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Vérification de la Mission permanente du Canada auprès des Nations Unies, New York

(Novembre 2004)

Résumé

Une vérification des programmes des Affaires politiques, économiques et sociales (ECOSOC), ainsi que du programme de l'Administration de la mission permanente (MISPER) du Canada auprès des Nations Unies (ONU) à New York, a été effectuée au cours de la période du 12 au 16 juin 2004. Le programme de l'Administration avait fait l'objet d'une vérification antérieure, en août 1995.

La MISPER est un vecteur essentiel pour la promotion des valeurs et des intérêts canadiens dans la communauté des nations. En tant que multilatéraliste engagé, le Canada accorde une importance toute particulière à son rôle et à son image au sein des Nations Unies, coeur de la diplomatie multilatérale mondiale. La vaste gamme de questions et de dynamiques complexes des nombreuses négociations qui ont lieu à l'ONU, et la nécessité de réagir à une suite ininterrompue de crises, imposent toutes des contraintes et des exigences particulières à la mission. Pour y faire face, la MISPER peut compter sur la performance d'une direction, d'agents et d'un personnel de soutien de haut niveau.

À la MISPER, le travail est en grande partie articulé autour de calendriers dictés par l'Assemblée générale des Nations Unies (AGNU), et l'enchaînement des tâches par toute une panoplie de directions générales de l'Administration centrale et d'AMF. Les intérêts du Canada à l'ONU sont considérables et le Canada, à l'instar d'un petit nombre de pays, est considéré comme un acteur d'envergure mondiale, par opposition aux acteurs d'envergure régionale. Cependant, l'Administration centrale et les missions n'ont pas officiellement articulé leurs priorités dans un document unique pouvant servir de référence aux agents tout au long de l'année. Les agents travaillent sous pression pour montrer que le Canada est un « participant actif » à toutes les questions, alors que nombre de celles-ci ne présentent qu'un intérêt marginal pour les Canadiens. Il est donc essentiel que les priorités soient clairement établies et bien étayées. Cela devrait être suivi d'un plan de travail bien élaboré, axé sur les résultats attendus, la portée, les ressources, et un délai d'exécution. Puis, un rapport sur la progression des travaux devrait être présenté en milieu et en fin d'année.

Les agents sont frustrés à cause de la lourde charge de travail qu'ils doivent assumer et qui couvre un large éventail de questions. Certains ont mis au point leur propre système de classement par ordre d'importance. Le personnel est tellement occupé qu'il est souvent difficile d'équilibrer travail et intérêts personnels. La mission n'a pas mis en oeuvre e3, et les heures supplémentaires ne diminuent pas, comme le pense l'Administration centrale. Le représentant permanent adjoint (RPA) est en train d'essayer de modifier la perception selon laquelle la mission est surchargée de travail.

Une plus grande attention doit être accordée à la gestion de cette mission. Celle-ci doit s'efforcer de trouver une solution aux questions de synergie entre les programmes, ainsi qu'aux pressions exercées par la charge de travail, et améliorer les pratiques administratives. Il est également nécessaire de mieux contrôler les budgets de l'accueil et des heures supplémentaires, de remplir des appréciations, au besoin, et d'établir des ententes de responsabilité. Pour ce faire, on propose que le RPA se départisse des responsabilités de gestion du programme et assume une gestion globale de la mission à plein temps.

On pourrait, par ailleurs, faire éventuellement des économies grâce à un partage de locaux, en regroupant les deux missions du Canada qui se trouvent à New York. Ce projet à long terme exigera que les deux baux des chancelleries prennent fin au même moment, ce qui n'est pas possible avant 2012. Entre-temps, il serait peut-être possible de gérer conjointement l'exploitation des biens immobiliers et/ou les autres fonctions de soutien administratif, comme point de départ vers un partage total des bureaux.

Un total de 28 recommandations a été abordé dans le rapport; 25 sont adressées à la mission en vue de leur mise en oeuvre, et trois sont destinées à l'Administration centrale. La direction a répondu à chaque recommandation en indiquant les mesures ou les décisions déjà prises, ainsi que l'action future. Selon la direction, des 25 recommandations faites à la mission, 12 ont été mises en oeuvre, et des mesures sont en train d'être prises pour les 13 autres. Pour ce qui est des recommandations présentées à l'Administration centrale, une a fait l'objet de mesure, et des interventions sont en cours pour les deux autres.

Observations de la mission

Depuis de nombreuses années, le Canada est considéré comme un acteur important à l'ONU et, sans être tout à fait dans la même catégorie que le P5 (les États-Unis, le Royaume-Uni, la France, la Chine et la Russie), il n'en est pas moins bien au-dessus de la plupart des pays, développés ou moins développés, avec des populations beaucoup plus importantes et de plus grandes missions. Le Canada a atteint cette réputation enviable, non seulement par son rôle actif dans les questions les plus médiatisées ou dans un certain nombre de questions sélectionnées où il est le plus directement concerné, mais aussi par sa participation active à toutes les questions importantes. Il fait partie d'un petit nombre de pays qui sont considérés comme des acteurs d'envergure mondiale à l'ONU. Ceci a eu des incidences sur notre capacité de respecter nos priorités et, comme il fallait s'y attendre, sur la charge de travail des agents.

Le fait de se concentrer uniquement sur les plus hautes priorités du Canada coûterait à celui-ci une importante perte de réputation et d'efficacité. La communauté internationale interpréterait notre absence de discussions portant sur des questions étudiées maintenant, mais qui ne sont peut-être pas parmi les plus hautes priorités, comme un signe de repli de la part du Canada, une décision de se joindre à l'écrasante majorité des États qui suivent seulement certaines questions et sont absents pour le reste. Paradoxalement, un repli aurait pour résultat de réduire notre capacité d'influencer le débat sur les questions précises qui constituent nos plus hautes priorités.

Peu après la visite de l'équipe de vérification, la mission a exécuté un vaste exercice d'établissement des priorités, à commencer par les agents qui ont été priés de dresser trois listes (priorité élevée, moyenne et faible) couvrant toutes les questions dont ils sont chargés. Les listes qu'ils ont établies correspondaient à ce que la direction considère comme les priorités de cette mission. L'établissement d'une liste de priorités écrite a permis de faire plus facilement face à l'assignation de tâches de faible priorité, tout en contribuant à ce que la direction et les agents contrôlent mieux leur travail.

Dans cette mission, les agents font un grand nombre d'heures supplémentaires, dont la plupart sont liées à la période de septembre à décembre où se tiennent l'Assemblée générale, la réunion des principaux organes, dont l'ECOSOC, et les réunions des commissions, comme la Commission du développement durable, les visites ministérielles et les crises politiques, questions auxquelles le Canada prend une part très active. L'horaire quotidien des réunions de l'ONU (de 10 h à 13 h et de 15 h à 18 h) rend les heures supplémentaires inévitables pendant ces périodes. Dans toutes les missions auprès de l'ONU, à l'exception de quelques petites missions qui ne participent pas aux travaux de l'Organisation, les agents travaillent de longues heures. Se concentrer sur moins de questions signifierait, certes, que nous aurions besoin de moins d'agents, mais ne réduirait pas considérablement les heures de travail de ces derniers. Quand les réunions se terminent à 18 h et reprennent à 10 h le lendemain matin, il n'y a pas d'autre choix que de faire des heures supplémentaires, à moins de nous passer des conseils de ceux qui sont experts en la matière au Ministère.

Pour compenser les heures supplémentaires faites, les agents sont invités à prendre des congés compensatoires au cours de périodes plus calmes. Cela leur donne le temps nécessaire pour recharger leurs batteries et évite des coûts excessifs au Ministère. Pendant les périodes plus calmes de l'année, on décourage les heures supplémentaires, qui ne sont approuvées que dans de rares cas. Par conséquent, même si l'équilibre entre le travail et la vie privée n'est pas ce qu'il serait à Ottawa, les agents qui travaillent à la mission appliquent un équilibre adapté à leur environnement. Ils travaillent peut-être des heures plus longues que leurs collègues à Ottawa, mais prennent probablement plus de congés au cours de l'année.

Portée, objectifs, ressources de la mission

Portée et objectifs de la vérification

Une évaluation des programmes des Affaires politiques, économiques et sociales (ECOSOC), ainsi que du programme de l'Administration de la MISPER auprès de l'ONU à New York, a été effectuée pendant la période du 12 au 16 janvier 2004.

La portée de la vérification comprenait un examen du programme de gestion et des programmes des Affaires politiques, économiques et sociales, ainsi que du programme de l'Administration de la mission. Une annexe au présent rapport indique les domaines précis examinés à cette occasion.

Les objectifs de la vérification étaient les suivants :

  • évaluer les contrôles et les systèmes de gestion, ainsi que les procédures et les activités qui composent les programmes;
  • déterminer le degré de conformité à la législation, aux règlements et aux politiques d'exploitation;
  • évaluer la fiabilité et la justesse de l'information disponible aux fins de la prise de décisions et de la responsabilisation;
  • s'assurer que les ressources sont judicieusement utilisées et que le Ministère bénéficie d'une bonne optimisation de celles-ci;
  • faire des recommandations quand cela se justifie, en vue d'améliorer l'économie, l'efficience et l'efficacité des programmes.

Organigramme

Organigramme

Fiche d'information sur les ressources de la mission

Ressources matérielles

ActifsPropriété de l'ÉtatLoué par l'ÉtatBail privé
Chancellerie 1 
Résidence officielle (RO)1  
Logements du personnel (LP)12* 6**
Véhicules5  

* Dont un LP prêté par le consulat général.
** Exclut quatre LP occupés par le personnel du MDN, dont la mission à Washington assume le coût.

Information financière (2003-2004)

Budget d'exploitation (N001)$3,869,800
Budget d'équipement (N005)77 000 $
Budget des heures supplémentaires - ERP (N011)100 000 $
Budget salarial - PC (N011)1 238 800 $
Budget salarial - ERP (N012)984 900 $
Total$6,270,500

Gestion de la mission

1.1 Aperçu

1.1.1 La mission jouit d'une honorable réputation aux Nations Unies, tribut payé à l'excellence du personnel affecté à New York. Le représentant permanent adjoint (RPA), qui assume aussi les fonctions de gestionnaire du programme de la Section des affaires économiques et sociales (ECOSOC), supervise la gestion globale de cette mission. Pendant l'automne et le printemps, où l'Assemblée générale des Nations Unies (AGNU) se réunit, le personnel travaille des heures extrêmement longues, à une cadence effrénée. Les exigences qui pèsent sur le RPA sont telles qu'il lui reste peu de temps à consacrer à la gestion de la mission. En conséquence, certaines questions de gestion et d'administration n'ont pu recevoir l'attention nécessaire.

1.1.2 Le personnel se réunit régulièrement avec les agents de programmes, mais seulement deux réunions du Comité de gestion de la mission (CGM) ont eu lieu en 2003, et la haute direction n'a pas eu de réunion avec les ERP qui se sont, en revanche, réunis avec l'AGC. Le personnel du programme de l'Administration et la plupart des ERP travaillant à l'extérieur de la zone protégée où se trouvent la Section politique et la Section ECOSOC, un clivage naturel s'est produit dans la mission. La Section politique et la Section ECOSOC travaillent aussi à des étages différents. Cette séparation a un effet négatif sur la synergie entre les sections et a suscité un sentiment d'isolement au sein du programme de l'Administration qui se sent tenu à l'écart de la gestion de la mission. La situation est exacerbée pendant l'exercice de planification annuel de la mission, auquel l'Administration n'est pas invitée à participer activement, pas plus que sa contribution n'est sollicitée.

1.1.3 Pour améliorer la synergie entre les programmes et faire en sorte que les différents services de la mission collaborent comme une équipe, il est nécessaire d'instaurer de meilleures communications. L'Administration doit être considérée comme faisant partie intégrante du processus. Pour y parvenir, on pourrait envisager la tenue d'une journée de réflexion du personnel, qui devrait être complétée par des réunions régulières du CGM, dont les comptes rendus seraient distribués à tout le personnel. Il faudrait aussi donner aux ERP l'occasion d'avoir des réunions régulières avec la haute direction.

1.1.4 Parmi les autres questions figurent les points suivants : la nécessité, pour la gestion, d'accorder une plus grande attention au budget de la mission, et notamment au recours aux heures supplémentaires et aux frais d'accueil; il est, par ailleurs, indispensable que les agents concluent des Ententes de responsabilité exposant les attentes de la gestion en termes mesurables, et de rédiger en temps voulu des rapports d'appréciation pour tous les ERP et les agents canadiens. En effet, la plupart des ERP et quelques membres du personnel canadien n'ont pas reçu de rapport d'appréciation.

1.1.5 L'idée de regrouper les deux missions du Canada à New York (la mission permanente du Canada auprès des Nations Unies et le consulat général) et de partager des locaux, est aussi une question qui mérite de l'attention. Récemment, les Allemands et les Australiens ont suivi cette voie, ce qui leur a permis de réaliser des économies et d'améliorer les relations entre leurs missions. Une entreprise de cette nature présente indubitablement plusieurs défis. Le bail de la mission permanente est valide jusqu'en 2008, alors que celui du consulat général expirera en 2012. Au moment du renouvellement du bail de la mission, on devrait, pour commencer, faire en sorte que celui-ci prenne fin en même temps que celui du consulat général. Entre-temps, on pourrait envisager d'instaurer des services conjoints de gestion des biens immobiliers desservant les deux missions, comme premier pas vers la réalisation de cet objectif. Du reste, la gestion des biens devrait se faire à partir de cette mission, en raison du manque d'espace dont souffre le consulat général.

1.1.6 Afin de s'occuper de ces questions de gestion, on recommande que le RPA soit chargé de la gestion de la mission à plein temps et se départisse de toute responsabilité propre au programme ECOSOC. On propose également que le poste de conseiller EX-01 de la Section politique soit déplacé à la Section ECOSOC pour chapeauter le programme, et qu'en échange, un poste FS-02 de la Section ECOSOC soit transféré à la Section politique. Le niveau de classification plus élevé dans la Section ECOSOC permettra d'attirer des candidats convenables pour diriger cette Section. Cet échange devra se faire cet été, à la suite de la saison des affectations. Ces transferts sont d'autant plus opportuns que cela coïncide avec l'arrivée d'un nouveau CDM.

Recommandations pour la mission

1.1.7 Le RPA devrait se départir de toute responsabilité de programme en ligne hiérarchique et être chargé de la gestion globale de la mission.

1.1.8 Le poste EX-01 de la Section politique devrait être transféré à la Section ECOSOC, pour en prendre la direction, en échange d'un poste FS-02.

1.1.9 La direction devrait prêter attention aux points suivants et s'assurer que : les communications internes s'améliorent avec l'introduction de réunions régulières du CGM, de réunions des ERP avec la haute direction, et une journée de réflexion de l'ensemble du personnel de la mission; les rapports d'appréciation sont faits en temps voulu; des ententes de responsabilité sont établies pour tous les agents; et que le budget est utilisé de manière efficace, notamment en ce qui a trait aux heures supplémentaires et aux frais d'accueil.

1.1.10 La direction devrait faire participer plus activement le programme de l'Administration à l'exercice de planification et aux activités permanentes qui ont des incidences sur les ressources du programme de l'Administration.

Mesures prises par la mission et délais d'exécution

1.1.7 Le RPA s'est départi de ses responsabilités hiérarchiques et la gestion de la Section des affaires économiques et sociales a été transférée au conseiller juridique de la mission, qui sera maintenant le chef de la Section ECOSOC. Le RPA a été chargé de la gestion globale de la mission.

1.1.8 Le poste EX-01 de la Section politique sera transféré au poste de chef de la Section ECOSOC aussitôt que l'affectation de l'agent occupant le poste EX-01 prendra fin, en août 2004.

1.1.9 Chaque mois, les ERP se réunissent et présentent un rapport mensuel à L'AAM et à la haute direction par l'intermédiaire des représentants de leur Comité. Ils partagent également les comptes rendus de leurs réunions avec le CDM et le RPA. Les questions abordées à ces réunions sont réglées aux niveaux appropriés. Tous les ERP sont invités à prendre part aux réunions hebdomadaires du personnel. Le CDM ne participera aux réunions des ERP que quand des questions locales seront abordées, selon les besoins.

On a rappelé à tous les agents qu'il convient de solliciter la contribution des employés pour les rapports d'appréciation en cours, et d'achever les rapports d'appréciation en retard dans un délai convenu.

Le budget global sera examiné à intervalles plus fréquents, et les rapports relatifs aux déplacements et à l'accueil seront distribués mensuellement.

Une journée de réflexion de l'ensemble du personnel de la mission aura lieu une fois les mouvements de personnel de l'été terminés, et avant le début de l'Assemblée générale.

1.1.10 Des réunions régulières du CGM sont prévues et offriront le forum nécessaire à la tenue de discussions sur les ressources administratives requises pour soutenir les programmes.

Des discussions sont en cours avec le gestionnaire du programme de l'Administration pour assurer une meilleure intégration de ce programme dans l'exercice de planification de la mission et dans les activités ayant des incidences sur les ressources du programme de l'Administration.

Programmes des affaires politique, économiques et sociales

2.1 Aperçu

2.1.1 Le RPA est le gestionnaire du programme ECOSOC, dont le personnel se compose de cinq agents et de deux employés de soutien. La Section politique est dirigée par le ministre-conseiller, qui se rapporte au RPA. Elle comprend cinq agents. Deux de ces agents (dont le conseiller politique (EX-01) qui supervise trois employés) relèvent du ministre-conseiller.

2.1.2 Les ressources de la mission sont organisées de manière à permettre au Canada de participer efficacement à diverses réunions de l'ONU présentant un intérêt pour lui, et d'en assurer la couverture. Les deux programmes sont naturellement structurés pour couvrir les six comités de l'ONU et le Conseil de sécurité. Les blocs de tâches sont répartis entre les agents des deux programmes dont les principaux produits sont la promotion et la défense des priorités de la politique étrangère du Canada dans le contexte multilatéral.

2.2 Établissement des priorités

2.2.1 Une question essentielle en matière de gestion est la nécessité d'articuler les priorités et de les placer au centre de l'attention. L'Administration centrale, en collaboration avec la mission, doit mieux élaborer une vision des intérêts canadiens dans le système onusien, et mieux la communiquer. Cette vision devrait être expliquée de manière détaillée dans un document court et facilement compréhensible, largement distribué au sein de la mission, qui établirait les thèmes prioritaires pour le Canada à l'ONU. Cela faciliterait considérablement le classement des tâches des agents de la mission et la présentation de rapports sur la progression des travaux en milieu et en fin d'année. À ce propos, il est aussi indispensable de faire une plus grande distinction entre les activités et interventions axées sur les résultats et le fait d'être considérés comme participants aux processus de l'ONU. De nombreux agents pensent, en effet, qu'ils travaillent dans un climat de tension pour montrer que le Canada a un rôle d'« acteur » pour toutes les questions, même si nombre d'entre elles ont une importance secondaire pour les intérêts canadiens.

2.2.2 Le travail quotidien des agents est, dans une large mesure, structuré en fonction des horaires dictés par l'AGNU et par le calendrier des réunions du Comité. Il importe, néanmoins, de faire une nette distinction entre le programme de travail de l'ONU et le « programme » des intérêts canadiens. Au cours des entrevues, les membres du personnel de la mission interrogés sur leurs priorités de travail ont souvent déclaré que leur calendrier de travail reflète celui de l'ONU. Ils ont aussi indiqué qu'ils reçoivent peu (ou pas du tout) d'orientation d'Ottawa sur les priorités d'ensemble du Canada. L'absence d'un document unique articulant les priorités du Canada à l'ONU rend difficile pour les agents d'évaluer s'ils investissent bien leur temps dans les domaines ou les sujets vraiment importants pour le gouvernement du Canada.

2.2.3 C'est là une question importante. Les agents de la MISPER passent une partie importante (pouvant aller, selon certains, jusqu'à 60 %) de leur temps à prendre part à des réunions à l'extérieur du bureau. Cette question d'utilisation du temps renforce encore le besoin d'une approche plus systémique de l'établissement des priorités et de leur communication permanente. L'absence d'un document présentant un résumé succinct des objectifs canadiens à l'ONU expose les agents à une attribution de tâches spéciales par un large éventail de directions de l'Administration centrale et d'AMF. Il importe, par ailleurs, de souligner que ce document devrait exposer les cibles et les objectifs et non être une liste des travaux, des activités et réunions à venir. Bien que des consultations aient lieu à l'Administration centrale (habituellement en juin), aucun document final n'en est issu qui puisse être distribué et servir de référence tout au long de l'année.

2.2.4 Fait tout aussi important, la direction de l'Administration centrale ne donne aucune orientation réelle à la mission sur l'importance relative des nombreux domaines d'activités différents à l'ONU (droits de l'homme, désarmement, paix et sécurité, par exemple). Ce point est important, compte tenu des changements constants survenant tant dans les priorités canadiennes internes que dans l'environnement international à propos de nombreuses questions internationales. La nécessité d'une analyse plus approfondie de la manière dont, au fil du temps, divers domaines d'intérêt peuvent considérablement varier et interagir est évidente. L'impression générale de nombre d'agents de la MISPER est que, « puisque tout est important, il n'y a plus de priorités ». Cela suscite un sentiment de frustration chez certains agents qui doivent couvrir superficiellement une vaste gamme de questions pour de nombreux clients à l'Administration centrale, au lieu d'axer leur attention sur des priorités établies. Cette situation fait aussi qu'il est difficile pour les agents de la MISPER d'évaluer l'importance réelle de la plus grande partie des tâches qui leur sont attribuées depuis Ottawa. Des demandes laborieuses « d'information supplémentaire » sur des sujets très précis sont susceptibles de refléter davantage les intérêts des chargés de dossiers à Ottawa, plutôt que de véritables informations prioritaires pour un large public.

2.2.5 En vue de réduire au minimum la présence à des réunions qui, en réalité sont de moindre importance, et la présentation de rapports connexes, certains membres de la direction et agents de la MISPER ont mis au point des systèmes de classement des résolutions par ordre de priorité, en se fondant sur leur pertinence par rapport aux intérêts canadiens. Bien que ces approches aient été communiquées à l'Administration centrale, peu de rétroaction a été reçue à ce jour. Il faudrait remédier à cette situation.

Recommandation pour le SMA, Politique mondiale et Sécurité (MJW)

2.2.6 En collaboration avec la mission, MJW devrait désigner les principaux intervenants qui participeront à l'établissement des thèmes prioritaires du Canada à l'ONU. Ce processus de visualisation devrait définir les principaux secteurs de résultats sur lesquels le Canada souhaite axer son attention en tant que multilatéraliste. Ces secteurs de résultats devraient être les principaux éléments du plan stratégique de la mission.

Mesure prise par MJW et délai d'exécution

2.2.6 L'Administration centrale et la mission ont réglé cette question et, en mars 2004, la mission a distribué à toutes les personnes concernées une note de service claire exposant les priorités convenues pour la mission permanente du Canada auprès de l'ONU à New York.

Recommandation pour la mission

2.2.7 Le processus d'établissement des priorités devrait produire un résultat important : un plan de travail dynamique de la mission, indiquant les résultats attendus, la portée des activités, les ressources, et le délai d'exécution. La présentation d'un rapport sur la progression des travaux devrait être entreprise en milieu et en fin d'année.

Mesure prise par la mission et délai d'exécution

2.2.7 Des discussions sont en cours pour rechercher la manière la plus efficace d'élaborer le plan de travail de la mission.

2.3 Organisation

2.3.1 Les rapports hiérarchiques sont complexes et ne sont pas clairement établis. L'organigramme de la mission indique que le conseiller politique relève du ministre-conseiller, chef de la Section, alors que la titulaire du poste prétend relever de facto de l'ambassadeur et représentant permanent qui a rédigé son évaluation du rendement. Selon l'organigramme, les liens hiérarchiques des adjoints administratifs ne reflètent pas la réalité. Le conseiller (Finances et gestion de l'ONU), qui fait partie de la Section politique, se trouve physiquement à un autre étage, dans le secteur ECOSOC, ce qui rend la supervision difficile. C'est également le cas des adjoints qui soutiennent les agents à différents étages. Une réorganisation du personnel est nécessaire aux 14e et 15e étages, afin que les employés travaillent au même étage que leur superviseur.

2.3.2 Sur le plan de l'attribution du travail, certains pensent que les blocs de tâches pourraient être équilibrés de manière plus raisonnable. Tous les agents ne sont pas consultés quand il y a un transfert de travail d'une ressource à une autre. Certains ont constaté que la Section ECOSOC semble occuper une position prépondérante aux yeux de la haute direction. Il semble aussi y avoir des transferts excessifs dans l'attribution des tâches du personnel de soutien, ce qui entraîne une certaine confusion et brouille les responsabilités.

2.3.3 Sept agents travaillent actuellement dans le cadre de nominations intérimaires. Les agents du PPSE sont classifiés et rémunérés différemment, mais le travail est essentiellement le même. Cela provient, semble-t-il, de l'ancien régime en vertu duquel les agents du PPSE ne recevaient pas de rémunération d'intérim. Actuellement, cette rémunération différentielle ne pose pas de problème car les intéressés ont accepté ce fait. Néanmoins, cela pourrait rendre plus difficile pour la mission d'attirer des agents pour y travailler. Elle a déjà eu du mal à attirer des agents de niveau supérieur à cause de la réputation que lui a value sa surcharge de travail. Le RPA est en train d'essayer de changer cette perception.

Recommandations pour la mission

2.3.4 Les rapports hiérarchiques doivent être plus clairement établis et le personnel devrait se trouver physiquement dans la Section à laquelle il a été affecté.

2.3.5 La direction devrait évaluer la charge de travail du personnel, en consultation avec les agents, pour faire en sorte qu'elle soit raisonnable et équilibrée.

2.3.6 Les descriptions de travail des agents se trouvant dans les Sections politique et ECOSOC doivent être revues pour s'assurer que leurs postes sont convenablement classifiés et que les titulaires reçoivent une rémunération équitable.

Mesures prises par la mission et délais d'exécution

2.3.4 Après le départ du conseiller politique, cet été, tous les membres de la Section politique relèveront du ministre-conseiller et chef de la Section politique. Bien que la mission approuve, en principe, la recommandation selon laquelle les employés devraient se trouver dans la Section dont ils relèvent, la disposition des locaux ne lui permet pas de remédier à cette situation pour l'instant. Le conseiller (Finances et gestion de l'ONU), notamment, occupe un bureau au 15e étage et relève du ministre-conseiller et chef de la Section politique, dont le bureau est situé au 14e étage. Déplacer cet agent au 14e étage l'obligerait à occuper un petit bureau sans fenêtre, alors qu'il abandonnerait un grand bureau vacant doté de fenêtres au 15e étage. En ce qui a trait aux quatre adjoints (à l'exclusion de l'adjointe du RP), il n'est pas possible qu'ils soutiennent seulement des agents travaillant aux mêmes étages qu'eux. Cela entraînerait un déséquilibre complet de leur charge de travail respective. Le travail fait par certains agents suscite beaucoup de travail pour les adjoints, alors que ce n'est pas le cas pour le travail réalisé par d'autres agents. L'affectation des adjoints auprès des agents vise à équilibrer la charge de travail entre les adjoints. Les organigrammes ont été modifiés pour montrer clairement les rapports hiérarchiques.

2.3.5 Bien qu'un processus d'évaluation de la charge de travail ait eu lieu récemment et en diverses occasions, une autre évaluation, plus systématique, sera exécutée d'ici la fin du mois d'août (avant le début de l'Assemblée générale), pour veiller à ce que la charge de travail soit raisonnable et équilibrée. Ces évaluations sont périodiquement nécessaires pour tenir compte du travail suscité par les nouvelles questions ou les nouvelles crises au programme de l'ONU.

2.3.6 Seule la direction de notre Ministère peut donner suite à cette recommandation. Nous ne sommes pas en mesure de rétablir les iniquités relevées dans la rémunération à la mission. La mission a informé la Direction du personnel de l'Administration centrale du niveau que devrait avoir chaque poste, et il semble que la recommandation ait été acceptée. Cependant, les écarts subsisteront jusqu'à ce que le Ministère prenne des mesures pour reclassifier ces postes.

2.4 Nature du travail à la mission

2.4.1 Dans l'ensemble, le moral est bon à la mission. Toutefois, les agents sont souvent si occupés par leurs lots de tâches personnels qu'ils n'ont pas le temps de se lier avec d'autres agents tout aussi occupés. Il semble y avoir un manque de synergie bilatérale entre la Section politique, au 14e étage, et la Section ECOSOC, au 15e étage, dû, en grande partie, à la séparation physique. En fait, les agents travaillant au 14e étage pensent que le flux de travail est trop unilatéral à partir d'ECOSOC, et que les efforts devraient être plus partagés en ce qui a trait aux travaux partiellement communs.

2.4.2 e3 n'est pas mis en évidence à la mission. Certains ont exprimé des doutes sur la capacité de l'appliquer, compte tenu de la nature du travail et du programme de l'ONU. D'autres sont d'avis qu'il est nécessaire que l'AC aide la mission et la conseille sur les manières de le mettre en oeuvre. L'Administration centrale a la forte impression qu'on est en train de réduire les heures supplémentaires à la mission. Ce n'est pourtant pas le cas. Il est vrai que les montants réellement imputés au budget des heures supplémentaires ont baissé, mais le temps compensatoire est surtout à l'origine de ce changement. En outre, quand on prend du temps compensatoire, cela augmente la pression que subissent les autres agents qui doivent assumer la couverture des tâches. Par ailleurs, le temps compensatoire reporté à l'exercice financier suivant doit être payé en novembre et, dans ce cas, il est imputé au budget salarial.

2.4.3 En vue d'équilibrer travail et intérêts personnels, les agents sont encouragés à ne pas travailler pendant les fins de semaines et, s'ils font des heures supplémentaires, à accumuler du temps compensatoire. La période de septembre à décembre est excessivement occupée, en raison de l'Assemblée générale de l'ONU pendant laquelle les réunions qui suivent les sessions se terminent souvent tard. Par contre, la période de janvier à juin est quelque peu plus calme et c'est à ce moment-là que le RPA invite les agents à utiliser le temps compensatoire accumulé.

2.4.4 L'équilibre travail-vie privée est une question importante dans cette mission. La charge de travail est lourde, avec un volume important de réunions, de visites de délégations et de demandes de présentation de rapports urgentes. Le fait que le calendrier des réunions de l'ONU exige de travailler fréquemment le soir (notamment pendant l'AGNU) exerce une pression permanente sur les agents. Cette situation est particulièrement éprouvante pour la vie de famille. Bien que la nécessité de se présenter au moment voulu rende, dans une certaine mesure, le travail du soir inévitable, la direction, tant à Ottawa qu'à la mission, doit veiller à ce que le travail du soir soit axé sur des travaux essentiels et asservis au temps, qui reflètent les intérêts canadiens prioritaires. Par ailleurs, la direction et les agents de la mission devraient repousser les présentations de rapports non prioritaires pour réduire au minimum le travail du soir.

2.4.5 Des consultations et un dialogue denses se sont déjà instaurés avec les pays d'optique commune, au moyen de groupes comme le CANZ (Canada, Australie et Nouvelle-Zélande). La mission doit promouvoir encore davantage le « partage des charges » avec nos proches alliés, comme, par exemple, se fier à leur représentation et à leurs rapports sur des questions de moindre importance pour le Canada, et partager nos rapports sur des questions pour lesquelles nos proches alliés engagent peu ou pas de ressources. Cet échange de services permettra d'optimiser les ressources et aidera les agents à utiliser plus judicieusement leur temps.

2.4.6 Dans la région de la ville de New York vivent de nombreux étudiants de deuxième cycle susceptibles d'être intéressés par des stages à la mission. Tant la mission que l'Administration centrale devraient examiner comment le recours sélectif à des stagiaires pourrait contribuer à accroître la capacité de recherche de la mission sur des questions d'importance stratégique. Malgré quelques contraintes comme, par exemple, le manque d'espaces de bureaux, les stagiaires pourraient effectuer des recherches et des analyses documentaires à l'extérieur, qui viendraient s'ajouter à celles des agents qui, pour des raisons opérationnelles, ne peuvent consacrer que peu de temps à ce genre d'entreprises.

Recommandation pour la mission

2.4.7 La mission devrait faire un effort concerté pour améliorer l'équilibre sur le lieu de travail. Elle devrait mettre au point d'autres stratégies de ressourcement, comme le recours à des stagiaires et la collaboration avec les alliés du Canada à l'ONU, chaque fois que l'occasion de mieux optimiser l'utilisation des ressources se présente.

Mesure prise par la mission et délai d'exécution

2.4.7 Maintenant, les priorités de la mission sont officiellement étayées et, pour les priorités secondaires, les agents sont tenus de ne surveiller et de n'intervenir que si les circonstances le justifient. En ce qui a trait aux deux propositions précises : le recours à des internes et la collaboration avec nos alliés pour optimiser l'utilisation des ressources, la mission fait part des observations suivantes. Elle a examiné attentivement la possibilité d'utiliser des stagiaires sur la base de l'expérience positive d'autres missions et est arrivée à la conclusion que, dans les circonstances actuelles, il ne lui est pas possible de recourir aux services de stagiaires. Premièrement, la mission ne dispose pas d'espaces de bureau pour installer les stagiaires et, même si elle en avait eus, les règlements en matière de sécurité ne permettraient pas de les installer près des agents avec lesquels ils devraient travailler. Deuxièmement, la mission n'a pas de fonds disponibles pour aider des stagiaires à assumer le coût élevé de la vie à New York. La plupart des stagiaires ne s'intéressent pas à des travaux de recherche qu'ils effectuent déjà dans le milieu universitaire et dont la mission n'a, en tout cas, qu'un usage limité. La plupart souhaitent acquérir une expérience de l'ONU. Les missions qui ont des stagiaires s'en servent pour enrichir leurs activités diplomatiques. Cela exige que les stagiaires aient accès à la plupart de l'information dont disposent les agents et soient autorisés à travailler à leurs côtés, comme le font nos conseillers subalternes, de septembre à décembre. Nos règlements de sécurité rendent ce genre d'arrangement impossible.

Pour ce qui est de la collaboration avec nos alliés, la mission le fait, depuis quelque temps, avec l'Australie et la Nouvelle-Zélande. Des mesures sont en train d'être mises en oeuvre pour accroître considérablement le niveau de partage du travail. Lors d'une réunion, le 25 mars, les RPA de l'Australie, de la Nouvelle-Zélande et du Canada ont commencé à examiner systématiquement les domaines où une coopération serait la plus efficace. Des efforts semblables seront faits, à une plus petite échelle, pour accroître le partage du travail, notamment avec la Suisse et la Norvège. La mission espère que des ententes spécifiques seront en place pour le début de l'Assemblée générale.

2.5 Agent de liaison avec les médias et des communications

2.5.1 En septembre 2003, la mission a recruté un agent de liaison avec les médias et des communications LE-09 très compétent et expérimenté. L'engagement de cette personne représente pour la mission une importante occasion d'élargir la couverture médiatique sur les positions et initiatives canadiennes à l'ONU. Cela devrait aussi mettre en évidence qu'il est nettement dans l'intérêt du Canada de chercher à obtenir des médias une plus grande couverture des initiatives et du leadership canadiens pour les questions et domaines qui, au sein des Nations Unies, touchent le public canadien (droits de l'homme, maintien de la paix, entre autres).

2.5.2 La ville de New York abrite une grande concentration de médias internationaux et les sièges des organismes de presse les plus influents aux États-Unis. Cela offre à la mission une excellente occasion d'utiliser ces contacts pour contribuer à l'édification de l'image de marque du Canada aux États-Unis. La mission, en collaboration avec la Direction des relations avec les médias de l'Administration centrale, devrait faire tout son possible pour exploiter cette position et s'assurer que des ressources adéquates sont disponibles pour assurer le succès de cette entreprise. Le budget d'accueil de l'agent est minime (300 dollars américains par trimestre) et devrait être augmenté pour lui permettre de mener à bien l'édification d'un réseau dynamique, avec des journalistes clés.

2.5.3 Le nouvel agent de liaison avec les médias et des communications peut aussi tirer parti de sa contribution au Ministère en collaborant étroitement avec les directions des relations avec les médias et les directions géographiques de l'Administration centrale. Peu de correspondants étrangers sont installés au Canada; on pourrait néanmoins inviter certains correspondants étrangers basés à New York à faire de courtes visites dans notre pays, ce qui pourrait permettre au Canada de profiter d'une meilleure couverture.

2.5.4 Afin d'optimiser les résultats éventuels des activités de l'agent des relations avec les médias et des communications, la mission doit élaborer une stratégie des relations avec les médias intégrant les contributions des directions de l'AC, du consulat général à New York et de notre mission à Washington.

Recommandations pour la mission

2.5.5 Il faudrait élaborer une stratégie des relations avec les médias pour optimiser les résultats éventuels des activités de l'agent des relations avec les médias et des communications.

2.5.6 On devrait affecter à l'agent des relations avec les médias et des communications des ressources appropriées pour lui permettre d'élaborer un réseau de contacts.

Mesures prises par la mission et délais d'exécution

2.5.5 La mission est en train d'élaborer une stratégie des relations avec les médias, de concert avec l'agent des relations avec les médias et des communications et les directions pertinentes de l'Administration centrale.

2.5.6 Des ressources appropriées ont été affectées à l'agent des relations avec les médias et des communications, dans le cadre de la révision générale de l'affectation des budgets d'accueil, pour lui permettre d'élaborer un réseau de contacts.

Programme de l'administration

3.1 Gestion du programme

3.1.1 L'agent d'administration de la mission (AAM) est un agent canadien expérimenté, dans la dernière année de son affectation à la MISPER. Pendant son affectation, elle a mis en oeuvre un certain nombre d'améliorations, surtout dans les domaines de la gestion des biens et du milieu de travail. L'AAM a créé avec efficacité une excellente ambiance où les employés de son équipe aiment travailler.

3.1.2 La direction considère que l'équipe de l'Administration fournit d'excellents services de soutien. Toutefois, ce n'est pas réciproque, car l'Administration a continuellement besoin de rappeler aux agents de présenter leurs demandes d'indemnités de déplacement, leurs journaux d'accueil et leurs comptes pour les appels téléphoniques personnels. Des normes de service ont été établies, mais la mission doit reconnaître que, pour assurer l'exécution efficace du programme de l'Administration, une coopération et une responsabilisation bilatérales sont nécessaires.

3.1.3 Le programme fonctionne, en grande partie, indépendamment du reste de la mission. Cet isolement est très perceptible au cours de l'exercice de planification annuel de la mission, auquel l'Administration n'est pas invitée à participer. Une plus grande intégration et une meilleure coordination entre l'Administration et le reste de la mission sont indispensables, ainsi que la reconnaissance du rôle que peut jouer l'Administration pour contribuer aux buts et objectifs de la mission. L'AAM a pris l'initiative d'élaborer un plan annuel comprenant des buts et objectifs opérationnels pour le programme.

3.1.4 En raison du manque d'intérêt dont fait preuve la haute direction à l'égard des questions administratives, l'AAM fournit aux gestionnaires une information financière et opérationnelle limitée. Il convient de préparer une information et des rapports appropriés et fiables à l'intention de la haute direction qui doit les examiner. Ces documents fourniront ensuite à l'AAM l'orientation générale dont elle a besoin.

3.1.5 Bien que les communications internes soient satisfaisantes, l'AAM doit tenir des réunions mensuelles pour s'assurer que le personnel de l'Administration est bien informé au sujet des activités à venir et des initiatives relatives au programme et à la mission. Des réunions mensuelles permettraient aussi de combler le fossé perçu entre les ERP et le PC.

Recommandation pour la mission

3.1.6 L'AAM devrait tenir des réunions mensuelles avec tout le personnel de l'Administration.

Mesure prise par la mission et délai d'exécution

3.1.6 Des réunions mensuelles ont été prévues à compter de mars 2004.

3.2 Ressources humaines

3.2.1 L'AAM gère bien la fonction des ressources humaines. La mission est dotée de plusieurs employés de longue date et jouit d'un faible roulement de personnel et d'un bon moral au sein de ses effectifs. Un examen des dossiers de classification et de dotation indique que ces dossiers sont bien documentés pour étayer les mesures prises.

3.2.2 Bien que les gestionnaires fournissent une rétroaction régulière aux employés, la majorité des ERP n'a pas reçu d'évaluation du rendement depuis plusieurs années. De même, quelques membres du PC n'ont pas reçu d'évaluation cette année. Toutes les évaluations devraient être faites annuellement. (Se reporter à la recommandation 1.1.9.) Dans un cas, un employé n'a pas exécuté les tâches incombant à son poste de manière satisfaisante. Cela a été reflété dans une évaluation de rendement et une augmentation lui a été refusée. La documentation au dossier indique que la mission surveille de près le rendement de cet employé. Aucun plan de formation n'a été élaboré pour les employés. Les besoins de formation et les analyses dans ce domaine devraient être coordonnés avec le processus d'évaluation du rendement. Des plans de formation devraient être établis pour tous les employés.

3.2.3 La mission dispose d'un Comité des ERP actif, dont les membres sont principalement des employés de la Section de l'Administration, qui tient des réunions mensuelles avec l'AAM. Ce Comité garde les comptes rendus de ses réunions pour enregistrer les décisions prises et assurer au besoin le suivi des questions en suspens. Comme nous l'avons indiqué antérieurement, des réunions avec la haute direction seraient profitables au Comité.

3.2.4 Le Guide à l'intention des ERP est périmé. La dernière version remonte à 1994 et cela continue d'être un élément central des réunions des ERP. L'absence d'un Guide à jour fait qu'il est difficile, quand on engage un ERP, de déterminer ses avantages sociaux et ses droits. HRL informe qu'un Guide pour les États-Unis ne sera pas disponible avant l'achèvement d'un examen complet des avantages sociaux en vigueur dans ce pays, en 2005-2006. Entre-temps, HRL se concentre sur les questions relatives aux pensions, aux indemnités de départ, aux congés et aux heures supplémentaires, en vue de les normaliser dans les missions du Canada aux États-Unis. HRL indique que les retards sont dûs, en grande partie, à un manque de ressources. Il est donc essentiel que la mission collabore étroitement avec HRL pour établir toutes les modalités d'emploi. Peut-être serait-il utile qu'un représentant de HRL rende visite à la mission pour discuter de ces questions avec les ERP.

3.2.5 Le coût de la vie est un problème pour de nombreux agents du PC, et notamment pour ceux qui ont de jeunes enfants. Les allocations ne reflètent pas le coût extrêmement élevé des garderies de jour pour les enfants d'âge préscolaire. Cette situation a poussé un employé à décider de rentrer à Ottawa en milieu d'affectation.Un groupe d'étude spécial du Comité du Conseil national mixte (CNM) sur les Directives sur le Service extérieur est en train de faire un examen complet des questions relatives à la garde des enfants à l'étranger.

3.2.6 Deux membres du PC estiment qu'ils ont été mal préparés à leur affectation à New York, en ce qui concerne le coût de la vie et les DSE. Ce point a été évoqué à l'Administration centrale et NADX a, depuis, coordonné une séance d'information sur les avantages des DSE applicables aux affectations aux États-Unis, pour toutes les personnes envisageant une affection aux États-Unis cette année, et notamment les personnes venant des AMF.

3.2.7 Les chauffeurs/ messagers, l'homme à tout faire et le chauffeur du CDM sont tous rémunérés selon l'échelle salariale du chauffeur du CDM. Cela remonte à la conversion de l'échelle salariale des GS à la nouvelle échelle salariale des ERP, vers le milieu des années 1990. À ce moment-là, les chauffeurs/ messagers et l'homme à tout faire ont été transférés par erreur à l'échelle salariale du chauffeur du CDM et reçoivent depuis les augmentations correspondant à cette échelle. Il faut corriger cette situation. La mission organise actuellement un concours pour remplacer un chauffeur/ messager qui a pris récemment sa retraite. Elle doit s'assurer que le nouvel employé est rémunéré au niveau approprié. La mission devrait consulter HRL sur ces points.

Recommandations pour la mission

3.2.8 Il faudrait élaborer des plans de formation pour tous les employés.

3.2.9 La mission devrait prendre contact avec HRL pour corriger les niveaux de rémunération actuels des chauffeurs/ messagers et de l'homme à tout faire.

3.2.10 La mission devrait s'assurer que le nouveau chauffeur/ messager est rémunéré selon l'échelle salariale des chauffeurs/ messagers appropriée.

Mesures prises par la mission et délais d'exécution

3.2.8 Des plans de formation sont élaborés, mais le financement nécessaire reste un obstacle majeur à leur mise en oeuvre. IAM n'a pas pu apporter son aide.

3.2.9 HRL a rendu une conclusion finale dans ce cas. En substance, la question ne peut être résolue que par attrition et recrutement ultérieur aux niveaux appropriés. C'est ce qui s'est déjà produit pour deux des trois employés concernés, avec le recrutement récent d'un chauffeur et d'un homme à tout faire aux niveaux salariaux appropriés.

3.2.10 Le chauffeur/ messager et l'homme à tout faire récemment recrutés ont tous deux été engagés au bon niveau. Il ne reste donc qu'un employé qui soit rémunéré selon une mauvaise échelle salariale. Selon les conclusions de HRL, aucune mesure ne peut être prise à l'encontre de cet employé et le problème doit se résoudre de lui-même, par le biais de l'attrition et d'un éventuel recrutement au niveau approprié.

Recommandation pour HRL

3.2.11 Une mise à jour du Guide à l'intention des ERP devrait être faite et mise en circulation dès que possible.

Mesure prise par HRL et délai d'exécution

3.2.11 Pour l'instant, HRL peut seulement proposer de distribuer la Partie 1 à tous les employés et recommander de ne pas utiliser le Guide actuel ou le distribuer aux nouveaux employés sans y ajouter la mention « En cours d'examen ». Il faudrait recommander aux ERP de consulter l'Administration de la mission au sujet de toutes les conditions particulières à la mission à mesure que les situations se présentent. Une fois l'interprétation des différentes conditions vérifiée par HRL, elles peuvent être communiquées aux ERP par écrit, comme addendum, jusqu'à ce qu'un Guide mis à jour les confirme prochainement.

3.3 Ressources matérielles

3.3.1 Les biens sont gérés par un gestionnaire des biens LE-07 étroitement supervisé par l'AAM. Ces deux dernières années ont vu l'exécution d'importants travaux de modernisation et de mise à niveau du milieu de travail à la chancellerie. Les logements du personnel (LP) sont bien entretenus et un plan d'entretien bien pensé a été élaboré.

3.3.2 La MISPER gère un portefeuille de 12 LP dont la plupart ont été achetés dans les années 1980. L'entretien et les impôts fonciers sont très onéreux à New York, bien que moins élevés que des baux privés. Cependant, à mesure que les propriétés appartenant à l'État vieillissent et que les coûts d'entretien augmentent, la mission doit réévaluer le coût du maintien de la propriété de ces biens par rapport au coût de la location. ***

3.3.3 À New York, l'entretien des biens immobiliers peut être une tâche complexe et onéreuse, car les entrepreneurs cherchent à obtenir surtout des contrats d'une valeur importante. La recherche d'un entrepreneur pour effectuer des réparations mineures peut donc exiger plusieurs appels téléphoniques et ces réparations ne revêtent habituellement qu'une faible priorité pour eux. Pour gérer ces situations et d'autres questions sous-jacentes, il y aurait intérêt à amalgamer les services d'entretien des biens immobiliers de la MISPER avec ceux du CONGEN qui gèrent 14 autres LP à Manhattan. On devrait étudier la possibilité de recourir aux services d'une entreprise de gestion de biens immobiliers.

3.3.4 La mission dispose de trois lieux d'entreposage pour le matériel, l'équipement et le mobilier excédentaire. Il existe un plan pour se défaire de l'excédent de mobilier, mais cela n'a pas été considéré comme une priorité. Le gestionnaire des biens doit progresser dans l'exécution de ce plan, y compris en retournant le mobilier excédentaire à SRD quand cela se justifie. La mission devrait ainsi pouvoir éliminer au moins l'un des lieux d'entreposage.

3.3.5 Les dossiers concernant les biens immobiliers sont complets et bien documentés. La gestionnaire des biens immobiliers s'appuie fortement sur les conseils et l'approbation de l'AAM et prend rarement une décision sans le consulter. Étant donné qu'elle assume ce poste depuis quatre ans et compte tenu de son niveau, on devrait l'encourager à agir de manière plus indépendante et à prendre davantage de responsabilités dans la prise de décisions.

Recommandations pour la mission

3.3.6 ***

3.3.7 Négocier avec le CONGEN et SRD l'option d'amalgamer les services d'entretien des biens immobiliers à la MISPER avec ceux du CONGEN et/ou étudier la possibilité de recourir aux services d'une entreprise de gestion de biens immobiliers.

3.3.8 Se défaire du mobilier excédentaire et éliminer l'entreposage commercial quand cela est possible.

3.3.9 On devrait déléguer davantage de responsabilités à la gestionnaire des biens immobiliers, dans une proportion correspondant au niveau de classification de son poste.

Mesures prises par la mission et délais d'exécution

3.3.6 ***

3.3.7 Une réunion des AAM des deux missions a été organisée pour le 18 octobre 2004, afin d'ouvrir les discussions sur le partage des ressources administratives, dont les ressources matérielles.

3.3.8 La liquidation de tout le mobilier excédentaire entreposé a eu lieu le 10 juillet 2004.

3.3.9 La gestionnaire des biens immobiliers a été encouragée à assumer davantage de responsabilités en termes de jugement et de prise de décisions. Le récent décès du gestionnaire des biens du CNGNY lui offrira l'occasion de donner aussi des conseils à l'employé(e) qui reprendra ce poste.

3.4 Finances

3.4.1 Les finances sont bien gérées par l'AAM, avec l'aide d'un comptable LE-07 et d'un commis aux comptes LE-04 expérimentés. La mission devra relever un certain nombre de défis, car le comptable quittera son poste ce printemps, suivi de l'AAM à l'été. Il importe que la mission s'occupe rapidement d'engager un nouveau comptable. Elle doit faire de son mieux pour fournir autant de formation que possible au nouveau comptable avant le départ de l'AAM.

3.4.2 La mission gère un budget total de 6,3 millions de dollars, dont 3,9 millions de dollars sont affectés aux dépenses d'exploitation. Dans le passé, la mission a éprouvé des difficultés à gérer les augmentations des loyers, taxes et services publics à New York, car ceux-ci ont très lourdement grevé le budget. Les niveaux de référence n'ont pas suffi à financer les activités de la mission. Grâce aux efforts déployés par l'Administration centrale pour accroître les fonds de la mission, les niveaux de référence de la MISPER ont été augmentés en 2002-2003 pour remédier à cette situation.

3.4.3 La mission traite environ 80 chèques et 175 transferts de fonds électroniques (TFE) par mois. Deux ou trois chèques manuels sont traités chaque année. Depuis la mise en oeuvre du SGI, la mission traite le TFE par l'intermédiaire de son propre compte bancaire. Cette pratique diffère de celle qu'utilisent les autres missions aux États-Unis, qui passent par Washington pour le traitement de leurs TFE. Selon la politique de l'Administration centrale, toutes les missions, aux États-Unis, doivent passer par l'intermédiaire de Washington.

3.4.4 La pratique actuelle présente des faiblesses. Pour le traitement des paiements sur le logiciel bancaire, la mission utilise un système autonome qui exige seulement l'approbation d'un membre du PC pour débloquer un paiement, ce qui contrevient à la politique de la LGFP. Les paiements électroniques devraient être approuvés par deux membres du PC avant que les paiements ne soient débloqués, comme c'est le cas pour les chèques. Dans le SGI, les TFE sont déguisés en « chèques manuels », ce qui ne reflète pas la vraie nature des paiements. En outre, toutes les opérations doivent être retapées dans le logiciel bancaire pour être transmises à la banque locale. Compte tenu de ces problèmes de contrôle interne et du manque de cohérence avec la pratique générale aux États-Unis, la mission doit consulter SMFF au sujet de la procédure à suivre. SMFF devrait également vérifier si d'autres missions, aux États-Unis, ont adopté une pratique semblable.

3.4.5 La présentation de rapports doit être plus efficace. Actuellement, les gestionnaires ne reçoivent les rapports budgétaires que sur une base trimestrielle. Les gestionnaires de programmes doivent assumer de plus grandes responsabilités financières en obtenant et en utilisant l'information financière. Des rapports financiers complets et réguliers devraient être préparés, et examinés ensuite par la direction au moins chaque mois.

3.4.6 Les journaux d'accueil ont été examinés pour s'assurer qu'ils sont conformes aux politiques et aux procédures. Le budget d'accueil a été sous-utilisé dans la Section politique, qui n'a dépensé qu'un petit pourcentage des fonds qui lui ont été affectés au cours de l'exercice financier actuel. Du reste, un petit nombre d'agents de cette Section utilisent la plus grande partie des fonds, et un agent a utilisé le double des fonds qui lui avaient été alloués. D'une manière générale, les dossiers relatifs à l'accueil étaient incomplets et n'étaient pas invariablement présentés tous les trimestres, comme cela est exigé. À quelques exceptions près, les agents doivent être tenus pour responsables de la présentation en temps opportun de rapports détaillés sur les dépenses effectuées. Cependant, les dossiers incluaient toujours les reçus correspondant aux dépenses effectuées.

3.4.7 Le CGM a examiné les tarifs par personne utilisés pour l'accueil en 2003. Ceux qu'utilise la MISPER diffèrent de ceux qu'utilise le CONGEN. Aucune raison évidente ne justifie cette différence et la mission devrait consulter le CONGEN pour assurer l'uniformité des tarifs à New York.

Recommandations pour la mission

3.4.8 La mission devrait solliciter les conseils de SMFF en termes de traitement des TFE et prendre des mesures correctives.

3.4.9 On devrait fournir aux gestionnaires de programmes des rapports financiers du SGI plus détaillés et plus fréquents.

3.4.10 La mission devrait consulter le CONGEN pour assurer l'uniformité des tarifs utilisés à New York en matière d'accueil.

3.4.11 Les journaux d'accueil devraient être entièrement remplis et les rapports de dépenses devraient être présentés chaque trimestre. Les fonds affectés à l'accueil devraient être soigneusement gérés pour s'assurer que leur utilisation contribue à l'atteinte des objectifs du programme.

Mesures prises par la mission et délais d'exécution

3.4.8 Depuis le 1er mars 2004, le traitement de tous les paiements par TFE est fait par l'intermédiaire de Washington.

3.4.9 À partir du 1er juillet 2004, des rapports financiers mensuels seront remis à la haute direction et à tous les gestionnaires de programmes.

3.4.10 À l'exception de quelques écarts, les tarifs utilisés pour l'accueil sont pratiquement les mêmes. Nous sommes en train de travailler conjointement avec le consulat général pour que les tarifs soient les mêmes de part et d'autre.

3.4.11 Le RPA examinera les journaux d'accueil sur une base mensuelle pour s'assurer qu'ils sont complets et que les fonds affectés à l'accueil sont utilisés pour contribuer à l'atteinte des objectifs du programme.

Recommandation pour SMFF

3.4.12 SMFF devrait vérifier si d'autres missions, aux États-Unis, traitent les TFE par l'intermédiaire de leur propre compte bancaire, et prendre des mesures correctives au besoin.

Mesure prise par SMFF et délai d'exécution

3.4.12 SMFF vient à peine d'achever une étude des opérations bancaires à l'échelle mondiale, qui abordera cette question.

3.5 Technologie de l'information

3.5.1 L'administratrice des systèmes (AS) a été affectée à la MISPER en août 2002 et a considérablement amélioré la technologie de l'information à la mission. Le travail peut être très lourd à la MISPER, notamment pendant l'Assemblée générale, quand plusieurs PPSE sont affectés à la mission. ***

3.5.2 Pendant l'AGNU, l'AS travaille 24 heures sur 24 et n'a pas de suppléant, à part l'AS du CONGEN qui n'a pas accès à la zone protégée. Pour alléger cette pression, on encourage la direction de la mission à demander officiellement l'affectation d'un AS temporaire pendant l'AGNU. Les adjoints de bureau ont également besoin de recevoir une formation complète sur l'utilisation des logiciels ministériels pour réduire les demandes d'aide auprès de l'AS.

3.5.3 La mission doit collaborer avec le CONGEN pour fournir une formation conjointe en TI, chaque fois que cela est possible.

Recommandations pour la mission

3.5.4 La mission devrait demander l'affectation à temps partiel d'un AS de l'AC pendant la période de l'AGNU.

3.5.5 Les adjoints de bureau devraient recevoir une formation complète sur l'utilisation des logiciels ministériels. Quand cela est possible, cette formation devrait être dispensée conjointement avec le CONGEN.

Mesures prises par la mission et délais d'exécution

3.5.4 La mission a demandé l'affectation temporaire d'un AS pendant l'AGNU59. IMOP n'est pas en mesure de fournir un financement, pas plus que la mission.

3.5.5 Chaque fois que la pression du temps et du travail le permettra, une formation sera fournie à tous les adjoints, en coordination avec les calendriers du consulat général.

Annexe

Les tableaux suivants indiquent les domaines de chaque programme qui ont été examinés pour établir leur conformité aux politiques et procédures et évaluer leur efficience et leur efficacité. Pour chaque programme indiqué, on peut se reporter aux guides de vérification connexes, site Intranet du Bureau de l'inspecteur général (SIX), qui contient les critères de vérification détaillés et les procédures de vérification appliqués au cours de la présente vérification.

L'élément central et la portée des travaux sur place sont fondés sur une évaluation de l'importance et des risques corrélatifs. Cela se fait au moyen d'une communication avec les directions générales à l'AC, dont des séances d'information par la gestion hiérarchique et les directions générales fonctionnelles responsables pour chacun des domaines indiqués ci-dessous, ainsi que d'un examen de la documentation pertinente de l'AC et de la mission et des conclusions de la vérification antérieure, et d'une analyse des tendances et des questions systémiques récurrentes.

Pendant la vérification, les questions sur lesquelles porte la vérification et les lignes de l'enquête sont encore affinées à partir de l'information rassemblée au moyen d'entrevues avec le CDM et les gestionnaires de programmes, d'un questionnaire de sondage confidentiel remis à tout le personnel, d'une réunion avec le Comité des ERP, d'entrevues individuelles avec les membres du personnel, et des résultats de l'examen d'autre documentation.

Le niveau des travaux de vérification pour un domaine donné est donc fondé sur les questions et l'information dégagées à tous les niveaux, qu'il s'agisse de l'AC, de la gestion de la mission ou de ses activités. Aussi tous les domaines n'ont-ils pas reçu la même attention. Plus de travail et plus de temps sont consacrés aux questions matérielles et présentant un risque élevé, notamment à celles qui présentent un intérêt pour la direction de la mission. Parfois, le temps limité ou d'autres facteurs ne permettent pas à la vérification de couvrir tous les domaines. Ceux qui ne sont pas couverts sont indiqués dans la partie du rapport intitulée Portée et objectifs.

Gestion de la mission

  • Ententes de responsabilité
  • Communications
  • Plans stratégique et opérationnel
  • Relations en étoile
  • Intégration et coordination du programme
  • Autres ministères fédéraux
  • Structure du Comité
  • Mesure du rendement

Programmes des affaires politiques, économiques et sociales

  • Gestion du programme
  • Relations avec les médias
  • Planification du programme
  • Présentation de rapports économiques
  • Présentation de rapports politiques
  • Mesure du rendement

Programme de l'Administration

  • Gestion du programme
  • Normes de services
  • Planification du programme
  • Communications
  • Politiques, systèmes et procédures
  • Mesure du rendement

Ressources humaines

  • Gestion de la fonction des RH
  • Classification
  • Dotation
  • Paye et avantages sociaux
  • Relations de travail
  • Formation et perfectionnement
  • Langues officielles
  • Santé et sécurité
  • Activités du programme communautaire
  • Importation de marchandises

Ressources matérielles

  • Plan de gestion des biens de la mission
  • Véhicules officiels
  • Chancellerie
  • Inventaires
  • Résidence officielle
  • Gestion du matériel
  • Logements du personnel
  • Biens de loisirs
  • Entretien
  • Aliénation

Finances

  • Processus budgétaire
  • Rapprochements
  • Cadre de contrôle
  • Opérations bancaires
  • Autorisation de dépenser et paiement
  • Comptes de caisse
  • Réception et dépôt de fonds
  • Avances
  • Transferts (EN, OI et OS)
  • Petite caisse
  • Recouvrement des coûts
  • Conversion des devises
  • Passation de contrats
  • Accueil

Technologie de l'information

  • Formation
  • Capacités
  • Configuration de l'équipement
  • Urgence et suppléance
  • Systèmes
  • Sites Web
  • Service
  • TSP

Bureau de l'inspecteur général

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Date de modification :
2008-11-11