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Vérification du bureau de représentation canadienne à Ramallah

(Novembre 2004)

Résumé

Une vérification des Programmes des relations générales (RG), des services consulaires et des services administratifs à Ramallah a eu lieu entre les 24 et 28 novembre 2003. Une vérification du Programme des services administratifs avait précédemment été menée en mars 1999.

La mission de Ramallah exerce ses activités dans un milieu où le niveau de stress ambiant est élevé et qui est ponctué d'épisodes de stress extrême. La violence n'est jamais loin et la vie à l'extérieur des murs de la chancellerie peut être perturbante et déprimante. *** La mission est encore toute jeune : elle a ouvert ses portes en 1999 et continue de se développer, et ce, même si l'ajout d'une agent-gestionnaire consulaire (AGC) canadienne lui a permis d'atteindre un certain équilibre. Ainsi, la mission compte 15 employés (6 employés canadiens et 9 employés recrutés sur place) deux d'entre eux occupent des postes financés à même le budget du Programme de sécurité publique et de lutte contre le terrorisme.

L'objectif principal de la mission demeure de travailler à promouvoir le règlement de la paix entre Israël et les Palestiniens et de mettre en oeuvre un programme d'aide visant à construire l'économie palestinienne. Pour y arriver, l'équipe très efficace du Programme des RG a accès à des contacts clés tant en Cisjordanie que dans la bande de Gaza. En outre, l'équipe produit des rapports efficaces et de qualité, ce que l'Administration centrale apprécie bien. Les effets de la récente affectation, dans la région, d'une coordonnatrice spéciale pour le processus de paix au Moyen-Orient se font encore attendre, puisque ses attributions restent à clarifier.

La mission s'est beaucoup développée au cours de la dernière année, à un point tel que les employés doivent maintenant travailler dans un espace extrêmement restreint. Les plans d'agrandissement de la chancellerie sont en voie d'élaboration et on prévoit que les travaux d'agrandissement devraient être terminés en novembre 2004. Le milieu de vie à Ramallah est lui-même très difficile et les conditions de travail ne font qu'aggraver la situation. Le niveau de stress au sein du personnel est très élevé. On remarque même des tensions entre les employés recrutés sur place. Il faut donc porter une plus grande attention à la gestion de la mission. Il est également suggéré que, dans le but d'aider les employés à mieux maîtriser la situation, des représentants du Programme d'aide aux employés de l'Administration centrale se rendent à la mission.

Trop peu de réunions du Comité de gestion de la mission et de réunions du personnel ont lieu. Il faut améliorer les communications à la mission. L'arrivée de la nouvelle AGC a été bien accueillie et on sent qu'il y a une plus grande reddition de comptes et davantage de rigueur au niveau de l'administration de la mission. Néanmoins, certains problèmes concernant les ressources humaines restent à régler, particulièrement ceux liés à la dotation des postes, aux évaluations, aux congés et aux présences. Le nombre d'heures supplémentaires est élevé et pourrait être diminué grâce à l'introduction d'une politique concernant les services offerts aux visiteurs. Modifier la semaine de travail pour qu'elle corresponde aux conditions locales pourrait également faire réaliser des économies.

La mission travaille en étroite collaboration avec celle de Tel Aviv. L'ébauche du Protocole d'entente (PE) entre les deux missions, rédigée en 1999, n'a jamais été officiellement approuvée. Le temps est maintenant venu de réexaminer et d'officialiser le document, surtout depuis l'arrivée de la nouvelle AGC et de la coordonnatrice pour le processus de paix.

Au total, le rapport contient 22 recommandations : 19 d'entre elles s'adressent à la mission et trois à l'Administration centrale. La direction a répondu à chacune des recommandations en indiquant les mesures ou décisions déjà prises, ou qui seront prises dans l'avenir. Sept recommandations ont été mises en oeuvre par la mission et 12 sont en voie de l'être. Deux des recommandations formulées à l'endroit de l'Administration centrale sont en cours d'application. En ce qui a trait à la troisième, qui touche à la durée du cycle d'affectation à Ramallah, l'Administration préférerait maintenir le cycle actuel de trois ans.

Portée, objectifs et ressources de la mission

Portée et objectifs de la vérification

La portée de la vérification comprenait un examen de la gestion de la mission ainsi que des Programmes des relations générales (RG), des services consulaires et des services administratifs.

La vérification avait pour but :

  • d'évaluer les contrôles et systèmes de gestion, ainsi que les méthodes et activités qui constituent les Programmes;
  • de déterminer le degré de conformité avec les lois, règlements et politiques de fonctionnement;
  • d'évaluer la fiabilité et la pertinence de l'information disponible pour la prise de décision et la responsabilisation;
  • de s'assurer que les ressources sont judicieusement utilisées et que le Ministère en fait un usage optimal;
  • de formuler, lorsqu'il y a lieu, des recommandations visant à améliorer les aspects économiques et l'efficacité des Programmes.

Ressources matérielles

BienPossédéLoué
Chancellerie01
Résidence off.00
Logement pers.06
Véhicule70

Information financière pour 2003-2004

Fonctionnement821 289 $
Salaires des ERP288 958 $
Salaires/temps suppl./avantages EC438 939 $
Dépenses en capital50 900 $
Total1 600 086 $

Organigramme

Organigramme

Gestion de la mission

1.1 Aperçu

1.1.1 Le principal objectif de la mission, qui a officiellement ouvert ses portes en mars 1999 et qui relève de l'Administration centrale, est de travailler à promouvoir un règlement de paix entre Israël et les Palestiniens. La mission entretient une relation spéciale avec la mission de Tel Aviv. Même si la mission de Ramallah n'est pas la mission satellite de Tel Aviv, les deux missions sont inextricablement liées. L'ébauche du Protocole d'entente (PE), préparée en 1999, établit les responsabilités des deux missions à l'égard de tous les programmes, dont celui des relations générales, de la coopération, des services consulaires et des services administratifs. Toutefois, le PE n'a jamais été officiellement approuvé et la relation entre les deux missions est parfois difficile. Avec le nouveau poste d'AGC et l'arrivée d'une coordonnatrice spéciale pour le processus de paix au Moyen-Orient, le temps est maintenant venu de réexaminer le PE et de clarifier son contenu.

1.1.2 La ville de Ramallah constitue un milieu où il est extrêmement difficile de travailler. Le personnel canadien vivant à Jérusalem Est doit passer par plusieurs postes de contrôle pour se rendre au travail et en revenir. La mission a été fermée pendant 15 jours ouvrables en 2002 et pendant 6 jours en 2003 pour des raisons de sécurité. Le niveau de stress est élevé au sein des employés canadiens. Des tensions se sont même fait sentir entre les employés recrutés sur place. L'Administration centrale pourrait envisager de limiter le cycle de dotation à deux ans, sans possibilité de prolongation. La mission, de concert avec GMD (Direction générale du Moyen-Orient et de l'Afrique du Nord), devrait également songer à organiser une visite à la mission des représentants de HPDA (Programme d'aide aux employés), dans le but d'éliminer les tensions et d'aider le personnel à mieux faire face à la situation.

1.1.3 La mission s'accroît de façon importante, surtout depuis l'ajout récent des postes suivants : AGC, adjoint LE-05 du Programme canadien de coopération (ACDI), adjoint LE-05 du Programme politique et chauffeur nommé pour une période déterminée. Un poste de réceptionniste de niveau LE-04 a également été comblé récemment. La coordonnatrice spéciale pour le processus de paix au Moyen-Orient vit actuellement à Tel Aviv, mais après les rénovations de la chancellerie, elle devrait travailler à Ramallah.

1.1.4 L'augmentation de l'effectif de la mission a eu de profondes répercussions sur l'espace de bureau. L'espace dans la chancellerie est extrêmement restreint et offre peu d'intimité à la plupart des employés. La situation a un impact négatif sur le personnel. Les plans sont en voie d'élaboration et prévoient que les travaux d'agrandissement de la chancellerie devraient être terminés en novembre 2004.

1.1.5 Dans le passé, la mission a porté peu d'attention à la gestion des problèmes administratifs. Trop peu de réunions du Comité de gestion de la mission (CGM) et de réunions du personnel ont été tenues. L'arrivée de l'AGC en septembre 2003 a déjà eu une incidence positive sur les activités administratives. Le gestionnaire et coordonnateur de bureau LE-07 s'était, en grande partie, chargé de l'administration et, dans les circonstances, avait fait un travail remarquable. Reddition de comptes et rigueur, qui n'étaient pas apparentes auparavant, ont été instaurées. La mission fonctionnait sans lignes directrices ni politiques claires à l'égard de nombreuses questions. Pour que tout continue de bien fonctionner, il est important que l'AGC reçoive le plein appui de la direction de la mission.

1.1.6 Le CDM n'a pas précisé les objectifs que doit atteindre l'AGC. Ainsi, il est nécessaire de conclure une entente de responsabilité pour préciser, en termes clairs et mesurables, les attentes à l'égard du poste d'AGC. Cette entente servira de fondement à partir duquel l'AGC sera évaluée et tenue de rendre des comptes.

Recommandations destinées à la mission

1.1.7 La mission devrait collaborer avec celle de Tel Aviv pour réexaminer le contenu de l'ébauche du PE rédigée en 1999, et ce, afin de clarifier la relation qu'elle entretient avec elle et officialiser le document.

1.1.8 La mission devrait consulter GMD pour que des représentants de HPDA se rendent sur place pour aider les employés canadiens et les employés recrutés sur place à mieux supporter les conditions qui prédominent à Ramallah.

1.1.9 Il faudrait qu'une entente de responsabilité soit conclue entre le CDM et l'AGC qui énoncerait les objectifs mesurables de l'AGC en vue d'améliorer la reddition de comptes et d'établir un fondement à partir duquel son rendement pourrait être évalué.

Mesures prises par la mission et échéanciers

1.1.7 Nous avons beaucoup travaillé à l'ébauche du PE avec l'ancien CDM de Tel Aviv, qui croyait que le document de 1999 était trop rigide. Nous étions d'accord avec lui. En 2002, les deux missions ont convenu d'une entente de coopération plus générale qui nous a bien servis. Nous n'avons pas le sentiment qu'il existe d'importants problèmes touchant la collaboration entre les deux missions. Toutefois, nous sommes d'accord avec le fait que la question devrait être réexaminée et mise à jour lorsque le nouveau chef de bureau arrivera à Ramallah à la fin de l'été, pour y inclure des facteurs comme le déplacement du poste de GXD sur le terrain et l'affectation d'une AGC à Ramallah. Selon notre expérience, nous croyons que nous étions mieux servis par une entente souple que par un document qui tente de répartir de façon rigide les responsabilités.

1.1.8 L'AGC a communiqué avec HPDA à ce sujet. Il a été convenu qu'étant donné le départ de deux cadres clés l'été dernier, il serait préférable que la visite ait lieu cet automne.

1.1.9 Le CDM a discuté, comme cela s'imposait, du plan de travail avec l'AGC. C'est en fonction de cet entretien qu'il laissera une ébauche d'entente de responsabilité à son successeur.

Recommandation destinée à HCD

1.1.10 Le cycle d'affectation à la mission de Ramallah devrait être fermement établi à deux ans, sans possibilité de prolongation.

Mesure prise par HCD et échéancier

1.1.10 Du point de vue de HCD et de HMA, des affectations de trois ans sont souhaitables, surtout lorsqu'une formation linguistique est nécessaire. Un plus haut niveau de prévisibilité pourrait également faciliter la planification de la succession. La plupart des agents demandent à rester trois ans à Ramallah et y restent.

Commentaire de la mission

1.1.10 La mission n'est pas d'accord pour que le cycle d'affectation soit fermement fixé à deux ans. Selon notre expérience, et celle des autres missions occidentales qui ont un cycle d'affectation qui varie de deux à quatre ans, les employés canadiens souhaitent généralement prolonger leur affectation, et ce, malgré les difficultés. Le déclin considérable de la violence dans la région de Ramallah, depuis qu'elle a atteint son apogée en 2002, fait valoir notre argument selon lequel les employés canadiens devraient encore pouvoir prolonger leur affectation pour une troisième année.

Programme des relations générales

2.1 Aperçu

2.1.1 Le Programme politique de la mission jouit d'une excellente réputation. Le CDM agit de nombreuses façons comme l'agent politique en chef de la mission. Le Programme est bien pourvu en personnel : il compte un gestionnaire de programme FS-02, un agent politique FS-01, un agent politique/des affaires publiques LE-09 et un adjoint administratif LE-05 nommé pour une durée déterminée.

2.1.2 La mission entretient de bonnes relations de travail avec la mission de Tel Aviv; les deux missions communiquent beaucoup. L'affectation d'une coordonnatrice spéciale pour le processus de paix au Moyen-Orient changera sans aucun doute la dynamique. Par contre, au moment de notre visite, la titulaire du poste n'était pas très active, car elle attendait qu'on définisse ses attributions. Une certaine inquiétude règne à Ramallah à ce sujet, mais elle devrait disparaître dès que les attributions seront élaborées et adoptées.

2.1.3 Le Programme compte une bonne équipe et est bien géré. Chaque agent possède un portefeuille de dossiers à surveiller au sujet duquel il doit rendre des comptes. De fréquentes réunions ont lieu pour communiquer des idées et discuter des plans de travail. Peu de tâches proviennent directement de l'Administration centrale. Par conséquent, le gros du travail se fait en réaction aux événements locaux ou en réponse aux visites dans la région.

2.1.4 La mission a accès à tous les contacts clés et travaille fort à les garder. Le personnel se déplace souvent en Cisjordanie et dans la bande de Gaza pour établir des contacts et maintenir ceux déjà existants, et pour mieux rendre compte des principaux événements (postes de contrôle, évolution de la construction du mur, etc.)

2.1.5 Le Programme produit beaucoup de rapports, que le personnel de l'Administration apprécie beaucoup et trouve de qualité. Comme la plupart des Programmes de relations générales, le personnel sent qu'il devrait y avoir plus de directives en provenance de l'Administration centrale sur certains sujets à aborder et sur la fréquence des rapports, et plus de commentaires sur les rapports en question.

2.1.6 Le Programme des RG a récupéré les ressources qui étaient affectées au Programme commercial, et, dans une certaine mesure, au Programme des affaires publiques, parce que ces programmes n'étaient tout simplement plus viables. Le titulaire du poste d'agent recruté sur place était censé remplir ces fonctions, mais il travaille désormais exclusivement sur des dossiers politiques. Ainsi, il n'y a du travail lié au commerce que lorsqu'il y a des demandes, et il n'y en a eu aucune. Les activités des Affaires publiques mettent presque exclusivement l'accent sur les relations avec les médias. Étant donné les circonstances locales, la réaffectation des ressources va donc de soi.

2.1.7 Une importante partie de la charge de travail du Programme est liée à la gestion des visites. La mission reçoit beaucoup de visites ce qui, en raison des conditions de sécurité locale, exige beaucoup de temps et d'efforts de la part du personnel du programme, tant au niveau du contenu que de la logistique.

2.1.8 Les fonds réservés à l'accueil sont bien utilisés, mais plus d'activités pourraient être organisées, surtout à un niveau subalterne. Il faut discuter de l'usage de ces fonds toutes les semaines lors des réunions et établir un programme comme pour n'importe quel autre événement.

2.1.9 Les objectifs ont été jugés généraux et plus axés sur le processus que sur les résultats. Il serait utile d'élaborer une méthode axée sur les résultats (mesurables si possible) pour mieux guider le personnel et les employés qui font du mentorat.

Recommandation destinée à la mission

2.1.10 Il faut établir des ententes de responsabilité énonçant en termes mesurables les résultats attendus des agents. La rédaction de ces ententes devrait être le fruit d'une collaboration entre les agents et leur gestionnaire.

Mesure prise pas la mission et échéancier

2.1.10 Nous sommes en train de préparer les ententes de responsabilité pour qu'elles concordent avec le prochain cycle d'évaluation.

Programme des services consulaires

3.1 Aperçu

3.1.1 Actuellement, la mission n'assume officiellement aucune responsabilité consulaire. Des événements récents ont prouvé que la mission remplit un rôle consulaire pendant les crises et lorsqu'elle a plus facilement accès à la clientèle. Certains clients sont incapables de quitter le territoire de la Palestine pour obtenir des services consulaires de base, comme des services d'attestation de documents et remplir des formulaires de demande de passeport. D'autres services, comme fournir des listes d'avocats et de médecins, maintenir le système ROCA et effectuer les premières visites aux détenus en Palestine, pourraient être mieux assurés à partir de Ramallah. Si on détermine que la mission de Ramallah doit remplir ce rôle, il faudrait songer à accorder à l'AGC une désignation consulaire. Le gestionnaire de bureau tirerait également profit d'une formation en services consulaires. Dans l'ensemble, les services consulaires en Palestine doivent demeurer sous la responsabilité de la mission de Tel Aviv, qui doit rester le premier point de contact pour les demandes de services consulaires.

Recommandation destinée à la mission

3.1.2 Le gestionnaire de bureau LE-07 doit recevoir une formation consulaire convenable.

Mesure prise par la mission et échéancier

3.1.2 Le gestionnaire de bureau a suivi un cours de deux semaines à l'ICSE en février 2004.

Recommandation destinée à GMD

3.1.3 GMD, en collaboration avec la mission et JPD, doit évaluer le rôle que doit jouer l'AGC à Ramallah pour aider Tel Aviv à fournir des services consulaires aux clients qui ne peuvent quitter le territoire palestinien.

Mesure prise par GMD et échéancier

3.1.3 Il y a deux obstacles auxquels on se bute pour que l'AGC de Ramallah assume un rôle officiel de prestataire de services consulaires aux Canadiens incapables de quitter le territoire palestinien. D'abord, l'AGC de Ramallah remplira sous peu de nouvelles fonctions administratives, ce qui limitera la portée des autres activités qu'elle pourra exercer. Ensuite, il y a des aspects juridiques dont il faut tenir compte pour que l'AGC remplisse un rôle consulaire plus actif. La priorité est que l'AGC s'occupe de tous les aspects administratifs de Ramallah, qui se sert actuellement d'une plate-forme SIGNET de micro-mission. En raison des mauvaises communications qui existent actuellement, qui seront par ailleurs améliorées lors des futures rénovations de la chancellerie, la mission ne peut en travailler avec le SGI et a de la difficulté à accéder aux autres logiciels administratifs, comme le SIGBM et Peoplesoft. Après les rénovations, l'AGC assumera plus de responsabilités administratives. C'est seulement après que toutes les fonctions administratives auront été bien incorporées qu'il sera possible de recommander que le bureau assume d'autres responsabilités consulaires, ce qui n'aura pas lieu avant l'été 2005.

Le deuxième aspect concerne le statut juridique du bureau de Ramallah. Les Accords d'Oslo, en vertu desquels le bureau de Ramallah a été établi, limite la capacité des missions diplomatiques situées dans les territoires palestiniens de remplir des fonctions consulaires. Il serait donc nécessaire d'étudier le cadre dans lequel nous fournissons des services consulaires.

Il est aussi important de noter que la collaboration actuelle entre l'ambassade à Tel Aviv et le bureau à Ramallah répond à des besoins actuels, à savoir quelques cas où des Canadiens sont incapables de quitter les territoires palestiniens, et que l'aide apportée dans les territoires palestiniens est fournie au besoin, en fonction de chaque cas. Pour cette raison, et pour les raisons énumérées ci-dessus, nous recommandons le maintien du statu quo et la possibilité de réexaminer la question dans 12 mois.

Commentaire de la mission

3.1.3 Nous croyons qu'il serait utile d'étudier comment Ramallah pourrait mieux aider Tel Aviv à fournir une gamme de services, dont les services consulaires, d'immigration et de visas.

Programme des services administratifs

4.1 Aperçu

4.1.1 La nouvelle AGC a cerné plusieurs problèmes administratifs qui nécessitaient son attention et qui lui servent de plan de travail pour cette année. Les priorités cernées dans le plan paraissent raisonnables.

4.1.2 L'AGC a fait beaucoup depuis qu'elle est arrivée à la mission : les ententes de location et les comptes de distribution pour les logements de personnel sont terminés; tout est mis en oeuvre pour récupérer la taxe sur la valeur ajoutée (TVA) auprès des autorités palestiniennes; les évaluations du personnel administratif sont terminées; les employés présentent désormais leur formulaire de présence à temps; les propriétaires ont été rencontrés de même que les homologues administratifs de missions d'optique commune; un poste de chauffeur a été reclassifié; deux postes d'entrepreneurs sont devenus des postes dotés pour une durée déterminée; un véhicule blindé a été mis hors service; et le logement de l'AGC a été réaménagé.

4.2 Ressources humaines (RH)

4.2.1 Quelques questions concernant les ressources humaines ont besoin d'être étudiées. L'AGC a inclus certaines d'entre elles dans son plan de travail de la présente année financière.

4.2.2 Les pratiques d'embauche de la mission sont quelque peu irrégulières. La dotation de deux postes d'adjoint de programme et du nouveau poste de chauffeur, d'une durée déterminée, ne s'est pas faite par les voies concurrentielles. C'est la personne qui occupait auparavant le poste de réceptionniste qui détient maintenant le poste d'adjoint LE-05 du Programme de l'ACDI. *** La titulaire du poste de chauffeur, d'une durée déterminée, relève du garde de sécurité militaire, son conjoint, qui agit à titre de coordonnateur du transport. *** Il est important que des concours soient tenus pour combler les postes dotés pour une durée déterminée. Il est suggéré que les fonctions de coordonnateur du transport soit attribuées à une autre personne que le garde de sécurité militaire. La personne qui s'occupe de la réception pourrait briguer ce poste.

4.2.3 Les employés qui s'ajoutent à l'effectif sont invariablement payés au-dessus de l'échelon minimum de l'échelle salariale. *** La Direction générale des services aux employés recrutés sur place (HLD) a indiqué qu'elle assurerait le suivi de ce problème avec la mission. *** Sauf dans des circonstances exceptionnelles, la rémunération de ces employés ne devrait pas être supérieure au premier échelon de l'échelle salariale. Étant donné qu'il n'y a pas de problème pour attirer des candidats convenables, il est difficile de justifier l'embauche au-delà du salaire minimum.

4.2.4 La mission se sert de la même échelle salariale que la mission de Tel Aviv, même si les salaires sont dits inférieurs en Cisjordanie. La mission a également recours au même Guide de l'ERP que la mission de Tel Aviv. Puisque certains problèmes sont propres à Ramallah et que la mission a désormais sa propre AGC, il faudrait songer à pourvoir Ramallah d'un guide et d'une échelle salariale distincts. La mission de Ramallah n'exerce pas encore ses pouvoirs de classification des ERP, puisque l'AGC n'a pas encore suivi le cours qui porte sur la classification. Par conséquent, elle doit s'en remettre à la mission de Tel Aviv pour que les décisions relatives aux mesures de classification soient prises.

4.2.5 La mission n'a pas encore fait des évaluations une priorité. La plupart des ERP n'en ont jamais eu une. Depuis son arrivée, l'AGC a procédé aux évaluations du personnel administratif. Trois évaluations d'ERP sont encore en suspens : deux du Programme de l'ACDI et une du Programme politique. Il est important que les personnes connaissent le fondement à partir duquel leur rendement sera évalué et sachent que les évaluations ont lieu toutes les années. Les évaluations offrent également l'occasion d'évaluer les besoins en formation et de déterminer le perfectionnement professionnel. La mission a déterminé que la personne qui occupait le poste de réceptionniste devait suivre des cours de français. Cela devrait être considéré comme une priorité. Aucune augmentation annuelle a été refusée pour des raisons de rendement. La mission a un groupe d'employés très expérimentés et compétents.

4.2.6 Les congés et présences des ERP sont désormais sous étroite surveillance, mais cela n'a pas toujours été le cas. *** D'après les congés consignés dans les dossiers, certains ERP auraient pris peu ou pas de congés au cours de la dernière année financière. *** Il faut corriger le problème.

4.2.7 Les descriptions de travail reflètent généralement les fonctions à remplir. Toutefois, dans le cas de deux postes LE-09, il faut examiner les descriptions de travail étant donné le manque de concordance avec les fonctions actuelles.

4.2.8 Le temps supplémentaire à la mission est élevé. Le nombre d'heures supplémentaires et de congés accumulés a augmenté de façon importante au cours de la dernière année financière : certaines de ces heures ont été payées à la fin de l'année tandis que d'autres ont été transférées au budget de cette année. Il est important que les gestionnaires de programme insistent auprès des employés pour qu'ils prennent leur congé annuel pendant l'année. Le temps supplémentaire doit être approuvé à l'avance. La plupart des heures supplémentaires ont été occasionnées par les chauffeurs et les deux titulaires de poste LE-09. Il faut établir une politique de transport des visiteurs. La plupart des délégations arrivent à l'aéroport tôt le matin ou pendant les week-ends. Il faudrait demander aux visiteurs de prendre un taxi pour se rendre à Jérusalem ou leur faire payer des frais pour les transports en Cisjordanie. Les samedis et dimanches sont des jours ouvrables pour de nombreux interlocuteurs de Ramallah, par conséquent, des réunions, conférences de presse et ateliers sont souvent prévus pendant ces jours. La direction de la mission n'a pas accueilli avec beaucoup d'enthousiasme la proposition de modifier la semaine de travail, c'est-à-dire de la faire commencer le dimanche pour la faire terminer le jeudi, comme c'est le cas dans de nombreux pays arabes, pour réduire le temps supplémentaire.

4.2.9 L'assurance maladie constitue un problème important pour les ERP. Actuellement, elle s'applique seulement aux quatre ERP qui détiennent une carte d'identité israélienne. La couverture est limitée à Israël et ne s'applique donc pas en Cisjordanie et dans la bande de Gaza. Les ERP qui détiennent une carte d'identité de la Cisjordanie n'ont aucune couverture médicale et doivent payer les dépenses de santé remboursables. L'ancienne assurance médicale était contractée auprès d'une compagnie palestinienne, mais était sans effet et a été annulée par la compagnie en octobre 2002. Une compagnie de la Cisjordanie a été identifiée comme assureur potentiel et l'AGC prévoit discuter de la couverture avec elle. Cette question est très délicate pour les ERP et devrait être traitée en priorité. HLD travaille actuellement avec la mission pour analyser les données reçues des groupes repères dans le but de déterminer si une couverture médicale comparable existe à Ramallah.

Recommandations destinées à la mission

4.2.10 Il faudrait organiser des concours relativement à la dotation de tous les postes et conserver dans des dossiers la justification claire du choix d'un employé.

4.2.11 Les nouveaux employés embauchés devraient être rémunérés au premier échelon de l'échelle salariale, sauf dans des circonstances exceptionnelles où il est justifié d'embaucher à des échelons supérieurs.

4.2.12 Avec HLD, il faut étudier s'il est nécessaire de concevoir un Guide de l'ERP et une échelle salariale propres à Ramallah et, si c'est le cas, élaborer et officialiser les documents.

4.2.13 Il faut mettre à jour les évaluations de rendement et les descriptions de travail.

4.2.14 Il faut fortement encourager les employés à prendre leur congé annuel ***.

4.2.15 Il faut établir une politique à l'intention des visiteurs afin de déterminer en quelles occasions les véhicules officiels peuvent être utilisés et faire payer aux visiteurs des frais pour les services reçus.

4.2.16 La mission devrait évaluer si elle n'aurait pas avantage à modifier la semaine de travail pour la faire commencer le dimanche et la faire terminer le jeudi, comme c'est le cas dans de nombreuses autres missions de la région.

4.2.17 La mission doit faire de la disposition relative à l'assurance maladie des ERP travaillant en Cisjordanie une priorité. Il faut consulter des groupes repères, rassembler de l'information et l'envoyer à HLD aux fins d'évaluation et de recommandation.

Mesures prises par la mission et échéanciers

4.2.10 Mis en oeuvre.

4.2.11 Adopté. Sera mis en oeuvre.

4.2.12 En 2002, il a été convenu avec le Ministère que Ramallah devrait se servir des données salariales des Nations Unies. En mai de la même année, selon les données onusiennes, on a découvert que le personnel de Ramallah aurait été payé en moyenne 6 % de plus que le personnel de Tel Aviv. Par conséquent, comme mesure provisoire, il a été convenu que les deux missions devraient avoir la même échelle salariale et que, dans l'avenir, la rémunération des deux missions devrait être établie en fonction des données onusiennes. Cette année, on a demandé au personnel du Programme des Nations Unies pour le développement (PNUD) de mener une enquête sur la rémunération. Nous sommes d'accord avec le fait qu'il faudrait préparer un guide du personnel distinct pour Ramallah. Nous y travaillerons avec HLD, dans la mesure où les priorités le permettront.

4.2.13 Adopté. Sera mis en oeuvre.

4.2.14 *** On a rappelé aux gestionnaires de programme qu'il faut encourager les employés à prendre leur congé.

4.2.15 Une nouvelle politique concernant le remboursement du temps supplémentaire des chauffeurs a été mise en oeuvre pour les visiteurs et les employés canadiens.

4.2.16 De nombreux ERP s'opposent à cette mesure. Il a également été convenu que Ramallah se conforme à Tel Aviv et aux autres missions locales au sujet de la semaine de travail. Le CGM a décidé de ne pas mettre en oeuvre cette mesure tout de suite. Nous sommes par ailleurs d'accord avec le fait qu'il faudrait périodiquement examiner la mesure, étant donné le bien-fondé du concept.

4.2.17 La documentation à l'égard de la couverture médicale a été envoyée à l'Administration centrale aux fins d'évaluation et de recommandation.

4.3 Ressources matérielles

4.3.1 La mission possède six logements de personnel loués par l'État, tous situés dans les quartiers palestiniens de Beit Hanina et de Shuafat dans Jérusalem Est. Ces logements de personnel se trouvent à environ 20 km de Ramallah. Outre la chancellerie, la mission paie 12 000 $US par année pour la location d'un bureau à Gaza, qu'elle partage avec *** d'autres locataires. Au cours de la dernière année, le personnel de la mission ne s'est pas souvent servi de ce bureau. *** Si leurs recherches s'avèrent infructueuses, la mission a indiqué qu'elle mettrait probablement fin aux dispositions actuelles et louerait des locaux, au besoin.

4.3.2 Il n'existe actuellement aucun Comité de logement de la mission, car la sélection des logements relève de l'Administration. Un conjoint d'un des agents prête quelquefois main-forte pour trouver des logements. Le CDM a approuvé les recommandations. Une visite de tous les logements de personnel trouvés a démontré qu'ils étaient tous spacieux et qu'ils respectaient les normes ministérielles.

4.3.3 Un agent était insatisfait de son logement en raison de son emplacement. Il insistait pour déménager. Le nouvel appartement qu'il habite se trouve à moins d'un pâté de maison de l'ancien logement. Le déménagement a coûté 3 400 $US et le loyer du nouveau logement coûte 500 $US de plus par mois. Le logement vacant est maintenant occupé par un autre agent, qui en est complètement satisfait. Rien ne semble pouvoir expliquer ce déménagement.

4.3.4 Un des baux de logement a expiré le 1er novembre 2003, mais le logement est toujours occupé. Il y a continuellement des problèmes avec le propriétaire, entre autres des problèmes d'entretien. Il est suggéré que la mission continue de le louer au mois jusqu'à ce que le locataire quitte la mission cet été.

4.3.5 Il est suggéré de mettre sur pied un Comité de logement formé de membres issus de chaque programme de la mission. Un conjoint d'un des agents pourrait également siéger au Comité. Ainsi, cela réduirait la pression exercée sur l'Administration pour qu'elle recommande un logement convenable au CDM.

Recommandation destinée à la mission

4.3.6 Il faut mettre sur pied un Comité de logement et lui donner un mandat précis, soit donner des conseils sur l'attribution des logements de personnel et formuler des recommandations sur les nouveaux logements à l'intention du CDM.

Mesure prise par la mission et échéancier

4.3.6 Adopté. Le Comité de logement examinera les logements qui seront acquis pour les personnes qui arriveront cet été.

Véhicules officiels

4.3.7 La mission possède actuellement un parc de sept véhicules officiels, quatre d'entre eux étant des véhicules blindés. Les employés canadiens et certains employés recrutés sur place sont conduits au travail dans les véhicules blindés. L'entretien est compliqué et la mission cherche actuellement des solutions de rechange. Tous les chauffeurs ont reçu une formation au Canada. Ce sont les diverses sections qui tiennent et mettent à jour les registres de véhicules. C'est l'Administration qui doit tenir les registres, qui par ailleurs doivent être examinés en groupe tous les mois.

Recommandation destinée à la mission

4.3.8 Le personnel de la section de l'Administration doit tenir les registres de tous les véhicules.

Mesure prise par la mission et échéancier

4.3.8 C'est la section de l'Administration qui tient les registres des véhicules de la mission. Les registres des véhicules de l'ACDI/Unité d'appui au programme (UAP) (un blindé et un non blindé) continueront d'être tenus par cette section, puisque les deux véhicules ne font pas partie du parc de la mission. Actuellement, la mission possède seulement quatre véhicules, puisqu'un véhicule blindé a été transféré à Riyadh.

4.4 Gestion financière

4.4.1 Le financement de la mission s'effectue par l'intermédiaire du compte bancaire de la mission de Tel Aviv. Les menues dépenses sont payées à même une petite caisse. Ramallah n'exige pas d'avoir son propre compte bancaire. La mission a un accès au SGI pour simple lecture, mais en raison de difficultés éprouvées avec la plate-forme de la micro-mission, elle est incapable de l'utiliser.

4.4.2 Le gestionnaire de bureau assume les fonctions de comptabilité de façon efficace. La mission, dont le niveau de référence se chiffre à 1 600 086 $, n'a pas de budget ou de plafond de dépenses. Étant donné l'importance du montant, il est important qu'un budget soit établi en étroite collaboration avec la direction. Les résultats de l'examen de mi-année, dont le Comité de gestion de la mission a discuté, indiquent que la mission respecte la totalité de ses niveaux de référence. Il faut préparer les rapports financiers et les distribuer à la direction tous les mois, et en discuter tous les trimestres au CGM. L'AGC n'a reçu aucune formation à l'égard du SGI ou du budget.

4.4.3 Les procédures financières pourraient être plus efficaces si la mission arrêtait d'envoyer la documentation financière (80 factures par mois) à Tel Aviv, où l'information est saisie dans le SGI et utilisée pour payer les fournisseurs. Actuellement, la mission de Ramallah exerce la responsabilité de ses dépenses en signant le Document d'entrée des données financières, conformément aux articles 33 et 34 de la Loi sur la gestion des finances publiques. Ainsi, il n'est pas nécessaire pour Tel Aviv de recevoir les pièces justificatives pour effectuer les paiements. En supprimant cette étape, Ramallah n'aura plus à photocopier ses factures et les chauffeurs pourront réduire le nombre de déplacements entre les deux missions. De plus, la mission n'aura plus à demander à Tel Aviv les documents originaux lorsqu'elle demandera le remboursement de la TVA aux autorités palestiniennes. Le Document d'entrée des données financières peut être télécopié toutes les semaines à Tel Aviv pour qu'elle le traite. Tel Aviv devra fournir à Ramallah une liste de ses paiements à la fin du mois, que l'AGC de Ramallah devra approuver. Cette liste permettra à Tel Aviv de procéder à la réconciliation bancaire.

4.4.4 La mission a présenté à SIV des documents comptables couvrant une période de trois mois. Une vérification complète n'était pas possible puisque les comptes de Ramallah se trouvent à Tel Aviv et que les deux missions remplissent un ensemble de comptes généraux pour les deux missions. Ainsi, Ramallah ne peut pas examiner ses propres comptes. Les documents comptables tenus à Ramallah consistent en des copies de certaines factures et du Document d'entrée des données financières. Il est suggéré que ce soit la direction de Ramallah qui conserve les documents originaux de l'examen mensuel de tous les documents comptables.

Recommandations destinées à la mission

4.4.5 La mission devrait établir un budget et fixer des plafonds pour chaque poste de dépense. Elle devrait également préparer des rapports financiers tous les mois à l'intention de la direction et en discuter tous les trimestres au CGM.

4.4.6 Puisque la comptabilité relève de la mission, pour les dépenses et les paiements, Ramallah devrait conserver les documents originaux et Tel Aviv devrait procéder aux paiements en se fondant sur les Documents d'entrée des données financières envoyés par Ramallah.

4.4.7 L'AGC devrait suivre une formation à l'égard du SGI et du budget, lorsqu'elle aura le temps.

Mesures prises par la mission et échéanciers

4.4.5 Adopté et sera mis en oeuvre.

4.4.6 Adopté par Tel Aviv et mis en oeuvre.

4.4.7 L'AGC a terminé une formation à distance sur l'accès pour simple lecture.

4.5 Technologie de l'information

4.5.1 Les délais que connaissent les utilisateurs de la mission pour accéder aux courriels et ouvrir les pièces jointes sont longs. Les applications, comme le SGI, ne sont pas utilisés en raison des délais exagérés observés pour extraire de l'information ou des gels fréquents des postes de travail. La mission possède un certain nombre de postes de travail autonomes pour effectuer des recherches dans Internet, puisque le navigateur SIGNET est excessivement lent. Étant donné la situation à l'égard de la sécurité locale, il est important de fournir à la mission des outils de communications satisfaisants.

4.5.2 C'est en réponse au nombre élevé de fermetures de mission en 2002, dues à la situation à l'égard de la sécurité locale, que la mission a décidé de payer une connexion Internet à tous les employés canadiens et à deux ERP. Puisque la situation a changé, il faut cesser cette pratique immédiatement, conformément à la politique ministérielle.

4.5.3 La mission fournit actuellement à tout le personnel deux téléphones cellulaires, l'un pour couvrir la Palestine et l'autre pour couvrir Israël. Des factures détaillées sont distribuées au personnel pour leur permettre de voir et ainsi de payer leurs appels personnels. Le régime de confiance ne fonctionne pas, puisque peu d'argent est recueilli. L'AGC cherche actuellement des fournisseurs de service qui pourraient fournir une couverture pour les deux régions.

Recommandation destinée à SXD

4.5.4 Il faut entreprendre le plus tôt possible la mise à jour prévue pour que Ramallah ait une plate-forme de petite mission.

Mesure prise par SXD et échéancier

4.5.4 La mise à jour de la plate-forme de la mission est prévue pour décembre 2004. Les mises en oeuvres auront lieu par région pour réduire les coûts. Il faut prendre note que la mise à jour de la plate-forme ne réglera pas nécessairement les problèmes observés avec la version 4.5.1, comme l'accès lent au SGI et à Internet. Il s'agit principalement d'un problème lié à la bande passante de télécommunications limitée de la mission. Nous sommes présentement en train de négocier un nouveau contrat de télécommunications pour MITNET. Nous croyons que ce nouveau contrat nous permettra d'augmenter la bande passante dans de nombreuses missions.

Recommandation destinée à la mission

4.5.5 Il faut cesser la pratique de fournir Internet aux domiciles des employés canadiens et des employés recrutés sur place.

Mesure prise par la mission et échéancier

4.5.5 Il a été convenu au CGM que les conditions de sécurité exigent que les employés puissent travailler à partir de leur domicile. Par conséquent, à partir du 1er avril 2004, tous les employés canadiens et recrutés sur place qui ont une connexion Internet à leur domicile recevront tous les trimestres une facture dont le montant s'élèvera à 50 % des coûts. Le CDM possède sa propre connexion à large bande, qu'il paie de sa propre poche, puisqu'il se procurerait cette connexion même si ce n'était pas pour le travail. Au cours des deux dernières années, il a constaté qu'une telle connexion était essentielle pour vérifier les courriels reçus du système ministériel en dehors des heures normales de travail et lorsqu'il se déplaçait dans la région sans pouvoir se rendre au bureau.

Bureau de l'inspecteur général

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Date de modification :
2009-02-05