postes comblés par des candidats de l'interne se situent à un échelon inférieur à LE-06. On indique également que les critères à remplir pour être jugé qualifié pour un poste sont injustement rigoureux. Par exemple, actuellement, la plupart des postes de LE-04 et LE-05 exigent trois ans d'expérience dans un poste semblable, les postes de LE-06, cinq ans et les postes de LE-07, de huit à 10 ans d'expérience. Les ERP sont d'avis qu'on empêche de bons candidats de soumettre leur candidature en raison de ces restrictions rigides. De plus, ils ont mentionné qu'aucun ERP ne siège dans les jurys de concours du programme de l'immigration. Cette situation se présente également pour les jurys de sélection des postes d'échelon LE-08 et plus. La mission voudra peut-être revoir ses politiques de dotation actuelles afin d'améliorer davantage les concours et rehausser l'image d'ouverture et d'équité.

Recommandations à l'intention de la mission

5.2.15 La mission doit revoir ses politiques de dotation afin de créer davantage de possibilités d'avancement pour ses employés actuels.

5.2.16 Dans la mesure du possible, les ERP doivent participer aux jurys de concours afin d'assurer une plus grande transparence du processus de dotation.

Réponse de la mission et calendrier d'exécution

5.2.15 Ce point sera discuté avec les gestionnaires de programme.

5.2.16 Recommandation mise en oeuvre. Le président du comité des ERP a siégé au jury du dernier concours et nous prévoyons que d'autres membres du comité siégeront dans des jurys à l'avenir.

Système de gestion du personnel

5.2.17 L'assistante aux RH est chargée de préparer la paie et de saisir les données dans le Système de gestion du personnel (SGP). Elle estime que, chaque mois, environ 3 000 opérations sont saisies dans le Système : heures supplémentaires, classifications et ajouts ou retraits à l'effectif. Personne de la section des RH ne vérifie l'exactitude de ces documents. De plus, personne n'a été formé pour remplacer l'assistante lorsqu'elle est absente. Elle est également la seule employée qui a accès au système de paie des expatriés, qui est distinct. Un entrepreneur a documenté le Système et préparé un manuel de l'utilisateur récemment. Il importe que la direction s'assure que les données saisies sont exactes et que quelqu'un soit formé pour prendre la relève de l'assistante en RH. L'AGC croit que la section des ressources humaines manque de personnel et prévoit redéployer une ressource à temps partiel à la section à partir d'une autre section du programme. L'AGC doit envisager de faire vérifier les écritures de paie et d'heures supplémentaires chaque mois.

Recommandations à l'intention de la mission

5.2.18 La mission doit s'assurer que toutes les données saisies dans le Système de gestion du personnel sont vérifiées pour en assurer l'exactitude.

5.2.19 Afin d'assurer une relève pour l'assistante aux RH, il faut montrer à quelqu'un comment utiliser le Système de gestion du personnel.

Réponse de la mission et calendrier d'exécution

5.2.18 On procède désormais à des vérifications.

5.2.19 Recommandation mise en oeuvre.

Classification des assistants du programme d'immigration

5.2.20 Les neuf assistants du programme employés à l'unité des résidents temporaires du programme de l'immigration croient fermement que leurs postes sont sous-classifiés et ont communiqué avec la direction à ce sujet. Les postes sont actuellement classifiés comme LE-04 alors que leurs collègues des autres missions qui effectuent le même travail sont classifiés un échelon plus haut. De plus, les assistants maintiennent que, jusqu'à récemment, ils réalisaient des entrevues détaillées avec chaque personne qui tentait d'obtenir un visa de visiteur ou d'étudiant ou encore un permis de travail et pouvaient faire des recommandations sur le statut du demandeur. Selon eux, ces tâches justifient une classification encore plus élevée. Ils affirment que les tâches effectuées et les descriptions de travail ne correspondent pas. Les descriptions de travail ont été rédigées, il y a plusieurs années. La direction a soulevé le problème de manière officieuse auprès de CIC mais on croit que le budget fait défaut pour procéder aux changements. Ces personnes soulignent également le fait que cette situation est inéquitable parce que de nombreux postes d'autres programmes ont été reclassifiés au besoin.

5.3 Ressources matérielles

5.3.1 La gestion des ressources matérielles est la responsabilité de l'AGC adjoint, un EG-06 qui occupe un poste d'AS-06 et relève de l'AGC. Les ressources matérielles sont très bien gérées. L'AGC adjoint possède une expérience considérable et ses antécédents lui permettent de surveiller et de gérer efficacement le fonctionnement des systèmes de la mission, qui sont complexes. La section des ressources matérielles compte plus de 100 employés et un budget de fonctionnement de plus de 4 millions de dollars. Compte tenu de l'importance et de la complexité des divers systèmes installés, ce poste doit toujours être occupé par un spécialiste technique plutôt que par un employé AGC généraliste.

5.3.2 L'AGC adjoint est appuyé par un gestionnaire des biens (LE-09) et de nombreux autres employés. On organise des réunions avec l'AGC au besoin et l'AGC adjoint rencontre les employés supérieurs chaque jour pour discuter des projets et des problèmes. Le plan de gestion des biens de la mission est à jour et l'AC en possède un exemplaire. L'agent de gestion du matériel (LE-07) n'a pas encore pu aller au Canada suivre le cours de gestion des biens et du matériel, mais il est inscrit pour le présent exercice. Les autres employés clés possèdent de la formation et de l'expérience, ainsi que l'indiquent leurs connaissances et leur confiance au sujet de leurs fonctions et responsabilités. La mission emploie un personnel d'entretien nombreux pour fournir des services et effectuer la maintenance des installations. L'analyse effectuée par le gestionnaire de programme montre qu'il est plus rentable de compter parmi les effectifs du personnel d'entretien que de passer des marchés de services. Le contrôle de la qualité du travail est mieux fait et le matériel est remplacé moins souvent. Certaines modifications aux relations hiérarchiques pourraient créer des gains d'efficacité, par exemple, le fait de placer le coordonnateur du transport (LE-05) sous la responsabilité du gestionnaire des biens plutôt que sous celle de l'AGC adjoint. Ce dernier envisage de fusionner les sections des entrepôts et du matériel. Actuellement, l'agent de gestion du matériel est souvent trop occupé pour gérer et surveiller efficacement cet aspect, surtout pendant la saison des déménagements.

5.3.3 Un système extrêmement efficace d'inscription et de suivi des bons de travail a été conçu à l'interne; il tourne sur MS Access. Il a fallu engager des ressources pour mettre au point le système mais celui-ci fonctionne très bien et fournit divers rapports détaillés qui montrent le nombre de bons de travail pour chaque immeuble, les frais totaux et la main-d'oeuvre. Plus de 3 800 demandes ont été reçues au cours du dernier exercice. Ce système doit être considéré comme une norme et une pratique exemplaire pour tout le Ministère et fourni aux autres missions.

5.3.4 La mission aliène les éléments d'actif excédentaires au moyen de ventes aux enchères publiques semestrielles. La dernière vente a rapporté 150 000 $. Au nombre des éléments d'actif cédés se trouvent trois véhicules dont la cession était planifiée à la fin de leur durée utile prévue. La documentation est complète et classée. La mission dispose d'un calendrier détaillé de remplacement des véhicules et des immobilisations importantes telles que les climatiseurs, les génératrices et les gros appareils ménagers; ce calendrier couvre plusieurs années. Elle a obtenu de très bons résultats en recourant à la remise en état du mobilier et à la pose de nouveaux recouvrements, ce qui a permis de conserver de nombreux meubles en très bon état au-delà de leur durée de vie normale.

Complexe

5.3.5 Le complexe de la mission occupe 4,45 ha (11 acres) et abrite les bureaux, 30 logements du personnel, des ateliers d'entretien et d'autres installations. La conception d'ensemble est très fonctionnelle et efficace et offre un cadre de travail et de vie invitant. Les aires de travail sont en bonne condition et bien organisées. De nombreux projets ont été menés pour économiser l'énergie et générer des réductions de coûts. L'installation d'un système d'irrigation et de gicleurs, en cours, réduira le nombre d'ouvriers d'entretien contractuels qui sont nécessaires. La mission a réussi à diviser la facture d'électricité du complexe pour refléter l'usage résidentiel et commercial. Des économies substantielles liées à l'usage résidentiel pourraient s'ensuivre. De plus, un projet important est en cours pour moderniser les génératrices du complexe et installer un système de recyclage des rejets thermiques qui procurera une réduction supplémentaire de 10 % des frais de services publics, ce qui représente des économies de plus de 100 000 $ par an.

Résidence officielle

5.3.6 La résidence officielle appartient à l'État. Un programme d'entretien proactif a permis de maintenir la maison, les dépendances et le terrain en excellent état depuis plusieurs années. Il faudrait ajouter des installations sanitaires supplémentaires pour les invités dans le jardin ou à l'arrière de la résidence, qui est très utilisée pour des activités de représentation. Actuellement, la seule toilette publique se trouve à l'intérieur près de l'entrée principale. La fontaine de l'entrée principale est un point d'intérêt qui embellit grandement la résidence. Elle nécessite des réparations, qui sont prévues pour l'exercice 2003-2004.

Logements du personnel

5.3.7 On trouve 30 logements du personnel (LP) appartenant à l'État au sein du complexe et 15 autres, loués par l'État, à l'extérieur de celui-ci. L'équipe de vérification a visité un échantillonnage de LP; ils ont été jugés acceptables en termes de taille et d'emplacement. Un grand projet de rénovation du bloc D (quatre LP) doit commencer au cours de l'exercice. La mission aura besoin de quatre logements temporaires au cours des travaux. Un logement transitoire a été créé lorsque l'effectif de couples d'employés de la mission a augmenté l'année dernière. Il était sensé au point de vue financier de laisser ce LP vacant pendant un an compte tenu du coût élevé (environ 60 000 $ par logement) qui aurait été associé à son remplacement. Il a été utilisé à l'occasion par des employés en affectation temporaire prolongée. Le marché immobilier est difficile à New Delhi et la mission devra trouver trois autres LP convenables bien avant la saison des affectations.

5.3.8 La mission a en main un excellent plan pluriannuel d'entretien des biens et de remplacement du matériel. Elle réalise des inspections annuelles de tous les immeubles. Les inventaires des LP et les conventions d'occupation sont à jour et figurent au dossier. Il existe un cas de rajustement compensatoire en matière de logement en raison de la présence d'un projet de construction à proximité du LP en question. Les documents relatifs à la demande et à l'approbation sont complets et figurent au dossier.

Véhicules officiels

5.3.9 La mission possède une flotte de 36 véhicules officiels dont 12 sont des berlines utilisées pour le transport officiel. Les autres comprennent des véhicules de service, des véhicules utilitaires, des camions de livraison et des scooters de messager. On tient des registres de kilométrage pour chacun des véhicules; ces registres sont envoyés quotidiennement au coordonnateur des transports pour suivi et analyse. Ceci permet de déceler immédiatement les anomalies de la consommation en carburant et de vérifier si les services des chauffeurs sont utilisés à bon escient. L'analyse a montré que ces deux aspects sont bien gérés. L'utilisation personnelle des véhicules officiels est rare et le recours à un chauffeur de la mission, obligatoire.

Gestion des entrepôts

5.3.10 En raison de l'impossibilité de se procurer des articles de qualité sur le marché local, la mission tient un vaste entrepôt de fournitures de bureau ainsi que de fournitures de mécanique, de plomberie et d'électricité et de pièces d'automobile. On conserve de nombreuses pièces de rechange pour l'entretien des systèmes et du matériel canadien installé sur le complexe. Actuellement, trois employés sont nécessaires pour gérer le système. Ce nombre sera réduit avec l'achat de trois minifourgonnettes qui seront pourvues en pièces et matériel d'électricité, de plomberie et de mécanique. La base de données d'inventaire est inadéquate parce qu'il est impossible de produire des rapports fiables sur le niveau des stocks. Cette lacune empêche le personnel des entrepôts de planifier la reconstitution des stocks. Au cours de l'exercice, on doit acheter un nouveau système qui permettra les améliorations au contrôle des stocks dont le service a grandement besoin. Une fois le système en exploitation, on réalisera un décompte physique complet. On passe les commandes de fournitures en passant par l'AC et Singapour. La mission possède également une section du matériel distincte et la direction envisage de fusionner les deux sections. Il est possible que la gestion globale soit améliorée si les deux sections sont regroupées sous le même gestionnaire.

Recommandations pour la mission

5.3.11 Obtenir des estimations pour la construction d'une toilette des invités dans le jardin et ajouter ce projet au plan pluriannuel.

5.3.12 Envisager de fusionner les sections des entrepôts et du matériel.

Réponse de la mission et calendrier d'exécution

5.3.11 L'ajout a été réalisé et financé par SRSF et les travaux sont terminés. La nouvelle toilette a été utilisée pour deux ou trois événements d'envergure et l'ajout est utile.

5.3.12 Nous travaillons actuellement sur ce point. Il reste des problèmes à régler avant de pouvoir mettre en oeuvre la recommandation.

5.4 Finances

5.4.1 Le chef de la section des finances, l'agent des finances adjoint, est un FI-1 qui assure l'intérim dans un poste de FI-2. Il est soutenu par cinq employés dont quatre ont une expérience appréciable à la section des finances. L'ajout récent d'un FI à la section apporte un professionnalisme accru à la fonction finances. De plus, l'importance accordée à la fonction contrôleur stratégique sera plus marquée. L'agent-gestionnaire consulaire, en tant qu'agent financier principal, complète la section en examinant attentivement les rapports financiers mensuels, en signant les documents de paiement et en examinant attentivement les comptes à la fin du mois. Le FI s'est concentré sur la supervision des opérations financières, la rationalisation des procédures comptables et le recours accru à la technologie. La section se réunit tous les mois pour analyser les problèmes de charge de travail et discuter des priorités.

5.4.2 Les opérations comptables sont significatives. Les responsabilités incluent la gestion d'un budget de 11,2 millions de dollars couvrant sept bureaux et la comptabilisation de recettes annuelles de plus de 11 millions de dollars. Les recettes proviennent principalement des droits exigés pour les services d'immigration. La mission utilise trois comptes bancaires : un compte en roupies convertibles; un compte en roupies non convertibles et un compte d'épargne en roupies (wash account). Ce compte est comblé par des fonds du compte non convertible tous les soirs afin de gagner de l'intérêt et vidé le matin du jour suivant; les fonds retournent dans le compte non convertible. Ce compte n'est pas comptabilisé dans le SGI. En 2002-2003, l'intérêt gagné s'est élevé à 8 638 $. Il a été comptabilisé au GL 31720, « Intérêt gagné sur le compte de banque de la mission ». La mission est la seule en Inde qui possède des comptes de banque officiels. Le volume mensuel d'opérations dans ces comptes est en moyenne de 450. En mars 2003, le volume a atteint un sommet de 545 opérations.

5.4.3 La section a mis en oeuvre la plupart des recommandations du rapport 1998 de SIV, qui mettait beaucoup l'accent sur l'amélioration de l'efficacité. Les paiements semblent surveillés de près et les recettes, bien gérées. Des gains d'efficacité supplémentaires sont nécessaires et le FI a concentré son attention dans ce domaine depuis son arrivée à la mission en septembre. L'AGC lui a donné le mandat de rationaliser les opérations et de réduire le volume de paperasse et de signatures nécessaires pour traiter les paiements. SIV a demandé l'envoi à l'AC de trois mois de transactions afin de permettre un examen détaillé des transactions financières. Cet examen fera l'objet d'un rapport séparé.

5.4.4 La section des finances a été réorganisée, en partie pour éviter que les employés reçoivent une prime d'intérim chaque fois qu'un autre employé est absent. Actuellement, la comptable LE-08 relève du FI et chacun des autres employés, de la comptable. Par le passé, l'organigramme était davantage vertical. On a recouru à la formation polyvalente pour que les membres du personnel sachent ce que font les collègues de la section. Maintenant, les employés peuvent remplacer efficacement un collègue absent. Les postes du personnel ont tous été reclassifiés à l'échelon suivant, sauf celui d'une assistante LE-05. Cette assistante fait remarquer que certaines responsabilités ont été oubliées lorsque sa description de travail a été récrite. Elle est la remplaçante de la comptable. Cette situation a affecté son moral et nous suggérons qu'on revoie la classification de ce poste pour s'assurer que tous les facteurs pertinents ont été pris en considération.

5.4.5 Au nombre des autres réalisations dignes de mention à la section des finances, mentionnons la conception de rapports financiers fondés sur des macros, qui utilisent de l'information contenue dans le SGI et la présentent d'une manière conviviale pour l'utilisateur; l'élimination d'une petite caisse, pour ramener le nombre à 10 (d'autres font l'objet d'un examen); la dévolution de budgets de fonctionnement aux gestionnaires de programme et, au sein des services administratifs, à chacune des sections; la réaffectation de la tâche de distribution des chèques à l'assistant de l'AGC; la formation du personnel de soutien de tous les programmes à l'utilisation du SGI et la création d'accès en lecture seule à leur intention; l'examen des pouvoirs de signature délégués pour toutes les missions de l'Inde; et la modification des heures de service à la clientèle afin de laisser du temps le matin aux employés pour qu'ils se consacrent à la saisie de données dans le SGI et à l'exécution des cycles de paiement.

5.4.6 La section des finances a également communiqué avec les Finances de l'AC afin d'obtenir la permission d'utiliser un processus de rapprochement bancaire automatisé. On espère procéder au rapprochement sur un ordinateur autonome actuellement utilisé dans la section pour examiner l'activité bancaire. Il faudrait extraire l'information sur le rapprochement bancaire du logiciel SAP, qui est envoyée sous forme électronique par la banque de la mission, et la transférer au système comptable SGI en réseau, qui tourne sur SAP. Le FI croit que le temps nécessaire au rapprochement pourrait être réduit de trois jours à un jour et demi tous les mois. L'AC s'interroge au sujet du coût de la mise en oeuvre de ce système. La mission doit envisager de présenter une étude de cas pour justifier ce processus de rapprochement.

5.4.7 Il y a également place pour d'autres changements. Mentionnons les suivants :

  • Réduire le nombre de demandes « urgentes » que la section des finances reçoit. Ces demandes surviennent parce que les programmes retiennent les factures jusqu'à la dernière minute avant de les envoyer pour paiement. Il est difficile de dire combien de temps les programmes retiennent les factures puisque la salle du courrier n'estampille pas la date de réception à la mission. Il arrive aussi que des avances de déplacements soient demandées presque sans préavis. Les normes de service prévoient que la section des finances doit payer les factures dans les cinq jours de leur réception. Les demandes de dernière minute ajoutent une pression supplémentaire inutile sur le personnel de la comptabilité.
  • Réduire le nombre de comptes fournisseurs. En 1998, le rapport de vérification mentionnait l'existence de 346 fournisseurs actifs. Aujourd'hui, le nombre de fournisseurs à New Delhi atteint est de 634. De plus, Mumbai en compte 216, Kolkata 25, Katmandou 3, Chennai 48, Bangalore 65 et Chandigarh 82. Plus le nombre de fournisseurs est élevé et plus l'impact sur la section des finances est marqué car elle doit traiter un plus grand nombre de paiements. La plupart des fournisseurs sont associés à la section des biens immobiliers. En tout, 11 personnes procèdent à ces acquisitions à la section des biens immobiliers. En regroupant les achats auprès d'un nombre moins élevé de fournisseurs, il est possible de négocier de meilleurs prix et de recourir à la facturation mensuelle plutôt qu'individuelle. Un examen de l'activité avec les fournisseurs sur un trimestre a permis de constater que plusieurs fournisseurs sont utilisés mais que chacun d'entre eux compte peu de transactions.
  • Porter à la baisse le grand nombre de signatures dans le processus de paiement. Il faut beaucoup de temps pour signer des documents et le volume de ceux-ci préoccupe la direction. Chaque facture soumise pour paiement nécessite une signature d'autorisation aux termes de l'article 34 de la LGFP. Souvent, plusieurs factures sont soumises simultanément. En formant des lots avec ces factures à l'aide du formulaire EXT 1558-1, une seule signature du gestionnaire de programme serait requise.

Recommandations pour la mission

5.4.8 Le compte d'épargne en roupies (wash account) doit être comptabilisé dans le SGI.

5.4.9 Il est nécessaire de préparer une étude de cas pour justifier la nécessité de mettre en service le rapprochement bancaire automatique et de la soumettre à SMFF pour approbation.

5.4.10 Les normes de service de la section des finances doivent être modifiées afin que les programmes clients soient tenus de soumettre les factures à la section pour paiement dans un délai déterminé, c.-à-d. cinq jours ouvrables. La date de réception des factures à la salle du courrier doit également être estampillée.

5.4.11 La mission doit revoir la liste de ses fournisseurs afin d'en réduire le nombre, de regrouper les achats lorsque c'est possible et d'encourager les fournisseurs à utiliser la facturation mensuelle plutôt que pour chaque transaction.

5.4.12 La mise en lot des factures des secteurs de programme doit devenir la pratique habituelle.

Réponse de la mission et calendrier d'exécution

5.4.8 Officiellement, notre compte bancaire est un compte courant ne portant pas intérêt. Par conséquent, le wash account n'est plus utilisé. La Reserve Bank of India a demandé à la Bank of America que nos comptes bancaires ne portent pas intérêt. Par conséquent, pour respecter la réglementation indienne, nos avons demandé que nos comptes bancaires officiels ne portent pas intérêt.

5.4.9 SMFF a approuvé notre étude de cas et nous travaillons conjointement à mettre en place le processus de transfert électronique de fonds avec le progiciel de rapprochement bancaire automatisé.

5.4.10 Les normes de service sont affichées sur le site intranet de la mission de New Delhi; tous les programmes peuvent la consulter. Le délai de paiement est également mentionné. Les factures sont estampillées à leur arrivée à la section des finances. Il n'est pas commode d'estampiller la date de réception à la salle du courrier en raison du fort volume de courrier reçu.

5.4.11 Nous avons examiné notre liste de fournisseurs et nous l'avons mise à jour. Nous sommes également en pourparlers avec la section des biens immobiliers et du matériel afin de regrouper les achats et de réduire le nombre de fournisseurs.

5.4.12 Nous avons commencé à traiter les factures par lots en septembre 2003.

Recettes

5.4.13 Les recettes provenant des droits pour les services d'immigration sont en déclin. Au cours de l'exercice 2002-2003, la mission a perçu 11 321 585 $, une chute par rapport aux 23 576 426 $ perçus à l'exercice précédent. Ce changement s'explique par l'entrée en vigueur d'une nouvelle réglementation sur l'immigration qui permet aux demandeurs de reporter le versement du droit exigé pour l'établissement (DEPE). Cette situation a réduit le nombre de remboursements de DEPE. Les remboursements sont passés de 201 au cours des six premiers mois de l'exercice précédent à 124 au cours du dernier semestre. L'impact sur la charge de travail a été quelque peu contrebalancé par la décision de la section de l'immigration de réduire le seuil de remboursement des trop-payés de 500 INR à 150 INR pour se conformer à la politique de CIC. Par conséquent, 25 chèques supplémentaires ont été émis au cours des six derniers mois de 2002-2003. La section des finances estime que chaque chèque coûte 179 INR à produire.

5.4.14 Les contrôles sur les recettes sont adéquats. La plupart des demandeurs versent les droits exigés pour les services d'immigration directement à la Bank of America, qui a une succursale sur place dans le complexe. Les autres paient par la poste et le commis au recouvrement des frais d'immigration soumet ces traites directement à la banque. La section de l'immigration fait parvenir les documents au service des finances pour saisie dans le SGI. Il n'y a donc pas de comptant provenant de l'immigration qui serait manipulé dans la section des finances. Le vérificateur général a examiné les procédures de recouvrement de coûts de CIC en novembre 2002 et, selon le gestionnaire du programme d'immigration, s'est dit satisfait des contrôles en place. Il est important que les comptes de GL utilisés pour comptabiliser les recettes attribuables à l'immigration soient surveillés de près pour s'assurer qu'ils sont utilisés correctement. Le recouvrement de dépenses, y compris le câble, les frais de téléphone et de services publics ainsi que la location de véhicules et de chauffeurs, est également bien surveillé et géré de manière efficace.

Soldes bancaires

5.4.15 Les soldes bancaires des comptes convertible et non convertible sont parfois élevés mais, en général, cela s'explique fort bien. La mission peut justifier le fait que les soldes sont plus élevés que l'an dernier à cause de l'évacuation du personnel canadien de l'Inde, des importants paiements de l'ACDI qui ont dû être faits et du loyer payé par anticipation pour la chancellerie de Mumbai. Les chèques en circulation se chiffrent en moyenne à près de 8 millions de roupies. Les soldes bancaires s'établissent en moyenne à près de 1 million de dollars à la fin du mois. Cela semble indiquer une possibilité de rapatrier des fonds au Canada ou de réduire l'acquisition de fonds au Canada. Au cours du dernier exercice, la mission a acquis des fonds en huit occasions, pour un total de 4 388 000 $.

Recommandation à l'intention de la mission

5.4.16 La mission doit effectuer un suivi rigoureux des soldes bancaires pour assurer une saine gestion de l'encaisse.

Réponse de la mission et calendrier d'exécution

5.4.16 Notre comptable principal surveille les soldes bancaires quotidiennement et produit un état hebdomadaire des mouvements de la trésorerie pour le compte de l'agent financier adjoint. Ce dernier examine l'état des mouvements de la trésorerie pour s'assurer que les soldes bancaires sont bien gérés ainsi que pour recommander des décisions de rapatriement ou d'achat de fonds selon les besoins en encaisse de la mission.

Comité d'examen des marchés

5.4.17 Le Comité d'examen des marchés (CEM) fonctionne bien. Il se réunit toutes les semaines et sa norme établie pour l'examen des contrats est de moins de deux jours. Les notes d'évaluation et les comptes rendus de décision sont gardés en dossier. Le seuil actuel d'examen des marchés de services est de 1 500 $. L'AGC adjoint et l'AGC sont tous deux d'avis que le seuil doit être plus élevé, peut-être de 2 500 $, ce qui réduirait le nombre élevé de petits contrats qui doivent être examinés et du coup le fardeau pour les membres du CEM.

Recommandation à l'intention de la mission

5.4.18 Envisager de relever le seuil de 1 500 $ pour les marchés de services afin de réduire le nombre de petits contrats qui doivent être évalués par le CEM.

Réponse de la mission et calendrier d'exécution

5.4.18 Nous avons porté le seuil à 3 000 CAD pour les contrats de service selon la recommandation des vérificateurs.

Canza Commissary et Club Canada

5.4.19 La mission soutient le CANZA Commissary et le Club Canada et participe à leur gestion. Le CANZA Commissary est un magasin en milieu de travail et sans but lucratif, exploité conjointement par le Canada, la Nouvelle-Zélande et l'Australie, qui importe des produits d'épicerie et des articles de maison difficiles à obtenir ou de qualité douteuse en Inde. Le CANZA est régi par un PE et la surveillance est assurée par un comité exécutif dont les membres sont nommés par ces trois mêmes pays. Un gestionnaire à temps partiel est responsable des activités, y compris la surveillance du personnel à plein temps. L'organisme et son personnel sont indépendants de la mission, avec une embauche et un système comptable distincts, etc. Chacune des trois missions a fourni une contribution sous forme éléments d'actif pour aider les activités à démarrer. Les surplus sont utilisés pour remplacer les immobilisations. Un cabinet de comptables indépendant effectue une vérification tous les ans.

5.4.20 Le Club Canada fonctionne de manière similaire, avec une direction, une embauche et une comptabilité distinctes. Il offre des repas et des services de traiteur au personnel et aux familles et fournit des installations de réception à la mission. Le club est régi par une charte et un règlement. La surveillance est assurée par un comité exécutif élu par les membres. L'AGC est un membre du comité exécutif qui représente le haut-commissaire; il a droit de veto sur toutes les questions qui ont des répercussions sur la mission. La tenue de dossiers a présenté des difficultés. On tente actuellement de mettre à jour la charte et de garder les autres renseignements à jour, par exemple la liste des membres, les procès-verbaux des réunions et les modifications au règlement.

5.4.21 Le manque de renseignements financiers à jour est particulièrement préoccupant. Les ressources consacrées à la tenue de dossiers et à la comptabilité sont insuffisantes en raison du manque de temps et des connaissances variables des gestionnaires concernés. Pour cette raison, il est impossible de se faire une idée exacte de la situation financière du Club, ce qui accroît le risque que des éléments de passif ne soient pas reconnus. Pour régler cette situation, une personne à mi-temps possédant les compétences nécessaires doit tenir un système comptable en bonne et due forme. Une vérification annuelle indépendante permettrait de s'assurer que des contrôles appropriés sont en place et que les états financiers sont exacts. D'un point de vue de gestion, un plan annuel et un budget prévisionnel aideraient le Club dans ses activités et le comité exécutif à s'acquitter de ses responsabilités.

Recommandation à l'intention de la mission

5.4.22 La mission doit s'assurer que le Club Canada tient des registres comptables en bonne et due forme et que les passifs sont connus et comptabilisés.

Réponse de la mission et calendrier d'exécution

5.4.22 La mission a embauché un comptable et un teneur de livres l'an dernier et les comptes ont été rapprochés et les passifs, comptabilisés.

5.5 Gestion et technologie de l'information

5.5.1 La fonction est bien gérée et les clients se jugent bien servis. La mission compte un CS-02 appuyé par trois administrateurs système (AS) recrutés sur place avec deux EL couvrant l'aire sécuritaire et la maintenance du système téléphonique. On prévoit apporter une amélioration importante à la bande passante pendant l'exercice. Celle-ci quadruplera la capacité et doit améliorer l'efficacité du réseau. Les employés sont engagés à plein temps dans le travail courant et les appels des clients. Une boîte vocale centrale et une boîte de courriel ont été établies pour que les clients puissent laisser des messages. Les AS ont accès aux deux systèmes de messages. Le CS inscrit tous les appels pour accumuler des statistiques sur le volume et repérer les domaines préoccupants ou auxquels il faut porter attention en termes de matériel et de formation pour le personnel. Les gestionnaires planifient de la formation pour le personnel de TI d'après les problèmes qu'éprouve le personnel et le calendrier de la formation est affiché sur l'intranet. Le besoin d'une ressource supplémentaire se fait sentir, compte tenu de la charge de travail; il faudra préparer une étude de cas à cette fin. L'accroissement des activités à Chandigarh a ajouté à la charge de travail. Un certain nombre d'ordinateurs neufs mais de mauvaise qualité sont tombés en panne à la mission et au bureau de Mumbai et gardent tout le personnel extrêmement occupé.

5.5.2 La mission bénéficie des services d'un expatrié de niveau 06 pour gérer la salle des archives. Cette personne supervise aussi deux réceptionnistes et les quatre ERP de la salle du courrier. Le classement est à jour et les aires de travail sont bien rangées. L'employé expatrié, le conjoint d'un employé canadien, détient une habilitation de sécurité de niveau II seulement, mais une demande a été faite pour un niveau III. Cette personne devrait normalement détenir ce niveau pour pouvoir travailler dans cette partie de la chancellerie. Entre-temps, les documents très secrets sont rangés ailleurs.

5.5.3 Les copies de sauvegarde sont faites au moment prévu et les rubans sont bien rangés. La mission possède deux téléphones par satellite, qui sont convenablement entreposés. L'une des unités est installée en permanence dans l'aire sécuritaire et un certain nombre d'employés savent comment s'en servir; il serait préférable qu'un plus grand nombre d'entre eux reçoivent la formation nécessaire. On procède à des essais fréquents. Une deuxième téléphone est en stock mais son emplacement et son était sont à confirmer.

5.5.4 Deux techniciens assurent la maintenance du système téléphonique. Un nouveau système à composition directe sera installé pour réduire le nombre d'appels que reçoit la réception. De plus, la mission va activer les scripts OCTEL qui fournissent de l'information aux appelants de manière automatisée. Cette fonctionnalité sera utile pour les demandes de renseignements touchant l'immigration, qui représentent près de 70 % des appels entrants. La mission possède 55 téléphones cellulaires et des budgets ont été dévolus aux gestionnaires de programmes pour couvrir l'utilisation et les coûts. Les utilisateurs paient les appels personnels selon les factures mensuelles qui circulent.

5.5.5 L'intranet de la mission est un excellent outil qui contient de l'information sur tous les programmes. Chaque programme est chargé de vérifier et de mettre à jour l'information qui le concerne. Des employés ont reçu la formation nécessaire et la section des TI donne des directives au besoin.

Recommandations pour la mission

5.5.6 Préparer une étude de cas pour un autre poste à la section SIGNET et la soumettre à l'AC.

5.5.7 Former un plus grand nombre d'employés à l'utilisation du terminal satellite portatif. Trouver et tester le second téléphone.

Réponse de la mission et calendrier d'exécution

5.5.6 Une étude de cas sera préparée d'ici septembre 2004.

5.5.7 On mettra de la formation à l'horaire dès que les instructions de fonctionnement seront publiées sur le site intranet de la mission. On connaît l'emplacement de tous les terminaux satellites portatifs qui sont comptabilisés dans ITAMS et attribués à New Delhi. Des essais de fonctionnement de la deuxième unité seront réalisés en même temps que la formation.

Annexe A - Renseignements sur les ressources - *tous les bureaux

Personnel (équivalents temps plein)

 Personnel canadienERPTotal
Bureau du CDM279
Relations générales5510
Expansion internationale des affaires61925
Programmes de services administratifs et consulaires7157164
Développement5712
Immigration22104126
Relations de défense202
Solliciteur général112
GRC112
Total51301352

Ressources physiques

ActifPropriétéLocation
Chancellerie et complexe10
Résidence officielle10
Logements du personnel3015
Véhicules220

Information financière 2002-2003

Fonctionnement6 419 100 $
Salaires des ERP3 206 900 $
Heures supplémentaires du personnel canadien32 300 $
Immobilisations363 000 $
Total10 021 300 $

Bureau de l'inspecteur général

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Date de modification :
2008-11-11