Affaires étrangères, Commerce et Développement Canada
Symbole du gouvernement du Canada

Affaires étrangères, Commerce et Développement Canada

international.gc.ca

Document archivé

L'information archivée sur le Web est disponible à des fins de consultation, de recherche ou de tenue de dossiers seulement. Elle n’a été ni modifiée ni mise à jour depuis sa date d’archivage. Les pages archivées sur le Web ne sont pas assujetties aux normes Web du gouvernement du Canada. Conformément à la Politique de communication du gouvernement du Canada, vous pouvez obtenir cette information dans un format de rechange en communiquant avec nous.

Vérification de l'ambassade du Canada, Téhéran

(Septembre 2004)

Sommaire

Il n'est pas facile de vivre et de tenir une mission à Téhéran. La culture, les embouteillages et la pollution ont tous des effets sur la vie quotidienne, mais c'est surtout ***. Il s'agit d'une mission difficile dans tous les sens du mot. La mission s'est adaptée de manière relativement efficace en travaillant à l'intérieur des limites qu'on lui impose. Sous la direction et l'encadrement du chef de mission, elle surveille les questions politiques et celles touchant la sécurité et fait régulièrement rapport à l'AC. Elle a également bien réagi aux situations très médiatisées, comme on l'a vu dans l'affaire Kazemi.

La mission fonctionne surtout de manière réactive pour une grande partie de ses programmes en raison des structures de responsabilité et de planification, qui étaient informelles et conçues pour les circonstances. Un renforcement de son cadre de gestion lui serait bénéfique. Ce renforcement inclurait l'institution d'ententes de rendement de gestion entre le CDM et les gestionnaires de programme. La mise au point de plans de travail rigoureux pour chaque programme aiderait à mettre l'accent sur le travail proactif plutôt que réactif. Il est également nécessaire de dresser des procès-verbaux des réunions et de renforcer les communications en accroissant le nombre de réunions du personnel et la diffusion des procès-verbaux de comités.

Tant le programme des relations générales que celui d'expansion internationale des affaires (EIA) sont bien gérés, avec un bon travail d'équipe et une collaboration satisfaisante entre les programmes. Le programme d'EIA doit évaluer l'impact du niveau actuel d'activités liées aux manifestations et aux voyages et mettre davantage l'accent sur son programme de visites sur place.

Le programme d'immigration a souffert d'un manque de motivation des employés dû au congédiement récent de deux employés ayant transgressé les règles sur les conflits d'intérêts et à la pratique qui consiste à embaucher du personnel temporaire pour combler des postes permanents, parfois jusqu'à cinq d'entre eux. Afin que le programme soit moins perturbé et afin d'atténuer l'incertitude chez les employés, nous recommandons que les postes soient dotés de personnel permanent.

Le programme administratif et le programme consulaire exigent une surveillance accrue de la direction pour que les activités en cours et les projets ou autres initiatives se déroulent comme prévu. Parmi les problèmes sérieux qui doivent être réglés immédiatement, mentionnons la réfection immédiate des locaux de la chancellerie, l'entretien correctif des installations de la chancellerie, la progression vers une solution à long terme telle qu'un déménagement dans des locaux ***, la mise au point de normes de service, l'évaluation de la charge de travail en matière financière et la redistribution des responsabilités.

Au total, 32 recommandations figurent dans le rapport. Elles s'adressent en totalité à la mission (aucune à l'Administration centrale). La direction a répondu à chacune des recommandations en indiquant les mesures ou décisions déjà prises et celles qu'elle compte prendre dans l'avenir. Elle a également déclaré que les 32 recommandations ont été appliquées.

Cadre, objectifs et ressources de la mission

Étendue et objectifs de la vérification

Une vérification de la mission de Téhéran a été effectuée au cours de la période du 23 au 27 novembre 2003. Elle a comporté un examen de la gestion de la mission ainsi que des programmes des relations générales (RG), d'expansion internationale des affaires (EIA), des services consulaires et des services administratifs. L'annexe du présent rapport énumère par programme les secteurs qui ont été examinés durant la vérification.

Les objectifs de la vérification étaient les suivants :

  • évaluer les contrôles, systèmes, procédures et activités de gestion des programmes;
  • déterminer la conformité aux lois, à la réglementation et aux procédures de fonctionnement;
  • évaluer le degré d'intégration de la gestion et de la coordination entre les programmes du MAECI et ceux des autres ministères fédéraux;
  • déterminer l'ampleur et l'adéquation du soutien administratif fourni par le MAECI aux autres ministères fédéraux;
  • mesurer la fiabilité et l'adéquation de l'information servant à la prise de décisions et à la reddition de comptes;
  • vérifier que les ressources sont utilisées de manière judicieuse et que le Ministère en a pour son argent;
  • formuler des recommandations au besoin afin d'améliorer l'économie, l'efficience et l'efficacité des programmes.

Organigramme

Ressources physiques

BiensPossédésLoués
Chancellerie01
Résidence officielle (RO)01
Logements du personnel (LP)012
Appartement de loisirs01
Véhicules40

Information financière (2003-2004)

Budget de fonctionnement (N001)2 008 899 $
Budget d'immobilisations (N005)130 200 $
Budget d'heures supplémentaires des EC (N011)31 700 $
Budget d'heures supplémentaires des ERP (N012)664 146 $
Total2 834 945 $

Gestion de la mission

1.1 Les conditions de travail et de vie à Téhéran créent un contexte dans lequel il est difficile de fonctionner. Les embouteillages, la pollution et les restrictions imposées aux personnes rendent la vie quotidienne difficile. Le climat politique actuel, *** et les installations de l'ambassade, à peine convenables, contribuent également à rendre cette mission difficile.

1.2 La situation s'est beaucoup améliorée depuis la dernière visite de l'équipe de vérification, en 2000. Le personnel respecte le CDM pour sa façon de procéder, tant du point de vue personnel que professionnel. Il est cependant nécessaire d'accorder davantage d'attention au renforcement de la structure de gestion, ce qui inclut une participation quotidienne du CDM aux activités courantes.

1.3 L'établissement d'ententes de rendement de gestion (ERG) avec les gestionnaires de programme précisera les attentes et fournira un mécanisme d'examen que l'on pourra utiliser de pair avec les plans de travail des programmes pour suivre l'avancement du travail, mesurer les résultats et ajuster les stratégies. Il est nécessaire de réinstituer les comités de la mission pour surveiller adéquatement le processus de passation de marchés et les questions de santé et de sécurité.

1.4 Le moral des employés de la mission a été affecté par le congédiement récent de deux employés de Citoyenneté et Immigration Canada (CIC). Des perceptions erronées règnent au sujet de ces cas au sein du personnel. Il faudrait également préciser la position de la direction à cet égard ainsi que sur des questions telles que les heures supplémentaires, les réceptions et les évaluations. Bien que les relations avec le personnel soient bonnes en ce moment et que la direction soit facile d'accès, des initiatives de communications proactives sont nécessaires pour garder le personnel informé des derniers événements, afin d'atténuer le plus possible les perceptions erronées et de renforcer le travail d'équipe et la collaboration entre les programmes. On améliorera ainsi le moral du personnel en favorisant le travail d'équipe et en inculquant un sentiment d'appartenance. Pour ce faire, on pourrait par exemple faire les procès-verbaux des réunions du Comité de gestion de la mission (CGM) et les distribuer au personnel, tenir régulièrement des réunions de tout le personnel et organiser des déjeuners ou des réunions cordiales autour d'une tasse de café avec divers groupes d'employés.

1.5 L'état de la chancellerie a également des effets sur les activités et le moral. Le manque d'espace, en particulier pour CIC, et l'état général des lieux (propreté, réparations et décor) est inacceptable. Il y a des locaux libres, ceux que la Nouvelle-Zélande a quittés il y a trois ans, mais ils n'ont pas été remis en état. Des travaux peu coûteux comme une nouvelle moquette, une couche de peinture et l'enlèvement des objets superflus pourraient améliorer grandement le cadre de travail. Des problèmes durables touchant à la santé et la sécurité et à l'efficacité du travail indiquent qu'un déménagement de la chancellerie s'impose. La Direction générale des biens (SRD) a envisagé un déménagement. Cependant, il faut que le dossier progresse davantage.

1.6 Cinq postes du programme de l'immigration sont vacants depuis un certain temps. Ils sont sans cesse dotés par des employés temporaires, et il y a toujours un ou deux postes vacants. Chaque fois qu'une nouvelle personne est embauchée, il faut la former et faire des ajustements. La charge de travail est lourde et la situation actuelle (postes vacants et personnel temporaire) crée du mécontentement au sein du personnel de CIC. Aucun motif sérieux n'empêche l'embauche de personnel permanent.

1.7 Le Programme d'administration a besoin d'être supervisé de près pour qu'on mette au point des plans, pour qu'on lance des projets et qu'on en fasse le suivi, pour que les activités en cours soient surveillées et pour que le personnel soit dirigé et soutenu comme il se doit. Il a été dominé par un style de gestion réactif peu propice à une organisation efficiente, à l'analyse des budgets, au choix de projets à long terme, au perfectionnement du personnel et à la promotion du travail d'équipe.

Recommandations à l'intention de la mission

1.8 La mission doit élaborer des ententes de gestion du rendement pour tous les gestionnaires de programme et établir des évaluations régulières du rendement.

1.9 La mission doit rédiger les procès-verbaux des réunions du CGM et les distribuer au personnel.

1.10 On doit organiser régulièrement des réunions de tout le personnel.

1.11 Le CDM doit instituer des réunions informelles (de style café) avec le personnel.

1.12 En collaboration avec l'AC, la mission doit prendre des mesures immédiates pour remettre en état les locaux inoccupés de la chancellerie et procéder à des rénovations générales.

1.13 La mission doit analyser les besoins en personnel de CIC et mettre au point une stratégie de dotation appropriée.

Réponses de la mission et calendriers d'exécution

1.8 En cours. Sera terminé à la mi-mai 2004.

1.9 Appliqué.

1.10 Sera appliqué au début du nouvel exercice.

1.11 Sera appliqué au début du nouvel exercice.

1.12 Les travaux sont pratiquement terminés. Le nouveau mobilier doit arriver au port d'entrée iranien le 31 mars. On a repeint la chancellerie en entier. La remise en état temporaire de la chancellerie est pratiquement terminée et des discussions sont en cours avec l'AC pour ce qui est des sorties de secours.

1.13 Le recrutement est en cours et on s'en occupe activement. Les candidats seront choisis à la fin d'avril et l'enquête de sécurité et le recrutement seront terminés en mai.

Programme des relations générales (RG)

2.1 Le gestionnaire du programme des relations générales a une vaste expérience de ce programme. Un plan est en place. Il décrit les objectifs et les activités, les extrants, le travail en cours et les résultats. Une grande partie des activités du programme sont axées sur les droits de la personne et le dossier nucléaire. Le travail accompli est fortement réactif et souvent intensif, comme cela a été le cas avec l'affaire Kazemi et la position du Canada sur la résolution de l'ONU dans le domaine nucléaire. Bien que ces questions exigent une attention supplémentaire, la controverse entre les deux parties qui les entoure a pour conséquence inévitable de réduire la collaboration dans d'autres dossiers et projets.

2.2 L'ajout d'un deuxième agent en 2002 a grandement accru la capacité du programme. Une personne a été affectée à ce poste en réponse à la création du Programme d'établissement de rapports sur la sécurité mondiale (PÉRSM), ce qui permet de préparer davantage de rapports sur les questions de sécurité tout en assurant une relève au gestionnaire de programme. L'adjoint au programme des relations internationales fournit un soutien général au programme en prenant les rendez-vous, en assurant la liaison avec le ministère des Affaires étrangères, en traduisant des documents, en s'occupant du protocole et en faisant la promotion des manifestations culturelles et en y participant. Des activités culturelles et d'affaires publiques, par exemple l'organisation d'une foire de l'éducation et un festival du film canadien, étaient prévues mais ont été annulées faute d'intérêt.

2.3 Les employés du programme des RG travaillent bien en équipe; leurs responsabilités sont définies et la charge de travail est bien répartie. Le CDM participe pleinement au programme et fournit des commentaires et des directives selon les besoins. La communication avec le programme commercial est bonne en ce qui concerne les questions de politique commerciale, les problèmes d'accès au marché et la commercialisation de l'éducation et des activités culturelles, tout comme la communication avec CIC dans les dossiers d'immigration et de visas.

Programme d'expansion internationale des affaires (EIA)

3.1 À Téhéran, l'effectif du programme d'EIA est composé, de façon équilibrée, d'employés expérimentés et d'employés nouveaux. Le délégué commercial principal (DCP) est arrivé en septembre 2003 et il est bien appuyé par un personnel expérimenté. Le programme doit surmonter des obstacles créés par les relations politiques difficiles. L'organisation d'activités auxquelles la population locale participe est difficile, et un grand nombre d'entre elles sont annulées. Malgré tout, le programme a trouvé des ouvertures permanentes dans les domaines de l'agriculture, du pétrole et du gaz, ainsi que des possibilités dans les domaines des technologies de l'information et des mines. La communication est bonne au sein du programme; le personnel se réunit toutes les semaines pour surveiller les activités et faire le point sur les activités en cours et à venir. Un bulletin hebdomadaire, qui est envoyé aux contacts canadiens récents, suscite chez les clients des demandes de renseignements ainsi que des comptes rendus des projets existants.

3.2 Les responsabilités par secteur du DCP et de chaque agent sont bien définies. Les secteurs prioritaires sont mis en évidence et les autres, tels que les rapports économiques et l'investissement, reviennent au DCP. Les normes de service sont bien établies et font une distinction entre les niveaux de service aux différents clients. Des ententes relatives aux missions d'affaires assurent une bonne compréhension entre les clients et le programme pour ce qui est des missions commerciales de taille importante. Des modèles de planification et des rapports sont utilisés relativement aux fonds pour services aux clients (FSC) et constituent la base de l'activité sectorielle de chaque agent.

3.3 Les activités actuelles d'EIA sont en grande partie axées sur les activités et les missions commerciales. Elles comportent beaucoup de voyages à l'extérieur du territoire pour la participation à des conférences et à des foires et la conduite d'activités de rayonnement. Il faut évaluer la valeur ajoutée de ces activités permanentes et la comparer à celle des initiatives proactives comme les visites sur place à l'intérieur du territoire. Il faut mettre l'accent sur les secteurs à fort potentiel et en tenir compte dans les plans de travail.

3.4 Il serait utile que le programme mette au point une stratégie d'ensemble liée aux objectifs ministériels et géographiques ainsi qu'à ceux du CDM, à partir de laquelle on pourrait élaborer un plan de travail qui englobe toutes les ressources et en rende compte. Cette stratégie inclurait les FSC, les activités sectorielles, tous les projets du CDM, du DCP, des agents commerciaux et des adjoints commerciaux et ceux auxquels ils prennent part. Des plans de travail individuels découleraient de ce processus et seraient utilisés pour surveiller les progrès, évaluer les résultats et gérer le rendement du personnel et du programme. Comme le DCP est arrivé depuis peu et que l'un des agents commerciaux est nouveau, on pourrait envisager d'organiser une journée de réflexion au cours de laquelle le personnel du programme pourrait examiner la stratégie, établir des priorités et élaborer un plan de travail. La journée de réflexion constituerait aussi une occasion d'améliorer la communication et de renforcer l'esprit d'équipe.

Recommandation à l'intention de la mission

3.5 Le programme doit mettre au point un plan de travail complet qui présente les objectifs, les activités, les extrants et les résultats attendus pour chacune des ressources.

Réponse de la mission et calendrier d'exécution

3.5 Le programme d'EIA a fait l'objet d'une journée de réflexion le 21 janvier 2004 à la résidence officielle. On y a analysé la stratégie, établi les priorités et mis au point un plan de travail pour la section commerciale. Tous les membres de la section commerciale y ont participé ainsi que le CDM. La journée de réflexion a produit plusieurs résultats :

  1. la décision de tenir une journée de réflexion de la section commerciale tous les ans pendant la première quinzaine de décembre;
  2. la mise au point d'un plan de travail pour les agents commerciaux et les adjoints commerciaux, qui inclut les activités liées ou non aux FSC;
  3. la décision d'accroître le nombre de visites sur place du DCP et de chaque agent de la section afin de bâtir et d'étendre les réseaux locaux;
  4. l'établissement d'un programme de participation des membres de la section commerciale aux foires, conférences et manifestations commerciales locales de même qu'à des activités sectorielles précises et ciblées dans la région et au Canada;
  5. la décision d'accroître le suivi des inscriptions dans WIN et l'utilisation du délégué commercial virtuel par tous les membres de la section commerciale.

3.6 La Nouvelle Approche est bien connue et appliquée dans l'ensemble. Les adjoints commerciaux répondent aux demandes de renseignements de premier niveau provenant de clients canadiens et iraniens, et ils traitent, avec l'Unité d'appui aux missions, les demandes de renseignements provenant d'ailleurs. Il est nécessaire de mettre davantage l'accent sur le suivi dans WIN. Les agents trouvent le système lourd et, par conséquent, ne font pas de suivi ou traitent l'arriéré de temps à autre au cours de l'exercice. Les visites sur place sont une autre activité menée à contrecoeur. Il est nécessaire de mettre l'accent sur des stratégies qui incluent des activités proactives telles que les visites sur place pendant lesquelles on établit de nouveaux contacts et recueille de l'information qui peut être transmise aux clients. Il est nécessaire de mettre au point un programme régulier de visites sur place et de l'intégrer au processus global de planification et d'établissement de priorités.

Recommandations à l'intention de la mission

3.7 Par une surveillance régulière, la mission doit s'assurer que le suivi WIN est fait rapidement.

3.8 Il faut mettre au point un programme de visites sur place.

Réponses de la mission et calendrier d'exécution

3.7 Au cours de la journée de réflexion de la section commerciale, il a été décidé que tout le personnel intensifiera son suivi WIN et son utilisation du délégué commercial virtuel. Le DCP effectuera un suivi mensuel des résultats.

3.8 Un programme de visites sur place accrues de la part du DCP et des agents a été mis en place le 1er décembre 2003 afin de créer de nouveaux contacts et de recueillir du renseignement commercial à communiquer aux clients. Les visites ont inclus, entre autres :

  • des rencontres avec les chambres de commerce ou les organismes des zones franches à Téhéran, Ispahan, Kerman et Kish;
  • la participation d'agents de la section commerciale à des conférences et foires commerciales pour les secteurs des mines, de l'agriculture et de l'élevage, du tourisme et de l'investissement;
  • des rencontres avec divers interlocuteurs, entre autres dans les secteurs des banques, de l'agriculture, de la géomatique, des TCI et du pétrole et du gaz. Le DCP et les agents continueront d'effectuer des visites sur place et de rencontrer à l'ambassade les nouveaux contacts et les clients potentiels.

3.9 Les responsables du programme ont l'intention de préparer davantage de rapports économiques. En raison d'autres priorités, un seul rapport a été produit au cours des deux dernières années. L'AC a exprimé le désir de recevoir davantage d'information sur l'économie et le DCP va assumer cette responsabilité.

3.10 La responsabilité de la comptabilité des FSC échoit à l'un des adjoints commerciaux. Il est difficile de savoir si l'information est exacte et à jour car l'adjoint commercial n'a pas accès au système financier SGI. Quand ce dernier disposera d'un accès en lecture seulement, le comptable pourrait le former au SGI et l'aider afin que les responsables du programme d'EIA puissent avoir accès aux rapports sur leurs engagements.

Recommandation à l'intention de la mission

3.11 La mission doit s'assurer que le programme d'EIA dispose d'un accès en lecture seule au SGI.

Réponse de la mission et calendrier d'exécution

3.11 Au cours de la visite de SIV à la mission, une brève séance de formation au SGI a été donnée au DCP et à l'un des agents commerciaux. Celle-ci a montré l'utilité d'un accès au système en lecture seule pour le personnel de la section commerciale. On prévoit qu'une séance de formation semblable avec le comptable de la mission aura lieu en mars 2004 pour tout le personnel de la section commerciale, après la période de pointe de la fin d'exercice 2003-2004.

En plus de la formation au SGI qui sera donnée à tout le personnel de la section commerciale le 1er décembre 2004, le DCP, le délégué commercial et l'un des agents commerciaux travaillent de concert pour surveiller la comptabilité des FSC et préparer des chiffriers pour l'usage interne de la section commerciale. Ces chiffriers fourniront de l'information à jour sur l'utilisation des FSC pour toutes les activités terminées.

3.12 L'agent commercial qui vient d'entrer en poste en est à sa première expérience tant au Ministère qu'au programme commercial. Bien qu'on envisage de la formation et du perfectionnement pour cette personne, elles n'ont pas été consignées dans un plan officiel. Un tel plan assurera que tous les aspects de la formation et du perfectionnement sont connus, portés au programme et réalisés. Il est également important que des évaluations du rendement soient effectuées régulièrement pour s'assurer que chaque employé suit son plan de perfectionnement et a le rendement prévu.

Recommandation à l'intention de la mission

3.13 La mission doit mettre au point un plan de formation et de perfectionnement pour le nouvel agent commercial et procéder à une évaluation continue du rendement.

Réponse de la mission et calendrier d'exécution

3.13 L'agent commercial en question a démissionné le 31 décembre 2003 et la section commerciale tente de le remplacer. Quand un nouvel agent sera embauché, le DCP et le nouvel agent, de concert avec le délégué commercial canadien, mettront au point un programme complet de formation et de perfectionnement au sein de la section et à l'AC, qui doit inclure une évaluation continue du rendement.

En janvier et février 2004, le DCP a établi un calendrier de rencontres individuelles avec tous les membres de la section commerciale pour évaluer leur rendement et obtenir d'eux des commentaires sur leur rendement et sur les points qui les préoccupent. Tous les trimestres, ou plus souvent au besoin, le DCP rencontrera chaque membre de la section commerciale.

Programme des services consulaires

4.1 Le programme des services consulaires fonctionne de manière efficace, grâce à un agent consulaire recruté sur place qui est expérimenté et gère la charge de travail courante. L'agent-gestionnaire consulaire (AGC) assure le contrôle et la surveillance du programme et consacre en moyenne 30 % de son temps au travail consulaire. Il en consacre plus lorsque surgissent des affaires qui font parler d'elles et dans lesquelles le chef de mission, le gestionnaire du programme de relations consulaires et l'AC interviennent. L'AGC adjoint assure la relève lorsque l'AGC est absent.

4.2 Les clients reçoivent un bon service, qui répond aux normes établies par le programme. Environ six dossiers sont actifs. Chaque année, le programme traite 60 dossiers de citoyenneté et 500 dossiers de passeport. Les passeports et les autres documents de valeur en main ont été vérifiés et rapprochés avec le registre d'inventaire. Les rapprochements mensuels sont analysés et signés comme il se doit par l'AGC. Les examens trimestriels doivent être menés et documentés par le CDM, selon la politique du Ministère.

4.3 Les recettes des services consulaires et des services de passeports sont bien contrôlées. Cependant, les dépôts sont faits toutes les deux semaines; ***. La Loi sur la gestion des finances publiques exige au minimum un dépôt hebdomadaire, ***.

Recommandations à l'intention de la mission

4.4 La mission doit s'assurer que le CDM vérifie et signe les rapprochements de l'inventaire de passeports tous les trimestres.

4.5 Les recettes des services consulaires doivent être déposées toutes les semaines ***.

Réponses de la mission et calendriers d'exécution

4.4 Appliqué.

4.5 Appliqué.

Programme d'administration

5.1 Aperçu

5.1.1 Les services administratifs fournis aux programmes et au personnel le sont de manière réactive et improvisée. Le CDM doit exercer une surveillance plus serrée pour renforcer la gestion du programme administratif. La mission serait mieux servie si l'on portait davantage attention à l'établissement des priorités, de plans de travail et de normes de service pour toutes les tâches administratives et si on s'en occupait avec plus de rigueur. Le programme serait alors plus efficace en ce qui concerne la gestion des projets de grande envergure comme la remise en état de la chancellerie, et plus proactif en ce qui concerne la prestation de services administratifs.

5.1.2 Pour les besoins de la planification, il serait utile que le CDM et l'AGC signent une entente de responsabilité établissant des buts et des objectifs attendus qui sont mesurables et dont l'AGC et son personnel peuvent être tenus responsables. On pourrait alors mettre au point des plans de travail pour chaque secteur administratif, faciliter l'évaluation du personnel en établissant les résultats à atteindre et garder tout le monde concentré sur les mêmes priorités. Les plans de travail du personnel de la section seraient des prolongements de cette entente de responsabilité.

5.1.3 Il est nécessaire que la mission établisse des politiques uniformes pour des aspects tels que le ramassage des visiteurs à l'aéroport, les heures supplémentaires et les conflits d'intérêts. En effet, le personnel a exprimé un certain mécontentement, car les pratiques semblent fluctuer au gré des changements de gestionnaires canadiens. Ces politiques doivent être communiquées au personnel tant verbalement que par écrit. Elles font habituellement partie des normes officielles des services administratifs. Les normes permettent aux clients de savoir à quelle qualité de service s'attendre, le temps qu'il faut compter pour obtenir ce service et de quelles informations ou mesures de leur part la section a besoin pour traiter les diverses demandes.

Recommandations à l'intention de la mission

5.1.4 Il serait bon que le CDM et l'AGC concluent une entente de responsabilité pour le programme administratif. Cette entente établirait clairement les priorités, les objectifs et les résultats attendus.

5.1.5 Concevoir un plan de travail pour le programme d'administration. Ce plan doit exposer les objectifs pour l'exercice et ensuite les communiquer au personnel et au Comité de gestion de la mission (CGM).

5.1.6 Mettre au point des normes de service pour la section administrative et les faire approuver par le CGM.

Réponses de la mission et calendrier d'exécution

5.1.4 En cours. Sera terminé à la fin de mai.

5.1.5 Sera appliqué pour l'exercice 2004-2005 (en avril, après la réception du nouveau budget).

5.1.6 La première ébauche a été présentée au CGM et est examinée par les gestionnaires de programme pour mise en place d'ici la fin d'avril.

5.1.7 L'AGC et le CDM doivent instituer des réunions hebdomadaires pour établir des buts et des objectifs et faire un suivi des progrès accomplis.

5.1.8 Afin d'améliorer les communications entre les employés de la section de l'administration et de fournir des directives claires, il est nécessaire de tenir fréquemment des réunions pour échanger de l'information, réaménager les priorités, résoudre les difficultés et renforcer le travail d'équipe. Ces réunions doivent inclure des réunions mensuelles des services administratifs et consulaires ainsi que des réunions toutes les deux semaines des sections fonctionnelles, afin de mettre au point des plans pour des tâches telles que l'inspection d'entretien annuel des logements du personnel (LP), l'établissement des budgets, l'analyse des charges de travail et le suivi de l'avancement.

Recommandations à l'intention de la mission

5.1.9 Le CDM et l'AGC devraient se rencontrer toutes les semaines.

5.1.10 Tenir régulièrement des réunions pour l'ensemble du programme d'administration et des réunions plus petites pour les diverses sections.

Réponses de la mission et calendrier d'exécution

5.1.9 Appliqué.

5.1.10 Appliqué.

5.2 Ressources humaines

5.2.1 La mission ne dispose pas d'un plan de formation officiel, bien qu'elle tente de tirer parti des possibilités de formation offertes, par exemple la formation en comptabilité donnée aux adjoints administratifs à l'AC. Il faut mener un sondage auprès du personnel pour dresser un inventaire de la formation qui a été suivie et pour déterminer les besoins. Le personnel a fait savoir que la TI est un domaine de formation qui l'intéresse.

Recommandation à l'intention de la mission

5.2.2 Dresser un plan de formation annuel pour l'ensemble du personnel où les besoins de la mission sont classés par ordre de priorité.

Réponse de la mission et calendrier d'exécution

5.2.2 Appliqué.

5.2.3 La section s'est efforcée de tenir les évaluations à jour, mais certaines ne sont pas encore faites et les gestionnaires responsables doivent s'en occuper immédiatement. Pour aider les gestionnaires à ne pas oublier, la mission doit concevoir un tableau électronique pour la consignation des évaluations. Au besoin, les évaluations manquantes doivent être signalées au CDM pour qu'il donne suite. La mission doit également s'assurer que les gestionnaires de programmes évaluent les nouveaux employés au cours de la période d'essai.

Recommandations à l'intention de la mission

5.2.4 La mission doit mettre au point un système de suivi pour la réalisation des évaluations et faire de celle-ci un critère de rendement des gestionnaires, de manière à ce que toutes les évaluations soient faites chaque année.

5.2.5 Les superviseurs doivent faire une évaluation de mi-parcours des employés en période d'essai.

Réponses de la mission et calendrier d'exécution

5.2.4 Un système de suivi a été mis en place.

5.2.5 Le CGM a informé les gestionnaires de programme qu'ils doivent faire une évaluation de mi-parcours des employés en période d'essai.

5.2.6 Certaines descriptions de travail ont besoin d'être mises à jour. Une fois que cela sera fait, il faudra discuter des écarts de classification au comité de classification afin d'évaluer les descriptions de poste et de faire des recommandations quant à la classification. Pour la section administrative, en particulier, cet examen pourrait permettre une meilleure utilisation des ressources actuelles grâce à une certaine redistribution des tâches. Voici des suggestions à envisager : attribuer aux chauffeurs la responsabilité de déchiqueter les documents lorsqu'ils sont au bureau; donner davantage de tâches de comptabilité à l'adjoint administratif; redistribuer les tâches entre l'adjoint administratif, le secrétaire du CDM et le secrétaire social.

Recommandation à l'intention de la mission

5.2.7 Examiner et mettre à jour les descriptions de travail des ERP et soumettre les modifications au comité de classification pour qu'il les réévalue.

Réponse de la mission et calendrier d'exécution

5.2.7 Sera terminé d'ici la fin juin.

5.2.8 La mission n'a pas de coordonnateur communautaire depuis 2001. Un coordonnateur communautaire prêterait main-forte à la section administrative en particulier en organisant l'arrivée des employés canadiens, en aidant ces derniers à s'installer à la mission et en les renseignant sur le milieu de vie local. Étant donné que personne à l'interne n'a manifesté d'intérêt pour le poste, la mission doit chercher à l'extérieur de son groupe et envisager la possibilité de recruter un citoyen canadien expatrié ou le conjoint d'un employé d'une autre mission diplomatique acceptable.

Recommandation à l'intention de la mission

5.2.9 Recruter un coordonnateur communautaire le plus tôt possible.

Réponse de la mission et calendrier d'exécution

5.2.9 En cours. Sera terminé en avril.

5.2.10 Certains dossiers de recrutement sont incomplets. La correspondance et les documents relatifs aux mesures de dotation doivent être conservés au dossier. Ces documents sont l'énoncé de qualités, l'annonce, toutes les candidatures, la méthode et les outils de sélection, les notes des membres du jury à la suite des entrevues et examens, les lettres d'offre et de refus, la recommandation au CDM et son approbation finale. Ils garantissent que le processus de dotation est transparent et que tout a été fait selon les exigences.

Recommandation à l'intention de la mission

5.2.11 Conserver des dossiers complets pour chaque mesure de dotation.

Réponse de la mission et calendrier d'exécution

5.2.11 Mesures prises en ce sens.

5.2.12 Une visite de la Direction du personnel recruté sur place (HRL) en vue d'un examen approfondi des avantages sociaux était prévue pour le début de 2003, mais elle a dû être reportée en raison du conflit dans la région. La mission espère que la visite sera remise au calendrier car le personnel aimerait qu'un certain nombre d'aspects soient évalués, notamment l'assurance des soins dentaires et des soins de la vue et les taux payés pour les heures supplémentaires.

5.3 Ressources matérielles

5.3.1 On a entrepris un projet de rénovation du rez-de-chaussée de la chancellerie, qui englobe les bureaux auparavant occupés, par l'ambassade de Nouvelle-Zélande. On a lancé un appel d'offres auprès des entrepreneurs, en espérant que les travaux soient terminés au printemps 2004. Le problème d'exiguïté d'espace devrait être partiellement réglé. La mission et la Direction de l'entretien et de l'exploitation des biens immobiliers (SRSF) doivent surveiller le projet pour s'assurer qu'il soit terminé le plus tôt possible. Il est surprenant de constater qu'il aura fallu trois ans pour arriver à cette étape alors qu'il était urgent de régler les problèmes d'espace et de conditions de travail et d'apporter des modifications aux mesures de sécurité. Actuellement, l'aspect usé et défraîchi de la chancellerie fait bien piètre impression tant sur les visiteurs que sur les employés.

5.3.2 Ce n'est pas seulement le rez-de-chaussée qui est déprimant. Le reste de la chancellerie a également besoin d'être rafraîchi. Il existe un projet à long terme de déménagement de la chancellerie, mais il ne sera pas réalisé avant un certain nombre d'années. Or, il faut remédier immédiatement au mauvais état actuel de la chancellerie. La mission doit élaborer un plan en ce sens en cherchant conseil auprès de SRSF. Le plan doit prévoir au moins :

  • fixer des jours de nettoyage par des équipes d'employés chargées de se débarrasser du surplus encombrant (destruction appropriée des dossiers et mise au rebut des vieux meubles, appareils, livres, etc., par la suite)
  • faire repeindre l'intérieur au complet
  • nettoyer ou remplacer la moquette
  • recouvrir les câbles à découvert
  • améliorer la ventilation et l'éclairage dans la chaufferie
  • effectuer des réparations générales et remplacer les carreaux cassés dans l'escalier
  • améliorer l'accès aux sorties d'urgence et leur utilisation.

Recommandations à l'intention de la mission

5.3.3 Préparer un plan pluriannuel de remise en état de la chancellerie.

5.3.4 Établir un calendrier régulier de jours de nettoyage par des équipes d'employés chargées de se débarrasser du surplus encombrant. Ce travail doit être suivi par la destruction appropriée des dossiers et la mise au rebut des vieux meubles, appareils, livres, etc. Faire en sorte que les sorties soient dégagées pour qu'il soit possible d'évacuer l'immeuble rapidement.

5.3.5 Voir à ce que l'échelle de secours soit accessible, fonctionne correctement et puisse être déployée rapidement en toute sécurité.

Réponses de la mission et calendrier d'exécution

5.3.3 En collaboration avec SRSF, un plan d'entretien des locaux a été mis en place. Un plan de remplacement du mobilier et de l'ameublement sera appliqué dès que le nouveau budget sera obtenu.

5.3.4 En cours. Sera terminé à la fin juin. L'espace libéré par les rénovations au rez-de-chaussée contribuera beaucoup à atténuer le problème.

5.3.5 Inclus dans le plan de travail relatif aux biens des exercices 2004 et 2005; sera préparé en collaboration avec SRSF et ISR.

5.3.6 L'Administration centrale et la mission envisagent la location-achat d'une parcelle de terrain *** pour la construction d'une nouvelle chancellerie. C'est le meilleur endroit pour le moment, mais compte tenu des tensions dans la région, il y aura toujours des problèmes de sécurité dont il faudra s'occuper.

5.3.7 Les employés sont bien logés, ce qui est essentiel dans ce milieu de vie difficile, car la maison est un refuge, en particulier pour les femmes. La société iranienne exige d'elles qu'elles s'habillent et se comportent avec discrétion et qu'elles portent un foulard sur la tête. Elles doivent également se couvrir les bras et les jambes. La mission surveille les alentours des LP, car la construction d'appartements ou de bureaux en hauteur peut survenir rapidement et souvent sans avertissement, et la présence de tels immeubles nuirait à la vie privée dans les LP. C'est la situation que connaît la résidence officielle : il pourrait devenir nécessaire de déménager si un projet de construction sur un terrain voisin débouche. La résidence officielle est spacieuse et bien équipée. Elle convient très bien à la tenue de réceptions et a été bien entretenue.

5.3.8 La mission doit établir un comité de santé et de sécurité en milieu de travail auxquels participeront des employés canadiens et des ERP ne faisant pas partie du CGM, qui supervise actuellement cette fonction. Ce comité serait le premier interlocuteur auquel s'adresser pour les questions de santé et de sécurité. En inspectant la chancellerie chaque année, le comité recueillera des commentaires fort utiles pour le plan d'entretien des locaux que le service administratif doit dresser.

5.3.9 La mission se sert également du CGM comme comité d'examen des marchés. L'établissement d'un comité distinct contribuera à ce que le processus de passation de marchés reste aussi transparent, efficient et équitable que possible. De plus, d'autres membres du personnel y siégeront et pourront ainsi faire entendre leur point de vue sur des facteurs comme le rendement des entrepreneurs.

Recommandation à l'intention de la mission

5.3.10 Mettre sur pied un comité de santé et sécurité en milieu de travail et un comité d'examen des marchés.

Réponse de la mission et calendrier d'exécution

5.3.10 Les membres du comité ont été choisis et se réuniront en avril.

5.3.11 On recommande d'établir des normes de service pour les biens, afin que la section puisse classer les demandes de travail par ordre de priorité et que les clients aient des attentes réalistes quant aux dates auxquelles le travail sera fait. Il faut que l'obligation de soumettre les commandes de travaux par écrit soit appliquée, afin que les propriétés, les entrepreneurs et la charge de travail du gestionnaire des biens et de l'homme à tout faire soient mieux consignés et fassent l'objet d'un meilleur suivi et d'une meilleure analyse.

Recommandation à l'intention de la mission

5.3.12 La mission doit faire en sorte que les commandes de travaux soient présentées à la section des biens par écrit, et cela doit faire partie des normes de service.

Réponse de la mission et calendrier d'exécution

5.3.12 Cette recommandation sera appliquée à partir du 1er avril 2004.

5.3.13 L'homme à tout faire utilise actuellement son propre véhicule pour se déplacer et il facture la mission, comme s'il exploitait un taxi. Cet arrangement ne lui plaît guère car il trouve que, sans plaques diplomatiques, il lui est difficile de stationner pour effectuer une livraison. La mission a décidé que le prochain véhicule qui sera remplacé serait attribué à l'homme à tout faire, s'il est en bon état.

5.4 Finances

5.4.1 La fonction finances est gérée par l'agent-gestionnaire consulaire (AGC) avec l'aide d'un comptable d'expérience. L'adjoint de l'AGC exerce également certaines responsabilités en matière de finances. Un représentant de la Direction des services de gestion financière (SMFF) est venu à la mission récemment pour donner une formation supplémentaire au comptable ERP, s'assurer que des mécanismes de contrôle interne adéquats sont en place et examiner les processus administratifs des opérations financières de la mission, y compris ses rapprochements bancaires et les recettes d'immigration couvrant les coûts du programme. Cette visite a eu lieu à la demande de la mission et a été très bien perçue, car bon nombre de recommandations de SMFF ont été appliquées ou sont en voie de l'être.

5.4.2 Il est nécessaire de mettre davantage l'accent sur la planification budgétaire et le contrôle. Il n'y a pas d'explications satisfaisantes aux déficits permanents que présentent le budget de fonctionnement et le budget des salaires. Le Bureau de l'administration du secteur pour l'Afrique et le Moyen-Orient (GAM) a procédé à un redressement unique pour les salaires. Cependant, le prochain exercice devra nécessiter une surveillance étroite. Avant le prochain exercice, la mission doit revoir ses niveaux de référence et déterminer s'ils sont suffisants pour couvrir toutes les dépenses prévues. Une analyse des écarts budgétaires doit être effectuée tous les mois et présentée au CGM pour examen.

5.4.3 La charge de travail est lourde au point d'affecter sérieusement la qualité, l'ampleur et la rapidité du service et du travail. Les méthodes comptables en place sont créées pour chaque circonstance. Elles ne sont pas documentées et il n'existe pas de normes de service. Les descriptions de travail ne sont pas à jour et les ententes de répartition des tâches entre le chef de bureau, le comptable et l'adjointe de l'AGC ne sont pas toujours claires. Lorsqu'elles le sont, on ne les suit pas toujours. L'adjointe de l'AGC ne participe au processus comptable que de manière limitée. L'ensemble de tâches de l'adjointe doit être revu afin de déterminer s'il est possible d'attribuer à quelqu'un d'autre les tâches non financières, ce qui libérerait jusqu'à 50 % de son temps pour les finances. Chaque fois que c'est possible, il faudrait affecter l'adjointe de l'AGC à des tâches financières qu'elle peut accomplir du début à la fin. Elle pourrait, par exemple, s'occuper de la paie des ERP, de transactions précises telles que des contrats, etc. Une distinction claire des tâches entre le comptable et l'adjointe de l'AGC permettrait d'améliorer l'efficacité. Une fois les procédures et les normes de service établies, il faudra surveiller de près le déroulement du travail pour déterminer si un second comptable à plein temps est nécessaire.

5.4.4 Il est nécessaire de revoir les opérations bancaires pour trouver des solutions de rechange aux procédures actuelles. La mission est l'une des dernières en Iran à utiliser régulièrement une lettre de crédit pour financer les besoins en devises locales. La mission perçoit des dollars américains à partir des recettes de CIC et transfère les fonds excédentaires à l'AC. Elle a également ouvert un compte en dollars américains à sa banque, mais ne s'en sert pas. Avec la permission de SMFF, elle pourrait envisager de déposer les fonds dans son compte actuel en dollars américains et virer des sommes à son compte en devise locale pour les débours. Les autres missions amies rapportent qu'elles reçoivent aussi des virements télégraphiques de l'étranger (s'ils ne proviennent pas des États-Unis). La mission pourrait envisager de recevoir des virements de cette nature de l'AC si les sommes en dollars américains perçues sur place ne couvrent pas toutes les dépenses.

5.4.5 Les recettes du programme de l'immigration sont perçues en dollars américains, en dollars canadiens et en rials iraniens. Les dépôts en devise locale sont faits directement à la banque par le personnel de la mission. Les dépôts en dollars américains faits au compte de caisse sont saisis dans le SGI et contrevérifiés avec les rapports de POS+. Les fonds en dollars canadiens et en dollars américains sont envoyés à Ottawa. Le contrôle de l'encaisse s'est amélioré depuis la visite de SMFF. *** On utilise désormais des reçus officiels. Il faudrait envisager de prendre des dispositions pour que les droits de visa de CIC soient déposés directement à la banque par les demandeurs, si la chose est réalisable. Les Australiens utilisent actuellement cette méthode de perception des droits, laquelle a été examinée par la mission et SMFF à diverses occasions. Il est nécessaire de fixer une date limite pour déterminer s'il est possible d'appliquer cette méthode, tester le système et décider si on adopte la méthode ou non.

Recommandation à l'intention de la mission

5.4.6 En collaboration avec SMFF, la mission doit envisager d'utiliser plutôt les banques pour recueillir et virer les fonds.

Réponse de la mission et calendrier d'exécution

5.4.6 Les consultations avec les autorités locales et la banque sont terminées. La mission a reçu l'approbation de SMFF et l'application est prévue pour le 1er avril.

5.4.7 Lors des discussions avec les autres missions, nous avons remarqué que la nécessité des débours au comptant diminue car les chèques, voire les virements de fonds directs, sont acceptés de plus en plus fréquemment. La mission doit prendre les dispositions nécessaires pour effectuer tous les paiements par chèque ou virement direct. Elle doit cesser d'émettre des chèques au porteur, sur lesquels le bénéficiaire n'est pas nommé.

Recommandation à l'intention de la mission

5.4.8 La mission doit utiliser le plus possible les chèques et les transferts pour les virements et éliminer l'utilisation des chèques au porteur.

Réponse de la mission et calendrier d'exécution

5.4.8 Déjà fait dans la mesure du possible compte tenu du contexte actuel des activités. Il faut reconnaître qu'il y aura des circonstances où nous devrons continuer d'émettre des chèques au porteur.

5.5 Technologies de l'information

5.5.1 La mission n'a plus d'administrateur de systèmes (AS) depuis le mois d'octobre. Elle a tenté d'obtenir les services d'un remplaçant temporaire en s'adressant à la Direction générale de la gestion du personnel (HPD), mais personne n'était libre pour aller à Téhéran. La mission supplée à cette absence en faisant effectuer certaines des tâches de l'administrateur par le technicien (EL) et en demandant de l'aide à distance à l'administrateur de systèmes régional ainsi qu'aux autres missions pour les questions qui débordent du cadre des fonctions du EL. ***

5.5.2 La mission a fait installer des boîtes de messages et un arbre d'information sur le système OCTEL pour aider les clients et alléger la charge de travail de la réceptionniste. Une autre série d'ajustements est nécessaire pour améliorer la facilité d'accès ainsi que l'information fournie.

Recommandation à l'intention de la mission

5.5.3 La mission doit revoir le système OCTEL pour s'assurer que l'information donnée aux appelants est adéquate et pour faciliter l'accès.

Réponse de la mission et calendrier d'exécution

5.5.3 En cours avec le soutien du technicien canadien. Devrait être terminé pour la fin de juin.

Annexe

Les tableaux suivants indiquent les secteurs de chaque programme qui ont été examinés pour déterminer leur conformité avec les politiques et procédures et évaluer leur efficience et leur efficacité.Pour chaque programme mentionné, le lecteur peut se reporter aux guides de vérification publiés sur le site intranet du Bureau de l'inspecteur général (ZID), qui détaillent les critères et procédés de vérification appliqués pendant la vérification.

L'orientation et l'ampleur du travail sur place sont fondées sur une évaluation de l'importance relative et du risque qui s'y rattache. Cette évaluation est effectuée au moyen de communications avec les directions générales de l'AC (séances d'information avec les gestionnaires hiérarchiques et les directions générales fonctionnelles responsables de chacun des secteurs mentionnés ci-dessous), de l'examen des documents pertinents de l'AC et de la mission, ainsi que des constatations des vérificateurs antérieures et d'une analyse des tendances à long terme et des problèmes systémiques.

Au cours de la vérification, les questions de vérification et les secteurs d'intérêt sont précisés à partir de l'information recueillie au moyen d'entrevues avec le CDM et les gestionnaires de programme, d'un sondage confidentiel auprès de l'ensemble du personnel, d'une rencontre avec le comité des ERP, d'entrevues individuelles avec le personnel et du résultat de l'examen d'autres documents.

L'étendue du travail de vérification se fonde donc sur les problèmes décelés et l'information recueillie à tous les niveaux : AC, direction de la mission et activités de celle-ci. Par conséquent, les secteurs n'ont pas tous reçu le même degré d'attention. Les vérificateurs consacrent davantage de temps et de travail aux questions importantes et à risque élevé, en particulier à celles qui intéressent la direction. En raison du manque de temps ou d'autres facteurs, il arrive parfois que certains secteurs ne soient pas couverts dans la vérification. Ces secteurs sont mentionnés à la partie « Étendue et objectifs de la vérification » du présent rapport.

Gestion de la mission

  • Entente de responsabilité
  • Communications
  • Plans stratégiques et opérationnels
  • Relations entre la mission centrale et les missions satellites
  • Intégration et coordination des programmes
  • Autres ministères fédéraux
  • Structure des comités
  • Mesure du rendement

Programme des relations générales

  • Gestion du programme
  • Relations avec les médias
  • Planification du programme
  • Affaires culturelles
  • Rapports politiques
  • Mesure du rendement
  • Rapports économiques

Programme d'expansion internationale des affaires

  • Gestion du programme
  • Investissement
  • Planification du programme
  • Science et technologie
  • Cadre de la Nouvelle Approche
  • Politique commerciale et accès aux marchés
  • Expansion du commerce
  • Mesure du rendement

Programme des services consulaires

  • Gestion du programme
  • Services de citoyenneté
  • Service aux citoyens canadiens
  • Consuls honoraires
  • Traitement des passeports
  • Admission au Canada

Programme d'administration

  • Gestion du programme
  • Normes de service
  • Planification du programme
  • Communications
  • Politiques, systèmes et procédures
  • Mesure du rendement

Ressources humaines

  • Gestion de la fonction RH
  • Classification
  • Dotation
  • Salaires et avantages sociaux
  • Relations avec le personnel
  • Formation et perfectionnement
  • Langues officielles
  • Santé et sécurité
  • Activité du programme communautaire
  • Importation de marchandises

Ressources physiques

  • Plan de gestion des biens de la mission
  • Véhicules officiels
  • Chancellerie
  • Stocks
  • Résidence officielle
  • Gestion du matériel
  • Logements du personnel
  • Propriété de loisirs
  • Entretien
  • Ventes

Finances

  • Processus d'établissement du budget
  • Rapprochements
  • Cadre de contrôle
  • Services bancaires
  • Autorisation et paiement des dépenses
  • Comptes de caisse
  • Réception et dépôt des sommes d'argent
  • Avances
  • Transferts (CO, ordres internes et SO)
  • Petite caisse
  • Recouvrement des coûts
  • Conversion des devises
  • Passation de marchés
  • Réceptions

Technologies de l'information

  • Formation
  • Capacité
  • Configuration du matériel
  • Urgences et copies de sécurité
  • Systèmes
  • Sites Web
  • Entretien courant
  • Terminal satellite portatif

Bureau de l'inspecteur général

Pied de page

Date de modification :
2009-02-06