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Vérification du Consulat général du Canada, Osaka

(Mai 2004)

Résumé

La vérification des programmes de Relations générales (RG), Développement du commerce international (DCI) et Services consulaires et Services administratifs a eu lieu les 13 et 14 novembre 2003. La dernière vérification de ces programmes remontait à octobre 1998.

La mission se consacre principalement au développement commercial et aux services consulaires. Elle compte un personnel de trois employés canadiens (EC) et onze employés recrutés sur place (ERP). La chef de mission (CDM) et l'agente-gestionnaire consulaire (AGC) sont arrivées récemment, cependant que la déléguée commerciale, une FS-02 intérimaire, n'est qu'à sa deuxième année dans la mission, mais elle se montre proactive et bonne gestionnaire. Les gestionnaires du programme EC, en particulier l'AGC, auraient besoin d'un solide encadrement et de soutien de la part de la CDM. Il existe une entente de responsabilité avec la déléguée commerciale, et la CDM devrait en conclure une autre avec l'AGC spécifiant ce que l'on attend du Programme d'administration. L'équipe des ERP de la mission a de l'expérience et fait preuve de dévouement.

Les communications sont adéquates dans la mission, et des réunions régulières ont lieu avec les gestionnaires et le personnel des programmes. Lors d'une récente retraite organisée par la mission, les participants se sont essentiellement concentrés sur les objectifs pour les six à douze prochains mois. Une téléconférence hebdomadaire avec Tokyo est consacrée aux questions commerciales, et la mission collabore étroitement avec Tokyo pour ce qui est des activités de promotion de la culture. La mission tirerait grand profit de liens encore plus étroits avec Tokyo, et une recommandation est formulée afin que la mission relève de Tokyo plutôt que de la Direction générale de l'Asie du Nord et du Pacifique (PND). Cela permettrait de mieux coordonner et intégrer les programmes au Japon.

Le Programme des services administratifs, avec sa nouvelle AGC, se déroule efficacement grâce à l'aide d'ERP mûrs et expérimentés. *** Elle est une AS-02 intérimaire occupant un poste de AS-05, alors que son prédécesseur était un AS-06. Le Ministère a des attentes par trop ambitieuses de la part des jeunes agents *** qui agissent en qualité de gestionnaires des programmes. Une relation hiérarchique avec Tokyo offrirait à l'AGC la possibilité de recevoir une direction fonctionnelle venant d'un personnel administratif expérimenté dans la mission en question.

Le Programme des services consulaires n'a aucune affaire consulaire en cours. L'expérience a démontré que les cas dans cette région sont souvent complexes et qu'ils accaparent beaucoup de temps. Des relations plus étroites avec Tokyo profiteraient à cette mission si elle devait s'occuper de cas de ce genre.

Recommandations

Le présent rapport contient 12 recommandations, dont 11 sont destinées à la mission et une à l'Administration centrale (PND) en vue des mesures éventuelles. La direction a répondu à chacune des recommandations en indiquant les mesures ou les décisions prises, y compris les démarches, qui seront entreprises à l'avenir. Sur les 11 recommandations destinées à la mission, six ont été suivies de mesures et cinq sont présentement mises en oeuvre. Quant à la recommandation destinée à PND, des mesures sont prises à l'heure actuelle.

Portée, objectifs, ressources de la mission

Portée et objectifs de la vérification

La portée de la vérification comprenait aussi un examen de la gestion de la mission ainsi que des programmes de Relations générales, de Développement du commerce international et des Services consulaires et administratifs.

Les objectifs de la vérification s'établissaient comme suit :

  • évaluer les contrôles et systèmes de gestion, ainsi que les procédures et activités qui constituent les programmes;
  • déterminer le degré de conformité avec les lois, règlements et politiques de fonctionnement;
  • évaluer la fiabilité et la pertinence de l'information disponible pour les fins de la prise de décisions et de l'imputabilité;
  • s'assurer que les ressources sont utilisées de façon judicieuse et que le Ministère en fait un usage optimal;
  • faire des recommandations, si nécessaire, afin d'améliorer les aspects économiques, l'efficience et l'efficacité des programmes.

Feuille d'information concernant les ressources

Ressources physiques

BiensBail privéBail de la CouronnePropriété de l'État
Chancellerie 1 
RO 1 
LP 2 
Véhicules  1

Information financière 2003-2004

Budget de fonctionnement (N001)1 317 700 $
Immobilisations (N005)35 000 $
Temps supplémentaire des EC (N011)9 500 $
Salaires des ERP (N012)1 212 700 $
Total$2 574 900

Organigramme

Organigramme

Analyse détaillée des constatations :

Gestion de la mission

1.1 Aperçu

1.1.1 L'arrivée récente de la CDM et de l'AGC et la présence d'une déléguée commerciale subalterne *** ont pour résultat de constituer un personnel canadien généralement enthousiaste mais relativement inexpérimenté. La CDM a rencontré chaque membre du personnel individuellement, elle pratique une politique de portes ouvertes et convoque régulièrement des réunions de gestion hebdomadaires et des réunions avec le personnel deux fois par mois. À l'occasion d'une récente retraite organisée pour la mission, une série d'objectifs a été adoptée pour la prochaine année.

1.1.2 La CDM a pris le soin d'éviter les changements immédiats durant son peu de temps à la mission, préférant plutôt se familiariser avec son personnel et l'organisation. Le personnel serait prêt à accueillir favorablement une participation proactive de la CDM à leurs programmes. Une téléconférence hebdomadaire a lieu entre Osaka et le Programme de développement du commerce à Tokyo, ainsi que des consultations suivies avec Tokyo au sujet des activités de promotion culturelle. Un protocole d'entente existe entre Tokyo et la mission pour les services administratifs. L'entente en vigueur, en vertu de laquelle Tokyo offre une aide administrative sur le plan des finances, des ressources humaines, de l'informatique et de la sécurité, semble bien fonctionner.

1.1.3 Étant donné le manque relatif d'expérience de la part de la déléguée commerciale et de l'AGC, la CDM devra superviser de près les activités de ces deux personnes. Il existe une entente de responsabilité entre la CDM et la déléguée commerciale, mais il en faudra une autre dans le cas de l'AGC pour définir clairement ce qui est attendu de l'administration. Ce document servira aussi de base à l'évaluation du programme.

1.1.4 Des liens plus étroits avec Tokyo permettront de mieux coordonner et intégrer Osaka à tous les niveaux du programme. Quant au Programme de DCI, de nombreuses possibilités sont perdues par manque de coordination et de coopération entre les différentes missions au Japon. Nous suggérons qu'Osaka relève directement de Tokyo plutôt que de la Direction générale de l'Asie du Nord et du Pacifique (PND). Ce rapport hiérarchique sera bénéfique pour les deux gestionnaires de programmes et pour la CDM. PND se montre d'accord avec ce changement.

Recommandations à l'intention de la mission

1.1.5 La CDM doit faire en sorte que ses attentes et son implication se reflètent dans les plans de travail et les opérations du programme, et qu'elles soient communiquées à tout le personnel.

1.1.6 Une entente de responsabilité doit être conclue avec l'AGC afin de spécifier, en termes mesurables, les attentes par rapport à son poste.

Mesures prises par la mission et échéancier

1.1.5 La CDM a discuté de son ERG et du plan de la mission lors de ses réunions avec le personnel, elle les a distribués et elle les a chargés sur le lecteur commun. En plus de la politique de portes ouvertes, la CDM assiste aux réunions régulières avec le personnel, à savoir :

  • réunion de tout le personnel deux fois par mois;
  • réunion hebdomadaire des EC;
  • réunion hebdomadaire du SDC;
  • réunions avec l'AGC sur une base régulière et selon les besoins.

1.1.6 Une entente de responsabilité avec l'AGC est conclue tous les trois mois. Cette entente deviendra annuelle pour coïncider avec la période d'appréciation des AS. L'examen des résultats et la définition des besoins auront lieu tous les trois mois, par exemple pour la formation.

Recommandation à l'intention de PND

1.1.7 Osaka devrait recevoir son orientation hiérarchique de Tokyo de sorte qu'une approche mieux coordonnée et intégrée puisse être adoptée pour l'exécution des activités du programme au Japon.

Mesures prises par PND et échéancier

1.1.7 PND accepte cette recommandation, et le consul général en a été informé. Les modalités de mise en oeuvre de cette recommandation sont laissées à la discrétion du consul général et de l'ambassadeur.

Relations générales

2.1 Aperçu

2.1.1 Les activités reliées aux affaires politiques et publiques à la mission d'Osaka sont pour la plupart de nature réactive et tombent sous la responsabilité directe de la CDM. La CDM adjointe (LE-06) consacre jusqu'à 60 p. 100 de son temps à gérer le budget d'un Fonds discrétionnaire de la mission (FDM) d'à peine 18 000 $, à répondre aux demandes de renseignements et à soutenir, du point de vue des affaires publiques, les événements et activités de nature commerciale. La mission devrait élaborer un plan d'affaires publiques permettant de mieux définir les exigences et le niveau de ressources du programme. Les exigences en matière de ressources doivent être équilibrées avec les demandes d'ordre administratif pour ce qui est du temps de l'adjointe.

Recommandation à l'intention de la mission

2.1.2 Un plan d'affaires publiques devrait être élaboré afin de définir les résultats attendus, les ressources requises et les échéanciers relatifs à l'exécution.

Mesures prises par la mission et échéancier

2.1.2 Osaka élabore présentement un plan de diplomatie ouverte, comme complément au plan de Tokyo pour l'ensemble du Japon, afin de mener à bien les activités et d'atteindre les résultats définis par le plan de la mission pour l'exercice 2004-2005. Le plan entrera en vigueur le 1er avril 2004.

Programme de dévelopment du commerce international

3.1 Gestion

3.1.1 Le Programme de développement commercial d'Osaka compte sur une équipe expérimentée d'ERP, composée de trois agents commerciaux (CO) et de deux adjoints commerciaux (CA) qui relèvent de la déléguée commerciale (DC) canadienne. La DC manifeste de bonnes qualités de leadership, elle a une bonne expérience du Japon et elle est bien versée dans la Nouvelle Approche (NA). La structure de gestion en place est remarquable. L'orientation et les communications sont assurées grâce aux réunions hebdomadaires consacrées au programme et grâce aux interactions permanentes entre le personnel et la DC. Des ententes de rendement ont été élaborées pour l'ensemble du personnel et la DC. Ces ententes de rendement incorporent les engagements courants, les mesures connexes et les résultats atteints; elles sont utilisées comme outils de gestion par la DC pour suivre les progrès des différents projets et initiatives et pour évaluer le rendement personnel. La participation de la CDM aux activités de nature commerciale est essentielle pour assurer un accès de niveau élevé et tirer parti des divers événements et activités. Le niveau et la fréquence de cette participation doivent être incorporés de façon plus formelle dans la planification et les opérations du programme.

3.2 Nouvelle Approche

3.2.1 La Nouvelle Approche est bien comprise du personnel, comme le prouvent la conformité avec la prestation des six services de base et l'utilisation des outils Horizon comme les Ententes relatives aux missions d'affaires et les Fournisseurs de services additionnels. La méthodologie et les principes de la Nouvelle approche sont renforcés grâce aux sessions de formation dans le cadre des réunions hebdomadaires du personnel. L'un des objectifs spécifiés dans les accords de gestion du rendement de la DC est l'expansion de l'information commerciale et du réseau de contacts sur une base permanente. Cela se réalise en demandant à chaque CO de faire deux visites d'exploration par semaine et en mettant en oeuvre une stratégie de distribution des rapports sur les visites effectuées. L'accent est mis sur les activités proactives, et on encourage le travail d'équipe et la créativité.

3.3 Plan d'ensemble pour le Japon

3.3.1 Des efforts ont été faits afin d'améliorer la coordination et la coopération entre les diverses missions au Japon. La DC a participé à la retraite organisée par le Programme de développement commercial de Tokyo où elle a assumé le rôle de Championne de la cohérence en mettant sur pied une politique pour les équipes sectorielles au Japon et leur interaction. Certains progrès ont été réalisés, mais ils demeurent lents à ce jour. L'ampleur du Programme de Tokyo et les relations distinctes en matière de rapports sont cités parmi les facteurs limitatifs. Une recommandation contenue dans le Rapport de vérification de Tokyo évoque des mesures plus proactives afin d'assurer une meilleure communication et davantage de coopération entre les missions. La section du présent rapport traitant de la gestion recommande qu'une relation plus directe en matière de rapports soit établie entre Osaka et Tokyo.

Programme des services consulaires

4.1 Aperçu

4.1.1 L'AGC est la gestionnaire des services consulaires, et elle a suivi un cours complet de formation aux affaires consulaires. Durant le peu de temps depuis son arrivée dans la mission, c'est l'administration qui a constitué le gros de sa charge de travail. Pour les besoins du Programme des services consulaires, elle bénéficie du soutien d'une examinatrice des passeports/adjointe consulaire (LE-05) qui, en principe, consacre 10 p. 100 de son temps à l'administration, mais qui en réalité s'occupe à temps plein de questions consulaires. D'autre part, l'agente administrative/consulaire (LE-07) déclare consacrer 40 p. 100 de son temps aux affaires consulaires, alors qu'elle s'occupe la plupart du temps de l'administration. Les activités consulaires avaient accaparé 25 p. 100 du temps du précédent AGC.

4.1.2 Le bureau des passeports est passablement occupé, car il délivre environ 50 passeports par mois. La période d'attente pour la délivrance d'un passeport est de sept jours ouvrables. Les passeports ont été comptés et vérifiés et les revenus consulaires ont été rapprochés des documents comptables le 14 novembre 2003. Quelque 2 000 Canadiens vivent dans la région, dont 970 sont inscrits au registre consulaire des Canadiens à l'étranger (ROCA). À l'heure actuelle, c'est la réceptionniste qui tient à jour le Système ROCA.

4.1.3 Le territoire de la mission est la région de Kansai, même si les services consulaires s'étendent à la pointe la plus occidentale du Japon, du fait que l'on peut se rendre plus vite à Osaka qu'à Tokyo. La mission compte actuellement 15 coordonnateurs d'urgence sur son territoire. Le Plan d'urgences consulaires est à jour.

4.1.4 Il n'y a aucune affaire consulaire en suspens et aucun Canadien n'est incarcéré. Toutefois, dès que des affaires consulaires surviennent, elles sont généralement complexes et accaparent beaucoup de temps.

Programme des services administratifs

5.1 Gestion du programme

5.1.1 L'AGC est nouvelle à la mission; elle est arrivée trois semaines avant la vérification. *** Elle est une AS-02 dans un poste de AS-05. L'AGC dirige une excellente équipe d'ERP qui aurait préféré un(e) gestionnaire de programme avec plus de connaissances et d'expérience. Bien que le programme se déroule de façon appropriée, le précédent AGC n'a laissé que peu de notes pour la passation des fonctions et très peu d'informations au dossier. L'AGC fera face à une courbe d'apprentissage assez raide et aura besoin du soutien de la CDM et de l'aide de l'administration à Tokyo.

5.1.2 La nouvelle AGC a été affectée à Osaka surtout en raison de ses compétences linguistiques en japonais. Ces compétences *** ne devraient pas suffire pour affecter un agent, ***, comme gestionnaire de programme. Toutefois, un AGC d'expérience aurait de la difficulté à s'occuper à plein temps à Osaka.

5.1.3 Il existe un protocole d'entente (PE) entre Osaka et Tokyo. À l'heure actuelle, Osaka est indépendante de Tokyo, mais compte sur les services ministériels fournis par Tokyo dans les domaines des finances, de la gestion de l'information et des communications, de la classification des ERP et de la sécurité physique. Ce PE énonce avec précision les responsabilités de chacune des parties.

5.1.4 La nouvelle AGC s'est donné pour tâche de comprendre le rôle de chacun de ses subalternes. Elle a une brève réunion quotidienne avec son personnel et pratique une politique de portes ouvertes. Elle tirerait profit d'une entente de responsabilité avec la CDM, qui énoncerait les attentes par rapport à son poste de façon claire et en termes mesurables. Cela constituerait la base de l'évaluation du rendement de l'AGC. L'AGC tirerait aussi profit d'un plan de travail. Ce plan devrait être élaboré de concert avec le personnel, de façon à obtenir sa pleine adhésion quant aux priorités établies pour les douze prochains mois.

Recommandation à l'intention de la mission

5.1.5 Un plan de travail opérationnel pour l'administration devrait être élaboré par l'AGC, de concert avec le personnel, indiquant les priorités et les échéanciers de la mise en oeuvre.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.1.5 Un plan de travail opérationnel a été élaboré en novembre afin de définir les tâches à accomplir et d'établir les priorités. Ce plan de travail est un document de base pour les réunions que l'équipe de l'administration tient chaque matin; les échéanciers pour l'accomplissement des tâches y sont clairement énoncés. L'AGC examine le plan de travail toutes les semaines afin de modifier l'ordre des priorités et d'ajouter des projets visant à accroître les connaissances et l'efficacité de la Section administrative. La CDM est convaincue que l'AGC s'est bien adaptée et qu'elle gère efficacement la prestation des programmes administratifs et consulaires. La mise en oeuvre du plan de travail et des autres recommandations du rapport de vérification contribue au perfectionnement professionnel de l'AGC, ***, dans un poste qui peut lui servir comme terrain de formation si, comme l'affirme le rapport de vérification, les exigences du travail sont telles qu'un AGC expérimenté aurait de la difficulté à s'occuper à plein temps. Si elle a du temps disponible, l'AGC sera active dans le Programme de diplomatie ouverte.

5.2 Ressources humaines

5.2.1 Aucun problème majeur ne se pose dans le cas des ERP dans cette mission. La mission a un personnel stable et compétent. C'est Tokyo qui prépare le Guide de l'ERP et la feuille de paye. Le Comité de classification des ERP se trouve à Tokyo. La CDM rencontre les ERP une fois par mois. Les appréciations sont à jour. Il faudrait envisager un plan de formation pour les ERP. Plusieurs ERP suivent des cours de langue de quelques heures en anglais et en français toutes les semaines. Il serait plus efficace et moins stressant pour les employés de se concentrer sur une seule langue plutôt que sur deux.

Recommandations à l'intention de la mission

5.2.2 Un plan de formation devrait être élaboré à l'intention des ERP dans la mission.

5.2.3 Les cours de langue à l'intention des ERP devraient se limiter à l'anglais ou au français dans chaque cas.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.2.2 Les besoins immédiats des employés en matière de formation ont été abordés au cours du présent exercice. Un plan de formation annuel, à l'intention des ERP de la mission, sera en place dès le 1er avril. Il sera basé sur les plans de formation individuels approuvés par les superviseurs et répondant aux besoins définis par les gestionnaires; p. ex., à l'occasion des appréciations du rendement ou par les employés eux-mêmes. Osaka et l'AC fondent de grands espoirs sur les onze ERP de la mission, dont aucun n'a vécu ni étudié au Canada. Par conséquent, nous apprécions les possibilités de formation qui permettent aux ERP de se rendre au Canada et à l'AC pour y développer leur initiative et leur discernement ainsi que leurs connaissances et leurs compétences.

5.2.3 Les contrats pour les cours de langue viendront à expiration à la fin de l'exercice. Pour le nouvel exercice, les gestionnaires examineront les besoins des ERP et offriront une formation plus spécialisée, axée sur le travail de chaque individu, dans la langue officielle qui sera la plus avantageuse pour ce dernier dans l'exercice de ses fonctions officielles.

5.3 Ressources physiques

5.3.1 Les biens immobiliers se composent d'une chancellerie prise à bail par la Couronne, de la résidence officielle et de deux logements du personnel. La chancellerie est adéquate et se trouve dans un édifice commercial bien entretenu du centre-ville d'Osaka. La mission aimerait déménager la chancellerie dans un autre quartier du centre-ville, car elle perçoit une détérioration du quartier où elle se trouve présentement. L'été dernier, le bureau a subi des rénovations, soit l'installation d'un mobilier de bureau neuf, de couvre-murs, de la moquette et d'oeuvres d'art officielles. Le bail actuel viendra à expiration en mai 2004, et une étude faite par une agence immobilière suggère qu'en raison de l'économie locale, le loyer pourrait être négocié à la baisse. Cette option devrait être sérieusement envisagée plutôt que celle d'un déménagement.

5.3.2 Une nouvelle résidence officielle (RO) a été acquise en août 2002 après onze années d'occupation d'une RO ayant servi à loger adéquatement trois consuls généraux. Pour obtenir l'autorisation de déménager de l'Administration centrale, la mission avait présenté un certain nombre d'arguments à l'appui de son cas, y compris celui selon lequel on ne pourrait pas renégocier le loyer à la baisse pour l'ancienne RO et qu'un meilleur appartement pourrait être acquis sans frais additionnels pour l'État. Un facteur primordial était le fait que l'ancienne RO se trouvait très loin de l'école pour les enfants de l'ancien CDM. L'ancienne RO se trouvait à Ashiya, une enclave où réside la plus grande partie du corps diplomatique. Elle a été subséquemment occupée par le consul général de Grande-Bretagne. La principale préoccupation de l'Administration centrale était celle du coût; après examen des documents de bail et des plans d'étage et après avoir reçu les assurances de la mission quant à la neutralité des coûts, l'Administration centrale finit par approuver le déménagement. L'Administration centrale avait auparavant demandé le point de vue de la mission de Tokyo, qui n'exprima aucune objection.

5.3.3 Le déménagement à la nouvelle RO ne s'est pas révélé neutre du point de vue du coût. Même si le loyer est identique, il a fallu régler les honoraires d'un agent immobilier équivalant à un mois de loyer (20 280 $), cependant que les frais de déménagement s'élevaient à 9 600 $. Bien que les frais de déménagement aient été prévus, l'Administration centrale ignorait qu'il y aurait des honoraires d'agent immobilier. De plus, la nouvelle CDM se dit préoccupée par le fait qu'en raison de son emplacement (à 40 kilomètres de la chancellerie) la nouvelle RO aura de la difficulté à attirer des invités. Les frais de péage quotidiens entre la RO et la chancellerie sont eux aussi plus élevés. La nouvelle RO est peut-être un peu trop somptueuse pour un consulat de cette importance.

5.3.4 Les deux logements du personnel (LP) se trouvent à Ashiya, à environ 23 kilomètres de la chancellerie. Il s'agit d'un appartement, dans un cas, et d'un semi-duplex, dans l'autre. Les deux logements sont convenables et se trouvent à proximité de toutes les commodités.

Recommandations à l'intention de la mission

5.3.5 La mission devrait s'efforcer de réduire le loyer mensuel du bail de la chancellerie, qui viendra à expiration en mai 2004.

5.3.6 La mission, en collaboration avec SRD, devrait envisager la possibilité d'acquérir une nouvelle RO dès que le bail actuel viendra à expiration en août 2004.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.3.5 La renégociation du loyer de la chancellerie a été entamée.

5.3.6 La mission continuera d'étudier la possibilité de louer une nouvelle RO qui soit plus près d'une station de transport quotidien rapide et qui offre un accès plus facile aux véhicules. Il y aurait encore d'importants frais de transport quotidien en rapport avec la nouvelle RO, vu que les résidences appropriées se trouvent à Kobe et à Ashiya, deux villes situées dans une autre préfecture (Hyogo) que celle de la chancellerie, qui se trouve à Osaka. Incidemment, bien que la nouvelle RO à Kobe se trouve sept kilomètres plus loin de la chancellerie que l'emplacement à Ashiya, le temps de conduite est plus court. La réduction du temps supplémentaire du conducteur compense 80 p. 100 des frais de péage plus élevés. Le solde est plus qu'éliminé par les économies reliées au transport scolaire, si le ou la CDM a un enfant inscrit à l'Académie canadienne. Le temps de conduite est un avantage pour les nombreux invités à la RO, qui voyagent en voiture ou en taxi. Les appartements ayant une disposition et une cuisine qui conviennent aux fins de l'accueil sont peu communs.

5.4 Finances

5.4.1 La mission est financée grâce à une avance permanente de 600 000 Y. La plupart des dépenses majeures, y compris les salaires et primes des ERP, sont payées par Tokyo, à l'exception des petits articles comme les services publics, les fournitures de bureau et les taxis, qui sont payés par un fonds de petite caisse constitué à partir de l'avance. Osaka exerce le pouvoir de dépenser en vertu de l'article 34 de la LGFP, cependant que Tokyo signe en vertu de l'article 33. Osaka a un accès au SGI « pour lecture seulement ». La CDM et la déléguée commerciale principale reçoivent des avances pour l'accueil officiel. La caisse d'urgence de 200 000 Y (2 500 $) à Osaka est toujours au nom de l'ancien AGC, de même que les deux cartes de crédit pour les dépenses urgentes. Ces cartes, qui sont au nom du précédent CDM et du précédent AGC, doivent être changées. Le besoin et le montant d'une caisse d'urgence doivent faire l'objet d'une réévaluation.

5.4.2 L'avance permanente est émise à l'agente d'administration (LE-02) et les montants avancés sont déposés à son compte bancaire personnel. Cette façon de procéder date de l'arrivée du précédent AGC en août 2000. Les demandes d'avances sont envoyées tous les mois à Tokyo et s'élèvent en moyenne à entre 40 000 et 50 000 Y. Les dépenses à partir de la petite caisse s'élèvent en moyenne à 450 000 Y par mois et les revenus consulaires à 400 000 Y. Un état de rapprochement, incluant un relevé de la banque, est envoyé par messager à Tokyo tous les mois.

5.4.3 Le délai d'attente pour le paiement des dépenses mineures au niveau local est de deux à trois jours. Quant aux factures, elles sont envoyées à Tokyo dans les trois jours qui suivent leur réception et Tokyo effectue le paiement dans les dix jours qui suivent. Entre vingt et trente documents sont envoyés chaque mois à Tokyo, aux fins de paiement, et quelque cinquante dépenses sont faites chaque mois à partir de la petite caisse.

5.4.4 Tokyo est disposé à payer le coût des services publics d'Osaka (électricité, gaz et eau) en débitant directement un compte bancaire distinct que Tokyo a établi pour payer ses propres services publics. Le débit direct permettrait de réduire de moitié l'avance permanente et de la ramener à 300 000 Y.

Recommandations à l'intention de la mission

5.4.5 Les coûts relatifs aux services publics devraient être payés par Tokyo, par l'entremise de son système de débit direct.

5.4.6 Le besoin et le montant d'une caisse d'urgence devraient faire l'objet d'une réévaluation. Au besoin, cette caisse devrait être établie au nom de l'AGC.

5.4.7 Les cartes de crédit pour les dépenses urgentes devraient être établies au nom de la nouvelle AGC et de la nouvelle CDM.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.4.5 Avant la vérification, nous avons examiné avec Tokyo le mérite d'un système de débit direct de façon à réduire les avances d'espèces au comptable ERP au cours du prochain exercice. Nous négocions présentement avec les compagnies de services publics l'établissement des documents financiers, avant les dates prévues pour le débit direct.

5.4.6 Nous considérons la caisse d'urgence comme une composante prudente de notre planification d'urgence en cas de séisme lorsque les guichets automatiques et l'électricité peuvent tomber en panne. Le montant n'est pas excessif dans un pays où nombre de fournisseurs refusent les cartes de crédit et où les prix sont élevés. (En réalité, le montant représente 40 p. 100 du solde minimum qu'un EC conserve dans un compte bancaire local non porteur d'intérêt afin d'éviter les frais de service mensuels.) La caisse d'urgence a été mise au nom de l'AGC.

5.4.7 Nous avons fait une demande afin d'obtenir des cartes de crédit d'urgence au nom de l'AGC et de la CDM.

Bureau de l'inspecteur général

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Date de modification :
2008-11-11