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Vérification de l'ambassade du Canada à Tokyo, (y compris les consulats du Canada de Fukuoka et de Nagoya)

(Décembre 2004)

Nota : En décembre 2003, le ministère des Affaires étrangères et du Commerce international (MAECI) a été divisé en deux ministères : Affaires étrangères Canada (AEC) et Commerce international Canada (CICan). La vérification dont rend compte le présent rapport a été entreprise à l'époque de l'ancienne structure organisationnelle, ce qui explique pourquoi on renvoie au MAECI dans tout le document.

Sommaire

Une vérification du Programme de l'expansion internationale des affaires (EIA), du Programme des affaires politiques, du Programme des affaires publiques et culturelles, du Programme des services consulaires et du Programme d'administration a été effectuée à Tokyo entre le 10 et le 21 novembre 2003. Au cours de cette période, l'équipe de vérification s'est aussi rendue dans les consulats de Fukuoka et de Nagoya. La mission d'Osaka, qui a également été vérifiée, fait l'objet d'un rapport séparé. La vérification précédente de ces missions a été réalisée en octobre 1998.

Il faut pour gérer une mission de la taille et de l'importance de celle de Tokyo, l'une des missions de prestige du Canada, relever d'énormes défis, que la mission relève à l'heure actuelle efficacement. On y a pris des initiatives, dont l'organisation d'une série de séances de réflexion et de déjeuners du personnel, pour y diagnostiquer les problèmes et y améliorer les opérations. On y considère aussi une initiative d'acquisition du savoir englobant toute la mission dans le cadre de laquelle on fournit à chaque employé un plan d'apprentissage comme une pratique exemplaire et on y a créé un groupe de travail sur les stagiaires pour étudier la question de l'utilisation de ces derniers. La mission doit maintenant mettre en branle un plan dans lequel ont été définis clairement des propositions réalisables et des calendriers d'exécution précis pour s'attaquer à nombre des recommandations découlant de ces initiatives.

La mission essaie de s'adapter à un Japon assez différent du Japon d'il y a dix ans. À cause d'une décennie pendant laquelle la croissance y a été lente, les clients de la mission « survolent » maintenant le Japon pour aller exploiter le potentiel de la Chine et d'autres pays d'Asie. Même si l'économie japonaise éclipse encore celle du reste de l'Asie, les visites de clients (et les visites officielles) au Japon ont diminué énormément. Le Japon est en même temps en train de s'affirmer davantage sur la scène politique internationale, ce qui offre de nouvelles possibilités au Canada de tirer profit de plans d'action communs. La mission s'est heurtée ces dernières années sur le plan de l'utilisation de ses ressources à d'énormes défis posés par Pensez Canada en 2000, par le G-8 en 2001 et, plus récemment, par les problèmes reliés à l'encéphalopathie bovine spongiforme (EBS) et au syndrome respiratoire aigu sévère (SRAS). Se profilent maintenant à l'horizon la célébration du 75e anniversaire de l'établissement de relations diplomatiques entre le Canada et le Japon et l'Exposition universelle d'Aichi, cette année et en 2005, respectivement, événements qui auront des répercussions majeures sur la mission et le bureau de Nagoya.

Le départ cet été de l'un des deux ministres, le chef de chancellerie, permettra à la mission de réorganiser sa hiérarchie de gestion en adoptant un modèle à un seul ministre. Le ministre restant sera désigné chef de mission adjoint (CDMA) responsable des Programmes d'immigration, des affaires publiques et d'administration. On désignera pour les Programmes des affaires politiques/économiques et de l'EIA deux ministres-conseillers, qui relèveront du chef de mission (CDM). L'équipe de vérification recommande que le Consulat général d'Osaka relève du CDM ou du CDMA de Tokyo (voir le rapport de vérification d'Osaka).

Beaucoup de postes du MAECI occupés par des employés canadiens (EC) sont sous-classés (19 sur 32), y compris ceux des deux ministres et de trois gestionnaires de programme. Dix postes sont occupés par des agents du Programme de perfectionnement du service extérieur (PPSE). Cela a des répercussions sur le niveau d'expérience du personnel, impose des pressions additionnelles à la mission et peut également laisser entendre que certains postes n'y sont pas convenablement classifiés. La maîtrise du japonais est une exigence clé pour une affectation au Japon et un facteur qui contribue à l'accroissement du nombre de postes qui y sont sous-classés. Le japonais est peut-être un critère surpondéré pour certains postes. Il faut évaluer les niveaux de classification et les aptitudes linguistiques exigées des titulaires de certains postes.

Seul le Programme de l'EIA mis en oeuvre aux États-Unis a plus d'envergure que celui réalisé au Japon, Tokyo étant la mission du MAECI où la concentration des ressources affectées à ce programme est la plus élevée. On a tendance au MAECI à décentraliser la fourniture des services du commerce assurés aux clients en ouvrant des bureaux plus petits dans plus d'endroits. Cela pose à l'administration du Programme de l'EIA un défi : déterminer ses besoins globaux en matière de ressources et la composition et le déploiement optimaux de ces dernières dans tout le Japon. Malgré ce défi, l'administration du Programme doit définir plus clairement les attentes et les résultats à l'intérieur des ententes de mesure du rendement et des plans de travail s'y rattachant, s'assurer que tous les bureaux au Japon sont intégrés, communiquent efficacement et tendent vers le concept d'« une seule équipe », susciter et favoriser le travail d'équipe chez les employés recrutés sur place (ERP) et réévaluer les responsabilités des agents commerciaux et des employés canadiens subalternes. L'administration du Programme a fait d'énormes progrès sur le plan de la mise en oeuvre de la Nouvelle approche @ l'oeuvre; il est cependant possible d'améliorer le service et d'accroître l'efficacité en mettant sur pied un InfoCentre et en réorientant les fonctions des adjoints commerciaux. La Section des investissements, des sciences et de la technologie poursuit actuellement une approche proactive pour intégrer ses activités à celles d'autres programmes et d'autres sections, ce qui inclut une restructuration de la Section elle-même et une redéfinition des rôles et des responsabilités des intéressés. De même, la Section économique et financière doit officialiser son mandat en identifiant ses clients, ses priorités et ses extrants et en rationalisant ses ressources.

Le Programme des affaires politiques est très bien géré. Son personnel, jeune et dynamique, est un peu inexpérimenté en raison du sous-classement de tous les postes, mais est assez actif, malgré une charge de travail liée aux visites beaucoup moins élevée qu'auparavant. Il produit un travail de qualité. L'administration du Programme a réalisé un très bon travail en se concentrant sur l'établissement de ses priorités et a fait d'excellents progrès en veillant à ce que le programme se fonde sur des résultats. Comme l'émergence du Japon sur la scène politique internationale a contribué à attirer davantage l'attention de l'Administration centrale (AC) sur ce programme, la mission examine activement et à fond des possibilités découlant de cette situation.

Le Programme des affaires publiques et culturelles est bien géré et réalisé à un bon rythme. Il est bien financé par l'AC, mais son effectif est mis à rude épreuve pour réaliser les priorités actuelles et ne peut se concentrer sur de nouvelles comme l'importante initiative Leaders d'opinion. L'administration du Programme devra examiner à fond des solutions internes afin de libérer des ressources pour de nouvelles initiatives. Le financement de projets spéciaux destinés à célébrer le 75e anniversaire de l'établissement de relations diplomatiques entre le Canada et le Japon sera assuré pendant toute une année. La mission a affecté des fonds pour l'Exposition universelle d'Aichi à partir d'économies réalisées et mises de côté durant l'année financière 2003-2004.

Le Programme des services consulaires, dont l'effectif est très occupé, est bien géré. Son personnel doit cependant avoir davantage accès à l'agent-gestionnaire consulaire adjoint (AGCA) qui dirige la Section. Pour venir a bout de la charge de travail, on devrait faire appel au superviseur de la salle des archives. Les consuls honoraires assurent actuellement peu de services consulaires, parce qu'ils se concentrent principalement sur la promotion du commerce. Compte tenu du besoin croissant de services, il faut examiner le nombre actuel de consuls honoraires au Japon. Il faut également mettre à jour le Réseau des responsables consulaires.

Le Programme d'administration, dont la taille et le budget sont importants, pourrait bénéficier d'une gestion plus structurée. Il a fait des progrès importants depuis la dernière vérification, en 1998. Il faut cependant resserrer l'étendue des responsabilités de l'administration du Programme, établir des ententes de responsabilité et un plan de travail axé sur des résultats prévus et un calendrier pour les propositions réalisables. Le personnel est généralement satisfait de la qualité du service que fournit l'administration, mais considère que cette dernière fait de la micro-gestion. L'administration du Programme a pris plusieurs initiatives pour insuffler de la rigueur, de l'efficacité et le sens de l'économie à la mission. On en a réduit les coûts de fonctionnement durant le présent exercice (financier) de 410 939 $, qui ont été remis à l'AC. On considère cependant que le mode de fonctionnement de l'administration est très strict. L'administration du Programme doit adopter une meilleure stratégie quant à la façon d'introduire des changements. La délégation de certains budgets aux gestionnaires de programme devrait être utile à cette fin.

La Section des ressources humaines a été réorganisée et de nouvelles procédures y ont été établies. On y considère comme un projet prioritaire un examen de la classification des ERP. Certaines appréciations (du rendement) de ces derniers tardent à être effectuées et la direction doit justifier certaines cotations devant un comité d'examen. On est en train de reformer le Comité des ERP pour permettre à ces derniers d'établir de meilleures communications avec la direction. Il existe des faiblesses à l'intérieur de la Section des biens, même si les installations sont excellentes. Il faudrait examiner l'accord cadre et les contrats passés avec le promoteur au sujet de l'entretien et de la réparation des éléments communs de l'immeuble de la chancellerie pour déterminer s'il est possible de réaliser des économies. La Section financière est bien gérée et on fait en permanence des efforts pour continuer à en améliorer la gestion. Financièrement, Tokyo est une mission où le volume d'activités est élevé et où il est possible de réaliser des économies en modifiant les procédures de paiement, ce que la mission cherche activement à faire. Son personnel est aussi satisfait des services fournis par la Section de la technologie de l'information.

Neuf et 52 des 61 recommandations découlant de la vérification et formulées dans le présent rapport s'adressent à l'AC et à la mission, respectivement. La direction a réagi à chaque recommandation en indiquant la(les) mesure(s) ou la(les) décision(s) qu'elle a prise(s), ainsi qu'un futur plan d'action. L'AC a mis en oeuvre l'une des recommandations et est en train d'appliquer les 8 autres qui la concernent. La mission a entièrement mis en oeuvre 28 recommandations et est en train d'appliquer les 24 autres la concernant.

Portée, objectifs et ressources de la mission

Portée et objectifs de la vérification

Une vérification de la mission de Tokyo et des consulats de Fukuoka et de Nagoya a été effectuée entre le 10 et le 21 novembre 2003.

La portée de la vérification a inclus un examen de la gestion de la mission et des Programmes des affaires politiques, des affaires publiques, de l'EIA, des services consulaires et d'administration. Dans une annexe au présent rapport sont énumérés, par programme, les aspects précis qui ont fait l'objet d'un examen durant la vérification.

Les objectifs de la vérification étaient les suivants :

  • évaluer les procédures, les activités et les contrôles et les systèmes de gestion qui se rattachent aux programmes;
  • en déterminer le degré de conformité à la législation, à la réglementation et aux politiques opérationnelles;
  • évaluer la fiabilité et l'à-propos de l'information disponible à des fins de prise de décisions et de reddition de comptes;
  • s'assurer qu'on utilise judicieusement les ressources et qu'on les optimalise au profit du Ministère;
  • formuler des recommandations, lorsque cela est justifié, pour réduire le coût et accroître l'efficacité et l'efficience des programmes.

L'équipe de vérification était accompagnée de deux agents du groupe des Services de bibliothèque, qui ont effectué un examen opérationnel approfondi des services de bibliothèque et d'information de la mission. Le groupe des Services de bibliothèque a produit un rapport distinct.

Ressources matérielles (y compris Fukuoka et Nagoya)

BiensAppartenant au
gouvernement du canada
Loués
Chancellerie12
Résidence officielle10
Logement du personnel472
Véhicules120

Information financière pour 2003-2004 (y compris Fukuoka et Nagoya)

Fonctionnement8 528 000 $
Salaires des ERP10 769 700 $
Heures supplémentaires des EC70 000 $
Immobilisations250 000 $
Total19 617 700 $

Organigramme

Organigramme

Gestion de la mission

1.1 Aperçu

1.1.1 Gérer une mission de la taille et de l'importance de celle de Tokyo pose de multiples défis. Le Japon, qui est le deuxième grand partenaire commercial du Canada, prend actuellement de l'importance sur le plan politique au niveau international, en particulier dans le domaine de la sécurité humaine et du maintien de la paix. La mission est bien gérée; le chef de mission (CDM), qui assure un leadership progressiste, s'intéresse vivement à la gestion de la mission et est perçu comme une personne qui se soucie de son personnel.

1.1.2 La mission compte deux ministres, qui ont tous les deux été nommés à leur poste l'été dernier. L'un des ministres, récemment nommé chef de chancellerie, travaille à la mission depuis les cinq dernières années et partira cet été. Son départ offrira la possibilité de mettre en oeuvre un modèle « à un seul ministre » que préconise actuellement le CDM. Cela permettra à l'autre ministre d'être clairement désigné chef de mission adjoint (CDMA). L'équipe de vérification appuie une structure des rapports hiérarchiques qui ferait que les Sections de l'administration, de l'immigration et des affaires publiques relèveraient du CDMA. On désignerait ensuite des ministres-conseillers pour les Programmes des affaires politiques/économiques et de l'EIA qui relèveraient du CDM. Cela permettrait de mieux répartir le fardeau de la gestion globale et au CDM de diriger la supervision des principaux programmes de la mission. Le Consulat général d'Osaka, qui a été vérifié en même temps que la mission, devrait relever de Tokyo, plutôt que de PND (la Direction générale de l'Asie du Nord et du Pacifique), c'est-à-dire du CDM ou du CDMA.

1.1.3 Le CDM a pris plusieurs initiatives, dont l'organisation de séances régulières de réflexion et d'une série de déjeuners informels du personnel et la promotion d'une initiative d'apprentissage dans toute la mission. Les résultats des déjeuners, en particulier, ont, notamment, mis en évidence le besoin d'une plus grande synergie et d'une amélioration des communications, les contraintes que posent les structures hiérarchiques actuelles, des problèmes de classification, le besoin également d'effectuer des appréciations du rendement et d'établir des plans de carrière pour le personnel en temps plus opportun et la nécessité de procéder à un remaniement physique de la mission.

1.1.4 La mission a fait un bon travail d'autodiagnostic grâce aux séances de réflexion et aux déjeuners du personnel et relevé de nombreuses suggestions pour améliorer l'ensemble de ses opérations. Pour tabler sur l'élan que ces réunions ont donné, la mission doit maintenant mettre en oeuvre un plan, accompagné d'un calendrier précis d'obtention des résultats visés, qui répondra aux questions soulevées lors des rencontres susmentionnées.

1.1.5 La direction doit s'assurer qu'il y a intégration entre les programmes et entre les missions au Japon de façon à ce que le concept de la mise en oeuvre des programmes fondé sur « un seul Japon » soit une réalité. Nous traitons davantage de ce point au paragraphe 2.2.1 du Programme de l'EIA à l'intérieur des remarques que renferme ce paragraphe au sujet du « concept d'une seule équipe » pour le Japon, un concept approprié à tous les programmes de la mission. La direction doit en faire une priorité et veiller à ce qu'il soit communiqué au personnel.

1.1.6 On considère l'Initiative d'apprentissage comme une pratique exemplaire. On prend la formation très au sérieux à la mission et on y inculque l'apprentissage comme un principe fondamental intégré à la pratique quotidienne. Chaque employé a un plan d'apprentissage qui est mis à jour chaque année. Pour promouvoir l'apprentissage, la mission saisit, en plus, toutes les occasions de faire participer des visiteurs à sa série de conférences ou d'engager des gens qui ont assisté à un cours ou fait quelque chose d'unique pour livrer au personnel un exposé sur leur expérience. Cette initiative est bien accueillie par les ERP.

1.1.7 Comme il existe à la mission un grand nombre de comités permanents, le temps qu'on y consacre à assister à des réunions met à rude épreuve le personnel. Une mission a, normalement, sept ou huit comités au maximum. Le personnel se préoccupe du temps supplémentaire qu'il doit faire pour participer à ces réunions. Il décrit la mission comme un « mini-Pearson ». Pour réduire le plus possible le fardeau que les réunions imposent aux EC, on a commencé à nommer des ERP à la présidence de certains comités. Certains ERP ne se sentent cependant pas à l'aise dans le rôle de président ou de présidente d'un comité. Il faut examiner ces comités pour déterminer si certains devraient avoir un mandat d'une durée définie qui prendrait fin à une date d'achèvement précisée.

Recommandations à l'intention de la mission

1.1.8 Il faudrait restructurer la gestion de la mission pour mettre en oeuvre le modèle « à un seul ministre » qui fera que : i) le ministre deviendra le CDMA et sera responsable des Programmes d'administration, d'immigration et d'affaires publiques, ii) les gestionnaires des Programmes des affaires poliitiques/économiques et de l'EIA seront désignés ministres-conseillers et iii) les ministres-conseillers relèveront du CDM.

1.1.9 On devrait élaborer un plan d'action pour mettre en oeuvre les recommandations formulées par le personnel à la suite de séances de réflexion et de déjeuners des employés. Il faudrait définir dans ce plan des résultats prévus et un calendrier de réalisation.

1.1.10 Il faudrait examiner le grand nombre de comités afin d'éliminer ceux qui ne sont plus nécessaires et mettre fin progressivement à ceux dont le mandat est établi pour une période définie.

Mesures prises par la mission et échéancier

1.1.8 La mission poursuit la restructuration de la gestion fondée sur le modèle « à un seul ministre », ce que l'on a annoncé à tous les employés de la mission à une assemblée publique locale le 26 mai. La nouvelle structure de gestion entrera officiellement en vigueur le 1er juillet 2004 et sera entièrement en place une fois que les permutations des employés auront eu lieu cet été.

1.1.9 Le rapport sur la séance de réflexion de l'automne 2003 de l'Ambassade a été largement diffusé à la mission même et communiqué à l'AC. Les recommandations dont on a discuté à cette séance ont été mises en oeuvre ou sont en train de l'être; c'est le cas, en particulier, des recommandations sur la surveillance des médias et les leaders d'opinion, le développement de liens avec le monde de l'éducation et la sensibilisation. Les commentaires découlant des déjeuners-causeries ont aussi été largement diffusés et certains points ont fait l'objet de discussions au Comité de la haute direction. Des questions d'un intérêt plus étendu ont, en outre, été portées à l'attention du Comité de gestion de la mission. Cette dernière s'est attaquée à la totalité des questions en suspens et toutes les mesures s'y rattachant auront été entièrement mises en oeuvre d'ici à juillet 2004.

1.1.10 Plusieurs des comités identifiés dans le rapport de vérification ont été éliminés après l'achèvement de leurs travaux : les groupes de travail sur les programmes régionaux, les stages, les leaders d'opinion et la surveillance des médias et le changement social au Japon. Un certain nombre de comités a reçu un mandat, comme le Groupe de la planification et des opérations d'urgence, le Comité de la santé et de la sécurité, le Comité de logement, le Comité d'examen des marchés, etc. On a cité le travail du Comité d'apprentissage comme une pratique exemplaire. On a créé le Comité d'examen des appréciations du rendement pour que les appréciations soient d'une qualité uniformémen élevée et soient effectuées à temps. Deux comités sont axés sur des événements spéciaux : le Groupe de travail sur le 75e anniversaire de l'établissement de relations diplomatiques entre le Canada et le Japon et le Groupe du travail sur l'Exposition universelle d'Aichi de 2005. Ils ont été créés pour promouvoir de meilleures communications et une plus grande coordination entre les sections de la mission en vue de la réalisation d'un objectif commun. Les deux seront démembrés une fois que les événements en question auront eu lieu. Deux comités ont été créés essentiellement à des fins sociales : l'Association de l'Ambassade et l'Association des employés japonais. L'Envirogroupe est formé de bénévoles très engagés ou dévoués. Les agents recrutés sur place ne dirigent actuellement que des groupes composés d'ERP. Nous avons demandé dans le passé à des ERP de prendre la tête de certains comités, non pas pour atténuer le fardeau imposé aux EC, mais pour démontrer notre engagement à donner à des ERP l'occasion d'exercer leurs qualités de chef. Dans une grande mission, faire participer le personnel à des groupes utiles est un moyen de rassembler des employés de différentes sections pour y échanger des idées et y développer le travail d'équipe. La mission a examiné la composition de ses comités, a démembré ceux qui ne sont plus nécessaires et veillera à ce que le processus d'appréciation du rendement reflète la contribution apportée par son personnel au travail des comités.

1.2 Accords de gestion du rendement

1.2.1 On a établi à la mission des Accords de gestion du rendement (AGR), mais il faudrait qu'ils soient davantage fondés sur des résultats, en définissant des stratégies et des activités précises pour « atteindre » des objectifs dont on a convenu. On pourrait ensuite utiliser des AGR renforcés comme fondements de plans de travail des divisions qui, à leur tour, résulteraient en ACR, plans de travail individuels pour tous les employés. Pour veiller à ce que les ARC et les plans de travail soient des outils de gestion utiles, les administrations des programmes doivent implanter une méthodologie de suivi systématique afin de valider les résultats et d'ajuster les stratégies.

Recommandation à l'intention de la mission

1.2.2 Réviser les AGR actuels pour mieux refléter la gestion fondée sur des résultats et la méthodologie de mesure de ces derniers et les intégrer aux plans de travail des administrations des programmes et individuels.

Mesures prises par la mission et échéancier

1.2.2 On a établi pour la date limite du 19 avril 2004 à l'intention de la haute direction et des gestionnaires de programme tous les AGR, auxquels ont été intégrés des mesures du rendement et des résultats clairement définis. On a établi des plans d'apprentissage, des plans de travail et des ententes de responsabilité pour tous les employés.

1.3 Initiative nord-asiatique

1.3.1 La mission fait actuellement la promotion d'un plus grand effort aux termes de l'Initiative nord-asiatique. Cela amènerait nos missions en Chine, en Corée du Sud et au Japon à collaborer pour utiliser comme levier les forces de chaque pays afin d'offrir des débouchés commerciaux ou des possibilités d'affaires aux Canadiens. Même si le CDM a déjà donné suite à cette initiative, cette dernière n'en est pas encore au niveau opérationnel. Il semblerait qu'il s'agisse d'une initiative méritant d'être expérimentée, au moyen de quelques projets pilotes peut-être. Il est possible que l'AC désire se faire l'intermédiaire d'un projet pilote approprié.

1.4 Postes d'adjoints aux programmes et de secrétaires

1.4.1 Plusieurs questions importantes ont des répercussions sur l'effectif d'adjoints aux programmes (AP) et de secrétaires, y compris les suivantes :

  • Y a-t-il assez ou trop d'AP canadiens?
  • Existe-t-il une combinaison appropriée d'AP et de secrétaires canadiens et recrutés sur place?
  • Leurs rôles et la séparation de leurs fonctions sont-ils appropriés, compte tenu des facteurs linguistiques?
  • Leur charge de travail est-elle équilibrée?
  • Les accords de remplacement les concernant sont-ils appropriés?
  • Existe-t-il des moyens d'accroître la collégialité?

Certaines de ces questions se posent depuis longtemps et doivent être étudiées par ceux qui en sont des experts si l'on veut les régler à long terme.

Recommandation à l'intention de HPF

1.4.2 Des spécialistes expérimentés de la Direction des affectations (HPF) devraient aussitôt que possible rendre visite à la mission pour y examiner la taille de l'effectif d'adjoints administratifs et de secrétaires, leurs rôles et leurs accords de travail de façon à y apporter des modifications afin de mieux répondre aux besoins de la mission.

Mesures prises par HPF et échéancier

1.4.2 Les restrictions budgétaires ne permettent pas au personnel de HPF de se rendre à l'étranger examiner une structure organisationnelle. Nous avons, cependant, discuté de la question avec la mission et avec la Direction du Japon (PJP) et un certain nombre de changements a été apporté durant la tâche qui nous a été assignée. D'autres changements peuvent au besoin être apportés.

1.5 Apprentissage du japonais

1.5.1 La connaissance du japonais a traditionnellement été une exigence clé pour les affectations d'EC au Japon à l'intérieur des Programmes des Relations générales et de l'EIA. L'équipe de vérification a eu de longues discussions avec les EC et les ERP au sujet de l'apprentissage du japonais. Les employés étaient généralement d'opinion que les deux années de formation au Canada ne sont simplement pas efficaces et que les diplômés du programme d'apprentissage n'arrivent pas au Japon avec un japonais « de niveau commercial ». S'ils n'en ont pas de solides connaissances linguistiques de base, les EC peuvent hésiter à parler japonais ou leurs interlocuteurs risquent de leur répondre en anglais. Dans certains cas, la capacité de parler japonais des agents canadiens peut se détériorer pendant leur séjour au Japon. L'Institut canadien du service extérieur (ICSE) doit réévaluer son programme d'enseignement du japonais en tenant compte de cette situation et devrait aussi consulter la mission et peut-être les missions d'autres pays représentés au Japon pour étudier leurs pratiques. Il peut y avoir d'autres possibilités intéressantes, faire en sorte, par exemple, que la seconde année du programme d'apprentissage du japonais se déroule à Tokyo ou à Yokohama. Avec la réduction des effectifs et compte tenu du fait qu'il y a un certain nombre de couples parmi les employés, on peut peut-être disposer de certains logements du personnel pour y abriter à Tokyo des étudiants en langue, ce qui rendrait l'apprentissage du japonais au Japon même moins dispendieux qu'auparavant.

Recommandation à l'intention de l'ICSE

1.5.2 L'ICSE devrait mesurer officiellement l'efficacité de son programme d'enseignement du japonais et évaluer d'autres méthodes d'enseignement, y compris certains cours qui se déroulent au Japon.

Mesures prises par l'ICSE et échéancier

1.5.2 La vérification indique que le CFSL (Centre de formation linguistique) devrait réévaluer son programme d'enseignement du japonais et peut-être étudier la possibilité d'offrir à nouveau la seconde année du programme au Japon.

  1. CFSL est conscient qu'il faut régler certains problèmes en ce qui a trait à l'équipe d'enseignants
    • Il est difficile, pour des raisons culturelles, de recruter des enseignants japonais de sexe masculin, ce qui signifie que les agents risquent de développer une façon féminine de s'exprimer.
    • Encore une fois pour des raisons culturelles, certains enseignants hésitent à se montrer exigeants avec les étudiants, qui développent facilement une « attitude de laisser-aller ».
    • À la suite du grand nombre d'abandons du programme ces trois dernières années (trois cette année seulement), CFSL a dû recruter de nouveaux enseignants pour donner des cours de niveau avancé de conversation en japonais. Il faut pour ce faire trouver des gens possédant des connaissances générales étendues qui sont conscients des problèmes socio-économiques actuels et des services qu'exigent les relations diplomatiques.
  2. Les études effectuées par CFSL ces dernières années ont montré que les étudiants atteignent dans des conditions normales le niveau 3. L'exception a cependant été la règle pendant plusieurs années : entre 1999 et 2003, seulement 3 des 15 étudiants inscrits au programme d'apprentissage du japonais ont pu terminer les deux années de formation normalement requises pour atteindre ce niveau. La formation destinée aux autres candidats a été écourtée pour des raisons opérationnelles, à cause d'exigences en matière de perfectionnement professionnel ou pour des raisons personnelles (un congé de maternité).
    Il n'est pas question de blâmer qui que ce soit; le Personnel et CFSL pensaient qu'il serait possible d'écourter la formation, parce qu'un certain nombre des agents en question avait déjà des notions de japonais avant d'entreprendre leur apprentissage (allant de 1 à 2+). L'expérience a cependant montré qu'il ne suffit pas de suivre 16 mois de formation pour atteindre le niveau de compétence professionnelle général, à moins qu'un agent ait déjà atteint nettement le niveau 1+ à son admission au programme. Le service du personnel est maintenant conscient de ce problème et a commencé à envoyer les étudiants suivre une formation de plus longue durée.
  3. Il est parfois difficile de faire clairement la distinction entre des besoins professionnels et des besoins linguistiques. Qu'est-ce qui relève de CFSD (le Centre de perfectionnement professionnel), de CFSC (le Centre d'apprentissage interculturel) ou de CFSL, par exemple, lorsqu'il s'agit de savoir quoi dire et comment se comporter à une réunion, ou lorsqu'on fixe un rendez-vous avec des gens d'affaires? Dans certains cas, les faiblesses d'un employé peuvent être reliées au travail, non pas à la connaissance de la langue.

Mesures actuellement prises pour s'attaquer à ces problèmes :

  • L'établissement d'enseignement Foreign Language Institute of Ottawa (FLIO), qui offre un programme d'apprentissage du japonais à CFSL, vient tout juste de recruter deux enseignantes japonaises qui peuvent donner des cours de niveau avancé. Elles n'hésiteront pas à s'attaquer à « l'attitude de laisser-aller » des étudiants. On cherche encore un professeur de japonais de sexe masculin.
  • CFSL n'acceptera plus une période de formation inférieure à 22 mois pour les agents, à moins qu'ils n'aient atteint au minimum le niveau 1+ à leur admission au programme.
  • CFSL valide régulièrement ses cours auprès d'anciens étudiants affectés à l'étranger. Il a effectué à la mission de Tokyo en 2003 une telle validation, qui a révélé que les anciens étudiants étaient satisfaits des cours de japonais. On a aussi mis à jour en 2002 le rapport d'analyse des besoins de formation et apporté des changements au programme d'enseignement du japonais, ce qu'on continuera, en plus, à faire, en particulier, au niveau avancé.

Nous sommes convaincus qu'avec ces mesures CFSL peut continuer à offrir un programme d'enseignement du japonais de qualité.

1.6 Classification, exigences linguistiques et sous-classement de postes

1.6.1 Le sous-classement de postes est répandu à Tokyo. Sur les 32 postes du MAECI que compte la mission, 19 sont comblés par des gens qui ne sont pas au niveau de titularisation du leur. Il y a à la mission 10 agents du PPSE (Programme de perfectionnement du service extérieur), dont 3 occupent à l'heure actuelle des postes de FS-01 et 7, des postes de FS-02, ce qui, en soit, pose certains problèmes de moral. Il semble absurde qu'autant de postes de FS-02 y soient actuellement occupés par des agents du PPSE. Si ces agents, à leur première affectation, remplissent les fonctions d'un FS de niveau 02, il vaudrait peut-être mieux alors que certains de ces postes soient des postes de FS-01 (étant donné, surtout, que les grandes missions sont très capables de gérer des postes subalternes). L'opération de restructuration des postes de FS offrira une occasion d'examiner les niveaux de classification de tous les postes de FS que compte la mission.

1.6.2 La connaissance du japonais constitue un préalable important pour certains postes; il semble, cependant, qu'on puisse surpondérer pour certains d'entre eux cette connaissance comme critère d'affectation. La mission a peut-être, par conséquent, sacrifié de l'expérience et des aptitudes à la gestion. Même si les agents subalternes sont très qualifiés, leur manque d'expérience impose un fardeau additionnel aux gestionnaires, qui doivent se concentrer bien davantage sur la formation et l'encadrement de ces subordonnés. L'importance accordée aux aptitudes linguistiques contribue peut-être aussi actuellement au sous-classement des postes. L'AC et la mission doivent réévaluer le nombre de postes qui exigent vraiment la connaissance du japonais et établir un meilleur équilibre entre cette exigence et d'autres exigences des postes.

Recommandations à l'intention de HPD

1.6.3 La Direction générale de la gestion du personnel (HPD) devrait, avec PND et la mission :

  • examiner les niveaux de classification de tous les postes de FS à Tokyo;
  • examiner également les exigences linguistiques établies pour ces postes;
  • s'attaquer au sous-classement.

Mesures prises par HPD et échéancier

1.6.3

  • Comme elle s'attend à ce que l'on convertisse les postes de FS à la nouvelle structure à quatre niveaux, HPD collaborera avec les gestionnaires pour s'attaquer aux problèmes que la nouvelle structure soulève actuellement. Les employés ont accepté leur affectation à la mission au niveau auquel elle a été affichée. Si les niveaux devaient baisser, ils conserveraient le droit à leur rémunération provisoire jusqu'à la fin de leur affectation. Un employé serait cependant classifié au nouveau niveau de son poste pendant toute prolongation de son affectation.
  • On exige des compétences linguistiques pour presque toutes les affectations à Tokyo. Une personne affectée à Tokyo suit un programme de 1 à 2 ans d'apprentissage du japonais, à moins de posséder déjà ces compétences. Quiconque, par conséquent, y partant pour une première affectation sera, en vertu du nouveau système, déjà un FS-02 avant d'aller y travailler. Comme il est également difficile de trouver plus tard des gens intéressés à suivre un programme d'apprentissage de la langue de deux ans, nos meilleurs apprenants sont, ce qui n'est pas étonnant, nos nouvelles recrues. Le Ministère tente de s'assurer que les employés qui suivent la formation linguistique sont des gens dont le rendement est élevé et ont fait l'objet de tests à l'étranger pendant au moins une brève période dans le cadre d'une affectation temporaire. En accordant une nouvelle importance aux compétences linguistiques, la formation sera probablement plus intensive que moins. Cette question a fait l'objet durant l'été de discussions au Comité de gestion de MSV et une politique à jour concernant les agents du PPSE (même si on n'y a jamais mis la dernière main) reflète les recommandations.
  • Durant l'opération de restructuration, on s'est efforcé de trouver des postes de FS-01 dans des missions, comme Tokyo, où le cadre est propice à la création d'un certain nombre de ces postes, en raison principalement de leur structure et du nombre de postes de FS à l'intérieur des missions en question. Les problèmes d'apprentissage d'une langue étrangère sont cependant devenus plus importants que les problèmes de classification auxquels on est en train de s'attaquer. La direction a réussi à convaincre le Comité de classification qu'en raison du besoin d'apprentissage d'une langue étrangère avant de se rendre dans la mission, et de l'établissement d'un PPSE plus court qui n'offre plus assez de temps pour acquérir cette connaissance, on ne devait trouver aucun poste de FS-01 à Tokyo.

Programme de l'expansion internationale des affaires

2.1 Aperçu

2.1.1 C'est à la mission du MAECI de Tokyo que se trouve la plus grande concentration de ressources affectées au Programme de l'EIA. On y a mis sur pied une équipe de gestion relativement nouvelle dirigée par un ministre responsable de deux divisions du développement du commerce, d'une division des investissements, des sciences et de la technologie, d'une section économique et financière et des Consulats de Nagoya et de Fukuoka. Cette équipe est composée d'agents expérimentés et compétents, désireux de se lancer dans de nouvelles idées et activités tendant vers un changement constructif. La mission craint que le Canada ne soit en train de perdre une part du marché japonais d'importation, en expansion. Les exportateurs canadiens évitent actuellement le Japon au profit d'autres marchés asiatiques émergents. Le fait que le programme commercial donnait de faibles résultats dans certains secteurs visés par le sondage auprès de la clientèle mené par la Direction des opérations à l'étranger (TCS) est également inquiétant. L'importance et l'emplacement des ressources du programme, la complexité de l'économie et de la société japonaises et le cadre un peu figé des ERP constituent aussi des défis permanents auxquels se heurte l'administration du programme. D'un autre côté, on a fait des progrès importants sur le plan de la mise en oeuvre de la Nouvelle approche @ l'oeuvre à Tokyo, dans les consulats et les bureaux commerciaux en mettant davantage l'accent sur la planification, les résultats, les visites de sollicitation, les services essentiels et l'utilisation d'outils HORIZON.

2.2 Concept japonais « d'une seule équipe »

2.2.1 On a cité le manque d'intégration et de communication, entre autres contraintes majeures à l'efficacité et à la productivité des opérations à l'intérieur du programme commercial, ce qui était évident à Tokyo et plus particulièrement évident entre Tokyo et les missions d'Osaka, de Nagoya et de Fukuoka et les agents affectés à Hiroshima et à Sapporo. On a noté des cas où on ne transmettait pas ou on ne s'échangeait pas d'information, le plus souvent par négligence, mais à l'occasion pour garder des contacts ou pour conserver un territoire. La coopération et la coordination en matière d'activités commerciales reposent en grande partie sur chacun des agents et sont donc le reflet de degrés variables d'intérêt et d'effort. Afin de veiller à ce que le programme soit réalisé et perçu comme étant réalisé de façon homogène dans tout le Japon, il faut que la direction établisse à chaque endroit un protocole en matière de coopération entre les bureaux que tout le personnel devra suivre, auquel il devra se conformer et pour lequel il devra prendre des mesures correctrices lorsqu'on notera qu'on ne le respecte pas.

Recommandation à l'intention de la mission

2.2.2 La mission devrait élaborer un protocole afin de promouvoir le concept « d'une seule équipe » pour le programme commercial au Japon.

Mesures prises par la mission et échéancier

2.2.2 Nous reconnaissons que le renforcement du concept d'une « seule équipe » constitue une priorité. Tous les bureaux au Japon ont convenu lors d'une séance de réflexion annuelle sur l'EIA tenue le 3 décembre 2003 d'un protocole pour les communications, élaboré par un groupe de travail interne. Les autres mesures prises pour respecter cet objectif incluent l'intégration de bonnes communications entre les missions aux plans de travail de tous les agents de l'EIA comme engagement clé, des conférences téléphoniques 2 fois par mois entre Tokyo et les consulats de Nagoya et de Fukuoka et nos bureaux commerciaux d'Hiroshima et de Sapporo et la création d'un InfoCentre commercial pour assurer la liaison avec les consulats et les bureaux commerciaux et pour les appuyer. Il existe maintenant des équipes sectorielles virtuelles qui font le lien entre les agents de l'EIA dans toutes les missions.

2.3 Affectation des ressources

2.3.1 Les questions auxquelles est en permanence confrontée la mission sont le niveau approprié des ressources consacrées à l'EIA, compte tenu de la diminution des échanges commerciaux du Canada avec le Japon, et celle consistant à déterminer où il est préférable de déployer les titulaires des 52 postes environ d'agents de l'expansion des affaires affectés dans tout le Japon. Trente-sept (37) de ces postes ou 72 % de leur nombre total se trouvent à Tokyo, 12 %, à Osaka, 6 %, à Nagoya, 6 %, à Fukuoka, 2 %, à Hiroshima et 2 %, également, à Sapporo.

2.3.2 On affirme, ce qui est hautement incontestable, qu'à l'extérieur de Tokyo le Programme de l'EIA est sous-représenté dans les endroits où nous sommes déjà établis et qu'il pourrait offrir des possibilités dans d'autres endroits où nous ne le sommes pas. On a aussi souligné que la valeur ajoutée d'un accroissement des ressources dans un petit bureau (là où on n'a pas atteint une masse critique, en particulier) peut être supérieure à ce qu'elle est à l'intérieur de la grande mission de Tokyo. Le modèle actuel de ressources autosuffisantes des ERP à Hiroshima et à Sapporo a donné des résultats positifs comparativement aux coûts engagés.

2.3.3 Plusieurs facteurs ont des répercussions sur l'efficacité du Programme de l'EIA à Tokyo : problèmes de rendement et de motivation de nombreux ERP aux longs états de service, laisser-aller attribuable au degré de développement de certains secteurs et à la répétition d'événements, inertie bureaucratique et administrative reliée à un gros programme et à une grande mission.

2.3.4 L'analyse présentée ci-dessus laisse entendre qu'il est possible d'accroître la productivité en remplaçant des ressources actuellement attribuées à Tokyo et en les affectant à d'autres endroits. Il faut, cependant, effectuer une évaluation plus détaillée pour déterminer précisément le nombre de ressources à réaffecter géographiquement et les endroits où le faire, en se fondant sur une analyse complète du potentiel d'un marché et des possibilités d'échanges commerciaux et d'investissements s'y rattachant. Les facteurs importants qu'il faudra aussi examiner sont les répercussions de pareilles réaffectations sur le personnel, sur les installations et sur d'autres moyens de soutien logistique. Pour en assurer l'objectivité, un tel examen exigera la participation tant de l'AC que de la mission. La Direction générale géographique (PND) devrait diriger cet examen, en étroite collaboration avec le secteur commercial.

Recommandation à l'intention de PND

2.3.5 PND devrait, en collaboration avec le Secteur du commerce effectuer un examen pour optimaliser le déploiement des ressources affectées à l'EIA au Japon.

Mesures prises par PND et échéancier

2.3.5 PND est d'accord avec les constatations découlant de la vérification selon lesquelles les bureaux du commerce d'Hiroshima et de Sapporo qui ne sont composés que d'une seule personne manquent de personnel et qu'il ne faut pas tarder à les renforcer. Pour relever ce défi, Tokyo, avec l'accord de PND, est en train de redéployer à titre d'essai des ressources humaines recrutées sur place dans chacun de ces bureaux. Plus généralement, en ce qui concerne le déploiement global des ressources dans tout le Japon, Tokyo élaborera des propositions pour en discuter avec PND et le Secteur du commerce.

2.4 Déstratification

2.4.1 La mission a commencé à déstratifier les Sections du développement du commerce dans le but de normaliser les rôles et les responsabilités de tous les agents canadiens et recrutés sur place. Cela a donné certains résultats positifs, en habilitant et en motivant les ERP et en stimulant les EC subalternes responsables de leur propre secteur et dans le cadre de leurs relations avec les clients. Même si l'on reconnaît ces résultats positifs, les agents canadiens subalternes, en particulier, expriment beaucoup de frustrations; ils signalent que des insuffisances linguistiques limitent leur capacité d'établir la liaison avec la clientèle locale et que leurs connaissances sectorielles sont, en général, moins développées que celles des ERP aux longs états de service. On estime aussi que l'indépendance des agents recrutés sur place nuit au travail d'équipe et entrave la coopération. Les EC se sentent, par conséquent, marginalisés, limités dans leur capacité d'apporter leur contribution et d'accéder à des postes de supervision.

2.4.2 La direction doit envisager de modifier le concept de déstratification en établissant une organisation fondée sur des équipes, en jumelant un EC à un ERP et en reconnaissant les avantages mutuels de faire chacun d'eux se concentrer sur le domaine où il peut le mieux utiliser ses compétences. Cela amènerait, entre autres, les ERP à traiter avec les clients locaux, à amorcer les contacts et à appuyer les EC dans ce contexte. Les EC s'occuperaient davantage des clients canadiens et des questions d'orientation et horizontales qu'ils connaissent davantage. On mettrait l'accent sur le travail d'équipe et on l'intégrerait aux objectifs de rendement.

Recommandation à l'intention de la mission

2.4.3 La mission devrait évaluer les responsabilités actuelles des agents canadiens et recrutés sur place afin d'optimaliser leurs rôles.

Mesures prises par la mission et échéancier

2.4.3 La vérification a souligné avec raison que la déstratification crée aussi bien des possibilités que des défis pour les EC et les ERP. La mission conteste, cependant, la conclusion de la vérification selon laquelle il n'existe pas actuellement d'équipe, ainsi que la proposition de créer des équipes en faisant s'occuper « davantage » les EC des clients canadiens, tandis que les ERP verraient « plus » à établir les contacts au niveau local. Il y a maintenant dans la plupart des secteurs des équipes virtuelles et des agents dans les diverses missions assurant régulièrement entre elles la liaison.

Les limites de la déstratification apparaissent davantage au niveau personnel, qu'il s'agisse d'une formation linguistique insuffisante (des EC) ou de l'incapacité de saisir les possibilités qui sont aujourd'hui accordées aux agents recrutés sur place. Les chefs de section continueront à encadrer les équipes sectorielles d'EC et d'ERP pour qu'elles atteignent le meilleur équilibre possible sur le plan de la charge de travail, qui doit être déterminé en partie par les exigences du secteur et les profils du personnel. La haute direction de la mission collaborera avec CFSL pour veiller à ce que le programme d'enseignement du japonais soit approprié, assurera au besoin le recyclage des agents recrutés sur place et offrira à tous, au cours de la prochaine année, une formation qui portera sur la sensibilisation et le travail d'équipe. On surveillera étroitement les progrès réalisés, et on apportera, si nécessaire, des ajustements.

2.5 InfoCentre

2.5.1 Dans le cadre de la Nouvelle aproche, on a identifié les InfoCentres comme étant une pratique exemplaire et particulièrement avantageuse pour les programmes d'envergure. Un InfoCentre rapporterait des économies en centralisant la réception, l'inscription, le contrôle et la distribution des demandes de renseignements et la tenue à jour de dossiers, de rapports et d'autres documents pour tous les agents.

2.5.2 Un adjoint commercial (CA) ou un agent subalterne responsable de l'InfoCentre qui collaborerait avec les autres CA des deux Sections de développement du commerce serait une formule idéale.

Recommandation à l'intention de la mission

2.5.3 On devrait mettre sur pied un InfoCentre pour centraliser la réception et le traitement des demandes de renseignements et pour coordonner d'autres services de soutien.

Mesures prises par la mission et échéancier

2.5.3 L'InfoCentre de Tokyo, mis sur pied en février 2004, est maintenant opérationnel.

2.6 Adjoints commerciaux (CA)

2.6.1 Il faut, parallèlement à la mise sur pied d'un InfoCentre, fournir aux CA une formation additionnelle sur la Nouvelle approche @ l'oeuvre et leur donner plus de responsabilités (suivant les profils des compétences élaborés par le Service des délégués commerciaux) afin de mieux appuyer les agents, de les soutenir réellement en répondant à des demandes de renseignements peu complexes et d'effectuer le travail de base lié à des recherches et à des projets, en plus de remplir des fonctions de soutien logistique et administratives traditionnelles.

2.6.2 Les niveaux de classification des CA, des LE-04 et 05, sont reliés à cette question. Une fois qu'on a défini des ensembles de tâches suivant la mise sur pied d'un InfoCentre et l'accroissement des fonctions des CA, il faut effectuer une opération de classification pour assurer l'uniformité et l'équité.

Recommandation à l'intention de la mission

2.6.3 La mission devrait examiner les ensembles de tâches des CA suivant les profils qui découlent de la Nouvelle approche @ l'oeuvre et reclassifier, si nécessaire, leurs postes.

Mesures prises par la mission et échaéancier

2.6.3 La mission attend les nouvelles descriptions de travail que le SDC est en train d'élaborer et réévaluera les classifications des CA et leurs ensembles de tâches à la lumière de ces descriptions.

2.7 Section des investissements, des sciences et de la technologie

2.7.1 Le gestionnaire qui y est récemment arrivé fournit à la Section une nouvelle approche en mettant au défi son personnel de faire les choses différemment. De concert avec les employés, il est en train d'élaborer une nouvelle stratégie axée sur l'intégration partout au Japon des activités liées aux investissements, aux sciences et à la technologique à d'autres programmes, au Programme de l'EIA, en particulier. Cette stratégie inclura une restructuration de la Section et une redéfinition des rôles et des responsabilités de tous les intéressés. Il faut offrir une formation correspondant à ces responsabilités et aux mécanismes identifiés pour mieux intégrer les clients et les partenaires comme des protocoles d'entente (PE), des équipes de champions des investissements et des forums annuels sur l'investissement.

2.7.2 Parallèlement à la stratégie susmentionnée, on est en train d'élaborer un plan de travail de deux ans qui fournira un aperçu de mesures précises à prendre pour atteindre les objectifs de cette stratégie. Comme prévu, le plan intégré en matière d'investissements, de sciences et de technologie inclura les consulats dans un programme de liaison coordonné et dans la fourniture de la formation. Ce type d'initiative favorisera les communications et la coopération, ce qui contribuera à en arriver au concept « d'un seul Japon ».

2.8 Section économique et financière

2.8.1 La Section économique et financière est très bien dotée en personnel (dispose de trois FS-02, d'un LE-09, d'un LE-05 et d'une secrétaire canadienne, qui sont tous dirigés par un ministre-conseiller). Elle collecte des renseignements et sert d'organe de rétroaction et de réflexion pour le CDM. Les membres de son personnel travaillent avec ceux du Programme des affaires politiques et leurs collègues du Programme de l'EIA à des questions de politique commerciale et à des sujets reliés aux rapports économiques et aux aspects financiers. Une bonne partie de ses tâches lui est confiée par l'AC et est souvent imprévisible. Le ministre-conseiller qui y est récemment arrivé a reconnu la nécessité d'accroître la coordination et la coopération entre la Section économique et financière et les Sections du développement du commerce et le Programme des affaires politiques et d'identifier et de définir plus précisément les clients, les priorités et les extrants de la Section. Au niveau opérationnel, il faut évaluer l'ensemble des tâches de l'analyste économique (un ERP) pour mieux intégrer son poste aux opérations de la Section.

Recommandations à l'intention de la mission

2.8.2 La Section économique et financière devrait officialiser son mandat en identifiant et en définissant ses clients, ses priorités, ses extrants et ses besoins en matière de ressources.

2.8.3 Elle devrait réévaluer l'ensemble des tâches de l'analyste économique.

Mesures prises par la mission et échéancier

2.8.2 Nous étions encore en train d'appliquer cette recommandation durant la visite de l'équipe de vérification et nous avons achevé de le faire peu après, grâce à une opération de planification (effectuée en étroite collaboration avec les Sections des affaires politiques et commerciales) qui a donné lieu à l'établissement des priorités de la Section, y compris à la définition de ses extrants et des clients qu'elle doit desservir, à la répartition de responsabilités précises et à la confirmation de son budget. Nous mettrons à jour ces priorités chaque année ou plus souvent, au besoin.

2.8.3 Nous réévaluerons l'ensemble de tâches de l'analyste économique. Une nouvelle description de travail que nous établirons à temps pour la période de planification du 4 septembre au 5 août en rendra compte.

2.9 Consulat de Fukuoka

2.9.1 Le consulat de Fukuoka est un petit consulat, de trois employés, dont le point de mire principal est la promotion du commerce. On y offre un programme limité d'affaires publiques et certains services consulaires. Les responsabilités de ce bureau s'étendent à toute l'île de Kyushu, qui inclut sept préfectures comptant au total une population de 13,45 millions d'habitants et dont le produit intérieur brut (PIB) est de 378 milliards de dollars américains. Le commerce bilatéral entre le Canada et cette région représente une valeur totale de 1,4 milliard de dollars. Les exportations du Canada à destination de la région atteignent annuellement une valeur de 700 millions de dollars. Ses exportations se composent principalement de produits de base (charbon, bois, canola et blé). Les secteurs prioritaires y sont les produits agroalimentaires, les matériaux de construction, les biens de consommation et les produits environnementaux.

2.9.2 Le consulat de Fukuoka est un consulat actif et efficace qui vaut bien ce qu'on y investit actuellement. Son personnel maintient une très grande visibilité dans la région, en participant à de nombreuses activités et à de nombreux événements nécessitant peu de dépenses. Le délégué commercial y tire profit de toutes les possibilités d'accroître la visibilité du Canada en prenant la parole à l'occasion d'événements dans toute la région. Lui et l'agent commercial ont visité tous les grands centres de Kyushu.

2.9.3 On assure une solide gestion des programmes et une planification efficace axée sur des résultats clés au consulat de Fukuoka. Ce bureau est dirigé par un consul/délégué commercial énergique, dévoué et enthousiaste, dont l'éthique de travail est contagieuse auprès des employés. L'agent commercial, qui a dix ans d'expérience, y a développé un vaste réseau de précieux contacts. Il faut intégrer et coordonner plus étroitement l'action du consulat à celle de la Section commerciale à Tokyo. Il arrive que Tokyo ne fasse pas part et ne transmette pas toujours au consulat de Fukuoka de l'information pertinente.

2.9.4 Ce dernier collabore étroitement avec la Fukuoka-Canada Society, un organisme influent composé de 400 gens d'affaires, dont 98 % sont japonais, ce qui permet au consulat d'établir des contacts clés et au Canada d'acquérir une très bonne image de marque dans la région. La société susmentionnée publie un bulletin trimestriel auquel le délégué commercial apporte régulièrement sa contribution.

2.9.5 Il est parfaitement évident que le Consulat a entièrement adopté la Nouvelle approche @ l'oeuvre du Service des délégués commerciaux. On y a conclu des ententes de responsabilité fortement axées sur les visites de sollicitation afin de mieux connaître le marché et de collecter davantage de renseignements sur ce dernier et de définir de nouvelles possibilités éventuelles pour des sociétés canadiennes dans des secteurs prioritaires. L'agent commercial passe actuellement deux jours par semaine hors du bureau, où on assure les services essentiels aux clients canadiens, on répond aux demandes de renseignements dans les cinq jours, ce qui est la norme, et on enregistre les services de suivi dans WIN Accès direct.

2.9.6 L'espace actuellement occupé par la chancellerie est extrêmement limité et la situation sur ce plan s'aggravera si le consulat obtient l'autorisation de créer un poste d'agent commercial additionnel pour la promotion des produits agroalimentaires que doit financer Agriculture et Agroalimentaire Canada. Le consulat a identifié pour la chancellerie un site possible, situé au centre-ville et offrant 25 % plus d'espace pour le même prix que celui qu'il paye actuellement. Il est impossible d'acquérir de l'espace additionnel à l'emplacement actuel. Le nouveau centre où pourrait être logée la chancellerie est moderne, abrite plusieurs entreprises qui y louent des locaux et est situé près du bureau de poste et du métro.

2.9.7 Le consulat a, à des fins administratives et consulaires, une entente en étoile avec Tokyo. Il est raisonnablement satisfait des services administratifs qu'il reçoit de la mission principale. Plusieurs membres du personnel administratif de la mission de Tokyo ont visité Fukuoka ces deux ou trois dernières années. La plate-forme actuelle de la micromission frustre le consulat. On perd chaque jour énormément de temps à attendre d'avoir accès à des courriels et de télécharger des documents.

2.9.8 Le gestionnaire actuel du bureau quittera sous peu la mission. On a recruté un nouveau candidat pour doter son poste. On a sélectionné des candidats pour une entrevue à partir d'une annonce publiée dans le journal local. L'agent du personnel de Tokyo et les trois employés actuels du Consulat ont participé au processus de sélection. On élargira les responsabilités du titulaire du poste pour y inclure celle consistant à mieux faire connaître les possibilités d'éducation au Canada.

2.9.9 Le consulat est financé grâce à une avance permanente émise au nom du délégué commercial. On y établit, à partir de cette avance, un fonds de petite caisse pour les frais de bureau accessoires. C'est la Section financière de Tokyo qui paie directement les grosses dépenses. Le consulat soumet à Tokyo un rapport de rapprochement trimestriel de l'avance émise au délégué commercial.

2.9.10 Sur le plan administratif, on a constaté que les descriptions de travail y étaient à jour et que les rapports d'inventaire des fournitures de bureau et de l'équipement informatique y étaient correctement remplis.

2.10 Consulat de Nagoya

2.10. Le consulat de Nagoya est un petit bureau principalement axé sur la promotion et le développement du commerce. On y offre des programmes limités d'affaires publiques et de services consulaires avec l'aide de Tokyo. Le consul relève du ministre (responsable des affaires économiques et commerciales) à Tokyo et est secondé par deux agents commerciaux (dont un contractuel) et par une secrétaire/adjointe. Le consulat couvre la majeure partie de la région de Tokai, sauf Shizuoka. La région de Tokai compte 11 millions d'habitants et son PIB atteint 800 milliards de dollars.

2.10.2 Le consul a un accord de rendement bien défini qui prévoit des engagements permanents, des mesures du rendement et l'atteinte de résultats. On a élaboré pour chacun des trois employés du consulat un plan de travail indiquant sommairement ses domaines de responsabilité, ses activités et les services qu'il fournit, ses objectifs trimestriels, des mesures de son rendement et ses résultats. On y a établi un profil général de l'économie de la région et d'autres renseignements pertinents à partir desquels on a formulé une approche stratégique. On y met actuellement l'accent sur l'élaboration de renseignements sur les marchés et le suivi des clients, en plus d'y coordonner et d'y faciliter des missions et des événements à caractère commercial.

2.10.3 Même si le consul participe par téléphone à des réunions de section hebdomadaires avec Tokyo où l'on échange de l'information et l'on discute d'enjeux, il faut adopter au consulat une approche globale, plus proactive, qui intègre mieux les efforts de toutes les missions au Japon. Comme le petit bassin de ressources du consulat constitue à peine la masse critique dont il a besoin, les activités de soutien administratif et opérationnel inhérentes à toute organisation ont donc sur ce bassin trop de répercussions. Une augmentation des ressources, accroissant l'infrastructure administrative et opérationnelle établie, peut y représenter une énorme valeur ajoutée. Nous soulevons ces questions dans la section sur l'affectation des ressources (voir le point 3.4) du présent rapport.

2.10.4 La secrétaire/l'adjointe est associée à tous les aspects des programmes du consulat, y compris aux fonctions d'accueil et d'administration, au travail consulaire, aux relations publiques et aux activités d'éducation, ainsi qu'aux services de soutien opérationnel généraux fournis au consul et aux agents commerciaux. La formation et les remplacements sont des questions auxquelles le consulat et Tokyo doivent porter davantage attention, ce qui n'est pas étonnant. Il faut, en outre, dans certains cas, clarifier les procédures administratives et les normes de service s'y rattachant transmises par Tokyo et les retransmettre périodiquement lorsque le personnel clé change. Le consul envisage d'embaucher un employé à temps partiel pour assurer des remplacements en cas d'absences et en périodes de pointe. La mission doit consulter plus fréquemment Tokyo pour s'attaquer à des préoccupations opérationnelles permanentes comme la largeur de bande, l'espace et l'achat d'équipement.

Recommandation à l'intention de la mission

2.10.5 Il faudrait élaborer un plan de formation et de remplacement en collaboration avec Tokyo pour le poste de secrétaire/d'adjointe.

Mesures prises par la mission et échéancier

2.10.5 La mission est en train d'évaluer les besoins du consulat de Nagoya, parce qu'elle est consciente que l'exposition universelle devant avoir lieu à Aichi en 2005 impose actuellement de plus en plus d'exigences à ce consulat. On peut temporairement déployer des ressources pour aider à répondre à ces exigences; pour répondre à plus long terme au problème des ressources, les consulats peuvent et devraient cependant attendre les conclusions de l'examen plus vaste sur l'affectation des ressources liées à l'EIA recommandé au point 2.3.5.

Programme des affaires politique

3.1 Aperçu

3.1.1 Ce programme, très bien géré, dispose d'un personnel composé du gestionnaire de programme (un GP), de trois FS-02, d'un adjoint canadien, d'un agent politique recruté sur place et d'un adjoint politique également recruté sur place dont les fonctions vont jusqu'à aider la Section des relations de défense et le gestionnaire des gardes de sécurité militaires (GSM). Le Programme de sécurité relève aussi du GP. Le personnel du Programme est jeune, dynamique et ordonné, mais un peu inexpérimenté (les postes du GP et les deux postes de FS-02 sont tous sous-classés). En raison de son inexpérience, le GP doit consacrer plus de temps à la formation et à l'encadrement et s'occuper de plus de choses pratiques qu'il ne devrait le faire idéalement.

3.1.2 Le Programme des affaires politiques a dû traditionnellement lutter pour faire sa place au soleil à l'intérieur de ce qu'on considère comme une mission principalement orientée sur le commerce. L'émergence du Japon sur la scène politique internationale, non seulement à l'intérieur des sphères du maintien de la paix et de la sécurité humaine, mais également sur le plan des questions politiques, diplomatiques et de sécurité, contribue actuellement à attirer davantage l'attention de l'AC sur ce programme. Il serait souhaitable également que le CDM et le Programme aient plus d'interactions. Étant donné que le Japon continue à s'affirmer multilatéralement, il y aura plus d'occasions où le Canada devra exploiter des plans d'action communs. Le personnel du Programme s'y emploie activement.

3.1.3 Même si son personnel est occupé, le nombre de visites à Tokyo a diminué et l'effectif du Programme, ainsi que l'ensemble de la mission font la promotion de visites plus fréquentes de Canadiens et de gens du MAECI en particulier (des ministres, des sous-ministres, des sous-ministres adjoints (SMA), du secteur I, etc.). On exige beaucoup plus que le Programme serve la mission dans le cadre des relations avec la Diète et en traitant de questions comme l'EBS, la coopération bilatérale en matière de paix et la coopération en matière de sécurité.

3.1.4 On ne connaîtra pas avant un certain temps les répercussions sur le Programme des affaires politiques de la réorganisation suivant le modèle prévu à un seul ministre, parce qu'on n'a pas encore déterminé les niveaux de la structure de gestion inférieurs au CDM/ministre et, qu'indépendamment de la structure, le personnel aura besoin de temps pour s'y ajuster. La mission, en raison de sa grandeur, a traditionnellement éprouvé des problèmes de cloisonnement entre ses programmes et devra continuer à s'employer à s'attaquer à ces problèmes de communication d'un programme à un autre. Le personnel du Programme des affaires politiques sait instinctivement sur quels plans et de quelles façons il devrait avoir des interactions avec le personnel d'autres programmes et y arrive très bien, surtout avec les Programmes des affaires publiques et économiques. Le personnel du Programme des affaires politiques et celui du Programme des affaires économiques se rencontrent régulièrement pour discuter de priorités.

3.1.5 Le personnel du Programme a de bonnes relations avec l'AC, qu'il maintient activement, et connaît bien sa clientèle. Ses rapports sont concis et de bonne qualité. Comme le personnel de la plupart des programmes des affaires politiques, il aimerait obtenir davantage de réactions de l'AC sur les priorités en matière de rapports et la qualité et la fréquence de ces derniers. D'autres missions, comme Beijing et Séoul, savent très bien formuler des observations.

3.1.6 Il investit du temps dans la planification et l'établissement de priorités et cela paraît. Ce sont les cinq thèmes transmis des niveaux supérieurs, par le CDM et le ministre, qui entraînent cet effort. Chaque membre de l'équipe connaît ses priorités, ses clients et ses calendriers d'exécution. Le personnel du Programme a son mot à dire à l'intérieur du processus et demande également des réactions à l'AC, à la haute direction de la mission, au personnel d'autres programmes et à certaines autres missions. Il a des portefeuilles bien définis. Il élabore à chaque trimestre des plans de travail et suit la progression de leur réalisation. Nous recommandons que le processus soit davantage « fondé sur des résultats » et, dans la mesure du possible, qu'on y intègre « l'effort ». Après la visite de vérification, le personnel du Programme a élargi le format de ses plans de travail pour y inclure à la fois des extrants et des réalisations. Dans la section sur la gestion de la mission, nous recommandons que tous les AGR de cette dernière soient davantage fondés sur des résultats et que les plans de travail reflètent les Accords de gestion du rendement.

3.1.7 La titulaire du poste de LE-05 est surmenée. *** Elle est actuellement le seul adjoint pouvant fournir des services de soutien en japonais à la Section politique, aux Relations de défense et au ministre et chef de chancellerie. Il faudrait s'attaquer à ce problème dans le cadre d'un examen global de la situation des adjoints aux programmes/secrétaires, comme il est indiqué dans la section sur la gestion de la mission du présent rapport.

Commentaire de la mission

3.1.7 Après avoir reçu l'avis des vérificateurs, nous avons réécrit la description de poste d'un LE-05 pour refléter le travail qu'on exige du titulaire de ce poste.

Programme des affaires publiques et culturelle

4.1 Aperçu

4.1.1 La Section des affaires publiques et culturelle englobe les Unités de la culture, des relations avec les médias, de la recherche, de l'éducation et de la traduction et la bibliothèque. Son effectif compte deux EC et 14 ERP. C'est un groupe bien géré et qui travaille à un bon rythme. Il affiche parfois les tensions qu'entraîne sa charge de travail, ce qui indique peut-être le besoin de réaffecter ses ressources en fonction de ses priorités déclarées.

4.1.2 On sait très bien établir des buts et des objectifs à l'intérieur du programme susmentionné et les « documents d'une page » en découlant sont très utiles et ordonnés. Chacun d'eux indique l'énoncé de mission et les priorités de la personne ou de l'unité concernée. L'administration du Programme devrait maintenant s'appuyer sur des assises solides et s'efforcer d'atteindre le prochain niveau en faisant en sorte qu'ils soient davantage fondés sur des résultats, ce qui devrait aussi découler de l'AGR du gestionnaire de programme.

4.1.3 Le Programme bénéficie de très bonnes sources de financement de l'AC, y compris de 88 000 $ du Fonds discrétionnaire de la mission (FDM) et de fonds de 115 000 $ du CG. On en accroîtra temporairement le financement l'an prochain afin de réaliser des projets destinés à célébrer le 75e anniversaire de l'établissement de relations diplomatiques entre le Canada et le Japon. La mission en finance les activités reliées à l'Exposition universelle d'Aichi à partir d'économies réalisées durant l'année financière 2003-2004. L'administration du Programme collabore presque exclusivement avec des partenaires japonais pour trouver des fonds. Elle reçoit également 20 000 $ du Fonds pour services aux clients (FSC) aux fins de la commercialisation des services d'éducation et 600 000 $ pour le Programme des études canadiennes.

4.1.4 Même si le Programme est bien financé à partir de l'AC, son personnel, qu'on met à rude épreuve pour qu'il en réalise les priorités actuelles, ne peut se concentrer sur de nouvelles comme l'importante initiative Leaders d'opinion.

4.1.5 Le gestionnaire du Programme et son personnel savent bien sur quels plans ils pourraient établir la liaison avec les autres programmes (et les autres missions au Japon). Les responsables des programmes doivent cependant aussi évaluer proactivement leurs besoins en matière de partenariats avec le Programme ou leur besoin de recevoir de l'aide de ce dernier. C'est le lien avec le Programme commercial qui offre le plus de possibilités et qui est peut-être le moins développé. Les administrations des deux programmes (et celles d'autres programmes peut-être) devraient mettre au point un moyen, comme un groupe de travail permanent, afin de s'assurer qu'il existe entre elles une synergie et de définir une vision pour l'ensemble de la mission.

4.2 Condensés d'analyse des reportages des médias

4.2.1 La mission produit un certain nombre de rapports (condensés) d'analyse des reportages des médias en y investissant énormément de ressources. Elle reçoit, en outre, des condensés de sources extérieures, comme l'Ambassade des États-Unis, et dispose d'encore plus d'information grâce au Web et aux journaux. La bibliothèque, l'Unité de traduction, l'Unité de recherche et diverses personnes affectées aux programmes participent à la création de condensés d'analyse des reportages des médias. Il faut de toute évidence rationaliser ces efforts. Le personnel du Programme devrait évaluer les besoins des usagers, peut-être en les classant dans les catégories « renseignements à avoir absolument » et « renseignements bons à avoir ». Il devrait aussi cataloguer des sources clés de renseignements où les employés pourraient répondre eux-mêmes à leurs besoins d'information.

Recommandation à l'intention de la mission

4.2.2 Il faudrait examiner et rationaliser les besoins de la mission pour ce qui est des condensés d'analyse des reportages des médias, compte tenu des ressources importantes investies dans leur création, et réaffecter les ressources ainsi dégagées à des axes prioritaires d'intervention.

Mesures prises par la mission et échéancier

4.2.2 Le personnel du Programme est d'accord et a effectué l'évaluation approfondie recommandée de l'utilité des condensés. Il réaffectera des ressources à des priorités comme l'Initiative Leaders d'opinion et à la sensibilisation.

4.3 Programme des affaires culturelles

4.3.1 L'administration du Programme des affaires culturelles est dynamique, mais se sent par moments mise à rude épreuve en raison du nombre limité de ses employés de soutien. Il se peut qu'elle désire communiquer avec celle du Programme des affaires culturelles de notre mission à Berlin, qui innove sur le plan de l'utilisation des stagiaires locaux. Ces derniers contribuent à assurer des services de soutien et sont également associés à toutes les facettes de la mise en oeuvre du Programme.

4.4 Relations avec les médias

4.4.1 L'Unité des relations avec les médias fait actuellement un bon travail, malgré la perte d'un poste d'EC. Elle éprouve une certaine angoisse qui était prévisible en cette période d'ajustement en découlant, mais devrait s'en remettre avec l'expérience et le temps. Il se peut, cependant, que le gestionnaire de programme doive jouer directement un rôle à l'intérieur du cadre des relations avec les médias canadiens, parce que la courbe d'apprentissage sur ce plan pour un ERP devrait être assez longue.

Commentaire de la mission

4.4.1 Nous convenons que l'Unité des relations avec les médias fait actuellement un bon travail, malgré la perte d'un poste d'EC, grâce à l'expérience considérable et aux énormes efforts du gestionnaire de programme et de l'agent principal recruté sur place. Nous sommes en train d'étudier de quelle(s) façon(s) nous pourrions renforcer cette unité et lui fournir plus de remplaçants.

4.5 Programme des relations avec les universités et d'éducation

4.5.1 Cette petite unité est responsable des relations avec les universités, de la politique d'éducation et de la promotion de cette dernière. L'administration du Programme voit beaucoup de possibilités dans ce domaine, mais se sent handicapée par le nombre limité de ses employés. Elle entretient des liens avec 75 villes jumelées et 20 centres d'amitié, ce qui est rare dans les missions canadiennes. Le Programme des études canadiennes donne aussi actuellement de bons résultats et est en train de prendre de l'expansion; la mission aimerait cependant qu'il soit davantage axé sur les politiques que sur la recherche. L'administration du Programme estime également qu'il est possible de faire beaucoup plus dans le domaine de la commercialisation des services d'éducation et que la mission manque de ressources comparativement à certains de ses principaux concurrents. Elle estime, en outre, que d'importants marchés à créneaux sont en train de se développer parallèlement à l'évolution démographique du Japon, celui des retraités, notamment.

Recommandation à l'intention de la mission

4.5.2 Il faudrait élaborer une analyse de rentabilisation et une stratégie officielles afin de demander plus de ressources pour ce programme.

Mesures prises par la mission et échéancier

4.5.2 Même si l'on admet que le Japon représente un marché de l'éducation très important, les activités que la mission peut en réalité poursuivre dans ce domaine, compte tenu des ressources humaines limitées du Programme, ont une portée restreinte. Comme il est important de s'assurer d'un financement consolidé (fondé sur les rapports présentés et les propositions soumises), qui permettrait à la mission de promouvoir plus activement de façon ciblée l'éducation, nous étudierons à fond avec nos partenaires les possibilités qui s'offrent.

4.6 Formation pour les employés recrutés sur place

4.6.1 Certains ERP ont exprimé des préoccupations au sujet de leur capacité limitée d'écrire en anglais des affaires et leur hésitation en découlant à rédiger dans cette langue. Certains produits exigent une révision complète de la part du gestionnaire de programme, ce qui ne constitue pas une bonne utilisation de son temps. La mission devra examiner des solutions pour améliorer les aptitudes des ERP à rédiger en anglais, y compris celles consistant à les envoyer suivre une formation officielle, à les jumeler pour les encadrer avec des adjoints administratifs canadiens et à embaucher des conjoint(e)s pour réviser, et travailler avec les ERP.

Recommandation à l'intention de la mission

4.6.2 Il faudrait étudier à fond des moyens d'améliorer les aptitudes des ERP du Programme à rédiger en anglais.

Mesures prises par la mission et échéancier

4.6.2 Nous sommes d'accord et nous prévoyons étudier à fond les suggestions pour améliorer les aptitudes des ERP à rédiger en anglais grâce à l'Initiative d'apprentissage de la mission.

4.7 Services de bibliothèque et d'information

4.7.1 Deux employés de la Section des services d'information (SXKL) à l'AC qui accompagnaient l'équipe de vérification ont examiné cette unité et sa fonction. C'était la cinquième bibliothèque d'une mission examinée par l'équipe de SXKL, examen qui fait partie de la vérification globale des bibliothèques actuellement effectuée par le groupe de la vérification. Les constatations et les recommandations de SXKL figurent dans un rapport séparé du présent document qui renferme 31 recommandations. SIV traitera à des fins de suivi ces recommandations comme un prolongement du présent rapport. Voici certaines recommandations que nous désirons souligner :

  • il faudrait définir clairement la fonction, les services et les normes de service de la bibliothèque et en informer les usagers de la mission et les usagers externes;
  • on devrait fournir au personnel de la bibliothèque une formation portant sur la « bibliothèque virtuelle »;
  • on devrait examiner de façon approfondie les condensés d'analyse des reportages des médias et d'autres sources d'information;
  • les administrations des programmes devraient s'entendre sur l'identité du responsable du traitement des demandes de renseignements généraux;
  • il faudrait établir un meilleur système de collecte et d'analyse des statistiques;
  • on devrait s'attaquer à plusieurs problèmes de sécurité.

Commentaire de la mission

4.7.1 Nous sommes généralement d'accord avec l'analyse et avons déjà appliqué bien des recommandations.

Mesures

Nous avons entrepris un processus officiel de consultation auprès d'universitaires désignés de l'Association pour les études canadiennes au Japon (AECJ) sur les acquisitions suggérées dans des domaines prioritaires.

Nous créerons une nouvelle feuille de profil pour évaluer plus stratégiquement les besoins des usagers.

Nous concevrons un guide de la bibliothèque, pour en expliquer les services et où se trouvent la documentation qu'elle renferme, les possibilités d'y effectuer des recherches et ses normes de service, que nous distribuerons aux clients externes et dans toute la mission.

Nous ferons circuler dans toute la mission un message spécial qui expliquera les services de bibliothèque offerts au personnel de la mission.

Nous maintiendrons la liaison avec PJP au sujet du contenu de la bibliothèque sur Ni-Ka en direct pour assurer une plus vaste diffusion des fonds documentaires qu'elle contient.

Nous fournirons au personnel responsable une formation sur la bibliothèque virtuelle et nous dirigerons des séances d'encadrement à la mission.

Nous avons commandé de nouvelles étagères et enlevé des documents de l'étagère du haut.

Programme des services consulaires

5.1 Aperçu

5.1.1 Le Programme des services consulaires est bien géré par l'agent-gestionnaire consulaire adjoint (AGCA), qui est aussi responsable des ressources humaines. La Section des services consulaires se compose d'un agent consulaire et de trois adjoints. L'AGCA travaille à la mission depuis août 2002 et y a apporté plusieurs changements, dont l'établissement d'un guichet des services consulaires, un nouveau système de classement, des heures d'ouverture du bureau des services consulaires adaptées au public, une ligne téléphonique principale pour les appels entrants et la mise sur pied de services après les heures d'ouverture par l'entremise de l'AC.

5.1.2 La mission maintient de bonnes communications avec les consulats de Nagoya et de Fukuoka, qui fournissent des services d'attestation de documents et qui gèrent quelques affaires consulaires chaque année. Tokyo collabore aussi étroitement avec d'autres ambassades au Japon par l'intermédiaire d'un groupe de travail sur les services consulaires.

5.1.3 La Section des services consulaires est très occupée. Elle a traité entre janvier et novembre 2003, 25 cas d'arrestation/détention, 2 cas d'agression, 4 cas reliés à la garde/au bien-être et à l'enlèvement d'enfants, 5 décès, 7 affaires juridiques, 3 cas d'aide financière, 10 cas de bien-être/recherche de personnes et 202 demandes de citoyenneté. La mission reçoit en moyenne 120 demandes de passeport par mois et 120 demandes mensuelles de services d'attestation de documents. La Section s'occupe aussi de traduire des documents en japonais pour le gouvernement du Japon et les autorités locales afin de réduire des délais de traitement. Ces documents se composent de la correspondance reliée à des affaires consulaires importantes.

5.1.4 L'AGCA a élaboré un plan d'urgence en cas de tremblement de terre et le révise continuellement, compte tenu de la fréquence des séismes au Japon. La mission a aussi terminé l'élaboration de son propre plan d'urgence. Les rapports du Programme d'information sur la gestion des opérations consulaires (COMIP) n'ont pas été déposés pour la période d'avril à septembre 2003.

5.1.5 Les services d'attestation de documents et les visites en prison consomment une bonne partie du temps de l'AGCA. Au Japon, seuls les gens désignés agents consulaires peuvent exercer le pouvoir de fournir des services d'attestation de documents et consulaires, comme des visites en prison en cas d'arrestation. Pour soulager l'AGCA d'une partie de son travail, nous suggérons que le superviseur de la salle des archives, qui a été désigné agent consulaire, aide à assurer des services d'attestation de documents et des visites en prison.

5.1.6 Compte tenu du degré élevé d'activité à l'intérieur de cette section, gérer aussi bien les services consulaires que les ressources humaines s'avère un très grand défi et prend énormément de temps. Le personnel a donc accès dans une mesure limitée à l'AGCA. Il faut structurer davantage le temps dont dispose ce dernier pour permettre de fixer des périodes où le personnel pourra obtenir de l'AGCA des signatures et soulever des questions courantes auprès de lui. On pourrait y arriver en faisant fixer par l'AGCA des périodes précises destinées à permettre à chaque section de le voir pour répondre à des exigences bien définies, en utilisant Outlook Calendar plus uniformément et en organisant des réunions hebdomadaires ou mensuelles de section.

Recommandations à l'intention de la mission

5.1.7 Il faudrait terminer la rédaction des rapports du COMIP pour la période d'avril 2003 à aujourd'hui et les déposer.

5.1.8 On devrait fournir au superviseur de la salle des archives une formation pour lui permettre de contribuer à fournir des services d'attestation de documents et à effectuer des visites en prison.

5.1.9 Il faudrait fixer des périodes afin de permettre au personnel des services des ressources humaines et des services consulaires de rencontrer le GP. On devrait organiser régulièrement des réunions de section pour permettre au personnel d'être mieux informé.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.1.7 Nous avons terminé la rédaction des rapports du COMIP depuis l'automne 2003 et les avons déposés.

5.1.8 Nous avons appliqué cette recommandation.

5.1.9 Nous avons appliqué cette recommandation.

5.1.10 Le système d'inscription des Canadiens à l'étranger (ROCA) indique qu'il y a 3 818 Canadiens inscrits au Japon. La mission encourage les Canadiens à s'y inscrire lorsqu'ils se présentent chez elle et au moyen de son site Web. Les services consulaires sont offerts dans les deux langues officielles.

5.1.11 Un rapprochement des passeports a été effectué et tous les stocks ont été comptabilisés. Le rapprochement des passeports est effectué mensuellement par l'AGCA et chaque trimestre par le CDM. La mission effectue actuellement un décompte manuel des stocks de passeports. Elle devrait utiliser la version électronique du Programme de gestion des passeports (PMP) à des fins d'inventaire. Les revenus reliés aux passeports et aux services consulaires sont adéquatement mis en sûreté et transférés quotidiennement à la Section financière.

5.1.12 On a nommé des consuls honoraires à Hiroshima, à Sapporo et à Sendai. Ces consuls honoraires sont principalement des représentants commerciaux et ne sont que très occasionnellement associés aux activités consulaires, même s'ils ont des fonctions consulaires limitées qui incluent les services d'attestation de documents, les demandes de passeport et de citoyenneté et les renseignements généraux. Ils ne sont jamais associés au travail consulaire de base qu'est la gestion de cas ou la planification d'urgence. La mission a examiné la possibilité de nommer des vice-consuls honoraires pour gérer des fonctions consulaires, ce que les autorités japonaises n'ont cependant pas accepté.

5.1.13 Les consuls honoraires n'ont, dans l'état actuel des choses, qu'une utilité limitée pour le Programme des services consulaires. Ils s'intéressent principalement à la promotion du commerce au niveau local, fin pour laquelle la Section commerciale fait énormément appel à eux. Compte tenu, cependant, du nombre croissant de Canadiens vivant et travaillant au Japon et de la probabilité qu'avec la mise en place récemment du système OCTEL de commutation après les heures normales de bureau le service de garde redirige ultérieurement les appels à ces consuls honoraires, il est important de tirer profit au maximum des avantages de leur utilisation pour l'exercice de fonctions consulaires. La direction de la mission doit soigneusement examiner cette situation. Il est possible qu'elle conclue qu'il faut un plus grand nombre de consuls honoraires pour soulager la Section des services consulaires d'une partie de sa charge de travail.

5.1.14 Il faut mettre à jour le Réseau des responsables consulaires de la mission. La plupart des responsables consulaires sont des participants au PEEJ (Programme d'échanges et d'enseignement au Japon) dont le séjour dans ce pays est d'une durée de deux ans. La mission doit donc fréquemment nommer de nouveaux responsables consulaires. La liste de ces derniers indique qu'il y en a 34 au Japon, même si elle n'a pas été mise à jour ces 18 derniers mois. La mission envisage actuellement de combiner des districts japonais et de confier à des responsables consulaires ces nouveaux districts, en se fondant sur le nombre de Canadiens inscrits.

Recommandations à l'intention de la mission

5.1.15 La direction de la mission devrait examiner le rôle et l'efficacité des consuls honoraires pour s'assurer qu'ils jouent un rôle approprié en s'acquittant de responsabilités consulaires et d'autres responsabilités.

5.1.16 Il faudrait utiliser la version électronique du Programme de gestion des passeports pour exercer un suivi sur les stocks de passeports.

5.1.17 On devrait mettre à jour le Réseau des responsables consulaires pour s'assurer de son actualité et nommer au besoin de nouveaux responsables consulaires.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.1.15 Nous sommes en train d'appliquer cette recommandation. Une décision devrait être prise avant le 1er septembre 2004.

5.1.16 Nous avons appliqué cette recommandation, ce qui donne de bons résultats.

5.1.17 Nous avons soumis un plan pour pouvoir appliquer cette recommandation à la haute direction afin qu'elle prenne une décision. Si l'on approuve le processus, nous y travaillerons au cours des prochains mois, en prévoyant janvier 2005 comme date de mise sur pied d'un réseau viable des responsables consulaires.

Programme d'administration

6.1 Gestion de la fonction

6.1.1 Le personnel du Programme d'administration représente 30 % des ressources humaines de la mission (7 EC et 39 ERP). Il dispose d'un budget de 6,2 millions de dollars, c'est-à-dire du tiers du budget de 19,6 millions de dollars de la mission. Il est dirigé par un agent-gestionnaire consulaire (AGC), un EX-01 occupant un poste de EX-02, qui relève du ministre et chef de chancellerie. L'AGC consacre la majeure partie de son temps à l'administration, en réservant 5 % à la gestion du Programme des services consulaires. Il travaille actuellement 75 à 100 heures par semaine. Il contrôle rigoureusement les opérations et est très engagé à l'intérieur du processus d'administration. Le personnel du Programme d'administration a apporté depuis la dernière vérification d'importants changements qui contribuent à assurer un fonctionnement plus efficace de la mission.

6.1.2 En théorie, huit personnes relèvent de l'AGC, mais, en réalité, ce serait plutôt 13. Les responsabilités de l'AGC sont beaucoup trop étendues, à cause, en partie, des insuffisances à l'intérieur de la Section des biens et du matériel, ce qui amène l'agent-gestionnaire consulaire à consacrer environ 35 heures par semaine à la gestion des biens. Un nouveau gestionnaire des biens de la Direction générale des biens (SRD) arrivera à la mission à l'été 2004.

6.1.3 Le Programme d'administration pourrait profiter d'une méthode de gestion plus structurée. On a récemment achevé de mettre au point l'Accord de gestion du rendement de l'AGC et il faut maintenant élaborer des ententes de responsabilité pour les superviseurs canadiens. Ces ententes devraient indiquer bien clairement en termes mesurables ce qu'on attend du titulaire de chaque poste et constituer le fondement à partir duquel on évaluera leur rendement. Le personnel du Programme d'administration doit aussi avoir un plan de travail bien élaboré, axé sur des résultats prévus, des ressources et un calendrier d'exécution. Il n'existe actuellement qu'une liste d'activités prévues. Un rapport sur les résultats atteints devrait suive à la fin de l'année.

6.1.4 L'équipe du Programme d'administration s'efforce à l'heure actuelle d'établir des pratiques administratives plus rigoureuses et efficaces. Des changements organisationnels ont récemment entraîné une nouvelle répartition des fonctions et l'élimination de deux postes dans le secteur de l'administration. La direction du Programme est frustrée de constater que les cadres et les employés n'appuient pas toujours le processus, même si le CDM le fait. Bien qu'elle soit extrêmement consciencieuse, on estime que la direction du Programme se montre implacable dans le cadre de ses efforts pour apporter un changement. On considère parfois l'approche de l'administration du Programme d'administration trop exigeante et certains de ses messages dérangent manifestement le personnel. En se concentrant sur une série de petites initiatives pour épargner de l'argent, l'administration a dérangé des gens et perdu des appuis pour des initiatives plus importantes. Elle doit adopter une approche beaucoup plus stratégique et se concentrer sur les initiatives les plus importants et réalisables.

6.1.5 On a établi des normes en matière de service d'administration et, même si les EC sont généralement satisfaits de la qualité du service qu'ils reçoivent, on considère que l'équipe du Programme d'administration fait de la micro-gestion. Les EC se plaignent des procédures auxquelles ils doivent se plier afin d'obtenir le plus petit des articles achetés pour leur programme. Pour surmonter ce problème et conformément aux principes de la gestion moderne, on suggère de déléguer aux PM la responsabilité d'administrer leurs propres budgets, y compris le soin de gérer les heures supplémentaires des ERP et des EC, les fournitures de bureau et les services de traduction. Cela suppose l'établissement d'une politique cohérente sur les heures supplémentaires et la remise aux gestionnaires d'une liste de fournisseurs qualifiés auprès desquels ils pourront effectuer des achats. Cela obligera également les gestionnaires à rendre davantage de comptes et écartera certaines critiques adressées à l'équipe du Programme d'administration.

Recommandations à l'intention de la mission

6.1.6 Il faudrait établir avec l'AGC un Accord de gestion du rendement et avec le personnel de supervision des ententes de responsabilité. Ces ententes devraient expliquer bien clairement en termes mesurables les attentes vis-à-vis des titulaires des postes concernés et constituer le fondement à partir duquel ces titulaires seront évalués.

6.1.7 Le Programme d'administration devrait avoir un plan de travail bien élaboré, axé sur des résultats prévus, des ressources et un calendrier d'exécution. Un rapport sur les résultats atteints devrait suivre à la fin de l'année

6.1.8 Il faudrait adopter une approche plus stratégique pour mettre en oeuvre et communiquer les changements à apporter afin d'accroître l'efficacité et l'efficience du Programme d'administration.

6.1.9 Conformément aux principes de la gestion moderne, on devrait déléguer aux GP la responsabilité d'administrer leurs propres budgets des heures supplémentaires, des fournitures de bureau et des services de traduction. Il faudrait fournir aux gestionnaires des rapports financiers sur l'état de leurs budgets au moins chaque mois.

Plans d'action de la mission et calendriers d'exécution

6.1.6 Nous avons appliqué cette recommandation.

6.1.7 Nous avons appliqué cette recommandation.

6.1.8 Nous sommes en train d'appliquer cette recommandation.

6.1.9 Nous avons appliqué cette recommandation.

6.1.10 L'Unité des services de base (USB), qui relève de l'AGC, est gérée par un chef d'équipe (un LE-07) avec l'aide d'un agent des services aux clients (un LE-07) et celle à mi-temps d'un adjoint administratif (un LE-04). Cette unité, qui a été créée en 2000, gère la logistique d'environ cinq visites officielles par mois, des visites importantes englobant des ministres, des Parlementaires ou des délégations. Le chef d'équipe est aussi le coordonnateur du Comité d'apprentissage. Des tâches administratives se rattachant à l'Initiative d'apprentissage ont été confiées à l'USB en octobre 2003.

6.1.11 Le chef d'équipe et l'agent des services aux clients occupent l'un et l'autre un poste de LE-07. Étant donné leurs rapports hiérarchiques et leurs responsabilités, il faut examiner le poste d'agent des services aux clients pour déterminer si ce niveau est justifié. Il faut aussi ajuster l'organigramme pour définir les véritables rapports hiérarchiques entre le chef d'équipe et deux agents de soutien.

6.1.12 Les adjoints au programme commercial s'occupent dans le cadre de l'ensemble de leurs tâches, des déplacements du personnel et des visites non officielles. La mission doit déterminer si l'USB devrait assumer toutes les responsabilités logistiques reliées aux visites pour mieux tirer profit de sa spécialisation dans ce domaine. Le personnel du programme aurait alors du temps pour se concentrer sur les aspects importants des visites.

Recommandations à l'intention de la mission

6.1.13 La mission devrait examiner le niveau de classification du poste d'agent des services aux clients pour déterminer si sa classification actuelle est justifiée.

6.1.14 L'organigramme devrait indiquer les rapports hiérarchiques entre le chef d'équipe et deux employés de soutien.

6.1.15 La mission devrait déterminer si confier à l'USB la logistique des visites officielles pour le compte de tous les programmes aurait des avantages

Mesures prises par la mission et échéancier

6.1.13 Nous avons entrepris l'examen en question et devrions y mettre la dernière main à la fin d'octobre 2004.

6.1.14 Nous avions fini d'appliquer cette recommandation le 1er avril 2004.

6.1.15 Nous sommes d'accord. Une étude est en cours.

6.2 Ressources humaines

6.2.1 C'est l'AGCA, un AS-03 occupant un poste d'AS-05, aussi responsable du Programme des services consulaires, qui assure la gestion quotidienne de la fonction ressources humaines. La Section des ressources humaines fournit des orientations aux consulats de Fukuoka et de Nagoya et sur demande à la nouvelle AGC à Osaka, qui en est à sa première affectation. On a apporté l'an dernier au personnel et à l'administration de la Section un certain nombre de changements à la suite de l'arrivée d'un nouvel agent du personnel recruté sur place, de la dotation d'un nouveau poste d'adjoint aux services du personnel et consulaires et de la redistribution des responsabilités des employés canadiens entre l'agent de la logistique et le superviseur de la salle des archives. Des ressources additionnelles ont permis à la Section de développer des outils comme le système de suivi des heures supplémentaires des EC et un système de production de rapports sur les congés et les heures supplémentaires des ERP.

6.2.2 La Section des ressources humaines a fait l'an dernier des efforts concertés pour améliorer ses procédures et ses documents, en réalisant des projets comme la reconstitution de dossiers de postes, la mise à jour de documentation sur la vérification de la fiabilité et le reformatage du Guide de l'ERP. La mission admet la nécessité de mettre la dernière main au processus d'approbation du guide pour HRL (la Direction du personnel recruté sur place) et d'achever la vérification des USA (Utilisations des secteurs d'activités).

6.2.3 Les dossiers de la Section des ressources humaines étaient généralement bien tenus, mais l'on a constaté que certains dossiers d'opérations de recrutement étaient incomplets. La mission a effectué ces 12 derniers mois 20 opérations de dotation en personnel. La correspondance reliée à une mesure de recrutement devrait être en dossier et renfermer tous les documents se rattachant à l'opération, y compris l'énoncé de qualités, l'annonce, toutes les demandes, la méthodologie appliquée pour en arriver à une liste abrégée, les outils de sélection utilisés et la documentation à l'appui, toutes les notes d'entrevue et d'examen des membres du comité de sélection, les lettres d'offre et de rejet, la recommandation au CDM et l'approbation finale de ce dernier. Tout cela est nécessaire pour que le processus de dotation en personnel demeure transparent, efficace et aussi équitable que possible.

Recommandation à l'intention de la mission

6.2.4 Il faudrait s'assurer qu'on tient des dossiers complets pour toutes les mesures de dotation en personnel.

Mesures prises par la mission et échéancier

6.2.4 Nous avons pris note de la recommandation et nous l'appliquerons pour toutes les futures mesures de dotation en personnel.

6.2.5 L'une des principales priorités de la Section consiste à effectuer un examen complet des descriptions de travail des ERP, étant donné qu'il existe des incohérences entre les responsabilités de titulaires de postes de même niveau et que les descriptions de travail et les fonctions réellement exercées ne correspondent pas assez. Cet examen doit débuter sous peu.

6.2.6 Tokyo est l'une des grandes missions du Canada avec ses 111 ERP et son budget salarial de 10,7 millions de dollars. La mission s'emploie actuellement avec une entreprise privée à adapter sur mesure un système logiciel de gestion des ressources humaines. On est en train de mettre au point ce système de façon à y intégrer l'administration de la paie, la surveillance des congés et des heures supplémentaires et l'information sur les ressources humaines. On prévoit soumettre la partie du système reliée à la paie à des essais parallèles à ceux du système actuel en mars 2004. Le nouveau système devrait améliorer les moyens de prévision et de suivi de la Section et fournir une base de données sur les ressources humaines. La mission a commencé à consulter l'AC au sujet de ce projet, que le PAM (le Bureau de l'administration du secteur - Asie-Pacifique) et la mission financent en y consacrant l'un autant que l'autre 25 000 $. La mission doit tenir au courant HRL et PAM de la progression du projet pour déterminer si l'on pourrait utiliser le système susmentionné partout dans le monde et développer moins de systèmes particuliers dans les missions.

6.2.7 La mission s'inquiète du fait que certains postes de LE soient des postes de niveau 09 et de l'absence de postes d'agents classifiés LE-08. Elle a récemment embauché un employé du groupe des LE au niveau 08 pour doter un poste de ce groupe classifié au niveau 09 et prévoit le faire à nouveau lorsque d'autres possibilités d'agir de la sorte se présenteront. HRL surveille étroitement cette situation, tout en évaluant le poste et le travail réalisé par son titulaire pour le classifier de façon appropriée après 12 mois.

6.2.8 Le Comité d'apprentissage de la mission fait la promotion d'un programme dynamique d'acquisition du savoir. Chaque employé a un plan d'apprentissage qui est mis à jour chaque année et qui englobe une formation se rattachant à cinq aspects : la langue, la technologie de l'information, l'administration, le perfectionnement professionnel et les compétences propres au travail. La mission fait preuve d'originalité dans le cadre de son approche de la formation, cherchant des moyens bon marché et n'excluant rien ni personne pour offrir cette formation, comme :

  • un inventaire de conjoint(e)s qualifié(e)s pour jouer le rôle de formateurs(trices) - marier les talents et les titres et qualités des gens aux possibilités de formation;
  • des experts-résidents - faire partager par les employés de la mission leur expertise et leurs connaissances spécialisées avec les autres employés;
  • des experts-visiteurs - inviter des experts à donner des exposés;
  • des stagiaires de retour - inviter des membres du personnel de retour au travail à présenter des exposés sur la formation qu'ils ont récemment suivie;
  • l'encadrement - encadrer les nouveaux ERP en faisant appel à des employés aux longs états de service;
  • le jumelage pour l'apprentissage d'une langue - jumeler des employés maîtrisant des langues complémentaires à se les enseigner mutuellement et à les apprendre l'un de l'autre;
  • des conseils en matière d'apprentissage - une liste hebdomadaire de conseils sur la façon, par exemple, de remplir des formulaires pour des déplacements et de gérer son temps est affichée sur la page consacrée à l'apprentissage du site Intranet de la mission.

La prochaine étape de cette approche consistera à l'implanter au consulat général et aux consulats.

6.2.9 On est en train de reformer le Comité des ERP, pour en faire d'un comité social un comité représentant les employés recrutés sur place auprès de la direction. L'AGCA responsable des ressources humaines préside actuellement un groupe de gens qui se sont portés volontaires pour lancer le Comité et qui s'occupent d'en élaborer le mandat. Une fois le Comité formé, l'AGCA devrait s'effacer pour le laisser strictement entre les mains des ERP. La prochaine étape pour le Comité consistera à élire des représentants pour remplacer les volontaires.

6.2.10 Les communications à la mission sont généralement bonnes; il y a cependant des domaines où sa direction doit établir des politiques bien définies et les communiquer au personnel tant de vive voix que par écrit. La mission, comme beaucoup d'autres, n'a pas de politique ou de pratique cohérente en matière d'heures supplémentaires. Même si l'on y déconseille les heures supplémentaires, sauf dans des circonstances exceptionnelles, l'application de la politique en la matière semble y varier d'une section à une autre. Bien que la mission n'ait pas d'ensemble de lignes directrices pour régir le programme d'apprentissage du japonais, on a soulevé des préoccupations au sujet de ce qu'on perçoit comme étant un manque de transparence et d'équité sur le plan de la méthode utilisée par sa direction pour déterminer qui suivra cette formation et pour en définir la forme. Les fréquentes remarques indélicates formulées par des EC au sujet des traitements versés au personnel comparativement aux salaires canadiens, qui ne tiennent pas compte d'autres contraintes de l'existence auxquelles se heurtent les employés recrutés sur place, est un autre sujet de préoccupation soulevé par les ERP.

6.2.11 La Section des ressources humaines a fait des efforts pour veiller à ce que les appréciations du rendement soient à jour; il en manque cependant encore un certain nombre. Pour aider les gestionnaires de programme durant la période d'essai des nouveaux employés, la Section doit rappeler à ces cadres de remplir un formulaire d'appréciation du rendement au milieu (à la fin des six premiers mois) de la période en question. La mission s'inquiète du nombre élevé d'appréciations d'ERP pour lesquelles les notations sont exceptionnelles et désire s'assurer qu'on fait suffisamment montre de rigueur dans le cadre du processus d'appréciation du rendement. Pour se rassurer, elle a créé un comité d'examen des appréciations du rendement devant lequel les gestionnaires doivent fournir des justifications appropriées des notes qu'ils accordent aux ERP.

Recommandations à l'intention de la mission

6.2.12 Il faudrait élaborer pour l'ensemble de la mission une politique sur l'utilisation des heures supplémentaires.

6.2.13 Il faudrait aussi élaborer pour l'ensemble de la mission une politique sur l'utilisation du programme d'apprentissage du japonais.

6.2.14 Il faudrait remplir les formulaires de toutes les appréciations du rendement en suspens.

6.2.15 Les superviseurs des membres du personnel en stage probatoire devraient remplir des formulaires d'appréciation du rendement pour ces employés au milieu de la période d'essai de ces derniers.

Mesures prises par la mission et échéancier

6.2.12 La mission a adopté une politique stricte « d'approbation préalable » pour toutes les heures supplémentaires des EC. Maintenant qu'ils reçoivent des rapports mensuels à jour sur les congés et les heures supplémentaires des EC, les gestionnaires sont mieux en mesure de surveiller l'utilisation des heures supplémentaires et des congés composés. Les incohérences sur le plan de l'utilisation des heures supplémentaires sont davantage le résultat d'approches différentes des agents concernés. On peaufinera néanmoins cette politique au moment de la visite de l'équipe de HRL, en octobre 2004.

6.2.13 Tous les EC reçoivent à leur arrivée un message qui fournit un aperçu de l'allocation pour l'apprentissage du japonais. Des cours de japonais sont offerts à tous les employés pendant les deux premières années de leur affectation et aux agents langue japonaise pendant toute la durée de la leur. Conformément à la priorité accordée à l'apprentissage, cependant, on établit une allocation additionnelle pour les EC qui désirent poursuivre leurs études après les deux premières années s'ils ont prouvé leur engagement à étudier le japonais et on a mis sur pied des cours de groupe pour les conjoint(e)s. Nous avons, en outre, établi qu'il faut offrir une formation linguistique intensive aux agents qui ne peuvent pas encore remplir entièrement leurs fonctions et lancé il y a deux ans un programme d'été d'apprentissage intensif du japonais en collaboration avec un institut spécialisé de formation linguistique. Nous avons cette année affecté des fonds à la fourniture de cette formation aux cinq agents qui ont demandé à suivre le programme. Nous croyons qu'avec ces mesures tous les agents occupant des postes désignés comme étant des postes exigeant la connaissance du japonais et que les EC ayant besoin d'une formation de niveau initiation se voient actuellement offrir autant de cours de langue que notre budget nous permet de leur en fournir.

6.2.14 Nous avons appliqué cette recommandation. Nous avons maintenant achevé de remplir tous les formulaires d'appréciation du rendement.

6.2.15 Nous avons noté cette recommandation. Nous agirons en conséquence pour les futures recrues.

6.2.16 HRL doit achever au cours de la prochaine année financière un examen complet des avantages sociaux. Voici ce qu'il faudrait inclure dans le cadre de cet examen :

  • la politique sur les heures supplémentaires pour le personnel de la RO résidant;
  • la méthode de calcul des frais de stationnement des ERP;
  • le nombre élevé d'échelons salariaux des employés recrutés sur place, qui est actuellement de 23.

6.2.17 Le mot de passe de l'AGCA chargé des ressources humaines qui a accès à Peoplesoft a été donné à la responsable recrutée sur place du suivi des heures supplémentaires et des congés des EC. La mission devrait à nouveau discuter de cette question avec l'AC afin de trouver une solution pour permettre à la responsable en question d'avoir convenablement accès à Peoplesoft sans compromettre la politique sur les mots de passe.

Recommandation à l'intention de la mission

6.2.18 Il faudrait changer le mot de passe de l'AGCA donnant accès à Peoplesoft et faire en sorte qu'il demeure confidentiel.

Mesures prises par la mission et échéancier

6.2.18 Nous avons appliqué cette recommandation.

6.3 Ressources matérielles

6.3.1 Les 47 logements du personnel (LP) de la mission appartiennent au gouvernement du Canada. Vingt-six (26) LP sont situés à l'intérieur du complexe Canada Court. Vingt (20) autres sont regroupés à l'intérieur de trois projets de développement de logements du personnel à l'extérieur (OSD). Le 27e, la Maison Qu'appelle, abrite un ministre. La résidence officielle est une propriété du patrimoine canadien appartenant au gouvernement du Canada qui est située à l'intérieur du complexe susmentionné. Le CDM et les EC l'utilisent énormément pour des cérémonies ou des réceptions. La Section des biens est dirigée par un gestionnaire des biens canadien détaché du ministère de la Défense nationale qui possède une formation technique. Le personnel de la Section, qui dispose d'une expérience limitée en gestion, relève, en pratique, directement de l'AGC. Ce dernier consacre 35 % de son temps à des questions reliées aux biens. Il faut doter le poste de gestionnaire des biens canadien en y nommant cet été un agent de gestion des biens de la mission (AGBM), ce qui devrait réduire le temps que l'AGC consacre aux biens.

6.3.2 La chancellerie offre beaucoup d'espace et est bien entretenue, même s'il faudra y régler au cours des prochaines années un certain nombre de gros problèmes d'entretien et de remplacement d'immobilisations. La Section de l'entretien et de l'exploitation des biens immobiliers (SRSF) a mis en place un plan à long terme d'entretien et de remplacement des immobilisations. La mission doit, cependant, établir des plans à long terme pour les petites immobilisations et l'entretien courant, ce qui devrait constituer une priorité pour le nouvel AGBM.

6.3.3 Le personnel de certains programmes de la mission occupe des locaux dispersés. La Commission canadienne du tourisme (CCT), logée au troisième étage de la chancellerie, devrait déménager sous peu, ce qui permettra d'y rationaliser dans une certaine mesure l'espace. Le personnel d'administration qui travaille au cinquième étage pourrait occuper l'espace vacant, ce qui permettrait à la Section commerciale d'occuper de l'espace additionnel sur cet étage. On pourrait déplacer le commis de la salle des archives du sixième étage au troisième pour lui permettre de mieux aider le gestionnaire des services du personnel et consulaires.

6.3.4 Le promoteur de la construction de l'immeuble de la chancellerie, ***, a conclu un accord cadre avec le gouvernement du Canada. La mission estime qu'il est peut-être possible de réaliser des économies et d'assurer le fonctionnement plus efficace de la chancellerie grâce à cet accord, en particulier sur les plans des services d'entretien, des marchés et du fonds de réserve. Elle aimerait prendre un certain nombre d'initiatives relativement à la gestion de l'immeuble, mais estime que l'entreprise de gestion de ce dernier ou *** ne coopère pas suffisamment à ses efforts pour poursuivre ces initiatives. L'AGC a formulé des inquiétudes à l'AC, lui demandant de porter attention à l'accord susmentionné. La mission a besoin de l'aide et du soutien permanent de SRD pour être en mesure de répondre efficacement aux préoccupations au sujet de l'accord cadre ou de la gestion de la chancellerie.

Commentaire de la mission

6.3.4 L'interprétation de la teneur de l'« accord cadre » pose un défi particulier à la mission. L'interprétation, tout spécialement, par la mission d'un certain nombre des conditions dont un aperçu est fourni ci-dessus diffère relativement de celle de notre associé japonais à cet accord. La mission est cependant incapable de discuter de ces interprétations différentes avec notre associé en raison d'une directive datant de 1998 de SRD qui lui donnait instruction de ne pas entamer avec notre partenaire de discussions susceptibles d'entraîner l'« ouverture » de cet accord. Nous serions heureux d'obtenir l'aide de SRD.

6.3.5 Les LP sont encore relativement neufs et ont surtout exigé jusqu'ici des travaux d'entretien mineurs. Trois préposés à l'entretien s'occupent de la plupart des réparations courantes, tandis qu'on fait appel à des entrepreneurs de l'extérieur pour les problèmes plus complexes.

6.3.6 Les deux ministres de la mission ne sont pas des personnes nommées par décret. L'un des ministres occupe un LP au complexe Canada Court. L'autre occupe la Maison Qu'appelle, un LP appartenant au gouvernement du Canada convenant à des fins personnelles et à celles des programmes. Le ministre précédent n'avait organisé que 11 cérémonies ou réceptions à la Maison Qu'appelle en 12 mois. La mission doit mieux tirer profit de ce précieux actif si elle veut le conserver.

6.3.7 La mission a signé quelques offres à commandes et celles en vigueur se rattachent au processus estival de réinstallation. Nous recommandons dans le présent rapport de déléguer des budgets aux gestionnaires. Il faut établir un certain nombre d'offres permanentes avec des fournisseurs qualifiés si l'on veut que la délégation de budgets aux gestionnaires donne des résultats. La description de poste du commis aux acquisitions devrait refléter cette priorité. Il faudrait, en outre, encourager les fournisseurs à adresser mensuellement leurs factures à la mission pour lui permettre de réduire les coûts de traitement de ces dernières.

6.3.8 La mission achète la plupart de ses appareils électriques et de ses meubles par l'entremise de l'AC. Compte tenu des produits offerts localement et du fait que les produits japonais sont parmi les plus écologiques au monde, la mission devrait étudier à fond la question de l'achat local d'un plus grand nombre de biens.

6.3.9 La mission dépense environ 1,7 million de dollars pour son alimentation en électricité. Il lui faut s'efforcer de réduire ce montant en économisant davantage l'énergie. Les mesures qu'elle doit étudier à fond pour y arriver incluent l'achat d'appareils électriques écologiques et l'examen de l'habitude de faire fonctionner continuellement les escaliers roulants de la chancellerie. La mission a récemment commencé à appliquer une politique consistant à éteindre les appareils d'éclairage de la chancellerie à 20 heures. On pourrait y installer des appareils d'éclairage à capteur dans les aires communes pour permettre au personnel d'y travailler tard et la fin de semaine si le besoin s'en présentait.

6.3.10 La mission devrait s'efforcer davantage de voir à ce que le Plan de gestion des biens de la mission (PGBP) soit correctement établi et soumis chaque année et s'assurer qu'on met à jour au besoin le Système intégré pour la gestion des biens à la mission (SIGBM). Aucune entente ou convention d'occupation ni aucun compte de distribution n'ont été signés depuis que la mission a implanté le système de lecture de codes à barres en février 2001.

Commentaire de la mission

6.3.10 Un AGC stagiaire a entièrement révisé les mises à jour de la base de données du SIGBM en janvier 2003. Lors de la visite des vérificateurs, la base de données du SIGBM, sauf l'information sur les ententes ou les conventions d'occupation, était tout à fait à jour. Même si la mission n'avait pas préparé de PGBM pour 2003, on en a établi un détaillé en 2002 (le premier jamais préparé pour Tokyo et ses missions satellites), qui a été favorablement accueilli par l'AC.

6.3.11 Les préposés aux installations sont très attentifs aux besoins des clients. On a eu tendance récemment à se tourner vers des fournisseurs de services « clé en main » pouvant satisfaire tous les besoins à l'occasion de différents événements, ce qui a réduit la nécessité de s'occuper autant de la supervision de ces derniers et a mené à la facturation en bloc. Rien ne prouve cependant que la direction a examiné la structure de coûts ou les opérations pour veiller à ce qu'on inscrive toutes les dépenses consacrées à appuyer un événement, comme les salaires des ERP, les heures supplémentaires et les frais généraux. La mission doit étudier la possibilité d'établir une structure de coûts à deux niveaux suivant laquelle on facturerait des frais plus élevés aux usagers de l'extérieur qu'à ceux de la mission à qui on alloue une indemnité de représentation. Il faudrait obtenir de l'AC les approbations et les autorisations nécessaires avant de mettre en place cette structure.

6.3.12 On tient des journaux séparés des véhicules pour y consigner leur kilométrage, leur consommation d'essence et leur entretien. Rien ne prouve qu'on rapproche mensuellement les journaux de consommation d'essence et les journaux de kilométrage. On devrait commencer à prendre l'habitude de le faire immédiatement et le commis de la salle des archives, à qui on a récemment confié des fonctions de répartiteur, devrait examiner les journaux de plusieurs mois passés.

6.3.13 Le parc automobile de la mission compte un trop grand nombre de véhicules. Il inclut le véhicule du CDM, quatre berlines, deux minifourgonnettes, deux autobus, une familiale, un camion et une fourgonnette d'entretien, ainsi que deux motocyclettes. Il faut réévaluer la taille de ce parc, parce que la mission ne compte que trois chauffeurs, que l'entretien des véhicules au Japon est dispendieux et qu'il y existe d'autres moyens de transport. La mission devrait examiner la possibilité de vendre une berline, une minifourgonnette, un autobus et une motocyclette.

Recommandations à l'intention de la mission

6.3.14 Le personnel de la Section des biens devrait relever de l'agent des biens canadien et non pas de l'AGC.

6.3.15 Lorsque la CCT déménagera, il faudrait examiner l'utilisation de l'espace afin de regrouper dans la mesure du possible au troisième étage le personnel de la Section de l'administration.

6.3.16 On devrait négocier des offres à commandes avec les fournisseurs. L'un des critères de sélection des fournisseurs devrait être leur disposition à facturer une fois par mois.

6.3.17 Il faudrait réécrire la description de poste du commis aux acquisitions pour refléter la nouvelle importance accordée à la négociation d'accords d'offres permanentes.

6.3.18 On devrait étudier à fond l'idée d'acheter localement des appareils électriques et des meubles.

6.3.19 La mission devrait axer ses efforts sur la réduction de ses coûts d'électricité.

6.3.20 La mission devrait également mettre à jour le SIGBM et s'assurer qu'on établit chaque année le PGBM. Il faudrait établir toutes les conventions ou ententes d'occupation et tous les comptes de distribution et les signer.

6.3.21 On devrait examiner les taux de recouvrement des coûts de la Section des installations en songeant à un système à deux niveaux.

6.3.22 Il faudrait rapprocher et examiner mensuellement les livres de bord des véhicules.

6.3.23 La mission devrait réévaluer la taille de son parc automobile, parce qu'elle ne dispose que de trois chauffeurs et que les coûts d'entretien de ses véhicules sont élevés.

Mesures prises par la mission et échéancier

6.3.14 Nous sommes d'accord. Nous nous employons actuellement à appliquer cette recommandation et nous l'aurons entièrement mise en oeuvre à temps pour le changement d'AGBM en juillet 2004.

6.3.15 Nous sommes d'accord avec cette recommandation et nous sommes en train de la mettre en oeuvre dans la mesure du possible. Il faut noter que l'espace est insuffisant pour regrouper au troisième étage tout le personnel de la Section de l'administration. Un certain nombre d'employés du programme de gestion devra, obligatoirement, demeurer au cinquième étage. La Section financière, en particulier, profite du fait d'être logée au centre, à côté de l'ascenseur du cinquième.

6.3.16 Le nombre de nos accords d'offres à commandes augmente. Un grand nombre d'offres à commandes venait tout juste ou était sur le point d'expirer immédiatement avant la visite des vérificateurs. Nous avions déjà commencé à préparer les demandes de propositions nécessaires et à obtenir de nouvelles offres à commandes dans un certain nombre de domaines. Nous avons maintenant établi un certain nombre d'accords d'offres à commandes, pour des fournitures, des entreprises de déménagement, etc.; nous sommes en train d'en établir d'autres.

6.3.17 Nous avons appliqué cette recommandation.

6.3.18 Nous avons essayé cette méthode dans le passé et obtenu de piètres résultats (avec des fours à micro-ondes et des aspirateurs). Même si nous pouvons effectivement nous approvisionner localement en appareils électriques japonais de marques renommées à des prix inférieurs à ceux en vigueur au Canada, ces appareils ne sont peut-être pas appropriés aux LP canadiens. Pour la plupart des appareils électriques, nous devons nous rendre dans des boutiques spécialisées y acheter des produits qui conviendront à nos appartements. Ces produits ont tendance à être faits sur mesure ou importés sur demande pour des immeubles d'un prix élevé et sont vendus à des prix correspondants. Et puis finalement, le problème, c'est que les appareils électriques vendus localement ne sont souvent accompagnés que de modes d'emploi en japonais. Par conséquent, dans une optique globale des coûts-avantages, respecter l'objectif de nous approvisionner en appareils électriques de la façon la plus efficace et la plus rentable possible ne signifie par nécessairement de les acheter sur le marché local.

6.3.19 Bien des points ont déjà été portés à l'attention de l'AC et sont énumérés à l'intérieur du plan de travail de SRSF. Le problème, c'est qu'ils tendent à nécessiter des investissements initiaux d'un coût relativement élevé et que nous ne nous y attaquons donc pas. Veuillez vous reporter aux détails du PGBM et du plan de travail de SRSF et à une série de suggestions distinctes qui ont été formulées ces trois dernières années, y compris :

  • une étude environnementale par un spécialiste de l'environnement pour définir des mesures d'efficacité énergétique et formuler des recommandations au sujet de moyens qui nous permettront d'apporter des améliorations;
  • le remplacement de tous les ballasts des appareils d'éclairage de la mission (à un coût estimatif de 800 000 $, qu'on pourrait, estime-t-on également, récupérer en quatre ans);
  • l'installation d'un film Mylar sur toutes les fenêtres (une préoccupation reliée autant à la sécurité qu'à l'environnement, à un coût estimatif de 2 millions de dollars);
  • le recâblage de la chancellerie pour tirer profit du programme informatique des systèmes du bâtiment de 130 000 $ (pour lequel une étude a été réalisée);
  • l'installation de capteurs sur les appareils d'éclairage à l'intérieur de la totalité des aires communes, des toilettes et des bureaux;
  • le recâblage du tableau principal de distribution d'électricité du fournisseur de service pour tirer profit d'un rabais de 5 % accordé aux services diplomatiques (à un coût estimatif de 300 000 $, qu'on récupérerait en quatre ans).

La mission a réduit sa consommation d'électricité grâce à un plan suivant lequel les plafonniers des bureaux s'éteignent automatiquement à 20 h tous les jours et toute la fin de semaine, ce qui permet d'économiser des coûts importants.

6.3.20 Nous avons appliqué cette recommandation. Les données du SIGBM et le PGBM ont été mis à jour. Nous sommes en train d'actualiser les conventions ou ententes d'occupation et les comptes de distribution et nous l'aurons complètement fait d'ici à la fin du cycle des rotations de cette année.

6.3.21 Nous sommes en train d'appliquer cette recommandation. Un rapport a été déposé à la fin de mai. Il faut souligner qu'on avait étudié ce point en 2001-2002, mais qu'on avait alors décidé de ne pas établir de système à deux niveaux.

6.3.22 Nous avons appliqué cette recommandation.

6.3.23 Nous sommes d'accord avec cette recommandation. Aucun véhicule neuf n'a été acheté ces trois dernières années (sauf une petite moto que le Groupe de la planification et des opérations d'urgence (GPOU) jugeait nécessaire en cas de tremblement de terre et/ou de situation d'urgence). Nous réduirons la taille du parc automobile à mesure que les véhicules actuels le composant atteindront la fin de leur cycle de vie utile. Nous pouvons utiliser entre-temps des véhicules d'occasion, qui ont une valeur de revente négligeable.

Recommandations à l'intention de SRD

6.3.24 SRD devrait s'assurer qu'on comprend bien les modalités et les conditions de l'accord cadre et que le Ministère tire actuellement pleinement profit de sa teneur.

6.3.25 Le Ministère devrait insister pour recevoir chaque année des états financiers vérifiés du fonds de réserve et chercher activement à en obtenir rétroactivement à 2001.

6.3.26 SRD devrait aider la mission à élaborer des plans à long terme pour le remplacement et l'entretien des immobilisations.

Mesurs prises par SRD et échéancier

6.3.24 Nous sommes d'accord. SRD examinera sa stratégie destinée à surveiller l'application de l'accord cadre afin de mieux appuyer la mission et de s'assurer que les intérêts du Ministère sont à l'heure actuelle correctement servis par cet accord.

6.3.25 SRD dispose des rapports financiers sur la partie excédentaire de Place Canada *** pour les périodes de déclaration s'étendant jusqu'au 31 mars 2004. Il passera un marché avec un cabinet indépendant d'experts comptables afin de faire effectuer une vérification de ces documents pour les périodes financières comprises entre le 1er avril 2000 et le 31 mars 2004.

6.3.26 SRD a un plan quinquennal de remplacement et d'entretien des immobilisations. Il continuera à collaborer avec la mission pour veiller à ce que ce plan soit efficace et respecte les obligations du gouvernement du Canada relativement à sa partie de l'immeuble suivant la définition de l'accord cadre.

6.4 Section des services financiers

6.4.1 La Section des services financiers est bien dirigée par un agent des finances (un FI-03) très compétent qui en gère la fonction. Cet agent a instauré des réunions hebdomadaires, des heures de service précises et une rotation des fonctions à l'intérieur de la Section pour permettre des remplacements efficaces, ce qui a amélioré dans cette dernière le moral et les moyens de traitement. Les comptes de la mission sont bien structurés et il y existe des processus et des systèmes appropriés assurant une bonne séparation des fonctions et des contrôles.

6.4.2 La mission contrôle efficacement son budget de 19,6 millions de dollars (qui inclut Fukuoka et Nagoya) grâce à l'établissement de centres de coûts et d'engagements. La Section traite la documentation comptable pour la mission et pour Osaka, Nagoya et Fukuoka. On y a développé un système d'information pour cadres supérieurs (SICS) qui entre l'information renfermée dans le Système de gestion intégrée (SGI) et télécharge les données budgétaires des gestionnaires à l'intérieur d'un chiffrier électronique d'un format plus facile à lire pour les cadres. Les gestionnaires reçoivent de l'information chaque semaine et la trouvent très utile. Maintenant que le système d'intelligence d'affaires (IA) a été transféré aux missions, la mission doit examiner de quelle façon elle pourrait l'intégrer à ses exigences en matière de rapports afin d'éliminer le système qui lui est particulier.

6.4.3 La mission travaille actuellement avec l'Entretien et le développement des systèmes (SMST) à l'adaptation du SGI aux caractères japonais afin d'utiliser des transferts électroniques de fonds (TEF). L'utilisation des TEF accroîtrait les économies en réduisant le temps consacré à produire et à examiner des virements bancaires effectués manuellement et en épargnant énormément de coûts. La mission traite environ 6 000 virements bancaires annuellement, qui représentent 85 à 90 % des paiements. Comme chaque virement bancaire coûte 800 yen (9,90 $), le passage aux TEF permettra d'économiser 300 yen par virement. Un TEF coûtera 500 yen. Une fois que la mission disposera de moyens de transfert électronique de fonds, il faudra établir une procédure d'examen régulier par l'agent des finances des rapports de TEF. La mission devra aussi veiller à ce que les TEF mensuels fassent partie du rapprochement en fin de mois avec les certifications fournies par le CDM, l'AGC et le comptable.

Recommandation à l'intention de SMFF et de SMST

6.4.4 En collaboration avec la mission, achever l'adaptation du SGI pour que la mission puisse passer à l'utilisation des TEF.

Mesures prises par SMFF et SMST et échéancier

6.4.4 Nous avons mis en oeuvre cette recommandation.

Commentaire de la mission

6.4.4 Nous avons réussi à effectuer notre premier paiement par TEF le 19 mars 2004. SMFF et le Chef, comptes de fournisseurs (SMFS) ont très bien su fournir de l'appui et de l'aide pour faire mettre en place ce système.

6.4.5 La mission a recours à de nombreux distributeurs-fournisseurs, ce qui est coûteux et prend du temps. Elle devrait, afin de réduire les frais bancaires et de réaliser des économies d'échelle, s'efforcer de faire appel à un nombre limité de distributeurs-fournisseurs et négocier avec eux des modalités de paiement qui lui permettront d'effectuer à ces derniers des versements mensuels. Elle a actuellement 800 comptes de distributeur-fournisseur actifs et plusieurs milliers de comptes de distributeur-fournisseur inactifs. On révisera ces comptes inactifs durant le prochain projet de mise à niveau du SGI. La mission a traité 537 transactions en octobre 2003. La Section financière a entrepris le processus de regroupement de factures de certains distributeurs-fournisseurs comme les agents de voyage et a constaté qu'elle économisait des coûts liés aux virements bancaires et du temps en ne payant ces factures qu'une fois par mois.

Recommandation à l'intention de la mission

6.4.6 La mission devrait réduire sa liste de distributeurs-fournisseurs, regrouper ses achats et encourager ses fournisseurs à lui adresser des factures mensuellement, plutôt que pour chaque transaction.

Mesures prises par la mission et échéancier

6.4.6 La mission reconnaît l'importance de cette recommandation et a déjà pris des mesures visant à regrouper les factures de ses distributeurs-fournisseurs et ses achats. La Section de l'administration travaille à l'heure actuelle activement avec diverses autres sections de la mission à assurer le succès continu de cette initiative.

6.4.7 On paie actuellement les factures des services publics de la mission en débitant directement son compte de banque servant expressément à cette fin. Ce compte est ouvert dans le SGI et réapprovisionné chaque mois jusqu'à concurrence d'un montant équivalant aux dépenses prévues. La seule autre forme de paiement acceptée par les fournisseurs concernés est l'argent liquide. Étant donné les sommes importantes en jeu, effectuer des paiements de main à main représente un risque exceptionnellement élevé pour la sécurité.

6.4.8 Les contrôles exercés sur les revenus sont suffisants. On tient un journal de tous les revenus perçus par la Section de la comptabilité et on fournit des reçus officiels pour ces derniers. Ces reçus ne sont cependant pas prénumérotés. La mission pensait, au moment de la vérification, passer de la perception des revenus des services d'immigration dans ses locaux à leur perception complète à la banque. On a ouvert à cette fin un compte de banque séparé qui est inclus dans le SGI.

Recommandation à l'intention de la mission

6.4.9 On devrait utiliser des reçus officiels prénumérotés pour les revenus perçus afin d'améliorer leur suivi et leur contrôle.

Mesures prises par la mission et échéancier

6.4.9 La direction de la mission avait cerné le problème et a appliqué la recommandation en novembre 2003.

6.4.10 On pourrait augmenter le seuil établi pour le Comité d'examen des marchés (CEM) par rapport à son niveau actuel de 6 000 $ (2 500 $ pour les marchés à fournisseur unique et les marchés de services personnels) afin de réduire le fardeau administratif. Il faut analyser les marchés de l'an dernier pour déterminer un seuil approprié. Le CEM devrait continuer à effectuer des vérifications ponctuelles de tous les marchés, indépendamment de leur valeur. Il se peut que la mission désire réexaminer les responsabilités actuelles de l'adjoint (aux affaires économiques et commerciales) du ministre en qualité de secrétaire du CEM afin d'établir s'il s'agit du titulaire du poste le plus indiqué pour cette fonction.

6.4.11 Les demandes de remboursement de dépenses de déplacement et de représentation sont généralement bien formulées, mais nous recommandons d'y apporter un certain nombre d'améliorations. On dispose en général des reçus originaux; dans certains cas, cependant, on joint aux demandes les bordereaux de carte de crédit sans les reçus originaux. Certains reçus n'incluaient aucune traduction. SMFF a mentionné qu'on devait élaborer une politique sur les cas où il faut traduire les factures. Il est possible que la mission désire entre-temps examiner la possibilité d'établir son propre ensemble de lignes directrices. Il faut inscrire les formes d'accueil ou d'hospitalité et les cadeaux reçus. La mission doit s'assurer qu'à la fin de l'année financière ou au moment du départ on inclut des copies des listes d'inventaire des achats en vrac avec les journaux. Les demandes de remboursement de frais de représentation devraient être soumises trimestriellement.

Recommandations à l'intention de la mission

6.4.12 Il faudrait annexer les reçus originaux aux demandes de remboursement de frais de déplacement et de représentation et fournir de brèves traductions des factures des produits et des services reçus.

6.4.13 On devrait inclure avec les comptes rendus des activités de représentation des listes des formes d'accueil ou d'hospitalité et des cadeaux reçus, ainsi que des copies des listes d'inventaire des achats en vrac.

6.4.14 Les demandes de remboursement de frais de représentation devraient être soumises trimestriellement.

Mesures prises par la mission et échéancier

6.4.12 La mission a l'habitude de ne traiter que les paiements reposant sur les factures originales et de veiller à ce qu'on fournisse de brèves traductions des factures sur ces dernières ou sur les formulaires d'entrée des documents.

6.4.13 Nous avons appliqué cette recommandation. La plus récente version des lignes directrices de la mission en matière d'accueil ou d'hospitalité fournit un aperçu des mesures à prendre ou des étapes à suivre.

6.4.14 C'est la procédure normale de la mission, qu'on a communiquée à nouveau à tout le personnel.

Recommandation à l'intention de SMS

6.4.15 Il faudrait élaborer pour les missions une politique sur la traduction des factures et d'autres documents financiers.

Mesures prises par SMS et échéancier

6.4.15 SMSP révisera, en collaboration avec SMFF, la politique ministérielle actuelle de vérification des comptes pour y inclure la « traduction » de documents financiers dans le cadre du processus de vérification dans les missions.

6.4.16 Il faut examiner la politique sur les téléphones cellulaires pour qu'elle reste conforme aux principes modernes de gestion. Afin d'éviter des pertes de temps et des dépenses d'administration à préparer et à traiter de nombreuses demandes individuelles de remboursement, on pourrait dédommager trimestriellement les agents recrutés sur place en établissant un montant fixe, qui serait inclus dans l'indemnité qu'on leur verse avec la paie.

Recommandation à l'intention de la mission

6.4.17 Il faudrait analyser les appels d'affaires que le personnel effectue par téléphone cellulaire afin d'établir une indemnité trimestrielle appropriée pour ses membres qui utilisent le leur.

Mesures prises par la mission et échéancier

6.4.17 Nous avons appliqué cette recommandation. C'est une excellente suggestion, que le personnel de la mission a grandement appréciée.

6.4.18 Diverses sections et personnes à la mission utilisent actuellement plusieurs versions de formulaires, le EXT 52 (Journal d'accueil), par exemple, et différentes formules de demande de remboursement de frais de déplacement. Avec le nouveau site intranet sur les formulaires du Ministère, la mission doit donner instruction à son personnel d'utiliser la version actuelle de tous les formulaires disponibles à partir de ce site. Cette uniformisation des formulaires atténuera le fardeau du personnel d'administration lorsqu'il vérifiera les demandes de remboursement.

Recommandation à l'intention de la mission

6.4.19 Le personnel devrait utiliser les versions de formulaires qui se trouvent sur le site des formulaires du Ministère.

Mesures prises par la mission et échéancier

6.4.19 La mission a commencé à uniformiser la multitude de formulaires utilisés par différents membres de son personnel et apprécie cette recommandation appuyant ces efforts.

6.4.20 L'Association de l'Ambassade du Canada a besoin d'aide en matière de comptabilité pour les opérations de son magasin et liées au « TGIF ». Les dirigeants de l'Association sont des bénévoles élus chaque année. L'inventaire du magasin en est bien tenu. Les dossiers financiers de l'Association indiquant ses recettes et ses dépenses n'ont cependant pas été tenus à jour et on n'a pas préparé d'états financiers pour son magasin. On n'en a pas établi de fin d'année financière. Les EC affectés à Tokyo ont investi dans l'Association au moment de sa création une somme qui était fonction de la classification de chacun d'eux. Les dossiers reliés à ces investissements brillent actuellement par leur absence. On croit que le chef de chancellerie actuel est le seul des premiers EC à avoir investi dans l'Association qui soit encore en poste à la mission. On a émis en 2001 à l'ancien AGC à son départ de la mission un chèque de 600 $ qu'il n'a jamais encaissé. L'inventaire actuel du magasin est évalué à 26 978 $ et le solde de ses deux comptes de banque, à environ 28 000 $. La situation de l'Association est grave et il faut lui accorder toute l'attention nécessaire. Nous suggérons dans un premier temps, puisque le CDM est globalement responsable des opérations de la mission, que l'agent des finances examine l'état des comptes et mette en place des contrôles appropriés.

Recommandation à l'intention de la mission

6.4.21 On devrait établir des contrôles financiers appropriés pour les opérations du magasin et liées au « TGIF ». Il faudrait préparer des états financiers et l'agent des finances de la mission devrait effectuer un examen indépendant des opérations de l'Association.

Mesures prises par la mission et échéancier

6.4.21 Cette recommandation était formulée dans le dernier rapport de vérification. Durant le délai qui s'est depuis écoulé, nous avons fait effectuer deux vérifications intégrées de l'Association par l'un de nos ERP. Étant donné qu'il s'agit d'une organisation bénévole qui n'a pas de rapport hiérarchique avec la Section financière de la mission, faire examiner par l'agent des finances de cette dernière les opérations risque d'entraîner un conflit d'intérêts, parce que cet examen ferait de la mission le responsable du conseil d'administration du magasin. La mission aimerait plutôt faire examiner annuellement les états financiers du magasin par un cabinet indépendant de vérification comptable.

6.5 Technologie de l'information

6.5.1 La Section de la technologie de l'information (TI) est bien gérée et fournit de bons services à sa clientèle. Elle se compose de deux professionnels des technologies de l'information du service extérieur (FSITP), de trois administrateurs de systèmes (AS) et d'un ERP qui se concentre sur le graphisme et le développement de sites Web. Le FSITP principal a apporté récemment un certain nombre d'améliorations à la prestation de services, ce qui a inclus l'établissement d'une « ligne téléphonique spéciale » pour les demandes de service et l'utilisation de REMEDY aux fins de l'inscription de ces dernières. On a consulté le personnel affecté à la TI dans le cadre de l'élaboration de ces nouvelles méthodes de travail.

6.5.2 La Section de la TI est logée au cinquième étage, à l'écart de la Section de l'administration, qui, elle, est au troisième. Nous suggérons à l'intérieur de la section sur les ressources matérielles du présent rapport de regrouper dans la mesure du possible au troisième étage tout le personnel du Programme d'administration.

6.5.3 La Section a participé à la réalisation d'un certain nombre d'initiatives très spécialisées comme la création du Système de gestion des ressources humaines. La mission a récemment financé un nouveau poste d'AS afin d'appuyer ces initiatives. Les AS estiment qu'ils auront besoin d'une formation permanente sur place pour être en mesure de fournir une aide adéquate, en particulier si le prochain FSITP principal ne possède pas une formation technique aussi solide que celle du titulaire actuel du poste. La mission devrait s'assurer d'intégrer ce besoin aux plans de formation individuels.

6.5.4 Aucun plan de travail officiel n'a été établi à l'intérieur de la Section. Un tel plan serait particulièrement utile pour l'établissement d'un calendrier de maintenance à l'intention des autres missions établies au Japon.

6.5.5 La plate-forme SIGNET actuelle ne permet pas d'appuyer des logiciels en japonais ou des logiciels utilisés par le personnel préposé aux services audiovisuels de la Section des installations. La nouvelle plate-forme SIGNET s'attaquera à ces problèmes, mais ne doit pas être transférée avant janvier 2005.

6.5.6 La mission de Tokyo a mis en place en octobre 2003 un script Octel complet, qui a amélioré les opérations au bureau d'accueil et permis à la mission d'éliminer un poste de réceptionniste. Le FSITP subalterne est responsable du script et les deux réceptionnistes ont été formé(e)s pour exécuter une certaine programmation comme la création de boîtes aux lettres.

Recommandations à l'intention de la mission

6.5.7 Le FSITP principal devrait examiner les plans de formation individuels, compte tenu des initiatives récemment prises à la mission.

6.5.8 On devrait élaborer pour la Section un plan de travail qui comprendrait un calendrier des déplacements afin d'assurer des services de maintenance à toutes les missions établies au Japon.

Mesures prises par la mission et échéancier

6.5.7 Nous avons appliqué cette recommandation. Tous les FSITP suivent actuellement la formation exposée dans leur plan de formation.

6.5.8 L'application de cette recommandation est de la compétence du gestionnaire régional des systèmes. La mission ne reçoit pas de fonds pour des déplacements des FSITP à des fins de maintenance dans toutes les missions établies au Japon. Ces déplacements sont financés et gérés par la Direction générale de la gestion de l'information et de la technologie (SXD).

Annexe

Le tableau qui suit indique les aspects de chaque programme qui ont fait l'objet d'un examen destiné à déterminer s'ils étaient conformes aux politiques et aux procédures établies et à en évaluer l'efficience et l'efficacité. On peut se reporter pour chaque programme énuméré aux lignes directrices bien précises en matière de vérification qui figurent sur le site Intranet du Bureau de l'inspecteur général (SIX) où sont indiqués les critères et les procédures détaillés de vérification appliqués durant cette dernière.

Le point de mire et l'étendue du travail effectué sur place reposent sur une évaluation de l'importance relative de l'aspect examiné et du risque s'y rattachant. On s'acquitte de la tâche en communiquant avec les directions générales de l'AC, y compris à l'aide de séances d'information animées par des cadres hiérarchiques et les directions générales fonctionnelles responsables de chacun des aspects énumérés ci-dessous, d'un examen de constatations découlant de vérifications passées et de documents pertinents de l'AC et de la mission et d'une analyse de tendances récurrentes et d'éléments systémiques.

Durant la vérification, on peaufine davantage les éléments et les champs d'enquête de cette dernière à partir de données collectées au moyen d'entrevues avec le CDM et les gestionnaires de programme, d'un questionnaire d'enquête confidentiel qu'on fait remplir à tout le personnel, d'une réunion avec le Comité des ERP, d'entrevues individuelles avec les employés et de résultats d'examens d'autres documents.

L'importance du travail de vérification pour un aspect donné repose donc sur des éléments et de l'information définis et collectés à tous les niveaux, de l'AC, de la direction de la mission et des opérations de cette dernière. Tous les aspects ne reçoivent par conséquent pas une attention égale. On consacre plus de temps et de travail à des éléments matériels et présentant un risque élevé, en particulier à ceux qui intéressent la direction. À l'occasion, en raison des limites de temps ou d'autres facteurs, il est impossible d'étendre la vérification à tous les aspects. Ceux auxquels elle ne s'étend pas sont notés dans la section du rapport sur la portée et les objectifs.

Gestion de la mission

  • Ententes de responsabilité
  • Communications
  • Plans stratégique et opérationnel
  • Relations entre la mission principale et les missions satellites
  • Intégration et coordination des programmes
  • Autres ministères et organismes gouvernementaux
  • Structure des comités
  • Mesure du rendement

Programme des relations générales (politiques, publiques et culturelles)

  • Gestion du Programme
  • Relations avec les médias
  • Planification du Programme
  • Affaires culturelles
  • Rapports politiques
  • Mesure du rendement
  • Rapports économiques

Programme d'expansion internationale des affaires

  • Gestion du Programme
  • Investissements
  • Planification du Programme
  • Sciences et technologie
  • Cadre de la Nouvelle approche
  • Politique commerciale et accès aux marchés
  • Développement du commerce
  • Mesure du rendement

Programme des services consulaires

  • Gestion du Programme
  • Services de citoyenneté
  • Service aux citoyens canadiens
  • Consuls honoraires
  • Traitement des demandes de passeport
  • Admission au Canada

Programme d'administration

  • Gestion du Programme
  • Normes en matière de services
  • Planification du Programme
  • Communications
  • Politiques, systèmes et procédures
  • Mesure du rendement

Ressources humaines

  • Gestion de la fonction ressources humaines
  • Classification
  • Dotation en personnel
  • Rémunération et avantages sociaux
  • Relations de travail
  • Formation et perfectionnement
  • Langues officielles
  • Santé et sécurité
  • Activités liées à des programmes communautaires
  • Importation de produits

Ressources matérielles

  • Plan de gestion des biens de la mission
  • Véhicules officiels
  • Chancellerie
  • Stocks
  • Résidence officielle
  • Gestion du matériel
  • Logements du personnel
  • Installations de loisirs
  • Entretien
  • Aliénations

Services financiers

  • Rapprochements
  • Cadre de contrôle
  • Opérations bancaires
  • Autorisation et paiement de dépenses
  • Comptes de caisse
  • Réception et dépôt d'argent
  • Avances
  • Virements (engagements, ordres internes et commandes permanentes)
  • Petite caisse
  • Recouvrement des coûts
  • Conversion de devises
  • Passation de marchés
  • Représentation

Technologie de l'information

  • Formation
  • Capacité
  • Configuration de l'équipement
  • Contingence et sauvegarde
  • Systèmes
  • Sites Web
  • Service
  • TSP (terminal satellite portatif)

Bureau de l'inspecteur général

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Date de modification :
2008-12-02