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Vérification de l'Ambassadue du Canada, Paris

(Octobre 2004)

Sommaire pour la direction

1.1 Une vérification des programmes Relations générales, Promotion du commerce international, Affaires consulaires et Affaires administratives a été effectuée du 20 janvier au 3 février 2003. La vérification précédente du programme administratif et consulaire date de février 1994.

1.2 Dans l'ensemble, tous les programmes de cette mission sont bien gérés et jouissent d'un leadership dynamique, expérimenté et très engagé dans la réalisation des objectifs de la mission. Le moral des employés est généralement bon et à la hausse depuis l'arrivée du CDM. Ce dernier est accessible à tous et travaille étroitement et efficacement avec le ministre plénipotentiaire et tous les chefs de programme.

1.3 Les relations Canada *** France n'ont jamais été aussi bonnes et la mise en oeuvre efficace du programme de Diplomatie ouverte a permis de rehausser le statut du Canada en tant que partenaire important de la France. Toute la mission (et plus particulièrement les Relations générales) est engagée dans la réussite de l'ambitieux projet Canada-France 2004. Ce projet de l'ordre de 19 millions de dollars, s'est donné comme objectif principal d'actualiser l'image d'un Canada moderne qui est fier de ses traditions et de son histoire. Le Centre culturel canadien (CCC) exécute un programme culturel diversifié et hautement visible qui est célébré dans la presse locale et apprécié des divers groupes culturels. Le programme de Promotion du commerce international jouit d'une bonne ambiance de travail. Le développement d'objectifs stratégiques et sa réorganisation à moyen terme permettront, entre autres, une couverture régionale accrue et augmenteront son efficacité. Cependant, ses maigres ressources financières réduiront la capacité de ce programme d'évoluer comme il le faut. Le programme des Affaires consulaires offre un service efficace et efficient à quelque 600 000 Canadiens qui se rendent en France annuellement. Le programme des Affaires administratives offre d'excellents services aux trois missions à Paris (OCDE, UNESCO et ambassade).

1.4 L'ensemble des recommandations de ce rapport vise à améliorer l'efficacité et l'efficience des programmes et à promouvoir la conformité avec les lois et règlements qui régissent le Ministère. Les points principaux qui se dégagent de la vérification sont qu'il serait nécessaire d'établir un plan de formation pour l'ensemble des employés de la mission; de promouvoir la préparation de plans d'activités; de réorganiser le programme de Promotion du commerce international, tel que mentionné ci-dessus; *** et de promouvoir la conformité complète avec la politique sur l'accueil officiel à l'étranger.

Relations générales

2.1 Gestion du programme

2.1.1 Cette section, une des plus importantes et dynamiques de l'ambassade, ne possède que sept agents, dont trois sont des agents recrutés sur place, et une adjointe administrative. Deux des quatre agents canadiens se consacrent essentiellement à nos relations avec la Francophonie.

2.1.2 Un ministre-conseiller supervise cette section de façon remarquable. Il a su créer au sein de sa section une atmosphère de travail agréable et productive, accordant à chacun une autonomie d'action appréciable. Par contre, le manque de direction se fait parfois sentir. De plus, la reprise des réunions hebdomadaires de la section favoriserait une meilleure gestion. L'esprit d'équipe qui y règne est apprécié de tous. Cependant l'expérience et les connaissances de l'adjointe ne sont pas mises à profit.

2.1.3 L'établissement de rapports sur la politique interne et externe est plus qu'adéquat. Son suivi est assuré par deux agents d'expérience qui possèdent de très bons contacts locaux. Quant à la relation triangulaire (Canada-Québec-France) qui est une des pierres d'assise de la section, elle se porte bien. Depuis l'arrivée en poste du nouvel ambassadeur, elle est harmonieuse et appréciée de tous.

2.1.4 Il faudra s'assurer que l'esprit d'équipe qui règne dans cette section est préservé, car il est essentiel à sa productivité. Il faut aussi déterminer avec précision les secteurs d'intervention, tels que la diversité culturelle, la poursuite de la diplomatie ouverte et le suivi de la relation triangulaire dans le cadre de l'après-2004.

2.2 Francophonie

2.2.1 Cette section compte deux agents canadiens et fait partie de la section politique. Elle fonctionne avec une grande efficacité et de façon très indépendante. Sa contribution aux diverses activités de l'Organisation internationale de la Francophonie (OIF) est soutenue et abondante, autant pour les réunions courantes, celles des instances, que pour les visites officielles régulières.

2.2.2 Sa relation principale avec la section politique consiste en l'établissement de rapports politiques relatifs à l'Afrique; cette tâche est assumée par l'agent subalterne. De fait, cette section se rapporte plutôt directement au sherpa situé à Bruxelles et à IMD à Ottawa. Cela devrait nécessairement conduire à une modification de l'organigramme de la section politique afin de montrer une relation de coopération fonctionnelle avec cette section mais non une dépendance. Les rapports d'appréciation des deux agents sont rédigés par le sherpa.

2.2.3 Les relations avec le secrétariat de la Francophonie situé à Paris et les relations avec la France comme premier bailleur de fonds font de Paris le site idéal pour poursuivre cette relation. La Francophonie a pris plus d'ampleur, s'étant transformée d'une agence de coopération culturelle et technique en forum politique. Il y aurait lieu à cet égard de considérer sérieusement la contribution financière canadienne à l'OIF (Organisation internationale de la Francophonie) par rapport à la récente augmentation de celle de la France. Comme conséquence de cette récente prise de décision, notre contribution comme second bailleur de fonds est passée de 15 p. 100 à 11 p. 100, alors que celle de la France se situe à 80 p. 100. Notre rôle ainsi que notre influence pour l'avenir risquent d'en souffrir.

Recommandation à l'intention de la mission

2.2.4 Modifier l'organigramme des Affaires politiques pour montrer une relation fonctionnelle avec la section Francophonie et un lien direct avec le sherpa à Bruxelles.

Plan d'action de la mission et délai d'exécution

2.2.4 La mesure a été prise, la section francophonie est maintenant un service distinct au sein de la section politique et l'organigramme sera ajusté en conséquence.

Recommandation à l'intention d'IMD

2.2.5 Considérer sérieusement d'augmenter la contribution financière canadienne à l'OIF.

Plan d'action d'IMD et délai d'exécution

2.2.5 Dans le contexte fiscal actuel, une augmentation de la contribution canadienne à la Francophonie nous paraît très peu probable.

2.3 Canada-France 2004

2.3.1 Ce projet ambitieux élaboré au sein de la section politique s'est donné comme objectif principal de changer la nature des relations Canada-France pour les années à venir. De l'ordre de 19 millions de dollars, il s'adressera aux Français à l'occasion du 400e anniversaire du premier établissement français en Amérique du Nord. Il actualisera en France l'image d'un Canada moderne qui est fier de ses traditions et de son histoire.

2.3.2 Nous avons eu l'occasion durant notre séjour de participer à la réunion préparatoire ainsi qu'à la troisième réunion du Groupe de travail France-Canada qui comporte une forte composante acadienne. Cette réunion a soulevé un vif intérêt de la part des Français et leur engagement ferme d'assurer le succès de cette entreprise. Il faut dorénavant faire en sorte que toutes les parties concernées, autant à Ottawa qu'en France, participent activement à la mise en place de ses six principaux projets ainsi que de leurs divers volets. L'on se doit de déployer tous les efforts nécessaires à cet égard car c'est l'un des plus grands projets que le programme des Relations générales d'une ambassade ait jamais eu à réaliser. Le programme a déjà réussi à décloisonner les différentes sections de l'ambassade en intégrant ces dernières à l'élaboration et à la mise en place du projet, et à susciter la collaboration active de Patrimoine canadien et des centres d'intérêt au Nouveau-Brunswick.

2.3.3 Afin de s'assurer d'un suivi serré de ce projet, il faut dès maintenant détacher de la section politique le ministre-conseiller pour qu'il puisse se consacrer totalement à la coordination de toutes ses composantes.

2.3.4 L'encadrement déjà procuré par les services d'évaluation du MAECI devra se poursuivre, de même qu'un contrôle rigoureux des dépenses et la mise en place des mécanismes appropriés relatifs à l'accès à l'information. Quant au remplaçant du chef de la section politique, il faudra lui confier des tâches précises pour assurer la continuité de ce programme.

Recommandations à l'intention de la mission

2.3.5 Détacher dès maintenant le ministre-conseiller de la section politique pour qu'il puisse se consacrer totalement au projet France-Canada 2004.

2.3.6 Confier des tâches précises au remplaçant du chef de la section politique pour assurer la continuité de ce programme.

Plans d'action de la mission et délais d'exécution

2.3.5 La mesure est devenue effective le 1er avril 2003.

2.3.6 Le nouveau chef de la section politique a rapidement trouvé sa place et son mode d'opération dans ses nouvelles fonctions. En plus de coordonner le travail de son excellente équipe, il gère les visites de haut niveau (comme celles, en mai et juin 2003, du PM Raffarin au Canada et du PM Chrétien en France), construit un réseau de contacts à haut niveau et participe au développement des activités de coopération bilatérale et à l'analyse de la politique étrangère française.

2.4 Affaires publiques

2.4.1 Cette section est composée de cinq agents (dont un Canadien) et du personnel d'appui. Avec l'abolition du poste de ministre-conseiller aux Affaires culturelles, les services de relations universitaires s'y sont greffés. La section est dirigée par un agent de niveau EX-01 arrivé en poste l'été dernier.

2.4.2 Ce chef de programme a été appelé à diriger une équipe dynamique, autonome et déjà bien engagée dans le dossier 2004. Cependant, certains tiraillements existaient au sein de l'équipe. De plus, les rapports de supervision concernant le dossier 2004 étaient problématiques, puisque le dossier 2004 était dirigé par le chef de la section politique. ***

2.4.3 La section accomplit cependant de l'excellent travail. Elle s'est impliquée dans la réalisation du projet de 2004 auquel elle apporte un appui incontestable. Elle met en oeuvre des événements de premier plan qui figurent dans le site Web; le site fait l'envie des autres missions européennes.

2.4.4 Pour sa part, le chef de section a pris très au sérieux ses nouvelles responsabilités relatives aux relations scolaires et universitaires qui comportent, entre autres, 18 centres d'études canadiennes en France. Il s'est impliqué dans le programme des bourses ainsi que dans la promotion des études au Canada. Auparavant ces responsabilités relevaient du CCC. Notons ici, toutefois, la nécessité de bien clarifier l'organigramme du CCC quant à la dévolution de cette nouvelle responsabilité au chef de section des affaires publiques. Il a accepté la prise en charge de deux projets majeurs au sein de Canada 2004 et s'est penché sur la dynamisation des réseaux (dont France-Canada et l'Association Française d'Études Canadiennes (AFEC)). Il occupe définitivement un poste de gestion qui présente habituellement un défi pour la personne qui l'assume.

Recommandation à l'intention de la mission

2.4.5 Introduire un changement de direction qui permettra de mener à bien les objectifs de la section et d'assurer une unité d'action pour Canada 2004.

Plan d'action de la mission et délai d'exécution

2.4.5 La mission a procédé, le 1er avril 2003, à un changement à la direction de la section Affaires publiques. Dorénavant, c'est le gestionnaire responsable du projet 2004 qui dirige la section, avec l'appui d'un nouveau Conseiller qui prendra sa relève à compter de l'été 2004, assurant ainsi une cohérence et une unité dans les objectifs, priorités et activités de la section. Le précédent gestionnaire a été nommé chef de la section politique.

2.5 Centre culturel canadien

2.5.1 Le Centre culturel canadien a été inauguré en 1970. Il est situé au 5, rue de Constantine, à Paris. Il compte 15 employés (certains à mi-temps) dont un directeur. Celui-ci est un diplomate de carrière ou est nommé par décret. En 2003, son budget est de 1 377 000 $ ce qui comprend 807 000 $ de l'ambassade, 120 000 $ de la Direction des affaires culturelles du MAECI, 200 000 $ du programme de Diplomatie ouverte, ainsi que 250 000 $ du projet Canada-France 2004. Le CCC loge aussi le programme des Relations universitaires de quatre personnes sous la direction du chef de la section des affaires publiques au sein de l'ambassade. Ce programme a un budget de 12 000 $ qui provient de la Direction des relations académiques internationales (ACE). Enfin, le CCC loge les bureaux de l'ONF et de Téléfilm Canada qui sont à loyer. Présentement, une activité est souvent financée par plusieurs des budgets mentionnés ci-dessus. Il devient donc difficile d'en connaître le coût total. De plus, l'absence d'un plan d'affaires par activité rend difficile la justification des budgets du CCC.

2.5.2 Le CCC contribue non seulement au rayonnement de la culture canadienne mais il permet d'approfondir les liens étroits qui existent entre nos deux pays. Son programme est exécuté par le biais de quatre secteurs d'activités : arts de l'écrit et de l'écran; arts visuels; arts de la scène; et service de documentation et des relations universitaires. On estime que le CCC attire à l'heure actuelle près de 50 000 visiteurs par année.

2.5.3 Depuis son arrivée en 1998, le directeur actuel exécute un programme culturel diversifié, hautement visible, mettant à profit son expérience de journaliste. Jamais aux dires de plusieurs personnes rencontrées, le CCC n'a été autant célébré dans la presse locale et apprécié des divers groupes culturels. C'est aussi à l'initiative du directeur qu'en 2002 le CCC a regroupé tous les centres et instituts culturels étrangers pour mettre sur pied le Forum des instituts culturels à Paris et organiser l'événement « La semaine des cultures étrangères ».

2.5.4 Sur le plan de la gestion du CCC, le directeur aurait avantage à créer une atmosphère d'équipe qui favorise une coopération plus étroite entre lui et les différents secteurs ***. Ses exigences au niveau des résultats recherchés, bien que louables en ce qui concerne la programmation, exercent de nombreuses contraintes sur un personnel restreint et fort occupé.

2.5.5 Il serait très souhaitable à cet égard d'accorder un plus grand soutien aux chefs de service, en fournissant à chacun un adjoint à plein temps au lieu de l'actuel arrangement à temps partiel. La lourde charge des chefs de service exerce trop de pression sur eux face aux demandes d'activités. Cette situation a définitivement influencé le départ ou la mutation de certains employés, ce qui n'est pas sans avoir un effet sur la performance et la programmation du CCC, ainsi que sur le moral du personnel.

2.5.6 Enfin, avec l'abolition du poste de ministre-conseiller aux Affaires culturelles de l'ambassade, le directeur se doit d'être intimement lié aux activités de cette dernière, d'y discuter de sa programmation et de ses orientations afin d'harmoniser notre approche dans ce secteur vital de nos relations autant en ce qui touche la région parisienne que la France. Le lien, à cet égard, avec le ministre plénipotentiaire de l'ambassade demeure essentiel, de même qu'une participation active au Comité de gestion. Il est aussi important de mettre à profit le large réseau de contacts que possède chaque chef de section de l'ambassade pour attirer au CCC des personnalités françaises (politiques, diplomatiques, d'affaires, etc.) qu'il importe de cultiver.

2.5.7 Eu égard aux services de relations universitaires, l'organigramme, tel que mentionné à la section des affaires publiques, devrait être modifié afin de refléter une relation fonctionnelle du chef des affaires publiques avec le directeur du CCC, tout en indiquant clairement une relation de responsabilité directe du chef avec l'équipe des services universitaires. De plus, il est de notre avis que le nouveau poste de documentaliste responsable de l'information universitaire, qui est en voie de recrutement, devrait être sous la direction du chef de la section des relations universitaires.

2.5.8 Une étude du rôle et du fonctionnement du centre de documentation devrait être entreprise dans les meilleurs délais afin d'assurer le bon rendement de celui-ci. Une équipe devrait se rendre au CCC afin de revoir les objectifs de base du centre de documentation et les outils utilisés pour les atteindre, et ce, en tenant compte de sa clientèle actuelle et des types de recherches qui y sont effectuées. Un mandat supplémentaire pourrait lui être confié en raison de l'introduction d'un nouveau service de promotion d'études au Canada pour les étudiants français et étrangers résidant en France. Il serait aussi opportun d'examiner l'utilisation d'outils modernes tel qu'Internet pour permettre d'accéder à distance à des documents numérisés et à des banques de données relatives aux programmes du CCC. Finalement, la possibilité de partager des outils de travail entre toutes les bibliothèques du MAECI pourrait être avantageuse et permettrait au centre de documentation de mettre à jour plus facilement ses outils de référence. L'actuel budget de 30 000 $ par année pour actualiser sa collection rend cette tâche difficile.

Recommandations à l'intention de la mission

2.5.9 Préparer et faire approuver par la mission et ACD un plan d'activités pour le CCC qui indique clairement les événements proposés, leurs coûts, la source de leur financement ainsi que leurs liens avec les programmes de la mission et ceux d'ACD. Le CCC aurait avantage à regrouper les coûts de chaque activité pour faciliter la planification et la gestion financière du CCC.

2.5.10 Examiner une réorganisation des effectifs ou du budget afin d'accorder un plus grand soutien aux chefs de service, en fournissant à chacun un adjoint à plein temps.

2.5.11 Organiser des réunions plus fréquentes pour créer une atmosphère d'équipe qui favorise une coopération plus étroite et qui facilite l'accès au directeur du CCC.

Plans d'action de la mission et délais d'exécution

2.5.9 Le Centre Culturel entend mieux présenter le programme de ses activités à la mission et à ACD pour approbation en constituant un plan d'action qui s'apparentera à un plan d'affaires où seront proposées les lignes précises du plan d'activités annuel et de la programmation. Ce plan d'activités sera discuté deux fois l'an, à l'occasion du début (avril) de la nouvelle année financière et à mi-parcours (début octobre). Ce plan sera constitué de l'essentiel de la programmation dans les services concernés, leur coût et la provenance des fonds pour assurer leur réalisation. Ce plan laissera tout de même, un espace nécessaire aux activités décidées par l'actualité culturelle ou les demandes en provenance d'Ottawa. Il est entendu que la programmation proposée sera en conformité avec les programmes de la mission et ceux d'Ottawa. Pour ce qui est du regroupement des coûts de chaque activité, de nouveaux paramètres de gestion seront mis en place avec le concours de l'Ambassade afin de mieux planifier les dépenses. Nous pensons et nous espérons que cette méthode facilitera davantage notre planification et la gestion financière de nos activités.

2.5.10 Cette recommandation sera étudiée avec le plus grand soin et pourra faire l'objet, le cas échéant, d'une proposition au secteur géographique afin d'obtenir des ressources supplémentaires en appui aux quatre (4) principaux programmes du Centre Culturel.

2.5.11 Quelques changements ont déjà été apportés, notamment sur l'organisation de réunions plus fréquentes, et cela afin de favoriser une atmosphère d'équipe visant une coopération plus étroite et facilitant l'accès au directeur. Cette recommandation est utile car elle permettra une meilleure communication entre les employés et la direction et permettra le dialogue et l'échange. Pour satisfaire cette recommandation, le directeur du Centre Culturel organise depuis septembre 2003 des réunions bi-mensuelles avec les chefs de service et mensuelles avec l'ensemble du personnel. De plus un séminaire, sur une base annuelle, sera organisé afin de recueillir les commentaires et suggestions des employés dans le but de créer un véritable esprit d'équipe et un meilleur dialogue entre la direction et tous les employés.

Promotion du commerce international

3.1 Aperçu

3.1.1 La France constitue pour le Canada un important partenaire économique compte tenu des échanges commerciaux qui ont atteint 7,7 milliards de dollars en 2001, classant ainsi la France au rang de septième partenaire commercial. Les secteurs de l'aéronautique, des télécommunications et de l'électronique représentent une bonne part des exportations canadiennes vers la France. La France est également le troisième investisseur au Canada avec un stock d'investissements directs de 23 milliards de dollars. Plus de 600 sociétés françaises sont implantées au pays, et ce dans pratiquement tous les secteurs de l'économie. À cela s'ajoute la coopération scientifique et technologique qui est en plein essor entre les chercheurs, universités et instituts de recherche des deux pays.

3.1.2 Bien que la forte majorité des sièges sociaux des grandes entreprises se trouve en Île-de-France, il existe actuellement en France un mouvement de décentralisation des pouvoirs politiques et économiques qui confère une importance accrue à certains centres urbains régionaux tels Lyon (industries manufacturières), Toulouse (aéronautique), Nice (haute technologie), etc. Ces grands centres industriels possèdent de surcroît des capacités de recherche scientifique et technologique de premier ordre grâce à la présence de grands instituts de recherche et aux activités de R-D du secteur privé.

3.2 Gestion du programme

3.2.1 Le programme compte 27 personnes dont un ministre-conseiller, un conseiller économique ainsi que 6 autres chefs de programme couvrant l'investissement, les sciences et la technologie, l'espace et la promotion commerciale dans tous les secteurs d'activité (haute technologie, industries culturelles, agriculture, biens de consommation, environnement, ressources naturelles, etc.).

3.2.2 Le programme jouit d'une ambiance générale de travail positive. Le nouveau ministre-conseiller, qui semble apprécié par ses collègues tant Canadiens que Français, préside régulièrement des réunions de travail avec ses chefs de section et de façon ponctuelle avec tous les employés du programme. Les communications entre sections de même qu'entre chefs de section et ERP pourraient dans certains cas être améliorées.

3.2.3 Le personnel recruté sur place compte plusieurs employés qui sont à l'ambassade depuis de nombreuses années. Ceux d'entre eux ayant atteint le maximum de leur échelle salariale citent le manque de motivation et de valorisation qui s'installe face à l'impossibilité de l'employeur de récompenser les meilleures performances. Il faut noter également la présence au sein de la division de plusieurs conjoints ***. L'équipe de vérification se pose des questions sur les conséquences à long terme des départs fréquents occasionnés par cette approche de dotation et notamment sur les répercussions engendrées par la permutabilité des postes d'agent commercial sur la mémoire corporative et la perte de connaissances approfondies du marché local.

3.2.4 Les agents du programme maintiennent de bonnes relations de travail avec les autres programmes de l'ambassade, particulièrement en ce qui touche les affaires publiques et la division politique. Les contacts avec les autres missions de la région sont sporadiques et basés sur les relations interpersonnelles entre agents. Il semble y avoir peu d'échanges réguliers entre les chefs de programme et il n'y a pas de stratégie visant à référer la clientèle d'une mission à une autre.

3.2.5 Le programme de Promotion du commerce international devrait être géré en fonction d'objectifs stratégiques à court et moyen terme dans le marché français. Ceci permettrait de passer d'un mode de fonctionnement largement réactif à un mode plus proactif. Devrait ensuite en découler une planification d'activités appuyant ces objectifs. Étant donné le niveau d'effort qui y est consenti, la participation du Canada et le rôle de l'ambassade dans les grandes foires et salons devraient également faire l'objet d'une évaluation sérieuse. L'importance stratégique relative de chaque secteur industriel et de chaque section devrait aussi être revue afin d'assurer une distribution adéquate des ressources humaines.

3.2.6 Le nombre de chefs de section ainsi que la multiplicité des sections ne favorisent pas le travail d'équipe, ni le développement et la mise en oeuvre d'une stratégie de marché cohésive. Une réorganisation du programme devrait être considérée au fur et à mesure des départs de personnel canadien et recruté sur place. Par ailleurs, il n'y a pas de poste FS subalterne au sein du programme ce qui signifie qu'aucune relève n'est formée afin d'assumer des postes de gestion à plus long terme, soit en France ou ailleurs en Europe.

3.2.7 Les employés recrutés sur place ont exprimé le souhait de bénéficier de formation continue planifiée en ce qui concerne les outils de travail auxquels ils ont accès et également au niveau de leur(s) secteur(s) de spécialisation. De la formation a été offerte au cours des dernières années mais sur une base ad hoc.

Recommandations à l'intention de la mission

3.2.8 Définir des objectifs stratégiques pour l'ensemble du programme et par ricochet pour chacune des sections et pour chaque agent.

3.2.9 Réorganiser à moyen terme le programme de Promotion du commerce international et prévoir la création de postes permutants subalternes au sein de la nouvelle structure.

3.2.10 Établir un plan de formation à court et moyen terme pour le personnel du programme.

Plans d'action de la mission et délais d'exécution

3.2.8 Une première ébauche vers une planification stratégique a eu lieu lors de la préparation du plan de Fonds de Service aux Clients pour l'année 2003-2004, avec un accent sur des objectifs plutôt que sur les activités. Sur ce point, le plan FSC de Paris a été jugé un des plus performants du Service des délégués commerciaux. La retraite de tout le service en novembre 2003 a permis d'identifier les axes de travail afin de faciliter le travail en commun de toute l'équipe. Nous avons intensifié cette planification dans le cadre du cycle 2004-05, par la préparation d'une planification axée sur le moyen et le court terme ainsi que sur une base inter sectorielle afin d'identifier et d'exploiter les synergies.

Notre planification tient aussi compte du fait que dans certains secteurs il est important de sensibiliser la centrale sur la nécessité d'une approche européenne. C'est notamment le cas du secteur de la défense où nous avons produit un document de réflexion sur le marché européen qui est en pleine transition. Ceci a mené à l'établissement d'un groupe de réflexion interministériel à Ottawa. Un autre secteur dans lequel nous privilégions une approche européenne est celui de la coopération S&T surtout dans le cadre des programmes de recherche de l'Union Européenne.

Nous entendons aussi revoir la manière dont l'Ambassade est impliquée dans la préparation de grands salons qui ont souvent une portée qui va au delà de la France et où la France n'est peut-être même pas un marché ciblé.

3.2.9 Nous procédons à un examen du programme en vue de sa re-configuration, y compris la re-classification de postes permutants à l'occasion du départ des titulaires. L'ouverture d'un bureau en région tel que recommandé au point 3.4.5, surtout sans ressources additionnelles, aura une incidence importante sur la répartition des responsabilités et des priorités du service et sur la disposition de postes.

3.2.10 Une des conclusions de la retraite a été l'établissement d'un comité de formation au sein du service avec mission de déterminer les besoins et objectifs de formation et dans un deuxième temps d'intégrer ces besoins avec ceux des autres services de l'Ambassade afin de maximiser les opportunités et réduire les coûts. Cependant, le manque de budget de formation à l'Ambassade ainsi qu'à la centrale, malgré les opportunités de formation en ligne, limite nos efforts dans ce domaine.

Le service a aussi mis sur pied un comité de reconnaissance lors de la retraite. Ce comité se penchera sur les moyens appropriés et valorisants par lesquels l'excellence peut être reconnue. L'approche privilégiée est celle d'une récompense monétaire, telle qu'elle existe pour les EX. Les prix et mentions ne sont pas du tout prisés.

3.3 Les sections du programme de PCI

3.3.1 Les agents des différentes sections travaillent toujours selon un mode largement réactif et devraient être fortement encouragés à réseauter davantage, et ce, dans la région parisienne et en province. Tous ont exprimé la volonté et le désir de se déplacer davantage mais ont cité à tour de rôle la charge de travail, le manque de planification à long terme et, surtout, les maigres ressources financières comme éléments dissuasifs. L'exécution du programme se fait en fonction de la planification d'activités plutôt que d'objectifs stratégiques clairement définis et intégrés. La structure même du programme contribue au maintien de cloisons opérationnelles entre ses six sections. Il faut également noter le problème du temps supplémentaire souvent encouru mais non réclamé à cause d'un budget insuffisant.

3.3.2 En ce moment, les sections du programme sont largement gérées indépendamment les unes des autres. Il y aurait lieu d'intégrer davantage les objectifs et les activités, et de partager les contacts de façon à maximiser les résultats et à éviter les dédoublements d'efforts. En particulier, les agents sectoriels devraient être invités et encouragés à participer aux programmes d'investissement et de S-T.

3.3.3 La section économique produit quotidiennement une revue de presse. Bien que celle-ci soit de grande qualité et fort utile à certains utilisateurs, elle ne s'adresse pas à nos clients principaux. Le temps et les ressources humaines nécessaires à sa production sont considérables. D'autres sources existent pour assurer ce service (revue de presse des affaires publiques, Citrix, etc.). Le temps et les ressources ainsi libérés pourraient être réaffectés à des tâches visant la réalisation des six services de base des délégués commerciaux.

Recommandations à l'intention de la mission

3.3.4 Établir une meilleure intégration transversale des activités des sections.

3.3.5 Supprimer la production de la revue de presse quotidienne.

Plans d'action de la mission et délais d'exécution

3.3.4 La réponse 3.2.8 indique comment nous procédons pour intégrer les objectifs et activités. il convient de noter que suite à la retraite nous avons augmenté les opportunités pour le travail collaboratif menant de ce fait à une meilleure intégration. De plus nous intégrons les activités du service avec ceux de l'Ambassade afin d'accroître le profil du Canada en France, notamment par les activités 2004: Participation avec la Ministre Plénipotentiaire aux "Entretiens Jacques Cartier" de Lyon; Forum sur les cultures, mission des industries culturelles à Lille dans le cadre de la participation de l'Ambassadeur aux manifestations de "Lille, capitale européenne de la culture de 2004", Journée du Canada sur la place du Trocadéro.

3.3.5 La revue de presse fut supprimée le jour même de la réception des recommandations. Nous avons procédé à l'examen de sources complémentaires pour l'obtention d'information pertinente. Nous avons revu et modifié les abonnements et autres sources d'information afin de profiter au maximum des sources d'information en ligne. Nous entendons profiter aussi, dépendant des budgets, des opportunités de formation des membres de l'équipe sur ces sources d'information (CITRIX et Factiva).

3.4 La nouvelle approche

3.4.1 L'implantation de la nouvelle approche à Paris se fait sans heurts majeurs; il est évident que les agents y voient un bénéfice certain surtout en ce qui concerne l'utilisation des outils de travail. Le programme de DCI a reçu en 2002 une contribution de 214 000 $ pour l'affectation du fonds de service à la clientèle (FSC) alors que quelque 56 demandes du PDME ont visé le marché français ces deux dernières années. L'utilisation du WIN semble généralisée à l'exception des programmes de S-T et de promotion des industries culturelles. La dernière enquête auprès des clients démontre un taux de satisfaction élevé et un bon positionnement de ce programme dans le cadre de nos opérations européennes.

3.4.2 L'existence d'un infocentre permettrait de délester les agents sectoriels des demandes routinières provenant de clients et de contacts locaux qui peuvent faire l'objet d'un traitement rapide. Il en va de même pour les tâches logistiques associées aux missions, foires et visites de haut niveau qui accaparent bon nombre d'agents. Un temps précieux serait ainsi libéré permettant davantage de proactivité et de déplacements en région. Les agents disposeraient de plus de temps pour des activités à plus grande valeur ajoutée. Un redéploiement de personnel au sein même du programme pourrait assurer une mise en place à très court terme de ce centre d'information.

3.4.3 Les PME françaises représentent de prime abord des partenaires et clients de choix pour les PME canadiennes. Or, la majorité d'entre elles se trouve en province. À l'exception de la section des investissements, la couverture régionale par les autres sections se fait de façon minimale. La région Rhône-Alpes maintient depuis plusieurs années une représentation permanente au Canada en reconnaissance de l'intérêt manifesté par les entreprises canadiennes. D'autre part, les consuls honoraires présents sur le territoire ne sont pas systématiquement impliqués dans les activités de promotion commerciale.

Recommandations à l'intention de la mission

3.4.4 Créer un infocentre et une unité de logistique.

3.4.5 Assurer une couverture régionale accrue sur une base stratégique. Considérer l'ouverture d'un bureau commercial en région, probablement en Rhône-Alpes. Revoir le mandat des consuls honoraires afin d'encourager leur implication au niveau d'activités à caractère commercial.

Plans d'action de la mission et délais d'exécution

3.4.4 Nous avons identifié et re-déployé les ressources internes pour la mise en oeuvre d'un InfoCentre. Celui-ci est opérationnel depuis l'automne et traite d'un nombre croissant de demandes en pleine intégration avec tous les agents du service. Les gestionnaires de l'InfoCentre ont déjà mis en place des améliorations importantes à la façon dont nous interéagissons avec les demandeurs de renseignement français ce qui a permis de cibler les demandes et réduire les demandes sans objet. Cette approche intéresse les autres InfoCentres avec lesquels nous sommes en contact et pourra faire l'objet d'une meilleure pratique sous Horizons.

La création d'une unité logistique soulève cependant certaines questions, notamment le fait que la personne qui vraisemblablement pourrait remplir ce rôle n'a qu'une position à demi-temps. En l'absence de disposer de ressources additionnelles, il est difficile de concevoir comment cette personne, qui travaille avec les 9 agents de promotion commerciale, pourrait assumer des tâches additionnelles.

3.4.5 La planification d'une couverture régionale fait partie de notre planification stratégique. Il convient de noter que ceci engendra vraisemblablement des dépenses additionnelles, surtout au niveau des déplacements et possiblement du temps supplémentaire. De plus, il sera nécessaire d'assurer que tous sont dotés d'outils de communication (par exemple un accès à Signet à distance (ASD) ou Blackberry) leur donnant accès à leurs messages lorsqu'ils seront en déplacement.

L'établissement d'un bureau en région, possiblement en Rhône Alpes, a fait l'objet de discussions préliminaires avec les responsables de la ville de Lyon et avec notre Consul honoraire à Lyon. La question des ressources sera cependant cruciale car la mission n'a pas les fonds nécessaires pour créer des bureaux en région. Il serait nécessaire d'assurer qu'un tel bureau sera pérennisé: les responsables de la ville et du Conseil régional nous ont fait savoir à quel point notre décision de fermer le Consulat a été mal reçue. Il ne faudrait surtout pas les décevoir une autre fois, car l'effet serait carrément négatif pour le Canada.

Nous présumons qu'il n'y aura pas de ressources humaines additionnelles mises à notre disposition et que nous devrons donc redéployer des ressources de Paris. Dans la mesure où ceci affectera des employés recrutés sur place, il y aura des répercussions au niveau des obligations de l'Ambassade. Dans la mesure où ces mesures affecteront les ressources disponibles à Paris, il sera nécessaire de revoir la pertinence de soutenir certains secteurs.

Nous avons augmenté notre concertation avec les Consuls honoraires et dans la mesure du possible (le fait qu'ils ont aussi des activités professionnelles) nous avons fait appel à leurs services dans le cas de déplacements en région de l'Ambassadeur, de la Ministre Plénipotentiaire et du Ministre-Conseiller. Nous avons fait appel à leurs services aussi dans le cadre du recrutement pour le Forum sur les industries culturelles. Nous nous assurons systématiquement qu'ils sont mis au courant des grands dossiers et développements, sans pour autant les "noyer" sous un flot d'informations.

Affaires consulaires

4.1 Gestion du programme

4.1.1 Le programme est bien géré par un agent du niveau FS-02 ayant une vaste expérience. Le personnel est sensible à son style de leadership, qui encourage l'initiative et un degré satisfaisant de communication. Chaque semaine, on tient des rencontres informelles, et selon les besoins, des réunions officielles. Les descriptions de travail et les évaluations sont à jour. Des événements majeurs, telles la conférence annuelle des consuls honoraires et la conférence consulaire régionale, font partie du plan de travail annuel de la section. Les ressources permettent d'offrir des services avec efficacité et efficience. L'an dernier, on a ajouté un poste d'adjoint aux passeports et à la citoyenneté (ERP-05) pour satisfaire à une demande accrue de services et pour mieux équilibrer la charge de travail. Les heures supplémentaires sont maintenues au minimum, même en été quand la demande de services augmente. On peut notamment attribuer cela au nouveau poste et à l'aide temporaire, d'une durée de quatre à cinq semaines, qu'apporte un employé du Bureau des passeports, dont le traitement est versé conjointement par l'administration centrale et la mission. Cela a permis au Bureau des passeports de bien saisir la façon dont la mission envisage l'exécution du programme.

4.1.2 On a doté récemment le poste d'agent de programme (ERP-09) après le départ à la retraite d'un agent de longue date. On a organisé un concours interne et le candidat reçu vient de la section des affaires publiques. Le nouvel agent devra suivre un cours de formation consulaire au Canada.

Recommandation à l'intention de la mission

4.1.3 S'assurer que le nouvel agent du programme des affaires consulaires suit un cours complet de formation en services consulaires.

Plan d'action de la mission et délai d'exécution

4.1.3 Fait. L'agent principal de programme a suivi une formation poussée à la centrale en septembre 2003.

4.2 Services offerts aux Canadiens

4.2.1 Le gestionnaire de programme et l'agent du programme des affaires consulaires (ERP-07) règlent tous les cas relevant des affaires consulaires. Près de 600 000 Canadiens se sont rendus en France en 2001, et le nombre de visiteurs canadiens s'accroît. Les citoyens canadiens qui résident en France peuvent se procurer un guide complet, préparé et mis à jour par la mission, offrant une mine de renseignements sur une vaste gamme de sujets. La mission visite ou contacte, au moins une fois par année, les Canadiens détenus sur le territoire. En règle générale, l'agent du programme des affaires consulaires est le premier point de contact pour les Canadiens en difficulté. On rapporte de nombreux types de cas, certains très complexes, qui exigent souvent la prise de décisions sans consultation préalable. Le niveau de classification de ce poste est inférieur à la norme compte tenu de la complexité et de la discrétion requise. À Londres, un poste semblable est classé au niveau ERP-08. La mission voudra peut-être réexaminer le poste pour s'assurer qu'il est bien classé en le comparant à des postes semblables dans une mission de grande taille (Londres et Washington, par exemple).

4.2.2 La section est toujours occupée, mais la demande est beaucoup plus importante entre les mois de juin et d'octobre. L'aire d'accueil, partagée avec le programme d'Immigration, se trouve à la mezzanine. Compte tenu des exigences des deux programmes, il est difficile de répondre aux besoins de tous les clients. On reçoit les clients des affaires consulaires à un guichet tout ouvert en raison des contraintes d'espace. La mission doit envisager la construction d'une « cabine » qui engloberait le guichet, et ce, pour protéger la vie privée des clients. Compte tenu de la situation actuelle, on invite les clients à traverser l'aire d'accueil au sein de la section consulaire. Les clients ne sont toutefois pas isolés des bureaux du personnel consulaire. L'aire de perception a particulièrement besoin d'être isolée, et il faut envisager l'installation d'une porte à panneaux superposés à cet endroit. De plus, la barrière qui existait auparavant à l'entrée du couloir menant à l'autre aire de bureaux doit être réinstallée. Cela dissuaderait les clients d'errer dans le couloir et renforcerait la sécurité. Le projet de rénovation de la chancellerie devrait répondre à ces besoins.

4.2.3 Le système CAMANT est stable et fonctionne bien. L'avant-projet du plan consulaire d'urgence, une nouvelle exigence pour cette mission, est terminé, le gestionnaire de programme ayant déjà fait le nécessaire. La mission a reçu la grille de visualisation sur ordinateur de l'administration centrale et elle s'efforce d'entrer l'information. Les statistiques COMIP sont à jour; le personnel compile les données au moins une fois par semaine (la plupart quotidiennement) pour les entrer dans le système. Depuis deux ans, selon la tendance, on passe moins de temps à travailler, mais le nombre de cas augmente. Des entretiens ont révélé que tous les membres de la section ne compilaient pas les statistiques de la même façon. Le nombre de personnes inscrites sur la liste des Canadiens résidant à l'étranger est d'environ 1 800 actuellement. Le module permettant l'inscription en direct a été utile, bien que l'on retrouve certains dossiers à plus d'une reprise, alors que d'autres demeurent sur la liste des dossiers à être activés qui apparaît à l'écran même après que la mission ait fait le nécessaire pour les rendre actifs. La raison de ce problème n'est pas claire. La mission devrait demander l'aide de l'administration centrale pour favoriser un enregistrement cohérent du nombre de cas et du temps qu'on y a consacré, et pour vérifier si le système des inscriptions en direct a besoin d'être amélioré.

Recommandations à l'intention de la mission

4.2.4 Réexaminer la classification du poste d'agent du programme des affaires consulaires (ERP-07) afin de s'assurer que son niveau est approprié.

4.2.5 Englober les besoins en matière de sécurité du programme des affaires consulaires dans le projet de rénovation de la chancellerie.

4.2.6 Demander l'aide et la formation de JPO pour l'enregistrement cohérent dans la COMIP et pour les problèmes liés au système ROCA en direct.

Plans d'action de la mission et délais d'exécution

4.2.4 La description du poste sera revue avant la fin du mois de juin 2004 et, le cas échéant, une demande formelle de classification sera adressée aux membres du Comité de classification par le canal des ressources humaines.

4.2.5 Cette recommandation a été portée à l'attention des responsables de SRD qui sont chargés de préparer les plans dans le cadre du projet de rénovation des locaux de la chancellerie et sera prise en considération.

4.2.6 Une version simplifiée de COMIP sera bientôt disponible aux missions. Une version améliorée de ROCA éliminera les problèmes du système actuel.

4.3 Passeports et citoyenneté

4.3.1 La mission a livré 3700 passeports en 2002, une légère hausse par rapport à l'année précédente. On a à peu près toujours atteint ou dépassé les normes de service. La charge de travail est également répartie entre les adjoints aux passeports et les demandes sont assignées à tour de rôle au fur et à mesure de leur arrivée. Cela est efficace et assure une répartition équitable du travail. Cela permet également au client de traiter avec un seul adjoint du début à la fin de la prestation du service.

4.3.2 Les taux d'observation du Bureau des passeports sont inférieurs à 1 p. 100. Les rapports sont produits à temps, et la réponse de la mission aux demandes de correctifs, s'il y a lieu, est bonne. Il arrive, de temps à autre, qu'un passeport ne soit pas livré dans l'ordre, étant donné que chaque adjoint en a un stock restreint (une boîte de 50 ou moins), et qu'en raison des absences du personnel, certains peuvent prendre de l'avance par rapport aux autres. On a fait le rapprochement des passeports et vignettes avec le programme de gestion des passeports à l'occasion de la visite de vérification. Le stock se trouve dans un lieu adéquat situé dans une aire sécuritaire.

4.3.3 Bon nombre de Canadiens ont besoin de documents de voyage d'urgence (221 passeports d'urgence en 2002, une hausse de 58% par rapport à la période précédente). La majorité de ceux-ci sont livrés au cours de l'été et de l'automne. La Mission a mis à l'essai, avec succès, une lettre de facilitation (ou laissez-passer) au lieu d'un passeport d'urgence. Ceci constitue, dans certains cas, une façon plus efficace d'aider les Canadiens qui n'ont besoin que d'un document de voyage pour rentrer au Canada. La question fondamentale est d'amener les autorités locales à reconnaître la lettre comme un document acceptable de voyage. Avant la pleine saison, le gestionnaire de programme devrait étudier, avec les transporteurs et autorités concernées, la viabilité de cette façon de faire. Avant d'adopter cette procédure, il faut également étudier les conséquences, en matière de sécurité, de se servir d'une lettre de facilitation.

4.3.4 On a installé une caisse enregistreuse dans le bureau de l'adjoint et caissier aux affaires consulaires pour centraliser la perception de recettes et améliorer la gestion de la trésorerie. A cause d'une erreur de programmation, l'adjoint et caissier aux affaires consulaires a la possibilité d'annuler les transactions et de liquider les recettes de la journée (fonction Z). Ceci constitue une faiblesse. Ces fonctions devraient être attribuées uniquement au gestionnaire de programme. Il faut reprogrammer la caisse enregistreuse et voir à ce que ces responsabilités soient clairement séparées pour assurer un niveau de contrôle approprié.

Recommandations à l'intention de la mission

4.3.5 Continuer d'utiliser les lettres de facilitation/laissez-passer comme solution de rechange aux passeports d'urgence lorsque la sécurité n'est pas menacée.

4.3.6 Attribuer au gestionnaire de programme la responsabilité d'annuler des transactions et de liquider les recettes de la journée dans la caisse enregistreuse.

Plans d'action de la mission et délais d'exécution

4.3.5 Fait. Les transporteurs aériens et les sociétés de contrôle des documents aux aéroports ont été consultés. Le système des laissez-passer fonctionne à Paris et a été étendu à certains consulats honoraires.

4.3.6 Fait. La caisse enregistreuse a été reprogrammée dès février 2003.

4.4 Consulats honoraires

4.4.1 Il y a six consulats honoraires en France (incluant celui de Saint-Pierre-et-Miquelon) qui offrent tous des services consulaires. La mission a désigné un adjoint pour traiter avec chacun des consulats honoraires, offrant ainsi une certaine uniformité. On tient à la mission une réunion annuelle de tous les consuls honoraires qui est considérée comme très productive. On effectue une évaluation annuelle de chaque consul honoraire, et celle-ci est à jour. La mission a été en mesure de fournir une certaine formation aux adjoints oeuvrant dans trois des consulats honoraires.

Affaires administratives

5.1 Gestion du programme

5.1.1 Le programme est sous la direction d'un conseiller très expérimenté (services administratifs), qui a une solide équipe de gestion sous sa direction. Un niveau élevé de professionnalisme est évident dans l'ensemble de l'organisation et tous les membres de l'équipe contribuent positivement au bon moral observé. Outre la gestion du programme des affaires administratives pour la mission et le Centre culturel, la mission fournit aussi la plupart des services administratifs à l'OCDE, à l'UNESCO, à VIMY, ainsi qu'à Téléfilm, l'ONF et aux représentants de plusieurs autres ministères fédéraux. Le directeur communique efficacement avec tous les niveaux de l'organisation, y compris lors des réunions hebdomadaires avec les directeurs administratifs pour discuter des affaires courantes.

5.1.2 La plupart des employés recrutés sur place (ERP) du programme des affaires administratives sont là depuis longtemps et connaissent très bien leurs tâches. La prestation des services administratifs, bien que généralement de bonne qualité, pourrait être renforcée par l'établissement de normes de service. Ces normes fourniraient un outil à la gestion pour mesurer périodiquement l'efficience et pour gérer les attentes de ceux qui reçoivent les services.

Recommandation à l'intention de la mission

5.1.3 Les services administratifs devraient établir des normes de service pour tous les secteurs de service.

Plan d'action de la mission et délai d'exécution

5.1.3 Nous souscrivons entièrement à cette recommandation et nous entendons adopter les normes de services, qui ont déjà fait l'objet d'intenses discussions à la Centrale et qui, croyons-nous comprendre, entreront en vigueur en avril 2004. Dès qu'elles seront distribuées, nous nous empresserons de les adapter à notre mission. Notre objectif sera de les mettre en vigueur au plus tard pour la rentrée 2004 car nous reconnaissons la valeur de telles dispositions pour mieux mesurer notre efficacité par rapport aux attentes de notre clientèle.

Évaluations du rendement et plans de formation

5.1.4 Traditionnellement, les Ressources humaines ont assumé la responsabilité de veiller à ce que les gestionnaires de programme rédigent les évaluations du rendement des employés en se basant sur les dates d'entrée en fonction de ces derniers. Auparavant, les RH se fondaient sur les rapports d'évaluation du rendement pour appuyer l'admissibilité aux augmentations salariales. Cependant, compte tenu des nombreux retards dans la réception des rapports d'évaluation, les RH ont dû mettre en oeuvre un processus de suivi rigoureux. Malgré les nombreux rappels, plusieurs rapports d'évaluation du rendement n'étaient quand même pas remis. En conséquence, les RH ont mis au point une formule qui, une fois signée par le gestionnaire, sert de confirmation pour l'admissibilité de l'employé à une augmentation salariale. Bien que les efforts des RH soient dignes d'éloges, c'est en définitive aux gestionnaires que revient la responsabilité d'informer les RH s'ils proposent de refuser une augmentation annuelle. Le Comité des ERP a également exprimé la nécessité d'améliorer la communication entre les gestionnaires et le personnel, notamment en ce qui concerne la rétroaction sur le rendement.

5.1.5 La gestion doit accorder une attention prioritaire et davantage d'importance à la préparation des évaluations du rendement. Si un gestionnaire ne prend pas contact avec les RH avant une augmentation annuelle, les RH devraient considérer que le gestionnaire est satisfait du rendement de l'employé. Le processus des évaluations du rendement devrait aussi être utilisé comme une possibilité d'établir des attentes et de mettre au point des plans de formation, ce qui manque à tous les niveaux de l'ambassade.

Recommandations à l'intention de la mission

5.1.6 Les RH devraient envoyer un seul avis aux gestionnaires d'une prochaine augmentation salariale. Les gestionnaires devraient ensuite être tenus responsables d'informer les RH en temps opportun des cas où l'on doit retenir des augmentations salariales.

5.1.7 La mission devrait adopter un processus pour déterminer les besoins de formation des employés et mettre au point des plans de formation annuels.

5.1.8 Le CDM et les membres du CGM devraient assumer une plus grande responsabilité pour assurer que les rapports d'évaluation du rendement sont remis à temps.

Plans d'action de la mission et délais d'exécution

5.1.6 L'approche actuelle de la mission assure la responsabilité des gestionnaires et encourage un dialogue entre le superviseur et l'employé, une approche qui nous semble plus efficace dans les circonstances.

5.1.7 Nous souscrivons à cette recommandation et nous entendons y travailler afin de présenter un plan annuel qui tiendra compte des besoins de tous les programmes et qui prendra en compte les possibilités offertes localement et celles (nombreuses) offertes par l'Institut de formation des Affaires étrangères. Nous soulignons cependant les difficultés auxquelles nous sommes confrontés lorsqu'il s'agit d'obtenir le financement pour la formation qui ne fait pas partie du budget de nos missions.

5.1.8 Le Comité de gestion a été sensibilisé. Les efforts entrepris seront poursuivis et même accentués.

Installations de la cafétéria

5.1.9 Le Rapport d'inspection de 1994 indiquait que l'on avait permis à un fournisseur local d'utiliser les installations de la cafétéria pour préparer des repas et les servir au personnel sans passation de contrat. Il a été recommandé, à ce moment-là, qu'un accord officiel soit conclu entre le fournisseur de services et l'ambassade, et qu'il soit signé par les deux parties. Cette question doit toujours être réglée.

Recommandation à l'intention de la mission

5.1.10 La Direction générale des biens a été consultée et est d'avis que la mission devrait officialiser l'arrangement relatif à la cafétéria en tenant compte des risques sanitaires, de la fiabilité, des impôts locaux et des questions financières. On devrait demander des soumissions concurrentielles et établir un contrat officiel. D'autres questions telles que la TVA, les codes sanitaires et les préoccupations en matière de sécurité devraient également être abordées. Il serait probablement plus avisé que la mission consulte son avocat pour s'assurer que toutes les exigences juridiques et autres sont respectées en ce qui concerne les lois locales y compris celles régissant le secteur de la restauration.

Plan d'action de la mission et délai d'exécution

5.1.10 Nous vous remercions pour vos démarches. Nous espérions, à travers vous, profiter de l'expérience d'autres missions qui auraient été confrontées aux mêmes problèmes qu'à Paris. Déjà au chapitre de l'hygiène, nous avions été en contact en 2002 avec les autorités sanitaires de la ville de Paris pour étudier la possibilité d'inspections régulières afin de vérifier le respect des règles d'hygiène. Votre recommandation formelle nous offre une occasion supplémentaire de prendre à bras le corps le problème et de tenter de régulariser une situation qui n'a que trop duré. Nous croyons qu'il est important de continuer de proposer à nos employés un lieu pour se restaurer comme le suggère la pratique locale pour les employeurs qui ont 50 employés ou plus. Nous préparerons donc un projet d'entente que nous soumettrons le cas échéant à notre avocat afin de nous assurer que tout est en règle. Nous veillerons aussi à solliciter dès que possible diverses propositions pour la gestion de notre cafétéria. Nous souhaitons mettre en place les nouveaux arrangements au plus tard à l'automne 2004.

5.2 Ressources humaines

Gestion du programme

5.2.1 La direction des RH est composée de sept personnes sous la supervision du directeur des RH. Cette direction fournit tous les services de ressources humaines au personnel de l'Ambassade, du Centre culturel, de l'OCDE et de l'UNESCO. Il pourvoit de plus un service de paye aux employés locaux de Téléfilm et de l'ONF ainsi qu'aux guides embauchés par le ministère des Anciens combattants à Vimy et à Beaumont-Hamel. Cette direction est aussi responsable des services généraux dont, notamment, les arrivées et départs des fonctionnaires canadiens, l'accréditation de ces derniers auprès du MAE, le service des réservations ainsi que le service des courriers diplomatiques et de la poste.

5.2.2 Le directeur des RH, gestionnaire très proactif et tourné vers le progrès, a défini un certain nombre de domaines à améliorer et a efficacement mis en oeuvre de nouveaux outils, comme le système de rémunération SAGE. L'une des initiatives en cours consiste à faire une analyse approfondie de l'organisation actuelle des RH, en vue de réattribuer les tâches pour mieux atteindre les objectifs du programme. Reconnaissant que les activités des services de rémunération fonctionnent bien, il y a lieu de croire que l'on pourrait accroître l'efficacité en réattribuant les tâches et les responsabilités liées à la dotation, à l'aide à la réinstallation du personnel canadien et aux activités administratives des RH.

5.2.3 Le directeur des RH mérite des éloges pour un certain nombre d'initiatives à valeur ajoutée comme, entre autres, des améliorations au site intranet de la mission, une vidéo d'orientation pour les nouveaux employés canadiens (EC), une banque de données d'outils pour les entrevues. Cependant, pour mettre en oeuvre ces initiatives et d'autres avec une interruption minimale des activités quotidiennes, des ressources additionnelles seraient nécessaires. L'attribution d'un demi ETP serait un excellent investissement.

Recommandations à l'intention de la mission

5.2.4 Le directeur devrait achever son analyse de l'organisation des RH et présenter des recommandations, ainsi que des descriptions de travail révisées, au directeur des services administratifs aux fins d'examen et d'approbation.

5.2.5 Un demi ETP additionnel devrait être attribué aux RH pour la prochaine année financière, après laquelle il conviendrait d'en réévaluer la nécessité.

Plans d'action de la mission et délais d'exécution

5.2.4 Depuis la visite de vérification, le DRH a complété l'analyse des diverses activités de son service. L'ensemble des tâches et responsabilités de tout le personnel a été revu conformément au mandat et aux objectifs de la direction. Un plan de réorganisation a été soumis puis approuvé par le Conseiller. Ce plan, qui a d'ailleurs été mis provisoirement en place avec succès, sera revu / ajusté s'il y a lieu ***.

5.2.5 Nous croyons que les effectifs actuels sont suffisants pour réaliser entièrement notre mandat et atteindre nos objectifs, mais nous ne manquerons pas de revoir la question à la lumière des changements que provoquera la réorganisation dont il est question au paragraphe précédent.

Rémunération

5.2.6 Les activités de rémunération sont la responsabilité de deux agents compétents et expérimentés, un ERP-05 et un ERP-06. Au cours de l'année dernière, un nouveau système de gestion de la rémunération et des congés (SAGE) a été mis en oeuvre. Bien que la courbe d'apprentissage ait été assez abrupte, les avantages sont nombreux, notamment la consolidation des données sur la rémunération et les congés, qui réduit au minimum la manipulation des données et les possibilités d'erreur. Les agents doivent encore recevoir une formation pour tous les modules du SAGE. Le fait de connaître les caractéristiques avancées du système donne la possibilité d'améliorer la gestion des données, comme les relevés de congés (heures par rapport aux jours).

5.2.7 La France a adopté en 2000 une loi sur la semaine de travail de 35 heures pour toutes les personnes employées dans les secteurs privé et public. La haute gestion a procédé à de très nombreuses consultations auprès des autorités locales (y compris le ministère des Affaires étrangères) de nos avocats des autres Ambassades, des autorités compétentes à Ottawa, du comité des employés locaux, des ERP, concernant la mise en oeuvre des exigences de la législation. Tant la gestion que les employés ont indiqué qu'afin de maintenir les niveaux de service actuels, ils devaient continuer à travailler 37,5 heures par semaine. Une proposition visant à compenser les employés pour les 2,5 heures dépassant le total de 35 heures établi par la loi a été présentée à HRD/HRL aux fins d'approbation. L'ensemble de la compensation, qui propose sept jours de temps de récupération de travail (RTT) et le paiement d'une heure et demie supplémentaire par semaine, a été approuvé.

5.2.8 Le Guide de l'employé recruté sur place n'a pas été mis à jour depuis 1994. Le Comité des ERP a exprimé le souhait qu'il soit révisé prochainement car, à son avis, les avantages sont en deçà de ceux des organisations repères. L'an dernier, HRL a informé toutes les missions de l'élaboration d'un plan en vue d'un examen futur des guides relatifs aux ERP. Paris n'ayant pas informé HRL de besoins spécifiques, le prochain examen a été programmé pour 2004-2005.

Recommandations à l'intention de la mission

5.2.9 S'assurer que l'on a programmé une formation sur l'utilisation des fonctionnalités avancées du SAGE pour l'agent ERP chargé de la gestion des congés.

5.2.10 Le directeur des services administratifs et le directeur des RH devraient examiner l'état du Guide de l'employé et déterminer s'il serait justifié de le réviser prochainement. Le résultat de leur examen devrait être communiqué à HRL et un plan d'action devrait être négocié.

Plans d'action de la mission et délais d'exécution

5.2.9 En plus de la formation initiale, les agents ERP-05 et ERP-06 ont reçu, depuis la visite de vérification, une formation complémentaire sur le progiciel de paye SAGE. Une formation plus poussée encore est prévue pour tirer le maximum de profit des divers modules et plus particulièrement de ceux relatifs au temps supplémentaire et aux congés.

5.2.10 Selon nos dossiers une révision du Guide de l'employé a été faite en 2001. Depuis, d'autres modifications ont été apportées et incorporées à notre guide. Ce document qui est gardé à jour est disponible pour consultation par tous sur notre site Intranet. La direction de HRL nous a indiqué depuis qu'elle allait réviser notre guide de l'employé lorsque leur équipe viendra à Paris en 2004-2005 pour revoir les bénéfices marginaux accordés à notre personnel recruté sur place. Ceci nous permettra de nous conformer entièrement à cette recommandation. La prochaine version de notre guide comprendra, bien sûr, les modalités d'application de la semaine des 35 heures qui est entrée en vigueur le 1er avril 2002.

Dotation

5.2.11 Un agent des RH (ERP-06) est chargé de toutes les tâches liées au processus de dotation et est également membre des comités de sélection des concours, jusqu'au niveau ERP-05. Le directeur des RH fait partie des comités de sélection des concours de niveau ERP-06 et au-dessus. L'agent des RH est aussi responsable des activités connexes, comme les vérifications de fiabilité et le suivi sur les rapports d'évaluation du rendement.

5.2.12 L'agente actuelle des RH est en affectation intérimaire pour une période d'un an qui prend fin au mois d'août 2003. Elle travaillait auparavant à la section des biens. Même si elle n'avait aucune expérience dans le domaine des ressources humaines, elle n'a pas reçu de formation pour accomplir les fonctions de son nouvel emploi. Le directeur des RH n'ayant pas lui non plus d'expérience dans ce domaine, la fonction de dotation et le soutien connexe à la gestion sont considérablement affaiblis. *** L'organisation a besoin de conseils avisés sur les questions de dotation; il importe donc qu'un plan de formation soit élaboré pour l'agente actuelle.

5.2.13 Les RH veillent à ce que le processus de sélection soit équitable et transparent. Les dossiers de concours sont bien documentés et le directeur dirige les comités après-concours avec les candidats internes non reçus. L'approche équitable et transparente peut être élargie en incluant des superviseurs ERP dans les comités de sélection.

Recommandations à l'intention de la mission

5.2.14 Un plan de formation devrait être élaboré pour l'agente ERP chargée de la dotation afin que l'organisation ait l'expertise nécessaire pour conseiller la gestion à propos des questions de dotation.

5.2.15 Des superviseurs ERP devraient être inclus dans les comités de sélection, notamment dans les cas où le candidat choisi sera sous la direction directe d'un superviseur ERP.

Plans d'action de la mission et délais d'exécution

5.2.14 *** il est naturellement souhaitable que nous offrions une formation régulière à la titulaire de ce poste qui doit toujours être bien à jour dans une matière aussi complexe que la gestion des ressources humaines. Tous les besoins en formation seront incorporés à notre Plan général de formation pour l'ensemble de l'Ambassade.

5.2.15 Cette recommandation a beaucoup de sens. Nous avions d'ailleurs déjà décidé de la mettre en pratique pour certains concours, particulièrement lorsque l'agent local est le superviseur direct.

Processus liés aux RH

5.2.16 En décembre 2002, Paris a lancé une grande opération de mise à jour des habilitations sécuritaires des ERPs. Lors de notre visite, ce projet n'était pas complété, avec plus de 50 p. 100 des dossiers qui devaient être mis à jour. Avec des efforts maintenus, la direction des HR devrait compléter sous peu son programme de renouvellement des habilitations sécuritaires.

5.2.17 Il est aussi à noter qu'il n'est pas clairement indiqué qui est responsable (gestionnaire, RH, Sécurité) des diverses tâches nécessaires pour compléter les vérifications de fiabilité, notamment le controle des données personnelles en matière d'éducation et d'emploi et les vérifications judiciaires.

5.2.18 Pendant notre examen du programme de sécurité, nous avons remarqué qu'un nombre important d'employés qui ne travaillaient plus à l'ambassade continuaient d'avoir des codes d'accès valides dans le système IDAC. L'annulation des codes d'accès est normalement effectuée par la sécurité suite à un avis transmis par les RH indiquant le dernier jour d'emploi d'un ERP. La communication entre les RH et les autres sections administratives pourrait être améliorée par l'introduction d'une formule d'autorisation sécuritaire semblable à celle qui est utilisée pour le départ d'un EC.

Recommandations à l'intention de la mission

5.2.19 La gestion devrait élaborer un plan de travail pour s'assurer que les vérifications de fiabilité sont examinées et mises à jour en temps opportun.

5.2.20 Les rôles et les responsabilités devraient être clairement définis et communiqués en ce qui a trait à l'exécution des vérifications de fiabilité.

5.2.21 Les RH devraient mettre en oeuvre l'utilisation d'une formule d'autorisation sécuritaire pour les ERP qui partent, afin que les secteurs administratifs soient informés de manière opportune. Les procédures d'utilisation d'une formule d'autorisation sécuritaire devraient aussi être établies et communiquées à la gestion.

Plans d'action de la mission et délais d'exécution

5.2.19 Comme a pu le constater le responsable d'ISCT lors de son passage à Paris, la mission a complété sa mise à jour de tous les dossiers.

5.2.20 Effectivement, le rôle des uns et des autres sera revu au cours du printemps 2004 afin de déterminer qui de la sécurité ou des ressources humaines est le mieux placé pour assumer cette responsabilité.

5.2.21 Nous avons pris bonne note de vos commentaires et nous prenons nos dispositions afin que les correctifs soient apportés au cours du printemps 2004.

5.3 Ressources matérielles

Gestion de la fonction

5.3.1 En règle générale, la fonction ressources matérielles est bien administrée, sous la direction d'un AS-04 expérimenté qui relève de l'AGC. Il est appuyé par 14 employés, dont certains ont été engagés récemment. Les nouveaux employés qui occupent les postes de gestionnaire des immeubles (ERP-09) et de gestionnaire du matériel (ERP-06) seront formés dès que possible. Les réunions hebdomadaires des chefs de section et les rencontres quotidiennes du groupe technique favorisent une communication efficace. Les contrats sont bien gérés et étudiés par le Comité d'examen des marchés lorsqu'ils sont supérieurs à 1 500 euros. Le Plan de gestion des biens de la mission était presque terminé au moment de la vérification, et c'est un document de planification extrêmement complet. Les dossiers inventaires font l'objet d'une mise à jour pour toutes les propriétés, notamment le Centre culturel, en plus du bureau et de la résidence officielle du délégué permanent auprès de l'UNESCO. Il faut dresser un inventaire des biens pour ces dernières propriétés. À l'exception de quatre logements du personnel encore en suspens, tous les inventaires sont à jour. Plusieurs dossiers ne précisent pas la date d'achat des meubles des logements du personnel (LP), un renseignement nécessaire à la planification du cycle de vie. L'inventaire des biens entreposés doit être mis à jour, et il faudrait se débarrasser des biens excédentaires.

Comité du logement

5.3.2 Le Comité de logement de la mission est actif. Certaines années, il est plus difficile de répartir le logement à cause des disparités entre les besoins du programme et la configuration familiale. Une réorganisation du Comité est en cours pour réduire de moitié la taille de l'effectif, et ébaucher de nouveaux statuts. La gestion de la mission compte renouveler annuellement un certain nombre de membres afin que d'ici trois ans, tous les programmes soient représentés. L'AGC siège au Comité à titre de membre votant. Cette pratique n'est pas encouragée en raison de la perception de conflit d'intérêts compte tenu du fait que l'AGC contrôle plusieurs des ressources liées à cette fonction.

Recommandation à l'intention de la mission

5.3.3 L'AGC ne devrait pas être un membre votant du Comité de logement.

Plan d'action de la mission et délai d'exécution

5.3.3 Les nouveaux statuts du Comité du logement ont été adoptés et mis en vigueur. Ceux-ci prévoient que tous les programmes, y compris celui des affaires administratives, puissent accéder à la présidence de ce Comité. Ce sont les membres du Comité qui le décideront puisque ces mêmes statuts stipulent clairement que ce sont les membres qui éliront leur président au début de chaque nouvelle saison. Cette idée avait d'ailleurs été jugée excellente par l'Inspecteur général. L'Agent d'administration est membre à part entière de cette assemblée et a droit de vote. Vous noterez enfin que les décisions se prennent par consensus et non par un vote.

Chancellerie

5.3.4 La chancellerie fera l'objet d'importants travaux de rénovation au cours des trois prochaines années. Ces travaux sont prévus pour résoudre des problèmes d'utilisation de l'espace dans certaines sections, à commencer par les aires d'accueil de CIC et du service consulaire. En règle générale, la mission a suffisamment d'espace, mais le plan d'ensemble a besoin d'être amélioré pour mieux accommoder tous les programmes. Dans le cadre des rénovations, on prévoit installer un système de chauffage central et de conditionnement d'air, ce qui devrait donner suite aux nombreuses plaintes du personnel concernant la qualité et la circulation de l'air. Les mises à niveau de l'éclairage réduiront les coûts des services publics de 20 p. 100 par année. SRP a fréquemment consulté la mission pour s'assurer du choix du plan d'action approprié et il est à espérer que les travaux commenceront à l'automne 2003.

Résidence officielle

5.3.5 La résidence officielle, une vaste propriété patrimoniale avec un jardin, a fait l'objet d'un programme d'entretien important au cours des dernières années et a besoin de fonds supplémentaires à court terme. L'édifice a 250 ans, et les systèmes d'électricité et de chauffage achèvent leur vie utile. Pour remédier à la situation, SRSF planifie certains projets dans le cadre de son plan d'entretien s'étalant sur cinq ans. La résidence officielle abrite plusieurs objets d'art tels que des horloges centenaires fort mal en point. Compte tenu de l'âge et du caractère distinctif de ces articles, on devrait les inscrire sur la liste des biens patrimoniaux du Ministère. Le financement nécessaire aux réparations pourrait provenir de ce budget.

5.3.6 Les résidences officielles des représentants permanents auprès de l'OCDE et de l'UNESCO sont louées par l'État; elles sont bien situées et appropriées aux activités de représentation. La première propriété a reçu l'attention nécessaire alors que le CDM actuel occupait les lieux et elle est maintenant en excellente condition. Quant à la seconde, la mission négocie son achat avec les propriétaires, mais elle a été incapable d'en arriver à une entente satisfaisante avec les propriétaires.

Logements du personnel

5.3.7 L'inventaire de la mission comprend 58 LP, dont 7 seulement sont la propriété de l'État. On visite les LP au moins une fois par cycle d'affectations, habituellement dès le début de l'occupation par les employés canadiens et une fois de plus avant le départ. On note tous les aspects de l'état du LP et on établit un plan d'action longtemps avant la saison de réinstallation. En raison d'un manque de personnel, on n'a pas prévu de visites annuelles, mais une telle activité serait très utile à la gestion.

5.3.8 L'achat de LP est une voie intéressante, mais le marché parisien est devenu très coûteux. À Paris, le taux d'inoccupation n'a jamais été aussi faible. Ainsi, le prix des loyers est en hausse et on prévoit une augmentation de 15 p. 100 l'an prochain. Le pouvoir de dépenser relativement faible du Ministère signifie que les achats sont limités à des LP exigus ou mal situés. La mission a réussi à remplacer certains appartements plus vieux, plus grands et coûteux à entretenir par des LP moyennement grands et moins chers. Cette année, on prévoit se départir de deux appartements plus petits de deux chambres, actuellement inoccupés. La mission utilise la version locale d'un bail qui offre une meilleure protection à l'État : la mission peut mettre fin à la location d'un LP par un avis écrit remis un mois à l'avance et, en temps normal, les propriétaires doivent donner à la mission un avis écrit de leur intention, six mois à l'avance. Les relations avec les propriétaires sont habituellement excellentes et la mission n'a jamais eu de difficulté à faire effectuer l'entretien et les rénovations par les propriétaires, le cas échéant.

Service à la clientèle

5.3.9 On a reçu certaines plaintes de clients sur la lenteur du service. Certains retards, surtout durant l'été 2002, s'expliquent par le roulement du personnel (trois postes) et par la location et l'aménagement de sept nouveaux logements du personnel. *** L'amélioration du service à la clientèle est une priorité de la section et on prévoit de meilleures communications. La mission achète actuellement de gros appareils électroménagers localement, ce qui permet plus facilement l'exécution de travaux d'entretien couverts par une garantie. Quant à l'achat de meubles destinés aux LP, la mission poursuit une étude sur les prix et les normes de service de fournisseurs locaux pour vérifier s'il est possible de se procurer localement des articles comparables et à des prix semblables à ceux du Canada. Cela réduirait le besoin de passer des commandes au Canada, car la livraison a pris dans certains cas jusqu'à trois mois.

Recommandations à l'intention de la mission

5.3.10 Dresser un inventaire complet des biens en entreposage commercial et prévoir se défaire des biens excédentaires.

5.3.11 Demander à SRMZ d'inscrire les antiquités qui se trouvent dans la résidence officielle sur la liste des biens patrimoniaux du Ministère.

5.3.12 Prévoir une visite annuelle de chaque LP.

5.3.13 Compléter l'étude sur la faisabilité d'acheter localement les meubles destinés aux LP au lieu de les commander au Canada.

Plans d'action de la mission et délais d'exécution

5.3.10 Ceci est fait à la fin de la saison des déménagements comme à chaque année et les biens excédentaires seront vendus ou offerts à des organismes à buts non lucratifs.

5.3.11 Cette démarche avait été faite au printemps 2002 et nous avions aussi commencé à dresser l'inventaire des articles qui pourraient faire partie de cette liste. Pour certains d'entre eux nous avions demandé des devis pour leur réparation ou leur remise en état. Notre demande a été répétée et discutée encore une fois récemment et la Centrale a même suggéré d'utiliser Paris pour un projet pilote pour lancer sa nouvelle initiative.

5.3.12 Nous reconnaissons la grande valeur de cette recommandation car elle nous aiderait grandement pour notre planification à moyen et long termes. Nous allons donc l'examiner très attentivement afin d'évaluer ses avantages et ses inconvénients par rapport aux ressources mobilisées et celles dont nous disposons pour répondre à toutes les autres demandes.

5.3.13 Nous y travaillons toujours et nous espérons aboutir à des résultats avant la passation des nouvelles commandes en 2004-05.

5.4 La gestion financière

5.4.1 Le directeur des Finances est responsable de l'application des procédures financières du Ministère. Il est secondé par une adjointe qui supervise cinq employés et par l'administratrice de la base de données (ABD). Cette section traite annuellement quelque 8 000 demandes de paiements dont la valeur totale est de plus de 35 millions de dollars.

5.4.2 Les Finances offrent un service efficace aux gestionnaires et aux employés de la mission, de l'OCDE, de l'UNESCO et du Centre culturel. Les employés sont dynamiques et font preuve d'un très bon esprit d'équipe. Les dossiers financiers sont très bien tenus, le classement est rigoureux et les contrôles financiers sont excellents sauf ceux exercés sur les frais d'accueil.

Accueil officiel

5.4.3 La vérification a révélé que les directives relatives à l'accueil officiel à l'étranger ne sont pas toujours mises en application. Le Comité de gestion de la mission (CDM) ne revoit pas à chaque année le coût unitaire des activités d'accueil. La dernière révision du Comité date du 1er avril 1999. Les formulaires requis ne sont pas toujours complétés adéquatement. Le montant total de l'allocation par individu n'est pas nécessairement indiqué, les pièces justificatives ne sont pas toujours assez détaillées et les frais indirects réclamés ne respectent pas dans tous les cas la directive à cet effet. Les Finances ne reçoivent pas les dossiers originaux pour effectuer une vérification en conformité avec la section 9.11.4 du chapitre 9 du Manuel de gestion financière. Les dossiers originaux sont gardés par les réclamants plutôt que d'être conservés à l'administration de la mission. De plus, la gestion de la mission n'avait pas mis en application les directives sur l'accueil acheminées par MKM à toutes les missions le 27 juillet 2002.

Recommandation à l'intention de la mission

5.4.4 Assurer la conformité complète avec la politique sur l'accueil officiel à l'étranger des anciennes et des nouvelles réclamations d'accueil.

Plan d'action de la mission et délai d'exécution

5.4.4 La gestion de la mission tient au strict respect de cette politique pour assurer la conformité complète avec la politique sur l'accueil officiel. Nous avons donc procédé à une mise à jour de nos instructions en nous inspirant des directives de MKM et de vos propres recommandations. Nos nouvelles instructions ont fait l'objet d'une discussion préliminaire au Comité de gestion et un projet final est sur le point d'être déposé pour approbation et mise en vigueur immédiate. Les nouveaux barèmes ont toutefois déjà été approuvés et communiqués aux différents programmes.

Poste de l'administratrice de la base de données

5.4.5 La responsabilité de la supervision de l'administratrice de la base de données n'est pas très claire. Cette employée partage son temps entre des tâches financières pour la mission et l'apport d'aide à plus de 20 missions lorsqu'elles éprouvent des difficultés avec le système comptable SGI. Cette dernière responsabilité relève de SMFF à l'administration centrale. Il existe donc une certaine ambiguïté au niveau de la supervision de ce poste.

Recommandation à l'intention de la mission

5.4.6 Éclaircir le rôle et les responsabilités de l'administratrice de la base de données avec RAM et SMFF.

Plan d'action de la mission et délai d'exécution

5.4.6 Cette question a fait l'objet d'une rencontre entre notre directeur des finances et SMFF pour clarifier les rôles et responsabilités de chacun. Il a été convenu que le temps et les responsabilités de la titulaire seraient voués entièrement aux besoins de la mission dans un avenir rapproché. De notre point de vue, cette question est maintenant réglée.

Protocole d'accord avec la banque et chèques encaissés

5.4.7 En septembre 2002, la mission a rencontré la banque afin de réviser et de modifier l'entente entre les deux parties. Au début de février 2003, le nouveau protocole d'accord n'était toujours pas rédigé par la banque. Il n'a donc pas été possible pour le vérificateur de consulter l'entente. Par ailleurs, le vérificateur n'a pas été en mesure d'examiner les chèques émis et encaissés étant donné qu'en France, les banques ne retournent pas les chèques payés.

Recommandation à l'intention de la mission

5.4.8 Compléter le protocole d'accord avec la banque, l'acheminer à SMFF et demander d'obtenir une copie des chèques encaissés, au besoin.

Plan d'action de la mission et délai d'exécution

5.4.8 Nous avons obtenu le projet de la banque et celui-ci a été envoyé à Ottawa (SMFF). A défaut d'obtenir une copie des chèques encaissés, la mission a demandé à la banque de mettre à notre disposition les microfiches qui contiennent toutes les copies des chèques encaissés.

Pouvoirs de signature bancaire et de signature en vertu de l'article 33 de la LGF

5.4.9 Depuis environ 20 ans, le pouvoir de signature bancaire et celui sous l'article 33 de LGF sont délégués à l'adjointe du directeur des Finances. Les dernières modifications à la délégation des pouvoirs de signer des documents financiers ne permettent plus de lui déléguer les autorisations mentionnées ci-dessus. Ces modifications ne tiennent pas compte du fait que dans certaines grandes ambassades comme Paris, il peut exister des situations où il serait acceptable et efficace de déléguer des autorisations financières à des employés locaux responsables et performants. Cette proposition cadre bien avec la modernisation de la fonction de contrôleur du Conseil du Trésor qui prône l'utilisation efficace des ressources et une philosophie de l'évaluation du risque.

5.4.10 Le 25 octobre 2001, un message de SMFF a été envoyé à Paris ainsi qu'à plusieurs autres missions les informant qu'une politique ministérielle interdisait à un employé recruté sur place d'avoir un pouvoir de signature bancaire ou de signer en vertu de l'article 33 de la LGF. Le message de SMFF n'offrait pas beaucoup de précisions sur cette politique ministérielle qui représente un changement des autorisations permises par le passé. En général, les risques dans la majorité de nos missions à l'étranger justifient cette nouvelle politique, mais pas dans tous les cas.

Recommandation à l'intention de SMD

5.4.11 SMD devrait revoir la politique de délégation des pouvoirs de signature pour permettre, sur une base exceptionnelle et justifiée, que certaines autorisations financières soient accordées à des employés locaux désignés lorsque la mission démontre que les circonstances s'y prêtent et que des mesures de contrôles internes sont en place visant à empêcher l'utilisation abusive et inappropriée de cette autorisation.

Plan d'action de SMD et délai d'exécution

5.4.11 SMD permettra sur une base exceptionnelle et justifiée que certaines autorisations soient accordées à des employés locaux. Toutes les demandes doivent être accompagnées d'une explication des circonstances actuelles et des mesures de contrôles compensatoires qui seront mises en vigueur afin d'empêcher les activités inappropriées.

Les chèques

5.4.12 Tous les chèques émis à Paris sont signés à l'aide d'une plaque représentant la signature de l'ambassadeur. Le 21 août 2001, un message de SMSP adressé à Paris confirmait que le Conseil du Trésor autorisait l'utilisation d'une plaque de signature. Le 22 août 2001, un autre message de SMSP expliquait que l'expéditeur du message avait discuté de cette question avec SMF qui avait indiqué ne plus vouloir que des plaques de signature soient utilisées.

5.4.13 La mission exerce des contrôles suffisants sur cette plaque, son utilisation et sur les chèques signés, ce qui réduit le risque à un niveau similaire à celui qui prévaudrait si les chèques étaient signés manuellement.

Recommandation à l'intention de la mission

5.4.14 Conjointement avec SMF, la mission devrait revoir si l'abolition de l'utilisation de la plaque de signature est toujours justifiée dans le cadre de la modernisation de la fonction de contrôleur du Conseil du Trésor qui prône l'utilisation efficace des ressources et l'adoption d'une philosophie axée sur une gestion saine du risque assurant une certaine souplesse dans un contexte de surveillance appropriée.

Plan d'action de la mission et délai d'exécution

5.4.14 Nous sommes d'accord avec vos observations qui confirment que l'utilisation que nous faisions de la plaque était acceptable du point de vue des contrôles financiers. Depuis, avec la venue d'un nouvel Ambassadeur, nous avons décidé de ne pas faire confectionner une nouvelle plaque de signature car grâce à nos nombreux efforts depuis deux ans nous avons réussi à réduire considérablement le nombre de chèques que nous émettons.

Les consuls honoraires

5.4.15 Une vérification des dépenses des six consuls honoraires nous indique que les ententes conclues entre les parties sont respectées. Maintenant que la consule honoraire de Lille reçoit une avance permanente, elle devra se conformer aux instructions consulaires du chapitre 7, section 7.5.3. La consule honoraire doit avoir un compte en banque distinct, à son nom personnel, aux fins de transactions effectuées dans le cadre de ses fonctions consulaires.

Recommandation à l'intention de la mission

5.4.16 La mission de tutelle doit s'assurer que la Consule honoraire fait parvenir une copie du relevé bancaire de son compte de fonctionnement avec son rapport des dépenses de fonctionnement du mois précédent, aux fins de vérification et de rapprochement bancaire.

Plan d'action de la mission et délai d'exécution

5.4.16 La mission a fait les changements pour régulariser l'avance permanente émise au nom de notre Consule honoraire à Lille.

Réception et dépôt des recettes et des remboursements

5.4.17 On peut seulement déposer des chèques dans le compte en dollars canadiens. Les espèces en dollars canadiens sont donc converties en euros et déposées dans le compte euro. Lors de la conversion, il y a une perte de fonds de près de 10 p. 100. De plus, les frais de transport des espèces en monnaie étrangère, dont les dollars canadiens, sont de plus en plus coûteux.

Recommandation à l'intention de la mission

5.4.18 Les dollars canadiens perçus en espèces devraient être envoyés à l'administration centrale afin d'éviter une perte de fonds lors de leur conversion ainsi que des frais de transport additionnels.

Plan d'action de la mission et délai d'exécution

5.4.18 La mission avait décidé déja en novembre 2002 de ne plus payer pour faire transporter les espèces (dollars canadiens) à la banque et plutôt de les expédier à la Centrale une fois par semaine par la valise diplomatique. La procédure fonctionne parfaitement bien.

Achats d'euros

5.4.19 En décembre 2002, SMFF annonçait que TPSGC venait de signer un contrat pour l'achat des dollars américains et des euros de nos missions à l'étranger. L'étude comparative entreprise par Paris et couvrant la période du 8 janvier au 20 mai 2002 indique qu'une économie de 171 849 $ aurait été réalisée en achetant les euros à Paris plutôt qu'à Ottawa, soit une économie d'environ 400 000 $ par année.

Recommandations à l'intention de la mission

5.4.20 Actualiser l'étude faite par Paris pour déterminer s'il est toujours avantageux d'acheter les euros à Paris et si cet avantage est de nature permanente.

Plans d'action de la mission et délais d'exécution

5.4.20 A nos yeux ce sujet n'est plus pertinent. Nous avions fait des observations/propositions lorsqu'Ottawa avait décidé de centraliser l'achat de la devise européenne car nous estimions que l'arrangement mis en place n'était pas le plus avantageux. Depuis des changements dans la procédure d'achat de devises par TPSGC semblent avoir donné des résultats positifs.

5.5 Technologie de gestion de l'information

5.5.1 Cette fonction est très bien gérée. L'administration centrale procédait à l'amalgamation des techniciens et des gestionnaires de réseau pour former une nouvelle unité sous la responsabilité du gestionnaire régional de système qui offre des services à plus de 20 missions. Le groupe des techniciens est composé de trois techniciens canadiens offrant un appui aux missions à Paris et à plusieurs autres missions grâce à des communications téléphoniques ou des visites. Le groupe responsable du réseau informatique est composé d'un employé canadien et de trois ERP qui offrent des services aux trois missions à Paris. L'AGC veille à ce que les employés ayant une responsabilité régionale s'intègrent à l'équipe de la mission en les invitant à participer aux réunions et aux activités. Cette approche a bien fonctionné pour les parties intéressées.

5.5.2 ***

5.5.3 La mission n'a aucune norme de service à la clientèle concernant la prestation de services SIGNET ou MITNET mais, dans la plupart des cas, elle a été capable de réagir sur-le-champ. Ainsi, la mission ne dresse aucune liste de bons de travail ou d'appels de service. Parmi les informations de gestion utiles : déterminer les domaines généraux où des clientèles spécifiques auraient peut-être besoin d'une aide plus approfondie en raison d'appels répétés; permettre à la gestion de déterminer les tendances qui pourraient être intégrées au programme de formation; et déterminer les questions, relatives aux matériels et aux logiciels, qui exigeraient peut-être une meilleure attention en général.

5.5.4 La zone de travail des ERP administrateurs de systèmes comprend une aire de stockage. L'inventaire des pièces de rechange et de l'équipement prêté est à jour. ***

Recommandation à l'intention de SXC

5.5.5 ***

Plan d'action de SXC et délai d'exécution

5.5.5 ***

Commentaires de la mission

5.5.5 L'équipe de gestion de l'information et de la technologie de Paris s'engage à demeurer disponible et à s'impliquer dans ce dossier avec SXS car il y va de l'intérêt d'un très grand nombre de missions et non seulement de Paris. Comme SXS doit fournir un rapport des mesures à prendre en cas d'interruption des services à l'Administration Centrale cette année et que la planification du projet de ré-aménagement de la chancellerie à Paris a déjà débuté, nous encourageons SXS à saisir cette occasion unique de travailler étroitement avec SRP pour ajuster s'il y a lieu les plans qui seront élaborés au cours des prochains mois.

Recommandations à l'intention de la mission

5.5.6 Songer à publier des normes de service et à suivre les demandes de services.

5.5.7 ***

Plans d'action de la mission et délais d'exécution

5.5.6 Nous souscrivons à cette recommandation pour les bonnes raisons évoquées dans le rapport. La mission entend s'inspirer des normes de service à la clientèle déjà publiées par SXD pour l'administration centrale comme base pour définir ses propres normes et les publier.

En prévision de la préparation de ses normes de service, la mission entend sonder sa clientèle à travers une enquête pour mieux cibler les objectifs à atteindre.

Pour ce qui est de suivre les demandes de services, l'équipe technique le fait déjà, mais non pas en enregistrant chacun des appels de service ou des bons de travail. Cette façon de suivre toute demande de service a déjà été mise en oeuvre ici à Paris en utilisant l'application Remedy. Il s'est avéré qu'un enregistrement systématique de toutes les demandes de services nuisait, en bout de ligne, à la prestation des services car les employés passaient un temps considérable à alimenter Remedy. Nos efforts n'ont pas été couronnés du même succès qu'à Ottawa qui bénéficie cependant d'un Centre d'appel technique.

L'équipe de gestion de l'information et de la technologie de Paris, en collaboration avec l'AGC, songe maintenant à recourir à d'autres méthodes pour s'assurer de la collecte d'informations utiles à la gestion.

5.5.7 ***

Fiche de renseignements sur les ressources de la mission

Ressources humaines (ETP)

ProgrammeECERPTOTAL
Paris52160212
OECD9817
UNESCO156
Total62173235

Ressources physiques et matérielles

CatégorieDe l'étatLouéesTotal
Chancelleries213
Centre culturel101
Résidences Officielles123
Logements75158
Entrepôt011
Stationnements02929
Total118495

Informations financières (2002-2003)

Salaires des employés canadiens4 797 113 $
Salaires des ERP8 448 115 $
Exploitation7 260 718 $
Immobilisations450 450 $
Total20 956 396 $

Bureau de l'inspecteur général

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Date de modification :
2008-10-20