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Vérification de l'ambassade du Canada à Quito

(Janvier 2004)

Résumé

Une vérification des programmes des relations générales (RG), du Développement du commerce international (DCI), et des Services consulaires et de l'Administration a été effectuée à Quito du 26 au 28 février 2003. La dernière vérification de la mission avait été exécutée en 1996.

Quito est une micromission bien gérée. Tout le personnel canadien (PC) participe à l'exécution du programme des relations générales, bien que le chef de mission (CDM) se charge de la plus grande partie du travail. La mission a développé d'excellentes relations avec la communauté canadienne résidante, avec laquelle elle a collaboré à l'organisation d'un certain nombre d'activités culturelles réussies. La mission s'intéresse vivement à son rôle qui consiste à élaborer et à approuver les projets bénéficiant du petit Fonds d'initiatives de la mission et du Fonds canadien d'initiatives locales (FCIL) de 250 000 dollars. Le FCIL est administré par un coordonnateur contractuel.

Le Programme du DCI est exécuté par un membre du PC et un agent commercial recruté sur place, sous la direction générale du CDM. Une société canadienne est le plus gros investisseur étranger en Équateur et, du fait de la présence croissante des entreprises canadiennes dans le pays, les services de tous les programmes de la mission sont de plus en plus demandés.

Le développement des relations commerciales bilatérales s'accompagne d'une croissance parallèle du nombre de Canadiens résidant en Équateur, que l'on estime actuellement à plus de 2 000, ce qui fait augmenter la demande de services consulaires et de passeports.

Les finances et l'administration de la mission sont bien tenues et se sont considérablement améliorées sous la direction actuelle. Les bureaux de la chancellerie ont atteint leur pleine capacité et il n'y a plus d'espace pour une éventuelle expansion. L'infrastructure de l'édifice accuse de graves déficiences en ce qui concerne la sécurité-incendie et la capacité électrique. L'absence de climatisation rend les conditions de travail encore plus difficiles.

Suivi des recommandations

Un total de 18 recommandations sont formulées dans le rapport; seize s'adressent à la mission, et deux à l'Administration centrale (AC). La direction a réagi à chaque recommandation en indiquant les mesures et décisions déjà prises et les actions à venir. La direction a déclaré que dix des 18 recommandations ont été mises en oeuvre. Pour chacune des huit recommandations restantes, elle a indiqué les initiatives en cours ou les mesures prévues.

Gestion de la mission

1.1 Aperçu

1.1.1 Quito est une micro mission bien gérée, qui fournit un niveau de service élevé pour tous les programmes de la mission. Trois membres du personnel canadien (PC) et neuf employés recrutés sur place (ERP) travaillent à la mission qui, malgré sa petite taille, est considérée comme une mission offrant tous les services. Les membres du personnel sont dévoués et professionnels et travaillent en équipe sous la direction du chef de mission (CDM). Le moral et les communications sont bons et tant les membres du PC que les ERP participent aux réunions hebdomadaires présidées par le CDM.

1.1.2 Bien que Quito exécute la gamme complète des programmes du gouvernement du Canada, les gestionnaires des programmes de l'immigration et de l'aide au développement ont tous deux leur poste d'attache à Bogota. Le gestionnaire du programme du développement est en contact étroit avec la mission au sujet des questions de développement et vient souvent en visite. La mission a un adjoint à l'immigration dévoué, qui parvient à peine à répondre à la demande croissante de services d'immigration. Il n'y a pas de normes de service, ni d'entente établie en bonne et due forme entre Bogota et Quito, concernant l'exécution du programme de l'immigration en Équateur. La mission devrait élaborer, en consultation avec le gestionnaire du programme de l'Immigration à Bogota, une entente opérationnelle sur des méthodes normalisées qui officialiserait la répartition des responsabilités en matière d'immigration entre les deux missions et établirait des normes de service.

1.1.3 Le CDM a signé une entente de rendement (ER) avec l'Administration centrale, s'engageant ainsi à produire divers résultats escomptés et à atteindre des cibles de rendement mesurables pour la période de douze mois prenant fin le 31 août 2003. Pour optimiser la capacité de la mission d'atteindre les résultats prévus, des ER semblables devraient être établies avec l'agent-gestionnaire consulaire (AGC) et le gestionnaire du programme du Développement du commerce international (DCI).

1.1.4 L'importance croissante de l'Équateur, indiquée par une augmentation de 60 % des exportations canadiennes depuis 1997 et la nécessité de répondre à la demande en voie d'expansion de la clientèle, et le fait que les connaissances des travailleurs en matière de TI (technologies de l'information) ne suffisent plus plaident en faveur du reclassement de la mission comme « petite mission » aux fins des technologies de l'information.

Recommandation à l'intention de SXD

1.1.5 Faire passer la plate-forme SIGNET de Quito du niveau de micro mission à celui de petite mission, selon les besoins.

Plan d'action de SXD et délai d'exécution

1.1.5 SXD est en train d'examiner toutes les micromissions qui se trouvent au seuil indiqué dans les lignes directrices en matière de TI ou qui le dépassent. Le Projet de renouvellement de l'infrastructure a effectué une analyse et présenté des recommandations claires qui, si elles sont acceptées par la haute direction, auront pour effet de résoudre, sinon toutes les difficultés en matière de TI que connaissent actuellement les micromissions, du moins une grande partie d'entre elles. Bien que Quito ne soit pas considérée comme prioritaire au sein du groupe des micromissions ayant dépassé leur seuil (comme beaucoup d'autres qui se trouvent au-dessus du seuil), elle profitera, naturellement, de la solution globale. Notre Comité de gestion de la Direction générale a examiné le projet et, moyennant quelques autres améliorations et une analyse des incidences que cela pourrait avoir sur notre modèle de soutien, nous pourrions être en mesure d'annoncer notre orientation d'ici quatre mois. Nous travaillerons, naturellement, en étroite collaboration avec les conseillers de l'administration du secteur, à l'établissement de nos priorités pour les mises à niveau. La nouvelle configuration des TI améliorera la circulation des données, mais ne réglera pas les problèmes relatifs aux communications vocales par MITNET dont se plaignent certaines autres missions.

Recommandations à l'intention de la mission

1.1.6 Mettre au point avec Bogota une entente opérationnelle sur des procédures normalisées concernant le partage des responsabilités en matière d'immigration pour l'Équateur.

1.1.7 Élaborer des ententes de responsabilité pour l'AGC et le gestionnaire du programme du DCI.

Plan d'action de la mission et délai d'exécution

1.1.6 L'avant-projet d'une entente opérationnelle sur des procédures normalisées visant à officialiser les responsabilités en matière d'immigration entre Quito et Bogota a été rédigé et en est rendu aux phases finales de la négociation avec le gestionnaire du programme de l'immigration de Bogota. Un CAIPS à distance a été installé à Quito au mois d'avril 2003 et a été mis en oeuvre en novembre 2003, après la prestation d'une formation sur le nouveau système.

1.1.7 Une entente de responsabilité concernant l'AGC est maintenant en place et l'entente de responsabilité concernant le gestionnaire du programme du DCI, qui est arrivé à la mission le 15 septembre 2003, sera en place à la fin du mois de décembre 2003.

Programme des relations générales

2.1 Aperçu

2.1.1 Le CDM assume la majorité des activités liées aux événements politiques et culturels, avec l'aide des deux agents canadiens, qui sont déjà très occupés par les activités liées à leurs propres programmes. Bien qu'il n'y ait pas de plan spécifique pour les activités des RG, un certain nombre d'activités liées aux RG sont décrites dans l'entente de rendement (ER) du CDM. La mission a fourni quelques rapports politiques, économiques et culturels à l'occasion. Un petit Fonds d'initiatives de la mission (FIM) de 1 500 dollars sert à financer de petites activités culturelles. La présentation d'une série de concerts par un groupe de musiciens du Québec a remporté récemment un franc succès.

Recommandation à l'intention de la mission

2.1.2 Élaborer un Plan des relations générales comprenant les activités du CDM et des agents canadiens.

Plan d'action de la mission et délai d'exécution

2.1.2 Un Plan des relations générales sera élaboré conjointement par l'AGC et le gestionnaire du programme du DCI, qui est arrivé à la mission le 15 septembre 2003. La mission compte mettre le plan en place d'ici le 15 janvier 2004.

Programme du développement du commerce international

3.1 Aperçu

3.1.1 Le programme du DCI est essentiel pour les intérêts canadiens en Équateur et en Amérique latine. Une société canadienne est le plus gros investisseur étranger et on estime l'investissement canadien cumulatif en Équateur à deux milliards de dollars, principalement dans le secteur du pétrole et du gaz. Une société canadienne a un bloc de contrôle dans le plus grand projet de construction du pays, un pipeline qui traversera la partie nord du pays, d'est en ouest. La Corporation commerciale canadienne (CCC) a fait de l'Équateur son marché de concentration en Amérique du Sud et est un acteur clé dans les négociations de contrats pour un grand projet d'ingénierie. La mission entretient des relations de travail étroites avec la CCC.

3.1.2 Le CDM et le personnel de la mission effectuent de nombreuses interventions auprès du gouvernement de l'Équateur pour clarifier un grand nombre de questions de réglementation ayant des incidences sur les sociétés canadiennes qui font des affaires dans le pays et atténuer les problèmes graves à ce sujet. Le fait de soutenir le rythme du haut niveau d'activités commerciales grève au maximum les ressources de la mission. On est en train de mettre en oeuvre la Nouvelle Approche à Quito.

3.1.3 Le programme du DCI est bien géré, sous la direction du CDM, et soutenu par l'agent du Programme de perfectionnement du service extérieur (PPSE) et un agent commercial recruté sur place. Le CDM gère tous les projets ayant une valeur supérieure à 50 millions de dollars. *** En Équateur, le CDM est très respecté de ses interlocuteurs locaux, canadiens et étrangers. L'équipe du DCI est reconnue comme un facteur essentiel du succès remporté par les sociétés canadiennes en Équateur. Le programme est cependant surchargé, étant donné le nombre sans cesse croissant des demandes de renseignements et des demandes de services reçues du milieu des affaires canadien. Il y a un besoin évident de créer un « centre d'information » pour gérer le volume croissant des demandes de renseignements et demandes de services de promotion ou de dépannage que suscitent les intérêts commerciaux du Canada. Tous les sondages effectués par le Service des délégués commerciaux (SDC) auprès des clients révèlent une grande satisfaction à propos du rendement de la mission. Néanmoins, celle-ci atteint maintenant un point de rendement décroissant, compte tenu de l'augmentation des demandes de la clientèle et de ses ressources limitées. Une étude de rentabilité motivée a été réalisée pour justifier la création d'un poste d'adjoint commercial LE-05 additionnel devant répondre à la demande croissante de la clientèle.

Recommandation à l'intention de AAM et de LSR

3.1.4 Donner une suite favorable à la demande de la mission concernant un poste d'adjoint commercial additionnel.

Plan d'action de AAM et LSR et délai d'exécution

3.1.4 LSR a examiné l'étude de cas et les raisons exposées par la mission pour justifier la création d'un poste d'adjoint commercial additionnel LE-05, afin de répondre à la demande croissante de la clientèle. En consultation avec la Direction générale des Antilles et de l'Amérique latine (LGD), la proposition sera étudiée dans le contexte de l'examen des ressources actuelles en matière de DCI par la direction générale et le secteur, actuellement en cours, et en fonction des plans stratégiques pour les sous-régions. Une décision finale devrait être prise d'ici la fin du premier trimestre 2004.

3.1.5 Bien que le rendement du programme du DCI soit élevé, comme le reflète le sondage sur le commerce, il est encore nécessaire d'améliorer les communications au sein du programme, afin que le personnel soit tenu au courant des questions à venir et des leçons apprises concernant les problèmes quotidiens. À cette fin, le personnel du DCI a suggéré que des réunions trimestrielles seraient bénéfiques. On pourrait également envisager une formule « journée de réflexion ».

Recommandation à l'intention de la mission

3.1.6 Convoquer des réunions trimestrielles sur la productivité pour le personnel du DCI.

Plan d'action de la mission et délai d'exécution

3.1.6 La mission est en train d'organiser la première réunion trimestrielle du personnel du DCI pour le 17 janvier 2004. La réunion prendra la forme d'une journée de réflexion.

Programmes des services consulaires et de l'administration

4.1 Aperçu

4.1.1 Les programmes des services consulaires et de l'administration sont bien gérés par une *** AGC AS-03 ***. Le rendement de l'AGC est très apprécié du CDM et elle est bien respectée des ERP. Quito a reçu plusieurs visites de haut niveau au cours de l'année passée, et la mission a élaboré des procédures officielles pour que toute la logistique et les protocoles relatifs à ces visites soient gérés de manière efficace.

4.2 Programme des services consulaires

4.2.1 Le programme des services consulaires est géré au jour le jour par un agent consulaire LE-07 exerçant ces fonctions depuis longtemps. Un consul honoraire et un nouvel adjoint consulaire travaillent à Guayaquil. Actuellement, l'agent consulaire à Quito passe une partie importante de son temps au téléphone, à aider ce nouvel agent consulaire qui n'a pas encore été formé.

Recommandation à l'intention de la mission

4.2.2 Organiser une formation consulaire pour l'adjoint consulaire à Guayaquil.

Plan d'action de la mission et délai d'exécution

4.2.2 L'adjoint consulaire à Guayaquil est, depuis, venu deux fois à Quito pour une formation individuelle avec l'agent consulaire de Quito. L'adjoint consulaire a également pris part à une conférence nationale de deux jours des coordonnateurs d'urgence, organisée par la mission au mois de mars 2003, qui couvrait un large éventail de questions consulaires. La mission a pris contact avec la Section de la formation consulaire (JPPT), concernant les possibilités de formation à venir, et celle-ci a informé la mission que le nom de l'adjoint consulaire a été placé sur une liste d'attente pour le prochain cours de spécialiste consulaire. Le plan de formation de la mission a été mis à jour en conséquence.

Service aux Canadiens et passeports

4.2.3 Un réseau de 15 coordonnateurs d'urgence a été actualisé et ravivé au cours de l'année passée pour répondre aux besoins du nombre croissant de résidents canadiens, en fonction des *** et en prévision des catastrophes naturelles (tremblements de terre et éruptions volcaniques) qui sont fréquentes en Équateur. L'ambassade a été l'hôte d'une conférence annuelle des coordonnateurs d'urgence pour la première fois en mars 2003.

4.2.4 Les normes du service consulaire sont respectées et souvent dépassées à Quito, où il faut servir un nombre croissant de Canadiens ayant besoin d'aide consulaire. Les cas les plus communs sont les évacuations médicales, les décès et les vols, qui sont en hausse.

4.2.5 Entre février 2002 et janvier 2003, la mission a délivré 307 passeports. Les passeports ont été rapprochés du dernier inventaire certifié le 26 février 2003.

4.3 Ressources humaines

4.3.1 Les ressources humaines sont bien gérées. Les appréciations et les vérifications de fiabilité sont à jour et les dossiers personnels sont complets. Le 30 mai 2003, la mission a présenté à la Direction du personnel recruté sur place (HRL) une information à jour concernant les avantages sociaux des ERP à Quito. Cette information permettra à HRL d'effectuer son examen des avantages sociaux et de parachever le Guide des ERP de la mission.

4.4 Biens

4.4.1 Les trois membres du PC sont convenablement logés dans deux appartements et une maison unifamiliale situés dans un ensemble résidentiel protégé. Tous les logements du personnel (LP) sont loués par l'État et sont bien protégés. Les propriétaires sont responsables de l'entretien général de ces LP et les dossiers des biens sont en bon ordre. L'AGC a mis à jour la base de données des biens (SIGBM), le 24 janvier 2003.

4.4.2 La chancellerie se trouve dans des locaux loués, au quatrième étage d'un édifice de bureaux ancien, dans le centre de Quito. La situation du bail de la chancellerie est complexe, parce qu'il y a deux baux séparés avec deux propriétaires distincts, et les deux baux arriveront à expiration à la fin de 2006. L'édifice est source de nombreux problèmes, dont plusieurs portent sur des questions de santé et de sécurité. La mission ne dispose pas de système d'alarme incendie et il n'y a que des détecteurs de fumée à piles. L'édifice n'a pas d'écriteaux indiquant les sorties de secours en cas d'incendie. La ventilation est médiocre dans tout l'édifice et, comme il n'est pas doté de climatisation centrale (seule une unité murale fonctionne sporadiquement), la qualité de l'air est mauvaise. Il fait très chaud dans la chancellerie au début de l'après-midi, quand le soleil est au zénith. Le système électrique fonctionne à pleine capacité, les disjoncteurs sautent fréquemment, et aucun équipement additionnel ne peut être ajouté. Les hausses de tension soudaines sont néfastes pour l'équipement de bureau.

4.4.3 Les loyers des bureaux sont concurrentiels à Quito en raison d'une explosion de la construction d'édifices de bureaux. La Direction générale des biens (SRD) a indiqué qu'il serait judicieux de déménager à l'expiration des baux existants. Afin de s'y préparer, la mission devrait commencer à surveiller le marché pour trouver des bureaux susceptibles de convenir à la chancellerie et répondant aux spécifications requises pour une mission fonctionnant au niveau de petite mission.

Recommandation à l'intention de la mission

4.4.4 Mener une étude de marché des bureaux de Quito susceptibles de convenir.

Plan d'action de la mission et délai d'exécution

4.4.4 La mission continuera de faire pression pour que la chancellerie déménage le plus tôt possible, pour toutes les raisons exposées ci-dessus. Il conviendrait également de noter que la sécurité de l'édifice est médiocre et que la disposition n'est pas fonctionnelle (les toilettes publiques des messieurs se trouvent dans la zone protégée; la salle de conférence ne compte que six places assises; il n'y a pas de bureau pour le personnel d'urgence ou contractuel, les stagiaires ou le PC en visite). Les deux baux contenant des clauses de résiliation pour motif diplomatique, il n'est pas nécessaire d'attendre leur expiration.

La mission cherche toujours des bureaux susceptibles de convenir et se fera un plaisir de mener une étude en bonne et due forme au cours des prochains mois.

4.5 Gestion de l'information

4.5.1 L'AGC est chargée de l'ensemble de la gestion de l'information et de la technologie, et agit aussi comme ASS (adjointe au soutien du SIGNET). L'administrateur régional des systèmes (ARS) se trouve à Lima et ne vient que rarement à Quito. L'AGC, bien qu'étant assez versée sur le plan technique, n'a pas reçu de formation d'ASS et s'est montrée intéressée à en suivre une lors de ses visites à l'AC.

Recommandation à l'intention de la mission

4.5.2 Fournir une formation informatique d'ASS à l'AGC.

Plan d'action de la mission et délai d'exécution

4.5.2 En avril 2003, l'ARS ayant son poste d'attache à Lima est venu en visite à Quito et a donné quelques éléments de formation individuelle d'ASS à l'AGC. L'AGC a suivi une formation supplémentaire lors de la Conférence des AGC à Ottawa, en novembre 2003.

4.5.3 La liste du Techserve est mise à jour régulièrement. La mission a 11 utilisateurs et se trouve juste au-dessus du seuil prescrit pour passer du niveau de micromission à celui de petite mission en ce qui concerne l'architecture du SIGNET.

4.6 Finances

4.6.1 Les finances sont bien gérées, à la mission, par l'AGC et une comptable recrutée sur place (LE-06). La comptable travaille à la mission depuis le mois de juillet 2001; elle a une bonne connaissance des pratiques comptables et est raisonnablement à l'aise avec le SGI. Elle a reçu une certaine formation sur les pratiques comptables du Ministère et le SGI. Une formation générale sur la comptabilité publique, et notamment les réglementations ayant trait aux Directives sur le service extérieur (DSE), les voyages, la représentation, la Loi sur la gestion des finances publiques et la présentation de rapports financiers, serait aussi bénéfique.

Recommandation à l'intention de la mission

4.6.2 Fournir le plus tôt possible à la comptable une formation en gestion financière à l'AC.

Plan d'action de la mission et délai d'exécution

4.6.2 La mission a pris contact avec l'Institut canadien du service extérieur (CFSI) concernant une formation supplémentaire au Canada pour la comptable, et attend de recevoir des détails sur le prochain cours de gestion financière offert à Ottawa en anglais. Le Plan de formation de la mission a été mis à jour en conséquence.

4.6.3 La mission a changé de banque à l'automne 2002. Ceci s'est avéré être une bonne décision pour diverses raisons : les frais bancaires ont été considérablement réduits; le dépôt direct est maintenant possible; et la nouvelle banque est plus proche de l'ambassade, ce qui améliore la sécurité des fonds. La mission émet approximativement 750 chèques par an et les chèques ont normalement deux signataires : l'AGC et un autre membre du PC. Le CDM peut signer seul. Il y a un fonds de petite caisse de 250 dollars, que gère la comptable, et qui a été vérifié et rapproché pendant notre visite. La mission utilise, dans une certaine mesure, la fonction « Engagement » du SGI pour gérer son budget. L'AGC envisage d'établir de nouveaux engagements au début de l'année financière 2003-2004. La mission effectue des paiements à quatre fournisseurs en recourant à la méthode de « débit direct », ce qui est contraire à la politique ministérielle.

Recommandations à l'intention de la mission

4.6.4 Utiliser davantage les engagements dans le SGI pour gérer le budget, en particulier pour les gros contrats et les loyers.

4.6.5 Cesser tous les paiements par débit direct aux fournisseurs et établir d'autres modes de paiement.

Plan d'action de la mission et délai d'exécution

4.6.4 Au début de l'année financière (AF 2003-2004), la mission a complètement mis en oeuvre l'utilisation des engagements dans le SGI. Plus de 15 engagements ont été créés, entre autres pour les voyages, la représentation, la messagerie, les téléphones, les téléphones cellulaires, les services de sécurité, les dépenses de fonctionnement du consul honoraire, les charges de copropriété, l'électricité, l'essence, les loyers des logements, le loyer du bureau.

4.6.5 Les débits directs aux fournisseurs de la télévision par câble et de l'eau ont été arrêtés en mars 2003, et les paiements sont maintenant faits par chèque.

À cause des méthodes de facturation restrictives et inefficaces imposées à la mission par la compagnie de téléphone locale, la mission a été obligée de maintenir un paiement par débit direct avec ce fournisseur pour éviter des interruptions de son service téléphonique. Le seul autre mode de paiement possible serait le paiement en espèces, ce qui n'est pas possible pour la mission. Cependant, la mission surveille étroitement ce compte et, à ce jour, il n'y a jamais eu d'anomalie entre les sommes facturées et les sommes débitées.

Méthodes comptables

4.6.6 Les comptes d'un mois entier ont été examinés et déclarés en bon ordre. Des rajustements mineurs ont été suggérés pour améliorer la transparence et renforcer les contrôles internes. On peut améliorer la clarté des méthodes employées en inscrivant « PAYÉ » sur les factures, afin d'indiquer l'état de l'opération. Les demandes de transfert de fonds faites par courriel devraient être rapidement accessibles et classées avec les documents de rapprochement mensuels de la banque. Une copie du rapport mensuel des paiements AB du SGI (relevé des ordres de paiement électroniques) pour les salaires des ERP devrait être gardée au dossier des débits, avec les paiements individuels faits aux ERP. Actuellement, ces paiements apparaissent comme un « montant forfaitaire » unique sur le relevé bancaire.

Recommandation à l'intention de la mission

4.6.7 Améliorer la documentation du processus financier pour s'assurer que l'état de l'opération est indiqué, et que tous les documents à l'appui sont convenablement classés et rapidement accessibles.

Plan d'action de la mission et délai d'exécution

4.6.7 Depuis le mois de mars 2003, toutes les améliorations mineures du processus suggérées par l'équipe de vérification ont été mises en oeuvre. La mention « PAYÉ » est maintenant estampillée sur toutes les factures payées; les courriels demandant des transferts de fonds sont maintenant classés avec les documents de rapprochement bancaire mensuels; le rapport AB mensuel du SGI pour les salaires des ERP est gardé dans le dossier des débits; et l'AGC utilise la feuille de calcul électronique prévue pour l'Examen des recettes de l'Immigration (Caisses enregistreuses) PDS+, pour suivre plus étroitement les recettes de l'immigration.

4.6.8 Des méthodes comptables saines sont en place pour les recettes consulaires et de l'immigration et les paiements. Certains fournisseurs ont deux codes de fournisseur actifs dans le système. Les fournisseurs viennent retirer leurs chèques chez la réceptionniste ***.

Recommandations à l'intention de la mission

4.6.9 Veiller à ce que les fournisseurs n'aient qu'un seul code de SGI, et à ce que le profil du SGI de la comptable lui permette de bloquer les codes des fournisseurs.

4.6.10 Les chèques de paiement de fournisseurs restés chez la réceptionniste à la fermeture des bureaux devraient être remis à la comptable pour être mis en sécurité.

Plan d'action de la mission et délai d'exécution

4.6.9 La Direction des opérations financières à l'étranger (SMFF) a récemment informé la mission que, selon les nouveaux « rôles » de sécurité du SGI, la comptable ne peut avoir à la fois la capacité d'imprimer les chèques et de créer/modifier le fichier maître des fournisseurs. SMFF lui a donc retiré sa capacité de créer/modifier le fichier maître des fournisseurs; cette fonction sera maintenant exécutée à l'AC. Même si ce changement réduira l'efficience de la comptable, la mission comprend que la sécurité du SGI est primordiale.

Par suite de ces nouvelles restrictions de l'accès au SGI, la comptable a dû envoyer la liste des 22 doubles des codes de fournisseurs à la Direction des communications et de l'appui aux clients (SMSC) pour qu'ils y soient bloqués, ce qui a été fait le 29 juillet 2003. SMSC a confirmé à la mission l'exécution de cette tâche.

4.6.10 Depuis le mois de mars 2003, les chèques de paiement sont retournés à la comptable à la fin de chaque jour pour être mis en sécurité.

4.6.11 Les dossiers relatifs aux activités de représentation de la mission ont été examinés et jugés en bon ordre. Tous les frais de représentation sont classés dans les dossiers des frais de fonctionnement de la mission, à l'exception du dossier du CDM, qui est gardé à part.

Recommandation à l'intention de la mission

4.6.12 Créer un dossier de représentation séparé pour chaque personne.

Plan d'action de la mission et délai d'exécution

4.6.12 Depuis le 1er avril 2003, la mission tient des dossiers de représentation séparés pour chaque personne. Des numéros d'ordre dans le SGI ont également été créés pour suivre les frais de représentation de chaque personne.

4.6.13 Le consul honoraire à Guayaquil dispose d'une avance permanente de 1 000 dollars américains pour les activités consulaires. Sur une base mensuelle, la mission rapproche ce compte et émet un chèque à l'ordre du consul honoraire, qui est déposé sur son compte bancaire personnel. À Guyaquil, les dépenses consulaires sont presque toutes non discrétionnaires et s'élèvent, en moyenne, à 2 200 dollars canadiens par mois, ce qui dépasse l'avance permanente approuvée ci-dessus.

Recommandation à l'intention de la mission et de AAM

4.6.14 Porter l'avance permanente du consul honoraire à 2 000 dollars américains.

Plan d'action de la mission et de AAM et délai d'exécution

4.6.14 Au 1er avril 2003, l'avance permanente du consul honoraire a été portée à 1 500 dollars américains. L'AGC et la comptable de la mission ont jugé que ce montant serait suffisant pour couvrir les frais d'exploitation mensuels.

Contrats

4.6.15 L'AGC supervise le processus de passation de contrats à la mission. Généralement, avant d'approuver un nouveau contrat, elle discute de la sélection avec le CDM et/ou le gestionnaire du Programme du DCI. Le processus de passation de contrats et de sélection doit être formel, et les dossiers contractuels devraient contenir une documentation démontrant un processus transparent et équitable, y compris une justification de la sélection et la méthode de cotation des candidats.

Recommandation à l'intention de la mission

4.6.16 Officialiser le processus de passation de contrats de la mission et, au moins, fournir des documents justifiant toutes les sélections.

Plan d'action de la mission et délai d'exécution

4.6.16 Depuis le mois de mars 2003, la mission a mis en oeuvre l'utilisation de l'EXT 1129 « Liste de contrôle pour les marchés de services » pour tous les contrats proposés. Cette liste de contrôle doit être remplie par l'agent de projet et approuvée par les deux autres membres du PC de la mission avant signature du contrat.

Fiche d'information sur les ressources de la mission

Ressources humaines (ETP)

ProgrammePCERPTotal
CDM/RG10,51,5
DCI11,52,5
Aff. consulaires0,311,3
Administration0,644,6
Immigration0,111,1
Total3811

Biens

Biensloués par l'Étatpropriétés de l'État
Chancellerie10
LP30
Véhicules02

Information financière 2002-2003

Salaires des ERP202 971 $
Fonctionnement453,614
Salaires du PC173,383
Heures supplémentaires du PC5,500
Capital22,500
Total857 968 $

Bureau de l'inspecteur général

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Date de modification :
2009-02-05