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Vérification des services de la bibliothèque du ministère (Y compris la bibliothèque de l'administration centrale (SXKL) et les bibliothèques des missions)

(Octobre 2004)

Sommaire

La vérification des services de la bibliothèque a essentiellement porté sur les aspects relatifs aux cadres de gestion à l'administration centrale et sur les relations avec les bibliothèques des missions.

SXKL reste la bibliothèque des ministères des Affaires étrangères du Canada et du Commerce international du Canada et, à ce titre, a une clientèle que l'on peut considérer à la fois comme spécialisée et ciblée : « spécialisée » parce que les besoins en information des clients ont trait aux secteurs d'activité des deux ministères, et « ciblée » parce que les deux ministères prennent des mesures actives pour que les clients soient bien renseignés sur les questions se rapportant aux intérêts ministériels. Les clients en question sont : a) internes - les employés en poste à Ottawa (Commerce international Canada et Affaires étrangères Canada) et dans les missions (Commerce international Canada, Affaires étrangères Canada et Partenaires dans les missions) ou b) externes - universitaires, journalistes, représentants de gouvernements étrangers, missions étrangères au Canada, autres bibliothèques et étudiants. Les défis qui se posent à SXKL ont trait à la capacité de celle-ci à répondre aux besoins sans cesse croissants et changeants de cette clientèle diversifiée, répartie sur un vaste territoire et exerçant des fonctions de nature intellectuelle.

Les améliorations suivantes pourraient aider SXKL à continuer d'élargir et d'améliorer les services qu'elle offre à ses clients :

  • Il conviendrait d'élaborer un mandat, un rôle ou un énoncé de vision officiel qui définisse les services offerts par SXKL et désigne les clients de celle-ci à l'administration centrale et dans les missions et d'utiliser le texte en question comme fondement à la prestation de services dans l'avenir. Le texte devrait inclure les relations avec les missions (y compris les bibliothèques et centres d'information des missions) et la prestation de services professionnels de recherche et de référence.
  • Les quatre vérifications menées auprès des bibliothèques de missions à ce jour (Mexique, Paris, New York et Tokyo) révèlent que les besoins en information des clients internes à partir de sources externes (pays hôtes et sources locales) ne sont généralement pas comblés. À l'exception de celle de New York, les bibliothèques des missions consacrent essentiellement leurs efforts à l'exécution du programme des affaires publiques auprès des clients externes locaux. Les clients internes (employés des missions) cherchent généralement à combler eux-mêmes leurs besoins en matière de renseignements externes. SXKL pourrait pourtant contribuer à améliorer l'accès du personnel des missions à l'information en question.
  • À l'exception de ses activités de diffusion externe, SXKL fournit ses services aux bibliothèques et aux centres d'information des missions seulement à l'invitation des missions. Il conviendrait de donner un caractère officiel aux relations de SXKL avec les bibliothèques et les centres d'information des missions et refléter celles-ci dans le mandat ou l'énoncé de mission de SXKL.
  • Il conviendrait de définir et d'instaurer officiellement les principaux éléments du cadre de gestion de SXKL. Ainsi, la bibliothèque recueille des statistiques sans établir de liens clairs avec les objectifs et les indicateurs de rendement.
  • L'élaboration de stratégies d'amélioration structurées, fondées sur les commentaires des clients, saurait profiter à la prestation des services. Dans le sondage mené auprès de ses clients, en 1999, SXKL se comparait avantageusement aux bibliothèques d'autres ministères gouvernementaux. La démarche a également débouché sur la création des postes de bibliothécaires de portefeuille, en décembre 1999. Pour ces raisons, le processus de collecte de commentaires auprès des clients de SXKL devrait être institutionnalisé de sorte que les améliorations fassent partie intégrante de l'évolution constante des produits et des services.
  • Il conviendrait d'améliorer l'information se rapportant à la gestion et à l'acquisition de données et de sources d'information électroniques dans tout le Ministère. Bien que les décisions relatives aux acquisitions soient prises en fonction d'évaluations individuelles, y compris l'analyse de données sur l'utilisation, on n'a trouvé aucun document justifiant l'achat de sources d'information électroniques par rapport aux bases de données figurant dans la bibliothèque virtuelle. Bien qu'on n'ait pas procédé à un inventaire des sources externes de fonds documentaires électroniques à l'ancien ministère des Affaires étrangères et du Commerce international pendant la présente vérification, il semblerait pourtant que des économies pourraient être réalisées et que l'accès aux sources pourrait être élargi avec l'adoption d'une approche exhaustive à l'égard de l'achat des bases de données coûteuses.

Les demandes croissantes en vue de l'utilisation de l'espace de la bibliothèque à l'administration centrale et dans les missions à d'autres fins sont exacerbées par une perception de plus en plus répandue voulant que les bibliothèques sont inéluctablement vouées à devenir un service purement électronique. D'où la conclusion erronée à l'effet qu'on devrait avoir besoin de moins d'espace pour la conservation de fonds documentaires sur papier. Pourtant, dans bien des cas, la version sur papier constitue la seule version officielle ou légale et un grand nombre de collections historiques et spécialisées n'existent que sur papier. Traditionnellement, à l'administration centrale et dans les missions, les bibliothèques ne réussissent pas à justifier l'utilisation qu'elles font des locaux et des installations faute des données sur l'utilisation des clients liées au rôle et au mandat que pourrait produire un cadre de gestion fonctionnant comme il se doit.

La gestion du savoir est un processus en évolution au sein des deux ministères. Les bibliothécaires professionnels de SXKL font déjà office de « courtiers du savoir », en ce sens qu'ils sont le trait d'union entre les besoins en savoir et les sources de savoir. SXKL a tout ce qu'il faut pour assumer un tel rôle, puisqu'elle privilégie le service à la clientèle, connaît les outils et les sources d'information et a de nombreux contacts au sein des ministères. La gestion du savoir dans les ministères pourrait prendre une expansion considérable si le nouveau mandat proposé pour SXKL était directement lié aux activités de gestion du savoir en évolution au sein des deux ministères.

Objectif de la vérification

La présente vérification vise à renseigner la direction sur l'efficacité, la rentabilité et l'efficience des services, des pratiques, des politiques et des contrôles de gestion de la bibliothèque du Ministère. Elle a porté sur la gestion des produits et des services de la bibliothèque ainsi que sur les préoccupations concernant le cadre de prestation des services à l'administration centrale et dans les missions à l'étranger. Elle a inclus la mesure dans laquelle les responsables de la bibliothèque abordent les risques et les défis principaux et se structurent afin de répondre aux besoins des clients. Les intérêts des clients, particulièrement les employés du Ministère, où qu'ils soient, ont été pris en considération.

Portée et approche

La vérification des services de la bibliothèque à l'administration centrale (SXKL) a été menée entre décembre 2002 et février 2003 par une équipe de Consultation et Vérification Canada. Quatre bibliothèques de mission ont également été vérifiées parallèlement aux vérifications régulières des missions menées par les Directions de vérification (SIV). Une équipe de SXKL, travaillant en étroite collaboration avec les vérificateurs de SIV, s'est rendue au Mexique, à Paris, à New York et à Tokyo. L'équipe a aussi visité la bibliothèque de Londres pour fins de liaison et de comparaison après la vérification menée à Paris. Les rapports de vérification des bibliothèques de missions figurent à l'Annexe A.

La présente vérification a été approuvée par le Comité de vérification et d'évaluation du MAECI le 5 mars 2002, dans le cadre du plan annuel 2002-2003 des Directions de vérification. Le directeur de la Direction des services à la clientèle (SXC), de qui relevait alors la bibliothèque de l'administration centrale (SXCI), a approuvé le mandat de la vérification. Les Services de la bibliothèque de l'administration centrale (SXKL) relèvent désormais du directeur de la Gestion du savoir et de l'information (SXK). Les secteurs d'intérêt de la vérification sont les suivants :

  • Efficience et efficacité du cadre et des pratiques de gestion;
  • Efficacité du modèle de prestation des services quand il s'agit de satisfaire aux besoins des clients;
  • Pertinence de l'information pour la prise de décisions, y compris la gestion et l'acquisition de sources d'information électroniques dans le Ministère.

L'équipe de vérification a mené des entrevues avec les gestionnaires des bibliothèques, examiné et mis à l'essai les procédés opérationnels, analysé les données statistiques, passé en revue les documents et rapports internes et visité les bibliothèques des missions. Pour fins d'établissement de repères, l'équipe a interviewé les bibliothécaires de trois ministères fédéraux et examiné des documents s'y rapportant, c.-à-d. l'Agence canadienne de développement international, Travaux publics et Services gouvernementaux Canada et Agriculture et Agroalimentaire Canada. À cause de contraintes de temps et de ressources, on n'a pas pu procéder à un inventaire des sources externes de bases de données électroniques dans l'ancien MAECI pendant la vérification.

Dans le cadre de la présente vérification, SIV a mené un sondage auprès des employés dans le but d'aborder les préoccupations se rapportant aux ressources humaines et au milieu de travail ambiant de SXKL par rapport à l'orientation future qu'on donnera aux services de bibliothèque dans les deux ministères. Les résultats du sondage reposaient sur des entrevues menées auprès de tous les employés de SXKL, et un plan d'action lié aux résultats de la vérification a été élaboré par la direction dans le but de régler les problèmes soulevés par les employés.

Services de la bibliothèque à l'administration centrale

1.1 Contexte

1.1.1 La bibliothèque de l'administration centrale est née au moment de la création du ministère des Affaires étrangères, en 1909. À l'époque, la direction du Ministère était convaincue que le Ministère devait disposer d'une collection perfectionnée et exhaustive d'ouvrages de référence pour la conduite de ses opérations. Ce n'est qu'en 1914 qu'on a attribué à la bibliothèque des locaux en propre et qu'en 1928 que le premier bibliothécaire à temps plein a été recruté.

1.1.2 À l'heure actuelle, la bibliothèque principale fonctionne avec 25 postes (dont 21 sont comblés) et détient une vaste collection de bases de données électroniques et de documents sur papier. SXKL accueille chaque année quelque 40 000 clients à l'administration centrale et cumule 132 000 consultations chaque année de sa bibliothèque virtuelle. Les bibliothèques à l'administration centrale et dans certaines missions offrent un large éventail de services aux clients, en fournissant de l'information sous forme traditionnelle et électronique. En novembre 1999, SXKL estimait à quelque 39 millions de dollars la valeur de sa collection à l'administration centrale.

1.1.3 SXKL offre trois grandes catégories de services, qui reposent largement sur la nature de ses rapports avec les clients :

1. Repérage, consultation, élaboration et entretien de sources et d'outils d'information sous toutes les formes. Cela comprend les collections sur papier et sur support électronique, le Système de bibliothèque automatisé (y compris les modules de catalogage, des acquisitions et de mise en circulation), les bases de données (p. ex. la bibliothèque virtuelle), les sites Internet, les moteurs de recherche, etc. L'interaction avec les clients vise essentiellement à prendre connaissance des besoins de ceux-ci, particulièrement grâce aux fonctions de référence, de portefeuille et de mise en circulation ou à la discussion des besoins particuliers des clients (p. ex. le CFSL et des groupes de discussion pour l'acquisition de nouvelles bases de données). Ces services contribuent à l'édification de l'infrastructure d'information.

2. Prestation de conseils et d'orientations aux clients qui mènent leurs propres activités d'information. Cela comprend toutes les formes d'encadrement du client, l'accès aux collections, les activités de diffusion externe et de formation (p. ex. le cours sur Internet) et l'élaboration de méthodes individuelles. Pour les clients, s'il est bon d'avoir accès à des bases de données électroniques, il est préférable de pouvoir utiliser ces sources dans les règles de l'art. Cela comprend également les vérifications de l'information, les demandes spéciales de conseils et d'aide émanant des missions (p. ex. le centre d'information commerciale d'Atlanta), et la collaboration avec les bibliothécaires et autres professionnels de l'information des missions quand ceux-ci apportent une aide à leurs propres clients. L'interaction avec les clients consiste essentiellement en la prestation de conseils visant l'amélioration de leur connaissance de l'infrastructure. Une fois qu'ils ont l'information voulue, ils peuvent alors poursuivre leur recherche de manière autonome. Ces services aident les clients à utiliser l'infrastructure d'information selon leurs propres besoins.

3. Prestation de services d'information particuliers aux clients. Cela comprend tous les services qui répondent entièrement à une demande d'information d'un client, ce qui peut aller du prêt d'un ouvrage jusqu'à un projet complexe de recherche et de référence. L'interaction avec le client consiste alors à répondre à des demandes de renseignements précises et à obtenir de la rétroaction quant à la pertinence de l'information qui a été fournie et quant au degré de satisfaction par rapport au service reçu. Dans ces cas, le personnel de la bibliothèque (employés professionnels, techniques et de soutien) consulte l'infrastructure d'information dans ses nombreuses formes (p. ex. fournit des services de recherche et de référence) pour les clients.

1.1.4 Les services d'information dont il vient d'être question s'appliquent à l'infrastructure électronique plus récente et à celle faisant appel aux supports plus traditionnels (p. ex. papier, films, enregistrements sonores). À cet égard, mentionnons que la collection des documents des Nations unies est sur papier et fréquemment consultée. SXKL fait également office de bibliothèque de dépôt pour les publications du gouvernement canadien en vertu du Programme de services de dépôt de Communications Canada. À ce titre, les bibliothèques de dépôt doivent offrir au public un accès fondamental à des publications choisies expressément à cette fin. Au chapitre de l'amélioration des services, la bibliothèque a lancé son service par portefeuille/référence en décembre 1999. Ce service, qui visait à répondre à certaines préoccupations relevées dans le sondage mené auprès des clients internes plus tôt cette année-là, consiste en cinq portefeuilles reflétant les secteurs d'activité et la répartition géographique du Ministère. Les bibliothécaires de portefeuille offrent un agencement des trois catégories de services professionnels mentionnées plus haut, bien qu'ils concentrent leur attention sur la prestation de services directs aux clients.

1.1.5 L'essor que connaît l'information électronique a eu une incidence considérable sur le fonctionnement global de la bibliothèque et ses collections. Avec les nombreux avantages offerts par la technologie de l'information, de nouveaux défis se posent, comme le coût élevé des acquisitions, les restrictions applicables à la concession de licences et un large éventail de sources d'information dont il faut évaluer la qualité et la pertinence. Pour ces raisons, la gestion de SXKL a l'intention de sensibiliser davantage les employés à tout l'éventail de services de la bibliothèque qui sont offerts aux clients et de veiller à ce que les installations et les services de la bibliothèque soient mis en valeur et utilisés pleinement. Surtout, la direction voudra avoir l'assurance qu'on répond aux besoins en information des clients et que les services de la bibliothèque sont offerts de la manière la plus rentable possible.

1.1.6 Dans le cadre de ses activités de diffusion externe, SXKL a tenu deux conférences à Ottawa en février et décembre 2002 à l'intention des bibliothécaires, des gestionnaires et des autres professionnels de l'information des bibliothèques et des centres d'information des missions. Ces rencontres, d'une durée d'une semaine chacune, ont permis aux participants de parler de leurs expériences, de connaître les plus récentes nouveautés et d'échanger sur les pratiques idéales en matière de services de bibliothèque.

1.1.7 La bibliothèque de l'administration centrale n'a jamais fait l'objet d'une vérification. En 1983, une évaluation de programme avait été menée par des évaluateurs du MAECI, mais rien n'indique que les recommandations formulées dans le rapport de septembre 1983 ont été mises en oeuvre. Vingt ans plus tard, les principales recommandations de l'évaluation de 1983 (la nécessité d'une politique distincte pour la bibliothèque, l'élargissement du mandat de celle-ci et une promotion plus active des services de la bibliothèque) tiennent toujours et figurent parmi les principales questions qu'aborde le présent rapport. Dans le sondage mené auprès des employés, des membres du personnel de la bibliothèque ont signalé que ces mêmes préoccupations étaient importantes à leurs yeux.

1.2 Mandat et cadre et modes de gestion

1.2.1 On a relevé un thème récurrent, soit que des gains pourraient être réalisés aux plans de l'efficience et de l'efficacité avec l'énonciation d'un mandat, d'un rôle ou d'un énoncé de vision officiel et l'élaboration et la mise en oeuvre officielle des éléments clés du cadre de gestion de SXKL qui ont à l'heure actuelle un caractère officieux seulement. Le mandat ou l'énoncé de vision de la bibliothèque devrait viser à officialiser la raison d'être fondamentale de la bibliothèque, définir les services et recenser les clients tout en servant de base à la prestation future de services. Comme il est décrit à la section 1.6, un tel énoncé devrait inclure les relations avec les missions (y compris les bibliothèques et centres d'information des missions), et la prestation de services professionnels de recherche et de référence. Si la Recommandation 1.6.6 prévoit que l'on privilégie ces deux questions liées au mandat, la Recommandation 1.2.5 ci-après réunit toutes les questions se rapportant au mandat en une seule recommandation d'ordre général.

1.2.2 Les trois autres bibliothèques d'autres ministères gouvernementaux ont un plan annuel sur lequel reposent des mécanismes de reddition des comptes pour les membres des équipes de gestion des bibliothèques. Pourtant, le document de planification officiel qui se rapproche le plus d'un plan annuel axé sur les intérêts de SXKL était le plan stratégique de la gestion de l'information du MAECI (1999), lequel ne faisait aucune mention particulière de la bibliothèque.

1.2.3 Les bibliothèques d'autres ministères fédéraux font appel à des mécanismes de reddition de comptes, comme les ententes de gestion, les rapports mensuels d'étape relatifs aux activités courantes et spéciales, et les réunions régulières, pour assurer le respect des engagements clés. Bien que l'équipe de gestion de SXKL tienne des réunions régulières visant la discussion et la résolution des principaux problèmes, les processus établis et étayés sont difficiles à déceler. Pourtant, de tels processus ouvrent la voie à une mesure efficace de l'atteinte des objectifs, qui généralement est gage d'une bonne gestion.

1.2.4 La bibliothèque réunit des statistiques sans établir de liens directs avec les objectifs et les indicateurs de rendement clés. De plus, rien n'indique que les statistiques en question servent dans la prise de décisions. La bibliothèque d'un autre ministère a étudié ses indicateurs de rendement pour s'assurer que ceux-ci conviennent aux objectifs de gestion et que le processus de mesure n'engendre pas de travail inutile. L'amélioration des pratiques à la SXKL concernant l'établissement de liens entre les données statistiques et les objectifs et les mesures du rendement connexes pourrait également servir de modèle aux activités de collecte de statistiques menées dans les bibliothèques des missions.

Recommandations pour SXKL

1.2.5 Élaborer un mandat, un rôle ou un énoncé de vision officiel qui définisse les services et recense les clients, y compris les relations avec les bibliothèques et les centres d'information des missions, et la prestation de services professionnels de recherche et de référence.

1.2.6 Donner un caractère officiel aux principaux éléments du cadre de gestion, y compris la mise en oeuvre d'un processus officiel de planification annuel qui établisse des liens entre le mandat de SXKL et un ensemble d'objectifs opérationnels. Les résultats prévus et les indicateurs de mesure du rendement devraient se refléter dans les ententes de gestion et les évaluations du rendement de l'équipe de gestion de SXKL.

1.2.7 Établir un cadre de reddition des comptes pour SXKL de sorte que le personnel sache exactement ce que l'on attend de lui. Cela comprendrait l'élaboration d'ententes de gestion et l'établissement de processus de présentation de rapports d'étape et d'autres processus internes et de reddition des comptes à SXD.

1.2.8 Établir un ensemble officiel de mesures du rendement applicable aux secteurs opérationnels clés, assorti de normes repères. Cette démarche devrait être menée avec la participation d'intervenants clés. Les résultats de cette démarche menée à l'administration centrale devraient être diffusés en tant que modèle à suivre dans les bibliothèques et les centres d'information des missions.

Suites à donner et échéancier pour SXKL

1.2.5 SXKL est en voie d'élaborer un énoncé de vision pour la bibliothèque qui définira les services et la planification stratégique jusqu'en 2008. Une version préliminaire du document doit être présentée à SXKL pour fins d'approbation d'ici octobre 2004. L'énoncé de vision approuvé servira à donner un caractère officiel au cadre de gestion. La démarche devra être terminée à la fin de l'exercice 2004-2005.

1.2.6 Le processus de planification aura un caractère officiel et sera lié à la mesure du rendement ainsi qu'aux besoins en formation du personnel. La démarche doit être terminée à la fin de l'exercice 2004-2005.

1.2.7 La recommandation a été mise en application.

1.2.8 La version préliminaire d'un ensemble de mesures du rendement pour tous les secteurs clés, qui devrait également servir dans les missions, sera établie d'ici la fin de l'exercice 2004-2005. SXKL continuera de recueillir des preuves directes de la satisfaction des clients. La conduite d'un sondage officiel sera envisagée pour l'exercice 2005-2006.

1.3 Cadre de prestation des services

1.3.1 SXKL reste la bibliothèque des ministères des Affaires étrangères du Canada et du Commerce international du Canada et, à ce titre, a une clientèle que l'on peut considérer à la fois comme spécialisée et ciblée : « spécialisée », parce que les besoins en information des clients ont trait aux secteurs d'activité des deux ministères, et « ciblée », parce que les deux ministères prennent des mesures actives pour que les clients soient bien renseignés sur les questions se rapportant aux intérêts ministériels. Les clients en question sont : a) internes - les employés en poste à Ottawa (Commerce international Canada et Affaires étrangères Canada) et dans les missions (Commerce international Canada, Affaires étrangères Canada et Partenaires dans les missions), ou b) externes - p. ex. universitaires, journalistes, représentants de gouvernements étrangers, missions étrangères au Canada, autres bibliothèques et étudiants. Les défis qui se posent à SXKL ont trait à sa capacité de répondre aux besoins sans cesse croissants et changeants de cette clientèle diversifiée, répartie sur un vaste territoire et exerçant des fonctions de nature intellectuelle.

1.3.2 Même si les réponses au sondage mené auprès de ses clients internes en 1999 indiquaient que la bibliothèque se comparait avantageusement aux bibliothèques d'autres ministères fédéraux, on a relevé des possibilités d'améliorations de l'efficacité du large éventail de services que SXKL fournit à ses clients (le « cadre de prestation des services »).

1.3.3 La bibliothèque dispose de plusieurs moyens pour recevoir les commentaires de ses clients, p. ex. les sondages, les vérifications de l'information et divers types de consultations menées à l'administration centrale et dans les missions. Si on recueille bien de l'information sur les besoins et les préférences des clients, rien n'indique toutefois qu'on utilise cette information de manière systématique pour apporter des changements au cadre de prestation des services de la bibliothèque.

1.3.4 On n'a pas trouvé de plan d'action comme tel qui fournisse une approche structurée pour la résolution des préoccupations qui ont été relevées dans le sondage de 1999 mené auprès des clients. Le document qui s'en rapproche le plus est la liste de projets SXCI découlant du sondage de 1999; daté de septembre 2000, il a été mis à jour en février 2003. On n'a décelé aucune activité de suivi régulière indiquant que l'information réunie auprès des clients inspire des initiatives de changement et les responsabilités internes s'y rattachant.

1.3.5 Le sondage a cependant permis d'apporter un certain nombre d'améliorations considérables au large éventail de services professionnels de bibliothèque que fournit SXKL, comme l'instauration du service par portefeuille/référence afin de faire davantage correspondre les capacités de la bibliothèque aux besoins ministériels, l'accroissement des activités d'encadrement et de formation, la mise à jour et l'expansion du site Internet de la bibliothèque et l'organisation, à l'administration centrale, des deux conférences destinées aux bibliothécaires et spécialistes de l'information des missions que l'on a mentionnées plus haut.

Recommandations pour SXKL

1.3.6 Réévaluer, actualiser et officialiser le processus de collecte d'information sur les besoins des clients à l'administration centrale et dans les missions. Les résultats de cette réévaluation devraient être liés au processus de mesure du rendement et guider le processus de planification et de prise de décisions de SXKL.

1.3.7 Élaborer un plan d'action pour l'amélioration du service de sorte que le cadre de prestation des services de SXKL soit bien axé sur les besoins des clients, où qu'ils soient. Le plan d'action serait à la base d'activités régulières de suivi.

Suites à donner et échéancier pour SXKL

1.3.6 SXKL institutionnalisera son processus constant consistant à établir des liens entre les besoins en information de ses clients et les mesures du rendement et la planification stratégique, y compris les rapports sur les principales tendances qui auront une incidence sur les services de la bibliothèque à l'avenir. À terminer d'ici l'exercice 2005-2006.

1.3.7 Un plan d'action pour l'amélioration des services, comportant des évaluations de l'information assorties de boucles de rétroaction des clients, sera établi parallèlement à la Recommandation 1.3.5 d'ici l'exercice 2005-2006.

1.4 Mesures de contrôle pour la protection des biens

1.4.1 Il serait possible d'améliorer les procédures et les installations de SXKL pour la préservation des biens de la bibliothèque, et ces améliorations pourraient profiter à l'administration centrale comme aux missions. Bien qu'on n'ait découvert aucune trace d'un examen de la sécurité propre à la bibliothèque, les services de sécurité offerts par les commissionnaires semblent satisfaisants en ce qui concerne le contrôle de l'accès à la bibliothèque principale, à la bibliothèque juridique, à la collection Léger et aux aires d'administration et de mise en circulation de la bibliothèque. Le contrôle de l'accès aux bibliothèques et aux centres d'information des missions est régi par des procédures instaurées expressément à cette fin par la mission.

1.4.2 Étant donné que la direction de la bibliothèque juge peu élevé le risque pour ses fonds documentaires (avec la possible exception des dommages que pourraient causer les extincteurs automatiques d'incendie), on ne tient pas de statistiques sur la sécurité. Les documents sur papier, toutefois, sont protégés par surveillance électronique. On pourrait accroître le contrôle exercé à l'égard des collections par la collecte et l'évaluation de renseignements relatifs à la sécurité (p. ex. les éléments disparus et la cause de leur disparition), ainsi que par l'élaboration d'un guide d'évaluation de la sécurité de la bibliothèque pour utilisation à l'administration centrale et, à terme, à titre d'outil d'auto-évaluation destiné aux bibliothèques et aux centres d'information des missions. Le guide en question décrirait les installations, les procédures et les dispositifs de sécurité qui devraient être instaurés, de même que le type de renseignements que l'on devrait réunir et déclarer. Voilà qui serait particulièrement utile pour les bibliothèques des missions, où les membres du public de l'endroit ont accès aux terminaux d'ordinateur et aux collections, sur rendez-vous ou à la faveur de visites spontanées. Par exemple, les écrans et claviers SIGNET ne devraient pas être à la vue du public. Les risques courus par les installations et les collections des missions peuvent ne pas être les mêmes qu'à l'administration centrale. Comme son personnel connaît bien les mesures en vigueur pour les bibliothèques des missions, SXKL a ce qu'il faut pour élaborer un guide d'auto-évaluation, ou une sorte de gabarit, que les missions pourraient utiliser afin de relever les points faibles des bibliothèques. Il conviendrait de consulter au cours de l'élaboration du guide les responsables de la sécurité physique et matérielle du Ministère.

1.4.3 On a satisfait aux demandes croissantes d'espace à l'édifice L.B. Pearson en cédant de l'espace de la bibliothèque à Équipe Canada Inc et au Centre Libre-service SIGNET et en absorbant la bibliothèque juridique. Par ailleurs, une croyance de plus en plus répandue veut que les bibliothèques soient inéluctablement appelées à devenir un service purement électronique et que, pour cette raison, les besoins en espace de celles-ci se limiteraient à l'avenir à des installations informatiques. Malheureusement, l'information qui n'est pas numérisée n'est pas disponible sous forme électronique. Si les clients ont besoin d'une information qui n'existe que sur papier, les bibliothèques devront continuer de tenir des collections traditionnelles et de donner accès à celles-ci.

1.4.4 La présente vérification a également mis au jour une autre perception au sujet des bibliothèques, qui lie l'avènement d'Internet à l'utilité même des bibliothèques. Ainsi, des répondants se demandent : « À quoi servent les bibliothèques quand on peut tout trouver sur Internet? » Malheureusement, on ne peut pas nécessairement « tout » trouver sur Internet quand nos besoins en information sont extrêmement spécialisés. D'aucuns ont déjà comparé Internet à un site d'enfouissement - une abondance d'objets, dont certains seulement sont utiles, mais difficiles à trouver.

1.4.5 SXKL gère bien son espace, comme en témoigne l'installation d'étagères au sous-sol de l'édifice L.B. Pearson et la réévaluation de ses fonds documentaires et ses biens lorsqu'elle a dû céder de l'espace. En s'étant aussi bien adaptée à une situation imposée, la bibliothèque pourrait devoir composer avec une réduction supplémentaire de son espace. Une évaluation professionnelle des besoins en utilisation des locaux pour ses divers services, collections et installations devrait être menée afin d'établir les besoins minimaux en espace de la bibliothèque. Si on devait se fier à ce qu'on a vu à l'administration centrale, des normes relatives à l'utilisation de l'espace pourraient être élaborées conjointement avec SRD pour les missions qui connaissent des problèmes analogues de limitation de l'espace.

Recommandations pour SXKL

1.4.6 Élaborer un guide d'auto-évaluation sur la sécurité à l'intention de l'administration centrale et des missions.

1.4.7 Élaborer des normes minimales relatives aux besoins en espace applicables aux collections, aux services aux clients et aux outils et installations connexes de la bibliothèque, pour l'administration centrale et les missions.

Suites à donner et échéancier pour SXKL

1.4.6 Un guide d'auto-évaluation sur la sécurité sera élaboré d'ici l'exercice 2004-2005.

1.4.7 On mettra à la disposition de l'administration centrale et des missions des normes minimales relatives aux besoins en espace lorsqu'on aura obtenu celles-ci de Bibliothèque et Archives Canada. On obtiendra de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada, d'ici l'exercice 2004-2005, des prescriptions techniques relatives à la capacité de charge du plancher pour les collections des bibliothèques.

1.5 Information pour la prise de décisions

1.5.1 SXKL consultera ses clients par l'intermédiaire des bibliothécaires de portefeuille afin de définir les besoins relatifs en services d'information particuliers, tout spécialement en ce qui concerne les services électroniques, y compris les bases de données de la bibliothèque virtuelle. Les vérificateurs n'ont toutefois trouvé aucune pièce justifiant l'achat de nouvelles bases de données électroniques par rapport à l'éventail de bases de données qu'offre déjà la bibliothèque virtuelle. Les produits sont toutefois comparés à d'autres éléments similaires accessibles par la bibliothèque virtuelle, en fonction du coût de la licence d'utilisation, de l'exhaustivité de l'information, du calendrier de mise à jour (en temps réel, hebdomadaire, mensuel, etc.) et des commentaires des clients au cours d'une période d'essai.

1.5.2 SXKL suit la fréquence d'utilisation des diverses bases de données accessibles dans la bibliothèque virtuelle et peut décider de discontinuer les éléments dont l'utilisation ne justifie pas le coût. Par conséquent, le contenu de la bibliothèque virtuelle varie. Vu l'ampleur des sommes déjà investies dans les bases de données de la bibliothèque virtuelle, le processus d'évaluation « officieux » auquel on a recours devrait être élargi et institutionnalisé.

1.5.3 Grâce aux entrevues, on a pu déterminer que les collections de documents de référence électroniques et sur papier que détiennent des directions de l'administration centrale et certaines missions ont entraîné la constitution de mini-bibliothèques. Ainsi, des fonds sont accordés aux directions et aux missions pour l'acquisition d'un contenu, mais aussi de l'infrastructure connexe. On justifie l'existence de ces mini-bibliothèques en soulignant la nature spécialisée de l'information et l'accès facile aux (pour ainsi dire) seuls utilisateurs de l'information (p. ex. les bases de données Dunn et Bradstreet auxquelles souscrit le Centre des occasions d'affaires internationales, à l'administration centrale). Or, la constitution et, surtout, le démantèlement de ces mini-bibliothèques coûtent cher lorsque celles-ci sont jugées désuètes : il faut en effet alors retirer les documents du catalogage, annuler les abonnements et répartir les collections sur papier. Washington et New Delhi sont des exemples à cet égard (voir les paragraphes 2.1.3 et 2.1.4). Bien que les mini-bibliothèques puissent convenir dans les cas particuliers, comme le Centre des occasions d'affaires internationales (COAI), on a vu d'autres cas où des directions ont fait l'acquisition de bases de données à l'insu de la bibliothèque. Or, ces sources pourraient être utiles à davantage qu'une poignée d'employés, si on avait un répertoire de toutes les bases de données électroniques qui sont disponibles dans les deux ministères.

1.5.4 L'adoption d'une approche globale à l'égard de l'achat de bases de données électroniques pourrait engendrer d'importantes économies à l'échelle ministérielle tout en élargissant l'accès à des renseignements utiles. En fait, c'est un processus de cette nature qui a donné lieu à la bibliothèque virtuelle. Les fonds, toutefois, représentent un problème. Cependant, si SXKL n'a peut-être pas les fonds pour faire l'achat d'une base de données pour utilisation générale, ou du moins contribuer à l'achat en question, une direction pourrait avoir les ressources nécessaires pour en faire l'acquisition pour ses employés. Comme il est mentionné dans la partie Portée et Méthodologie, en raison de contraintes de temps et de ressources, il n'a pas été possible de dresser l'inventaire des sources externes de bases de données électroniques dans l'ancien MAECI au cours de la présente vérification.

1.5.5 SXKL mène plusieurs vérifications de l'information pendant l'année afin d'apporter une aide aux directions de l'administration centrale quant au repérage, à l'évaluation et à l'analyse de l'information. Ces vérifications commencent par des consultations détaillées auprès des clients et offrent des renseignements des plus utiles, y compris le recensement et l'évaluation de bases de données électroniques. Elles pourraient également être menées dans les missions à une fréquence plus régulière. De plus, les avantages de ces démarches pourraient être optimisés si les résultats étaient colligés systématiquement, analysés et diffusés selon les besoins. Dans ce contexte, à cet égard, la pratique voulant que des équipes de SXKL se rendent dans les missions en même temps que les vérifications de missions menées régulièrement par SIV, en fonction des modalités qui ont déjà été établies pour les fins de la présente vérification, devrait se poursuivre lorsque la situation le permet et que toutes les parties y consentent. Que ce soit dans le cadre de vérifications de missions menées par SIV ou non, SXKL devrait inclure des mesures de suivi à l'égard des recommandations faites lors de vérifications antérieures auprès des bibliothèques de missions lorsque son personnel visite les missions en question.

1.5.6 On ne s'assure que la collection est à jour et garde sa pertinence (p. ex. par l'élimination (élagage) d'éléments de la collection de la bibliothèque) qu'à temps perdu, étant donné qu'il faut des ressources considérables pour le retrait du catalogage et l'élimination des éléments désuets. Il est plus difficile d'évaluer la fréquence de ll'utilisation et la pertinence des documents sur papier que des éléments électroniques. Selon le bibliothécaire en chef, une étude sur l'utilisation de la collection de la bibliothèque de l'administration centrale est envisagée pendant l'exercice 2003-2004. Il ne devrait alors pas être difficile de justifier l'existence de collections qui sont à jour et qui répondent aux besoins des clients. Toutes les bibliothèques du Ministère ont les mêmes préoccupations en ce qui concerne l'enrichissement et l'entretien des collections et l'accès à celles-ci. Il serait utile pour les bibliothèques des missions et les directions de l'administration centrale que SXKL assume sur ce plan un rôle de premier plan.

1.5.7 La gestion du savoir en tant que « atout institutionnel » n'est pas un processus abouti dans les deux ministères. SXKL contribue à la fonction de gestion du savoir avec ses vastes services de recherche et de référence et collections. L'élaboration de stratégies de gestion du savoir dans les deux ministères, qui s'appliquent tant à l'administration centrale qu'aux missions, contribuait à lier les activités de SXKL aux besoins et aux initiatives de gestion du savoir des deux ministères. Grâce à ses contacts à l'administration centrale et dans les missions, SXKL a les outils pour relever, coordonner et appuyer les aspects relatifs à la recherche et la référence de la gestion du savoir dans les deux ministères. Même si SXKL mène déjà un large éventail d'activités productives de gestion du savoir, le fruit de ses efforts n'a pas encore n'a pas encore été colligé dans des stratégies et des cadres unifiés.

Recommandations pour SXKL

1.5.8 Instaurer un processus officiel d'évaluation de la pertinence du contenu de la bibliothèque virtuelle.

1.5.9 Élargir la pratique en vigueur qui consiste à mener des vérifications de l'information incluant les missions, avec les liens nécessaires avec le cadre de prestation des services.

1.5.10 Élaborer à l'intention de SXKL une stratégie d'enrichissement et d'utilisation des collections qui serve de modèles pour l'élaboration de stratégies analogues dans les directions de l'administration centrale et les missions.

1.5.11 Relever, coordonner et appuyer les aspects relatifs à la recherche et à la référence de la stratégie en évolution constante de gestion du savoir des ministères.

Suites à donner et échéancier pour SXKL

1.5.8 Le processus d'évaluation de la pertinence du contenu de la bibliothèque virtuelle sera officialisé d'ici l'exercice 2004-2005.

1.5.9 Le processus de vérification de l'information sera élargi de manière à inclure les missions et lié au cadre de prestation des services d'ici l'exercice 2005-2006.

1.5.10 La Politique de développement des collections en vigueur à la bibliothèque correspondra à l'énoncé de vision et au mandat approuvés de la Bibliothèque et sera diffusée pour fins de consultation et d'application, s'il y a lieu, par les missions d'ici l'exercice 2005-2006.

1.5.11 Cette notion essentielle sera incorporée dans l'énoncé de vision proposé, dont une version préliminaire est voie d'élaboration pour fins de présentation à SXK d'ici octobre 2004.

1.6 Mandat fonctionnel pour la recherche et la référence

1.6.1 Même si SXKL a pu mener avec succès les grandes initiatives mentionnées précédemment, le présent rapport a mis en lumière l'absence généralisée de caractère officiel dans les opérations. SXKL fonctionne remarquablement bien et figure parmi les bibliothèques les mieux organisées à certains égards, comparativement aux bibliothèques d'autres ministères. Quoi qu'il en soit, cette absence de caractère officiel dans son fonctionnement doit être réglée aussi au niveau du mandat de SXKL, lequel fait partie de son cadre de gestion.

1.6.2 Les défis qui se posent à SXKL sont particuliers, étant donné les besoins en information globaux des deux ministères et le fait qu'une proportion considérable de ses clients internes sont répartis dans 160 missions situées aux quatre coins du monde. Les clients des missions et les bibliothèques des missions offrent des services à des clients externes locaux qui sont visés par au moins un programme exécuté par la mission.

1.6.3 À l'exception de ses activités de diffusion externe, SXKL n'a de rapports avec les bibliothèques et les centres d'information des missions qu'à l'invitation de celles-ci, et son rôle quant à la prestation de services aux missions n'a pas de caractère officiel et repose la plupart du temps sur l'initiative des clients. Un mandat ou un énoncé de mission officiel devrait couvrir les questions de l'accès aux bibliothèques des missions et de la prestation de services aux clients des missions, particulièrement au plan de la recherche et de la référence. SXKL serait alors davantage en mesure d'élargir et d'améliorer les services aux missions (et aux directions de l'administration centrale) de son propre chef. L'utilité d'un mandat fonctionnel officiel pour SXKL tiendrait alors dans le prolongement et le renforcement des services de recherche et de référence que celle-ci offre déjà à sa clientèle. Un tel mandat ferait fond sur la valeur ajoutée fondamentale des capacités des bibliothécaires professionnels en matière de recherche et de référence et des ressources que SXKL possède déjà. Sur la foi des vérifications de missions qui sont décrites dans le prochain chapitre, la Recommandation 2.4.4 prévoit le renforcement des services aux clients des missions dans les domaines de l'accès à l'information de sources locales.

1.6.4 Des éléments d'un mandat fonctionnel sont déjà là, et d'autres sont recommandés dans le présent rapport, mais il faudra prévoir du temps pour l'élaboration d'un rôle fonctionnel officiel pour l'accès aux bibliothèques des missions ainsi qu'aux services de recherche et de référence offerts par celles-ci, et la prestation d'un soutien à cet égard, et son peaufinage. Les clients dans les missions et dans les directions de l'administration centrale devront contribuer aussi à la démarche lorsqu'on se heurtera à des limitations liées aux champs de compétence et d'autres types d'obstacles. SXKL aura toutefois toujours des assises solides, puisque les services professionnels de recherche et de référence qu'elle dispense sont bien ciblés et efficaces.

1.6.5 En temps et lieu, à mesure que SXKL continue d'élaborer son cadre de gestion et d'améliorer ses services, ses outils et ses installations, de plus en plus de ses pratiques exemplaires devraient être communiquées aux directions de l'administration centrale et aux missions. Comme ses efforts sont toujours axés sur les besoins de ses clients, SXKL devrait être en mesure d'établir un modèle pour la prestation de services professionnels et d'activités de soutien efficaces à ses clients.

Recommandation pour SXKL

1.6.6 Veiller à ce que le mandat ou l'énoncé de vision officiel de SXKL comprenne la prestation de services professionnels de recherche et de référence et les relations avec les missions (y compris les bibliothèques et les centres d'information des missions), ce qui permettra à SXKL d'améliorer et d'élargir les services à la clientèle ciblée de sa propre initiative.

Suite à donner et échéancier pour SXKL

1.6.6 SXKL est déjà en train d'élargir son mandat de recherche et de référence et ses relations avec les bibliothèques des missions en actualisant ses liens avec les secteurs d'activité et les besoins des clients des ministères, dans le cadre de la version préliminaire de son énoncé de vision, à présenter à SXK d'ici octobre 2004.

Services de la bibliothèque dans les missions

2.1 Aperçu

2.1.1 Il était clair dès le départ que tout examen mené à l'égard des services de la bibliothèque du Ministère devait inclure les bibliothèques des missions, et ce, afin de présenter un tableau complet de l'activité en la matière. En fait, le directeur général de la Gestion de l'information et de la technologie (SXD) a insisté sur cet élément pendant la réunion du Comité de vérification et d'évaluation du Ministère tenue le 5 mars 2002, dont on a parlé plus tôt.

2.1.2 Les vérifications menées auprès des bibliothèques des missions ont été conduites dans le cadre du calendrier régulier de vérifications des missions de SIV. L'équipe de vérification de la bibliothèque a donc pu consulter l'équipe de vérification des missions au sujet de questions et préoccupations connexes à mesure que celles-ci étaient soulevées pendant la visite de vérification.

2.1.3 Deux bibliothécaires professionnels de SXKL (le gestionnaire, Coordination et développement des services, et le gestionnaire, Information et évaluation) ont mené les vérifications des bibliothèques des missions conformément au projet de guide de vérification qui a été élaboré en consultation avec l'équipe de vérification des services de la bibliothèque de SIV. Dans le cadre de la vérification, les bibliothèques des missions suivantes ont été visitées : Mexique, Paris, Consulat général de New York et Tokyo. Les rapports de vérification figurent à l'Aannexe A. L'équipe s'est rendue à la bibliothèque de Londres pour fins de liaison et comparaison après la vérification de la bibliothèque de Paris, mais n'a pas mené de vérification en tant que tel. La bibliothèque de Washington ne figurait pas dans la première ronde de visites des bibliothèques des missions car la mission l'avait alors fermée au public et avait procédé à la répartition d'une bonne partie de la collection à l'automne 2003. Rebaptisée « Centre de recherche sur l'ambassade », la bibliothèque a changé d'orientation, délaissant le service au public pour plutôt privilégier la prestation d'un soutien aux programmes des missions par des services de recherche et une aide en matière de conception de sites Internet et d'opérations connexes. Elle a conservé son statut officiel de bibliothèque de dépôt (en ligne) pour tous les documents du gouvernement du Canada.

2.1.4 Après les réductions de la taille des bibliothèques de missions qui ont été opérées au cours du milieu des années 1990, ces cinq bibliothèques (y compris celle de Londres) sont pratiquement les seules bibliothèques de missions qui restent, même si leurs dimensions ont été de beaucoup réduites. Globalement, la plupart des missions ont tout simplement fermé leur bibliothèque et distribué les collections à divers organismes et en utilisent l'espace à d'autres fins. Outre les contraintes budgétaires, les autres justifications fournies pour l'élimination des des bibliothèques étaient : des collections désuètes et dont personne ne se sert, la popularité d'Internet et d'autres outils de recherche et bases de données électroniques, et la perception de plus en plus répandue voulant que toutes les activités de recherche, de référence et de traitement des demandes de renseignement peuvent être menées par voie électronique, pour ainsi dire gratuitement, et sur Internet. Malgré les réductions, le Catalogue public en ligne indique contient des fonds documentaires pour plus d'une centaine de missions, ce qui montre que bien des collections ont pris de l'expansion au cours des dernières années. Ainsi, la collection du Centre culturel de Paris comptait en 1985 9 202 ouvrages; en 2003, elle en comptait 20 249. Après les événements du 11 septembre 2001, toutefois, les mesures de sécurité se sont resserrées au point où bien des collections ne sont pas facilement accessibles aux clients externes, ce qui entraîne de nouvelles réductions, p. ex., à New Delhi et Washington, comme on l'a indiqué plus haut.

2.2 Sommaires des vérifications des missions

2.2.1 On trouvera ci-après un résumé des grandes lignes des vérifications menées à l'égard des quatre bibliothèques de missions. Nous avons aussi inclus des remarques émanant de la visite menée à Londres pour fins de liaison et de comparaison.

Mexique

2.2.2 La bibliothèque, qui est située à l'intérieur de la mission, a un effectif de trois employés qui consacrent presque exclusivement leurs efforts à la prestation de services à deux groupes de clients mexicains voulant obtenir de l'information sur le Canada - les membres du grand public et des groupes spécialisés, comme les universitaires, les responsables gouvernementaux et les journalistes. Le personnel de la mission n'a guère recours à la bibliothèque pour satisfaire ses besoins en information, lesquels consistent essentiellement en de l'information sur le Mexique et sur les questions d'actualité locales. La bibliothèque offre également un certain nombre d'autres services dont ne sont guère au courant les gestionnaires, comme le traitement de demandes de renseignement de premier niveau relatives à de nombreux programmes et l'examen régulier du site Internet de la Mission pour relever les liens morts et inclure de nouveaux liens utiles. La bibliothèque de la mission du Mexique a également le statut de bibliothèque de dépôt pour les publications officielles du gouvernement du Canada.

2.2.3 La principale source de préoccupation de la mission est l'espace qu'occupent la collection, les meubles et les postes de travail de la bibliothèque. La vérification a révélé que l'on pourrait économiser une quantité appréciable d'espace en éliminant les documents désuets (livres, périodiques, etc.) de la collection, retirant les meubles qui ne servent pas et reconfigurant l'aménagement, et ce, sans affecter négativement l'aspect fonctionnel des lieux.

2.2.4 Une séries de recommandations visant l'amélioration des services ont été présentées à la direction de la mission dans un rapport provisoire de SXKL daté du 13 mars 2003 (voir à l'Annexe A). Le rapport provisoire de vérification qu'avait élaboré SIV sur la mission du Mexique et envoyé à celle-ci le 4 avril 2003, comportait également une section sur la bibliothèque. Cette section résumait le contenu du rapport de SXKL et comprenait une recommandation voulant que la mission mette en oeuvre les recommandations de SXKL. Essentiellement, les services de la bibliothèque doivent être réorientés et améliorés de manière à mieux servir les intérêts des programmes de la mission. Des données statistiques, liées aux objectifs, devraient être réunies sur les services fournis, les types de clients et les sources consultées. Les données devraient être cumulées de sorte qu'on puisse suivre les tendances et établir le profil des demandes. Ce faisant, il serait facile d'améliorer et de modifier les services, les outils et les collections et de justifier les options. Des recommandations ont également été faites à l'égard des services, de la diffusion externe et de la formation, activités que SXKL pourrait mener de l'administration centrale.

Paris

2.2.5 La « bibliothèque de Paris » est le Centre de documentation qu'abrite le Centre culturel canadien, qui est situé à quelques pas de l'Ambassade. Le Centre de documentation a été créé conformément aux dispositions de l'Accord culturel franco-canadien de 1965 qui a été conclu entre le Canada et la France, en vertu duquel chaque pays doit mettre ses livres, ses périodiques et autres publications à la disposition des chercheurs de l'autre pays. Les clients du Centre de documentation proviennent presque exclusivement de la communauté française et consistent en des chercheurs voulant obtenir de l'information sur le Canada ou menant une recherche sur le pays. Le Centre offre également à l'occasion des renseignements sur le Canada à des employés de la mission pour la rédaction de discours et de notices biographiques en prévision de visites. Les services sont assurés par deux bibliothécaires professionnels. Comme le Centre est situé dans une annexe distincte de l'Ambassade, l'espace occupé par celui-ci n'est pas perçu comme un problème.

2.2.6 On dénombre 18 centres d'études canadiennes en France, et les étudiants et les membres du corps professoral de ces centres représentent une bonne partie de la clientèle du Centre de documentation. Des chercheurs d'autres pays européens utilisent aussi les installations du Centre de documentation. Les clients consultent la collection sur papier (50 %) et Internet (25 %), ce qui bat en brèche l'idée voulant « qu'on trouve tout sur Internet ». La collection canadienne ne sort pas de la bibliothèque. On réunit des statistiques, mais sans les cumuler pour établir des tendances, non plus pour la prise de décisions puisqu'elles ne sont pas liées aux plans et aux objectifs. Le Centre de documentation a souvent recours à la bibliothèque de l'administration centrale (services par portefeuille / référence), à la Bibliothèque du Parlement et à la Bibliothèque nationale du Canada.

2.2.7 L'Ambassade fournit les services de deux employés en partie pour répondre aux besoins en information des clients de l'Ambassade : l'un s'occupe des médias et du milieu politique et l'autre, des affaires et du commerce. Ces employés répondent également aux demandes de renseignements sur le Canada émanant des médias et des responsables français. Ces services se distinguent de ceux offerts par le Centre de documentation selon le type de client. Sinon, les clients internes de l'Ambassade font appel à leur secteur de programme, en consultant soit la bibliothèque virtuelle, soit les ressources produites par ceux-ci.

2.2.8 Un rapport provisoire assorti de recommandations, daté du 15 mai 2003, a été envoyé à la mission et au Centre de documentation le 19 septembre 2003. En résumé, ce rapport disait que si le personnel de l'Ambassade était davantage conscient des services offerts par le Centre de documentation, il n'arriverait plus que des membres du public soient envoyés au mauvais endroit ou repartent bredouilles. De plus, si le personnel de l'Ambassade était davantage au courant des sources d'information dont l'Ambassade fait l'acquisition, le pouvoir d'achat du Centre de documentation augmenterait : ainsi, le Centre saurait que tel ou tel ouvrage a été acheté ou retiré des tablettes, ce qui serait à l'avantage de ses clients. On a également recommandé d'accroître la coordination et la coopération avec l'Ambassade, d'améliorer les services et la collecte de données statistiques pour la prise de décisions et d'ajouter des services à ceux que fournit déjà SXKL à partir de l'administration centrale.

Londres

2.2.9 Ce qui reste de la bibliothèque de Canada House lorsque celle-ci a rouvert ses portes en 1998 est désormais conservé dans une petite salle qui fait partie du centre des médias et qui contient essentiellement des livres dont on lui a fait don (la bibliothèque n'a pas de budget). Le centre est ouvert seulement deux jours et demi par semaine et est tenu par un employé à temps partiel qui n'est pas bibliothécaire. D'autres sections du centre des médias de Canada House sont ouvertes cinq jours sur sept et accueillent quelque 1 000 visiteurs par semaine. On ne tient pas de statistique sur l'utilisation de la bibliothèque ni les services fournis. L'espace représente un problème, étant donné qu'il n'y a guère de place pour que les visiteurs fassent de la recherche sur place.

2.2.10 Avant son démantèlement, en 1994, la bibliothèque de Canada House avait une importante collection à contenu canadien pour fins de recherche, un personnel à temps plein composé de deux bibliothécaires professionnels et quelque 26 000 ouvrages. La collection a été essentiellement été répartie entre la bibliothèque de l'University of London et d'autres institutions du Royaume-Uni. On a évoqué pour justifier le démantèlement et la distribution de la collection : a) des compressions budgétaires, b) l'abandon progressif des activités traditionnelles des Affaires publiques pour des interventions plus définies de défense des intérêts motivées par le programme d'action bilatérale, et c) le fait que les ministères des affaires étrangères d'autres pays font pareil.

2.2.11 Le bibliothécaire utilise la bibliothèque virtuelle essentiellement pour les produits médiatiques et aide le personnel du haut-commissariat à mener ses recherches et à utiliser la bibliothèque virtuelle. On ne connaît pas le pourcentage de services qui sont offerts à des clients internes par rapport à des clients externes, même si la bibliothèque fait partie de la section des Affaires publiques de la mission. L'équipe de vérification n'a pas envoyé de rapport préliminaire à la mission, étant donné que la visite à Londres n'était pas une vérification de SXKL proprement dite.

Consulat général de New York

2.2.12 Le Centre de recherche fait partie du Political and Economic Reporting and Public Affairs Program (programme de rapports sur la politique, l'économie et les affaires publiques de la mission) (PERPA) et est dirigé par une bibliothécaire professionnelle et une préposée à la recherche documentaire, qui offrent un service de haut niveau à des clients internes, lesquels représentent les trois quart environ de la charge de travail. À cet égard, la bibliothèque de New York se distingue des bibliothèques de missions qui ont été visitées. En effet, le quart résiduel de la charge de travail provient de clients externes, qui sont pour la plupart des représentants des médias et d'établissements commerciaux et financiers, des universitaires, des étudiants et des membres du grand public. Il y a dix ans, c'était le contraire. Le Centre de recherche est ouvert aux clients externes dans l'après-midi, qui doivent prendre rendez-vous.

2.2.13 L'espace constitue un problème, et la collection de documents sur papier du Centre de recherche a été réduite plusieurs fois. Le Centre de recherche a cependant réussi à adapter ses services à un milieu électronique, en passant des services « tributaires du papier » à un large éventail de nouveaux services :

  • l'utilisation d'outils de bureautique, comme la bibliothèque virtuelle et diverses bases de données;
  • la surveillance quotidienne des médias par l'envoi de courriels aux employés de la mission
  • la prestation d'une aide personnalisée pour la création de services d'alerte et de recherche faisant appel aux outils de bureautique mentionnés plus haut.

Si les deux dernières tâches peuvent être effectuées sans problème par les clients de la mission, ceux-ci n'en apprécient pas moins le fait que le personnel du Centre de recherche peut le faire plus rapidement et plus efficacement, ce qui leur laisse le loisir de concentrer leurs efforts sur d'autres aspects de leurs fonctions. Quoi qu'il en soit, le Centre de recherche vient seulement de commencer à tenir des relevés sur ses activités et ses clients, mais les données en résultant ne sont pas colligées pour analyser les tendances ou lier les services fournis au mandat, aux plans ou aux objectifs. Un rapport préliminaire de vérification, assorti de recommandations, daté du 25 juillet 2003 a été envoyé à la mission le 1er octobre 2003. Des recommandations ont été faites en vue d'un meilleur ciblage des services offerts par le Centre de recherche par rapport aux besoins des clients de la mission, de l'amélioration des services, de l'établissement de normes de service, de la collecte et de l'utilisation de données et de l'intégration de la bibliothécaire en chef au processus de prise de décisions de la mission en ce qui concerne le budget, la taille de la collection, les locaux et l'achat d'outils du Centre de recherche.

Tokyo

2.2.14 La bibliothèque E.H. Norman fait partie de la Section des communications et de la culture de la mission et compte un bibliothécaire en chef engagé localement et un commis aux prêts. Bien que ces deux employés soient chevronnés et compétents, ils n'ont ni l'un ni l'autre aucune formation en la matière. L'espace ne représente pas un problème en soi, même si le fait que la bibliothèque soit au sous-sol ait tendance à isoler celle-ci du reste de la mission. La bibliothèque a une section consacrée aux études au Canada, qui offre de l'information aux étudiants japonais sur les universités, les collèges et les écoles secondaires du Canada. Cette section attire environ 60 % des visiteurs à la bibliothèque et représente de 10 à 15 % de la charge de travail des employés.

2.2.15 La collection compte quelque 15 000 ouvrages en anglais, en français et en japonais qui se rapportent à un large éventail de sujets canadiens et japonais, ainsi que des journaux, des périodiques et des documents gouvernementaux. L'information qu'offre la collection dépasse en termes de qualité ce que peut offrir Internet. Ainsi, la collection d'ouvrages canadiens est reconnue comme étant la source d'information la plus complète sur les études canadiennes au Japon et, à ce titre, est extrêmement précieuse aux yeux de l'Association pour les études canadiennes au Japon, dont les membres (des professeurs d'université, des étudiants des deuxième et troisième cycle, des responsables gouvernementaux, des journalistes et des gens d'affaires pour la plupart) constituent une proportion considérable de la clientèle de la bibliothèque. L'Association est très active et compte quatre sections locales.

2.2.16 Six ordinateurs sont à la disposition des clients pour mener de la recherche sur le Canada au moyen d'Internet. On peut y consuter le Catalogue public en ligne, qui donne accès aux données bibliographiques des fonds documentaires de toutes les bibliothèques ministérielles au Canada.

2.2.17 Les services de la bibliothèque qui sont offerts au personnel de la mission se limitent à l'acheminement de périodiques, au prêt occasionnel de documents et à la commande d'ouvrages (p. ex. périodiques, journaux, livres). La bibliothèque ne fournit régulièrement au personnel de la mission que des services limités de référence, et comme il fallait s'y attendre, la demande relative à ces services est faible. La prestation de services de recherche et de référence aux clients internes ne semble même pas faire partie du mandat de la bibliothèque.

2.2.18 Le principe opérationnel du Centre d'information ne cesse d'évoluer à la mission, et une certaine confusion règne quant au groupe d'employés censé répondre à tel ou tel type de demandes de renseignements émanant de tel ou tel client. Pour l'heure, les demandes de renseignements émanant du public sont principalement traitées par le biais du réseau téléphonique Octel et la réception du quatrième étage, et, accessoirement, par la bibliothèque et le nouveau Centre d'information (commerce).

2.2.19 En général, le gros des services de la bibliothèque (environ 80 à 85 %) sont fournis à des clients externes (pour la plupart émanant de la Section des communications et de la culture), et le reste, aux clients internes de la mission.

2.2.20 Un rapport préliminaire de vérification daté du 26 février 2004, contenant une série détaillée de recommandations, a été envoyé à la mission le 1er mars 2004. Parmi les recommandations visant la mission, mentionnons l'enrichissement et l'entretien des collections, la promotion des services de la bibliothèque, l'élargissement des services de référence et d'encadrement offerts au personnel de la mission, la prestation d'une formation au personnel de la bibliothèque, l'examen et la coordination des trousses destinées aux médias, la coordination des dossiers publics centralisés, l'élaboration d'une politique sur le rôle, la mission et les normes de services de la bibliothèque, de même que la collecte et l'utilisation de données sur les services offerts aux clients. Pour Ottawa (SXKL), l'équipe a notamment recommandé la prestation de certaines sources électroniques canadiennes aux bibliothèques des missions, la création d'un forum de discussion sur Internet permettant aux bibliothécaires de l'administration centrale et des missions d'échanger des idées sur des préoccupations communes et des pratiques exemplaires et la prestation d'une formation à distance aux employés intéressés de la mission. Ces activités viendraient s'ajouter aux services que fournit déjà SXKL, notamment les conférences annuelles destinées aux employés des bibliothèques des missions, la formation relative à la bibliothèque virtuelle et le soutien offert par les bibliothécaires de portefeuille.

2.3 Conclusions des vérifications menées dans les bibliothèques des missions

2.3.1 Les bibliothèques des missions sont toutes différentes et sont entièrement la « chose » de la mission où elles sont situées. Elles sont essentiellement régies par les besoins du programme des affaires publiques de leur mission et, au plan organisationnel, font partie de celui-ci. Elles sont dotées en personnel par des employés de la mission recrutés localement, et leur budget s'inscrit dans le budget de la mission. Bien que les bibliothécaires des missions soient fréquemment en rapport avec leurs homologues de SXKL, cette dernière n'assume aucune rôle fonctionnel dans leur gestion.

2.3.2 Les services des bibliothèques de missions consistent en la prestation des types suivants d'information à trois groupes fondamentaux de clients, c.-à-d. :

  • de l'information canadienne ciblée aux clients ciblés ou prioritaires du pays hôte, p. ex. universitaires, responsables, etc.;
  • de l'information canadienne fondamentale à des membres du public du pays hôte, à titre de fonction centralisée de traitement de demandes de renseignements, p. ex. étudiants, immigrants éventuels;
  • de l'information sur le pays hôte et des sources externes aux clients internes de la mission.

2.3.3 Les deux premiers services occupent généralement une grande partie du temps du personnel et sont consacrés à deux vastes groupes des clients ciblés par les Affaires publiques, c.-à-d. les demandes de haut niveau qui sont ciblées et les demandes émanant du grand public. Les bibliothèques offrent divers niveaux de renseignements sur le Canada à la population locale. Le troisième service est offert aux clients internes de la mission, qui sont généralement, les Relations générales, PERPA (Political Economic Reporting and Public Affairs) et les employés du Programme d'affaires internationales qui ont besoin d'information sur le pays hôte et les affaires locales à des fins d'analyse et d'établissement de rapports. À l'exception de New York, ces clients sont généralement mal servis par les bibliothèques des missions. En général, les clients internes répondent par eux-mêmes à leurs besoins en information sur le pays hôte et les affaires locales.

2.3.4 Les bibliothèques des missions exécutent généralement le programme d'affaires publiques de leur mission à l'étranger. Elles apportent également une aide précieuse à la mission en faisant fonction de service centralisé d'accueil et de tri relativement aux demandes de renseignements émanant des membres du public local, ce qui a pour effet de décharger les programmes des missions de cette activité. Elles ont survécu aux réductions de budget des années 1990 en se rendant utile auprès de leurs missions.

2.3.5 L'agencement des trois services fondamentaux offerts par la bibliothèque d'une mission est presque entièrement tributaire des intérêts et des pratiques traditionnels du Programme des affaires publiques. Pour cette raison, il est naturel que les bibliothèques soient logées à l'intérieur du Programme des affaires publiques, comme on l'a mentionné précédemment, ou ailleurs dans un secteur relevant des Affaires publiques, p. ex. le Centre de documentation de Paris. Aussi utiles que soient les activités des Affaires publiques, les besoins des clients internes en matière d'information produite à l'extérieur sont en grande partie négligés.

2.3.6 New York est une exception, comme on l'a indiqué précédemment. Les activités de son centre de recherche s'apparentent le plus au rôle que l'on avait généralement envisagé pour une « bibliothèque de mission », c.-à-d., la prestation de services de recherche, de référence et de documentation aux clients internes de la mission. Quoi qu'il en soit, le Centre fait toujours partie de l'organisation des Affaires publiques, comme on l'avait voulu à l'origine.

2.3.7 Les données statistiques, dans la mesure où on en recueille, sont très incomplètes et ne servent pas à des fins de gestion ou de justification.

2.3.8 L'espace pour les collections, les outils et les activités de la bibliothèque constitue un problème, à l'exception de Paris. Avec l'encombrement qui marque pratiquement toutes les chancelleries, la bibliothèque est toujours exposée à des démarches d'expropriation. Traditionnellement, le personnel des bibliothèques n'est guère « outillé » pour défendre son espace puisqu'il n'a pas les données sur les demandes de services, les clients cibles et l'utilisation des installations pour justifier l'usage qu'il fait de l'espace.

2.3.9 La classification des postes et les compétences de base des bibliothécaires et des préposés à l'information font également problème. Étant donné que les bibliothèques des missions sont le reflet des structures organisationnelles de leur mission, les compétences et les niveaux de classification diffèrent considérablement. Des questions ont été soulevées sur cet élément pendant la vérification. Les bibliothécaires et les préposés à l'information des missions se rencontrent à l'occasion lors de conférences et, en dehors de celles-ci, ne communiquent les uns avec les autres que pour le travail. Ils sont bien renseignés sur les niveaux de responsabilité et les classifications des postes.

2.3.10 SXKL a dressé une liste d'un certain nombre de services qu'elle peut offrir aux bibliothèques des missions, y compris l'élaboration d'un projet pilote visant à donner accès à certaines sources d'information électroniques sur le Canada aux clients de l'extérieur. Dans le même ordre d'idées, la conclusion d'un accord en vue de l'échange de certaines bases de données électroniques avec les bibliothèques des pays hôtes donnerait accès aux bases de données locales pour les clients internes.

2.3.11 Les services de la bibliothèque ou « demandes de services » peuvent consister en l'agencement des éléments suivants :

  • un client ayant besoin d'une information, p. ex. membres du public, personnalités du pays hôte, agents d'une mission ayant un rapport à élaborer, etc.;
  • un transfert d'information qui a) répond aux intérêts de la mission, et b) répond aux besoins des clients. Il peut s'agir du renvoi à une source secondaire ou d'instructions sur la façon dont les clients peuvent trouver l'information eux-mêmes. L'information fournie peut se limiter à un feuillet d'une page ou à une ligne figurant l'adresse d'un site Internet, ou encore représenter un rapport de recherche qui aura demandé plusieurs jours de travail;
  • un outil, ou une source d'information, qu'il s'agisse d'un annuaire sur papier, d'une base de données complexe ou encore d'un ordinateur personnel ou d'un terminal utilisé par les clients.

2.3.12 Par conséquent, la gestion des services de la bibliothèque d'une mission devra reposer sur les trois facteurs mentionnés plus haut, c.-à-d. qui sont les clients et l'importance que ceux-ci présentent aux yeux de la mission, le type d'information recherchée et la question de savoir s'il est de l'intérêt des missions (ou du Ministère) de fournir le service de même que les outils et les sources disponibles pour fournir l'information avec efficacité. Enfin, la question de savoir si les compétences du personnel de la bibliothèque correspondent au niveau de service fourni.

2.3.13 SXKL a les éléments voulus pour fournir des conseils sur les questions mentionnées plus haut. Son personnel l'a d'ailleurs fait à de nombreuses occasions par le passé, à l'invitation de missions.

2.4 Soutien fourni aux clients externes et aux employés des bibliothèques des missions

2.4.1 Il ressort des vérifications menées auprès des bibliothèques des missions que SXKL devrait aborder les principaux éléments qui suivent, que l'on a mentionné plus haut, dans le cadre de la concentration de ses efforts sur les besoins des clients.

2.4.2 Les clients internes des missions trouvent généralement le moyen d'obtenir l'information dont ils ont besoin par eux-mêmes ou par l'intermédiaire de leurs programmes respectifs, lesquels peuvent s'être déjà adjoint leurs propres professionnels de l'information (p. ex. l'Ambassade du Canada à Paris). Dans le cas contraire, ils auront recours à Internet, à des bases de données ou des sources locales ou encore aux services offerts par SXKL à l'administration centrale (p. ex. le Service par portefeuille/référence et la bibliothèque virtuelle). SXKL doit cibler davantages ses services quand il s'agit d'aider ses clients internes à trouver ce dont ils ont besoin en matière d'information sur le pays hôte et le pays accrédité concernant les préoccupations et les questions d'actualité locales. Les bibliothécaires de SXKL ont déjà proposé l'élaboration d'un projet pilote en vue de donner accès aux clients externes à certaines ressources électroniques canadiennes. Ce mécanisme comprendrait un accord en vue de l'échange de certaines bases de données électroniques avec les bibliothèques de pays hôtes, accord qui donnerait aux clients internes des missions accès à des bases de données locales. Les clients internes à l'administration centrale, particulièrement les directions géographiques, pourraient également être intéressés par l'information.

2.4.3 Le fait que l'on privilégierait les clients internes et leurs besoins ne vise pas à mettre à l'arrière-plan les besoins des clients externes qui sont ciblés par les divers programmes des missions, essentiellement les Affaires publiques. Bien qu'il s'agisse, par définition, de clients différents et que l'information que ceux-ci recherchent n'est généralement pas la même que celle recherchée par les clients internes, les outils et les capacités nécessaires pour fournir les deux types d'information devront être les mêmes ou du moins de même nature. Par conséquent, les conseils fournis par SXKL concernant les outils, les capacités et les méthodes de recherche faciliteront la prestation de services à tous les clients.

Recommandation pour SXKL

2.4.4 Dans le cadre des vérifications de l'information auprès des missions (Recommandation 1.5.9), accorder la priorité à la satisfaction des besoins des clients internes des missions concernant l'information externe (y compris sur le pays hôte et l'information locale).

Suite à donner et échéancier pour SXKL

2.4.4 SXKL veillera à ce que les besoins du personnel des missions en matière d'information de sources externes soient satisfaits. Pour ce faire, on aura recours à la bibliothèque virtuelle, à des séances de formation relatives à l'utilisation de la bibliothèque virtuelle et à des recommandations relatives à l'achat de sources d'information externes et ou à l'accès à celles-ci. Sous réserve des contraintes budgétaires, un processus modernisé sera instauré d'ici l'exercice 2005-2006.

2.4.5 Comme on l'a déjà souligné, SXKL donne de l'orientation aux bibliothécaires de mission et autres professionnels de l'information recrutés sur place. On a déjà mentionné les préoccupations liées à la classification de ces employés au paragraphe 2.3.9. L'élaboration de compétences de base et de descriptions d'emploi repères pour les divers niveaux de bibliothécaires et de postes de professionnels de l'information des missions devrait être entreprise par SXKL dans le cadre de son mandat fonctionnel. Cette démarche serait de même nature que celle menée par les autorités compétentes à l'administration centrale pour les postes d'agent consulaire et d'adjoint qui sont recrutés sur place et pour les divers niveaux de postes d'administrateur de systèmes. Une telle démarche pourrait être menée conjointement avec le Service aux employés recrutés sur place (HLD) et les gestionnaires des missions.

Recommandation pour SXKL

2.4.6 Conjointement avec HLD et les gestionnaires des missions, élaborer un éventail de compétences de base et de descriptions d'emploi repères pour les employés des bibliothèques des missions.

Suite à donner et échéancier pour SXKL

2.4.6 SXKL proposera un éventail de compétences de base et de descriptions d'emploi repères pour les missions au moment de la dotation en personnel de postes. La version provisoire de ces documents devrait être disponible à la fin de l'exercice 2004-2005.

Annexe A

Rapports de vérification des bibliothèques de missions - SXKL

  1. Ambassade du Canada au Mexique - 13 mars 2003.
  2. Paris - Centre culturel canadien - Centre de documentation - 15 mai 2003
  3. Consulat général de New York - Centre de recherche - 25 juillet 2003
  4. Tokyo - Bibliothèque E.H. Norman - 26 février 2004

Examen de la bibliothèque - Ambassade du Canada au Mexique

On a examiné les services offerts à la bibliothèque de la mission au Mexique entre le 10 et le 14 mars 2003. L'examen a été entrepris dans le cadre de la vérification de l'Ambassade du Canada et des consulats canadiens au Mexique. Les membres du personnel d'un certain nombre de secteurs de programme ont été interviewés afin d'obtenir des commentaires généraux quant à leur perception et l'utilisation qu'ils font des services de bibliothèque de la mission. La bibliothèque de l'administration centrale a déjà procédé à un examen des services d'information de l'Ambassade en 1997 (Canadian Embassy Mexico: Review of Information Services, octobre 1997).

D'après l'énoncé de mission de la bibliothèque (qui est en voie de révision) dans sa version reformulée en 1990, (traduction) « la bibliothèque de l'Ambassade du Canada au Mexique a été mise sur pied en 1971 afin de fournir des services de référence au peuple mexicain sur un large éventail de sujets concernant le Canada et, objectif tout aussi important, d'offrir des renseignements de base solides à l'appui des programmes de l'Ambassade. Si cet énoncé tient toujours, d'autres aspects sont privilégiés. Ainsi, en 1990, avec l'élargissement des relations bilatérales entre le Canada et le Mexique sur tous les fronts, et, particulièrement, en matière commerciale, la bibliothèque doit faire en sorte que le personnel de l'Ambassade et le peuple mexicain aient des renseignements exacts sur les questions commerciales et économiques canadiennes afin d'appuyer pleinement les intérêts canadiens. » En 2003, ce mandat tient toujours, mais il convient d'ajouter que la bibliothèque doit assumer un rôle élargi de sorte que le personnel de l'Ambassade ait accès à de l'information exacte, utile et pertinente sur le Mexique.

La bibliothèque fait office de premier point de contact pour bien des visiteurs à l'Ambassade, qu'ils s'y rendent en personne ou qu'ils consultent le site Internet de la mission pour trouver de l'information sur le Canada. Le personnel de la bibliothèque comprend une bibliothécaire en chef et deux adjointes (dont une à mi-temps). La bibliothèque a vu ses aires amputées plusieurs fois au fil des années en fonction des besoins des programmes. D'autres rajustements de l'espace sont prévus et seraient l'occasion de rationaliser tant la collection que les points de service.

Observations générales et recommandations

Il est généralement reconnu que la bibliothèque devrait viser trois grands axes : fournir au Mexique de l'information sur le Canada; fournir au personnel de la mission de l'information sur le Mexique; et faire office de fonction centralisée de traitement des demandes de renseignements émanant du public. Nous estimons que le rôle fonctionnel de la bibliothèque pourrait être élargi en fonction de ces trois axes. Les observations et recommandations suivantes s'articulent autour de ces trois axes et des opérations de bibliothèque.

1. Fournir au Mexique de l'information sur le Canada

Observations

  • Il semble y avoir un consensus sur le fait que la bibliothèque joue un rôle important quand il s'agit de fournir au public mexicain de l'information sur le Canada et d'appuyer les objectifs culturels du gouvernement canadien au Mexique.
  • La bibliothèque a une collection impressionnante de documents canadiens pour un établissement de sa taille. Si cette collection devait être démantelée, il serait peu probable qu'on puisse retrouver tous les documents qu'elle contient.
  • La bibliothèque a une collection considérable de vidéos canadiennes. Cette collection est populaire auprès des clients externes. On prévoit de constituer une collection de musique pour satisfaire l'intérêt croissant que montrent les Mexicains à l'égard de la musique canadienne.
  • La bibliothèque concentre presque exclusivement ses efforts à la prestation aux membres du public mexicain d'information sur le Canada. Font partie de ce groupe de clients : responsables gouvernementaux, universitaires, programmes d'études canadiennes, gens d'affaires, étudiants, chercheurs et touristes mexicains.
  • La bibliothèque traite un bon nombre de demandes de renseignement courantes émanant d'un grand nombre de secteurs de programme; cependant, ceux-ci ne sont pas toujours conscients de l'aide que la bibliothèque pourrait leur apporter.
  • La bibliothèque revoit régulièrement le site Internet de la mission pour détecter les liens morts et fournir de nouveaux liens Internet pertinents. C'est un service des plus utiles, qui sert à garantir que les liens sont à jour et restent pertinents étant donné que les secteurs de programme concentrent leurs efforts sur les activités opérationnelles et n'ont pas le temps à consacrer à d'autres tâches fastidieuses mais importantes comme celle-ci.
  • La mission a récemment mis sur pied la chaire d'études culturelles canadiennes Margaret Atwood/Gabrielle Roy. La bibliothèque a les outils nécessaires pour appuyer cette initiative grâce à sa collection d'oeuvres littéraires canadiennes. L'initiative cadre bien avec les relations universitaires poursuivies par l'Ambassade puisque la responsabilité à l'égard du traitement des demandes de renseignements émanant d'étudiants revient à la bibliothèque.

Recommandations

  • La bibliothèque et les secteurs de programme doivent se soutenir et collaborer davantage de sorte que les clients externes reçoivent de la bibliothèque de l'information de premier niveau exacte concernant les programmes des missions, etc. Voilà qui indiquera aussi au personnel de la mission que cette activité est exercée par la bibliothèque.

2. Fournir au personnel de la mission de l'information sur le Mexique

Observations

  • On ne semble guère comprendre ni connaître le rôle ni l'apport de la bibliothèque en ce qui concerne la prestation d'un appui aux programmes de la mission. Certains vont même jusqu'à douter de l'utilité de la bibliothèque, tandis que d'autres estiment que celle-ci constitue un dépositaire utile d'information sur le Canada et les aide à se tenir au courant de questions de politique étrangère connexes, même s'il s'agit d'activités extraprofessionnelles. Pour sa part, la bibliothèque aimerait avoir des commentaires sur la façon dont elle pourrait mieux répondre aux besoins du personnel de la mission.
  • L'on s'entend pour dire que la bibliothèque pourrait fournir un plus important soutien aux programmes de la mission dans la prestation d'information aux clients de tous les programmes de l'Ambassade ainsi qu'aux employés de l'Ambassade elle-même.
  • Plusieurs répondants ont souligné le fait que la Bibliothèque ne gère plus les abonnements de la mission. Le personnel aimerait bien que la bibliothèque reprenne cette fonction.
  • La bibliothèque offre un soutien régulier aux consulats du Canada au Mexique dans le domaine de la recherche et en faisant don des documents périmés (p. ex. almanacs et bottins téléphoniques).
  • La bibliothèque a de bonnes relations de travail avec d'autres bibliothèques locales, ce qui lui constitue un réseau utile pour accéder à des documents concernant le Mexique. Cette relation bilatérale étroite avec des bibliothèques mexicaines donne accès à la mission à davantage de ressources documentaires mexicaines sans coût supplémentaire. La bibliothèque voudrait approfondir encore davantage cette relation à l'appui des besoins en information de la mission.

Recommandations

  • La bibliothèque devrait envisager de fournir des services qui font ressortir le rôle qu'elle joue dans la prestation d'un soutien aux employés de la mission. Par exemple, le personnel de la mission aimerait recommencer à pouvoir emprunter des périodiques. L'incidence positive de cette mesure sur l'image de la bibliothèque l'emporterait sur le risque potentiel de disparition de certains numéros. Un autre exemple serait que la bibliothèque reprenne la commande des abonnements pour la mission. La bibliothèque a déjà les compétences voulues dans ce domaine, et la centralisation de cette fonction contribuerait à rationaliser encore les ressources consacrées aux acquisitions. Voilà qui serait accueilli favorablement par le personnel de la mission.
  • Un comité de la bibliothèque devrait être créé afin de favoriser de meilleures communications entre la bibliothèque et ses clients de la mission.
  • Ce comité serait composé de membres de chaque secteur de programme, ainsi que de la bibliothécaire principale. Idéalement, les membres du comité seraient des employés de niveau opérationnel ayant une grande connaissance de leur secteur de programme respectif.
  • Le président du comité devrait provenir du programme des affaires du Congrès et des affaires publiques, qui chapeaute la bibliothèque.
  • Le comité devrait fournir des conseils sur des questions comme l'enrichissement de la collection en fonction des besoins du personnel de la mission, l'affectation du budget, la contribution de la bibliothèque aux objectifs des programmes, les stratégies de promotion, etc.
  • Initialement, les réunions devraient se tenir chaque mois jusqu'à ce que le comité constate qu'on a bien compris les grandes orientations et établi un plan d'action.
  • Après quoi, les réunions pourraient se tenir tous les trois mois ou à la fréquence que le comité considérerait comme suffisante.
  • Le comité devrait examiner régulièrement la liste des abonnements de la mission afin d'assurer la rationalisation des titres et des ressources. Il devrait également être au courant des autres sources d'information, comme les bases de données et les dictionnaires, achetées par les programmes.
  • Il conviendrait de mener un sondage auprès des clients de la mission et de certains clients externes pour s'assurer que les services de la bibliothèque répondent aux besoins des clients et pour donner l'orientation voulue aux services et collections de la bibliothèque.

3. Faire office de fonction centralisée de traitement des demandes de renseignements émanant du public

Observations

  • La bibliothèque offre un certain nombre de services invisibles au personnel de la mission et aux clients externes. Bien qu'elle soit souvent le premier point de contact des visiteurs de l'Ambassade, la bibliothèque n'est cependant pas facile à trouver sur le site Internet de la mission et ne figure pas dans le réseau téléphonique OCTEL de l'Ambassade. Ainsi, des employés de la mission ignoraient que la bibliothèque peut répondre aux demandes de renseignements émanant du public tandis que d'autres le savaient et s'en prévalaient pour alléger leur charge de travail.

Recommandations

  • Puisque que la bibliothèque est souvent le premier point de contact à l'Ambassade, elle devrait avoir une plus grande visibilité sur le site Internet de l'Ambassade ainsi qu'être facile à trouver sur le réseau OCTEL. Les employés de l'Ambassade devraient joindre leurs efforts à ceux de la bibliothèque pour assurer l'exactitude et l'utilité des renseignements fournis en leur nom.

4. Opérations de bibliothèque - Mexique

Observations

  • Les employés de bien d'autres programmes de la mission ne savent généralement pas quels services la bibliothèque leur offre à eux ainsi qu'au public. Un bon nombre d'employés croient que la bibliothèque n'est qu'au service du public et ignorent ce qu'elle fait déjà pour les clients de leur programme de même que les autres services qu'elle pourrait offrir.
  • La bibliothèque tient des statistiques concernant certaines activités de service au public, mais ne reflète pas la pleine valeur des services fournis, le nombre de clients servis ou le temps consacré aux demandes de services.
  • La bibliothèque ne fait pas systématiquement ni efficacement la promotion de ses services auprès des employés de la mission ou de sa clientèle mexicaine. Même si elle envoie des courriels périodiques aux clients pour leur faire connaître les nouvelles acquisitions et fournit à l'occasion des tables des matières, un bon nombre d'employés ont indiqué qu'ils n'ont pas le temps de lire ces messages ou de faire des commentaires. Cependant, d'autres apprécient le service.
  • Le budget de la bibliothèque consacré aux acquisitions s'établit à 18 000 $CAN par année. La bibliothèque a récemment obtenu le statut de bibliothèque de dépôt pour le gouvernement du Canada en ce qui concerne l'acquisition de publications gouvernementales canadiennes. Voilà qui engendrera des économies au chapitre de l'acquisition de ressources utiles, comme les publications de Statistique Canada, qui sont régulièrement achetées par la bibliothèque et consultées par les clients de celle-ci.
  • Le personnel de la bibliothèque concentre souvent trop d'efforts à des tâches courantes, p. ex. l'entretien du catalogue, ce qui les empêche de faire connaître leurs services aux employés de la mission.
  • Le personnel de la bibliothèque est appelé à l'occasion à exercer un bon nombre d'activités sans rapport avec la bibliothèque pour la mission, comme la traduction de documents.
  • Le personnel de soutien de la bibliothèque a fait savoir qu'une formation lui serait utile dans des domaines comme les procédures de bibliothèque et le service aux clients.
  • La configuration actuelle des aires de la bibliothèque n'est pas propice à de bonnes relations avec les clients. Celle-ci n'a pas en effet d'entrée évidente et accueillante pour les clients qui s'y rendent.

Recommandations

  • L'utilisation de l'espace de la bibliothèque pourrait être optimisée par la fusion et l'élagage de la collection et mieux configurée de manière à être plus « accueillante ». Le plan d'étage de la bibliothèque pourrait être revu pour fins d'efficacité et d'efficience de manière à libérer de l'espace, ce qui viendrait appuyer les besoins opérationnels de la mission.
  • La bibliothèque devrait élaborer une stratégie de promotion conjointement avec le comité de la bibliothèque. Cette stratégie pourrait inclure des repères pour la distribution des documents auprès des clients internes et externes, un dépliant faisant état des services offerts ainsi qu'un bulletin ciblé. La bibliothèque pourrait également envisager de tenir un kiosque lors de l'assemblée annuelle de l'association des études canadiennes au Mexique.
  • La bibliothèque devrait élaborer des normes de service décrivant le degré d'aide à fournir aux clients externes et internes. Voilà qui aiderait la bibliothèque à gérer le temps qu'elle consacre aux demandes de renseignements ne concernant pas précisément la mission, et par le fait même, fournirait des lignes directrices quant à la profondeur de la recherche qui peut être menée pour divers groupes de clients. L'élaboration et l'affichage d'une politique relative à l'utilisation d'Internet près des terminaux d'ordinateur contribueraient également à déterminer ce qui constitue une utilisation acceptable par les clients.
  • Une politique sur l'enrichissement des collections devrait être élaborée de manière à contribuer à la gestion générale des collections, y compris la définition de périodes de conservation pour assurer l'élagage régulier des documents.
  • La bibliothèque devrait revoir ses priorités de sorte qu'on ne consacre pas trop de temps à des activités de moindre valeur (p. ex. des tâches liées au catalogue). Ce remaniement du temps permettrait à la bibliothèque de concentrer ses efforts sur les tâches qui contribuent plus directement aux objectifs de la mission.
  • Il serait bon tant pour la bibliothèque que ses clients bénéficieraient que les méthodes de collecte de statistiques soient revues, au plan du type d'activités dont on tient compte comme des moyens utilisés. La bibliothèque devrait consigner de façon plus détaillée le type d'utilisateurs de ses services et de ses sources d'information. L'information ainsi recueillie pourrait ensuite servir à peaufiner les services et les collections. La bibliothèque de l'administration centrale a déjà adapté aux besoins des bibliothèques de missions un logiciel de repérage des clients (Remedy) permettant la conciliation automatique de renseignements statistiques. L'information recueillie pourrait servir facilement à la production de rapports de gestion. La bibliothèque de l'Ambassade au Mexique devrait être encouragée à utiliser le logiciel.
  • Afin d'améliorer les communications et de faire davantage connaître les problèmes liés à la bibliothèque, la bibliothécaire en chef devrait tenir des réunions hebdomadaires avec son personnel. Ces réunions, sans être longues, pourraient représenter l'occasion de discuter des questions et des faits nouveaux importants en ce qui concerne le service. Elles pourraient aussi assurer une coordination des services entre la réception (située au rez-de-chaussée) et la bibliothèque (au deuxième étage).

5. Opérations de bibliothèque - Ottawa

Observations

  • La plupart des employés de l'Ambassade connaissent la bibliothèque virtuelle, mais estiment ne pas utiliser celle-ci pleinement. Une formation sur place, offerte par le personnel de la bibliothèque de l'administration centrale et supplémentée par le soutien constant de la bibliothèque de l'Ambassade, serait utile et bienvenue.
  • La bibliothèque compte sur l'aide de la bibliothèque de l'administration centrale à Ottawa en ce qui concerne les services de référence et de recherche, le catalogage et les acquisitions. La bibliothécaire a également reçu des séances de formation dispensées par Ottawa.
  • La bibliothèque aurait besoin d'un soutien plus vaste de la bibliothèque de l'administration centrale, particulièrement en ce qui concerne la coordination des services de bibliothèque avec ceux des autres bibliothèques de missions.

Recommandations

  • La bibliothèque de l'administration centrale demandera des fonds à la Direction de la gestion de l'information et de la technologie pour la conduite d'un projet pilote en vue de la sélection de bases de données électroniques canadiennes destinées aux bibliothèques des missions et aux clients qui ne sont pas à l'emploi du Ministère. On envisagera alors s'il est possible de conclure une entente pour l'échange de l'accès à certaines bases de données électroniques avec des bibliothèques mexicaines.
  • La bibliothèque de l'administration centrale veillera à ce que des bibliothécaires de portefeuille/référence donnent une formation sur place aux employés des missions quant à l'utilisation de la bibliothèque virtuelle. Cette mesure sera suivie par une formation et un soutien continus assurés par le personnel de la bibliothèque de mission.
  • La bibliothèque de l'administration centrale est en train de mettre sur pied un forum de discussion pour son site Internet, forum qui favoriserait le dialogue entre les utilisateurs du Ministère. On s'efforcera alors d'inclure un moyen pour les bibliothèques de l'administration centrale et de missions permettant l'échange d'idées sur les problèmes courants et les pratiques idéales.

Examen du Centre de documentation - Centre culturel canadien, Paris

On a procédé à l'examen des services de bibliothèque qui sont fournis au Centre culturel canadien (CCC) à Paris, entre le 23 et le 30 avril 2003. L'examen a été entrepris sur la recommandation du Bureau de l'inspecteur général (SIX) du Ministère, dans le cadre de l'inspection et de la vérification régulières de l'Ambassade du Canada et du Centre culturel canadien à Paris et dans le cadre de la vérification des services de la bibliothèque du Ministère. Des membres du personnel du Centre culturel et de l'Ambassade ont été interviewés afin d'obtenir des commentaires d'ordre général sur leur perception et l'usage qu'ils font du Centre de documentation. Les documents consultés figurent à l'Annexe II.

Le Centre culturel canadien a ouvert ses portes à Paris en 1970 dans la foulée de l'Accord culturel de 1965 conclu entre la France et le Canada. Entre autres conditions, l'Accord prévoyait que les deux pays donnent accès à leurs livres, leurs périodiques et autres publications, et, pour ce faire, le Canada a constitué une bibliothèque au sein du Centre culturel. Depuis lors, la bibliothèque, ou Centre de documentation, comme on l'appelle, offre au public français de l'information sur le Canada portant sur un éventail de sujets et sous diverses formes.

Le Centre de documentation, qui est situé au 3étage du Centre culturel canadien, compte deux bibliothécaires professionnels : une bibliothécaire documentaliste et une bibliothécaire préposée aux collections. Le Centre est ouvert de 10 h à 18 h le mardi, mercredi et vendredi, de 10 h à 21 h le jeudi et de 14 h à 18 h le samedi. Il est fermé le lundi.

Depuis 1997, le Centre de documentation a élargi ses services de manière à inclure l'accès aux bases de données électroniques en tant que complément de sa vaste collection de documents canadiens. Pour faciliter l'accès à ces ressources, le public peut consulter le catalogue sur Internet. Le Centre de documentation fournit un service actif qui est populaire auprès du public français, ce qui nous permet de dire qu'il s'acquitte fort bien de sa mission.

Observations générales et recommandations

Les bibliothèques des missions canadiennes visent généralement trois grands axes pour leurs missions :

  • fournir au pays hôte de l'information sur le Canada
  • fournir au personnel de la mission de l'information sur le pays hôte
  • faire office de fonction centralisée de traitement des demandes de renseignements émanant du public

Il convient toutefois de noter que toutes les bibliothèques de mission ont leurs caractéristiques particulières, et la mesure dans laquelle celles-ci peuvent fournir les services en question dépend du milieu dans lequel elles opèrent.

Les observations et recommandations suivantes applicables au Centre de documentation s'articulent autour des trois axes; cependant, en raison de l'accord culturel conclu entre le Canada et la France et de la séparation « physique » du Centre culturel de l'Ambassade, le premier axe, c.-à-d. la prestation à la France d'information sur le Canada, est le plus important. Rien n'indique non plus que l'Ambassade, le Centre culturel ou le Centre de documentation souhaite changer cette orientation ni qu'un changement s'impose à cet égard. Le présent rapport examinera également les opérations de bibliothèque.

1. Fournir à la France de l'information sur le Canada

Observations

  • Le Centre de documentation offre des services de recherche et de référence aux membres de la communauté française qui souhaitent obtenir de l'information ou qui mènent une recherche sur le Canada. Ce service est à l'occasion utilisé par des gens provenant d'autres pays européens à la recherche d'information sur le Canada. La collection du Centre de documentation ne fait pas l'objet de prêts, étant donné que l'intention ici est de permettre en tout temps la consultation sur place des documents.
  • On dénombre 18 centres d'études canadiennes en France, et les membres de ces institutions (qu'il s'agisse d'étudiants ou de professeurs) constituent une partie importante des clients du Centre de documentation.
  • Bien que le Centre de documentation concentre presque exclusivement ses efforts sur la prestation d'information à la population française, on y offre de l'information « canadienne » aux employés de la mission en font la demande pour la rédaction de discours, la compilation de renseignements biographiques en vue de visites prochaines, etc.
  • Pendant la semaine au cours de laquelle nous avons mené notre évaluation, le Centre de documentation a reçu un flot ininterrompu de clients qui ont consulté ses fonds documentaires et fait appel à ses services de recherche. Les clients utilisaient tant les documents sur papier que sur support électronique, ce qui dissipe la perception de plus en plus répandue voulant que « on peut tout trouver sur Internet ». Un examen rapide des formulaires de demandes de services documentaires pour les mois d'avril 2000, d'avril 2002 et d'avril 2003 a révélé qu'au moins la moitié des clients avaient eu besoin de documents sur papier pour satisfaire leurs besoins, tandis que 25 % avaient fait appel à Internet. Nous avons cependant cru comprendre que le volume et la variété des activités de recherche observés n'avaient rien d'inhabituel pour le Centre de documentation. Cependant, vu l'absence de données statistiques étoffées, cette affirmation ne peut pas être confirmée.
  • Le Centre de documentation utilise régulièrement les services de référence et de prêts entre bibliothèques de la Bibliothèque du Parlement, de la Bibliothèque nationale du Canada et de la bibliothèque de l'administration centrale. Le Centre fait appel à la Bibliothèque du Parlement et à sa Direction de la recherche pour les questions concernant les lois et le Parlement. Il a recours à la Bibliothèque nationale pour les prêts entre bibliothèques (particulièrement la collection de périodiques) et les services de référence et utilise également la bibliothèque virtuelle et les services de référence du Ministère.
  • L'Ambassade a deux employés désignés (un qui est préposé aux médias et au milieu politique, l'autre, aux questions commerciales) qui traitent la plupart des demandes de renseignements sur le Canada qui proviennent des médias, des responsables gouvernementaux et des milieux d'affaires français. Cette façon de faire, qui dépend en grande partie du milieu d'où provient le client, répond aux besoins de l'Ambassade. Les deux employés n'ignorent rien de l'aide que peut apporter le Centre de documentation et lui transmettent souvent des questions émanant du public. Il semble toutefois qu'ils figurent parmi les quelques personnes seulement qui connaissent bien les services de la bibliothèque dans la mission et, dans une certaine mesure, au CCC.
  • Le Centre de documentation répond essentiellement aux demandes émanant d'universitaires, d'étudiants et de membres du public. Il traitera également les demandes de responsables gouvernementaux, de représentants des médias et des milieux d'affaires et juridiques qui communiquent avec lui directement.
  • La collection du Centre de documentation compte environ 20 000 éléments (sur papier, support électronique et microfiches) consistant en des ouvrages de référence, des livres, divers documents et des périodiques. Il a également le statut de bibliothèque de dépôt pour les publications officielles du gouvernement canadien, ce qui lui permet d'acquérir sans frais des documents utiles concernant l'administration canadienne.
  • Le Centre de documentation a une impressionnante collection de documents « canadiens » pour une bibliothèque de sa taille. Même si le Centre a dû annuler un bon nombre d'ouvrages au fil des ans, il a déployé des efforts pour que la collection continue d'offrir un tableau représentatif du Canada et de ses diverses régions, populations et activités. Si cette collection devait être dispersée ou encore diminuée, elle ne pourrait vraisemblablement pas être reconstituée dans sa totalité.
  • Les activités d'enrichissement de la collection semblent se limiter au renouvellement des abonnements de périodiques et d'annuaires, les achats de livres n'intervenant que lorsque le budget le permet. Ces activités sont effectuées en grande partie « à l'aveuglette », étant donné que le personnel du Centre de documentation n'est pas au courant des achats de matériel effectués par d'autres groupes de la mission ou d'autres centres d'études canadiennes.
  • Le site Internet du Centre culturel canadien a été créé en 2000 et contient de l'information sur les activités et les programmes du Centre tout en offrant des liens vers des sources d'information sur le Canada. Le Centre de documentation enrichit la partie du site Internet du CCC qui lui est réservée à temps perdu. Par exemple, il fournit des liens à des sources d'information sur le Canada et met à jour les descriptions de produits électroniques qui sont offerts au Centre de documentation.
  • Le Centre de documentation et la Direction des relations internationales en matière d'éducation ont une page initiale commune sur le site Internet du CCC. On n'a toutefois pas de statistiques sur le nombre de clients qui consultent les pages Internet du Centre de documentation.
  • Le site Internet du CCC n'a pas de lien menant au site Internet de l'Ambassade canadienne, même si celle-ci a un lien menant au site Internet du CCC. Cela pourrait causer de la confusion chez les clients, parce qu'il n'apparaît pas évident, lorsqu'on consulte le site Internet du CCC, que les deux institutions sont liées.
  • Le CCC reçoit des demandes de renseignements fréquentes, par courriel et en personne, d'étudiants français qui seraient intéressés à venir étudier au Canada. Pour traiter les demandes en question, un poste de documentaliste vient d'être créé, et la titulaire est censée entrer en fonction au début de mai. Il semble régner une certaine confusion parmi le personnel de différentes divisions concernant les aspects pratiques du poste et des services que celui-ci offrira (p. ex. heures de service, rapports hiérarchiques, autres fonctions, etc.). Le Centre de documentation a traité un bon nombre des demandes d'information spontanées à ce sujet et se réjouit d'avoir quelqu'un sur place pour répondre à ces demandes et tenir sa collection de calendriers universitaires.

Recommandations

  • Bien que la Direction des relations internationales en matière d'éducation travaille en étroite collaboration avec l'Association française d'études canadiennes (AFEC), le Centre de documentation devrait nouer ses propres contacts officiels avec l'AFEC pour fins de maillage et de partage de ressources. À l'heure actuelle, le Centre de documentation a des contacts officieux et sporadiques avec des membres de l'AFEC; il n'existe toutefois pas de mécanismes permettant de déterminer les autres possibilités de partage de ressources en France concernant l'information sur le Canada. Par exemple, les employés du Centre de documentation devraient assister aux conférences et aux réunions de l'AFEC quand c'est possible, pour nouer des contacts avec les membres de l'AFEC, se tenir au courant des questions d'actualité et distribuer, s'il y a lieu, des documents de promotion. Voilà qui aiderait à faire avancer le rôle de premier plan joué par le Centre de documentation en tant que seule bibliothèque en Europe qui se consacre exclusivement au Canada.
  • Pour soutenir son partenariat de plus en plus étroit avec l'AFEC, le Centre de documentation devrait envisager d'élargir des privilèges d'emprunt d'ouvrages de sa collection d'oeuvres de fiction aux membres de la communauté universitaire. La bonne volonté qu'engendrerait cette mesure l'emporterait vraisemblablement sur les risques potentiels pour l'intégrité de la collection.
  • Le Centre de documentation devrait veiller à ce que tous les employés de la mission (particulièrement ceux et celles qui traitent directement avec le public) connaissent les services de la bibliothèque qui leurs sont offerts à eux et au public. Pour ce faire, l'on pourrait recourir à des articles de promotion comme des signets ou des dépliants soulignant les services. Les signets et dépliants devraient être distribués à tous les employés de la mission de même qu'aux points d'accès au public de l'Ambassade et du CCC. Le Centre de documentation est bien placé pour servir les membres de la communauté qui souhaitent obtenir de l'information sur le Canada, et une meilleure connaissance des services qu'il peut offrir contribuerait à éliminer les cas où le public est envoyé au mauvais endroit ou renvoyé sans avoir reçu l'aide requise.
  • À la lumière du budget limité pour les acquisitions, le fait de savoir quelles sources d'information ont été achetées par d'autres secteurs de la mission aiderait le Centre de documentation à maximiser son pouvoir d'achat. Idéalement, il serait à l'avantage du Centre et de ses clients que celui-ci soit informé des documents que l'on vient d'acheter ou de retirer des étagères.
  • Le Centre de documentation devrait continuer de veiller à ce que sa collection présente un portait équilibré du Canada et de ses nombreuses régions et populations.
  • Le Centre devrait continuer l'entretien et l'élagage selon les besoins de sa collection sur papier. Il est clair que sa clientèle française compte sur cette collection pour ses recherches sur le Canada et des questions connexes. La collection n'est pas seulement utilisée à des fins de recherche sur des questions culturelles et offre une profondeur introuvable sur Internet. La destruction de la collection ou les restrictions à son enrichissement constant auraient une incidence très négative sur la qualité de l'information sur le Canada qui est offerte en France, voire en Europe. Si la Bibliothèque nationale du Canada a numérisé des éléments de ses collections, la plus grande partie de celles-ci est encore sur des supports traditionnels (p. ex. papier ou microfiches). La numérisation représente une tâche énorme, et ses coûts n'ont pas diminué, comme en fait la preuve la Bibliothèque nationale du Canada. (Bibliothèque nationale du Canada. Budget des dépenses 2003-2004, partie III : Rapport sur les plans et les priorités, http://www.collectionscanada.gc.ca/index-f.html ).
  • L'établissement de liens plus étroits avec l'AFEC permettrait au Centre de documentation de prendre des décisions éclairées au sujet des acquisitions, décisions fondées sur ce qu'offrent les autres institutions, de sorte qu'on n'achèterait pas des documents qui sont déjà disponibles ailleurs en France. Voilà qui contribuerait également à atténuer les lacunes dans la section des périodiques et de référence sans trop grever le budget.
  • Le Centre de documentation devrait également actualiser et élargir la portée de l'information et des liens offerts au public sur son site Internet. Pour ce faire, la bibliothécaire préposée aux collections devrait être chargée de la mise à jour régulière et constante des liens sur le site Internet et des « favoris » (signets) sur les postes Internet au Centre de documentation. Voilà qui élargirait la portée et la fiabilité de l'information offerte au public sans avoir d'incidences sur le budget des acquisitions. Les nouvelles acquisitions de la bibliothèque pourraient également figurer sur la page Internet du Centre de documentation.
  • Le Centre de documentation devrait être plus visible sur le site Internet du CCC, et l'on devrait envisager de fournir à celui-ci comme à la Direction des relations internationales en matière d'éducation sa propre page initiale au lieu de leur en faire partager une. Le nombre de visiteurs au site Internet du Centre de documentation devrait être suivi dans la mesure du possible, et des statistiques devraient être fournies régulièrement aux bibliothécaires afin d'appuyer ceux-ci dans l'élaboration des services et du contenu Internet.
  • Le site Internet du CCC devrait inclure un lien menant au site de l'Ambassade du Canada.
  • Les fonctions exercées par la nouvelle documentaliste devraient être communiquées clairement à tous les membres du personnel. Étant donné que ce service offert aux étudiants qui se présentent au Centre de documentation reposera probablement sur un horaire officiel, à temps partiel, le personnel du Centre de documentation ne devrait pas avoir à répondre aux demandes de renseignements d'étudiants lorsque la documentaliste n'est pas au travail. Pour ce faire, la collection des calendriers universitaires devrait être remise à la documentaliste, et les heures de service devraient être clairement indiquées aux étudiants et au personnel du CCC, particulièrement à la réception, de sorte que personne ne s'attende à ce que le Centre de documentation offre le service en l'absence de la documentaliste.

2. Prestation au personnel de la mission d'information sur la France

Observations

  • Le Centre de documentation n'offre pas systématiquement de vastes services de référence aux employés du Centre culturel ou de l'Ambassade. Cette fonction est assurée par les secteurs de programme, par l'intermédiaire de la bibliothèque virtuelle ou de sources d'information dont ils ont fait l'acquisition à même leurs budgets. Les deux employés de l'Ambassade chargés à cette fin, comme on l'a mentionné plus haut, fournissent de l'information aux employés supérieurs de l'Ambassade de manière systématique et aux autres employés, sur demande. Ils remettent également des trousses de breffage quotidiennes produites par un éventail de sources, y compris la bibliothèque virtuelle. Le Centre de documentation n'a pas les ressources voulues (qu'il s'agisse de personnel ou de moyens matériels) pour répondre à ces besoins particuliers. La distance qui sépare le Centre de documentation de l'Ambassade peut expliquer qu'il ne soit pas pratique pour l'un et l'autre d'accroître leur participation régulière à cette tâche. D'ailleurs, les personnes interrogées semblaient satisfaites de cette façon de faire.

Recommandations

  • En vertu du mandat du Centre de documentation et du niveau de ressources dont celui-ci dispose, il est probablement préférable de maintenir le statu quo. S'il était décidé d'élargir le rôle assumé par le Centre de documentation à cet égard, il faudrait alors voir à ce que les ressources correspondantes lui soient accordées.
  • Grâce à leur formation et leurs compétences, les bibliothécaires ont ce qu'il faut pour fournir des services de référence et de l'orientation quant à l'utilisation des outils informatiques. D'autres bibliothèques de missions (p. ex. New York et Washington) assument des rôles plus importants dans la prestation d'un soutien aux employés des missions et la satisfaction de leurs besoins en recherche; cependant, ces fonctions n'ont jamais fait partie du mandat de la bibliothèque du CCC. L'élargissement du rôle du Centre de documentation serait certainement envisageable pour la mission; cependant, le Centre de documentation n'a pas les ressources voulues pour fournir ce service. Il est à noter que les autres bibliothèques de missions n'offrent généralement pas la même vaste collection d'information canadienne et le même niveau de service au public que le CCC. Le Centre de documentation compte a deux bibliothécaires professionnels formés; cependant, ces personnes axent leurs efforts sur les clients externes et la satisfaction des besoins de ceux-ci, comme le prévoit l'accord culturel conclu en 1965.

3. Faire fonction de service centralisé de traitement des demandes de renseignements émanant du public

Observations

  • On ne peut pas dire que le Centre de documentation offre un service centralisé de traitement des demandes de renseignement du public, étant donné que le CCC et l'Ambassade ont tous deux leurs propres réceptions. Étant donné que le CCC et l'Ambassade ont des locaux séparés, et que le Centre de documentation est situé au troisième étage, cela est inévitable.
  • Les employés de l'Ambassade ne semblent pas savoir que le Centre de documentation est bien placé et organisé pour fournir à la population française de l'information sur le Canada. Par exemple, on a appris récemment que l'Ambassade avait dirigé un client à vers une librairie canadienne à Paris qui, à son tour, avait renvoyé le client au Centre de documentation, qu'elle jugeait mieux à même de répondre à ses besoins. De la même façon, le Centre de documentation saurait profiter d'une information plus régulière à l'égard des services et des activités qui sont offerts par les autres programmes de la mission.

Recommandations

  • Bien qu'il soit peu probable que le Centre de documentation assume entièrement un jour le rôle de service centralisé de traitement des demandes de renseignements du public, il y a quand même lieu d'informer davantage le personnel de la mission sur les services que le Centre de documentation peut offrir au public. Comme on l'a dit précédemment, des articles de promotion, comme des dépliants et des signets, ainsi qu'une plus grande visibilité sur le site Internet du CCC, contribueraient à faire davantage connaître le potentiel du Centre de documentation.
  • La mission et ses clients pourraient tirer parti de communications soutenues entre le Centre de documentation et les autres secteurs de programme. Un grand nombre de membres du public français se rendent au Centre de documentation ou contactent celui-ci, et si le Centre de documentation peut généralement diriger les clients vers le bon secteur, le personnel de l'Ambassade devrait oeuvrer de concert avec le Centre pour veiller à l'exactitude et l'utilité des renseignements fournis en son nom. Le Centre de documentation est également bien placé pour fournir les dépliants et brochures d'autres programmes.

4. Opérations de bibliothèque - Centre culturel canadien, Paris

Observations

  • Bien qu'une fiche de service documentaire soit remplie pour toutes les demandes émanant de clients, le Centre de documentation ne compile pas systématiquement l'information. Par conséquent, on ne fait pas l'analyse de l'utilisation de la collection, de la clientèle, des périodes de pointe, des sujets, etc., analyse qui permette l'enrichissement ou la justification de la collection de la bibliothèque et de ses services. On ne tient pas non plus de statistiques sur les documents qui sont consultés au Centre de documentation étant donné qu'on n'inscrit pas les titres qui sont replacés sur les étagères. Les demandes relatives aux prêts entre bibliothèques ne sont ni analysées ni conciliées; donc, on ne peut pas déterminer quels secteurs de la collection devraient être enrichis pour répondre aux besoins des clients. Il est à noter que le Centre de documentation n'est pas tenu de présenter régulièrement des statistiques sur ses activités à la direction; cependant, celui-ci pourrait tirer parti d'un examen de la directin ni des commentaires que celle-ci pourrait faire sur les statistiques.
  • En 1999, les heures d'ouverture du Centre de documentation ont été élargies; celui-ci est désormais ouvert le jeudi soir jusqu'à 21 h et le samedi de 14 h à 18 h, en plus des heures régulières. Il est toujours fermé le lundi. À cause de ces changements, on a dû réaménager les horaires des employés pour assurer le service et recruter des employés à contrat pour tenir le comptoir de référence au besoin.
  • Bien que les employés aient l'impression que certaines périodes (p. ex. certaines heures du jour, certains jours de la semaine, certains mois, etc.) sont plus achalandées que d'autres, on n'a pas de statistiques pour corroborer ces dires. Le Centre de documentation ne tient pas de statistiques indiquant le moment où les clients y viennent, de sorte qu'il ne peut pas préciser avec documents à l'appui à quels moments interviennent les périodes de pointe.
  • Le personnel du Centre de documentation a à coeur la prestation de services de bibliothèque de qualité, même tous sont motivés à des degrés variables. Cela est attribuable à des éléments comme l'absence de commentaires de la direction et le manque de participation au processus décisionnel concernant le Centre de documentation. Les deux employées du Centre de documentation (qui sont au même niveau) ont tendance à travailler indépendamment l'une de l'autre. Elles ne savent pas toujours ce que fait l'autre ou quand il serait possible pour elles de travailler en équipe. Le Centre de documentation a déjà eu un bibliothécaire en chef chargé de coordonner les activités du Centre et de représenter celui-ci aux réunions de gestion, mais le poste n'existe plus. Tous ces éléments donnent lieu à un manque généralisé de communication et un sentiment d'isolement pour les employés.
  • La bibliothécaire préposée aux collections n'a pas son bureau au Centre de documentation comme tel, ce qui contribue encore à ce sentiment d'isolement physique et nuit au travail d'équipe ainsi qu'aux communications.
  • Le seul poste de travail SIGNET à la bibliothèque est installé au comptoir de référence. La bibliothécaire documentaliste doit cependant compter exclusivement sur ce poste, ce qui n'est pas pratique pour elle lorsqu'elle travaille dans son bureau.
  • On a tendance à attendre l'autorisation du directeur du CCC pour régler tous les problèmes courants relatifs à la bibliothèque, problèmes que les deux bibliothécaires professionnelles pourraient pourtant solutionner facilement.
  • Le budget du Centre de documentation s'établit à 30 000 $CAN, ce qui englobe les acquisitions et les activités connexes, comme les déplacements et les conférences. Le Centre a le statut de bibliothèque de dépôt pour le gouvernement canadien en ce qui concerne l'acquisition de publications officielles sans frais. Les services du Centre de documentation sont fournis gratuitement aux clients externes, sauf pour ce qu'il s'agit du recouvrement des coûts de photocopie et d'impression.

Recommandations

  • Pour simplifier l'analyse des statistiques, le Centre de documentation devrait consigner par voie électronique les demandes de services de référence. La bibliothèque de l'administration centrale a déjà adapté à l'intention des bibliothèques des missions un logiciel de suivi des clients (« Remedy ») qui consigne automatiquement des données statistiques. L'information ainsi recueillie peut facilement servir pour la production de rapports de gestion faisant état de l'utilisation par sujet, du type de clients, etc. Idéalement, les demandes relatives aux services de référence devraient être consignées directement dans le logiciel Remedy, mais, si cela n'est pas faisable, le personnel du Centre devrait continuer de consigner les demandes par écrit et, à la fin de la journée, entrer l'information dans la base de données. Le personnel du Centre de documentation a convenu que la compilation et l'analyse de statistiques sont des tâches que le bibliothécaire chargé de la collection pourrait effectuer dans le cadre de ses activités d'enrichissement.
  • Des statistiques plus complètes sur l'utilisation de la collection, statistiques que l'on peut recueillir en prenant note des ouvrages que l'on replace sur les étagères, sur les services documentaires et les activités de prêts entre bibliothèques, contribueraient à justifier l'existence de la collection et à mieux définir les domaines qui sont utiles aux clients ou importants aux yeux de ceux-ci, ou encore qui pourraient être enrichis. Là encore, ces activités pourraient être menées par la bibliothécaire préposée aux collections, dans le cadre de ses activités d'enrichissement de la collection.
  • En notant chaque visite de clients au Centre de documentation, le personnel saura avec certitude à quel moment les visiteurs sont les plus nombreux. On pourrait alors prendre des dispositions pour que le bibliothécaire chargé de la collection soit en disponibilité, à titre de relève, afin de seconder la bibliothécaire documentaliste dans l'accueil des clients. L'information serait plus facile à recueillir séparément, en inscrivant chaque jour, à la main, le nombre de visiteurs au Centre de documentation au cours d'une période de deux heures (p. ex. inscrire chaque visiteur entre 10 h et 12 h, 12 h à 14 h, etc.) et pourrait être transmise à la bibliothécaire préposée aux collections en tant que statistique supplémentaire pour l'analyse des services de la bibliothèque.
  • L'utilité des employés de relève dans une petite bibliothèque ne se dément pas, et le Centre de documentation ne fait pas exception à la règle. Bien qu'il soit déraisonnable de s'attendre que des employés occasionnels offrent le même niveau de service que des bibliothécaires professionnels, il importe toutefois que ceux-ci connaissent bien les outils de référence de base et les procédures de bibliothèque (p. ex., la collecte de statistiques). Dans le cas des demandes de référence plus complexes, les employés occasionnels devraient ouvrir la demande et assurer le suivi auprès de la bibliothécaire documentaliste pour répondre de manière satisfaisante aux besoins du client.
  • Les deux bibliothécaires devraient tenir des réunions au moins toutes les deux semaines pour discuter des questions intéressant la bibliothèque, comme les sujets de recherches documentaires, les acquisitions, la promotion, les statistiques, l'affectation des tâches, l'élimination des tâches inutiles comme l'étiquetage des périodiques, etc. Elles devraient privilégier les discussions relatives à l'enrichissement de la collection (par exemple, quels titres ont été commandés et quels sujets doivent être enrichis). Les problèmes que les deux bibliothécaires ne peuvent pas régler facilement pourraient être confiés au directeur du CCC.
  • Idéalement, il serait préférable que la bibliothécaire préposée aux collections ait son bureau au Centre de documentation proprement dit. Une partie des fonctions de celle-ci consiste à seconder la bibliothécaire documentaliste pendant les périodes de pointe ou aux autres moments où elle en a besoin, et cette colocalisation faciliterait la tâche aux deux bibliothécaires. Cette mesure réduirait aussi l'isolement que vit la bibliothécaire préposée aux collections par rapport aux activités du Centre de documentation et faciliterait d'autant les communications entre les deux employées. Voilà qui tiendrait celle-ci encore plus au courant du travail mené dans le domaine des services de référence et lui donnerait les connaissances et le contexte voulus pour prendre les décisions relatives aux acquisitions.
  • Un autre poste SIGNET devrait être installé dans le bureau de la bibliothécaire documentaliste, de sorte que celle-ci puisse consulter le SIGNET dans son bureau tout en ayant les outils de base (courrier électronique, bibliothèque virtuelle et Internet) pour poursuivre son travail lorsqu'elle n'est pas au comptoir des services de référence.
  • On a relevé des possibilités réelles de rationaliser le déroulement des opérations au Centre de documentation. Par exemple, la bibliothécaire préposée aux collections pourrait consigner les périodiques reçus et envoyer ceux-ci à la bibliothécaire documentaliste, qui pourrait ensuite choisir et photocopier des articles utiles à insérer dans les dossiers constitués selon les intérêts des clients. La constitution des dossiers est une fonction utile parce qu'elle met en relief le service offert aux clients; il n'est toutefois pas facile pour la bibliothécaire documentaliste de trouver du temps à cette fin, étant donné qu'elle a comme responsabilité le traitement des demandes de référence. Il serait ainsi plus efficace si la bibliothécaire préposée aux collections examinait et choisissait les articles à inclure dans les dossiers quand elle traite les périodiques reçus. Les deux employées professionnelles ont convenu que cette façon de faire pourrait être adoptée.
  • Le Centre de documentation devrait énoncer officiellement ses politiques sur les questions comme la mission de la bibliothèque, les normes relatives aux services fournis aux clients externes et internes, l'enrichissement de la collection et la stratégie de promotion et de communication. Cette démarche devrait être menée en consultation avec les gestionnaires du Centre culturel canadien et de l'Ambassade, et les résultats de celle-ci devraient être communiqués au personnel du CCC et de l'Ambassade et soulignés dans des documents de promotion.
  • Tant que l'on ne pourra examiner plus en détail des statistiques sur l'utilisation de la collection (c.-à-d. avec l'instauration de meilleurs mécanismes de collecte de statistiques), il sera impossible de déterminer si la répartition actuelle des ressources permet de répondre aux besoins des clients. Des activités de maillage à caractère plus officiel avec les membres de l'AFEC et d'autres centres d'études canadiennes en France pourraient également amener des changements dans le budget.

5. Opérations de bibliothèque - Ottawa

Observations

  • Le Centre de documentation a recours à la bibliothèque de l'administration centrale à Ottawa pour le seconder dans le catalogage de ses documents. Cette mesure réduit la quantité de catalogage qui doit être effectuée sur place par la bibliothécaire préposée aux collections. La bibliothèque de l'administration centrale répond également à des demandes de services de référence au besoin. Les deux bibliothécaires ont tiré parti de séances de formation données par la bibliothèque d'Ottawa.
  • La bibliothécaire préposée aux collections s'occupe des commandes et assure le suivi, au besoin, quant à la réception de quarante-neuf périodiques. Ces fonctions comprennent la passation de commandes séparées et des transactions financières pour pratiquement chaque publication.
  • Le Centre de documentation pourrait tirer parti d'un plus grand nombre de possibilités de formation et de partage des ressources avec la bibliothèque de l'administration centrale.
  • Des membres du personnel de l'Ambassade que l'on a interviewés disent connaître la bibliothèque virtuelle du Ministère et en apprécier la valeur. Ils seraient intéressés à ce que des membres du personnel de la bibliothèque de l'administration centrale reviennent à l'Ambassade pour leur fournir une formation.

Recommandations

  • La bibliothèque de l'administration centrale peut seconder le Centre de documentation dans la rationalisation du processus de commande et de paiement des périodiques ainsi que d'autres sources de la bibliothèque, comme les livres et les ouvrages de référence, au moyen de la Liste d'abonnement pour les missions, qui est sur support électronique. La bibliothécaire préposée aux collections a été informée de l'existence de ce service et fait savoir qu'elle serait intéressée à travailler de concert avec la bibliothèque de l'administration centrale pour utiliser ce service dans la mesure du possible.
  • La bibliothèque de l'administration centrale demandera des fonds à la Direction de la gestion du savoir et de l'information en vue de la conduite d'un projet pilote visant la sélection de bases de données canadiennes électroniques auxquelles les bibliothèques des missions pourraient avoir accès à l'intention de leurs clients externes. Elle examinera alors la faisabilité d'élaborer un accord pour la mise en commun de l'accès à diverses bases de données électroniques avec des bibliothèques françaises
  • La bibliothèque de l'administration centrale est en train de mettre sur pied un forum de discussion sur son site Internet, qui favoriserait le dialogue entre les utilisateurs du Ministère. Elle inclura une tribune pour les bibliothèques de l'administration centrale et des missions pour l'échange d'information sur des problèmes communs et des pratiques idéales.
  • La bibliothèque de l'administration centrale se réjouit de pouvoir apporter une forme d'encadrement pour la bibliothèque virtuelle, y compris des visites aux missions lorsque les ressources le permettent. Nous prenons bonne note de l'intérêt manifesté par les employés à Paris à l'égard d'une formation plus poussée. Parmi les options envisagées, mentionnons le regroupement de la formation selon les régions géographiques, particulièrement pour les missions qui ont reçu des visites antérieures, comme plusieurs missions en Europe, y compris celle de Paris.

Examen du Centre de recherche - Consulat général du Canada, New York

On a examiné les services de la bibliothèque fournis à la mission à New York, entre le 16 et 19 juin 2003. L'examen en question a été mené dans le cadre de l'inspection et de la vérification régulières du Consulat général du Canada menées par le Bureau de l'inspecteur général (SIX) et dans le cadre de la vérification des services de la bibliothèque offerts à l'administration centrale (SXKL). Les employés d'un certain nombre de secteurs de programme ont été interviewés pour obtenir leurs commentaires généraux concernant leur perception et l'utilisation qu'ils ont des services de la bibliothèque de la mission.

Les fonds documentaires du Consulat général remontent à 1945, et au début des années 1970, des employés professionnels ont été recrutés. À un moment donné, le Consulat avait quatre employés à la bibliothèque : deux bibliothécaires et deux bibliothécaires adjoints. Au milieu des années 1990, le personnel de la bibliothèque est passé de quatre à deux employés : un bibliothécaire en chef et un adjoint à la recherche. Si, à l'origine, la bibliothèque concentrait ses efforts sur la prestation de services de recherche à des clients externes, c'est à ce moment qu'on a commencé à privilégier les clients internes de la mission.

À l'été 1997, le Centre de recherche, comme on l'appelle désormais, a perdu 60 p. 100 de son espace lorsqu'on l'a relocalisé, du 16étage, à la mezzanine. Malgré les contraintes résultant de la réduction de l'espace, les nouveaux locaux du Centre de recherche, à la mezzanine, plus centralisés, sont plus proches pour tous les employés de la mission. On prévoit encore dans un proche avenir réduire l'espace consacré du Centre de recherche.

Les employés rencontrés s'entendent pour dire que le Centre de recherche tient une place importante, prépondérante, quand il s'agit de fournir de l'information au personnel et d'appuyer les objectifs de la mission et que les employés du Centre sont motivés, d'abord facile et très efficaces. Le Centre de recherche a réussi à adapter ses services à un cadre d'information électronique, passant d'une collection traditionnelle sur papier à des installations axées sur la prestation d'un large éventail de nouveaux services.

Observations générales et recommandations

Les bibliothèques des missions canadiennes visent essentiellement trois grands axes :

  • fournir au pays hôte de l'information sur le Canada
  • faire office de fonction centralisée de traitement des demandes de renseignements émanant du public
  • fournir au personnel de la mission de l'information sur le pays hôte

Il convient toutefois de noter que toutes les bibliothèques des missions ont leurs caractéristiques et que la mesure dans laquelle elles peuvent fournir les services en question reposera sur le contexte dans lequel elles opèrent. Pour les fins du présent rapport, on a réuni les rôles consistant à fournir au pays hôte de l'information sur le Canada et la fonction de traitement des demandes de renseignements émanant du public. Le Centre de recherche fournit désormais de l'information sur le Canada par son apport au site Internet de la mission, plutôt que par des moyens plus traditionnels. Le présent rapport fournira également une analyse des opérations de bibliothèque.

1. Fournir à la région des trois États de l'information sur le Canada (est de l'État New York, New Jersey, Connecticut), et faire office de fonction centralisée de traitement des demandes de renseignements émanant du public

Observations

  • La collection compte quelque 7 000 monographies et ouvrages de référence ainsi que 200 abonnements à divers périodiques, dont 75 environ sont conservés au Centre de recherche. Le reste des abonnements sont souscrits par le Centre de recherche pour les divers programmes, qui conservent les périodiques. La collection a été réduite considérablement au cours des dernières années avec l'accès de plus en plus grand aux renseignements électroniques.
  • Le Centre de recherche ne prête pas d'ouvrages au public, mais le personnel de la mission peut en emprunter.
  • Avec les récentes réductions de l'espace au Centre de recherche, résultat de la reconfiguration matérielle du Consulat général, le Centre de recherche ne pouvait plus conserver sa collection de documents du gouvernement du Canada. Toute la collection, de même que le statut de bibliothèque de dépôt pour le gouvernement canadien, ont été transférés à la Eastern Connecticut State University à la fin de l'été 2002. En vertu d'un arrangement spécial conclu avec le Programme des services de dépôt du gouvernement canadien, à Ottawa, le Centre de recherche a pu conserver l'accès aux documents électroniques, notamment les publications de Statistiques Canada et du Parlement.
  • Les clients externes sont essentiellement des membres des médias, des établissements commerciaux et financiers, des universitaires, des étudiants et des membres du public. Le Centre de recherche est ouvert l'après-midi à ses clients externes, sur rendez-vous seulement.
  • Même si le Centre de recherche ne semble pas fournir d'information au public des trois États aussi souvent qu'il le faisait par le passé, un grand nombre des activités qui ne sont pas généralement assumées par une bibliothèque que mène le personnel du Centre de recherche désormais entrent dans cette catégorie :
    • Le bibliothécaire en chef est le coordonnateur du principal site Internet de la Mission (newyork.gc.ca) et du site Internet culturel « Upper North Side ».
    • Upper North Side est le principal véhicule de PERPA (Political Economic Reporting and Publics Affairs) pour la diffusion de nouvelles et la promotion d'activités culturelles canadiennes dans la région des trois États. Cela comprend un site Internet, un cyberbulletin mensuel et une lettre de nouvelles trimestrielle. Le bibliothécaire en chef, avec le soutien de PERPA, voit à l'édition et la gestion du site Internet Upper North Side de même qu'à l'édition et la diffusion du cyberbulletin mensuel qui en découle. Le cyberbulletin compte environ 1 700 lecteurs, et la version imprimée a un tirage de 8 600 copies (pour un chiffre de tirage de 10 000 exemplaires). On n'a pas de statistiques sur le nombre de visiteurs au site Internet.
  • Un programme mis sur pied par l'intermédiaire du collège communautaire local Laguardia assure le placement régulier de deux stagiaires pour une période de six mois, sans frais, à la mission. L'un de ces stagiaires travaille au site Internet de la mission et l'autre, à la base de données Contacts, tous deux sous la direction du personnel du Centre de recherche. Ces ententes, qui ont débuté avec le site Internet, datent d'environ cinq ans.
  • La réceptionniste qui est affectée à la mezzanine apporte « officieusement » une aide au Centre de recherche à bien des égards. Ainsi, elle répond à des lettres courantes émanant du public, particulièrement des écoliers. Le Centre de recherche a fourni une lettre type et des trousses d'information destinées aux élèves contenant des cartes, des liens menant à des sites Internet, etc., et l'adjoint à la recherche examine toutes les réponses avant l'envoi de celles-ci. Les deux réceptionnistes de la mission transmettent également les demandes de renseignements reçues par téléphone au Centre de recherche, au besoin.
  • On a déployé par le passé des efforts afin de promouvoir les services de la bibliothèque auprès de certaines bibliothèques des trois États (p. ex. par la diffusion de signets), mais ces démarches n'ont pas semblé donner de résultats tangibles. Le personnel du Centre de recherche a depuis décidé que le site Internet était une source plus efficace de la promotion des services au public.

Recommandations

  • Il conviendrait de suivre dans la mesure du possible le nombre de visiteurs sur le site Internet de la Mission, et le coordonnateur du site Internet, en l'occurrence le bibliothécaire en chef, devrait examiner régulièrement les statistiques. L'information devrait servir dans l'élaboration du contenu et des services Internet.
  • La mission voudra peut-être envisager la création d'un poste permanent chargé du site Internet et des fonctions d'éditique, qui relèverait du bibliothécaire en chef. Il n'est pas inutile que le Centre de recherche prenne une part active à ces activités, et celui-ci a les capacités voulues pour superviser et gérer le lien qui s'établit entre ce poste et le reste de la mission. Cependant, la mission a également des besoins importants en matière de services de recherche interne, et les fonctions que doit assurer le personnel du Centre de recherche relativement au site Internet ne lui permettent pas de cibler et d'adapter pleinement ses services de recherche à valeur ajoutée. La création d'un poste permanent contribuerait aussi à réduire le recours au programme interne de bénévoles, programme que le Laguardia College pourrait annuler en tout temps. Le poste en question pourrait également assumer les fonctions menées par un stagiaire du Laguardia College à l'égard de la base de données Contacts.
  • Dans le but de rationaliser le processus consistant à répondre aux demandes écrites émanant du public concernant des renseignements de base sur le Canada, il conviendrait de limiter la quantité de documents papier et de liens fournis aux clients. Par exemple, le site du Canada offre un bon point de départ pour les gens qui s'intéressent au Canada. L'information contenue sur celui-ci a déjà fait l'objet de recherches et est à jour, ce qui réduit le temps que le personnel du Centre de recherche consacre à l'établissement d'une liste pour fins de diffusion tout en assurant la qualité de l'information fournie.

2. Fournir au personnel de la mission de l'information sur la région des trois États

Observations

  • Au cours des dernières années, le Centre de recherche a évolué, abandonnant quelque peu le rôle de bibliothèque offrant des services à des clients externes pour assumer celui de centre de recherche essentiel pour le personnel de la mission. Tous les secteurs du Consulat général font appel aux services de recherche.
  • Soixante-quinze pour cent des demandes de référence et de recherche adressées au Centre de recherche proviennent d'employés de la mission et, 25 p. 100, des clients externes. Il s'agit d'un revirement par rapport à il y a 10 ans, où c'était le contraire.
  • Le Centre de recherche a réussi parfaitement à adapter ses services à un contexte d'information électronique, passant d'une collection traditionnelle sur support papier pour devenir un centre de recherche concentrant ses efforts sur la prestation d'un large éventail de nouveaux services :
    • Au moyen d'outils faisant appel à la bureautique, comme la bibliothèque virtuelle de l'administration centrale, à certaines bases de données et à Internet, le Centre de recherche offre des services à valeur ajoutée que le personnel de la mission estime irremplaçables :
      • un service de surveillance quotidienne des médias, qui est fourni par courriel aux employés de la mission qui en font la demande.
      • un relevé hebdomadaire du nombre de fois où l'on parle du Canada dans la presse locale.
      • une aide personnalisée dans la création de stratégies d'alerte et de recherche adaptées, faisant appel aux sources d'information électroniques de la bibliothèque virtuelle.
      • le Journalist : une compilation mensuelle, transmise par courrier électronique, de liens menant à diverses sources abordant des sujets d'intérêt pour la mission.
      • la rédaction régulière de trousses d'information de base, y compris des notices biographiques et des renseignements sur des entreprises, à l'intention des agents des missions en prévision d'activités officielles et de diffusion externe.
      • le Centre de recherche assure l'entretien de la base de données Contacts de la mission, laquelle contient environ 30 000 noms, et l'adjoint à la recherche est un membre actif du comité des contacts de la mission.
    • Même si certains de ces services pourraient être assumés par les employés de la mission, ceux-ci ont souligné que le personnel du Centre de recherche a l'expertise voulue pour mener ces tâches avec plus d'efficacité et d'efficience. Il en résulte que les employés de la mission peuvent utiliser leur temps plus utilement à mener des analyses et des activités de diffusion externe qui font partie de leur travail. Ils trouvent utile que le Centre de recherche mette à leur disposition des coupures de presse quotidiennes dès le début de la journée. Certains lisent les coupures de presse sur leur appareil Blackberry avant même d'arriver au travail.
    • Bien que les employés, généralement, jugent ces services utiles, certains (majoritairement affectés au commerce) ont fait savoir qu'il s'agissait de renseignements de base intéressants, mais qu'ils avaient souvent besoin de renseignements plus précis, accessibles dans leurs sources spécialisées. Dans certains cas, ils n'ont pas le temps de lire les coupures de presse quotidiennes aussi souvent qu'ils le voudraient.
  • Le Centre de recherche fait la promotion de ses services auprès des employés de la mission et cherche à joindre les nouveaux employés pour leur faire connaître les services d'information qui sont à leur disposition. Cependant, bien qu'une proportion élevée d'employés fassent appel aux services du Centre de recherche, ceux-ci ne sont pas nécessairement conscients de toute l'étendue des services d'information qui sont disponibles. Par exemple, seulement quelques-uns connaissent le vaste contenu et la grande diversité d'options de la bibliothèque virtuelle et se disent intéressés à suivre une formation plus approfondie à ce sujet. De plus, des employés avaient l'impression que le Centre de recherche était à l'usage exclusif des employés de PERPA.
  • Le Centre de recherche a à l'occasion donné des séances de formation à l'heure du déjeuner sur les outils de bureautique et offre des séances d'encadrement individuelles sur demande.
  • Les journaux et les périodiques reçus au Centre de recherche sont acheminés aux employés de la mission qui en font la demande. Pour certains, il s'agit d'un service des plus utiles leur permettant de se tenir au courant des questions qui les intéressent. Les périodes de conservation varient selon l'espace disponible sur les étagères, mais la plupart des périodiques sont conservés pour une période d'un an.

Recommandations

  • Pour sensibiliser davantage le personnel de la mission, il conviendrait de privilégier la promotion de même que la prestation de séances d'orientation et de formation sur les services offerts par le Centre de recherche. Le site Intranet de la mission pourrait également servir pour la diffusion de l'information en question.
  • Le Centre de recherche devrait fournir des séances régulières d'encadrement et de sensibilisation sur l'utilisation des outils de bureautique (p. ex. la bibliothèque virtuelle, le répertoire de médias Burrelle, etc.), que ce soit individuellement ou en groupe. Cela pourrait être mené en consultation avec la bibliothèque de l'administration centrale, qui a déjà élaboré des trousses de formation à cet égard.
  • Le Centre de recherche devrait voir de façon plus proactive à ce que des coupures/alertes ciblées soient installées sur les ordinateurs individuels de sorte que les employés de la mission puissent automatiquement suivre les événements qui les intéressent, eux personnellement et leurs groupes clients.
  • La mission voudra peut-être envisager de fournir au Centre de recherche les ressources voulues pour permettre à celui-ci d'offrir de la recherche plus approfondie et mieux ciblée au personnel de la mission. La création d'un poste de préposé au site Internet et à l'éditique (comme on l'a mentionné plus haut) permettrait de libérer le personnel du Centre de recherche et de fournir davantage de services. Cela irait dans le sens de commentaires faits par plusieurs employés de la mission, qui ont indiqué que les services d'alerte fournis par le Centre de recherche étaient de nature trop générale pour répondre à leurs besoins. Le personnel du Centre de recherche disposerait également de davantage de temps pour offrir un encadrement à l'égard de l'utilisation des outils de bureautique.

3. Opérations de bibliothèque - Centre de recherche, New York

Observations

  • Même si le budget du Centre de recherche est administré par l'agent d'administration de la mission, et que le responsable du Centre relève de PERPA, le Centre de recherche dessert la mission tout entière.
  • Le budget du Centre de recherche s'établit à 49 000 $CAN et comprend les sources d'information achetées pour toute la mission. Il a fluctué entre 60 000 $ et 90 000 $ au cours des dix dernières années, selon les fonds et les objectifs de la mission et la disponibilité de ressources pour la bibliothèque virtuelle. Selon le bibliothécaire en chef, le Centre commande quelque 200 abonnements par année, dont 75 seulement sont conservés au Centre, le reste étant acheté pour les secteurs de programme, qui les conservent dans leurs bureaux. Les fonds supplémentaires pour les acquisitions qui n'entrent pas dans le budget accordé doivent être demandés expressément à l'agent de l'administration de la mission.
  • L'adjointe à la recherche fait office de gestionnaire de bureau au bureau de Princeton de la mission un jour toutes les deux semaines. En son absence, la réceptionniste à la mezzanine assume une partie de ses fonctions, comme l'enregistrement en fichiers et l'acheminement des journaux et périodiques.
  • Le bibliothécaire en chef estime qu'il consacre désormais la moitié de son temps à des activités non traditionnelles associées à Internet et au cyberbulletin, l'autre moitié concernant des fonctions de bibliothèque plus traditionnelles, comme l'administration et les demandes de recherche.
  • Le programme commercial établi au Centre de recherche a trois stagiaires. Bien que la mesure s'expliquer par un manque d'espace à la mission, les stagiaires comme le personnel du Centre de recherche y trouvent leur compte. En effet, les stagiaires peuvent se consulter facilement tout en obtenant sans trop de difficulté une aide en matière de recherche de la part des employés du Centre. Voilà qui aide également le Centre de recherche à être en contact avec les projets de recherche de la mission.
  • Le Centre de recherche doit encore réduire son espace afin d'accueillir un nombre encore plus grand d'employés de la mission. Il occupe 858 pieds2 (25' 6" x 29' 4"), et la configuration proposée s'établira à 432 pieds2. (25' 6" x 14' 10").
  • Le Centre de recherche ne fait que commencer à consigner les activités et statistiques de recherche quotidiennes, et aucune analyse ou compilation de l'information n'a été effectuée. Le Centre n'a pas de normes de service publiées pas plus que de politique écrite sur l'enrichissement de la collection.
  • Le bibliothécaire en chef est membre du Comité de technologie de la mission, lequel est présidé par le Consul et Premier délégué commercial. Le Comité se réunit de façon ponctuelle pour discuter de diverses questions liées à la technologie et au contenu du site Internet.
  • Le bibliothécaire en chef travaille également avec l'administrateur de systèmes de la mission à l'élaboration du site Intranet de la mission.

Recommandations

  • Le bibliothécaire en chef devrait prendre une part plus active aux discussions sur le budget qui concerne les ressources en information de la mission. En effet, lorsque la réduction et la rationalisation des ressources en matière d'information s'imposent, il est le mieux placé pour indiquer aux gestionnaires de programme les ressources qui sont utilisées et les sources d'information de rechange.
  • Il serait utile que le bibliothécaire en chef prenne part aux décisions en ce qui concerne la reconfiguration des lieux du Centre de recherche. Le bibliothécaire en chef a fait savoir que certains éléments de la collection sur papier devraient être maintenus (la collection générale d'ouvrages sur la politique, le commerce et l'économie), même s'il convient que la collection sur papier pourrait être réduite davantage en fonction du plan d'étage proposé de 432 pieds2. Parmi les ouvrages dont ou pourrait se défaire, mentionnons les dossiers verticaux et une grande partie des collections de romans et de livres sur les arts. Il devrait également participer à l'agencement des rayons et des meubles dans le nouvel espace configuré.
  • Vu les contraintes d'espace et budgétaires, il serait souhaitable de définir une politique d'enrichissement de la collection de sorte que les documents qui sont achetés répondent aux besoins en information en évolution constante à la mission.
  • Le Centre de recherche devrait revoir et actualiser son mandat de manière que celui-ci reflète bien les besoins en information de la mission. Les normes de service devraient être approuvées par le personnel de la mission et affichées de sorte que tous les clients, internes et externes, soient au courant des services qui sont à leur disposition. Cette information devrait être largement diffusée sur papier, par exemple sous la forme d'une brochure, et sur les sites Internet et Intranet de la mission.
  • Il conviendrait de continuer et de peaufiner la consignation des activités quotidiennes et des statistiques sur la recherche. Le Centre de recherche devrait être encouragé à recourir à un logiciel de repérage des clients (Remedy) qui consigne électroniquement des données statistiques. La bibliothèque de l'administration centrale a déjà adapté l'interface à l'intention des bibliothèques de missions et oeuvrera de concert avec le Centre de recherche pour l'adapter encore de manière à tenir compte de toute la gamme des activités et des services du Centre de recherche. Voilà qui permettra au Centre de recherche de suivre et d'analyser ses activités tout en l'aidant à élargir sa collection, affecter son budget et peaufiner ses services de manière à s'assurer que ceux-ci répondent aux besoins en information de la mission.
  • Un bon nombre de membres du Comité de la technologie estime qu'ils devraient se réunir plus souvent et de manière plus régulière, de préférence chaque mois. Pour ce faire, quelqu'un a proposé qu'un administrateur général soit nommé pour présider le Comité lorsque le responsable n'est pas disponible. Ainsi, les les travaux du Comité progresseraient plus régulièrement. Idéalement, le responsable et l'administrateur général devraient provenir de secteurs de programme différents.

4. Opérations de bibliothèque - Ottawa

Observations

  • La plupart des employés de la mission connaissent l'existence de la bibliothèque virtuelle du Ministère, même si certains ont l'impression qu'une information plus approfondie à cet égard s'impose. Il serait utile qu'une formation sur place soit dispensée par des employés de la bibliothèque de l'administration centrale, avec le soutien constant du Centre de recherche.
  • Le Centre de recherche a recours à la bibliothèque virtuelle, aux services de référence, aux services des acquisitions et aux services de catalogage de la bibliothèque de l'administration centrale, de même qu'au cyberbulletin et aux liens de la bibliothèque.
  • Le bibliothécaire en chef estime que l'élaboration de lignes directrices générales et d'autres paramètres à l'intention des bibliothèques de mission seraient utiles (p. ex. droit d'auteur, élagage à la Bibliothèque nationale du Canada et dispositions des biens de la Couronne). Il aimerait également avoir de l'information sur les compétences de base et l'établissement de repères pour les bibliothèques.
  • Le personnel du Centre de recherche a assisté à la conférence tenue à l'intention des bibliothèques de mission à l'administration centrale et a jugé cette activité fort utile.
  • Le personnel du Centre de recherche aimerait d'avoir davantage de contacts avec les autres bibliothèques de missions, par exemple une tribune de discussion et des mécanismes de prêt entre bibliothèques. Bien que la bibliothèque de l'administration centrale prête des ouvrages aux missions, ce ne sont pas toutes les bibliothèques de mission qui prêtent les leurs à d'autres.

Recommandations

  • La bibliothèque de l'administration centrale est toujours heureuse de fournir un encadrement au personnel de la mission quant à l'utilisation de la bibliothèque virtuelle, y compris des séances d'observation à distance et des visites sur place lorsque les ressources le permettent. Elle peut également fournir des conseils et des orientations au personnel du Centre de recherche sur l'élaboration et la prestation de séances d'encadrement adaptées aux besoins des clients.
  • La bibliothèque de l'administration centrale s'emploiera à élaborer et compiler des lignes directrices et repères d'ordre général sur différents aspects des opérations pour les bibliothèques de missions.
  • La bibliothèque de l'administration centrale est en train d'élaborer un forum de discussion pour son site Internet dans le but de favoriser le dialogue entre les utilisateurs du Ministère. Le forum comprendra un moyen pour les employés des bibliothèques de l'administration centrale et des missions d'échanger des idées sur les pratiques idéales et les problèmes communs.
  • La bibliothèque de l'administration centrale explorera la possibilité d'instaurer un mécanisme plus officiel de partage des ressources entre les bibliothèques des missions.

Examen de la bibliothèque - Ambassade du Canada à Tokyo

On a procédé à l'examen de la bibliothèque et des services d'information connexes offerts à l'Ambassade du Canada à Tokyo entre le 10 et le 17 novembre 2003. L'examen a été entrepris sur la recommandation du Bureau de l'Inspecteur général (SIX) du Ministère dans le cadre de son inspection et sa vérification régulières de l'Ambassade du Canada à Tokyo, et dans le cadre de la vérification des services de la bibliothèque du Ministère. Des employés de l'Ambassade ont été interviewés afin d'obtenir leurs commentaires généraux sur leur perception et l'utilisation qu'ils font de la bibliothèque et des services d'information. Un examen précédent des services d'information à l'Ambassade a été mené en janvier 2003 par la bibliothèque de l'administration centrale (réf. : « Canadian Embassy - Tokyo, Review of Information Services », janvier 2000).

À l'heure actuelle, plusieurs sections offrent différents services d'information au sein de la mission. Ces services comprennent les services documentaires traditionnels fournis par la bibliothèque, diverses trousses destinées aux médias diffusées par un certain nombre de sections et un centre d'information exploité par la Section commerciale.

La bibliothèque E.H. Norman, située au sous-sol (B2) de l'Ambassade du Canada, compte à l'heure actuelle deux employés recrutés localement (un de niveau LES 5 et l'autre, de niveau LES 4). Elle est ouverte au public de 10 h à 16 h du lundi au vendredi et, au cours des derniers mois, de 13 h à 17 h le samedi. La bibliothèque soutient l'Ambassade dans son rôle consistant à promouvoir des relations bilatérales ayant une dimension commerciale, politique et culturelle. La collection compte environ 15 000 ouvrages en anglais, en français et en japonais se rapportant à un large éventail de sujets canadiens et japonais, de même que des journaux, des périodiques et des documents gouvernementaux. La bibliothèque compte également une section destinée aux Japonais voulant venir étudier au Canada, qui fournit de l'information sur les universités, les collèges et les écoles secondaires du Canada.

Observations générales et recommandations

Les bibliothèques de missions canadiennes visent généralement trois grands axes  :

  • fournir au pays hôte de l'information sur le Canada
  • fournir au personnel de la mission de l'information sur le pays hôte
  • faire office de fonction centralisée de traitement des demandes de renseignements émanant du public

Il convient toutefois de noter que toutes les bibliothèques de mission ont leurs caractéristique particulières, et la mesure dans laquelle celles-ci peuvent fournir les services en question dépend du contexte dans lequel elles opèrent.

Les observations et recommandations suivantes applicables à la bibliothèque et aux autres services d'information sont regroupées selon ces trois axes. Le présent rapport examine également les opérations de bibliothèque.

1. Fournir au Japon de l'information sur le Canada

Observations

  • La bibliothèque offre des services de recherche et de référence aux membres de la communauté japonaise qui cherchent de l'information ou font une recherche sur le Canada.
  • La bibliothèque a une impressionnante collection de documents canadiens pour sa taille et est reconnue comme étant la plus vaste source d'information pour les études canadiennes au Japon. La collection compte environ 15 000 ouvrages (sur papier, sur microfiches, CD musicaux et vidéos), notamment des ouvrages de référence, des livres, divers documents et des périodiques.
  • Les abonnés inscrits peuvent emprunter des ouvrages à la bibliothèque. Ils peuvent également utiliser les fonds documentaires pour faire de la recherche sur des sujets canadiens, et une photocopieuse est à leur disposition à raison de dix yens la copie. Il y a aussi six ordinateurs pour chercher dans Internet de l'information sur le Canada.
  • La section locale de la Japanese Association for Canadian Studies (JACS) (association japonaise pour les études canadiennes) apprécie la richesse de la bibliothèque de l'Ambassade et le fait que celle-ci est ouverte au public pour fins de recherche et de prêts. L'Association est très active et compte quatre sections locales au Japon. Forte de 350 membres environ, consistant en des professeurs d'université, des étudiants diplômés, des responsables gouvernementaux, des journalistes et des gens d'affaires, l'Association représente une partie importante des clients de la bibliothèque.
  • Le président de l'Association a souligné que l'espace constitue un problème important pour les bibliothèques japonaises, qui ne sont pas en mesure de monter des collections ou d'accepter des dons considérables de documents d'autres dépôts. Il apprécie le fait que la bibliothèque soit ouverte le samedi et y voit un élargissement bienvenu des services.
  • La section sur les études au Canada attire quelque 60 % des visiteurs à la bibliothèque. Le personnel de la bibliothèque tient et organise cette collection d'ouvrages pour la Mission, tâche qui représente de 10 à 15 % de son emploi du temps. Une conseillère pédagogique, qui relève du responsable de la promotion de l'éducation, est également en poste à la bibliothèque à temps partiel pour fournir des conseils aux étudiants japonais qui veulent étudier au Canada. En poste le lundi, le mercredi et le samedi, elle offre des séances d'orientation individuelle ou par petits groupes. Elle signale que le samedi est sa journée la plus achalandée. On lui a réservé une pièce séparée pour les consultations à la bibliothèque.
  • Le fait que la section sur les études au Canada soit située à la bibliothèque est avantageux pour celle-ci, pour la section et aussi pour les clients. Ceux-ci ont accès à deux collections d'information.
  • Bien que la version japonaise du site Internet de l'Ambasssade offre un lien direct vers le catalogue de la bibliothèque, il n'en va pas de même pour les versions française et anglaise.
  • Le réseau téléphonique Octel, mis au point récemment, ne donne pas accès facilement et directement à la bibliothèque. Celle-ci est en effet mentionnée à quelques étapes seulement, mais nulle part dans le menu d'ouverture. Par exemple, le réseau indique le numéro de télécopieur et l'adresse de courriel de la bibliothèque dans l'option Affaires publiques, qui est sous la rubrique Renseignements généraux (option sept). On peut aussi trouver la bibliothèque en appuyant sur le huit, Autres renseignements. Or, ces deux choix ne mènent pas le client directement à la bibliothèque, et même lorsque celui-ci arrive au choix « bibliothèque », on ne donne pas le numéro de téléphone du comptoir de la référence s et de la circulation. On lui donne plutôt le numéro de télécopieur et l'adresse de courriel.

Recommandations

  • Pour contribuer à l'enrichissement des collections, la bibliothèque devrait obtenir l'apport officiel et régulier d'organisations érudites comme l'Association japonaise pour les études canadiennes, ainsi que des employés de la mission.
  • Le resserrement des liens avec l'Association devrait permettre à la bibliothèque de prendre des décisions éclairées en matière d'acquisition, qui reposeraient sur les sources d'information offertes par d'autres institutions, ce qui garantirait qu'on ne fait pas l'acquisition de documents qui sont déjà disponibles ailleurs au Japon.
  • La bibliothèque devrait poursuivre l'entretien et l'élagage de sa collection sur papier au besoin. Sa clientèle japonaise compte en effet sur cette collection pour les recherches sur le Canada et des sujets connexes. La collection offre une mine d'information qu'on ne peut pas trouver sur Internet.
  • La bibliothèque devrait s'assurer que tous les employés de la mission, particulièrement ceux qui traitent directement avec le public, connaissent les services de bibliothèque qui sont offerts au personnel de la mission et au public. On pourrait pour ce faire diffuser largement la fiche documentaire sur la bibliothèque E.H. Norman et produire un signet soulignant les services offerts. Ces articles de promotion devraient être distribués à tous les employés de la mission et être accessibles aux points d'accès du public à l'Ambassade. La bibliothèque a les ressources nécessaires pour offrir des services à la communauté japonaise ayant des demandes de renseignement d'ordre général sur le Canada.
  • La bibliothèque devrait être plus visible sur le site Internet français et anglais de la mission.
  • À la fin de notre examen, en novembre, nous avions suggéré que la bibliothèque figure en meilleure place dans le réseau téléphonique Octel. En février, nous avions fait l'essai du réseau Octel à partir d'Ottawa et avons constaté avec plaisir que la Bibliothèque figure désormais sous le choix six « Culture, études au Canada, renseignements généraux, relations avec les médias et bibliothèque ». Au moment de notre appel, la bibliothèque était fermée, et nous aurions pu laisser un message ou envoyer la demande de service par télécopieur. Nous supposons que lorsque la bibliothèque est ouverte, les personnes qui appellent peuvent à l'employé qui est en poste au comptoir des prêts. Il y aurait peut-être lieu de donner le numéro de téléphone de la bibliothèque lorsque le client tombe sur la boîte vocale de la bibliothèque, de sorte que, s'il préfère rappeler plus tard, il n'aura pas à repasser par tout le réseau Octel.

2. Fournir au personnel de la mission de l'information sur le Japon

Observations

  • De façon générale, les services de bibliothèque fournis au personnel de la mission se limitent à l'acheminement de périodiques, au prêt occasionnel de documents et à la passation de commandes (p. ex. périodiques, journaux, livres) pour le personnel de la mission.
  • La bibliothèque ne fournit pas de vastes services de référence au personnel de l'Ambassade de manière régulière. Certaines autres bibliothèques de missions (p. ex. New York) fournissent un appui plus large au personnel de la mission et en font davantage quand il s'agit de répondre aux besoins des demandeurs en recherche; cependant, cela ne semble jamais avoir fait partie du mandat de la bibliothèque de l'Ambassade à Tokyo. Le personnel de la mission accepte généralement le niveau de service qui leur est offert par la bibliothèque.
  • Plusieurs sections de l'Ambassade produisent des trousses d'information destinées aux médias. Bien que ces trousses soient utiles au personnel de la mission, elles n'en suscitent pas moins beaucoup de confusion. Ainsi, il n'existe aucune uniformité en ce qui concerne la présentation matérielle, la matière couverte, ou le contenu, et, dans certains cas, le personnel n'est même pas au courant de leur existence. De plus, les opinions diffèrent quant à leur utilité. Certains estiment que les trousses devraient être abandonnées à la lumière de toutes les ressources de bureautique qui sont à la disposition du personnel par le biais de la bibliothèque virtuelle, tandis que d'autres, particulièrement les employés qui abordent un large éventail de préoccupations et sujets, ont indiqué qu'ils estimaient que les trousses leur épargnaient bien du temps et des efforts.

Recommandations

  • Avec leur formation et leurs compétences, les bibliothécaires ont les outils pour fournir des services de recherche et des orientations relatives à l'utilisation des outils de bureautique. La mission pourrait certainement oeuvrer en faveur de l'élargissement du rôle de la bibliothèque, par la prestation de services de référence et d'encadrement aux employés; cependant, la bibliothèque n'a pas les ressources pour assurer ces services. La bibliothèque compte deux employés non professionnels qui n'ont reçu aucune formation en matière de gestion d'une bibliothèque, bien que le responsable de la bibliothèque y travaille depuis 1979, et que son assistante compte environ cinq ans d'expérience à la réception du 4étage de l'Ambassade.
  • Le personnel de la bibliothèque devrait recevoir une formation approfondie pour l'utilisation de la bibliothèque virtuelle afin d'être d'un plus grand secours au personnel de la mission. Il serait en effet utile que la mission ait une expertise sur place en la matière, ne serait-ce qu'au premier niveau, et cela devrait revenir à la bibliothèque. Après avoir reçu la formation voulue, le personnel de la bibliothèque pourrait fournir des séances d'encadrement individuelles et par petits groupes. Cette connaissance plus approfondie de la bibliothèque virtuelle rendrait également le personnel de la bibliothèque mieux à même de répondre à davantage de questions d'ordre documentaire émanant de la mission. L'assistant de bibliothèque serait intéressé à assumer ces fonctions.
  • Les trousses destinées aux médias ne devraient pas être abandonnées sans un examen approfondi. On devrait évaluer leur utilité en fonction des sources d'information électroniques dont dispose tout le personnel sur leur poste de travail, particulièrement la bibliothèque virtuelle, et d'autres bases de données auxquelles est abonnée la mission. Les sujets et les sources d'information devraient être revus afin de déterminer s'ils se prêtent à ce type de trousses ou s'il y aurait lieu d'axer davantage celles-ci sur les besoins individuels. À la lumière des questions de langue et de la nature de certains sujets et de certaines sources, il serait peut-être plus avantageux d'assembler les trousses dans un service central. Il est à noter que l'on devra se pencher sur les limitations relatives aux permis d'utilisation susceptibles de s'appliquer à certaines sources. L'objectif ici est de veiller à ce que les besoins en information du personnel soient satisfaits de la manière la plus efficiente et efficace possible, peu importe la source d'information.
  • Idéalement, les trousses destinées aux médias devraient être produites et coordonnées par une section. Sinon, il importe que les services produisant les trousses se coordonnent et communiquent les uns avec les autres régulièrement. Tous les groupes devraient à l'origine se réunir afin de déterminer qui assume telle ou telle tâche de manière à éviter le double-emploi et à convenir de normes de service à l'égard d'éléments comme la planification dans le temps, l'uniformité dans la présentation matérielle et la qualité. Par exemple, les trousses devraient être faciles à numériser. Les groupes devraient continuer de se réunir régulièrement pour assurer l'uniformité, la cohérence, la qualité et l'utilité des trousses.
  • Les membres du personnel devraient être informés de toutes les trousses destinées aux médias qui sont disponibles de sorte qu'ils puissent choisir celles qu'ils veulent recevoir. La bibliothèque devrait recevoir toutes les trousses et les examiner régulièrement de manière à voir quelles questions sont importantes aux yeux du personnel de la mission. Ainsi, le personnel aurait une idée de ce qui intéresse la mission au moment de l'achat des ressources documentaires pour la bibliothèque et du traitement des demandes de référence.
  • La mission devrait également envisager d'établir des dossiers collectifs sur Factiva. Au début, elle pourrait recourir aux services du bibliothécaire de portefeuille pour l'Asie-Pacifique, puis, à terme, gérer la fonction à l'interne. Cela assurerait un accès uniforme, une présentation matérielle normalisée tout en contribuant à rationaliser la production des trousses par la réduction du temps et des efforts consacrés chaque jour à cette tâche par les employés. Il est toutefois à noter que, pour les sources auxquelles Factiva ne donne pas accès, il faudra toujours produire un certain nombre des trousses pour les médias faisant appel à d'autres sources.

3. Faire office de fonction centralisée de traitement des demandes de renseignements émanant du public

Observations

  • La fonction centralisée de traitement des demandes de renseignements émanant du public est assurée par le réseau Octel et la réception du 4étage. La bibliothèque et le nouveau Centre d'information y contribuent également.
  • Le concept de « Centre d'information » continue d'évoluer, et on ne sait trop quel groupe est censé répondre à tel ou tel type de demande de renseignements et à tel ou tel client.

Recommandations

  • Une coordination plus étroite s'impose entre les différents services qui fournissent de l'information d'ordre général au public. Bien qu'il soit peu probable que la bibliothèque assume un jour l'entière responsabilité d'un service centralisé des demandes de renseignements, il y a quand même lieu de faire davantage connaître au personnel de la mission les services que la bibliothèque peut fournir au public. Comme on l'a mentionné précédemment, les outils de promotion, comme les dépliants, les signets, et une plus grande visibilité sur le site Internet de l'Ambassade et le réseau Octel, contribueraient à faire connaître l'éventail de services offerts par la bibliothèque.
  • Le nouveau centre d'information de Commerce international devrait s'appeller « Centre d'information commerciale » pour éviter la confusion parmi le personnel et les clients de la mission, ce qui réduirait les chances que celui-ci reçoive les questions plus générales auxquelles devraient répondre la bibliothèque, et inversément Ce changement devrait être apporté au réseau Octel.
  • Les gestionnaires de Commerce international et de PERPA devraient se réunir afin d'établir le mandat de la bibliothèque et du Centre d'information commerciale, y compris les degrés de service et le type de demandes de renseignements que devrait traiter chacun. Par exemple, avec les ressources à sa disposition, la bibliothèque est bien placée pour répondre à bien des demandes de renseignements d'ordre général émanant du public, voire des questions courantes se rapportant au commerce, ce qui libérerait le personnel du Centre d'information pour le traitement des demandes relatives au commerce plus complexes. Pour assurer une coordination constante entre les deux points de service, le personnel de la bibliothèque et du Centre d'information devraient continuer de se réunir, mais il n'est pas nécessaire que ce soit fréquemment. La bibliothèque de l'administration centrale serait heureuse d'apporter son aide à cet égard.

4. Opérations de bibliothèque - Ambassade du Canada à Tokyo

Observations

  • Le personnel de la bibliothèque tient à fournir des services de qualité; cependant, en raison de nombreux changements apportés à la structure de gestion de la bibliothèque au cours des dernières années, des services et des activités de la bibliothèque sont jugés inégaux. Maintenant qu'une structure de gestion a été instaurée, il convient de mettre bon ordre dans les rôles et les descriptions d'emploi.
  • L'enrichissement de la collection est l'une des activités qui a été de qualité inégale en raison du roulement du personnel. Le responsable de la bibliothèque, qui y travaille depuis 1989, assume désormais cette fonction.
  • Bien que le budget de la bibliothèque ait subi l'effet de réductions récentes, celle-ci n'aura pas à réduire son espace en faveur d'autres secteurs de programme. Le budget de la bibliothèque couvre essentiellement les acquisitions, dont certaines concernent l'achat d'ouvrages que conservent des agents. Les clients reçoivent les services gratuitement, à l'exception des membres du public, qui doivent assumer le coût des photocopies. Ce service est administré par une entreprise privée, qui voit à tous les aspects relatifs à la photocopieuse.
  • La bibliothèque a trois systèmes pour assurer le suivi des utilisateurs : un formulaire d'inscription des clients, une feuille de présence placée au comptoir des prêts et un compteur automatique situé à l'entrée. Il semble régner une certaine confusion en ce qui concerne les données que chaque système est censé mesurer et, par conséquent, le nombre de personnes qui utilisent la bibliothèque. Le personnel de la bibliothèque a confirmé que les feuillets d'inscription servent essentiellement aux personnes qui sont inscrites pour l'emprunt de documents, et il n'existe pas de registre de chaque client faisant appel à la bibliothèque. Le personnel a aussi indiqué que tous les utilsateurs, particulièrement ceux qui consultent la section sur les études au Canada, qui inscrivent leur nom sur la feuille de présence. Cela serait attribuable au fait que la feuille de présence est placée au comptoir de prêts, puisque celui-ci est loin de l'entrée de la bibliothèque et de la section en question.
  • Le compteur ne donne pas le relevé exact du nombre de visiteurs à la bibliothèque qui sont réellement des clients. Étant donné que le compteur tient compte de chaque personne qui entre dans la bibliothèque, il compte aussi les membres du personnel et les préposés à l'entretien ménager. Cela crée des écarts entre le nombre indiqué par le compteur et le nombre de personnes qui se sont inscrites en tant que visiteur. De plus, il semblerait que le compteur ne fonctionne pas très bien. Des tests périodiques qui ont été menés pendant notre séjour ont relevé des écarts puisqu'il était difficile de savoir si les gens étaient comptés au moment de leur arrivée ou de leur départ. Le compteur, en effet, semblait passer de l'une à l'autre fonction.
  • Récemment, les heures d'ouverture de la bibliothèque ont été élargies, et celle-ci est désormais ouverte le samedi, à l'instar de la section sur les études au Canada. Le personnel de la bibliothèque a indiqué que le changement semble avoir été apprécié par les clients, et la conseillère pédagogique a fait savoir que le samedi était sa journée la plus achalandée pour les consultations individuelles ou par groupes. Il a également fallu réaménager l'horaire du personnel en conséquence.
  • Bien qu'on remplisse une fiche de services documentaires pour les clients, celle-ci devrait permettre de recueillir davantage de renseignements, pour permettre la conduite d'analyses sur l'utilisation de la collection, la clientèle, les périodes de pointe, les domaines étudiés, etc., analyses qui pourraient servir à l'enrichissement ou à la justification de la collection de la bibliothèque et de ses services. De la même façon, on ne consigne pas d'information sur les sources consultées à la bibliothèque avant que les documents soient remis sur les étagères, ce qui fait qu'on n'a pas de données concrètes sur cet aspect important de l'utilisation de la collection. Nous en avons parlé avec le bibliothécaire en chef, et celui-ci a pris l'initiative de concevoir une fiche permettant la conciliation de renseignements de base sur les documents consultés à la bibliothèque. Cette initiative devrait être poursuivie en raison de l'information précieuse qu'elle génère, qui permet de comprendre la façon dont la collection est utilisée.
  • L'emplacement de la bibliothèque, au sous-sol, contribue à l'isolement considérable de celle-ci par rapport au reste de la mission. Cela pose également des préoccupations au plan de la sécurité tout en compliquant la tâche au personnel en ce qui concerne la communication et les possibilités de travailler de concert avec d'autres employés de la mission. L'Ambassade n'ignore rien de ces problèmes d'isolement et de sécurité et a installé une caméra de sécurité et un interrupteur de secours sur le téléphone du comptoir de prêts et a instauré des visites périodiques par un agent de sécurité.
  • Certains ouvrages de la Bibliothèque sont rangés au haut des étagères en raison de contraintes d'espace. Ces étagères ne sont pas conçues à cette fin étant donné qu'elles n'ont pas de panneaux aux extrémités pour tenir les documents. Cela pose un risque étant donné que les documents pourraient tomber de ces étagères, causer des blessures au personnel et aux clients et être endommagés ainsi.
  • Les numéros antérieurs de périodiques et de documents sont rangés sur la « galerie », à l'entresol de la bibliothèque, que l'on peut accéder par un escalier circulaire de métal. L'escalier a les bords coupants et représente un danger dont le personnel de la bibliothèque est conscient. Celui-ci a déjà pris des mesures de sorte que les clients n'utilisent pas l'escalier et se tiennent loin de cet endroit en installant des barrières temporaires au bas de l'escalier.
  • La bibliothèque a six boîtes de documents et papiers personnels concernant Herbert Norman, dont certains semblent être des photocopies. Cette collection a été donnée à l'Ambassade par Genji Okubo, qui était son adjoint. Elle figure, sans ordre particulier, dans des boîtes rangées dans les aires d'entreposage de la bibliothèque. On trouve également dans ces aires diverses photographies de M. Norman ainsi qu'une collection de dossiers ministériels concernant la Chancellerie. Deux des dossiers en question sont intitulés « Building Project - Chancery Extension » (projet de construction, expansion de la Chancellerie), décembre 1949 à septembre 1954 et février 1955 à novembre 1955 et le troisième a pour titre « Canadian Liaison Mission - Purchase of Land Adjoining Legation » (Mission de liaison canadienne, achat de terres jouxtant la délégation), juillet 1949 à mai 1953.

Recommandations

  • La direction de l'Ambassade, en consultation avec le personnel de la bibliothèque, devrait énoncer officiellement des politiques sur les questions comme la mission de la bibliothèque, des normes de service pour les clients externes et internes, l'enrichissement de la collection et une stratégie de promotion et de communication. Comme la situation concernant la dotation en personnel de la bibliothèque s'est stabilisée, il serait bon que la direction de l'Ambassade envisage d'élargir les services offerts par celui-ci à l'intention des employés de la mission. Par exemple, le personnel de la bibliothèque pourrait élargir la portée des services de référence et d'encadrement à l'égard de la bibliothèque virtuelle. Une fois qu'on aura pris une décision en ce sens, les descriptions d'emploi devraient être actualisées en conséquence. Dans le même ordre d'idées, les nouveaux services offerts devraient être communiqués au personnel de la mission et soulignés dans les documents de promotion.
  • En raison des contraintes relatives au budget et à l'espace, la bibliothèque devrait se doter d'un plan d'enrichissement de la collection ciblé de sorte que les activités en la matière tiennent compte des besoins en recherche du public cible. Comme on l'a mentionné précédemment, cette tâche devrait être menée avec le concours de la direction de l'Ambassade.
  • Les deux employés de la bibliothèque devraient détenir des réunions au moins toutes les deux semaines pour discuter des préoccupations liées à la bibliothèque, comme le sujet des demandes de services de référence, les acquisitions, la promotion, les statistiques, l'affectation des tâches, etc. Ils devraient s'employer particulièrement à parler de l'enrichissement de la collection, par exemple les ouvrages qui ont été commandés et les domaines qui doivent être enrichis.
  • Il conviendrait de consacrer davantage d'efforts à la collecte et à la conciliation de renseignements et de statistiques sur les clients de la bibliothèque qu'on ne le fait à l'heure actuelle au moyen de la feuille de présence et de la fiche d'inscription à la bibliothèque. Les principales raisons pour lesquelles l'information serait réunie et consignée sont : déterminer le nombre de clients qui se rendent à la bibliothèque; déterminer la façon dont ceux-ci utilisent la bibliothèque; avoir un dossier sur les principaux utilisateurs de la bibliothèque; et, tout aussi important, veiller à ce que les documents qui sont prêtés aux clients de l'extérieur sont bien consignés. Ces deux dernières raisons supposent la tenue de renseignements plus détaillés et différents au sujet des clients que les deux premières.
  • La feuille de présence devrait être placée près de l'entrée de la bibliothèque, où tous les visiteurs, qu'ils viennent consulter des ouvrages ou se renseigner sur les études au Canada, puissent la voir et y accéder facilement. La fiche en usage à l'heure actuelle consigne le nom, l'adresse et le numéro de téléphone des visiteurs. Pour fins de protection de la vie privée et pour simplifier les choses pour les clients, on ne devrait pas demander l'adresse et le numéro de téléphone. Si l'information en question est nécessaire, celle-ci devrait figurer seulement sur la fiche d'inscription que l'on conserve derrière le comptoir de prêts. Les renseignements qu'il serait utile de recueillir sur la feuille des présences sont, outre le nom du client, la date et l'heure de la visite (afin de déterminer le moment des périodes de pointe) et l'objet de la visite (études au Canada ou consultation des ouvrages de la bibliothèque). Le personnel de la mission devrait pouvoir simplement cocher sur la fiche le secteur de programme auquel ils appartiennent, de sorte qu'on puisse consigner cette information des plus utiles sans trop d'efforts de leur part. En appliquant systématiquement ces méthodes, il ne serait probablement plus utile de garder le compteur, lequel, de toute façon, n'indique pas de façon significative quels groupes de clients viennent à la bibliothèque.
  • Dans le but de simplifier l'analyse des statistiques, la bibliothèque devrait consigner électroniquement les demandes de services de référence. La bibliothèque de l'administration centrale a déjà adapté à l'intention des bibliothèques des missions un logiciel de repérage des clients (Remedy) qui consigne électroniquement des données statistiques. Les données ainsi réunies pourraient être facilement utilisées en vue de la production de rapports à la direction qui mentionneraient l'utilisation de la collection par sujet, par type de clients, etc. Idéalement, les demandes de référence devraient être consignées directement dans le système Remedy; cependant, si cela n'est pas faisable, le personnel de la bibliothèque pourrait continuer à inscrire les questions sur papier et, à la fin de chaque journée, entrer l'information dans la base de données.
  • Des statistiques plus détaillées sur l'utilisation de la collection, que l'on pourrait réunir en prenant note des documents replacés sur les étagères, des demandes de référence et des activités de prêt entre bibliothèques, contribueraient à rationaliser la collection et à mieux définir les domaines qui intéressent les clients ou encore dans lesquels les ouvrages sont limités. On aurait ainsi de l'information des plus nécessaires pour l'élagage de la collection, ce qui réduirait les besoins en espace et ferait en sorte que tous les documents puissent être placés sur les étagères et non pas au haut des unités de rangement ou encore dans l'entresol.
  • Il conviendrait de trouver une solution permanente en ce qui concerne le risque posé par l'escalier circulaire et l'entresol. Que l'entresol disparaisse ou cesse d'être utilisé ou non, les aires d'entreposage située à l'arrière de la bibliothèque devrait être munies de nouvelles étagères offrant un rangement additionnel accessible pour les documents de la bibliothèque. Cette nouvelle aire pourrait être désignée dans le Catalogue public en ligne système sous le nom « entreposage ». De plus, les ouvrages qui sont rangés sur les étagères supérieures devraient être enlevés pour des raisons de sécurité et intégrés à la collection; cependant, pour ce faire, il pourrait s'avérer nécessaire de réaménager la collection et d'élaguer les ouvrages en double ou inutilisés. La rénovation des aires d'entreposage à l'arrière de la bibliothèque aiderait également à cet égard.
  • Il est certainement possible de rationaliser la répartition des tâches. Par exemple, les nouveaux ouvrages que l'on commande par l'intermédiaire d'Ottawa pourraient être catalogués là-bas avant d'être envoyés à Tokyo, ce qui permettrait aux clients d'avoir accès aux ouvrages plus tôt.
  • Dans notre rapport initial, en novembre, nous avions recommandé que, même si un grand nombre des documents Norman semblent être des photocopies, la mission devrait consulter un archiviste ou historien professionnel canadien afin de déterminer la valeur historique potentielle des ouvrages. La mission nous a depuis lors fait sacoir qu'elle avait parlé de la collection avec le responsable de la Section de l'histoire du Ministère. Elle devrait le faire aussi pour les photographies de même que les dossiers concernant l'Ambassade, si ce n'est déjà fait.

5. Opérations de bibliothèque - Ottawa

Observations

  • La Bibliothèque de la mission fait appel à la bibliothèque de l'administration centrale à Ottawa pour l'acquisition et le catalogage de ses documents, ainsi que pour un soutien technique relatif à ses fonctions de catalogage en ligne et aux modules connexes. La bibliothèque de l'administration centrale répond également à des demandes de référence au besoin. Les membres du personnel, présents et passés, de la bibliothèque de la mission ont reçu des séances de formation données par la bibliothèque d'Ottawa (p. ex. bibliothèque virtuelle et catalogage).
  • Le personnel de la bibliothèque voudrait suivre d'autres cours de formation et profiter d'autres possibilités de partage des ressources avec la bibliothèque de l'administration centrale.
  • La Direction de la gestion du savoir et de la technologie a donné plusieurs séances de sensibilisation et d'encadrement sur la bibliothèque virtuelle à l'Ambassade. Les employés de l'Ambassade qui ont été interviewés connaissaient déjà la bibliothèque virtuelle du Ministère et étaient conscients de son utilité. L'utilisation que les employés de l'Ambassade font de la bibliothèque virtuelle dépend du poste qu'ils occupent et du fait qu'lis aient ou non reçu la formation. Certains voudraient que le personnel de la bibliothèque de l'administration centrale fournisse une formation et un encadrement sur place et lance des initiatives d'apprentissage à distance.

Recommandations

  • La bibliothèque de l'administration centrale demandera des fonds à la Direction de la gestion du savoir et de la technologie en vue de la conduite d'un projet pilote concernant la prestation de certaines sources d'information électroniques canadiennes aux bibliothèques des missions à l'intention de leurs clients qui ne sont pas du Ministère.
  • La bibliothèque de l'administration centrale prévoit de mettre sur pied un forum de discussion pour son site Internet en vue de promouvoir le dialogue parmi les utilisateurs du Ministère. Nous aimerions que celui-ci comporte un moyen permettant aux employés des bibliothèques de l'administration centrale et des missions d'échanger des idées sur des préoccupations communes et des pratiques idéales.
  • La bibliothèque de l'administration centrale voudrait également tenir une autre conférence des employés des bibliothèques des missions à Ottawa, au début de chaque exercice. La mission s'est déjà montrée intéresser à y déléguer l'assistant de bibliothèquet.
  • La bibliothèque de l'administration centrale est toujours heureuse de fournir un encadrement concernant l'utilisation de la bibliothèque virtuelle, y compris un encadrement à distance sous forme de formation par observation et de vidéo-conférence, ainsi que des visites aux missions, si le budget le permet. À cette fin, le bibliothécaire de portefeuille de la région Asie-Pacifique a pris des dispositions en vue de la prestation de séances d'observation pour les deux employés de la bibliothèque. Le service est également offert à tous les employés des autres missions.
  • La bibliothécaire de portefeuille de la région Asie-Pacifique devrait oeuvrer de concert avec des représentants désignés (p. ex. préposés à la production des trousses destinées aux médias) pour la définition de fichiers collectifs Factiva. Elle pourrait également oeuvrer avec le personnel de l'Ambassade pour la définition de pistes sur Factiva pour le suivi des questions liées aux fonctions exercées.
  • À la suite de discussions avec le gestionnaire et coordonnateur de l'Initiative d'apprentissage de l'Ambassade, la bibliothèque de l'administration centrale mettra à l'essai sa nouvelle formation à distance informatisée intitulée « Finding Information For Competitive Intelligence » auprès d'employés de la mission intéressés.

Bureau de l'inspecteur général

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Date de modification :
2008-11-12