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Vérification du Consulat général du Canada, New York

(Décembre 2004)

Sommaire

Du 12 au 20 juin 2003, on a procédé au consulat général du Canada à New York à une vérification de la mise en oeuvre du Programme des relations politico-économiques et des affaires publiques (REPAP), du Programme de l'expansion internationale des affaires (EIA), du Programme des services consulaires et du Programme d'Administration. La vérification précédente a été effectuée en 1997.

La nouvelle chef de mission (CDM) a élargi le réseau de contacts et intensifié les activités à valeur ajoutée de la mission en tirant parti des nombreuses visites de responsables canadiens et en ciblant de manière stratégique les objectifs et les activités des programmes de la mission. La CDM est secondée d'une équipe d'agents de haut niveau et expérimentés, notamment d'un chef de mission adjoint (CDMA) et de représentants des autres ministères fédéraux et des provinces. Le moral est bon à la mission, où les employés apprécient l'entregent et le leadership dont les gestionnaires font preuve. Il est toutefois nécessaire d'élaborer un plan stratégique à long terme qui comprend les nombreuses visites, les activités à la résidence officielle (RO) et les objectifs des programmes. Pour ce faire, on pourrait organiser une journée d'étude à laquelle participeraient tous les gestionnaires de programme et des représentants de l'Administration centrale (AC).

En ce qui a trait au REPAP, il faut définir les résultats escomptés du programme et réorienter la démarche pour passer d'un mode passif et réactif à une approche proactive ciblant les priorités stratégiques de la mission, mentionnées ci-haut. La collaboration de tous les intervenants du REPAP et de l'AC lors d'une journée d'étude contribuerait à l'élaboration d'un plan axé sur les résultats et d'un cadre de responsabilisation. Ce plan et ce cadre serviraient d'outils qui permettraient aux gestionnaires de programme de témoigner du rendement du REPAP, et à la CDM et à l'AC d'évaluer ce rendement.

Le Programme de l'EIA est dirigé par des gestionnaires très compétents, secondés d'une équipe dont les membres travaillent bien en collaboration. Les activités de la CDM sont intégrées, surtout aux niveaux de la liaison avec les entreprises et de la sensibilisation des entrepreneurs. Il existe un engagement solide à l'égard de la mise en oeuvre de la Nouvelle approche et des normes de service du SDC. Le Programme comporte certaines limites, notamment le manque de ressources pour couvrir le territoire des trois États et le faible ratio de personnel de soutien affecté aux agents. Le bureau de Princeton, au New Jersey, doit être mieux intégré aux activités du Programme de l'EIA.

Le Programme des services consulaires et le Programme d'administration sont bien gérés, sous la direction d'un agent-gestionnaire consulaire (AGC) chevronné. Le recrutement récent d'un agent consulaire canadien s'est traduit par une amélioration des services consulaires. Le Programme d'administration offre de bons services à la mission. Toutefois, les ressources sont étirées à l'extrême, et il est difficile de maintenir les niveaux de service, surtout à l'égard de la fonction du personnel, en raison de l'accroissement de la clientèle. Des objectifs, procédures et normes de service précis faciliteraient l'accès des clients aux services et la prestation de ceux-ci.

Ce rapport présente 45 recommandations du vérificateur, dont 39 s'adressent à la mission et six doivent être mises en oeuvre par l'Administration centrale (AC). Les gestionnaires ont donné suite à chaque recommandation en signalant les mesures ou les décisions qui ont déjà été prises, ainsi que les mesures à prendre à l'avenir. Les gestionnaires ont précisé que 25 des 45 recommandations ont été mises en oeuvre et que les 20 autres sont en voie de l'être.

Gestion de la mission

1.1 Le consulat général du Canada à New York est très actif et oeuvre au sein d'un milieu en évolution rapide et dynamique. La mission joue un rôle important dans le domaine des relations Canada-États-Unis, lequel pose souvent des défis aujourd'hui. Dans la conjoncture actuelle marquée par une forte concurrence, la nouvelle CDM progresse sensiblement dans la voie de la réalisation des objectifs visant à élargir le réseau de contatcs de haut niveau et influents et à accroître les activités à valeur ajoutée.

1.2 La mission est bien gérée par la CDM, qui offre un leadership et une orientation stratégiques, avec l'appui dynamique du CDMA. La CDM a jeté des défis aux gestionnaires de programme et aux employés en lançant des initiatives novatrices et de nouvelles orientations. Ces mesures ont parfois causé de l'inquiétude à l'intérieur de la mission, en particulier au sein du REPAP où les priorités en matière de programmation ne cadraient pas toujours avec les stratégies globales de la mission. Cette impasse a suscité des querelles entre les gestionnaires, lesquelles ont, à leur tour, eu des effets négatifs sur les activités.

1.3 L'amélioration des communications et de la coordination avec la direction géographique et les autres partenaires de l'AC permettrait aussi de définir plus clairement les stratégies et les objectifs de la mission. La gestion des visites est un volet essentiel qui exige une définition plus précise et une meilleure coordination. Comme les visites ont une incidence considérable sur les activités de la mission, des efforts concertés visant à mieux les prioriser et les organiser permettraient d'optimiser leur utilité tout en minimisant leurs répercussions sur les activités. L'organisation chaque année d'une journée d'étude à laquelle prendraient part les gestionnaires de la mission et les partenaires de l'AC serait un mécanisme utile pour déterminer l'orientation et les objectifs de programmation et obtenir l'appui et la participation de l'AC.

Recommandation à la mission

1.4 La mission devrait organiser chaque année, avec la participation de l'AC, une journée d'étude pour établir et examiner les stratégies, les objectifs et les priorités de programmation.

Mesure prise par la mission et délai d'exécution

1.4 Comme il est situé dans la capitale mondiale de la finance, du spectacle et des médias, le Consulat général du Canada est confronté à des exigences et à des responsabilités uniques, notamment à cause du nombre nettement plus élevé de visites de clients. Pour qu'une mission axée sur les résultats et proactive puisse fonctionner dans ce milieu, il est essentiel qu'elle dispose de ressources humaines et financières suffisantes. Il faudrait tenir compte de ces exigences pour poursuivre la mise en oeuvre des stratégies, des objectifs et des priorités. Nous reconnaissons l'importance des consultations avec nos interlocuteurs de l'AC. La poursuite de ce dialogue pourrait avoir lieu dans le cadre de journées d'études organisées chaque année. On devrait envisager de tenir ces rencontres dans des endroits plus proches des missions. Afin d'approfondir le dialogue avec l'AC, nous serions heureux d'accueillir des cadres supérieurs à New York pour qu'ils puissent témoigner de nos niveaux d'activité et participer à la planification stratégique.

1.5 La chancellerie est située dans l'immeuble Rockefeller, au coeur de Manhattan. La Section de l'immigration et la Section de l'administration se trouvent au sous-sol de l'édifice dans des locaux dépourvus de fenêtres et n'offrant qu'un milieu de travail exigu. Même si la chancellerie occupe le premier étage de l'immeuble, son emplacement ne permet pas de servir de vitrine au Canada.

1.6 À notre avis, il serait opportun d'envisager la possibilité que le Consulat général et la mission permanente partagent les mêmes locaux en raison de leur proximité, puisqu'ils sont situés dans un rayon d'un mille. La mission devrait effectuer une évaluation à long terme de notre présence à New York et procéder à une étude de cas, en collaboration avec la Direction générale des biens (SRD). Les cadres des deux missions devraient collaborer afin d'examiner sérieusement les économies et l'efficacité opérationnelles que cette possibilité pourrait offrir.

Recommandation à la mission

1.7 En collaboration avec les cadres supérieurs, SRD et la mission devraient effectuer une étude de cas pour évaluer la faisabilité d'un partage des locaux entre les deux missions situées à New York.

Mesure prise par SRD et délai d'exécution

1.7 Au cours de l'exercice 2005-2006, SRD organisera des discussions avec les principaux intervenants afin de s'assurer qu'elle dispose de l'appui nécessaire pour mettre en oeuvre cette initiative. ***

1.8 Il faut engager un agent des ressources humaines recruté sur place pour faire face aux pressions de la charge de travail et aux problèmes d'exploitation. La fonction des ressources humaines (RH) est partagée entre l'AGC, les gestionnaires de programme et leur personnel, et l'AGC adjoint. Cette situation s'est soldée par une définition vague des rôles et des responsabilités, ainsi que par la fragmentation et l'inefficacité des processus de recrutement et de dotation. En outre, les employés ne peuvent pas accéder facilement aux données sur la rémunération et les avantages sociaux et à d'autres informations. La mission a présenté une analyse à l'AC afin d'obtenir son aide.

Recommandation à NAD

1.9 NAD devrait octroyer des fonds à la mission pour créer un poste d'agent des ressources humaines.

Mesure prise par NAD et délai d'exécution

1.9 À la fin de 2003, l'agent d'administration de la mission (AAM) a financé un poste d'agent des ressources humaines de niveau LE 07.

1.10 Le comité des ERP ne se réunit pas assez souvent et, lors de la tenue de ses rares réunions, ses membres hésitent à aborder des questions ayant trait à leurs programmes parce que la CDM, l'AGC et le gestionnaire de programme de CIC participent à ces rencontres. On a également signalé qu'en général, la discussion de questions était souvent limitée lorsque des gestionnaires étaient présents. Le comité doit organiser des rencontres régulières avec ses membres pour obtenir leur apport et pouvoir discuter ouvertement des dossiers. Ensuite, il fera part aux gestionnaires, représentés par l'AGC et la CDM, des questions qui se posent au terme de ces débats.

Recommandation à la mission

1.11 Donner des conseils et une orientation au comité des ERP pour l'inciter à tenir des réunions régulières, avec ou sans la participation de représentants des gestionnaires, selon les conditions fixées par le comité.

Mesure prise par la mission et délai d'exécution

1.11 Le 23 septembre 2003, le Comité exécutif de la mission a approuvé de nouvelles directives relatives à la structure et au mandat du comité des ERP qui font suite à la recommandation énoncée ci-dessus et sont maintenant en vigueur.

1.12 La question des évaluations a été soulevée lors de discussions avec le personnel et le comité des ERP. Le rendement de certains employés n'a pas été évalué depuis plusieurs années. Dans d'autres cas, on n'a procédé que dernièrement à des évaluations portant sur plusieurs années. Il importe de fixer des buts et des objectifs pour chaque employé et de présenter régulièrement des commentaires au sujet du rendement axé sur la réalisation de ces buts et objectifs. Les évaluations constituent aussi un processus utile dont les gestionnaires se servent pour inciter les employés à discuter de leur travail et de leurs besoins en matière de formation.

Recommandation à la mission

1.13 Veiller à effectuer chaque année des évaluations pour tous les employés et à mettre en place un système de suivi des évaluations en retard.

Mesure prise par la mission et délai d'exécution

1.13 Adoptée. Le nouvel agent des ressources humaines se chargera de la mise en oeuvre du système de suivi. La mission attend que la chancellerie ait procédé à la reconfiguration du système pour accueillir cet agent, la date prévue pour l'achèvement de la reconfiguration étant fixée au 1er octobre 2004.

1.14 Les employés ont reçu une formation et peuvent demander de suivre les cours de formation dont ils estiment avoir besoin. Ce processus est informel et dépend des budgets et du temps disponibles. La mission n'est pas dotée d'un plan structuré de formation qui cerne les domaines prioritaires de formation dans chaque programme et les combine de façon à répondre aux besoins particuliers des employés en matière de formation. En général, la formation est liée au processus d'évaluation.

Recommandation à la mission

1.15 Il faudrait élaborer des plans de formation, au sein de chaque programme et concurremment avec le processus d'évaluation, afin d'établir un programme de formation complet pour la mission.

Mesure prise par la mission et délai d'exécution

1.15 On élaborera un programme de formation pour la mission, pour autant qu'il y aura du financement et du personnel de suppléance. La gestion de ce programme sera confiée à l'agent(e) des ressources humaines, dès son entrée en fonctions.

Programme des relations politico-économiques et des affaires publiques

2.1 Aperçu

2.1.1 Il est impossible d'exagérer l'importance du Programme de relations politico-économiques et des affaires publiques (REPAP) mis en oeuvre par le consulat général dans le plus grand centre médiatique, culturel et économique au monde. Le Programme joue un rôle essentiel pour promouvoir les intérêts canadiens et influencer les maîtres à penser de l'opinion publique. Par rapport aux programmes des autres consulats situés aux É.-U., le REPAP dispose d'effectifs et de fonds suffisants, qui sont d'ailleurs indispensables pour faire face au nombre incroyable de visites, pour la plupart de haut niveau et à bref délai. La CDM a repositionné la mission afin d'adopter une démarche dynamique et résolue à l'égard des activités de sensibilisation.

2.2 Gestion du programme

2.2.1 Dans ce contexte, le REPAP et sa gestion doivent être plus dynamiques et ciblés, et axés davantage sur les résultats. Il faut également renforcer le leadership dans les domaines de la planification stratégique et de la fixation des priorités. La mission compte de nombreux partenaires à l'AC, dans les autres ministères fédéraux et au sein de la mission. Elle doit donc être prête à influer sur ces partenaires et à se laisser influencer par eux lors de la détermination de l'orientation du programme. Pour y parvenir, la meilleure méthode pourrait consister à organiser chaque année une journée de réflexion stratégique avec les principaux partenaires, en choisissant à tour de rôle l'AC et New York comme endroits où ces rencontres auraient lieu. Cette démarche contribuerait à faire en sorte que la mission et ses partenaires soient sur la même longueur d'onde quant à l'orientation, aux priorités et aux produits à livrer. La section du présent rapport consacrée à la gestion de la mission comprend une recommandation qui préconise l'organisation d'une journée d'étude.

2.2.2 Le temps consacré au programme politique est réparti également entre son rôle de promotion des intérêts canadiens et sa fonction d'appui des visites. La mission accueille deux ou trois personnalités par mois, sans parler du défilé ininterrompu de visiteurs moins en vue. Même si la mission ne produit pas beaucoup de rapports, elle présente des comptes rendus des dossiers essentiels. Comme dans le cas de la plupart des programmes politiques, il semble nécessaire d'élargir le dialogue avec l'AC au sujet des priorités des dossiers et de la reddition de comptes, et de fournir de plus amples commentaires sur la reddition de comptes existante. Par ailleurs, le dialogue établi au sein de la mission suffit pour mettre sur pied un programme adapté aux ressources et au temps disponibles. L'AC pourrait cependant définir plus clairement l'orientation du programme à l'égard de la clientèle, du thème visé et de la fréquence de présentation des rapports.

Recommandation à la mission

2.2.3 Établir explicitement chaque trimestre, en collaboration avec le secteur géographique, les priorités en matière de reddition de comptes et la fréquence de présentation des rapports.

Mesure prise par la mission et délai d'exécution

2.2.3 La mission est dynamique et présente rapidement des comptes rendus des dossiers prioritaires, par le biais du rapport sur la promotion et la défense des intérêts canadiens, adressé à la Direction des relations générales avec les États-Unis (NUR) et de rapports produits au moment voulu (généralement le jour-même) sur les nouvelles questions politiques et économiques, les visites et d'autres activités de promotion des intérêts canadiens. La priorité absolue du Consulat consiste à prévoir l'évolution, à intervenir et à réagir dans des secteurs et à l'égard des dossiers qui intéressent les clients des trois États afin de promouvoir les intérêts du Canada et des Canadiens. Il se peut que ces domaines prioritaires ne cadrent pas toujours avec le modèle conçu par Ottawa, qui comprend l'ensemble des É.-U. Il sera toujours essentiel d'assurer une bonne coordination et des consultations fécondes avec l'AC. Il faut approfondir l'examen de la question visant à déterminer si l'organisation d'une journée d'étude chaque année serait le meilleur moyen d'atteindre cet objectif.

2.2.4 Les programmes culturels et des affaires publiques sont dotés de ressources suffisantes et sont mis en oeuvre dans chaque secteur par un personnel énergique et expérimenté. Comme ils sont dotés de budgets plus considérables que les programmes de la plupart des autres missions, les attentes à leur égard sont élevées. Malheureusement, le programme des relations universitaires est interrompu en raison de l'absence de l'agent principal.

2.2.5 Des changements ont été apportés à l'affectation des ressouces au sein des programmes du REPAP sous la gouverne de la CDM actuelle, qui fait preuve de beaucoup plus de dynamisme que ses prédécesseurs dans le domaine de la sensibilisation. Comme la CDM a besoin d'un appui bien plus considérable, il a fallu réorienter certaines ressources consacrées auparavant à des activités plus traditionnelles. Ces changements suscitent certaines réticences. Bien que le Programme dispose de ressources suffisantes, ses responsables devraient, de concert avec les gestionnaires du bureau de la direction, en évaluer les activités et les fonctions afin que l'unité soit structurée et ciblée de façon adéquate pour faire face à l'accroissement important du nombre d'activités de sensibilisation. À présent, la Bibliothèque se charge d'une grande partie du travail de recherche nécessaire pour appuyer les activités de sensibilisation. Il faut évaluer les ressources à la fois dans l'optique du « soutien de l'activité » et sous l'angle du « suivi », ces deux points de vue étant essentiels pour mener à bonne fin le travail de sensibilisation. Le personnel des programmes a signalé qu'il serait très utile d'accroître l'effectif de soutien.

Recommandation à la mission

2.2.6 Évaluer si l'affectation des ressources et le déroulement des opérations au sein du programme sont optimisés pour contribuer à la réalisation des objectifs du programme et appuyer les activités de sensibilisation.

Mesure prise par la mission et délai d'exécution

2.2.6 Adoptée. Il est essentiel de faire preuve de souplesse dans le domaine de l'affectation des ressources. Ce besoin est toujours pris en compte dans la gestion du programme et de l'ensemble de la mission. L'accroissement des ressources humaines et financières permettrait de mieux y répondre face à l'élargissement continuel de la gamme d'activités.

2.2.7 La tenue plus fréquente de réunions du personnel comporterait aussi des avantages pour les programmes. Des réunions prévues ont été annulées parce que des membres du personnel avaient alors d'autres rendez-vous, et que certains employés croyaient que la participation aux réunions était facultative. On jugeait également que la formule de la table ronde présentait peu d'intérêt. Les employés aimeraient que l'on tienne plus souvent, c'est-à-dire chaque semaine, des réunions auxquelles ils devraient participer pour discuter des changements apportés aux stratégies et aux priorités, ainsi qu'à la répartition de la charge de travail et des ressources.

Recommandation à la mission

2.2.8 Tenir chaque semaine des réunions du personnel pour pouvoir discuter des stratégies, des priorités et de la charge de travail et prendre des décisions pertinentes.

Mesure prise par la mission et délai d'exécution

2.2.8 Adoptée. Un calendrier plus précis de réunions hebdomadaires a été mis en oeuvre en octobre 2003.

2.2.9 Étant donné que New York est le centre mondial des médias et que le consulat général joue un rôle capital dans la diffusion du message du Canada, la mission devrait examiner sa capacité de gérer efficacement cette fonction. Les employés canadiens affectés au REPAP s'occupent des relations avec les médias. Ils sont secondés d'une ERP qui ne consacre que 15 % de son temps à cette fonction. Pour assurer la continuité et établir une expertise et des contacts dans la région, la mission pourrait envisager de créer un poste d'agent des médias recruté sur place, qui consacrerait au moins 50 % du temps à l'exercice de la fonction. La bonne marche du programme de relations avec les médias est également entravée par ses limites au niveau de la connaissance du français. Les responsables des RH devront examiner les compétences linguistiques lors de la rotation du personnel du programme.

Recommandation à la mission

2.2.10 Examiner les ressources du programme et de la mission afin de déterminer s'il est possible de créer un poste d'agent des médias recruté sur place.

Mesure prise par la mission et délai d'exécution

2.2.10 La création de ce poste aiderait les agents qui s'occupent déjà des relations avec les médias et permettrait au programme d'être plus engagé et exhaustif dans ce domaine. Toutefois, la mission ne dispose pas, dans le cadre de ses ressources actuelles, de la souplesse nécessaire pour créer un nouveau poste.

Recommandation à HPD

2.2.11 Voir à ce que la connaissance du français et de l'anglais soit requise pour les postes chargés d'assurer les relations avec les médias.

Mesure prise par la mission et délai d'exécution

2.2.11 Adoptée. Les deux agents qui assument les principales responsabilités en matière de relations avec les médias sont bilingues.

2.2.12 Comme d'autres programmes, le REPAP est, à de nombreux égards, l'otage de Manhattan. Même si l'on peut comprendre l'intérêt particulier pour Manhattan, la mission devrait également élaborer, en collaboration avec l'AC, une stratégie visant à couvrir plus efficacement la région. On conçoit actuellement dans d'autres pays certains modèles intéressants de petits bureaux qui pourraient s'appliquer à cette mission et à son territoire. Cette question pourrait également faire l'objet d'une discussion lors des journées d'étude.

2.2.13 La gestion financière et la tenue des dossiers sont excellentes au sein du Programme, comme elles doivent d'ailleurs l'être en raison de l'importance du traitement transactionnel et des sommes en jeu. À cet égard, il serait utile de disposer d'un outil plus compatible de saisie des données. Le dernier exercice financier a été particulièrement difficile à gérer parce que l'AC utilisait des processus du Conseil du Trésor qui empêchaient l'affectation de fonds aux missions avant que l'année financière ne soit déjà bien entamée. Comme cette situation se produit, dans une certaine mesure, depuis plusieurs années, les missions sont forcées d'effectuer la programmation à bref délai, ce qui accroît le risque de faire des dépenses inutiles et improductives. Notre échantillon de paiements signale un niveau élevé de dépenses en fin d'exercice et quatre cas de dépenses après coup. Des améliorations s'imposent dans ce domaine.

Recommandations à la mission

2.2.14 Élaborer un modèle d'activité/de subvention pour que les données essentielles soient saisies chaque fois et de façon uniforme (activité, lieu, raison, budget et évaluation postérieure à l'activité).

2.2.15 Gérer le programme pour éviter la précipitation en fin d'exercice.

Mesures prises par la mission et délais d'exécution

2.2.14 Mise en oeuvre en septembre 2003.

2.2.15 Adoptée, dans la mesure où cette démarche est possible dans le cadre d'un système où les cycles budgétaires et les cycles de programmation ne coïncident pas toujours. À New York, le cycle normal des activités concentre les dépenses sur l'automne et la fin de l'hiver. Les retards au niveau de l'approbation des budgets font qu'il est difficile de respecter les prévisions de dépenses. Nota : cette section gère huit budgets distincts.

2.2.16 Les ERP participant au REPAP ont soulevé plusieurs points d'ordre opérationnel que les gestionnaires de la mission devront aborder en tant que questions stratégiques. Le programme de promotion culturelle, par essence, offre des activités qui ont lieu le plus souvent le soir ou en fin de semaine. Pour en accroître l'efficacité, les ERP aimeraient pouvoir rester à la chancellerie après les heures habituelles de fermeture en attendant leurs activités du soir. Il faudra examiner cette question avec la Direction générale de la sécurité. Une autre question controversée porte sur les heures supplémentaires lors de la participation à des activités organisées le soir ou le wee-end. Il faudra également prendre une décision stratégique pour déterminer si le coût des billets pour ces activités devrait être imputé au budget de représentation ou au budget de fonctionnement, ou bien ne faire l'objet d'aucune imputation. Ces questions ne se posent pas seulement pour ce REPAP ni cette mission. Il faudrait donc demander des conseils aux directions stratégiques et fonctionnelles de l'AC.

Recommandation à la mission

2.2.17 En collaboration avec les directions générales stratégiques et fonctionnelles concernées de l'AC, établir les politiques de la mission en matière d'accès après les heures d'ouverture, d'heures supplémentaires lors de la participation à des activités culturelles, et d'imputation du coût des billets pour ces activités.

Mesure prise par la mission et délai d'exécution

2.2.17 La question de l'accès dépend de l'application de la politique formulée par l'AC. La mission espère vivement que l'on trouve une solution positive. Quant aux heures supplémentaires, tout agent tenu de travailler a toujours droit à une rémunération. L'imputation du coût des billets dépend de l'existence d'un rapport clair avec les fonctions.

2.3 Bibliothèque (Centre de recherche)

2.3.1 L'équipe de vérification était accompagnée de deux bibliothécaires de SXKL qui l'ont aidée à évaluer la bibliothèque de la mission dans le cadre d'une vérification générale des bibliothèques de l'AC et des missions. Les résultats des bibliothécaires sont présentés dans un rapport distinct. Au milieu des années 1990, l'effectif de la Bibliothèque (Centre de recherche) a été réduit, passant de quatre à deux postes. La Bibliothèque, qui se concentrait initialement sur les services à la clientèle de l'extérieur, accorde à présent la priorité aux clients de la mission, lesquels interviennent pour 75 % de toutes les demandes. La surface utile a été réduite de 60 % en 1997, et une nouvelle réduction est prévue. L'installation du Centre dans de nouveaux locaux lui confère toutefois une situation centrale, plus proche des logements du personnel. Les employés sont travailleurs, abordables et serviables, et jouent un rôle intégré à la communication d'informations au personnel. Le Centre a réussi à adapter ses services à un cadre informatique. Le bibliothécaire en chef est le coordonnateur du principal site Web et du site culturel de la mission, ainsi que du bulletin « Upper North Side », l'outil essentiel utilisé par le REPAP pour diffuser des nouvelles sur les affaires et les activités culturelles. Un collège communautaire de la région offre gratuitement à la mission les services de deux stagiaires pendant une période de six mois. Les bibliothécaires qui ont accompagné l'équipe de vérification ont proposé que la mission envisage de créer un poste permanent pour la coordination du site Web et l'éditique. La mission a grandement besoin de services de recherche. Le Centre ne peut toutefois pas cibler ni personnaliser dans toute la mesure possible ses services de recherche à valeur ajoutée à cause du travail qu'exige le site Web. La création d'un poste permanent permettrait aussi de mettre fin à la forte dépendance à l'égard du programme des stagiaires bénévoles. Il incombe également au Centre de mettre à jour la base de données sur les personnes-ressources de la mission, qui compte environ 30 000 noms. Le Centre devrait revoir et actualiser son mandat pour qu'il réponde aux besoins actuels de la mission en matière d'information. Le rapport recommande aussi que la mission adopte des normes relatives aux niveaux de service et les affiche afin de renseigner tous les clients, tant de l'extérieur que de l'intérieur de la mission, sur les services qui leur sont offerts.

Recommandation à la mission

2.3.2 Le mandat et le ressourcement du Centre de recherche devraient être examinés en tenant compte du rapport de SXKL et des ressources limitées de la mission.

Mesure prise par la mission et délai d'exécution

2.3.2 La mission attend le rapport de SXKL qui présentera des recommandations précises, et évaluera les ressources nécessaires.

Programme de l'expansion internationale des affaires

3.1 Aperçu

3.1.1 Le Programme de l'EIA se charge de la promotion du commerce et des investissements dans la région des trois États (New York, New Jersey et Connecticut). Jusqu'en janvier 2003, le programme était dirigé par le consul général adjoint (EX-03). On avait alors relevé le niveau des postes de consul - Investissements, et de consul et délégué commercial, pour le porter de FS-02 à EX-01, et on avait rebaptisé ces postes. Leurs titulaires portent désormais le nom d'agent principal de promotion des investissements et de délégué commercial principal, respectivement. Ce changement a clarifié les relations en matière de reddition de comptes, du fait qu'il il est maintenant évident que le délégué commercial - culture, dont le poste est financé par Patrimoine canadien, et le délégué commercial travaillant à Princeton rendent compte de leurs activités au délégué commercial principal. Outre ces postes, le Programme de l'EIA compte quatre agents de l'expansion des affaires (l'AEA), un agent de promotion des investissements recruté sur place, et quatre adjoints à l'expansion des affaires. L'agent principal de promotion des investissements et le délégué commercial principal quitteront tous les deux la mission cet été.

3.1.2 Le Programme de l'EIA reste dynamique malgré la récession aux États-Unis et les diverses répercussions que les événements du 11 septembre 2001 ont eues sur la promotion commerciale à New York et dans l'ensemble du pays. De fait, des données du SDC indiquent que cette mission a eu le plus grand nombre de clients par agent. Il est donc paradoxal que le bureau de New York ait été prié de supprimer un poste d'AEA alors que l'AC réclame une représentation accrue aux États-Unis. En fonction de la demande de la clientèle (c.-à-d. le nombre de demandes de renseignements), la mission a décidé de supprimer, à partir de septembre 2003, le poste d'AEA chargé des sciences de la vie, et ce en dépit du fait que ce secteur soit jugé prioritaire aux É.-U.

3.1.3 Le Programme de l'EIA est doté d'un personnel dynamique et créatif qui offre des services d'excellente qualité. Il est géré par un ancien délégué commercial en chef et ambassadeur qui assure la stabilité et détermine l'orientation requises.

3.2 Gestion du programme

3.2.1 Le Programme de l'EIA se compose de nombreux volets (Commerce, Investissements, Princeton, Patrimoine, Ontario, Banque du Canada et Finances). Ces programmes font du bon travail ensemble et se distinguent par le caractère synergique de leur personnel. Trois des quatre AEA sont des débutants car ils travaillent pour la mission depuis moins d'un an. Comme ils sont relativement inexpérimentés, il importe que le nouveau délégué commercial principal, arrivé à la mission au cours de l'été 2003, offre une formation pratique à ces agents et assure la cohérence de la prestation des services au cours d'une période de transition.

Soutien administratif

3.2.2 Le Programme compte quatre postes d'adjoints à l'expansion des affaires : le premier aide le consul général adjoint et joue le rôle de champion WIN; le deuxième fait fonction d'adjoint au Programme de promotion des investissements, le troisième travaille à titre de stagiaire cogérant deux secteurs, et la quatrième partage son temps également entre l'agent culturel et l'InfoCentre. Bien que le Programme dispose de quatre adjoints à l'expansion des affaires, il n'offre pas assez de soutien administratif et d'appui à la recherche aux gestionnaires de programme et aux agents recrutés sur place. Par conséquent, les agents consacrent trop de temps à l'exécution d'activités de bas niveau, comme la prise de rendez-vous et le travail de recherche et d'administration requis pour les appels sortants. Une partie de ce travail pourrait et devrait être exécutée par un InfoCentre efficace. S'il dispose d'un personnel suffisant, ce centre se chargerait des coupures de presse, de la prise des rendez-vous, de la recherche sectorielle, du suivi des réunions et de la préparation de présentations. Il pourrait offrir des services aux programmes de promotion commerciale et des investissements et, peut-être, accorder un soutien au bureau de Princeton. La mission voisine, de Boston, possède un InfoCentre efficace et doté de ressources suffisantes. Il serait opportun que les gestionnaires se rendent à Boston pour s'inspirer de ce modèle.

Recommandation à la mission

3.2.3 La mission devrait analyser le rôle actuel de ses adjoints à l'expansion des affaires en vue d'accroître les ressources et les fonctions de son InfoCentre.

Mesure prise par la mission et délai d'exécution

3.2.3 La mission a examiné les tâches et la charge de travail avec chaque adjoint au programme et n'a pu trouver aucune flexibilité permettant d'élargir l'InfoCentre. La mission reconnaît que le concept d'InfoCentre est un outil extrêmement utile qui libère du temps précieux pour permettre aux agents de l'expansion des affaires de se concentrer sur la valeur ajoutée qu'ils peuvent offrir à leurs clients. La mission ne dispose pas de la souplesse nécessaire pour financer ce soutien accru, et elle a fait part de ce besoin dans une note de service en date du 24 octobre adressée à NUB.

Ententes de responsabilité

3.2.4 Même si les agents produisent des résultats, il faut adopter une démarche normalisée pour fixer et évaluer les objectifs annuels. Afin d'y contribuer, l'agent principal de promotion des investissements et le délégué commercial principal devraient conclure des ententes de responsabilité avec leurs agents. Ces ententes préciseraient les attentes en quantités mesurables qui permettraient aux agents de connaître la base sur laquelle le rendement doit être évalué. Elles seraient liées aux ententes de gestion du rendement de l'agent principal de promotion des investissements et du délégué commercial principal.

Recommandation à la mission

3.2.5 La mission devrait conclure des ententes de responsabilité pour tous les agents recrutés sur place. Ces ententes serviraient de fondements aux évaluations (appréciations) annuelles.

Mesure prise par la mission et délai d'exécution

3.2.5 Un processus de conclusion d'ententes de responsabilité avec les APC est en place à la mission depuis décembre 2003.

Budget

3.2.6 Le Programme a présenté un Plan d'activités du Fonds pour services aux clients (FSC), que TBX a reçu et approuvé. Toutes les parties reconnaissent que le FSC est suffisant. De fait, on estime qu'un budget plus important pourrrait entraver la réalisation de l'objectif premier du Programme, qui consiste à construire des réseaux grâce à un programme dynamique de visites au Canada. Le budget du FSC est de 265 000 $ pour la mission et de 23 000 $ pour Princeton. Patrimoine canadien verse également des fonds pour appuyer les activités de l'agent du patrimoine.

Répartition des locaux pour bureaux

3.2.7 L'espace fonctionnel et disponible pour les bureaux et la salle de réunion est suffisant pour le Programme de l'EIA à New York. Par contre, la configuration actuelle des lieux est loin d'être optimale, car les employés de la Section de l'expansion du commerce sont dispersés aux deux extrémités de l'étage et séparés par un espace occupé par le personnel d'autres sections. L'agent responsable de l'Ontario et son adjoint doivent changer de bureau avec l'agent de l'expansion des affaires (AEA) chargé de l'agroalimentaire et des produits de construction et l'adjoint à l'expansion des affaires ou l'AEA auxiliaire pour permettre de compartimenter davantage la Section.

Recommandation à la mission

3.2.8 Il faudrait prendre des mesures afin d'améliorer la configuration des bureaux de la Section du développement commercial.

Mesure prise par la mission et délai d'exécution

3.2.8 Tous les APC sont maintenant regroupés dans les mêmes locaux. La reconfiguration des plans d'étage prévoira d'autres ajustements lors de l'achèvement du projet, prévu pour le 1er octobre 2004.

3.3 Territoire

3.3.1 Les agents qui travaillent au bureau de New York conviennent qu'ils passent plus de 90 % de leur temps à Manhattan. Cette situation, qui résulte en grande partie de l'ampleur et de la profondeur du marché new-yorkais, s'explique aussi par des problèmes de transport. Le bureau est donc incapable de couvrir l'ensemble de son territoire (l'Est et le Sud de l'État de New York, le Connecticut, le New Jersey et les Bermudes). Il ne s'agit pas d'un phénomène récent. Il faut envisager d'autres options qui permettraient de couvrir la région, notamment la création d'au moins un « bureau virtuel » doté d'ERP ou de personnel contractuel travaillant à domicile ou bien dans le cadre d'ententes de partage de bureaux. Comme le territoire couvert par la mission est petit, ces employés pourraient effectuer les visites nécessaires au consulat. Une récente visite de vérification à notre Bureau commercial de Bangalore, en Inde, dont l'effectif se limite à deux ERP, a révélé que ce bureau fonctionnait très bien, à un coût relativement bas.

Recommandation à NAD

3.3.2 Il faudrait envisager d'autres formes de représentation dans la région de New York. Les options à examiner comprennent la création de bureaux virtuels composés d'ERP (modèle de Bangalore) et le recrutement de personnel contractuel travaillant à domicile ou dans des bureaux de direction partagés.

Mesure prise par NAD et délai d'exécution

3.3.2 NAD envisagera de relever le niveau de service au moment où elle disposera de ressources supplémentaires.

3.4 Technologie

3.4.1 La largeur de bande et la vitesse de connexion sont excellentes à la mission de New York qui, après avoir attendu longtemps l'arrivée des outils technologiques, est maintenant bien équipée. Les employés canadiens disposent de Blackberries, de téléphones cellulaires et du téléaccès au Signet. La mission est dotée de deux ordinateurs portatifs. Comparativement à d'autres missions, WIN est utilisé assez souvent, mais pas toujours par les agents. Les agents de promotion des investissements se servent du Système de gestion des investissements et de liaison avec l'entreprise (CLIMS) pour assurer le suivi de leurs principaux clients, mais la gestion de leurs clients secondaires n'est pas efficace.

3.4.2 Le suivi des personnes-ressources de la région suscite des préoccupations car la mission utilise pour l'assurer le système Outlook Contacts. Ce système comprend plus de 30 000 contacts, ce qui l'allourdit et ralentit énormément les mécanismes de recherche. Contacts est un référentiel, pas un outil efficace de la gestion des relations avec la clientèle.

3.4.3 La Direction du développement des exportations (TCE) travaille à la conception d'un outil de gestion électronique des relations avec la clientèle (GRC). Par ailleurs, la date prévue pour la mise en application de cet outil est encore assez lointaine.

Recommandation à la mission

3.4.4 La mission devrait consulter TCE afin de déterminer les options à envisager immédiatement en ce qui concerne l'achat d'un nouveau système de gestion des contacts ou l'utilisation des outils existants.

Mesure prise par la mission et délai d'exécution

3.4.4 Un nouveau logiciel 2 du Délégué commercial virtuel, qui devrait être mis en oeuvre d'ici avril 2005, est en voie d'élaboration à Ottawa et facilitera la gestion des contacts locaux.

3.5 Nouvelle approche

3.5.1 Le personnel du Programme de l'EIA connaît parfaitement et utilise bien les outils et les méthodes de la Nouvelle approche. Tous les membres du personnel ont reçu une formation. Même si les six services de base sont assurés, l'Entente relative aux missions d'affaires (EMA) est sous-utilisée en dépit du grand nombre de missions. Les agents ciblent les activités à valeur ajoutée, comme la formation de réseaux. La mission n'a pas obtenu des résultats positifs dans son sondage auprès des clients. Comme les résultats de Princeton étaient intégrés à ceux de New York, il était difficile d'en différencier la source.

Recommandations à la mission

3.5.2 Lors des futurs sondages auprès des clients, les résultats de Princeton devraient être séparés de ceux de New York.

3.5.3 La mission devrait se servir de l'EMA pour les missions étrangères.

Mesures prises par la mission et délais d'exécution

3.5.2 La mission approuve ces recommandations, tout en faisant cette mise en garde : jusqu'à ce que Princeton dispose de ressources suffisantes, la taille de l'échantillon de sa clientèle demeurera trop petite pour produire des résultats statistiquement significatifs.

3.5.3 Le Programme de l'EIA se sert déjà de l'Entente relative aux missions d'affaires pour accueillir les grandes missions. On a fourni le modèle de l'EMA au Comité exécutif afin qu'il examine la possibilité de l'appliquer à d'autres programmes.

3.6 Formation

3.6.1 Au début de 2003, la mission de New York a été l'hôte d'une séance de formation professionnelle consacrée à la Nouvelle approche. En mai 2003, deux des nouveaux adjoints à l'expansion des affaires ont participé à un programme de familiarisation avec la Nouvelle approche et le Ministère, offert par le SDC. Les membres du personnel peuvent recevoir une formation professionnelle sur place. Certains employés ont toutefois exprimé le désir de suivre une formation en langues officielles.

Recommandation à la mission

3.6.2 La mission devrait envisager d'offrir une formation linguistique en français aux employés qui en font la demande.

Mesure prise par la mission et délai d'exécution

3.6.2 L'élaboration de programmes de formation pour la mission incombera au titulaire du nouveau poste des RH, qui devrait exercer ses fonctions peu après le 1er octobre 2004. La mission collaborera avec l'Institut canadien du service extérieur (CFSI) afin de découvrir la meilleure méthode de formation et de déterminer si elle dispose des fonds nécessaires pour offrir une formation en langues officielles.

3.7 Dotation

3.7.1 L'équipe du Programme de l'EIA se compose de personnes énergiques et compétentes. En théorie, les agents à l'expansion internationale des affaires sont engagés pour une période de trois ans qui peut être prolongée de deux ans. Le principe sur lequel repose cette démarche consiste à créer un milieu de travail dynamique en dépit des possibilités limitées de promotion de carrière qu'offrent les postes d'ERP. Ce principe a toutefois été ébranlé par la décision d'engager un agent de l'expansion des affaires à titre permanent au terme de son mandat de cinq ans. La plupart des EC et des ERP croient que le programme d'embauche pour cinq ans, s'il était contesté, serait difficile à justifier juridiquement et, de ce fait, qu'il peut ne pas être mis en oeuvre.

3.8 Programme de promotion des investissements

3.8.1 Le Programme de promotion des investissements est dirigé par le consul et agent principal de placements, de niveau EX-01, qui est secondé d'un agent commercial, investissements et d'un adjoint. Dans la foulée du 11 septembre 2001, la nature de la tâche a changé, la promotion des investissements exigeant des méthodes plus souples dans un marché généralement difficile. Le programme comprend quatre volets essentiels : la liaison avec les entreprises américaines et japonaises installées dans la région; le ciblage de nouvelles possibilités d'investissement; l'orientation des fonds de capital-risque des É.-U. vers des entreprises canadiennes; et la commercialisation stratégique du Canada en tant que partenaire commercial. Les possibilités de promotion des investissements sont nombreuses et, compte tenu du caractère horizontal du portefeuille des investissements, l'équipe a bien travaillé avec les agents de l'expansion des affaires ainsi qu'avec le personnel du REPAP, de Princeton et des provinces. Le programme est dynamique et a réalisé plusieurs projets novateurs, Son volet Liaison avec les entreprises est actif, tire profit de la collaboration de la Consule générale et a travaillé efficacement avec les provinces pour faire la promotion du Canada dans d'importantes publications sectorielles.

3.9 Culture

3.9.1 La promotion des produits culturels canadiens est assurée par le délégué commercial, Industries culturelles, de niveau FS-02. Ce poste a été créé par Patrimoine canadien en juillet 2002 et doté d'un horizon de financement de deux ans. Il était assorti d'un financement pour 0,5 ETP pour un adjoint à la promotion commerciale. On s'attend à ce que le financement et la durée des apports soient prolongés. L'agent a surmonté la réticence que les deux ERP du REPAP chargés des affaires culturelles avaient initialement manifestée à son égard. Les agents du REPAP s'occupent de la promotion des activités et des événements canadiens, alors que l'agent du patrimoine travaille à titre de délégué commercial pour stimuler la vente de produits culturels canadiens. Cet agent est enthousiaste et bien organisé, et il a été l'instigateur de plusieurs pratiques importantes en matière de reddition de comptes et de suivi. Il a fait part de certaines préoccupations au sujet de l'administration de son budget et s'inquiète de ce que le secteur qui ait obtenu le moins de fonds du FSC soit le secteur culturel.

3.10 Princeton

3.10.1 Le bureau de Princeton occupe une position unique au sein du Ministère, car c'est la seule mission qui compte un agent canadien non secondé par un employé de soutien engagé à titre permanent. L'EC travaille à domicile, dans une résidence située sur une grande propriété isolée. Cette situation n'est pas idéale. Le marché de l'immobilier ne laissait aucune latitude au moment où la résidence a été louée. On peut maintenant trouver des locaux pour bureaux de direction à un coût raisonnable. L'EC est en détachement et ne fait pas partie intégrante de l'effectif du bureau de New York. Dans le cadre de la nouvelle structure redditionnelle, cet agent rendra désormais compte de ses activités au délégué commercial principal, et il devrait participer aux réunions régulières du personnel du programme et effectuer des visites plus fréquentes à la mission de New York.

Recommandations à la mission

3.10.2 Prendre des mesures afin d'inciter l'employé canadien travaillant à Princeton à jouer un rôle actif dans l'ensemble du Programme de l'EIA réalisé par la mission de New York.

3.10.3 Envisager la possibilité que l'employé canadien oeuvrant à Princeton travaille dans un autre bureau que celui installé à son domicile.

Mesures prises par la mission et délais d'exécution

3.10.2 L'agent travaillant à Princeton est désormais supervisé par le gestionnaire du Programme de l'EIA et, comme les autres agents de l'expansion des affaires et adjoints à l'expansion des affaires oeuvrant au sein de la Section des affaires internationales, il participe à toutes les réunions hebdomadaires de la section.

3.10.3 La mission a examiné cette option et estimé qu'elle ne répond pas à la question essentielle du manque de personnel de soutien à Princeton. Dans une note de service adressée à NUB le 24 octobre, la mission a répété que le bureau de Princeton avait besoin de personnel de soutien supplémentaire (voir la recommandation 3.10.7, ci-après).

3.10.4 Le programme de Princeton cible le secteur biotechnologique dans un État qui compte 16 des 19 principales sociétés pharmaceutiques au monde. Beaucoup de travail est accompli et il serait possible d'en abattre encore davantage. Comme le bureau ne dispose pas d'un agent de l'expansion des affaires ou d'un adjoint à l'expansion des affaires à plein temps, l'agent doit limiter ses activités au secteur biotechnologique et ne peut pas tirer parti de sa situation géographique pour rencontrer les acteurs qui jouent le premier rôle sur la scène du commerce international. Il existe aussi, au New Jersey, un secteur environnemental dynamique qui n'est pas exploité.

3.10.5 En raison du fossé séparant Princeton et New York dans le domaine des sciences de la vie, Princeton s'occupe du secteur biotechnologique et New York s'intéresse surtout à celui des appareils médicaux. Suite à l'élimination du poste de l'agent de l'expansion des affaires à New York, le bureau de Princeton estime qu'il ne sera pas en mesure de se charger du travail et du territoire supplémentaires.

3.10.6 Après de nombreux retards et au prix d'efforts considérables, le bureau de Princeton vient seulement d'être doté d'un outillage technologique complet. L'agent est secondé, un jour toutes les deux semaines, par le bibliothécaire de New York qui règle les factures, s'occupe du classement et s'acquitte de nombreuses autres fonctions administratives. Lorsqu'il se trouve à la mission de New York, le bibliothécaire est également prêt à consacrer de 15 à 20 % de son temps pour aider le bureau de Princeton. Ce dernier a également recours périodiquement à des stagiaires. Malgré tout, l'agent passe environ 25 % de son temps à résoudre les inévitables problèmes administratifs locaux. Il admet que, pour cette raison, il fonctionne surtout en mode réactif face à plusieurs initiatives sectorielles. Il croit que la création d'un poste de soutien à plein temps, comme celui qui existait avant 1998, l'aiderait à jouer un rôle plus proactif dans la croissance de plusieurs secteurs clés. L'ajout d'un poste de ce type assurerait aussi la continuité de la mémoire collective. Une étude de cas relative à ce poste supplémentaire a été préparée pour être soumise à NAD.

Recommandation à NAD

3.10.7 Envisager de ressourcer le bureau de Princeton au même niveau que les autres bureaux satellites situés aux États-Unis.

Mesure prise par NAD et délai d'exécution

3.10.7 Le problème de la prise en charge du secteur a été résolu en grande partie grâce à l'affectation d'un agent préposé aux partenariats technologiques (TPO) à la mission. Cette mesure devrait permettre à l'agent de Princeton de continuer à cibler le riche potentiel qu'offre la grappe des biosciences dans la région de Princeton, pendant que le TPO travaillant à New York s'occupe d'autres secteurs.

Programme des services consulaires

4.1 Gestion du programme

4.1.1 Le Programme des services consulaires est géré par une agente consulaire canadienne qui rend compte de ses activités à l'AGC. La mission offre des services consulaires au Sud de l'État de New York, au Connecticut et au New Jersey, et prête son appui à un consul honoraire oeuvrant aux Bermudes.

4.1.2 Le Programme est mis en oeuvre dans le cadre d'une section relativement indépendante de la mission, au besoin avec l'aide de l'AGC et de la CDM pour des cas très médiatisés. Des réunions du personnel ont lieu chaque semaine, et la gestionnaire du Programme (GP) encourage les employés à la consulter n'importe quand. Un agent consulaire chevronné de niveau LE-09 rend compte de ses activités à la GP et travaille en étroite collaboration avec elle à la gestion des cas et à la supervision de deux adjoints consulaires de niveau LE-06. Les adjoints partagent les fonctions de traitement des demandes générales de renseignements adressées par le public et les fonctions en rapport avec les passeports et la citoyenneté. Au cours du dernier exercice, on a effectué toutes les évaluations des trois ERP, qui sont terminées ou le seront bientôt et, après avoir cerné les besoins de formation, on a pris les mesures nécessaires pour y répondre.

4.1.3 La création, en 2002, d'un poste d'agent consulaire canadien chargé de la gestion du programme a permis à la mission d'absorber l'accroissement de la charge de travail depuis la tragédie du 11 septembre à New York. La GP a tenu compte de façon professionnelle et constructive des préoccupations des employés à l'égard des changements apportés à la structure redditionnelle et a renforcé l'esprit d'équipe dans la section. Depuis son arrivée à sa mission, l'amélioration des services aux clients a été sa priorité et demeurera un objectif prioritaire au cours du prochain exercice.

4.2 Services aux Canadiens

4.2.1 La Section des affaires consulaires offre de bons services dans les deux langues officielles et respecte, voire dépasse régulièrement les normes de service ministérielles. Selon le site Web, la section est ouverte du lundi au vendredi, de 9 h à 15 h, mais le personnel satisfera à des demandes en dehors de ces heures d'ouverture. La section accueille environ 20 clients inattendus par jour, et la moyenne quotidienne de demandes de renseignements par téléphone se situe entre 10 et 15 appels pour chaque employé. Le service à la clientèle s'améliore dans ce milieu achalandé.

4.2.2 Au total, 117 Canadiens sont incarcérés dans le secteur de responsabilité de la mission. Des contacts, personnels ou par téléphone, sont assurés chaque année, conformément aux normes de service consulaires. La GP et l'agent consulaire de niveau LE-09 gèrent également les transfèrements de détenus entre les É.-U. et le Canada, aux termes du Traité sur le transfèrement des détenus.

4.3 Passeports et citoyenneté

4.3.1 La mission délivre environ 50 passeports par mois, généralement pour faire face à des urgences ou répondre à des demandes urgentes. Toutes les autres demandes sont transmises au Bureau des passeports, à Hull. Les services sont bien gérés, des mesures efficaces de contrôle sont en place, et des rapprochements des recettes consulaires et des documents de passeports sont effectués régulièrement.

4.3.2 Dans le cadre de la vérification, on a procédé à un dénombrement afin de dresser l'inventaire des passeports et des vignettes vierges de la mission. À l'heure actuelle, la mission dispose d'un plus grand stock (environ 2 000 passeports) que celui dont elle a besoin, suite à l'envoi de boîtes supplémentaires après le 11 septembre 2001. Des rapprochements sont effectués chaque mois et sont bien documentés. Par ailleurs, on n'a pas scellé des boîtes qui avaient été ouvertes pour en vérifier le contenu. Comme il faut dénombrer chaque mois des stocks importants, le fait de sceller les boîtes dont le contenu a été vérifié réduirait la durée du travail requis pour faire l'inventaire ainsi que le risque d'égarer des passeports.

4.3.3 Une petite réserve de passeports et de vignettes est conservée dans un coffre auquel tous les membres du personnel consulaire ont accès pendant la journée. La fonction de contrôle de ces passeports devrait être déléguée à une personne qui peut assurer le suivi de la distribution des documents nécessaires aux autres membres du personnel consulaire.

4.3.4 La section est dotée d'une petite caisse, d'une valeur de 200 $US, qui sert surtout à accorder une aide financière à des Canadiens en détresse. Même si les fonds sont conservés en lieu sûr dans un coffre et rapprochés régulièrement, ***. Afin de protéger tous les employés, l'accès à la petite caisse devrait être limité à un employé qui peut contrôler les décaissements effectués dans la section.

Recommandations à la mission

4.3.5 Refermer les boîtes de passeports ouvertes après en avoir vérifié le contenu.

4.3.6 Attribuer une réserve de passeports à un membre du personnel consulaire qui s'en servira pour son travail, contrôlera les passeports et distribuera les documents nécessaires aux autres employés.

4.3.7 Désigner un membre du personnel consulaire qui aura accès à la petite caisse. ***

Mesures prises par la mission et délais d'exécution

4.3.5 Mise en oeuvre en septembre 2003.

4.3.6 Mise en oeuvre en août 2003. L'agent responsable est l'agent-gestionnaire consulaire et, en son absence, l'agente du Programme des services consulaires.

4.3.7 En raison d'incompatibilités entre les horaires et des absences périodiques, la fonction de gestion de la petite caisse a été déléguée depuis septembre 2003 à l'agent-gestionnaire consulaire et à l'agente du Programme des services consulaires. ***

4.4 Consuls honoraires

4.4.1 Depuis son arrivée à la mission, la GP a rencontré une fois le consul honoraire aux Bermudes. La mission est satisfaite du niveau de service offert aux Canadiens aux Bermudes et assure une liaison régulière avec le consul honoraire. Il n'existe toutefois aucune entente officielle pour définir les rôles et les responsabilités de chaque partie. Les frais engagés et facturés à la mission pour la prestation des services au cours du dernier exercice, quoique raisonnables, n'étaient pas suffisamment étayés par des justificatifs.

Recommandation à la mission

4.4.2 Conclure un Protocole d'entente officiel entre la mission et le consul honoraire pour la prestation des services consulaires aux Bermudes. Ce protocole devrait inclure la répartition des rôles et des responsabilités ainsi que les arrangements financiers entre les deux parties.

Mesure prise par la mission

4.4.2 On prépare actuellement un Protocole d'entente entre la mission et le consul honoraire pour la prestation des services consulaires aux Bermudes, qui entrera en vigueur le 31 décembre 2004 au plus tard.

Programme d'administration

5.1 Gestion du programme

5.1.1 Le Programme d'administration est géré par un agent-gestionnaire consulaire (AGC) chevronné de niveau EX-01. Ce programme offre des services à un personnel composé de 80 employés, dont 21 EC et 59 ERP, assure l'entretien d'une chancellerie louée par le gouvernement canadien, d'une résidence officielle (RO) appartenant au gouvernement et de onze logements du personnel (LO) dont le gouvernement est propriétaire. En outre, il gère un budget de fonctionnement de 6 843 508 $ ainsi qu'un budget de 4 518 834 $ pour les traitements des ERP. Le personnel de soutien administratif se compose de 15 employés, qui secondent l'AGC.

5.1.2 Le Programme d'administration offre de bons services à la mission. L'AGC et son personnel sont très expérimentés, qualifiés et dévoués. L'AGC renforce les pouvoirs de ses employées en déléguant les responsabilités quotidiennes à chaque fonction et en intervenant s'il y a lieu pour régler des problèmes importants, délicats ou complexes. Les communications sont bonnes dans la section, et les employés peuvent consulter en permanence l'AGC, dont ils apprécient le savoir et l'expertise.

5.1.3 Les principaux défis que doit relever le Programme d'administration sont : le manque de ressources nécessaires pour maintenir les niveaux de service face à l'accroissement de la clientèle, le besoin de définir précisément les buts et les objectifs pour chaque section, et la nécessité d'établir des règles et des normes de service officialisées pour faciliter l'accès des clients et améliorer la prestation des services.

5.1.4 Ce n'est que dernièrement que le Programme a obtenu un poste supplémentaire (encore à pourvoir), qui consacrera un-demi ETP aux fonctions de gestion financière et des biens immobiliers. Le titulaire de ce poste s'attaquera aux problèmes que pose la charge de travail et fera fonction de remplaçants. Le besoin de créer un poste pour l'exercice de la fonction de gestion du personnel est encore plus urgent. Actuellement, l'exercice de cette fonction est partagé entre l'AGC, les gestionnaires de programme, la comptable et l'AGC adjoint. Il n'existe pas de référentiel spécialisé ou central pour répondre aux demandes de renseignements, fournir de l'information ou mettre à jour les dossiers et la documentation. Cette carence a été soulignée par les gestionnaires de programme, le personnel et le comité des ERP (voir la recommandation présentée dans la Section de gestion de la mission). On pourrait améliorer le rendement en établissant, pour chaque fonction, des règles qui définissent les rôles et les responsabilités, les modes d'accès aux services, les normes de service et les attentes. Ces règles existent pour la fonction de gestion de l'information et peuvent servir de modèle pour tous les domaines du Programme d'administration. Dès qu'elle sera complète, cette documentation pourra être envoyée à tous les employés et conservée sur le disque I de la mission ou le futur site intranet, pour pouvoir être consultée facilement.

Recommandation à la mission

5.1.5 Définir des buts et des objectifs pour chaque section.

5.1.6 Établir des règles et des normes de service et les communiquer à tout le personnel.

Mesures prises par la mission et délais d'exécution

5.1.5 Des objectifs seront fixés pour chaque section avant la fin de l'année civile en cours.

5.1.6 Des normes de service seront établies pour satisfaire aux exigences du PE générique relatif aux organismes partenaires. Les mêmes normes de service seront utilisées pour tous les clients. La mission devrait terminer l'élaboration des normes de service d'ici décembre 2004.

5.2 Ressources humaines

5.2.1 L'AGC gère les ressources humaines (RH). Comme on l'a mentionné plus haut, l'absence d'un poste spécialisé s'est traduite par la prestation inégale, et dès lors peu fiable, des services à la mission et à ses employés. La comptable consacre 40 % de son temps aux activités en rapport avec le personnel, mais ne dispose ni de la formation ni du temps nécessaires pour assurer un service de qualité. L'adjoint administratif prête main-forte pour l'ordonnancement, le traitement et la mise à jour des dossiers. Le fardeau de la gestion du personnel est retombé en grande partie sur les programmes, en particulier la responsabilité des activités de dotation. Cette situation a des répercussions sur les ressources des programmes et accroît le risque d'erreurs et d'inefficacité du traitement. De nombreuses lacunes signalées dans la présente section sont d'ailleurs attribuables en partie à l'absence d'un poste consacré aux RH.

Dotation

5.2.2 Comme on l'a déjà signalé, la responsabilité du processus de dotation incombe surtout aux programmes, et est exercée selon les conseils et sous la surveillance de l'AGC. La création d'un poste consacré aux RH permettrait d'uniformiser le processus de dotation et de renforcer le soutien aux programmes. Il a été difficile de trouver les documents à l'appui des dossiers des concours, certains étant conservés par le personnel des programmes, et d'autres à l'Administration. Aux termes de la délégation existante des pouvoirs de dotation à la CDM de la mission, cette dernière doit signer les lettres d'offre d'emploi. L'examen des dossiers a révélé que les lettres d'offre étaient rédigées par l'AGC. De plus, la mission a offert à cinq employés recrutés récemment des traitements de départ se situant au niveau intermédiaire, soit le maximum qu'elle peut autoriser. Le recours à ces exceptions n'a pas été dûment justifié et ne rentrait pas dans le cadre fixé par les critères qui prévoient une exception.

Recommandations à la mission

5.2.3 La mission devrait veiller à ce que les offres d'emploi soient signées par la CDM.

5.2.4 La mission devrait voir à ce qu'il existe des conditions valables fixées au préalable pour les traitements de départ supérieurs à l'échelon 1.

Mesures prises par la mission et délais d'exécution

5.2.3 Adoptée.

5.2.4 Adoptée.

Recommandation à HRL

5.2.5 HRL devrait examiner les décisions prises relativement aux traitements de départ supérieurs à l'échelon 1 et déterminer les mesures correctives nécessaires.

Mesure prise par HRL et délai d'exécution

5.2.5 On déconseille de prendre des mesures correctives. Cette question porte sur la pertinence de l'échelle de rémunération et la capacité de recruter de bons candidats.

Vérifications de la fiabilité

5.2.6 L'AC a prié la mission d'examiner et d'actualiser les vérifications de la fiabilité de tous les employés afin de voir à ce que les documents requis aient été reçus et soient à jour. Les dossiers de l'AC indiquent que le taux d'achèvement de ces vérifications n'est que de 30 %. La mission procède en ce moment à l'examen demandé par l'AC.

Recommandation à la mission

5.2.7 Voir à ce que les vérifications de la fiabilité soient terminées et à ce que les dossiers de la mission correspondent à ceux de l'AC.

Mesure prise par la mission et délai d'exécution

5.2.7 La mission procède actuellement à toutes les vérifications conformément aux règles établies et aura mis à jour d'ici le 10 février 2004 les vérifications de la fiabilité de tous les employés dont le nom figure sur la liste d'ISCT.

Comité des ERP

5.2.8 Les membres du Comité des ERP ont soulevé plusieurs questions, dont la principale portait sur l'absence d'une section du personnel chargée de fournir des conseils et de l'aide aux employés et au comité. Le comité doit combler cette lacune en effectuant des recherches sur les dossiers dont il désire discuter avec les gestionnaires. D'autres questions abordaient ces sujets : le Guide des ERP, qui n'a pas été révisé depuis 1994, le manque de progrès en matière de classification, l'absence de buts et d'objectifs à atteindre par les employés, l'accès au bureau après les heures ouvrables et le manque d'homogénéité du processus d'évaluation.

5.2.9 La question du fonctionnement du comité a été soulevée et est examinée dans la section du présent rapport consacrée à la Gestion de la mission.

Reclassifications

5.2.10 Les titulaires de plusieurs postes estiment que leurs fonctions et responsabilités ont changé à un point qui pourrait justifier une reclassification de leurs postes. Ils ont mentionné trois cas en particulier, soit les postes de comptable, d'aide-comptable et de gestionnaire des biens immobiliers. Afin d'accélérer le règlement de ces cas, la mission devrait, en effectuant une comparaison avec d'autres missions et en se servant des repères disponibles, déterminer si les changements sont suffisants pour soumettre ces cas au comité de classification. Afin d'assurer la transparence, la mission doit consulter les employés et les informer de la mesure prise et de ses conséquences. On a signalé qu'un des obstacles entravant le processus réside dans le fait que le budget ne couvrira aucune augmentation de salaire résultant des reclassifications. En dépit de la situation budgétaire, les postes doivent être classifiés exactement en fonction du travail exécuté.

Recommandation à la mission

5.2.11 Désigner les postes qui ont fait l'objet de changements et, s'il y a lieu, les soumettre à l'examen du comité de classification.

Mesure prise par la mission et délai d'exécution

5.2.11 La mission a désigné et examiné les postes en question. Nous avons déterminé qu'une reclassification n'était pas justifiée dans la plupart des cas, car les demandes étaient motivées principalement par des accroissements de la charge de travail plutôt que par des changements au niveau des responsabilités ou de la nature du poste. L'examen en vue de la reclassification des postes est un exercice continu qui n'a pas de répercussions sur les ressources.

5.3 Ressources matérielles

5.3.1 Le gestionnaire des biens immobiliers assure la gestion des ressources matérielles de la mission, qui comprennent une chancellerie louée par le gouvernement canadien, ainsi que douze logements du personnel (LP) et la résidence officielle (RO), qui appartiennent au gouvernement. Le Plan de gestion des biens de la mission (PGBM) et l'information contenue dans PRIME sont à jour. Les inventaires de la résidence officielle et des LP sont également à jour.

5.3.2 Le portefeuille des LP est considérable, la valeur des propriétés appartenant au gouvernement ayant fortement augmenté depuis leur achat dans les années 1960. Par contre, certains immeubles deviennent vieux et exigeront à court terme d'importants et coûteux travaux d'entretien. À l'heure actuelle, le coût total assumé pour l'entretien, les impôts fonciers et les charges de copropriété se situe en moyenne entre 60 000 $ et 90 000 $ par an pour chaque LP. Environ la moitié des EC vivent dans des LP appartenant au gouvernement, le reste d'entre eux louant des logements à titre privé. Le plafond des loyers a été fixé à 8 000 $ par mois pour les LP loués à titre privé. Si l'on compare le coût d'entretien élevé des LP au prix de location, il faut envisager de vendre certains de nos plus vieux logements.

5.3.3 La gestion des LP constitue une part importante de la charge de travail du gestionnaire des biens immobiliers. L'élaboration de normes de service et la normalisation des modalités de demande de services contribueraient à gérer les attentes et à améliorer le service.

Recommandations à la mission

5.3.4 Les gestionnaires de la mission, en collaboration avec SRD, devraient examiner le portefeuille des LP et évaluer si la vente de certains LP offrirait des avantages économiques.

5.3.5 Le gestionnaire des biens immobiliers et l'AGC devraient élaborer et mettre en oeuvre des normes de service.

Mesures prises par la mission et délais d'exécution

5.3.4 La mission travaillera en collaboration avec SRD et l'AAM pour évaluer les implications financières de la vente de logements appartenant au gouvernement.

5.3.5 Comme on l'a signalé au point 5.1.5, des normes de service seront élaborées et mises en oeuvre en décembre 2004.

5.4 Gestion financière

5.4.1 La Section de la comptabilité exerce ses activités sous la direction générale de l'AGC. À présent, l'effectif de la section se compose d'une comptable et de deux aides-comptables. Un des postes d'aide-comptable, que la Section de la comptabilité partage maintenant avec le programme des biens immobiliers, sera bientôt attribué à plein temps à la section.

5.4.2 Les employés responsables de la comptabilité sont tous très expérimentés et offrent un service de très bonne qualité aux gestionnaires et au personnel de la mission. Malgré le niveau d'expertise atteint dans la section, nous estimons que les gestionnaires assurent une surveillance insuffisante en raison du rôle limité que l'AGC joue dans la discussion des questions financières et du fait qu'il n'a pas encore suivi de formation sur les fonctions du SGI. En revanche, la section produit des rapports hebdomadaires et mensuels du SGI, qui sont soumis à l'examen de l'AGC et lui permettent de se renseigner. En attendant la mise en oeuvre du générateur de profils du SGI, il sera essentiel que l'AGC suive un cours de formation sur le SGI, car tous les AGC et AAM devront accéder au système pour approuver les programmes de paiement.

5.4.3 La comptable prépare des rapprochements bancaires très détaillés et complets dans les délais impartis. Une séparation judicieuse des fonctions a été effectuée, le cas échéant. Nous estimons que l'émission et la conservation des chèques de la mission sont contrôlées de façon adéquate.

5.4.4 Le budget de la mission est géré efficacement grâce à l'établissement de centres de coût et à la prise d'engagements qui facilitent la compréhension des rapports budgétaires. Par ailleurs, des engagements excessifs en début d'exercice ont entravé le processus de la paie.

Représentation

5.4.5 La résidence officielle sert de cadre à de nombreuses activités dont le coût est prévu au budget de représentation. On a jugé que les dépenses engagées pour ces activités étaient justifiées par les documents voulus et que les frais connexes étaient raisonnables. Un examen des journaux de représentation a révélé que les gestionnaires et les agents organisent aussi beaucoup de réceptions dans des restaurants. On signale toutefois que la plupart d'entre eux n'ont pas fourni les reçus des restaurants avec les bordereaux de crédit pour justifier leurs demandes de remboursement. Conformément aux directives ministérielles, les bordereaux de crédit doivent être accompagnés d'une facture ou d'un reçu.

5.4.6 L'usage en cours à la mission consiste à garder tous les justificatifs des frais de représentation dans les unités de travail respectives. Par conséquent, la Section de la comptabilité applique l'article 33 de la Loi sur la gestion des finances publiques (LGFP) en se fondant uniquement sur les précisions fournies dans le Relevé des avances et des dépenses liées à l'accueil officiel (EXT 904). La Mission doit assurer le respect de l'article 33 de la LGFP, qui exige de fournir les reçus originaux à la Section de la comptabilité aux fins de la vérification et de l'émission des chèques. Il faut réviser les directives et les pratiques administratives de la mission en matière de représentation pour satisfaire à ces exigences.

5.4.7 Il faudrait procéder à un dénombrement du stock de vin acheté pour être consommé à la résidence officielle afin d'assurer une gestion efficace du stock et une affectation judicieuse des dépenses.

Recommandations à la mission

5.4.8 Réviser les directives de la mission en matière de représentation afin de définir précisément les documents recevables à l'appui des demandes de remboursement des frais et d'énoncer expressément le besoin de joindre tous les documents voulus aux fins de la vérification et de l'émission des chèques.

5.4.9 Mettre en place un système d'inventaire pour gérer le stock de vin à la résidence officielle.

Mesures prises par la mission et délais d'exécution

5.4.8 Adoptée. Les directives de la mission en matière de représentation ont été révisées afin de définir précisément les documents recevables à l'appui des demandes de remboursement des frais, et tous les employés sont tenus de joindre tous les documents voulus aux fins de la vérification et de l'émission des chèques.

5.4.9 On a procédé, en août 2003, à un dénombrement complet du stock de vin à la résidence officielle, dont la CDM assure le contrôle.

Recettes de l'Immigration

5.4.10 Des contrôles rigoureux ont été mis en place pour le rapprochement des recettes et des dépôts quotidiens de l'Immigration. La Section de la comptabilité présente au Programme d'immigration un rapport mensuel sur les recettes, indiquant les dépôts crédités au SGI. Les gestionnaires de l'Immigration ignoraient toutefois qu'ils devaient rapprocher les dépôts quotidiens de ce rapport. De plus, ils n'étaient pas certains de la manière de procéder pour effectuer ce rapprochement.

5.4.11 Nous estimons que les contrôles établis pour le remboursement de taxes d'établissement (RTE) aux clients de l'Immigration sont faibles. Après la présentation d'une demande de RTE par la Section de l'immigration, il n'existe aucun processus de suivi ou de surveillance pour confirmer que la Section de la comptabilité a effectué le remboursement. En outre, aucun rapprochement périodique n'est effectué, à un niveau quelconque de la préparation du Grand livre régissant le RTE et d'autres remboursements relatifs à l'immigration. Pour assurer un contrôle minimal, la Section de l'immigration devrait tenir un journal des RTE et obtenir de la Section de la comptabilité la confirmation que ces remboursements ont été effectués. La Section de la comptabilité devrait également produire un rapport distinct des RTE afin que la Section de l'Immigration procède au rapprochement. La Section de l'immigration devra obtenir de l'AC de CIC des informations sur la marche à suivre et les exigences requises.

5.4.12 En général, la Section de l'immigration reçoit les chèques par la poste. Le courrier est dépouillé par un seul employé, qui dirige les chèques et la correspondance pertinentes à l'unité de travail. Il faut améliorer le contrôle des paiements effectués par la poste en s'assurant que le courrier est dépouillé par deux employés, que les encaissements sont consignés dans un registre et que tous les effets négociables sont immédiatement approuvés pour dépôt sur le compte bancaire de la mission.

Recommandations à la mission

5.4.13 La Section de l'immigration devrait tenir un journal des RTE et obtenir de la Section de la comptabilité la confirmation que ces remboursements ont été effectués. Il faudrait également mettre sur pied un processus de rapprochement mensuel des rapports de la Section de la comptabilité et de la Section de l'immigration.

5.4.14 Les pratiques utilisées dans la salle du courrier devraient être révisées pour veiller à ce que deux employés soient affectés au dépouillement du courrier adressé à la Section de l'immigration pour que tous les chèques soient approuvés immédiatement pour dépôt.

Mesures prises par la mission et délais d'exécution

5.4.13 Mise en oeuvre - les gestionnaires de l'Immigration ont souscrit entièrement à cette recommandation et ont pris les mesures nécessaires. Depuis juillet 2003, la Section de l'immigration tient un registre distinct de tous les remboursements relatifs à l'immigration soumis à la Section de la comptabilité. La Section de la comptabilité fournit à la Section de l'immigration des rapports mensuels distincts sur tous les remboursements de l'Immigration, et les lui soumet en même temps que le rapport sur les recettes. La mission effectue le rapprochement de ce rapport et de son propre registre des remboursements.

5.4.14 Les gestionnaires de l'Immigration ne désapprouvent pas cette recommandation, laquelle s'assortirait toutefois d'exigences énormes, compte tenu des ressources et de l'espace limités dont ils disposent. CIC ne tient pas toujours compte de la quantité de ressources nécessaires pour s'acquitter efficacement de la fonction de recouvrement des coûts. Certaines missions importantes disposent d'ETP entièrement consacrés à cette activité. Le Consulat général aurait besoin de ressources supplémentaires. Entre-temps, nous nous efforcerons de résoudre les problèmes cernés sous la présente rubrique.

Boutique

5.4.15 À l'intérieur de la mission, on exploite de façon indépendante une petite boutique vendant de l'alcool et du tabac hors taxes, dont l'adjoint au REPAP assure la gestion, sous la surveillance du consul général adjoint. Les paiements effectués pour les achats sont traités en utilisant un compte bancaire distinct qui requiert deux signatures. Tous les paiements et les achats sont enregistrés et étayés par des justificatifs. Les produits ne peuvent être vendus qu'aux EC, les ERP étant toutefois autorisés à acheter un nombre limité de marchandises deux fois par an. La boutique fournit les produits nécessaires pour les activités organisées à la mission en veillant à l'enregistrement des commandes passées et des paiements reçus, y compris pour les marchandises rendues. L'exactitude de l'inventaire repose sur la vérification des achats et des paiements, mais le rapprochement de l'inventaire n'est pas effectué par des dénombrements périodiques des quantités en stock. Ces dénombrements donneraient l'assurance que toutes les transactions sont traitées exactement et qu'aucun stock n'est épuisé. Le dénombrement des stocks devrait être effectué au moins deux fois par an, par une autre personne que l'adjoint au REPAP.

Recommandation à la mission

5.4.16 Effectuer régulièrement le rapprochement de l'inventaire de la boutique et des dossiers des achats et des paiements.

Mesure prise par la mission et délai d'exécution

5.4.16 Un dénombrement complet des stocks de la boutique sera effectué au plus tard à la fin de mars 2004 et chaque année après cette date.

5.5 Gestion de l'information et technologie

5.5.1 La fonction de l'informatique est bien gérée et offre un soutien précieux au personnel de la mission. Un administrateur principal de systèmes (AS) (de niveau LE-08) et un AS auxiliaire (de niveau LE-07) surveillent les activités quotidiennes, en collaboration avec un technicien (EL-05) qui partage son temps entre le consulat général et la Mission permanente du Canada auprès des Nations Unies (PRMNY).

5.5.2 Les AS ont préparé une excellente trousse d'orientation à l'intention du personnel, qui comprend des guides de l'utilisateur des logiciels et une description du soutien en TI dont dispose la mission. Tous les employés peuvent suivre une formation, en groupe et individuelle, selon leurs besoins, pour se familiariser avec le SIGNET et divers logiciels.

5.5.3 Le technicien consacre un jour par semaine à PRMNY et y effectue d'autres visites au besoin. Le reste de son temps, il travaille à la mission pour assurer la maintenance des systèmes IDACS, de téléphonie/ messagerie vocale et de réseau. Il a montré au personnel comment se servir du terminal satellite portatif (PSAT) qui est installé à la RO. Le PSAT a été soumis à des essais, mais n'a pas été testé régulièrement.

5.5.4 Des fichiers de la mission sont actuellement mis à jour dans chaque programme. On a créé un disque I commun à la mission pour l'archivage électronique. Afin de faciliter l'accès aux renseignements communs et importants, la mission travaille pour l'instant à la création d'un site intranet. Ce site permettra à tous les employés d'accéder immédiatement à des informations présentées sous une forme convivale, tout en assurant une liaison utile entre les sections de la mission. Pour mettre sur pied un site intranet efficace, il importe d'essayer d'obtenir l'appui et l'apport des autres programmes mis en oeuvre à la mission.

Recommandation à la mission

5.5.5 La mission devrait continuer de se concentrer sur la création d'un site intranet et s'assurer que chaque programme de la mission participe à l'élaboration de son contenu.

Mesure prise par la mission et délai d'exécution

5.5.5 Un site intranet de la mission a été créé et présente des informations depuis août 2003. Il a été établi grâce à l'entière collaboration de chaque programme de la mission.

Annexe

Profil - Ressources de la mission

Personnel (ETP)

 ECERPTotal
Bureau de la CDM134
REPAP2810
Expansion internationale des affaires71017
Administration/Services consulaires31821
Immigration52328
Ontario112
Total196382

Ressources matérielles

BiensAppartenant au gouvernementLoués par le gouvernement
Chancellerie01
RO10
LP116 (privés)
Véhicules20

Information financière 2002-2003

Budget de fonctionnement6 843 508 $
Traitements des ERP4 518 834 $
Heures supplémentaires des EC30 300 $
Immobilisations131 400 $
Total11 524 042 $

Bureau de l'inspecteur général

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Date de modification :
2008-11-11